Мероприятия по совершенствованию кадровой политики роснефть. Социальная политика организации (на примере компании ОАО "Роснефть")
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 2
Направление развития современного производства, и в частности нефтегазового, наглядно демонстрирует возрастание его наукоемкости, повышение требований к параметрам качества продукции, стремление к инновационным преобразованиям, способствующим выживанию в условиях мирового финансового кризиса и жесткой конкуренции. Устойчивое внедрение всех этих преобразований в производство в наибольшей степени определяется качеством рабочей силы, сплоченной работой коллектива.
Направленность на общий результат
В стратегии управления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровой политикой создаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами, правила игры.
В этом смысле кадровая политика является важным инструментом развития нефтегазодобывающей компании. На микроуровне она определяется как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды .
В широком толковании "кадровая политика - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, наем, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируется и согласовывается с общим пониманием целей и задач организации), набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации" . Это единство таких мер, как обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд . При этом на кадровую политику, на содержание и специфику конкретных кадровых программ и мероприятий влияют факторы двух типов - внешние (по отношению к организации) и внутренние. В свою очередь, внешние факторы могут быть разделены на две группы: нормативные ограничения и состояние на рынке труда.
Центральный аспект, определяющий принципы кадровой политики, - восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий "объект - субъект" в содержании понятия "персонал". Здесь очевидна зависимость решения данной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случае это личностные характеристики первого руководителя и собственника предприятия, их образованность в области экономических, правовых наук, понимание социальной ответственности. Во втором - это внешние и внутренние факторы. Например, степень "исчерпанности" потенциала материальных и финансовых факторов на предприятии, уровень и перспективы развития кадрового потенциала по различным направлениям.
В чем ошибки
В том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов:
Неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология "уравниловки" еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда - это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия;
Несоответствие работника занимаемому месту. Избыточное предложение труда и протекционизм - факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто работника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые "выгодные" должности недоступны для лиц, не имеющих протекции;
Неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это, в свою очередь, серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе;
Отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия. Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи;
Недостаточно отлаженный баланс "права - обязанности (ответственность)" в том, что касается деятельности руководителей различных уровней. Зачастую руководитель не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.
Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников . Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С одной стороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решение экономических проблем - это вопрос выживаемости, с другой - каждая отдельная личность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей. Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждый сотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива.
Как совокупный работник трудовой коллектив должен, во-первых, обеспечивать качество своей продукции, управлять издержками, нацеливаться на достижение рентабельности. Во-вторых, в целях собственного выживания постоянно внедрять новшества, сознавая при этом, что инновационный процесс может включать в себя одновременно созидательные и разрушительные моменты. В-третьих, достигать солидарности членов трудового коллектива и реализовывать потенциал каждого сотрудника.
С точки зрения отдельного работника можно говорить о его ожиданиях удовлетворить свои потребности на основе демократичного управления, развить и реализовать свои способности. В свою очередь, удовлетворение указанных потребностей, соблюдение оптимального баланса "совокупный работник - отдельный работник" может быть обеспечено в том случае, если мнение отдельных членов трудового коллектива будет реально учитываться при разработке и реализации социально-экономических планов.
С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика :
Обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников;
Создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.
Условия и этапы формирования кадровой политики
При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Важнейшие условия, которые необходимо учитывать при формировании кадровой политики, показаны на рис. 1. Формирование кадровой политики в области использования персонала предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате и стимулировании его труда, определение характера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления). Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и технике безопасности, а также определяются принципы и подходы к решению (и предотвращению возникновения) конфликтных ситуаций.
Важнейшие условия, которые необходимо учитывать
при формировании кадровой политики
┌────────────────┐ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ │ │ Соответствие кадровой политики предприятия │
│ ├────>│ государственной социально-экономической политике,│
│ │ │ правовым и общественным нормам │
│ │ │Рассмотрение человека в единстве технологического,│
│ ├────>│ экономического, социального, организационного, │
│ │ │ демографического и др. аспектов развития как цели│
│ │ │ и как средства этого развития │
│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ Важнейшие ├────>│ Учет временного горизонта планирования │
│условия, которые│ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ необходимо │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ учитывать │ │ Ориентация на достижение максимально возможных │
│при формировании├────>│ показателей работы в сочетании с реализмом │
│ кадровой │ │ кадровой политики │
│ политики │ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ ├────>│ Сочетание в кадровой политике стратегических │
│ │ │ и текущих целей и средств их достижения │
│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ ├────>│ Обеспечение демократизма, гласности и динамизма │
│ │ │ кадровой политики │
│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ ├────>│ Сбалансированность в кадровой политике │
│ │ │ стимулов к карьере и ответственности работников │
└────────────────┘ └──────────────────────────────────────────────────┘
В целом процесс формирования кадровой политики может состоять из следующих этапов, схематично показанных на рис. 2.
┌────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Этапы формирования кадровой политики │
│ Формулирование общих целей и принципов работы с персоналом │
│ в соответствии с целями и ценностями организации │
└───────────────────────────────┬────────────────────────────┘
┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┐
│ Построение процедур и операций кадровых технологий │
└───────────────────────────────┬────────────────────────────┘
┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┐
│Отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний,│
│ умений и навыков персонала │
└───────────────────────────────┬────────────────────────────┘
┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┐
│ Оценка эффективности проведенных мер │
└────────────────────────────────────────────────────────────┘
Кадровая политика в области развития персонала предполагает определение позиций предприятия в отношении обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников. Сюда же относится и разработка основ социального обеспечения персонала предприятия, определяющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры.
Если говорить о путях реализации кадровой политики, то они осуществляются по направлениям деятельности, соответствующих основным этапам формирования, развития и использования кадрового потенциала как показано в табл. 1.
Таблица 1
Пути реализации кадровой политики
нефтегазодобывающей компании
|
Направления |
Мероприятия в рамках управления кадровым потенциалом |
|
|
Планирование |
Расчет количественной и качественной потребности |
|
|
Набор |
Отбор источников, через которые будет производиться |
|
|
Оценка |
Формулирование целей оценки и аттестации. Выделение |
|
|
Разработка |
Разработка принципов стимулирования, структуры |
|
|
Обучение |
Определение реальной потребности персонала в обучении. |
|
|
Оценка |
Определение критериев оценки эффективности трудовой |
|
|
Ротация кадров |
Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. |
|
|
Подготовка |
Подготовка программ формирования резерва |
|
|
Сокращение |
Определение целей и степени необходимости |
Обозначение условий формирования и путей реализации кадровой политики позволяет определить набор необходимых мероприятий для управленческого воздействия, но никоим образом не характеризует их внутреннее содержание. В общем, модель кадровой политики предприятия определяется его стратегией и стилем управления первых руководителей. В том случае если предприятие ставит перед собой амбициозные цели, то, на наш взгляд, необходимо придерживаться принципиального положения: кадры предприятия - это ценный ресурс, в который необходимо инвестировать средства для достижения стратегических целей предприятия, и в том числе сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном временном горизонте.
Некоторые направления кадровой политики
нефтегазовой компании
Рассмотрим, какие мероприятия осуществляются в ОАО НК "Роснефть" и его дочернего предприятия ОАО "Грознефтегаз" в рамках такого направления, как "Обучение и развитие персонала". Причем следует отметить, что все направления взаимоувязаны, и если речь идет об обучении и развитии, то это значит, что результат мероприятий направлен и на планирование кадрового состава, и на набор персонала, и на разработку мотивационного механизма, и на оценку трудовой деятельности, и т.п.
Первоочередной задачей кадровой политики является повышение общего профессионального уровня сотрудников путем воспитания своих собственных специалистов. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень всех категорий сотрудников и усилить их личную мотивацию. Для более эффективной реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам "Роснефть" предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.
Также реализуется программа корпоративного MBA "Международный бизнес в нефтегазовой отрасли" совместно с норвежским институтом Bodo Graduate School of Business и МГИМО(У) МИД России, а совместно с ведущим специализированным вузом страны РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина реализуются программы дополнительного профессионального образования с присвоением квалификаций "Менеджер нефтегазового предприятия" и "Специалист по техническому контролю за строительством и эксплуатацией скважин (буровой супервайзер)". "Роснефть" также активно сотрудничает с ведущими отраслевыми научно-исследовательскими центрами, в том числе принадлежащими компаниям Schlumberger, Halliburton и Baker Hughes, что позволяет привлекать и удерживать профессионалов в Компании, а также повышать их мотивацию. Всего в 2007 г. 62 582 сотрудника НК "Роснефть" повысили квалификацию и прошли профессиональную переподготовку, что в три раза превышает показатель 2006 г., а в 2008 г. количество таких сотрудников составило уже почти 75 000.
Планируя свое развитие, НК "Роснефть" стремится привлекать молодых талантливых сотрудников и уже сегодня заботится о тех, кто придет на работу через пять - десять лет. В Компании создана программа до вузовской подготовки в рамках специализированных "Роснефть-классов". Основной их задачей является качественное обучение школьников по базовым предметам и ориентация их в будущем на работу в Компании. В 2007 г. создано 34 "Роснефть-класса" в 18 городах присутствия Компании, с общим количеством 846 школьников, а 2008 - 2009 учебный год должны окончить еще 1125 талантливых школьников.
Таким образом, Компания обеспечивает себе значительный кадровый резерв. Всего на содержание "Роснефть-классов", сотрудничество с высшими учебными заведениями страны и поддержку образовательной инфраструктуры в 2007 г. было направлено 96 млн руб. (4 млн долл.).
ОАО "Грознефтегаз", дочернее предприятие ОАО "НК "Роснефть", участвует в реализации кадровой политики, принятой в холдинге. В рамках этой политики предусмотрено создание высокопрофессионального коллектива, развитие высокой корпоративной культуры.
В перспективе в Обществе планируется введение одного из приоритетных направлений корпоративной кадровой политики Компании - наставничества. Наставничество - это работа, индивидуально проводимая сотрудниками компании с молодыми специалистами в течение трех лет их работы в Компании после окончания вуза.
Адаптация молодых кадров и закрепление их на производстве в данное время осуществляется путем создания нормальных социально-бытовых условий для профессионального, карьерного роста: условия работы персонала, в том числе и на месторождениях, отвечают современным требованиям, а для молодых сотрудников предусматривается еще и предоставление кредита на приобретение жилья на льготных условиях.
В ближайшее время планируется создание Совета молодых специалистов - для повышения деловой активности молодежи, для оказания помощи в освоении производства, способствования профессионального роста и создания условий для адаптации и закрепления молодых специалистов на предприятии.
Работа с молодыми специалистами и работниками на предприятии ведется в соответствии с:
Стандартом по работе с молодыми специалистами в ОАО "НК "Роснефть", утвержденным и введенным в действие протоколом Правления ОАО "НК "Роснефть" от 29.08.2005 N 26.
Целевой программой "Подготовка кадров ОАО "Грознефтегаз" на 2007 - 2012 гг.
Планом работы с молодыми сотрудниками на 2007 - 2008 гг., утвержденным генеральным директором Общества.
В помощь молодым специалистам, в целях обеспечения профессиональной и социальной адаптации в ОАО "Грознефтегаз" проводится вводный семинар для молодых специалистов Общества по теме "Адаптационный курс для молодых специалистов". В октябре прошлого года, когда он проходил впервые, в нем принял участие 21 человек.
У молодых сотрудников ОАО "Грознефтегаз" существует отличная возможность внести свой вклад в модернизацию производства. С этой целью проводятся научно-технические конференции, которые показывают, что в ряды специалистов Общества пришли люди думающие, грамотные, энергичные и мыслящие нестандартно. В октябре 2007 г. проведена первая научно-практической конференции молодых специалистов ОАО "Грознефтегаз". Для участия в данной конференции, наряду с молодыми специалистами Общества приглашались студенты 4 - 6 курсов Грозненского нефтяного института им. акад. М.Д. Миллионщикова.
По результатам внутренней научно-технической конференции ОАО "Грознефтегаз" были отобраны лучшие работы молодых специалистов, а их авторы-разработчики были направлены для защиты своих работ на конференцию в ОАО "НК "Роснефть" в Москву, где собрались лучшие представители молодых специалистов всех дочерних обществ.
Результатом участия грозненцев в первой научно-технической Конференции в НК "Роснефть", которая проходила в мае 2006 г. в Москве, стало одно призовое место - третье. Несомненно, молодежь - та движущая сила, в которой заложена основа процветания общества. Возможность проявить инициативу и реализовать перспективные идеи - залог развития как отдельно взятого сотрудника, так и Общества в целом. А это одно из приоритетных направлений деятельности акционерного общества Грознефтегаз.
Такое конкурентное преимущество, как уровень компетенций сотрудников, обладает такими характеристиками, что в лучшем случае можно говорить о текущем соответствии навыков персонала потребностям предприятия. В любой данным момент времени имеются новые ориентиры развития, которые наверняка потребуют изменения "качества" кадрового потенциала. В некотором смысле стратегические качественные характеристики персонала остаются недостижимыми, поскольку знания и компетенции устаревают и в долговременном аспекте так ли иначе претерпевают изменения.
Литература
1. Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. - 2006, N 9, с. 143.
2. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.А. Еремина. - М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 1998.
3. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2000. - 300 с.
4. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 120.
И.Симонова
профессор
кафедры управления трудом и персоналом
РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина
М.Эскерханов
Генеральный директор
ОАО "Грознефтегаз"
Подписано в печать
Главный актив Компании - это высокопрофессиональный персонал, мотивированный на эффективную работу в непростых реалиях сегодняшнего дня.
Списочная численность и структура персонала обществ группы
На 31.12.2014 списочная численность Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть» составила 249 тыс. человек. Основные причины увеличения численности Компании - приобретение новых активов, а также развитие производства.
Средний возраст сотрудников Компании практически не изменился и составил 39,4 г. (на конец 2013 г. - 39,2).
Руководящие должности занимали 31,7 тыс. сотрудников (на конец 2013 г. - 29,1). При этом доля работников, относимых к категории «Руководители», на 31.12.2014 практически не изменилась по сравнению с 31.12.2013 (12,8%) и составила 12,7% от общей списочной численности на 31.12.2014.
Повышение эффективности персонала
Один из ключевых приоритетов Компании - повышение эффективности и производительности труда во всех сферах деятельности. Для реализации этой задачи в 2014 г. начата работа по разработке и утверждению метрик производительности труда по всем основным бизнес-направлениям деятельности Компании, которая будет продолжена и в 2015 г.
С целью роста эффективности бизнеса путем развития и внедрения многочисленных инициатив снизу вверх в обществах блока «Нефтепереработка и нефтегазохимия» разработана и внедрена программа мотивации работников за разработку мероприятий по системе непрерывных улучшений.
Для повышения мотивации и ответственности работников за результаты труда разработана и внедрена единая унифицированная целевая концепция системы текущего (ежемесячного) премирования работников обществ блока «Нефтепереработка и нефтегазохимия».
В целях повышения кадрового потенциала Компании в 2014 г. сформирован кадровый резерв на целевые позиции 1-го эшелона управления ОАО «НК «Роснефть», который включает в себя более 400 резервистов. В 2014 г. отбор кандидатов в кадровый резерв осуществлялся на кадровых комитетах, сформированных по основным направлениям бизнеса и поддерживающим функциям. Кадровые комитеты, возглавляемые топ-менеджментом Компании, являются коллегиальными органами и призваны усилить вовлеченность руководителей в формирование, развитие и продвижение кадрового резерва.
В целях повышения эффективности управления, прозрачности деятельности разработана, утверждена и внедрена типовая организационная структура обществ нефтепродуктообеспечения (региональных продаж), осуществлено объединение розничных активов в Московском, Ростовском и Санкт-Петербургском регионах. Операционная деятельность в данных регионах ведется едиными управленческими командами.
В 2014 г. в Компании стартовал проект по созданию единого шаблонного решения по учету персонала и расчету заработной платы на базе единой информационной платформы.
После завершения опытно-промышленной эксплуатации системы планируется ее постепенное тиражирование на все основные Общества Группы. Выгодами столь масштабного проекта будут:
снижение рисков утечки персональных данных за счет проведения в тиражируемых решениях комплекса системных мероприятий по их защите;
построение единой системы управления методологией бизнес-процессов управления персоналом и расчета заработной платы в рамках всей Компании, возможность сквозного контроля выполнения требований трудового законодательства и ЛНД Компании;
стандартизация сквозных бизнес-процессов Компании в области управления персоналом и расчета заработной платы;
оптимизация рутинных кадровых процессов (в т.ч. формирования отчетности), уменьшение трудозатрат на обслуживание процессов управления персоналом и расчетов по заработной плате.
На производственной площадке
Система обучения и развития персонала
Корпоративная система обучения и развития персонала ОАО «НК «Роснефть» направлена на решение следующих стратегических задач:
обеспечить уровень профессионально-технической компетентности сотрудников, соответствующий текущей и перспективной потребности бизнеса Компании;
усилить управленческие компетенции Компании, в том числе за счет развития внутреннего кадрового резерва;
обеспечить стратегические проекты Компании подготовленным персоналом;
выполнить обязательные государственные требования к уровню подготовки персонала топливно-энергетического комплекса, нацеленные на обеспечение качества и безопасности на производстве;
обеспечить необходимый уровень компетентности всех работников Компании, задействованных в корпоративной системе управления промышленной безопасности и охраны труда.
В 2014 г. проведено 261,2 тыс. чел.-курсов обучения по всем направлениям бизнеса и видам обучения, в том числе 22,3 тыс. чел.-курсов корпоративного обучения.
Среди программ корпоративного обучения, проведенных в 2014 г., особое место занимают программы подготовки кадров под стратегические проекты Компании.
Добыча на шельфе
Завершено обучение 12 буровых супервайзеров по программе дополнительного профессионального образования «Морской буров И. М. Губкина, включая преддипломную стажировку в компании Stena Drilling в г. Абердин (Великобритания), с получением международных сертификатов и допусков, необходимых для ведения профессиональной деятельности на шельфе. Выпускники программы ротируются в периметре Компании из обществ, осуществляющих добычу нефти на суше, в шельфовые проекты.
Начато обучение 36 специалистов по программе профессиональной переподготовки «Освоение морских нефтегазовых месторождений» в РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина.
С сентября 2014 г. в рамках Соглашения о стратегическом сотрудничестве с МГУ имени М. В. Ломоносова стартовали две инновационные программы профессиональной переподготовки «Нефтегазовая геология шельфов Российской Федерации» и «Охрана окружающей среды при освоении морских месторождений нефти и газа». К обучению приступили 36 специалистов Компании.
Проведено обучение по программам «Основы техники безопасности на шельфе, обучение действиям в условиях чрезвычайных ситуаций» с получением международного сертификата BOSIET; «Управление скважиной при бурении c наземным или подводным ПВО» и др. (всего более 20 курсов для 160 работников Компании).
Начата работа по созданию на базе РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина Центра морского бурения, оснащенного специализированным технологическим оборудованием. Центр станет базовой площадкой подготовки специалистов шельфовых проектов Компании.
Трудноизвлекаемые нефти
Организовано обучение по 30 программам, включая международные конференции и форумы, по методам увеличения нефтеотдачи, освоению запасов горизонтальными скважинами и боковыми стволами, технологиям интенсификации добычи, методам увеличения эффективности поиска и оценки месторождений, геологии и разработке месторождений с трудноизвлекаемыми запасами и т.д.
Технологии переработки нефти
Проведено 26 программ корпоративного обучения для более чем 350 руководителей и специалистов блока «Нефтепереработка и нефтехимия».
Проведено 7 стажировок (38 чел.) на заводах СП ROG в Германии, а также НПЗ в Финляндии, Испании.
Локализация техник и технологий
В рамках Соглашения о стратегическом сотрудничестве между ОАО «НК «Роснефть» и General Electric (GE) организовано обучение сотрудников НК «Роснефть» с привлечением преподавателей корпоративного университета GE «Кротонвилл» по лидерству, развитию внутренней мотивации, техническим решениям компании GE в области: газовых турбин, поршневых и центробежных компрессоров и оборудования для сжижения природного газа.
Проведен мониторинг вузов и учреждений СПО, осуществляющих подготовку кадров для проектов судостроения, судоремонта и эксплуатации судов.
Традиционно Компания прикладывает серьезные усилия к развитию внутреннего ресурса обучения, ставя задачу накопления и распространения знаний внутри Компании и развития собственной учебно-тренинговой базы на уровне международных стандартов.
В 2014 г. обеспечена координация и методологическая поддержка проектов по развитию учебно-тренинговой базы в регионах: проектирование, строительство, ремонт и оснащение (59 учебных площадок); 13 Обществами Группы приобретено 28 технологических тренажерных комплексов (добыча - 7, НПЗ - 21), подготовлено 130 тренеров-инструкторов для обучения на тренажерах.
В целях обеспечения отработки практических навыков эксплуатационного персонала опасных производственных объектов разработана и утверждена руководством Компании Программа оснащения учебно-тренинговой базы Обществ Группы блока «Нефтепереработка и нефтехимия» технологическими тренажерами на период 2014–2020 гг. (в рамках Программы модернизации НПЗ). Программа предусматривает приобретение 167 тренажерных комплексов для 15 заводов.
Сняты и смонтированы учебные фильмы для обучения рабочих по профессиям: «Нефтегазодобыча» - 20 фильмов; «Нефтепереработка и нефтехимия» - 35 фильмов.
Обучено 215 внутренних тренеров, в том числе 84 тренера для ведения обучения в рамках целевой программы «Школа мастеров».
Обучено 328 наставников рабочих по программе «Мастерство наставника». Подготовлена и передана наставникам Обществ Группы книга «Опыт наставника» для самообучения.
Разработан и издан Приказ ОАО «НК «Роснефть» «О системе внутреннего корпоративного обучения сотрудников Компании», нацеленный на внедрение и поддержку внутреннего обучения в центальном аппарате Компании и Обществах Группы, систематизацию, сохранение и передачу профессиональных знаний, мотивацию корпоративных преподавателей и тренеров.
В Компании идет непрерывный процесс совершенствования системы компетентностной оценки всех категорий персонала. Данная система способствует решению значимых бизнес-задач Компании:
планирование обучения и развития персонала Компании;
отбор сотрудников в Кадровый резерв и экспертные сообщества;
отбор талантливой молодежи;
обеспечение руководства актуальной информацией об уровне развития компетенций для принятия кадровых решений при приеме на работу и повышении в должности.
Для оценки сотрудников используются передовые методики, действующие в крупнейших международных компаниях, - тестирование, личностные опросники, интервью по компетенциям, центры оценки, деловые оценочные игры, 360° и др. Результаты оценочных процедур учитываются при формировании индивидуальных планов развития и ложатся в основу планирования мероприятий по обучению и развитию сотрудников Компании.
Так, в 2014 г.:
проведены оценочные мероприятия в периметре Компании для 12 465 чел.,
осуществлена работа по отбору инструментов прогнозирования поведения работников в нештатных производственных и аварийных ситуациях. Внедрение инструментов запланировано на 2015 г.
Кроме того, ведется работа по обновлению Модели корпоративных и управленческих компетенций с учетом опыта и лучших практик зарубежных и российских нефтегазовых компаний в этой области.
В рамках целевого инновационного проекта «Внедрение компетентностного метода оценки и развития персонала во всех сегментах бизнеса Компании» (проект рассчитан до 2016 г.) совместно с РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина, ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский Томский политехнический университет» и ведущими консалтинговыми компаниями России проводится работа по формированию корпоративной системы оценки и развития персонала по компетенциям. В 2014 г. проведена пилотная оценка для персонала блоков бизнеса «Нефтепереработка», «Добыча», «Шельфовые проекты». В рамках пилотного внедрения системы в 2014 г. прошли оценку 900 работников Компании. Продолжается разработка компетенций для блоков «Нефтепродуктообеспечение», «Логистика и транспорт», «Материально-техническое обеспечение», «Капитальное строительство», «Экономика и финансы», «Организация закупок».
ОАО «НК «Роснефть» - участник государственного проекта по разработке отраслевых профессиональных стандартов.
Совместно с НП «Национальный институт нефти и газа» разработаны 9 отраслевых профессиональных стандартов для блока «Нефтегазодобыча» и переданы в Минтруда России для их утверждения в установленном порядке. 27.11.2014 министром труда и соцзащиты подписан приказ об утверждении одного из девяти разработанных стандартов - «Буровой супервайзер в нефтегазовой отрасли».
Компанией рассмотрены 30 проектов профессиональных стандартов, размещенных на общественное обсуждение на сайте Минтруда России, включая «Методические рекомендации по применению профессиональных стандартов».
Молодежная политика Компании
Молодежная политика ОАО «НК «Роснефть» ориентирована на решение следующих ключевых задач:
обеспечить формирование молодого внешнего кадрового резерва Компании из числа лучших выпускников школ, мотивированных к получению качественного профессионального образования и трудоустройству в Компанию;
обеспечить приток в Компанию необходимого количества перспективных молодых специалистов из числа лучших выпускников вузов с уровнем подготовки, соответствующим требованиям бизнеса Компании;
обеспечить эффективную работу молодых специалистов посредством ускорения их адаптации, развития профессиональных и управленческих навыков, вовлечения в инновационную, научно-исследовательскую и проектную деятельность;
обеспечить поддержку государственной политики в области профессионального образования и подготовки инженерных кадров.
«Роснефть-класс», г. Ачинск
Корпоративная система непрерывного образования ОАО «НК «Роснефть» «Школа - ВУЗ - предприятие»
Формирование внешнего кадрового резерва начинается в старших классах общеобразовательных школ. В лучших школах в стратегически важных регионах присутствия Компании осуществляют свою деятельность 10-е и 11-е «Роснефть-классы», открытые при поддержке Обществ Группы.
В 2014 г. действовало 87 «Роснефть-классов» в 43 городах России в Южном, Северо-Кавказском, Приволжском, Северо-Западном, Уральском, Сибирском и Дальневосточном федеральных округах. Впервые «Роснефть-классы» были открыты в городах Бузулук, Бугуруслан, Нягань, Нижневартовск, Новый Уренгой. Общее количество учащихся - 2050 человек.
Высокое качество образования в «Роснефть-классах» обеспечивается за счет углубленных программ в школе и организации дополнительного образования по профильным предметам с привлечением преподавателей вузов-партнеров, ежегодным проведением семинаров по повышению квалификации для учителей, работающих в «Роснефть-классах». В 2014 г. на базе МГУ им. М. В. Ломоносова повысили квалификацию 35 учителей физики, 52 учителя математики и 41 директор школы.
В «Роснефть-классах» активно проводится профориентационная работа. Для учащихся 10-х классов в 2014 г. проведены 9 профориентационных семинаров «Лестница к успеху» (1030 участников из 46 школ). Разработан и выпущен справочник о профессиях и специальностях нефтегазовой отрасли «Быть нефтяником хочу».
Работа по формированию внешнего кадрового резерва продолжается в высших учебных заведениях.
ОАО «НК «Роснефть» и дочерние Общества Группы сотрудничают на основе долгосрочных комплексных соглашений с 34 вузами страны, 13 университетов имеют статус стратегических партнеров. В 2014 г. были заключены 5 соглашений о сотрудничестве с вузами. Подписание 3 соглашений: с МГИМО МИД РФ, РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина и Санкт-Петербургским академическим университетом - состоялось в рамках ХVIII Петербургского международного экономического форума. Новыми партнерами «Роснефти» стали Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова и Морской государственный университет им. адм. Г. И. Невельского.
С целью поддержки одаренных студентов ОАО «НК «Роснефть» и Общества Группы выплачивают лучшим из них корпоративные стипендии. В 2014 г. было установлено и выплачивалось 508 стипендий. Стипендиаты Компании получают преимущественное право приема на практику в Общества Группы НК «Роснефть» и последующее трудоустройство на предприятия Компании.
В рамках программы международного сотрудничества в 2014 г. были внедрены новые форматы подготовки иностранных специалистов в вузах-партнерах для работы в совместных проектах с Кубой, Венесуэлой, Монголией с прохождением практики на предприятиях Компании - 45 чел.
Работа с молодыми специалистами - один из приоритетов кадровой политики Компании. Основными направлениями работы с молодыми специалистами являются:
адаптация молодых специалистов на предприятии;
наставничество;
вовлечение молодых специалистов в инновационную деятельность, привлечение их к решению производственных задач;
выявление и развитие молодых специалистов с высоким научно-техническим и лидерским потенциалом;
обучение и развитие молодых специалистов.
В 2014 г. в периметре Компании работало 3 324 молодых специалиста в 88 Обществах Группы. В рамках программы обучения молодых специалистов и наставников МС реализован 5 071 чел.-курс по программам развития профессионально-технических и управленческих компетенций. 1 862 молодых специалиста приняли участие в научно-технических конференциях НК «Роснефть», 92 человека стали победителями итоговой межрегиональной конференции. 80 лучших проектов участников конференции рекомендованы к внедрению.
Для выявления и развития перспективных молодых специалистов и формирования молодого кадрового резерва Компании проведены оценочные игры и двухмодульное обучение наиболее перспективных специалистов. По результатам оценочных процедур и обучения 69 человек из 42 Обществ Группы рекомендованы к включению в Кадровый резерв Обществ.
С целью обеспечения кадровой защищенности Компании и подготовки высококвалифицированных инженерных кадров для блока «Разведка и добыча» в 2014 г. разработана и утверждена комплексная Программа планирования карьеры и развития молодых инженерных кадров блока «Разведка и добыча» на 2015–2025 гг.
Социальное партнерство и социальные льготы сотрудникам
В 2014 г. большинство Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть» провели переговорный процесс с профсоюзными организациями и приняли на новый срок коллективные договоры, сформированные на основе новой, качественно улучшенной версии шаблона «Типовой коллективный договор».
Формат Типового коллективного договора позволяет обществам самостоятельно расставлять приоритеты в развитии социального обеспечения работников и определять оптимальный перечень льгот, гарантий и компенсаций, которые могут быть обеспечены финансовым состоянием предприятия.
При этом Компания ведет постоянную работу по совершенствованию Типового коллективного договора. Выстроенные партнерские взаимоотношения с Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО «НК «Роснефть» делают эту работу максимально конструктивной - на рабочих встречах обсуждаются предложения обеих сторон, по результатам которых в Типовой коллективный договор вносятся изменения и улучшения, наиболее востребованные трудовыми коллективами.
Также в 2014 г. ОАО «НК «Роснефть» приняла активное участие в работе Отраслевой комиссии по разработке соглашения по организациям нефтяной и газовой промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса РФ на 2014–2016 гг. Учитывая важность Отраслевого соглашения, Компания продолжает работу по возможному присоединению к нему Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть» на особых условиях.
Социальные программы
29,8 млрд руб. -общие расходы на реализацию социальных программ Компании в 2014 г.
Структура расходов по основным направлениям социальной политики в 2014 г. (млрд руб.)
Основные социальные программы Компании направлены на обеспечение безопасных и комфортных условий труда, поддержку и продвижение здорового образа жизни, улучшение жилищных условий и качества жизни сотрудников и их семей, материальную поддержку ветеранов и пенсионеров.
Корпоративное пенсионное обеспечение и социальная поддержка ветеранов
В целях повышения уровня социальной защищенности работников при выходе их на пенсию с 2000 г. в НК «Роснефть» действует корпоративная пенсионная программа. Помимо трудовой пенсии, выплачиваемой государством, каждый работник Компании при выходе на пенсию может получить две негосударственные пенсии:
корпоративную пенсию, сформированную за счет средств работодателя;
индивидуальную пенсию, сформированную за счет собственных средств путем заключения договоров индивидуального пенсионного обеспечения.
В рамках развития Проекта социальной поддержки ветеранов Компании проведена работа по включению в него 3,3 тысячи ветеранов новых активов Компании с выплатой им корпоративных пенсий через НПФ «НЕФТЕГАРАНТ».
В 2014 г. в рамках утвержденного бизнес-плана Компания перечислила ветеранам Обществ Группы более 315 млн руб. на оказание материальной помощи к праздникам, для оплаты санаторно-курортного лечения, решения других жизненно важных вопросов.
Корпоративные жилищные программы
Одним из важных направлений социальной политики НК «Роснефть» является обеспечение жильем работников Обществ Группы Компании.
Комплексная жилищная программа, включающая в себя ипотечное кредитование, строительство жилья, предоставление служебных квартир, реализуется в Компании с 2005 г. Только в 2014 г. в рамках корпоративной ипотечной программы улучшили свои жилищные условия 880 семей сотрудников Компании (в 2013 г. - 783 человек).
В ряде регионов, где рынок жилья только получил свое развитие (гг. Грозный, Ачинск, Комсомольск-на-Амуре и др.), для его поддержания и создания благоприятных условий труда Компания строит жилье для своих сотрудников. В этих регионах жилье работникам предоставляется на условиях корпоративной ипотеки или в качестве служебного жилья.
Условия труда и отдыха на производстве
В НК «Роснефть» разработаны типовые стандарты, направленные на улучшение производственных и социально-бытовых условий труда работников, установлены единые требования к организации питания работников.
В 2014 г. во всех регионах деятельности Компании функционировали 78 вахтовых поселков, обеспечивающих проживание более 20 тыс. работников Обществ Группы и подрядных организаций. Затраты на развитие и обустройство действующих вахтовых поселков и опорных баз составили 2,4 млрд рублей.
Бассейн в г. Нефтеюганске (ХМАО) сдан в эксплуатацию в 2014 г.
Охрана здоровья и личное страхование
НК «Роснефть» уделяет постоянное внимание реализации мероприятий по охране здоровья и личному страхованию персонала, включая:
оказание медицинской помощи на производственных объектах и в вахтовых поселках Компании;
добровольное медицинское страхование, обеспечивающее предоставление работникам квалифицированного медицинского обслуживания дополнительно к объемам, гарантированным программами обязательного медицинского страхования граждан;
обеспечение работников санаторно-курортным, реабилитационно-восстановительным лечением и оздоровлением;
проведение профилактических мероприятий (вакцинация, диспансеризация) по предупреждению и снижению заболеваемости персонала;
организацию и проведение спортивно-оздоровительных мероприятий, развитие культуры здорового образа жизни и т.д.
В 2014 г. приоритетным направлением являлось развитие системы производственной медицины на предприятиях Компании. Разработаны проекты современных стандартов организации экстренной медицинской помощи на производственных объектах, которые планируются к внедрению в 2015 г. Проводится планомерная работа по оснащению здравпунктов современным оборудованием.
Организовано развертывание здравпунктов и оказание медицинской помощи персоналу при проведении работ на арктическом шельфе Карского моря.
Для реализации единых стандартов в области санаторно-курортного лечения и оздоровления введено в действие новое Положение Компании «Порядок обеспечения работников Обществ Группы санаторно-курортным, реабилитационно-восстановительным лечением и оздоровлением». В 2014 г. оздоровлено около 50 тыс. работников, пенсионеров и членов семей в здравницах Сочи, Анапы, Белокурихи, Крыма и других регионов России.
В целях профилактики сердечно-сосудистых заболеваний проведены тематические дни здоровья с привлечением ведущих специалистов-кардиологов и использованием современного диагностического оборудования.
Социально-экономическое развитие регионов и благотворительная деятельность
ОАО «НК «Роснефть», являясь одной из крупнейших компаний России, неизменно уделяет повышенное внимание развитию взаимовыгодных отношений с регионами присутствия, активно участвует в реализации социально-экономических программ на территории своей производственной деятельности.
Основными направлениями благотворительности Компании является содействие в развитии социальной инфраструктуры, финансирование социально значимых региональных программ в области поддержки здравоохранения и спорта, возрождения культурного и духовно-исторического наследия.
Финансирование осуществляется в рамках заключенных соглашений с органами власти субъектов федерации и по отдельным программам дочерних обществ Компании. В ряде регионов Компания получает налоговые льготы в соответствии с федеральным и региональным законодательством.
1,74 млрд руб. направлено на финансирование социальных программ в регионах присутствия в рамках заключенных соглашений о сотрудничествеВсего в 2014 г. в регионах присутствия Компании в рамках соглашений и по благотворительности направлены средства на строительство, ремонт, оснащение и поддержку 125 детских садов и дошкольных учреждений. ОАО «НК «Роснефть» реализовано 454 проекта в сфере образования и науки, 49 проектов - в области здравоохранения, 190 - спорта и 160 - культуры. Кроме того, на средства Компании или при ее непосредственном финансовом участии построено, отремонтировано и оснащено 57 объектов в рамках поддержки возрождения духовного наследия.
Значительные средства выделяются Компанией на оказание помощи коренным малочисленным народам Севера. Так, на проведение мероприятий по сохранению культурного наследия, обычаев и традиций, приобретению горюче-смазочных материалов, поддержке традиционного образа жизни и улучшению жилищных условий коренных малочисленных народов Севера в 2014 г. ОАО «НК «Роснефть» направила более 50 млн рублей.
При активном участии Компании строятся и восстанавливаются объекты духовной сферы во многих регионах страны. На средства ОАО «НК «Роснефть» возводится Кафедральный собор Рождества Христова в г. Южно-Сахалинске, оказана финансовая поддержка православному приходу храма Софии Премудрости (г. Москва), и собору Воздушно-десантных войск России в Сокольниках (г. Москва), Амурской и Биробиджанской Епархиям Русской православной церкви, Храму-Памятнику на Крови в г. Екатеринбурге.
Страница
3
Процесс отбора персонала включает в себя следующие этапы:
1. Анализ должности
2. Разработка компетенции
3. Определение рынка труда
4. Привлечение кандидатов
5. Скрининг заявлений
6. Оценка (интервью, тестирование, центр оценки и др.)
9. Предложение
10. Введение в должность
Оценка кандидата при найме на работу необходима на каждом этапе отбора. Как видно, данная процедура включает в себя несколько методов отбора. Это могут быть стандартные основные методы: тестирование, беседа, интервью, предварительный анализ анкетных данных (краткая анкета, резюме) и т.д. Или же дополнительные, такие как тестирование способностей (IQ, объем внимания и др.), психологические тестирования, ситуационные интервью, проективные методики и др.
В процессе отбора могут использоваться все имеющиеся методы, а могут лишь несколько, это зависит от количества претендентов на должность, рода выполняемой работы, престижа фирмы и т.д.
При оценке кандидата может применяться саsе-, или ситуационное интервью, основанное на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. Проективные методики заключаются в способе построения вопросов таким образом, что кандидату предлагается оценить не себя, а людей вообще или какого-то определенного персонажа. Комбинируя все методы, можно успешно провести оценку кандидата при найме на работу.
Исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность межличностного взаимодействия как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Возможные ошибки при оценке кандидатов: ошибка центральной тенденции; ошибка снисходительности; ошибка высокой требовательности; эффект ореола; ошибка контраста; стереотипизация.
Поиск, отбор и оценка персонала являются ключевыми элементами кадровой политики. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.
Эффективность управления персоналом на примере ОАО НК «Роснефть»
ТЭК долгое время являлся и продолжает оставаться одной из ведущих отраслей экономики России. На сегодняшний день в нашей стране можно выделить несколько ведущих нефтегазовых компаний. Одной из них является НК «Роснефть».
Ни для кого не секрет, что основа любой организации – это не корпоративный символ, не ее подразделения, ни даже область ее работы! Основой всех организаций являются люди, работающие в ней. И эффективность работы организации напрямую зависит от того, насколько грамотно происходит управление кадрами. НК «Роснефть» ни только занимает лидирующие позиции среди нефтегазовых компаний РФ, но и способна конкурировать с передовыми компаниями мира. Автор этой статьи видит прямую связь лидирующих позиций компании с эффективной и продуманной политикой управления персоналом. Целью этого доклада я вижу проведение анализа основных приемов управления персоналом в компании ОАО НК «Роснефть».
Высокий уровень конкуренции за рабочие ресурсы на нефтегазовом рынке приводят к необходимости вести грамотную и эффективную политику по привлечению и удержанию персонала.
Работа с персоналом в НК «Роснефть» ведется в Департаменте кадров «Роснефти». Его задачами являются: быстрая и качественная интеграция новых сотрудников, помощь в повышении квалификации и развитии сотрудников, формальная работа, связанная с документацией, обеспечение эффективной мотивации персонала, работа по подбору и подготовке кадров (работа с молодыми специалистами, стажерами) и т.д. Деятельность этого департамента связана с работой остальных подразделений.
Фундаментальной основой эффективной работы персонала в «Роснефти» следует признать работу по подготовке молодых специалистов. Эта работа заключается в активном сотрудничестве компании с ВУЗами и привлечение перспективных студентов к работе и стажировке. Так же следует отметить, что существуют специальные классы «Роснефти» в некоторых школах, где работа ведется со школьниками.
Другой аспект деятельности Департамента кадров – это проведение тестов и иных аттестаций сотрудников. Особенностью таких мероприятий является то, что они проводятся среди сотрудников всех уровней: от рядовых работников до управленцев высшего звена. Это позволяет выявить их реальный уровень и квалификацию. В зависимости от результатов таких тестирований может быть начислена премия, предложено повышение, а может и, наоборот.
С целью обеспечения постоянного роста сотрудников в профессиональном плане проводятся специальные и семинары. На них в качестве преподавателей приглашаются ведущие специалисты России и мира. Это позволяет сотрудникам приобщиться к мировому опыту в нефтегазовой отрасли.
Для повышения удовлетворенностью работой и роста результатов, Департамент кадров НК «Роснефть» проводит мотивационные тренинги и использует другие приемы сплочения коллектива. Так же подобным приемам обучают менеджеров компании. Это необходимо для того, чтобы они были способны эффективно управлять сотрудниками и мотивировать их «на месте».
Проведя анализ деятельности Департамента кадров НК «Роснефть», наглядно стали видны и понятны механизмы обеспечения управления людскими ресурсами в компании. В целом, все те же приемы используются в других компаниях по всему миру. Но значительного положительного эффекта можно добиться только в случае правильного и умелого их применения на практике. Рассматривая работу кадровых служб компании, автор пришел к выводу, что на данном этапе применяется один из самых эффективных методов работы с персоналом – это индивидуальный подход к каждому сотруднику. Этот подход позволяет тщательно отслеживать настроения, пожелания каждого работника, продемонстрировать, что он важен для организации, найти к каждому индивидуальный подход. Это позволяет удерживать необходимых сотрудников.
Итог анализа эффективности управления персоналом в ОАО НК «Роснефть» лучше всяких слов отражается в современных позициях, занимаемых компанией, в графиках, отражающих темпы роста. Все эти показатели указывают на одно: «Роснефть» активно растет, развивается, увеличивает свою стоимость и вес на мировом рынке. Эти показатели были бы невозможны без квалифицированного персонала и грамотного управления им.
Заключение
На сегодняшний день развитие информационных технологий диктует необходимость быстрого и гибкого внедрения и развития новых систем управления. Мировая «паутина», сделав своей аудиторией практически все население земного шара, привела к облегчению процесса передачи информации, упрощению и улучшению качества документооборота, возможности интерактивного общения и контроля деятельности сотрудников. Все популярнее становится дистанционное обучение.
Являясь неотъемлемой частью глобализации и реформирования деловых процессов, такая система должна найти применение и в организации труда в развивающихся компаниях.
- 1. ПАО “Роснефть” -- крупнейшая публичная компания по объему запасов и уровню добычи нефти в мире. Компания осуществляет добычу нефти на основных добывающих предприятиях в Западной и Восточной Сибири, Тимано-Печоре, Центральной России, южной части Европейской части России и на Дальнем Востоке. Компания также участвует в международных проектах во Вьетнаме и Венесуэле.
- 2. Целью деятельности ПАО “Роснефть” является извлечение прибыли.
Миссия компании ОАО «Роснефть» - инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу, компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров. Деятельность компании способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов. Ключевые условия выполнения миссии: непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности; инновационное развитие; повышение информационной прозрачности и открытости; соблюдение высоких стандартов корпоративного управления; высокая социальная ответственность; строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.
Стратегические цели компании
a) Наращивание ресурсной базы путем успешного проведения геологоразведочных работ на суше и континентальном шельфе
b) Поддержание позитивной динамики добычи нефти
c) Увеличение стоимости интегрированного газового бизнеса благодаря росту добычи и прямым контрактам на продажу
d) Постоянное повышение доходности интегрированного бизнеса в области переработки, коммерции и логистики
e) Контроль над расходами и дисциплина капитальных вложений
f) Финансовая устойчивость и постепенное снижение долговой нагрузки
g) Устойчивые дивидендные выплаты и улучшение стандартов раскрытия информации и взаимодействия с инвесторами
- · Задачи компании :
- · Лидерство по объему переработки углеводородного сырья, технологическому уровню производств и качеству нефтепродуктов.
- · Занятие позиции крупнейшего в России производителя полимеров и качественных масел.
- · Операционное лидерство по эффективности переработки углеводородного сырья в России и Восточной Европе.
- · Совершенствование и оптимизация бизнес-процессов, системы менеджмента и структуры управления переработкой углеводородного сырья, с внедрением инновационных процессов
- · Ресурсы организации :
- · Человеческие ресурсы: по состоянию на 31.12.2015 численность сотрудников ОАО «НК «Роснефть» составила 261.5 тыс. человек, из них 30 тыс. человек занимают руководящие должности. “Роснефть” обладает большим штатом сотрудников, средний возраст которых составляет 39,7 года. Компания проводит активную социальную политику и расходует средства на переобучение и повышение квалификации сотрудников, за 2015 год организация выделила на “Реализацию социальных программ” около 32 млрд рублей.
- · Капитал: по состоянию на текущий момент (9.04.16) и с учётом стоимости одной акции (316,5 рублей) капитализация компании составляет 3,35 трлн. рублей, а чистая годовая прибыль в 2015 году составила 350 млрд рублей. Финансовое состояние компании и рост её капитала не вызывают сомнения, так как Роснефть, во многом, ориентирована на экспорт и производственные издержки на 1 баррель нефти у компании минимальны (12$/барр), по сравнению с другими нефтегазовыми компаниями России.
- · Сырье: Роснефть обладает огромной сырьевой базой, исследованные и оцененные запасы нефти составляют 45,6 млрд. тонн, а запасы газа составляют 31,1 млрд. куб. м. За последние 6 лет компания сумела удвоить свою ресурсную базу, за счёт проведения исследований и георазведок, а годовой прирост запасов нефти и газа в 2015 году составил 11,9%, а коэффициент замещения ресурсов компании является лучшим среди всех нефтегазовых компаний мира и составляет 287%.
- · Технологии: внедрение новых технологий и максимальное использование инноваций - одно из главных направлений деятельности компании, ежегодно Роснефть тратит на разработки и исследования около 700 млрд. рублей, компании принадлежит более 300 патентов на изобретения, и компания не планирует останавливаться.
- · Информация:
- · Культура: корпоративная культура является важным звеном в деятельности Роснефти, неотъемлемым компонентом успешной стратегии развития Компании, она базируется на главных ориентирах и ценностях, которых придерживается Компания при взаимодействии с сотрудниками, партнерами и клиентами. В 2015 году в Компании введена в действие новая редакция Кодекса деловой и корпоративной этики (далее - Кодекс), разработанная в соответствии с лучшими международными практиками.
Кодекс является одним из важнейших инструментов корпоративной культуры. Корпоративные ценности и ориентиры, закрепленные в Кодексе, требуют от каждого работника осознанной активности и инициативы. Следование сотрудниками единым принципам и стандартам поведения способствует формированию надежной и высокопрофессиональной команды, объединенной общими целями, культурой поведения и традициями, а также помогает поддерживать на должном уровне взаимопонимание как в самой Компании, так и с деловыми партнерами и клиентами.
Совет по деловой этике НК «Роснефть» является совещательным органом, осуществляет поддержку структурных подразделений Компании в вопросах применения и соблюдения положений Кодекса, принимает решения и разрабатывает рекомендации для работников и должностных лиц Компании по вопросам, относящимся к сфере деловой этики и комплаенс, контролирует выполнение требований Кодекса.
Работа в Компании предусматривает неукоснительное соблюдение всеми сотрудниками законодательных, этических и профессиональных норм и стандартов, соответствующих требованиям государства, рынка и общества и составляющих основу термина «комплаенс». Компания придерживается принципа неприятия коррупции в любых формах и проявлениях при осуществлении как операционной, так и инвестиционной и иных видов деятельности. Компания считает любые проявления корпоративного мошенничества недопустимыми, вне зависимости от суммы нанесенного ей ущерба.
В Компании функционирует Горячая линия безопасности (ГЛБ) , проводится обучение сотрудников в области компетентности. В соответствии с принципами “комплаенс” проводится информационная кампания по предупреждению коррупции и формированию нетерпимого отношения к проявлениям мошенничества среди руководства и работников Компании. Информация о принимаемых мерах по противодействию корпоративному мошенничеству и предупреждению коррупции публикуется во внутренних информационных изданиях Компании.
- · Внутренние коммуникации - неотъемлемая часть корпоративной культуры Компании и один из главных факторов повышения эффективности деятельности. Сегодня в Роснефти на первый план выходят задачи своевременного информирования персонала обо всех изменениях, проектах и событиях, происходящих в Компании, поддержки сотрудничества и обмена знаниями между подразделениями. Чтобы верно определить направления дальнейшего развития корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в Роснефти на регулярной основе проводятся социологические исследования. Исследования позволяют провести оценку уровня информированности и удовлетворенности персонала кадровыми и социальными программами, выявить зоны потенциальных и существующих рисков, а также дать рекомендации по развитию кадровой и социальной политик Компании.
- · Корпоративные мероприятия Ежегодно в Компании проводятся три крупных многоэтапных корпоративных мероприятия. Это конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии», Спартакиада (летняя и зимняя) и творческий фестиваль «Роснефть зажигает звезды». В 2015 году на производственных площадках Самары состоялись финальные мероприятия для лучших из лучших в рамках XI Смотра - конкурса «Лучший по профессии». Испытания проводились в 25 номинациях, в которых приняли участие 460 лучших рабочих и инженерно-технических работников из более чем 97 добывающих, сбытовых и перерабатывающих обществ Компании. В 2016 году мероприятие будет проходить на производственных площадках Краснодарского края. Спортивные традиции в НК «Роснефть» имеют большую историю. Особой популярностью пользуются спартакиады. В 2016 г. в VI Зимней и во всех этапах XII Летней Спартакиады ожидается участие более 25 тыс. сотрудников из 92 дочерних обществ Компании.
С каждым годом растет количество участников корпоративного фестиваля «Роснефть зажигает звезды». В VI фестивале, состоявшемся в 2015 году приняли участие более 5,5 тысяч сотрудников и членов их семей из 84 дочерних обществ Компании. В 2016 году зональные туры фестиваля состоятся в Краснодаре, Красноярске, Москве и Самаре. Победители представят свое творчество на Гала-концерте в Москве, в котором также примут участие звезды российской эстрады.
· Технологии: инновационная программа НК «Роснефть» предусматривает организацию непрерывного широкомасштабного внедрения в производство новых технологий, успешно апробированных в нефтегазовой практике.
Апробация и внедрение технологий проводится на нескольких уровнях в зависимости от масштабности применения технологий:
в рамках целевых программ профильных департаментов;
в рамках целевых проектов Системы новых технологий;
в рамках опытно-промысловых испытаний проводимых в дочерних обществах Компании.
Внедрение новых технологий в НК «Роснефть» организовано в рамках Системы новых технологий (СНТ) в форме пилотных проектов, реализуемых под управлением Проектного офиса, созданного в Департаменте научно-технического развития и инноваций.
Основой системы новых технологий являются рабочие группы по ключевым направлениям. В совместной работе участвуют специалисты из профильных департаментов, дочерних нефтедобывающих предприятий, корпоративных научно-исследовательских проектных институтов, отечественные и зарубежные эксперты. Рабочие группы создаются не для решения разовых проблем внедрения уже созданных технологий, а для разработки и реализации технической политики НК «Роснефть» по данному направлению на перспективу. В СНТ реализуется замкнутый цикл использования технологических новшеств -- от зарождения идеи до широкомасштабного применения технологий.
В течение 2012 г. успешно проведены и завершены испытания 23 технологий в рамках 17 проектов по испытанию новых технологий в 8 дочерних добывающих предприятиях Компании. По результатам испытаний в 2012 г. получено 240 тыс. т дополнительной добычи нефти. Все испытанные технологии пройдут процедуру оценки технико-экономической эффективности и будут переданы на широкомасштабное внедрение и тиражирование.
Дополнительная добыча от внедрения технологий, испытанных ранее, оценивается в 852 тыс. т, эффект от внедрения составляет более 2,2 млрд руб.
В рамках программы опытно-промышленных испытаний в 2012 г. реализованы 53 проекта испытания новой техники и технологий по 6 технологическим направлениям в 9 дочерних добывающих предприятиях Компании.
В первом полугодии 2013 г. Компанией проведены 85 испытаний технологий в рамках 48 проектов Системы новых технологий в 17 дочерних добывающих обществах Компании по наиболее актуальным направлениям нефтегазодобычи: гидроразрыв пласта и стимуляция скважин, механизированная добыча, технологии разработки месторождений, скважинные технологии, бурение и заканчивание скважин, наземная инфраструктура и трубопроводный транспорт. По результатам испытаний в первом полугодии 2013 г. дополнительно добыто 152 тыс. т нефти.
По Программе опытно-промышленных испытаний в первом полугодии 2013 г. выполнено 451 испытание новых техники и технологий, суммарной дополнительной добычей 22 тыс. т нефти.
· Поставщики: ОАО «НК «Роснефть» -- крупнейший потребитель товаров, оборудования и услуг среди российских нефтегазовых компаний. Цель закупочного процесса -- обеспечить потребность Компании в товарах, работах, услугах по оптимальным ценам в кратчайшие сроки и приемлемого качества. План закупок товаров, работ, услуг ОАО «НК «Роснефть» в 2014 г. выполнен на 99%. При этом объем долгосрочных договоров составил более 40% от общей стоимости. Основная доля договоров была заключена по закупке услуг и работ.
Стратегические приоритеты Компании в работе с поставщиками и подрядчиками:
- 1. Соответствие требованиям законодательства, постановлениям и поручениям Правительства РФ при осуществлении закупки и поставки товаров, работ, услуг;
- 2. повышение эффективности, прозрачности и надежности закупок и поставок:
- - автоматизация процессов (внедрение ERP-системы, ЭТП);
- - развитие системы постгарантийного обслуживания и капитального ремонта;
- - увеличение доли долгосрочных контрактов (в особенности в области закупок по операционной деятельности);
- - стандартизация и унификация закупаемых работ, товаров и услуг;
- - проведение закупок товаров, работ, услуг с учетом совокупной стоимости владения (ТСО);
- - реализация и дальнейшее развитие программы импортозамещения;
- 3. повышение уровня конкуренции среди участников закупочных процедур; поддержание высокого уровня прозрачности и информационной доступности для всех участников закупочных процедур;
- 4. участие в программах Правительства РФ по расширению доступа субъектов малого и среднего предпринимательства к закупкам, по взаимодействию со смежными отраслями промышленности.
- · Конкуренты: в нефтегазовой сфере наблюдается высокий уровень конкуренции, «Роснефть» конкурирует в основном с другими ведущими российскими нефтегазовыми компаниями. Компания занимает одно из лидирующих мест в отрасли как в России, так и в мире, что существенно улучшает ее позиции в конкурентной борьбе. Она обладает существенным портфелем новых проектов для поддержания и улучшения своей позиции в конкурентной борьбе в будущем. Главным конкурентом Роснефти являлась компания Газпром, однако 12.04.16 Газпром лишился статуса “самой дорогой” компании России. Посмотреть более подробную информацию, посвященную этому событию, можно посмотреть в приложении 1.
- · Потребители: “Роснефть” реализует как сырую нефть и газ (осуществляются поставки третьим лицам), так и переработанные, через собственную сеть АЗС Роснефть. В 2014 г. Компания поставила ~86,6 млн т нефти на заводы в России, что превышает уровень поставок 2013 г. (77,8 млн т) на 11%. Помимо поставок нефти на собственные НПЗ в России, Компания в 2014 г. поставила 3,3 млн т собственной нефти на заводы СП Ruhr Oel GmbH в Германии, что на 15% меньше объема поставок в 2013 году. Снижение поставок собственной нефти на НПЗ ROG обусловлено замещением собственного ресурса ОАО «НК «Роснефть» покупным. Высвободившиеся объемы собственного ресурса были перенаправлены для реализации на другие экспортные направления. Однако, главным образом, Корпорация занята экспортом нефти и в данный момент претендует на право стать монополистом в области газового экспорта РФ. Это можно понять из последних экономических новостей и диаграммы, расположенной ниже.
- · Органы власти: НК «Роснефть» строит свои взаимоотношения с заинтересованными сторонами и органами государственной власти в регионах присутствия на основе принципа социальной ответственности бизнеса.
Компания придерживается системного подхода к решению социальных вопросов и управлению социальными инвестициями, способствуя снижению социальных рисков, обеспечению долгосрочных плодотворных отношений с регионами присутствия и укреплению имиджа социально ответственной Компании.
Одной из целей региональной политики Компании является создание благоприятных условий для комфортного осуществления бизнеса Компании в регионах присутствия, способствующих привлечению высококвалифицированных трудовых ресурсов. В связи с этим Компания придает большое значение развитию современной, удобной для жизни инфраструктуры городов и поселков, высокому качеству медицинского обслуживания, развитию спорта, образования и культуры.
Особенно важными вопросы социального развития становятся для территорий, находящихся в удалении от больших городов и, зачастую, в суровых климатических условиях. Помимо значительных средств, выделяемых Компанией на социальное развитие, ОАО «НК «Роснефть» является крупнейшим налогоплательщиком в стране. Общая сумма налоговых платежей и таможенных пошлин в 2015 году составила 2,27 трлн рублей.
Единые принципы и подходы к взаимодействию Компании с органами государственной власти и управления, а также заинтересованными сторонами в регионах присутствия формализованы в Политике в области регионального развития и взаимодействия с субъектами Российской Федерации.
Законодательство: Корпорация полностью следует принципам законности и соблюдает законодательство РФ. Однако, В октябре 2009 года Федеральная антимонопольная служба России наложила на «Роснефть» штраф за нарушение антимонопольного законодательства -- 5,3 млрд руб. Штраф был наложен за зафиксированное в первом полугодии 2009 года злоупотребление монопольным положением на оптовом рынке нефтепродуктов, выразившееся в «изъятии товара из обращения, приведшем к росту цен в оптовом сегменте рынка нефтепродуктов, создании дискриминационных условий при реализации нефтепродуктов отдельным контрагентам».
В декабре 2011 года на «Роснефть» вновь был наложен штраф по новому антимонопольному делу. Компания была оштрафована на 1,756 млрд руб. за «злоупотребление доминирующим положением путем установления и поддержания монопольно высокой цены на дизельное топливо и авиакеросин в 4 квартале 2010 -- январе 2011 года»
Жизненный цикл компании
Я считаю, что в данный момент “Роснефть” находится в стадии роста и через 8-12 лет начнется плавный переход корпорации в стадию зрелости.
Причины этому следующие:
- 1. “Роснефть” сравнительно новая компания в нефтегазовой отрасли, так как IPO они осуществили в 2006 году.
- 2. Компания продолжает интенсивное развитие и еще может выйти на качественно новый уровень.
- 3. По некоторым параметрам корпорация уже соответствует статусу зрелой компании: реализовано коллегиальное управление компанией; модель организации - социальная ответственность.
- 4. В то же время, Роснефти присущи черты “растущей” компании: фирма стремится завоевать новые рынки сбыта (за счёт экспорта); возможно дальнейшее увеличение фирмы, при благоприятной конъюнктуре рынка.
- 5. При качественной поддержке фирмы, она может еще 10-15 лет находится в стадии развитии и наращивании масштабов.
- 6. Чрезвычайно высокие вложения компании в развитие отрасли и науку.
Предложения
Несмотря на то, что компания является успешной на текущий момент и видимые проблемы в управлении отсутствуют, я бы посоветовал корпорации принять следующие меры, которые помогут оптимизировать ее структуру:
- - Внедрить ИТ-системы, служащие для автоматизации процессов и упрощения процессов коммуникации.
- - Сократить штат центрального аппарата на 15-20% (так как за последний год он увеличился на 30%, а эффективность управления не изменилась).
- - Передать непрофильные функции в аутсорсинг.
- - Изменить маркетинговую политику в сторону клиентоориентированности и повышения репутации на международном рынке.
- - Возможно объединить 2 госкорпорации (Газпром и Роснефть) в одну, с проведением крупномасштабных изменений в сфере управления
Роснефть - чрезвычайно прибыльная и рентабельная корпорация, один только объем инвестиционных проектов компании по объему равен 1/3 российского ВВП (2013г) и равен 638 млрд долларов. В корпорации налажена правильная и четкая структура управления, руководство действует грамотно и в данный момент перед компанией не стоит не каких преград. Структура компании является оптимальной для отрасли и масштаба фирмы, компания располагает широким штатом квалифицированных руководителей и менеджеров. Однако с экономической точки зрения можно предложить многостороннее развитие фирмы, например, за счёт исследования и освоения альтернативных источников энергии.
Список источников
стратегический инновационный корпоративный управление
- 1. Кадачиев М. Х. Конкурентоспособность ТНК: Лукойл и Роснефть // Современные наукоемкие технологии. 2013. №10-1 С.15-16.
- 2. Ключевые показатели деятельности ОАО "НК "Роснефть" за период с 2012 по 2014 гг.
- 3. Кодекс деловой и корпоративной этики ОАО «НК «Роснефть».
- 4. Отчет по устойчивому развитию ОАО «НК «Роснефть» в 2014 году.
- 5. Прокопьева Т. В. Стратегические цели развития оао «НК «Роснефть» // МНИЖ. 2015. №4-2 (35) С.47-48.
- 6. Прядко Ирина Анатольевна Приоритетные направления развития ОАО «НК «Роснефть»: альтернативные виды топлива и экология // Russ. acad. j., RAJ. 2013. №4 С.42-45.