Организация и управление рабочим временем. Управление рабочим временем работников

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

Факультет: Гуманитарный

Кафедра: Экономики и менеджмента

Курсовая работа по менеджменту

Управление рабочим временем

Выполнила:

Студентка группы 72-2

Преснякова К.А.

Проверила:

Мартынова Т.А.

(подпись)

Красноярск 2011г.

Введение

1.2 Значение фактора времени

1.3 Фотография рабочего дня

1.4 Управление временем

2.1 Внутренняя среда организации

2.2 Внешняя среда организации

Заключение

Библиографический список

Введение

Для руководителей современных компаний не секрет: определенную часть офисных часов сотрудники растрачивают впустую. По данным ряда исследований, на это уходит как минимум 10 % рабочего времени. Управление рабочим временем предусматривает его структурирование, распределение по задачам, решаемым сотрудником в рамках текущей деятельности или задач, выходящих за ее рамки. Любая задача должна быть выполнена в указанные временные рамки, то есть у каждой запланированной условно неделимой задачи есть как минимум три критически важные для бизнеса характеристики - дата начала, дата окончания и затраченное время.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что на сегодняшний день бизнес и его среда не стоят на одном месте и стремительно развиваются, поэтому руководитель должно уметь грамотно и четко формулировать свои цели и задачи, согласовывать время и ставить приоритеты.

Сегодня эффективный труд руководителя - это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать. управление рабочий время

Целью данной курсовой работы является изучение организации рабочего времени персонала, предоставление и управление им.

Задачи работы:

· рассмотреть понятие, виды рабочего времени;

· изучить организацию рабочего времени как элемента системы организации труда;

· выделить показатели эффективности использования рабочего времени;

· проанализировать организацию и использование рабочего времени в ПК «Петровский бастион»;

· предложить мероприятия по совершенствованию организации и использования рабочего времени в ПК «Петровский бастион».

Объект исследования: Система управления временем в компании ПК «Петровский бастион».

Методология исследования: общенаучные и аналитико-прогностические методы.

Методика исследования: фотография рабочего времени

Методы исследования: метод самоконтроля рабочего времени.

1. Управление рабочим временем

1.1 Рабочее время и его планирование

Планы -- это непременная часть деятельности любой организации. Однако эффективность деятельности менеджера зависит от того, умеет ли он планировать свою собственную деятельность. Ведь менеджер -- это человек, на котором лежат определенные обязанности, и его собственная результативность следует отличать от результативности предприятия. Даже если речь идет о его директоре.

Практический опыт многих менеджеров позволил выработать целый ряд рекомендаций, которым необходимо следовать для более эффективной работы. Условно эти рекомендации можно разделить на три группы: правила начала, середины и окончания дня.

Правила начала дня:

1. Необходимо начинать день с позитивным настроением.

2. Перед началом рабочего дня следует хорошо позавтракать, на работу следует отправлять без спешки.

3. По возможности начинайте работу в одно и то же время.

4. Начинайте рабочий день с проверки плана дня.

5. Сначала стремитесь решить ключевые проблемы, менее важные задачи оставьте на потом.

6. Начинайте работать сразу же, без раскачки.-

7. Согласовывайте план дня с секретарем.

Правила середины рабочего дня:

1. Избегайте действий, которые не были обдуманы и запланированы.

2. Выполняйте небольшие однотипные задачи последовательно, друг за другом.

3. Выделите среди рабочего дня небольшое время для отдыха, когда вам никто не будет мешать.

4. Следите за тем, чтобы и ваши действия, и действия подчиненных укладывались в запланированные сроки.

5. Промежутки между делами, а также время, связанное с ожиданием, следует заполнять другими делами.

6. Старайтесь поддерживать один и тот же темп работы, не работайте «рывками».

7. Стремитесь выделить время, когда интенсивность работы достигнет своего пика: до этого момента работа должна развиваться по нарастающей, после этого момента активность должна убывать.

Правила конца рабочего дня:

1. Не оставляйте на завтра неоконченных дел; по крайней мере, старайтесь, чтобы таких дел было как можно меньше.

2. Анализируйте, насколько эффективно вы работали в течение дня.

3. В конце рабочего дня запланируйте, что вы будете делать завтра.

4. Старайтесь уходить домой с хорошим настроением.

Определите, в какое время дня вы наиболее активны. Существует множество высказываний специалистов на этот счет, однако в них очень мало общего. А вызвано это тем, что цикл дневной активности у человека сугубо индивидуален, он зависит от привычек, особенностей организма и характера, а также от типа работы. Поэтому наиболее важные дела следует планировать на тот отрезок рабочего дня, когда вы обычно бываете максимально активны. На этот же период дня хорошо планировать и пик активности.

Основные причины невыполнения планов. Любое планирование не имеет смысла, если не контролировать выполнения плана. Это так же справедливо для организаций, как и для отдельного человека. Поэтому необходимо особое внимание уделить контролю за тем, как вы выполняете поставленные перед собой задачи.

Контроль за выполнением планов предполагает оценку результатов и их сравнение с тем, что было запланировано.

Реальные и запланированные результаты нередко не совпадают. Для того чтобы избежать подобного в будущем, необходимо тщательно проанализировать причины того, что запланированное не совпадает с выполненным. Здесь есть три основные возможности:

1. Планы были изначально нереализуемыми: вы поставили слишком высокую планку, которая была недостижима;

2. Было приложено недостаточно усилий для реализации планов. Это ваша недоработка, а потому в будущем надо прилагать больше усилий;

3. Планы не были реализованы из-за случайных обстоятельств, которые не зависят от вашей воли. Следовательно, вы были реалистичными в установлении целей и прилагали к их достижению необходимые усилия. Единственное, в чем состоит ваша ошибка, -- это то, что вы не выделили достаточно времени на решение непредвиденных проблем.

Очевидно, что каждая из этих возможностей позволяет сделать важные выводы, которые затем будут использованы при дальнейшем планировании.

Не сваливайте груз ответственности на других людей и обстоятельства, старайтесь быть хозяином своей жизни и нести ответственность за собственные поступки.

Иногда планы не реализуются по другим причинам.

Перечислим их:

1. Планы иногда не реализуются из-за того, что их слишком часто меняют. В конце концов, это приводит к путанице. Впрочем, не следует думать, что планы вообще не должны меняться. Иногда ситуация требует принятия интуитивных, моментальных решений, которые не были предусмотрены планом. Кроме того, время вносит свои коррективы в любой план, каким бы плодотворным и оригинальным они ни был. Другими словами, существует две крайности, которые необходимо избегать: с одной стороны, это слишком жесткое отношение к плану, с другой стороны, постоянные изменения, которые вообще сводят на нет саму идею плана;

2. Проблемы с реализацией планов нередко возникают из-за того, что достижение целей требует выполнения слишком большого количества задач. В такой ситуации план рано или поздно превращается в нереализуемый. Поэтому при необходимости было бы целесообразно сесть и разобраться, в чем заключается причина такого положения. Обычно это просто неудачно поставленные цели или отклонение плана от генеральной, главной цели, в результате чего план превращается в совершенно неорганизованный перечень действий.

Такие ошибки также встречаются, однако реже, чем те, которые были указаны выше.

1.2 Значение фактора времени

Трудно воспитать делового человека, если он не научится ценить время. Человек, остро чувствующий ценность даже самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других.

Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относится ко времени.

Каждый человек постоянно своей жизнью подтверждает величайший парадокс времени: сколько бы его ни было отпущено, почти всем его не хватает. Известный эксперт по рационализации труда А. МакКензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам.

Из каждых ста менеджеров:

· лишь один имеет достаточно времени;

· десятерым требуется на 10% больше времени;

· сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

· остальным не хватает 50% времени.

Парадокс времени гласит: «Мало кто имеет достаточно времени, и все же каждый располагает всем временем, которое у него есть».

Именно в деловом мире наиболее часто употребляют поговорку «Время - деньги», однако:

· время - это не только деньги;

· время дороже денег;

· время - это сама жизнь.

О значении времени можно сказать и следующее:

· время необратимо;

· время нельзя умножить;

· время нельзя накопить;

· время нельзя передать;

· время проходит безвозвратно.

Удачливые руководители обладают различными чертами характера и качествами, но одно качество объединяет их всех: они сознательно и системно используют свое время и высвобождают себя для выполнения истинно управленческих функций и для досуга.

Временем как ресурсом каждый человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у разных людей различны.

Постоянный недостаток времени при напряженном трудовом ритме - явление, наблюдаемое у большинства руководителей во всем мире. Поэтому сегодня стоит вопрос: как научиться экономить время деловых людей и прежде всего руководителей? Руководитель должен уметь ценить фактор времени. К сожалению, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.

Можно сказать, что нередко еще мы попросту растрачиваем время.

Работа в учреждениях часто начинается лишь после 30-минутной раскачки, много времени уходит на перекуры, личные телефонные разговоры. Заседания и совещания нередко начинаются и заканчиваются с опозданием.

Видный теоретик управления Платон Михайлович Керженцев подчеркивал, что время для нас является ценностью особого рода. Его нельзя скапливать и сберегать, оно течет беспрерывно и ежесекундно ускользает от нас. Время неиспользованное погибает безвозвратно.

1.3 Фотография рабочего дня

Фотография рабочего дня, один из методов изучения использования рабочего времени путём непрерывного наблюдения и измерения всех его затрат на протяжении смены. Проводится в целях выявления резервов повышения производительности труда.

С помощью фотографии рабочего дня решаются следующие основные задачи:

· определение фактического баланса использования рабочего времени,

· фактической выработки продукции и темпов её выпуска на протяжении смены;

· выявление потерь рабочего времени, анализ причин, их вызвавших;

· получение данных для расчёта нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места и времени перерывов на отдых, а также норм обслуживания рабочими агрегатов и машин.

Проведение фотографии рабочего дня позволяет выявить устаревшие и ошибочные нормы, провести анализ использования рабочего времени передовыми рабочими; определить рациональный состав бригады и формы разделения труда при бригадном методе организации труда; получить данные о часовой выработке продукции в течение смены.

В зависимости от числа объектов наблюдения и целевого задания применяются следующие виды фотографии рабочего дня:

· индивидуальная,

· групповая,

· бригадная,

· фотография рабочего дня многостаночника,

· маршрутная,

· самофотография рабочего дня.

Фотография рабочего дня проводится по следующим этапам: подготовка, проведение наблюдения (в процессе последнего записываются все последовательные действия рабочего или рабочих, регистрируются затраты времени на протяжении смены или её части), анализ его результатов, разработка организационно-технических мероприятий, направленных на ликвидацию потерь рабочего времени, проектирование нормативного баланса рабочего дня, расчёт коэффициентов рабочего времени.

1.4 Управление временем

Управление временем -- это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

В управлении временем можно выделить следующие процессы:

· Анализ.

· Моделирование стратегий с учётом проведённого анализа.

· Целеполагание: постановка цели или определение ключевого направления развития. Определение и формулирование цели (целей).

· Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.

· Реализация -- конкретные, шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.

· Контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам.

Также в случае, если лицо или группа лиц, которые практикуют управление временем, планируют и далее осуществлять проекты, то целесообразно вести хронометраж и фиксировать результаты анализа хронометража в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ.

Методы управления временем:

1. Принцип Парето

2. Ускоренный анализ по Эйзенхауэру.

Принцип Парето - примерно 20% усилий и времени достаточно, чтобы получить 80% результата. Находя возможности принять «реальный» результат вместо «идеального», Вы можете сэкономить значительные ресурсы для других дел. Принцип Парето гласит, что 80% положительных результатов мы получаем, прикладывая лишь 20% усилий. А на получение оставшихся 20% результатов нам требуется приложить целых 80% усилий. Получается, что если сосредоточить все усилия на первостепенных вещах, то можно достигнуть грандиозных результатов. Другими словами принцип Парето рассказывает, как с минимальными усилиями добиваться максимальных результатов. Кроме этого, принцип 80/20 утверждает, что от некоторых занятий стоит вообще отказаться как от малоэффективных. Согласно данному принципу 20% дел дают 80% прибыли, а 80% дел дают лишь 20% прибыли. Так зачем же заниматься низкоприбыльными делами? Зачем тратить 4/5 своего времени практически впустую? Не лучше ли посвятить это время делам, приносящим основной доход? Принцип Парето учит использовать время более качественно. Ускоренный анализ по Эйзенхауэру. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

Срочное и важное Разрешение кризисов; Неотложные задачи; Проекты, у которых подходят сроки сдачи. Выполняет менеджер	Несрочные дела Планирование новых проектов; Налаживание отношений; Оценка полученных результатов. Менеджер может решить сам
Срочное, но не важное Некоторые звонки; Некоторые совещания; Общественная деятельность. Менеджер может делегировать	Не срочное и не важное Рутинная работа; Некоторые письма; Менеджер должен делегировать

2. Характеристика предприятия ПК «Петровский бастион»

Полное наименование предприятия: «Производственная компания Петровский бастион» находится по адресу г. Красноярск 9 Мая, 67. Генеральным директором компании является Зарыхляев П.И. ПК «Петровский бастион» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития. ПК «Петровский бастион» оплачивает все налоги предусмотренные Законом РФ. Каждый работник имеет трудовую книжку. Внешний контроль над деятельностью ПК «Петровский бастион» осуществляют налоговые, природоохранительные, антимонопольные органы, общество «Защиты прав потребителей» и др. на основании действующего законодательства.

Целью компании является наиболее полное обеспечение безопасности, защита дома и офиса заказчика от противоправных посягательств; услуги, при максимальной прибыли и минимальных издержках для предприятия.

Разработаны высокотехнологичные двери, обеспечивающие максимальную защиту, безопасность и комфорт.

С 2000 года компания занимается изготовлением, установкой и обслуживанием входных дверей, ворот, заборов, вагончиков, сейфов, решеток и других металлоизделий любого размера и с учетом всех требований заказчика по городу Красноярску и близлежащим населенным пунктам. Также предлагается продукция компании DOORHAN: автоматические сдвижные, секционные, распашные ворота, рольставни, шлагбаумы, противопожарные двери. Производство оснащено современным оборудованием, мощным гибочным станком, используется точечная и полуавтоматическая сварка в среде защитного газа. Это позволяет стабильно держать высокое качество и сочетать массовое производство с работой «под заказ». В 2005 году компания открыла собственное столярное производство, которое динамично развивается и поставляет на рынок металлические дверные блоки из деревянного массива.

Основными заказчиками являются жители города Красноярска со средним и высоким достатком в возрасте от 20 до 50 лет.

Основными производственными цехами являются те, где осуществляется процесс производства (сварочный цех, покрасочный цех, столярный цех и цех сборки). В 2008 году на «Выставке дверей», проходившей в городе Красноярск ПК «Петровский бастион» заняла первое место среди конкурирующих производителей, благодаря сочетанию качеств прочности, практичности и дизайна дверей.

2.1 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Возрастной и образовательный уровень работников предприятия

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 150 человек.

Средний возраст и образование:

1) отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;

2) сбыт: 23-28 лет, высшее;

3) бухгалтерия: 30 лет, высшее;

4) аппарат руководства: 38-45 лет, высшее;

5) производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу в ПК «Петровский бастион» -- только полдела: главное -- удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики.

Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.

В своих сотрудниках компания в лице её генерального директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.

Степень допуска исполнителей к принятию решений

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения.

Наличие системы мотивации кадров

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

В компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Наличие системы аттестации кадров

Функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями.

Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ПК «Петровский бастион» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников.

Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

· разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;

· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

· знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;

· утверждение графика проведения аттестации;

· подготовка необходимых материалов на аттестуемых;

· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ПК «Петровский бастион» возлагается на его правление.

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, в который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании. Организационный срез Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Производственный процесс на предприятии осуществляется на базе мощностей предприятия. Производственные площади предприятия составляют порядка 1 000 м 2 База предприятия представляет собой площадку, на которой размещены:

· ремонтно-механические мастерские;

· производственные помещения;

· склады;

· административно-бытовые здания;

· площадки открытого типа для хранения материалов.

Производственное оборудование включает в себя комплекс оборудования для организации производства металлических дверей и сейфов:

· Роботизированные сварочные комплексы «Kawasaki»;

· Автоматическая линия порошково - полимерного покрытия «Gema»;

· Автоматическая линия изготовления дверных полотен и линии профилирования гнутых профилей.;

· Станок плазменной резки ПУМА 3015

· Листогибочный пресс DEKA WC67Y-63/2500

· Машина координатной сварки дверных полотен ПМКС-2М

· Пост сварки клещами (TECNA), кондукторы в комплекте

· Пост финальной сборки (сварка в среде углекислого газа)

Ставя перед собой задачу максимально полного производства всего перечня услуг, ПК «Петровский бастион» ежемесячно увеличивает номенклатурный перечень услуг, осваиваются новые технологии производства при выпуске стальных дверей и сейфов. Функцию подготовки производства выполняет отдел снабжения, в обязанности которого входит обеспечение производственного процесса:

· металлом;

· пенобетоном;

· минеральной ватой;

· фурнитурой;

· комплектующими;

· инструментом.

Одним из наиболее актуальных вопросов для организации является вопрос качества. Абсолютно вся продукция проходит контроль качества в лаборатории, проверятся сертификация материала для изготовления. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Анализ деловой активности

Показатели этой группы характеризуют результаты и эффективность текущей основной деятельности.

Таблица 1. Оценка деловой активности

Показатели		Отклонения к году, %
1. Годовой объем продукции (тыс.руб.)
2. Себестоимость (тыс.руб.)
3. Валовая рентабельность продаж
4. Чистая прибыль (тыс.руб.)

Наблюдается рост показателей в 2010 году по сравнению с 2008 г. Так, годовой объем продукции возрос на 0,4 % по сравнению с 2008 годам в сопоставимых ценах. А в 2010 году по сравнению с 2009 годом объем годовой продукции снизился на 0,3 %. Рост показателя реализации на 3,1 % в 2010 году обусловлен не только наращиванием объемов производства, но и развитием оптовых продаж. Соответственно увеличился и уровень прибыли на 3,5 %, в 2010 году по сравнению с 2009 годом прибыль выросла на 7,3 %.

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ПК «Петровский бастион» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ПК «Петровский бастион» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Слабой стороной деятельности предприятия являются финансы.

2.2 Анализ внешней среды организации прямого воздействия

Прямое воздействие на организацию оказывают потребители, поскольку организация приспосабливается к ним, выполняет индивидуальные заказы без каких-либо переплат. Так как покупатели в основном - частные лица, то заказы идут на малые суммы.

Поставщики так же влияют на ПК «Петровский бастион». Так как продукцию изготавливают в короткие сроки, приходится искать поставщиков товаров, находящихся в ближних районах. А те товары, которые привозятся из дальних стран, заказывают большими партиями. И для успешной работы в данной сфере деятельности организация старается удерживать при себе выгодных для нее поставщиков.

Посредники так же влияют на организацию. Продавая продукцию от имени организации, они устанавливают свои условия поставки, а также другие нюансы сотрудничества. Для успешного освоения новых территорий организация представляет свои проекты по сотрудничеству.

Конкурентами ПК «Петровский бастион» являются предприятия, производящие подобную мебель. Ими выступают ООО «Алником», ООО «Анкор-М», ООО «Булат» и многие другие. Однако не все конкуренты по отношению к ПК «Петровский бастион» ведут грязную конкурентную борьбу. ПК «Петровский бастион» приходится улучшать свои производственные возможности, и это привело к почти полному оснащению предприятия. В ПК «Петровский бастион» практически все детали, кроме зарубежных, производятся самой организацией. Так же проводятся постоянные работы с конкурентами, анализируется ассортимент их продукции, цены на нее, сопоставляются со своими, и делаются выводы по улучшению работы.

Косвенного воздействия

Географический фактор. Так как предприятие находится в городе Красноярск, то перевозки не составляют ни каких затруднений, потому что организация контактирует со многими перевозочными компаниями. Минус в местонахождении организации в том, что город сильно развит, и не имеется достаточно места для расширения возможностей и потенциала организации.

Законодательство так же имеет влияние на организацию. Государство следит за законностью производства и заключения сделок.

Политическая и экономическая ситуация сказывается на организации, но ощутимых потерь нет. Так как в период кризиса финансирование было неполным, некоторые потребители временили с покупками. Однако с каждым днем находятся все новые потребители данного товара.

Уровень сложности, подвижности, неопределенности организации. Примеры, демонстрирующие взаимосвязь и взаимодействие факторов внешней среды.

Сложность ПК «Петровский бастион» состоит в том что, многие организации, то есть потребители, заказывают продукцию по своим эскизам, с доработкой конструкторов ПК «Петровский бастион». Мебель производится с различной степенью сложности конструкции, некоторые модели схожи с импортными, только стоят гораздо дешевле. Фирма работает не строго по определенным образцам, а в конструкторском отделе разрабатывают эскизы, по которым в дальнейшем будет выпускаться продукция, аналогов которой нет ни у одной организации. Так же производство по индивидуальным чертежам говорит о неопределенности организации.

В целом выше сказанное так же объясняет и подвижность фирмы. Данной организации не составляет труда найти подходящего поставщика деталей, так как отдел по сбыту хорошо развит.

3. Управление рабочим временем на ПК «Петровский бастион»

3.1 Анализ использования рабочего времени руководителя ПК «Петровский бастион»

Наиболее применимым методом изучение затрат рабочего времени для руководителя является фотография рабочего времени, т.к. она позволяет более детально изучить каждую минуту деятельности руководителя в исследуемый период, и благодаря этому произвести точный анализ эффективности использования рабочего времени.

Для того чтобы провести фотографию рабочего времени необходимо было выполнить 4 основных этапа:

· проведение наблюдения;

· обработка данных, полученных в ходе наблюдения;

· анализ результатов наблюдения;

· разработка мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени.

Работа по исследованию рабочего времени руководителя была начата с определения срока наблюдения, в связи с небольшим разнообразием функций его деятельности было принято решение о сроке 2 недели по 5 рабочих дней (по 9 рабочих часов в день). Все работы руководителя были занесены в «Классификатор рабочего времени руководителя» (Таблица 1), в котором эти работы были обозначены соответствующими цифрами. Работы руководителя, представленные в «Классификаторе…» были взяты из должностных обязанностей руководителя ПК «Петровский бастион», а так же в процессе наблюдения в «Классификатор…» были добавлены работы, которые он выполняет помимо должностной инструкции. Для дальнейшего анализа эффективности использования рабочего времени руководителя был использован его личный план на исследуемые две недели, представленный в программе Outlook Express. Изучение затрат рабочего времени производилось путем наблюдения и замеров всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности, при этом использовался секундомер, по которому были определены временные промежутки, потраченные на ту или иную работу.

Таблица 1 - Классификатор затрат рабочего времени руководителя

	Перечень элементов затрат	Шифр затрат
	(общие вопросы)
	Разбор конфликтов с клиентами
	Нерегламентированные перерывы
	(работа со счетами выставленным клиентам)
	Взаимодействие с поставщиками
	Обход рабочих мест
	Работа над заказами
	Составление плана по приходам

Обработка карт фотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме (таблица 2):

Таблица 2 - Объем выполненных работ

Оперативное совещание с менеджерами отдела
Другие деловые телефонные разговоры
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором
Определение потребности подразделений в обучении
Нерегламентированные перерывы В том числе: Из-за нарушений трудовой дисциплины (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.)). Из-за нарушений нормального хода технологического процесса - ожидание согласования решений, время на перезагрузку компьютера и т.д.)
Регламентированные перерывы (обед, отдых)
Контроль за процессом заключения договоров
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов
Анализ дебиторской задолженности
Прием посетителей по деловым вопросам
Служебные разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)
Проведение мониторинга рынка труда
Организация корпоративных мероприятий
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
Взаимодействие с поставщиками
Работа над заказами
Составление плана по приходам
Наведение порядка на рабочем месте

Далее проведен анализ структуры фактических затрат времени руководителя (таблица 3), за две недели. Для этого был определен удельный вес каждого вида затрат времени за обе недели наблюдения. Результаты расчетов представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Структура фактических суммарных затрат рабочего времени руководителя

	1 неделя Удельный вес,%	2 неделя Удельный вес,%	Изменения
Оперативное совещание с техническим директором по текущим вопросам
Оперативное совещание с менеджерами отдела
Телефонные разговоры с клиентами
Другие деловые телефонные разговоры
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором
Разбор конфликтов с клиентами офиса
Определение потребности подразделений в обучении
Нерегламентированные перерывы
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)
Контроль за процессом заключения договоров
Подготовка отчетов, различных планов
Анализ дебиторской задолженности
Прием посетителей по деловым вопросам
Служебные разъезды
Проведение мониторинга рынка труда
Организация корпоративных мероприятий
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников
Взаимодействие с поставщиками
Обход помещений офиса (рабочих мест)
Работа над заказами
Составление плана по приходам
Наведение порядка на рабочем месте

Несмотря на то, что структура различна, все же самыми большими затратами времени как в первую, так и во вторую неделю остается работа над заказами (18,33% и 16,85% соответственно). Самым незначительным по затратам времени в структуре оказался анализ дебиторской задолженности и определение потребности подразделений в обучении - всего 1,1%. Общая структура затрат показывает, сколько времени требуется на определенную работу руководителю за весь период наблюдения.

Для обеспечения возможности анализа затрат времени, все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы по формуле 1 . Для этого необходимо определить затраты времени по каждому виду работ, используя шифры классификатора, приведенного в таблице 1.

Полученные таким образом данные были занесены в таблицу 4.

Таблица 4 - Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Плановые затраты времени (Outlook Express),%	Фактические затраты времени, %	Изменения
Оперативное совещание с управляющим директором по текущим вопросам
Оперативное совещание с менеджерами
Телефонные разговоры с клиентами
Другие деловые телефонные разговоры
Участие в разработке мотивационных схем
Разбор конфликтов с клиентами офиса
Определение потребности в обучении
Нерегламентированные перерывы
Регламентированные перерывы
Контроль за заключением договоров
Подготовка отчетов
Анализ дебиторской задолженности
Прием посетителей по деловым вопросам
Служебные разъезды
Проведение мониторинга рынка труда
Организация корпоративных мероприятий
Проведение собеседований
Взаимодействие с региональными подразделениями в организации рекрутмента
Обход помещений офиса (рабочих мест)
Работа над закрытием вакансии
Составление плана по приходам
Наведение порядка на рабочем месте
Резерв на непредвиденное превышение плановых затрат:
Резерв на управленческую деятельность:

Все значительные отклонения говорят о том, что руководитель неправильно планирует свой день, что где изменения положительные, он слишком много уделяет этой задаче время в жизни, а где изменения отрицательные, то он слишком много отдает этой работе времени в плане, не распределяя его на другие работы.

Для оценки результативности использования рабочего времени необходимо воспользоваться коэффициентом экстенсивности.

Из таблицы 3 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 600 мин., нерегламентированные перерывы составляют 225 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 5400 мин. Коэффициент экстенсивности рассчитывается по формуле (1) :

Регламентированные перерывы в работе по принятому в организации нормативу составляют 70 мин. в день (50 мин. - на обед и 20 мин. - на отдых и личные надобности) или 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Но фактические затраты времени на обед и отдых ниже нормативных (плановых) затрат, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывали по формуле (2) :

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени зависящее от исследователя говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемую проблему.

По данным таблицы 2, потери рабочего времени по причинам, независящим от руководителя, составляют 150 минут + 120 минут = 250 минут.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя, рассчитывали по формуле (3) :

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы не слишком велико, но указывает на имеющиеся недостатки в организации рабочего времени руководителя.

В данном случае, из таблицы 2 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь рабочего времени на регламентированные перерывы, рассчитывали по формуле (4) :

В соответствии с нормативами организации на регламентированные перерывы должно отводиться 13% рабочего времени. Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы немного ниже нормативного, что говорит о нарушении режима труда и отдыха. Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов можно говорить о том, что у данного руководителя происходит нарушение режима труда и отдыха, а также имеются затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут рассматриваться в качестве резервов лучшего использования рабочего времени. Степень рациональности использования рабочего времени с точки зрения занятости руководителя различными видами работ определялась путем сравнения фактических затрат времени с плановыми. Далее рассчитывается коэффициент рациональности использования рабочего времени, основываясь на данных приведенных в таблице 5. Коэффициент рациональности использования рабочего времени рассчитывали по формуле (5) :

Нельзя сказать, что показатель К р близок к единице. Можно сделать вывод, что руководителю необходимо более тщательно планировать свое время и следовать намеченному плану. Общая оценка степени рациональности использования специалистом времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр).

Таблица 5 - Данные для расчета коэффициента рациональности использования рабочего времени

Наименование работ (перечень элементов затрат)	План. затраты времени (Outlook Express),%	Факт. затраты времени, %
Оперативное совещание с управляющим директором по текущим вопросам
Оперативное совещание с менеджерами отдела
Телефонные разговоры с клиентами
Другие деловые телефонные разговоры
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором
Разбор конфликтов с клиентами офиса
Определение потребности подразделений в обучении
Нерегламентированные перерывы
Регламентированные перерывы
Контроль за процессом заключения договоров
Подготовка отчетов
Анализ дебиторской задолженности
Прием посетителей по деловым вопросам
Служебные разъезды
Проведение мониторинга рынка труда
Организация корпоративных мероприятий
Проведение собеседований
Взаимодействие с поставщиками
Обход помещений офиса
Работа над заказами
Составление плана по приходам
Наведение порядка на рабочем месте

В данном случае этот показатель рассчитан по формуле (6) и равен:

Максимальная величина данного коэффициента при условии соблюдения режима труда и отдыха, установленного в организации, и стопроцентного следования плану равна 0,83. Фактическое значение данного коэффициента (0,51) ниже нормативного, следовательно, руководитель нерационально использует рабочее время, в первую очередь не выполняя намеченный план.

Проанализируем затраты времени на выполнение работ, нашедших свое отражение в плане.

Таким образом, время обслуживания рабочего места составят 2,8% от общего фонда времени, что соответствует нормативу времени, отведенному на выполнение данных работ.

Время на выполнение оперативной работы составляет 70% от общего фонда времени.

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что структура затрат рабочего времени специалиста достаточно рациональна.

По оценкам самого руководителя время его организационно-административной работы составляет около 53% (КОА = 1995/3765=0,53), время творческой работы - 12% (КТ =452/3765= 0,12), время формально-логической работы - 23% (КФЛ =866/3765= 0,23), а время исполнительской работы составляет примерно 13% всего времени оперативной работы (КИ =489/3765= 0,13).

Как мы видим, время на организационно-административную работу преобладает во времени всей оперативной работы, что является закономерным для руководителя. К сожалению, время творческой работы составляет достаточно малую часть в оперативном времени, что можно считать «минусом» в работе руководителя.

На основании выявленных причин, мешающих рациональному использованию рабочего времени, были определены следующие меры по их устранению.

Виды помех: Нерациональное планирование. Об этом виде помех говорит, например, то что фактические затраты времени на некоторые из обязанностей меньше плановых. Данные задачи выполняются в недостаточном объеме, либо неправильно рассчитано плановое время на их выполнение. А на некоторые виды работ фактические затраты времени, наоборот, неоправданно высоки.

· ориентация на действия, а не на достижение цели, что ведет к возникновению авралов;

· отсутствие приоритетов выполнения работ в течение дня;

· отсутствие каждодневного планирования рабочего дня и сбивание графика работы;

· игнорирование нормативов режимов труда и отдыха.

Меры по устранению потери времени:

· выполнение работ пропорционально их стратегической значимости;

· ведение предварительного планирования рабочего дня;

· ведение дневника рабочего времени;

· изучение и использование нормативов режимов труда и отдыха, установленных в организации.

Виды помех: Работа в условия кризиса, например, время, потраченное на ожидание в очередях, ожидание согласования решений, повторная подготовка решений и т.д.

Возможные причины потерь времени:

· нереалистичная оценка времени, отводимого на выполнение отдельных видов работ;

· ориентация на проблему;

· сбои в работе из-за несогласованности в планах работ с партнерами (подчиненными);

· неполадки в работе имеющейся оргтехники, замедляющей процесс работы;

· недостаточное количество необходимой оргтехники на рабочем месте.

· реалистичное планирование затрат рабочего времени;

· ориентация на имеющиеся возможности;

· делегирование полномочий;

· проведение анализа потребностей в оборудовании для организации рабочих мест;

· закупка дополнительных единиц оргтехники.

Виды помех: Обычные дела и «текучка». Сюда относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), контакты с коллегами в рабочее время и т.д.

Возможные причины потерь времени:

· отсутствие планирования;

· перенесение важных дел на более поздний срок;

· стремление пообщаться с коллегами, из-за отзывчивости;

· субординации между руководителем и подчиненными;

· отсутствие самодисциплины;

· прерывание работы телефонными звонками.

Меры по устранению потерь времени:

· ставить цели и стремится к их достижению;

· расстановка приоритетов работ;

· самодисциплина;

· формализация отношений с коллегами и подчиненными.

Виды затрат: Транспортные затраты времени

Возможные причины потерь времени:

· неверный расчет затрат времени на служебные разъезды;

· сбои в работе общественного транспорта.

Меры по устранению потерь времени:

· заранее продумывать маршрут.

Так же руководитель не полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в корректировке.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

1. Рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;

2. Исключить вмешательство в чужие проблемы и обязанности, при невыполнении собственных задач;

3. Добиться улучшения взаимодействия с подчиненными;

Подобные документы

Сущность и основные задачи учета рабочего времени. Особенности планирования и распределения рабочего времени руководителя. Управление рабочим временем, его контроль. Контроль за использованием рабочего времени как основной способ управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 26.07.2010


Механизм управления рабочим временем руководителя отдела подбора персонала ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское". Содержание труда руководителя и структурирование затрат его рабочего времени. Рекомендации по использованию рабочего времени руководителя.

дипломная работа , добавлен 26.01.2013


Тайм-менеджмент как фактор повышения эффективности труда в организации. Анализ использования рабочего времени в Сбербанке России, оценка специфики управления временем. Предложения по совершенствованию корпоративного стандарта по управлению временем.

дипломная работа , добавлен 29.08.2013


Коэффициент перерывов времени на отдых и личные надобности, потерь времени из-за нарушений режимов работы. Определение степени экстенсивности использования рабочего времени. Анализ использования рабочего времени по характеру деятельности работников.

контрольная работа , добавлен 26.10.2010


Теоретические аспекты анализа рабочего времени. Анализ использования рабочего времени на примере ОАО "Стройка". Разработка и практическое внедрение рекомендаций по снижению затрат рабочего времени, оценка их практической эффективности на сегодня.

дипломная работа , добавлен 13.07.2011


Классификация затрат рабочего времени. Виды норм труда и их классификация. Основные методы нормирования труда. Анализ организации труда и затрат рабочего времени на примере туристической фирмы "Планета Туризма". Проблемы в организации рабочего времени.

курсовая работа , добавлен 10.11.2014


курсовая работа , добавлен 23.09.2015


Характеристика трудового потенциала. Классификация затрат рабочего времени и методы его изучения. Фотография рабочего времени. Индивидуальная фотография рабочего времени. Групповая (бригадная) фотография рабочего времени. Самофотография. Хронометраж.

контрольная работа , добавлен 04.04.2008


Понятие, структура и значение рабочего времени. Принципы его эффективного использования, основные методы учета и измерения. Анализ использования рабочего времени в ОАО "Альфа Банк". Мероприятия, направленные на оптимизацию деятельности персонала.

дипломная работа , добавлен 29.08.2013


Классификация работ и затрат рабочего времени управленческого персонала. Анализ рациональности использования рабочего времени и выработки управленческих решений. Индексация затрат рабочего времени по его видам, содержанию труда и характеру деятельности.

Дефицит рабочего времени руководителей и исполнителей? серьезная управленческая проблема. Он ведет к перегрузкам, стрессам, отсутствию порядка в действиях, слабой проработке вопросов.
Обычно коэффициент занятости руководителя (соотношение фактической и нормативной занятости) равен 1,2?1,6. Полезно используется при этом 70?80% времени.
Иметь время для руководителя? это:
? выполнять все важные дела в течение 4?6 ч;
? выделять один час для собственной важной работы;
? твердо знать, что в данный момент нет срочных дел;
? иметь возможность за счет резерва всегда выполнить срочное дело;
? избегать стрессов.
Поскольку временем как таковым управлять невозможно, управление рабочим временем, или тайм-менеджмент, является понятием довольно условным. Речь идет об организации деятельности людей, позволяющей его успешно экономить. Такая организация может быть:
? составным элементом системы управления фирмой, за который «отвечают» всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент и т. п. По руководящим должностям целесообразно создавать примерные нормативы времени на осуществление управленческих функций. Следствием является эффективное использование времени каждого отдельного работника;
? областью самоменеджмента, который человек осуществляет по собственному почину.

Самоменеджмент представляет собой совокупность приемов эффективного управления собственной трудовой деятельностью? планирования рабочего времени, постановки задач, определения приоритетов. Он сосредоточен на проблемах рационального использования рабочего времени, организации рабочего места, хронометража, умения слушать, быстро читать, вести беседы и проч.

Управление рабочим временем требует высокой самодисциплины, ломки старых привычек, формирования новых стереотипов, изменения поведения людей, с которыми приходится вступать в контакт. Для распределения времени надо знать приоритеты работы (ее главную цель, требуемые действия, ожидаемые результаты).
В компании необходимо создание такой обстановки, попав в которую люди могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время.
Начав считать затраты личного времени, человек быстро понимает, что его потери напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления, что может быть подготовкой почвы для организационных преобразований, рационализации работы фирмы в целом. Это путь медленных, эволюционных, рассчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.
На практике планирование времени сводится к его распределению по видам работ. Укрупненно этот процесс регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (он обычно является коллективным), учитывает периодичность выполнения отдельных работ и осуществляет их увязку.
Кроме того, составляют:
? единый распорядок рабочего дня, отражающий время начала и окончания, время приема посетителей из других организаций, по личным вопросам, выдачи справок, оформления заявок, технической учебы, повышения квалификации, заседания квалификационных комиссий. Он вносит систему в работу аппарата, упорядочивает информационные потоки, сокращает потери времени, повышает продуктивность труда. Но жесткое распределение времени с целью экономии не всегда разумно;
? распорядок работы руководителей и подразделений.
Тайм-менеджмент как элемент самоменеджмента основан на тщательном планировании руководителями и специалистами своего рабочего (а порой и внерабочего) времени. Такое планирование позволяет руководителям и специалистам:
? критически осмыслить собственные цели, задуматься над тем, что и зачем делается, найти более эффективные способы работы, позволяющие не только своевременно справиться с существующими проблемами, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных;
? сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных на основе оценки каждой работы с точки зрения ее необходимости, последствий в случае отказа от выполнения, оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи;
? сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

Предпосылками планирования времени являются его тщательное документирование и контроль использования, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять на осуществление тех или иных работ, а также согласование своих действий с подчиненными и коллегами.

Планирование времени начинают с постановки задач. Составляют список дел за продолжительный период и препятствий, которые могут возникнуть. Эти списки регулярно дополняют и пересматривают (исключается все, что в настоящий момент не представляется необходимым).
Затем осуществляют АБВ? анализ задач, в результате которого они разделяются на три категории:
? А? важнейшие (обычно их доля составляет до 15% общего числа, но вклад в достижение целей? 65%);
? Б? важные задачи (соответственно 20% и 20%);
? В? несущественные задачи (соответственно 65% и 15%).
Необходимо также анализировать задачи, выделяя:
? приближающие к цели;
? позволяющие одновременно решить несколько проблем;
? вносящие максимальный вклад в деятельность организации;
? имеющие негативные последствия.
Планирование времени, отводимого на решение конкретных задач, осуществляют с учетом их рациональной очередности:
? дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприятные, откладывание которых на потом нежелательно;
? рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей;
? второстепенные и эпизодические дела, например чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест.

Надо иметь в виду, что с повышением уровня руководства сокращается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

На практике существует несколько видов планирования времени:
? с помощью долгосрочных планов распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий, ? получение образования, продвижение до определенной должности и т. п.;
? среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют распределение времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного характера. При их составлении определяется центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи и задачи, к решению которых надо приступить, возможные трудности;
? каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной) детализирует предшествующий; уже в месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения.
В конце планового периода целесообразно сравнивать намерения и реальные результаты (например, затраты времени и реальный объем работ). Если времени теряется больше, чем намечалось, надо искать причину.

Уже в месячных планах надо учитывать критические дни и личные биоритмы? физический, эмоциональный и интеллектуальный, составляющие соответственно 23, 28 и 33 дня (расчет циклов ведется от момента рождения). На положительные фазы этих периодов планируют дела, требующие повышенных нагрузок.
В понедельник и пятницу лучше не проводить серьезные встречи и совещания, поскольку это период врабатываемости.
Учет принципа повышенной работоспособности происходит и в дневном плане. У большинства людей в течение трудового дня имеются два ее пика? с 9 до 13 (11?12) и с 16 до 18 ч (16?17). Вне рамок обычного рабочего дня такими периодами считаются 5?6; 20?21; 24?1 ч. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу. Кроме того, выделяют периоды спадов работоспособности: 2?3; 9?10; 14?15; 18?19; 22?23 ч.

Времени на планирование своего рабочего дня жалеть нельзя. Это позволяет экономить его в период реализации плана.
Дневной план должен включать не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Их, а также самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их завершить. Однородные задачи группируют в дневном плане работы блоками, что позволяет не перескакивать с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.
Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируют только вопросы, связанные с приглашением людей (например, совещания, прием посетителей и т. п.).
Его составление начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируют задачи, в которые включают перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов, переходящие из плана предыдущего дня, не решенные к настоящему моменту, не планируемые заранее вследствие повторяемости, могущие внезапно возникнуть. После этого планируют наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня? легкие. Затем еще раз уточняют приоритетность задач; выделяют те из них, за которые настала пора решительно браться и уточняют, кому из подчиненных что можно поручить.
Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например просмотром почты или решением проблем, появившихся с утра.
В дневном плане предусматриваются «окна» на случай возникновения неожиданных проблем и 10-минутные перерывы после каждого часа работы.
Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся обстоятельства, например поступившие документы.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составляют в письменной форме, ибо так заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четко распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение и оценивать итоги.

Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы. Поэтому в любом случае при планировании времени устанавливают реальный точный срок завершения работы. Для облегчения работы задачу лучше разбить на подзадачи (например, решаемые в течение 10 мин). Если в заданные сроки она не может быть выполнена, в плане предусматривают возможность перенесения ее на более поздний период.
Обычно планом охватывают не более 60% рабочего времени, а остальное время резервируют на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.
Считается, что рабочий день лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек? раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «Человек? хозяин работы, а не работа? хозяйка человека».
Предпочтительно, чтобы руководитель приходил на работу раньше подчиненных.
Для экономии времени необходимо следующее:
? составлять график рабочего дня и осуществлять постоянный текущий самоконтроль;
? не разбрасываться, а заниматься одним делом. Уметь отличать главное от второстепенного. Руководствоваться не тем, что хотелось бы сделать, а делать самое важное в данный момент. Действовать согласно намеченным приоритетам и делать работу сразу и до конца;
? не отвлекаться на возникающие проблемы, которые могут потребовать новых действий (их целесообразно зафиксировать и вернуться к ним позже), что позволит завершить начатое, а им? «отлежаться» и принять более зримые очертания. Фиксация материала полезна также на случай внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней;
? не совершать импульсивных поступков, ибо при работе урывками тратится больше времени;
? на рабочем столе не держать ничего лишнего. Это помогает сконцентрироваться;
? избегать ненужных встреч;
? не читать излишнюю информацию, но полезную записывать на карточку и переносить в память компьютера;
? предупредить людей о времени, когда вас нет и придерживаться этого расписания, попросить не отвлекать, объяснив причину; предложить встретиться в другое время; уйти «по делам»;
? сразу предупреждать посетителей о располагаемом времени;
? не отвлекать других (захват временн?го пространства ведет к конфликту).

Развитие технологий и процессы глобализации достаточно сильно будут сказываться на то, как люди работают. И когда.

Мы наблюдаем как все в большей степени организация работы персонала стремится отойти от сложившегося десятилетиями, если не будет некорректно сказать — и веками, стандарта рабочего дня: с понедельника по пятницу и с 9-и до 6-и. В крупных городах сегодня это приводит к транспортному коллапсу. Работая в таком режиме, люди не успевают в будние дни побывать во многих местах, где работают точно также.
Я называю лишь две очевидные следствия сложившегося режима работы миллионов людей.
Мне кажется очень интересным вопрос о том, как будет развиваться человечество в ближайшие годы именно с этого ракурса.
Кризис 2008-го года сделал вполне резонными полемики о переходе на 4-дневную рабочую неделю. Еще недавно это звучало в диковинку и вряд ли кто воспринимал всерьез подобную возможность. Сегодня, на мой взгляд, пришла пора решительных действий всех людей в мире, для того, чтобы привести в русло здравого смысла все более вопиющее отставание организационной матрицы от реалий современной жизни и проблем современного человека.
Такие сигналы мы получаем все чаще: самый яркий из них — избрание Дональда Трампа президентом США. То, что происходит в некоторых других странах, как например Австрия, Великобритания, Филиппины, Польша и пр., заставляет задуматься о том, что поверхностными, косметическими изменениями наболевшие вопросы не решить. Но не о политике хочется вести речь.
Мне кажется весьма продуктивным разговор о том, как современные технологии могут позволить нам перейти на гораздо более эффективную организацию рабочего времени людей во всех сферах экономики и общественной жизни.
Очень часто мне встречается в интернете, по разным поводам, один призыв: Персонализировать! Персонализировать! Персонализировать!
Думаю, аудитория этого сайта не нуждается в уточнениях, к чему это относится.
Мне кажется, что наступила пора по новому относится и к будним дням, и к выходным дням, и к работе по сменному графику, и к индивидуализации графика работы сотрудников.
Ведь мы находимся на таком этапе развития экономики, когда уходят в прошлое не только многие компании традиционного типа, но и множество профессий. Появляются новые профессии, новые квалификации, новые люди вообще. Они мыслят и работают по-новому. Интернационализация бизнеса и ежедневной работы компаний приобретает невиданные размеры. Люди в Индии работают для людей в Америке по американским часовым поясам. Люди работают, находясь на борту самолетов. Люди работают вместе, находясь в разных уголках земного шара. Этим никого не удивить уже.
Я к тому, что персонализировать можно рабочее время каждого работника.
Понятное дело, что огромная часть работающих организованы в коллективах и работать нужно вместе, плечом к плечу, реально, а не виртуально. Понятно то, что гораздо удобнее, когда и муж, и жена, и друзья, и подруги отдыхают в один и тот же день – в воскресенье. Очень удобно, когда в одно и то же время уходим с работы и встречаемся в кафе поболтать и отдохнуть от трудовых забот. Не будем впадать в революционный энтузиазм и не стоит отрицать то хорошее, что есть и что дает доказанные плюсы.
Стоит начать думать шире и провести серьезный анализ, будет ли на пользу общества такой вариант, когда например один из нас работает три дня с половиной, с тем чтобы другой из нас получил возможность тоже работать три дня с половиной. Или же когда папа работает с утра до обеда, а мама с обеда до вечера, и детям не приходится ездить в садик или же воспитываться телевизором. Или же когда работаем до четверга, пусть не по 8, а по 9 часов, но у нас есть три выходных и мы можем больше времени уделять семье, себе, обществу? Можно же при желании сделать так, чтобы часть работы, которую можно сделать из дому, делать дома, и ездить на работу не каждый день, а только по четным?
Уже сейчас можно привести множество примеров того, как работодатели реально вводят у себя гибкие модели рабочего времени и имеют от этого весьма и весьма ощутимую пользу. Мы не сильно удивляемся сообщениям о том, как кое-где сотрудники получают право поспать после обеда, или же приезжать на работу раньше, чем пошел час-пик на транспорте. Можно договориться работать в воскресенье и отдыхать в четверг.
Во многих странах проблема высокого уровня безработицы среди молодых людей приобретает угрожающие размеры. Надо во что бы то ни стало эту проблему решать, и одна из самых решительных мер – это законодательные действия в сторону реорганизации восприятия вопросов организации труда и оптимизации человеческих ресурсов. Технология будет в помощь: и новыми системами контроля времени, и программным обеспечением адекватного уровня. Но не только вопрос о том, как дать работу каждому, представляется важным.
Есть вопрос и о деньгах.
Точнее о расходах на оплату труда. Долгие годы все страдаем от того, что производительность труда в РФ отстает от уровня ведущих государств не в проценты, а в разы. Важной составляющей такого отставания является плохая, неадекватная, я бы сказал, инерционная организация рабочего времени персонала.
Мой личный опыт наблюдения за тем, как действуют в этом вопросе европейские компании в разных отраслях экономики, показывает, что там этому вопросу уделяется исключительное внимание. Наверное, поэтому им удается платить хорошие зарплаты и получать взамен мотивированных и эффективных сотрудников. Технологии оптимизации рабочего времени и автоматизации процессов планирования и учета рабочего времени персонала экономят значительные деньги из фонда заработной платы. Причем для тех, у кого фонд заработной платы является основной статьей расходов, этот вопрос зачастую является перифразой вопроса „быть или не быть нашему бизнесу“.
В этом смысле мне было бы очень интересно узнать о таких решениях в реальных условиях, когда оптимизация организации рабочего времени приводила к принципиальным изменениям в работе компании. Мне кажется, для тех, кто ищет работу, или же хочет поменять работу, вопрос об удобстве организации труда и отдыха является не менее важным, чем вопрос о размере заработной платы или вопрос о том, чем собственно заниматься предстоит. Также кажется, что из этой троицы работодатель чаще всего недооценивает важность именно организации времени труда и отдыха.
Чаще всего подобные вопросы обсуждаются с точки зрения соблюдения трудового законодательства и минимизации количества закононарушений, соответственно штрафов при проверках. Я считаю, что приходит время, даже и у нас, когда финансовые результаты бизнеса будут все в большей степени зависеть от мотивации, квалификации и реализации личных качеств работающих и степени их удовлетворенности своим рабочим местом. Тот, кто сможет „выжимать“ самое лучшее из своих подопечных, он и выиграет, как в футболе, основные трофеи сезона. Поэтому и значение оптимизации управления рабочим временем будет возрастать во всех сферах жизнедеятельности.

Рабочее время – продолжительность участия человека в организованном трудовом процессе. Это срок, в течение которого работник в соответствии с законодательством, правилами внутреннего распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности. Этот срок измеряется длительностью рабочего дня, недели, месяца, года, регулируется национальным законодательством, определяющим его предельную величину за календарный период (чаще всего неделя). В РФ – 40 часов в неделю – нормальная продолжительность рабочего времени, полная занятость . Для некоторых категорий персонала (для сотрудников 16-18 лет) она сокращается до 36 часов, для подростков 14-15 лет – до 24 часов, а также для лиц, занятых на работах с опасными и неблагоприятными условиями труда.

В РФ в соответствии с трудовым законодательством – пятидневная рабочая неделя, восьмичасовой рабочий день. При шестидневной рабочей неделе – рабочий день не больше 7 часов. В предпраздничные дни – он на час короче, также при шестидневной неделе рабочий день сокращается на час перед выходными. Занятость за пределами нормы (не более 16 часов в неделю) возможна как по инициативе работника (совместительство), так и по инициативе работодателя (сверхурочная работа).

Режим рабочего времени должен предусматривать продолжительность рабочей недели, продолжительность ежедневной работы (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих – нерабочих дней.

Неполный рабочий день или неполная рабочая неделя - оплата по отработанному рабочему времени или по объёму выполненных работ.

Ненормированный рабочий день – особый режим работы, в соответствии с которым работники могут по распоряжению работодателя при необходимости привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего дня.

Режим гибкого рабочего времени означает, что начало, окончание, продолжительность, место и время выполнения работы определяется по соглашению сторон в рамках предусмотренного законодательством общего количества рабочих часов за соответствующий период.

Такой режим даёт возможность сотрудникам использовать:

Скользящий график (меняется время начала и окончания работы, но работа по 8 часов);

Гибкий график (определены присутственные часы в середине дня, начало и окончание работы работники определяют сами);

Разделение обязанностей: одна штатная единица делится между двумя исполнителями;

Работа в нестандартные часы (до и после рабочего дня);

Переменный рабочий день (меняется продолжительность рабочего дня по дням недели в пределах месячной нормы);

Гибкое размещение (работа дома, в библиотеке).

Гибкий график снижает текучесть кадров, остроту транспортной проблемы, улучшает психологический климат, но: усложняет контроль.

К гибкому режиму относится и вахтовая, сезонная работа.

Раздробленный рабочий день – делится на части с одним или несколькими перерывами, применяется там, где есть «пиковые» периоды интенсивной работы (транспорт, животноводство).

Сменная работа – работа в две, три или четыре смены, применяется там, где продолжительность производственного процесса превышает допустимую продолжительность ежедневной работы (для эффективного использования оборудования, но нельзя работать подряд две смены). Лучше всего прямой вариант чередования: 1, 2, 3 смены. Перерыв – не менее двух смен по продолжительности.

В зарубежных фирмах применяется модульная система организации гибкого режима сменной работы. Всё рабочее время разбивается на модули с разной «ценой». Например, час работы в самый неблагоприятный период ночной смены приравнивается к нескольким утренним часам. За определённый период работники должны набрать необходимое число условных рабочих часов. При таком режиме денежная компенсация заменяется пропорциональным снижением рабочего времени.

Баланс рабочего времени

Совокупное время, которым располагает организация для своей деятельности в течение определённого периода, образует календарный фонд рабочего времени.

Он состоит из номинального или полного табельного фонда . Это максимально возможный фонд рабочего времени, для его расчёта из календарного фонда вычитаем праздничные дни и выходные. Полный табельный фонд состоит из явочного фонда явок и неявок. Явочный фонд включает полезный фонд и время внутренних простоев и неявок (отпуск по болезни, учёбе, прогулы, неявки, разрешённые законом и администрацией). Полезный фонд времени состоит из реального фонда (фактически отработанное время) и внутрисменных простоев и потерь. Он включает производственное время, время обслуживания рабочего места и время технологических и организационных перерывов.

Производственное время связано с выполнением должностных обязанностей. Это основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное время (получение задания, сдача работы). Основное время – для достижения цели производственного процесса. У служащих оно делится на время организационно-административной работы, творческой, технической работы.

Вспомогательное время – для обеспечения основной работы, например сбор необходимых материалов. Время обслуживания рабочего места тратится на поддержание рабочего места в надлежащем состоянии.

Предприятие учитывает и анализирует структуру фондов времени для выявления скрытых резервов, рационализации его использования.

Коэффициент использования рабочего времени = Число фактически отработанных человеко-часов / Число максимально возможных человеко-часов в урочное время.

Коэффициент использования рабочего дня= Средняя фактическая продолжительность рабочего дня / Средняя урочная продолжительность рабочего дня.

Всё сравнивается по периодам. По итогам составляется отчётный и плановый баланс рабочего времени.

Баланс рабочего времени – это система показателей использования его одним среднесписочным работником в течение определённого календарного периода (обычно года). Он помогает определить эффективный (полезный) фонд времени одного сотрудника с учётом средней продолжительности рабочего дня, принятого режима работы; выявить резервы роста производительности труда; планировать численность персонала.

Для рационального использования ограниченных ресурсов рабочего времени проводится инвентаризация и анализ использования рабочего времени (РВ) с помощью следующих методов:

1. Хронометраж – измерение затрат времени на повторяющиеся элементы (он может быть непрерывный или выборочный). Проводят через час после начала работы и за час до окончания. В итоге делается расчёт средней продолжительности операции.

Средняя продолжительность операции = Продолжительность всех операций / Число операций.

2. Метод упрощенных наблюдений . С помощью обычных часов замеряется время на операцию средней сложности в течение 30-40 минут.

3. Фотографирование рабочего дня (сплошное, выборочное) – проводится два-три раза в год в течение 2-3 недель в периоды с наиболее типичным составом работ. Все работы делятся на группы (требующие квалификации инженера, техника и не требующие специальной квалификации).

4. Метод моментных наблюдений – при этом фиксируются не затраты времени, а данные о том, чем работник занимался в случайно выбранные моменты времени. Часто используется как метод контроля при обходе рабочих мест.

5.Самофотография рабочего времени.

6. Дневник рабочего времени руководителя

7. Опросы.

Для учёта отработанного времени используется табельный учёт. В процессе анализа использования рабочего времени (РВ) важно установить его затраты и все виды его потерь. Это могут быть:

· непроизводительные затраты – связаны с выполнением работы, не соответствующей функциям данного работника (исправление брака, неисправности инструмента или оборудования);

· простои – могут быть вызваны как организационно-техническими причинами (нет материалов, инструментов), так и нарушением трудовой дисциплины;

· невыходы на работу – на основе данных табельного учёта;

· дополнительные отпуска по личным причинам с разрешения администрации.

Потери РВ рассчитываются как в целом, так и на одного рабочего.

Наряду с потерями анализируются неявки на работу по болезни (сравниваются планируемые и фактические потери).

В прошлом столетии менеджеры в совершенстве научились руководить физическим трудом. В нынешнее время основной их задачей является владение искусством управлять интеллектуальным трудом работников компании. В этом менеджеру приходят на помощь различные инструменты. Как раз к ним и относится тайм-менеджмент в управлении персоналом.

Наши дни

В современном мире любой менеджер старается достигать поставленных целей с наименьшими затратами сил и временных ресурсов сотрудников, посредством грамотной организации всего рабочего процесса. Это и является основой . Острую потребность в правильном управлении временем обусловливает ряд факторов:

• Быстрый темп жизни современных людей.
• Нестабильное положение экономики на рынке.
• Потребность в инновациях.
• Рост самой компании.
• Прочие факторы, которые связаны с функционированием компании.

В результате воздействия вышеприведенных факторов в организации растет количество задач, требующих решения, на сотрудников возлагается больше обязанностей, для выполнения которых они должны грамотно принимать решения и распоряжаться своим временем. В свою очередь, менеджеры должны дать работникам четкое осознание целей и задач, которые стоят перед ними, чтобы они могли использовать свое рабочее время с максимальной эффективностью.

Менеджеры должны дать работникам четкое осознание целей и задач, которые стоят перед ними, чтобы они могли использовать свое рабочее время с максимальной эффективностью.

Варианты

До того как реализовать на практике управление временем персонала, перед менеджером стоит задача выбрать стратегию, с помощью которой в компании наиболее эффективно будет осуществляться управление работниками. Различают две такие стратегии:

• Стратегия принуждения.
• Стратегия убеждения.

Антуан де Сент-Экзюпери сформулировал выражение, отражающее сущность этих двух стратегий: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль». Когда используются обе эти стратегии, работа менеджера также различается и строится по разным принципам.

Принуждение

Первая стратегия заключается в использовании систем управления. Основной упор идет на грамотное построение работы всей системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного сотрудника организовывается само собой.

За такое направление в сфере управления временем компании «отвечают» тотальное управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент и прочие технологии.

Убеждение

Стратегия убеждения заключается в самостоятельной организации рабочего времени каждым сотрудником в отдельности, поскольку он не хочет расходовать понапрасну временные ресурсы.

Учитывая различия, можно понять, что эти принципы имеют место в различных ситуациях. Если в одной компании от работника хотят четкого выполнения поставленных задач и следования указаниям руководства, то максимально минимизировать затраты временных ресурсов поможет первый принцип. Это можно объяснить тем, что исполнительность и результаты работы каждого отдельного сотрудника компании зависят от функционирования всей системы организации и непосредственно от грамотного управления работниками.

Если же, напротив, от сотрудника требуется творческая инициатива и самостоятельный выход из различных ситуаций, возникающих по ходу работы, ответственность за совершенные действия – для достижения наибольшей эффективности применяется второй принцип.

Таким образом, можно сделать вывод, что для выполнения поставленной перед менеджером задачи организации рабочих процессов необходимо, в зависимости от характера работ, грамотно применить ту или иную стратегию управления. Следует осознавать всю важность использования тайм-менеджмента и положительное влияние его технологий на работоспособность сотрудников, превращающих их в активных деятелей.

Применяя технологии управлением времени, можно добиться достижения поставленных перед организацией и сотрудниками задач, продуктивности работы в выбранном направлении и улучшения эффективности работы всей компании в целом, повышения уровня ее адаптации, конкурентоспособности и скорости реагирования на происходящие изменения.

Применяя технологии управлением времени, можно добиться достижения поставленных перед организацией и сотрудниками задач.

В итоге

Грамотно построенный тайм-менеджмент помогает сотрудникам осознать, что попусту растраченное время является потерей не только для руководства, но, прежде всего, для них самих. Оно может ощутимо снизить уровень эффективности работы всей организации, и вследствие этого прибыль каждого работника в отдельности также снизится.