Kultura organizacyjna jako czynnik efektywnego rozwoju przedsiębiorstwa. rozwój społeczny zespołu i ochrona środowiska

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Zjawisko kultury organizacyjnej, jej badania w nauce. Podejścia do badania kultury organizacyjnej. Pojęcie kultury organizacyjnej. Składniki kultury organizacyjnej. Utrzymywanie i rozwój kultury organizacyjnej. Zachowań organizacyjnych.

streszczenie, dodano 18.01.2008


Pojęcie i źródła kultury organizacyjnej. Wielopoziomowy model kultury organizacyjnej. Cechy i zasady kultury organizacyjnej, struktury i typy. Zmiana i rekomendacje dotyczące zmiany kultury organizacyjnej. Zarządzanie kulturą.

praca na kursie, dodano 11.02.2008


Pojęcie kultury organizacyjnej, wartości i norm. Podejścia do badania kultury organizacyjnej. Metody kształtowania kultury organizacyjnej. Kształtowanie ideologii kultury organizacyjnej w oparciu o podejście sektorowe w FermaStroyKomplekt LLC.

praca magisterska, dodana 05.02.2012


Podstawowe pojęcia kultury organizacyjnej, jej istota, funkcje i struktura. Metody i podejścia do diagnozowania kultury organizacyjnej. Uzasadnienie potrzeby rozwoju kultury organizacyjnej w KAMAZzhilbyt CJSC. Projekt Kodeksu Kultury Organizacyjnej.

teza, dodano 21.11.2010


Czym jest organizacja? Analityczne podejście do kultury organizacyjnej. Struktura i treść kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej. Wpływ kultury na efektywność organizacji. Zmiana kultury organizacyjnej.

praca na kursie, dodano 10.09.2006


Charakterystyka koncepcji, badanie elementów, opis czynników i ujawnienie istoty kultury organizacyjnej. Określenie poziomu i analiza elementów kultury organizacyjnej indywidualnych przedsiębiorców Reshetnikov N.F. Kierunki optymalizacji kultury organizacyjnej przedsiębiorstw.

teza, dodano 29.08.2012


Struktura i treść kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej. Struktura kultury organizacyjnej OAO Sibnieft. Zarządzanie kulturą. Dokonywanie zmian. Zalecenia dotyczące zmiany struktury organizacyjnej.

praca na kursie, dodano 17.08.2004

Kluczem do skutecznej zmiany są następujące parametry kultury organizacji.

1. Wspieranie i zachęcanie do aktywności twórczej i innowacyjności pracowników.

2. Monitorowanie dynamiki rozwoju branży w celu dobrania optymalnego tempa i rytmu zmian we własnej organizacji.

3. Sformułowanie credo firmy (misja organizacji, cel działalności, podstawowe zasady, styl pracy, obowiązki wobec klientów, akcjonariuszy, partnerów, pracowników, społeczeństwa).

Wiele rodzajów przedsiębiorstw nie może odnieść sukcesu, jeśli nie można stworzyć odpowiedniej kultury korporacyjnej. Dotyczy to przede wszystkim sektora usług (hotelarstwo, banki, catering) oraz masowej produkcji produktów skomplikowanych technicznie i technologicznie (elektronika użytkowa, samochody).

Badania zarządcze prowadzone w ostatnich latach wskazują, że wiodące przedsiębiorstwa charakteryzują się wspólnymi elementami swoich kultur korporacyjnych, co pozwala na ich identyfikację jako czynników wysokiej efektywności.

T. Peters i R. Waterman ustalili bezpośredni związek między kulturą a sukcesem w organizacji. Biorąc za wzór odnoszące sukcesy amerykańskie firmy i opisując praktyki zarządzania, zidentyfikowali szereg wartości kultury organizacyjnej, które doprowadziły te firmy do sukcesu:

Wiara w działanie (decyzje podejmowane są nawet w przypadku braku informacji; odkładanie decyzji na później jest równoznaczne z ich niepodjęciem);

Komunikacja z konsumentem (informacje pochodzące od konsumenta, tzw. skupienie na konsumencie – wartość dla wszystkich pracowników);

Zachęcanie do autonomii i przedsiębiorczości (duże i średnie przedsiębiorstwa często składają się z spółek zależnych, którym przyznaje się pewną autonomię, aby umożliwić kreatywność i podejmowanie rozsądnego ryzyka);

Uznanie ludzi za główne źródło produktywności i efektywności (ludzie są najważniejszym aktywem firmy, dlatego są w centrum uwagi i przedmiotem inwestycji);

Wiedza o tym, czym zarządzasz (menedżerowie zarządzają nie ze swoich biur, ale poprzez ciągłe odwiedzanie witryn);

Koncentracja wokół podstawowej działalności (niedopuszczalna jest zbyt duża dywersyfikacja poza podstawową działalnością);

Prosta struktura i niewielka kadra kierownicza (na najwyższym szczeblu zarządzania mile widziana jest minimalna liczba pracowników);

Jednoczesne połączenie elastyczności i sztywności w organizacji (elastyczność i zdolność adaptacji w konkretnych działaniach osiąga się przy dość bezwładnym i sztywnym systemie wspólnych wartości kulturowych).

Kulturę organizacji jako czynnik efektywności zmian i rozwoju należy rozpatrywać znacznie szerzej, a mianowicie w kontekście kultury biznesowej, tj. kultura relacji biznesowych, kultura zysku. W tym kontekście zasadne jest mówienie o roli państwa w kształtowaniu i rozwoju kultury biznesu. Parafrazując słynne stwierdzenie radzieckiego fizyka B. Artsimowicza dotyczące nauki, można argumentować, że kultura organizacyjna również „jest w dłoni państwa i ogrzewa się ciepłem tej dłoni”.

Od państwa i jego urzędników społeczeństwo oczekuje nie tylko usprawnienia relacji biznes-rząd, ale także rozsądnego stopnia uregulowania gospodarki; wprowadzanie standardów etycznych do praktyki biznesowej; wspieranie przedsiębiorczości w działalności międzynarodowej; orientacja na rozwój kultury organizacyjnej całego systemu edukacji; być może ustanowienie nagrody specjalnej - nagrody państwowej dla przedsiębiorców „Za zasługi dla ojczyzny”.

Więcej na ten temat Kultura organizacyjna jako czynnik efektywności:

1. 3.2.2. Czynniki efektywnego zarządzania procesami organizacyjnymi
2. Kultura korporacyjna jako potrzeba i czynnik zarządzania kryzysowego

Wstęp

Obecnie wiele przedsiębiorstw zajmuje się tworzeniem kultury organizacyjnej, która byłaby zgodna z celami i działalnością przedsiębiorstwa, ponieważ kultura organizacyjna to ten element organizacji, który pozwala uczynić pomysł biznesowy wykonalnym i skutecznym, osiągnąć wydajność pracy i czerpać korzyści z posiadania własności intelektualnej. Atrakcyjność inwestycyjna przedsiębiorstwa zależy także bezpośrednio od istniejącej kultury organizacyjnej. W związku z tym kultura organizacyjna przedsiębiorstwa może mieć bezpośredni wpływ na parametry ekonomiczne funkcjonowania przedsiębiorstwa i stanowi najważniejszą rezerwę ekonomiczną dla wzrostu efektywności ekonomicznej.

Niestety, dziś nie wszyscy rosyjscy menedżerowie i przedstawiciele służb personalnych jasno rozumieją, co kryje się za słowami „kultura organizacyjna”. Rzadko kto rozumie, że kultura organizacyjna to coś szerszego niż estetyka przemysłowa czy czystość i porządek w zakładach pracy i pomieszczeniach domowych.

Problem kształtowania kultury organizacyjnej jest dość istotny dla LLC PF „TTS-5”, gdzie istnieje rywalizacja i konflikt między pracownikami, nieuczciwe podejście do klientów przy sprzedaży samochodów, co znacznie pogarsza wizerunek przedsiębiorstwa wśród konsumentów.

Cel pracy: analiza kultury organizacyjnej i określenie jej wpływu na efektywność zarządzania w LLC PF „TTS-5”.

W trakcie pisania pracy konieczne było rozwiązanie następujących problemów:

-studiować teoretyczne aspekty kultury organizacyjnej;

-przeanalizować zadeklarowaną kulturę organizacyjną LLC PF „TTS-5”;

-przeprowadzić analizę rzeczywistej kultury organizacyjnej LLC PF „TTS-5”;

Przedmiot studiów: Kultura organizacyjna w LLC PF „TTS-5”.

Przedmiot studiów: analiza i ocena efektywności kultury organizacyjnej i jej wpływu na strategię organizacji w LLC PF „TTS-5”.

Do wykonania tej pracy wykorzystano literaturę naukową następujących autorów: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

Kultura organizacyjna

1. Teoretyczne aspekty kultury organizacyjnej

.1 Struktura kultury organizacyjnej

W organizacjach o długiej historii i tradycji niemal każdy pracownik może przywołać jakąś historię, legendę czy mit, który wiąże się z początkami organizacji, jej założycielami czy prominentnymi członkami.

Kultura organizacyjna wyznacza pewien układ odniesienia, który wyjaśnia, dlaczego organizacja funkcjonuje w taki, a nie inny sposób. Kultura organizacyjna pozwala w znaczący sposób wygładzić problem pogodzenia celów indywidualnych z celem ogólnym organizacji, tworząc wspólną przestrzeń kulturową, obejmującą wartości, normy i wzorce zachowań podzielane przez wszystkich pracowników.

W szerokim znaczeniu kultura jest mechanizmem odtwarzania doświadczeń społecznych, który pomaga ludziom żyć i rozwijać się w określonym środowisku klimatyczno-geograficznym lub społecznym, zachowując jedność i integralność ich społeczności. Oczywiście potrzeba reprodukcji nabytych i zapożyczonych doświadczeń społecznych jest również istotna dla organizacji. Jednak do niedawna procesy kształtowania się kultury organizacyjnej przebiegały samoistnie, nie przyciągając uwagi ani podmiotu władzy organizacyjnej, ani badaczy.

Jak już wspomniano, kultura organizacyjna rozumiana jest jako zbiór norm, zasad, zwyczajów i tradycji podzielanych i akceptowanych przez pracowników organizacji. Oczywiste jest, że jeśli kultura organizacji jest zgodna z jej ogólnym celem, może być ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność organizacji. Dlatego współczesne organizacje postrzegają kulturę jako potężne narzędzie strategiczne, które pozwala im ukierunkować wszystkie działy i osoby na wspólne cele, mobilizować inicjatywę pracowników i zapewniać produktywną interakcję. Innymi słowy, o kulturze organizacyjnej możemy mówić tylko w przypadku, gdy najwyższe kierownictwo demonstruje i akceptuje określony system poglądów, norm i wartości, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do realizacji celów strategicznych organizacji. Firmy najczęściej rozwijają kulturę, która ucieleśnia wartości i style zachowań ich liderów. W tym kontekście kulturę organizacyjną można zdefiniować jako zbiór norm, zasad, zwyczajów i tradycji, które wspierane są przez podmiot władzy organizacyjnej i wyznaczają ogólne ramy zachowań pracowników, zgodne ze strategią organizacji.

Kultura organizacyjna obejmuje nie tylko globalne normy i zasady, ale także aktualne regulacje. Może mieć swoją własną charakterystykę, w zależności od rodzaju działalności, formy własności, pozycji na rynku czy w społeczeństwie. W tym kontekście możemy mówić o istnieniu biurokratycznych, przedsiębiorczych, organicznych i innych kultur organizacyjnych, a także kultury organizacyjnej w niektórych obszarach działalności, na przykład podczas pracy z klientami, personelem itp.

Na przykład kultura organizacyjna IBM Corporation w pracy z personelem najwyraźniej przejawia się w następujących zasadach:

Przekazanie specjalistom maksymalnego niezbędnego zestawu uprawnień (władzy) do wykonywania przypisanych im funkcji. Ponoszą pełną odpowiedzialność za swoje działania mające na celu ich realizację;

Przyciąganie wysokiej klasy specjalistów o w miarę niezależnym i niezależnym sposobie myślenia;

Stworzenie ze strony administracji priorytetu zaufania i wsparcia specjalistów nad kontrolą ich działań;

Podział na komórki, z których funkcjonowanie każdej może niezależnie zapewnić jedna osoba;

Przeprowadzanie trwałych zmian konstrukcyjnych;

Regularne ankiety;

Materialne zachęty oparte zarówno na indywidualnych wskaźnikach wydajności, jak i na wynikach organizacji jako całości;

Prowadzenie polityki gwarantowanego zatrudnienia, zgodnie z którą nawet w warunkach pogorszenia koniunktury gospodarczej organizacja dokłada wszelkich starań, aby utrzymać liczebność personelu;

Stymulowanie osobistej inicjatywy pracowników w rozwiązywaniu wspólnych problemów i stałość zasad postępowania w firmie;

Zaufanie do indywidualnego pracownika firmy ze strony menedżerów;

Rozwój zbiorowych metod rozwiązywania problemów;

Planowanie kariery, w którym wybór menedżerów na nowe lub wolne stanowiska następuje spośród pracowników firmy;

Zapewnienie pracownikom szerokiego zakresu usług socjalnych.

Nosicielami kultury organizacyjnej są ludzie. Natomiast w organizacjach o ugruntowanej kulturze organizacyjnej wydaje się ona oddzielona od ludzi i staje się atrybutem organizacji, jej częścią, która aktywnie wpływa na pracowników, modyfikując ich zachowania zgodnie z normami i wartościami, jakie wyznaje stanowią jego podstawę.

Z punktu widzenia zarządzania kultura organizacji to sposób, w jaki wykonywana jest praca i sposób, w jaki ludzie w organizacji są traktowani. Kiedy mówimy o kulturze organizacyjnej, najbardziej interesuje nas mechanizm jej wpływu na zachowanie i pracę członków organizacji. W tym miejscu musimy podkreślić elementy kultury organizacyjnej:

Ryż. 1.1.1. Składniki kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna siedzi w głowach ludzi, jej rdzeniem są wartości podzielane w większym lub mniejszym stopniu przez pracowników organizacji.

Dlatego najważniejszymi zadaniami kodeksu etyki organizacji jest ustalenie priorytetów w stosunku do grup docelowych i sposobów harmonizacji ich interesów.

Kodeks etyki organizacji może spełniać trzy główne funkcje:

reputacja;

kierowniczy;

rozwój kultury organizacyjnej.

Funkcją reputacyjną kodeksu jest budowanie zaufania do firmy ze strony zewnętrznych grup odniesienia (opis polityk tradycyjnie zapisanych w praktyce międzynarodowej w stosunku do klientów, dostawców, kontrahentów itp.).

Tym samym kod, będący narzędziem PR korporacyjnego, zwiększa atrakcyjność inwestycyjną firmy. Posiadanie firmowego kodeksu etyki organizacyjnej staje się światowym standardem prowadzenia biznesu.

Etyka korporacyjna jest również integralną częścią kultury organizacyjnej. Kodeks Etyki Organizacji jest istotnym czynnikiem rozwoju kultury organizacyjnej. Kodeks może przekazywać wartości firmy wszystkim pracownikom, prowadzić ich do wspólnych celów korporacyjnych, a tym samym wzmacniać tożsamość korporacyjną.

Ponieważ kultura odgrywa bardzo ważną rolę w życiu organizacji, powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Kierownictwo dużych organizacji posiada wystarczające zasoby i środki, aby wpływać na kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej, jednak nie zawsze dysponuje wystarczającą wiedzą, jak ją analizować i zmieniać w pożądanym kierunku.

Istnieje wiele podejść do analizy strony merytorycznej określonej kultury organizacyjnej. F. Harris i R. Moran zaproponowali identyfikację dziesięciu cech merytorycznych charakterystycznych dla każdej kultury organizacyjnej:

1. Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji (w niektórych kulturach ceniona jest powściągliwość i ukrywanie wewnętrznych nastrojów i problemów pracownika, w innych zachęca się do otwartości, wsparcia emocjonalnego i zewnętrznej manifestacji swoich doświadczeń, w innych – kreatywności) przejawia się poprzez współpracę, a w innych poprzez indywidualizm).

2. System komunikacji i język komunikacji (stosowanie komunikacji ustnej, pisemnej, niewerbalnej, „prawa telefoniczne” i otwartość komunikacji różnią się w zależności od organizacji; żargon zawodowy, skróty, język migowy są specyficzne dla organizacji z różnych branż, powiązania funkcjonalne i terytorialne organizacji).

3. Wygląd, ubiór i sposób prezentacji siebie w pracy (różnorodność ubioru, styl biznesowy, standardy stosowania kosmetyków, perfum, dezodorantów itp., wskazujące na istnienie wielu mikrokultur).

4. Nawyki i tradycje związane ze spożyciem i asortymentem żywności (sposób organizacji żywności dla pracowników w organizacji, w tym obecność lub brak stołówek i bufetów; udział organizacji w opłacaniu kosztów żywności; częstotliwość i czas trwania posiłków; wspólne lub osobne posiłki dla pracowników o różnym statusie organizacyjnym itd.).

5. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania (postrzeganie czasu jako najważniejszego zasobu lub straty czasu, przestrzeganie lub ciągłe naruszanie parametrów czasowych działań organizacyjnych).

6. Relacje między ludźmi (wpływ na relacje międzyludzkie takich cech jak wiek, płeć, narodowość, status, stopień władzy, wykształcenie, doświadczenie, wiedza itp.; przestrzeganie wymogów formalnych etykiety lub protokołu; stopień sformalizowania relacji, otrzymanego wsparcia, akceptowanych form rozwiązywania konfliktów).

7. Wartości i normy (pierwszy to zbiór wyobrażeń o tym, co jest dobre, a co złe; drugi to zbiór założeń i oczekiwań dotyczących określonego typu zachowań).

8. Światopogląd (wiara/brak wiary w: sprawiedliwość, sukces, własne mocne strony, przywództwo; postawę wobec wzajemnej pomocy, etyczne lub niegodne zachowanie, przekonanie o karalności zła i triumfie dobra itp.).

9. Rozwój i samorealizacja pracownika (bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy; poleganie na inteligencji lub sile; swobodny lub ograniczony obieg informacji w organizacji; uznanie lub odrzucenie racjonalności świadomości i zachowań ludzi; środowisko twórcze lub sztywne rutyna; uznanie ograniczeń danej osoby lub podkreślenie jej potencjału rozwojowego).

10. Etyka i motywacja pracy (stosunek do pracy jako wartości lub obowiązku; odpowiedzialność lub obojętność na wyniki swojej pracy; stosunek do miejsca pracy; cechy jakościowe życia zawodowego; przyzwoite i złe nawyki w pracy; uczciwa komunikacja pomiędzy wkładem pracownika a wynagrodzenie; planowanie kariery zawodowej pracownika w organizacji).

W organizacji może również istnieć rodzaj subkultury, która dość uparcie odrzuca to, co organizacja jako całość chce osiągnąć. Wśród tych kontrkultur organizacyjnych można wyróżnić następujące typy:

O wpływie kultury na efektywność organizacji decyduje przede wszystkim jej zgodność z ogólną strategią organizacji. Istnieją cztery główne podejścia do rozwiązania problemu niezgodności strategii i kultury w organizacji:

1) ignorowana jest kultura, co poważnie utrudnia skuteczną realizację wybranej strategii; .

2) system zarządzania dostosowuje się do istniejącej kultury w organizacji; Podejście to opiera się na rozpoznaniu istniejących barier, jakie kultura stwarza dla realizacji pożądanej strategii, i opracowaniu alternatyw pozwalających „obejść” te przeszkody bez wprowadzania większych zmian w samej strategii. Zatem w okresie przejścia od mechanistycznego do organicznego schematu organizacyjnego w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych przez długi czas nie jest możliwa zmiana kultury organizacyjnej w obszarach montażowych. W takim przypadku takie podejście może pomóc w rozwiązaniu problemu;

3) podejmowane są próby zmiany kultury tak, aby była odpowiednia dla wybranej strategii. Jest to najbardziej złożone podejście, czasochłonne i wymagające dużych zasobów. Są jednak sytuacje, w których może to mieć kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu firmy;

4) następuje zmiana strategii w celu dostosowania jej do istniejącej kultury.

Ogólnie rzecz biorąc, możemy wyróżnić dwa sposoby, w jakie kultura organizacyjna wpływa na życie organizacji.

Po pierwsze, jak pokazano powyżej, jest to, że kultura i zachowanie wzajemnie na siebie wpływają.

Po drugie, kultura wpływa nie tyle na to, co ludzie robią, ile na to, jak to robią.

Istnieją różne podejścia do identyfikacji zestawu zmiennych, za pomocą których można prześledzić wpływ kultury na organizację. Zazwyczaj zmienne te stanowią podstawę ankiet i kwestionariuszy używanych do opisu kultury organizacji.

Zatem wpływ kultury na podejmowanie decyzji odbywa się poprzez wspólne przekonania i wartości, które tworzą stabilny zbiór podstawowych założeń i preferencji wśród członków organizacji. Ponieważ kultura organizacyjna może pomóc zminimalizować nieporozumienia, proces podejmowania decyzji staje się bardziej skuteczny.

2. Analiza kultury organizacyjnej i jej wpływu na efektywność zarządzania w LLC PF „TTS-5”

2.1 Ogólna charakterystyka działalności LLC PF „TTS-5”

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością PF „TransTechService-5” została utworzona 19 grudnia 2003 roku zgodnie z Kodeksem cywilnym Federacji Rosyjskiej i ustawą federalną z dnia 8 lutego 1998 nr 4-FZ „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością”.

LLC PF „TTS-5” posiada osobowość prawną i swoją działalność opiera na Karcie i obowiązującym ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej.

LLC PF „TTS-5” znajduje się pod adresem: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Główne cele działalności LLC PF „TTS-5” to:

• osiąganie zysku, realizacja interesów społeczno-gospodarczych założyciela firmy w oparciu o uzyskany zysk;
• utworzenie nowych miejsc pracy.
• Obecnie spółka LLC PF „TTS-5” zajmuje się następującą działalnością:
• prowadzenie wszelkiego rodzaju handlu hurtowego i detalicznego pojazdami samochodowymi, częściami zamiennymi i jednostkami numerowanymi do nich;
• Naprawa i konserwacja pojazdów mechanicznych;
• świadczenie usług marketingowych, pośrednictwa informacyjnego, informacyjno-referencyjnego, pośrednictwa i innych podobnych usług na rzecz krajowych i zagranicznych organizacji i obywateli.
• Struktura organizacyjna LLC PF „TTS-5” zbudowana jest według typu liniowo-funkcjonalnego i obejmuje następujące działy: aparat administracyjny, księgowość, dział kadr, salon samochodowy, stacja obsługi; magazyn (ryc. 2.1.1).
• Ryż. 2.1.1. Struktura organizacyjna LLC PF „TTS-5”
• Tak więc organami administracyjnymi LLC PF „TTS-5” są:
• założyciele Spółki;
• dyrektor Spółki działający na podstawie umowy.
• Do wyłącznych kompetencji Założyciela Spółki należy ustalanie głównych kierunków działalności przedsiębiorstwa, zmiana Statutu Spółki, wybór dyrektora, zatwierdzanie sprawozdań rocznych i bilansów rocznych itp. .
• Dyrektor LLC PF „TTS-5” jest jedynym organem wykonawczym spółki, który zarządza bieżącą działalnością przedsiębiorstwa i rozwiązuje wszystkie kwestie należące do jego kompetencji. Dyrektor LLC PF „TTS-5”:
• działa w imieniu spółki bez pełnomocnictwa, reprezentuje jej interesy i dokonuje transakcji;
• udziela pełnomocnictw do prawa do reprezentowania spółki,
• wydaje zarządzenia w sprawie mianowania pracowników przedsiębiorstwa, ich przenoszenia i zwalniania, stosuje środki motywacyjne i nakłada sankcje dyscyplinarne;
• dokonuje przeglądu bieżących i wieloletnich planów pracy oraz czuwa nad ich realizacją;
• zatwierdza regulaminy, procedury i inne dokumenty wewnętrzne przedsiębiorstwa;
• określa strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa;
• zatwierdza harmonogram zatrudnienia przedsiębiorstwa;
• zbywa majątek, otwiera rachunki bieżące;
• podejmuje decyzje w innych sprawach.

Księgowość jest działem strukturalnym LLC PF „TTS-5”, którym zarządza główny księgowy. Do obowiązków księgowego należy organizowanie rachunkowości działalności finansowej i gospodarczej oraz monitorowanie ekonomicznego wykorzystania zasobów materialnych, finansowych i pracy oraz bezpieczeństwa majątku przedsiębiorstwa. Rachunkowość realizuje politykę rachunkowości przedsiębiorstwa. Dział HR LLC PF „TTS-5” zajmuje się planowaniem personelu, obsadzając przedsiębiorstwo personelem o wymaganych zawodach, specjalnościach i kwalifikacjach; prowadzi prace związane z rekrutacją, selekcją, rozmieszczeniem i adaptacją personelu, szkoleniem i awansem personelu, oceną personelu itp. Działem HR zarządza menadżer HR.

2.2 Analiza kultury organizacyjnej w LLC PF „TTS-5”

Głównymi oddziałami produkcyjnymi LLC PF „TTS-5” są salon samochodowy i stacja obsługi (STS).

Zarządzanie salonem samochodowym powierzone jest kierownikowi salonu samochodowego, który organizuje, koordynuje i reguluje działalność personelu salonu samochodowego: administratorów sprzedaży, konsultantów sprzedaży, mechaników sprzedaży i sprzedawców. Salon samochodowy zajmuje się sprzedażą samochodów marki Hyundai.

Stacją utrzymania ruchu kieruje kierownik stacji, któremu podlegają brygadzista, majster i mechanicy. Za pośrednictwem stacji obsługi technicznej LLC PF „TTS-5” świadczy następujące rodzaje usług:

-konserwacja i naprawa pojazdów, maszyn i sprzętu;

-konserwacja samochodów osobowych: konserwacja okresowa (wg rodzaju konserwacji); prace kontrolne i diagnostyczne;

-naprawa samochodów osobowych: wymiana agregatów, naprawa silnika, naprawa układu kierowniczego i zawieszenia, naprawa układu hamulcowego, naprawa instalacji elektrycznej (wraz z demontażem pojazdu), naprawa karoserii, przygotowanie do malowania i malowania, naprawa opon, wyważanie kół ;

-naprawa samochodów ciężarowych i autobusów: wymiana agregatów.

Spółka z oo PF „TTS-5” zatrudnia łącznie 22 osoby, z czego 6 osób stanowi kadrę kierowniczą, a 16 osób stanowi kadrę operacyjną. Tabela personelu LLC PF „TTS-5” została przedstawiona w tabeli 2.1.1.

Tabela 2.1.1

Lista pracowników LLC PF „TTS-5”

Kierownicy i specjaliści Liczba pracowników produkcyjnych Liczba Dyrektor 1 Starszy konsultant ds. sprzedaży 1 Kierownik salonu samochodowego 1 Konsultant ds. sprzedaży 1 Kierownik stacji obsługi 1 Sprzedawca 1 Główny księgowy 1 Administrator sprzedaży 1 Kierownik HR 1 Mechanik sprzedaży 1 Starszy kierownik ds. części zamiennych 1 Brygadzista 1 Brygadzista 1 Mechanik 7 Menedżer części zamiennych 1 Sprzedawca 1 Razem 6 Razem 16

Zatem zgodnie z tabelą zatrudnienia przedsiębiorstwem zarządza 6 menedżerów, a funkcje produkcyjne i pomocnicze realizuje 16 pracowników produkcyjnych.

Analiza struktury wiekowej personelu spółki LLC PF „TTS-5” pozwala stwierdzić, że większość personelu (64%) to ludzie młodzi, czyli ich wiek nie przekracza 30 lat, 31% pracowników pracowników jest w wieku od 30 do 45 lat, a 9% to osoby w wieku powyżej 45 lat.

Analiza struktury wykształcenia personelu LLC PF „TTS-5” wykazała, że ​​wszyscy menedżerowie przedsiębiorstwa posiadają wyższe wykształcenie. Wśród personelu produkcyjnego 50% posiada także wykształcenie wyższe, 38% średnie zawodowe, 12% średnie.

Tak więc LLC PF „TTS-5” jest firmą handlową i produkcyjną zajmującą się sprzedażą detaliczną samochodów osobowych i obsługą techniczną pojazdów silnikowych. Obecnie jednym z problemów przedsiębiorstwa jest niski poziom kultury organizacyjnej, co było powodem wyboru tematu pracy dyplomowej.

Deklarowana kultura organizacyjna to kultura, którą wprowadza się odgórnie poprzez wydanie określonych lokalnych przepisów regulujących zachowanie osób w zespole, opracowanie zasad i procedur postępowania w miejscu pracy itp. Deklarowana kultura organizacyjna wyraża zatem to, co kierownictwo chciałoby osiągnąć.

Bazując na powyższym stwierdzeniu, przejdźmy do analizy deklarowanej kultury spółki LLC PF TTS-5. Jak zauważono, spółka LLC PF „TTS-5” powstała całkiem niedawno, więc kultura organizacyjna przedsiębiorstwa nie jest jeszcze jasno sformułowana. Jednak przedsiębiorstwo posiada szereg dokumentów, które w takim czy innym stopniu regulują zachowanie personelu. Do takich dokumentów zaliczają się:

• Statut LLC PF „TTS-5”;
• Misja LLC PF „TTS-5”;
• Wewnętrzne przepisy pracy LLC PF „TTS-5”;
• Umowy o pracę z personelem;
• Regulamin nadawania współczynnika stanowiskowego.

Jednym z głównych dokumentów regulujących działalność LLC PF „TTS-5” jest Statut, który określa następujące cele:

• rozwój rynku towarów i usług;
• przynosić korzyści;
• utworzenie nowych miejsc pracy.
• Cele te wyrażają ekonomiczną, marketingową i społeczną orientację działalności LLC PF „TTS-5”.
• Analiza celów przedsiębiorstwa pozwala stwierdzić, że kierownictwo przedsiębiorstwa stawia sobie za cel pracowników zdobywanie rynku, zwiększanie zysków przedsiębiorstwa, poszerzanie działalności przedsiębiorstwa w celu tworzenia nowych miejsc pracy.
• Cele te wyrażają troskę nie tylko o własny rozwój, ale także o problemy społeczne związane z bezrobociem na rynku pracy. Cele firmy nie są jednak zorientowane na konsumenta, ponieważ nie wskazują na jakąkolwiek troskę o klientów firmy.
• Dopełnieniem tej wady jest misja spółki LLC PF „TTS-5”, która brzmi następująco: PROBLEMY KLIENTÓW SĄ NASZĄ Zmartwieniem.
• Misja przedsiębiorstwa ma zatem na celu deklarowanie znaczenia klientów dla przedsiębiorstwa, wyraża potrzebę rozwiązywania problemów konsumenckich poprzez ich jakościową eliminację.
• Misja spółki LLC PF „TTS-5” kształtowana jest w taki sposób, aby pracownicy rozumieli, że od nich zależy zadowolenie klienta i jego dalsza współpraca. Profesjonalizm i umiejętności pracowników firmy są w stanie rozwiązać wszystkie problemy, jakie klienci mają ze swoimi samochodami.
• Tym samym misja LLC PF „TTS-5” skierowana jest do konsumentów i wyraża troskę o nich, deklarując tym samym następujące wartości: troska o klienta; duma ze swojej organizacji; zaufanie do siebie i swoich współpracowników.
• Cele przedsiębiorstwa deklarują takie wartości jak:
• ciągłe pragnienie sukcesu;
• szacunek i troska o społeczeństwo.
• W LLC PF „TTS-5” istnieją pewne zadeklarowane standardy zachowania, które są zapisane w Wewnętrznym Regulaminie Pracy, indywidualnych umowach o pracę z pracownikami oraz Regulaminie przydziału współczynników pracy.
• Dokument „Regulamin pracy” podkreśla następujące podstawowe wartości:
• dążyć do ciągłego doskonalenia wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności;
• poprawić jakość i produktywność pracy;
• pracować uczciwie i utrzymywać dyscyplinę;
• przestrzegać wymogów ochrony pracy;
• wyeliminować przyczyny zakłócające pracę;
• utrzymywać miejsce pracy w czystości;
• dbać o własność;
• zachowywać się z godnością;
• postępuj zgodnie z instrukcjami menedżera.
• Analiza regulaminu pracy LLC PF „TTS-5” pozwala stwierdzić, że dla kierownictwa najważniejsze w pracy personelu jest jego profesjonalizm i jakość pracy. Nie mniej ważnymi wartościami z punktu widzenia zarządzania są uczciwość i dyscyplina, ciężka praca i dokładność, oszczędność, godność i pracowitość.
• W umowach o pracę z pracownikami firmy podkreślono następujące główne deklarowane wartości:
• profesjonalizm. Każdy pracownik ma obowiązek służyć swojemu zawodowi na rzecz innych, dążyć do doskonalenia swojej wiedzy zawodowej i doświadczenia praktycznego, a nie podejmować działań, w wyniku których może ucierpieć reputacja zawodowa współpracowników;
• wzajemna pomoc kolegom. Aby zwiększyć efektywność pracy, każdy pracownik przedsiębiorstwa musi dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem ze współpracownikami, zgodnie z wymaganiami wysokiej jakości i produktywnej realizacji umowy o pracę;
• nieujawnianie informacji poufnych. Każdy pracownik, zgodnie z warunkami umowy o pracę, ma obowiązek nieujawniania informacji poufnych i niewykorzystywania ich po rozwiązaniu umowy o pracę;
• przestrzeganie dyscypliny pracy. Każdy pracownik ma obowiązek przestrzegać przepisów pracy, nie spóźniać się do pracy i nie wychodzić wcześniej z pracy, nie opuszczać pracy bez ważnego powodu, przestrzegać zasad bezpieczeństwa itp.;
• uprzejmość, szacunek, uczciwość i sprawiedliwość wobec współpracowników i klientów firmy. Każdy pracownik firmy zobowiązuje się zachowywać zgodnie z wymogami określonymi w przepisach prawa pracy;
• pracowitość. Każdy pracownik, zgodnie z umową o pracę, musi postępować zgodnie z instrukcjami kierowników;
• przyzwoitość. Każdy pracownik przedsiębiorstwa nie powinien oszukiwać, stosować nieuczciwych metod w pracy z klientami, a także traktować współpracowników z szacunkiem; Nie używaj w pracy niegrzecznego lub obscenicznego języka.
• zdrowy tryb życia. Pracownicy przedsiębiorstwa nie powinni pić alkoholu ani narkotyków w pracy, a także nie palić w miejscu pracy;
• schludność i schludność wyglądu. Każdy pracownik musi ubierać się w sposób odpowiedni do środowiska biznesowego, a jego włosy muszą być schludne.

Wartości i standardy postępowania pracowników LLC PF „TTS-5” są deklarowane nie tylko na podstawie przepisów, ale są również wdrażane w oparciu o szkolenie personelu.

Część pracowników przedsiębiorstwa po zatrudnieniu wysyłana jest do Moskwy na szkolenia w ramach odpowiednich programów, które obejmują szkolenie pracowników w zakresie sztuki sprzedaży, zasad pracy z klientami itp. W pakiecie programów znajdują się także szkolenia mające na celu zwiększenie efektywności relacji w zespole.

Po ukończeniu szkolenia tacy pracownicy otrzymują tytuł certyfikowanego sprzedawcy, który staje się nośnikiem norm i zasad postępowania oraz wzorem do naśladowania dla pozostałych członków zespołu. Zatem deklarowane wartości LLC PF „TTS-5” są wdrażane nie tylko poprzez system dokumentów regulacyjnych, ale także poprzez system szkolenia personelu, który ma na celu przeszkolenie pracowników spełniających wymagania organizacji.

Jednym z dokumentów deklarujących wartości organizacyjne jest rozporządzenie w sprawie przydziału współczynników stanowiskowych. Dokument ten określa podstawę przypisywania pracownikom współczynnika stanowiskowego w zależności od ich profesjonalizmu i osiągniętego sukcesu. Dokument ten ma charakter stymulujący, gdyż określa podstawy otrzymania procentu od sprzedaży.

Zatem LLC PF TTS-5 posiada szereg dokumentów regulujących podstawowe normy i wartości kultury organizacyjnej. Należą do nich następujące dokumenty: Statut LLC PF „TTS-5”; Misja LLC PF „TTS-5”; Wewnętrzne przepisy pracy LLC PF „TTS-5”; Umowy o pracę z personelem; Regulamin nadawania współczynnika stanowiskowego.

Aby określić ocenę ważności deklarowanych norm i wartości, przeprowadzono analizę treści, która miała na celu zbadanie najczęściej występujących w dokumentach regulacyjnych słów oznaczających daną wartość. Dodatkowo w procesie analizy treści zidentyfikowano znaczenie poszczególnych norm i wartości na podstawie analizy treści wyrażeń, które znalazły się w sformułowaniach stosowanych w tych dokumentach.

Na podstawie wyników analizy merytorycznej skonstruowano ocenę ważności norm i wartości według stopnia obniżenia deklarowanej kultury organizacyjnej LLC PF „TTS-5”. (patrz tabela 2.2.2).

Profesjonalizm Troska o klienta Dyscyplina Odpowiedzialność Lojalność wobec firmy Efektywność Uczciwość Chęć sukcesu Komunikatywność Dobra wola Pracowitość Zdrowie pracowników

Zatem w deklarowanej kulturze LLC PF „TTS-5” jedną z głównych wartości jest profesjonalizm. W związku z tym zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga od jego pracowników przede wszystkim profesjonalnego wykonywania swoich obowiązków. Ważne miejsce w deklarowanej kulturze przedsiębiorstwa zajmuje wzajemna pomoc i współpraca, dyscyplina i odpowiedzialność. Należy zaznaczyć, że w pierwszej piątce najważniejszych wartości znalazła się wartość pracowitości, dlatego też zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga w pierwszej kolejności pracowitości pracowników, a dopiero potem inicjatywy, która jako wartość nie znalazła się nawet w czołówce dziesięć zadeklarowanych wartości LLC PF „TTS-5”. Na szóstym miejscu ważna jest pracowitość, co oznacza, że ​​kierownictwo przedsiębiorstwa chce widzieć u swoich pracowników staranność w stosunku do swoich obowiązków. W dalszej kolejności pojawia się wartość chęci sukcesu, ta deklarowana wartość została podkreślona nawet na potrzeby organizacji, co wskazuje na wagę tej wartości dla organizacji. Być może to właśnie wprowadzenie tej wartości przyczynia się do intensywnego rozwoju przedsiębiorstwa i udanego podboju rynku.

Obecnie większość przedsiębiorstw jest zorientowana na klienta, więc obsługa klienta jest jedną z najważniejszych w deklarowanej kulturze przedsiębiorstw, jednak w LLC PF „TTS-5” wartość ta znajduje się dopiero na dziewiątym miejscu, zatem w deklarowanej kulturze, dbałość o klienta nie odgrywa tak istotnej roli jak wcześniej wymienione wartości.

W pierwszej dziesiątce najważniejszych wartości deklarowanej kultury znalazły się umiejętności komunikacyjne pracowników. Jest to zrozumiałe, gdyż umiejętność negocjacji, komunikowania się z klientami i reprezentowania interesów firmy w kręgach biznesowych odgrywa ważną rolę, dlatego dość istotne są umiejętności komunikacyjne w deklarowanej kulturze.

Oprócz wymienionych, w deklarowanej kulturze organizacyjnej można wyróżnić inne normy i wartości. Należą do nich: przyzwoitość, rzetelność, wytrwałość, organizacja, uważność, zdrowy tryb życia, życzliwość, uczciwość, uczciwość, oszczędność, uprzejmość, duma z organizacji, niezależność, godność.

2.3 Analiza rzeczywistej kultury organizacyjnej

Analizę faktycznej kultury organizacyjnej przeprowadzono na podstawie ankiety, której kwestionariusz przedstawiono w Załączniku nr 1. W ankiecie wzięli udział wszyscy pracownicy salonu (16 osób), z wyjątkiem menadżerów.

Organizacja ta istnieje nieco ponad 3 lata, więc część pracowników (44%) przedsiębiorstwa pracuje w tej organizacji dłużej niż rok, ale mniej niż 2 lata, tylko 25% pracowników pracuje w tej organizacji tej organizacji od chwili jej powstania, 31% pracowników pracuje w organizacji krócej niż rok.

Z badania wynika, że ​​jedynie 37% pracowników firmy zna cele przedsiębiorstwa, natomiast 63% pracowników nie zna celów firmy. Mniej więcej taką samą sytuację można zaobserwować w odniesieniu do misji, gdyż misja jest znana dosłownie jedynie 44%, podczas gdy 56% pracowników nie potrafiło jej nazwać.

Poziom świadomości pracowników na temat celów i misji przedsiębiorstwa widać wyraźnie na rysunku 2.2.1.

Ryż. 2.2.1. Poziom świadomości pracowników na temat misji i celów przedsiębiorstwa

Kultura organizacyjna firmy zależy od tego, jakie rzeczywiste cechy pracowników są wspierane w procesie zarządzania. Badanie wykazało, że najcenniejszymi cechami są profesjonalizm (16 osób), skuteczność (12 osób), komunikatywność (10 osób) i dyscyplina (9 osób). Różnice w deklarowanej i rzeczywistej kulturze organizacyjnej wyraźnie widać na rysunku 2.2.1.

Uwaga: prof. - profesjonalizm, ZK - dbałość o klienta, Dis. - dyscyplina, rep. Odpowiedzialność, LF – lojalność wobec firmy, – Niewolnik – efektywność, Uczciwość – uczciwość, SU – chęć sukcesu, Comm. - towarzyskość, życzliwość - dobra wola, COI. - pracowitość, zdrowie - zdrowie pracownika.

Z danych na rysunku jasno wynika, że ​​​​główną deklarowaną i rzeczywistą wartością TTS-5 LLC jest profesjonalizm jej pracowników. W deklarowanej kulturze organizacyjnej dbałość o klienta jest ważna, natomiast w rzeczywistej kulturze organizacyjnej jest ona znacznie niższa. W deklarowanej kulturze organizacyjnej ważna jest dyscyplina i odpowiedzialność, podczas gdy w rzeczywistej kulturze organizacyjnej dyscyplina jest dopiero na 5. miejscu, a odpowiedzialność na 7. miejscu. Generalnie deklarowana i rzeczywista kultura organizacyjna jest bliska takim wartościom jak profesjonalizm, lojalność wobec firmy, uczciwość i życzliwość. Ale w innych wartościach różnią się znacznie.

Wyniki ankiety sugerują, że TTS-5 LLC piętnuje takie cechy, jak nieprofesjonalizm, lenistwo, nieefektywna praca i nieodpowiedzialność.

W TTS-5 LLC istnieje pewna forma ubioru: klasyczny styl ubioru. Logo firmy to logo Hyundai.

Komunikacja z bezpośrednim przełożonym i współpracownikami jest bezpłatna, ale oficjalna. Większość pracowników (68%) nie czuje się szczególnie dumna z pracy w tej organizacji.

Pracownicy firmy mają możliwość doskonalenia swoich umiejętności, gdyż każdy pracownik firmy uczestniczy w kursach, które uczą podstaw skutecznej sprzedaży. Możliwości awansu zawodowego w tej organizacji są niewielkie, gdyż zaledwie 25% pracowników stwierdziło, że firma stworzyła warunki do rozwoju kariery, a 75% uważa, że ​​takich warunków nie ma.

44% pracowników jest zadowolonych z płac i innych wynagrodzeń, natomiast 56% pracowników nie jest zadowolonych. W związku z powyższym TTS-5 LLC nie posiada efektywnego systemu motywacyjnego dla pracowników.

Aby motywować pracowników, TTS-5 LLC stosuje takie rodzaje zachęt jak wynagrodzenia i premie uzależnione od wyników indywidualnej sprzedaży. Nie ma tu innych form zachęty. Istnieją jednak takie formy kar, jak potrącenie premii, potrącenie z wynagrodzenia, ogłoszenie kary, nagana, nagana surowa i nagana.

TTS-5 LLC korzysta ze szkoleń mających na celu nauczenie pracowników sztuki sprzedaży, nie prowadzi się jednak szkoleń mających na celu tworzenie kultury organizacyjnej. Rzadko organizuje się imprezy firmowe i uroczystości rocznicowe, nie praktykuje się wspólnych wakacji poza miastem.

Według pracowników zespół TTS-5 LLC jest dość konfliktowy, ponieważ 56% pracowników zauważyło, że w zespole często pojawiają się konflikty. TTS-5 LLC charakteryzuje się wysokim poziomem konkurencji, dlatego w większości przypadków pracownicy sami radzą sobie z problemami, nie zwracając się o pomoc do współpracowników, co świadczy o niskim poziomie wzajemnej pomocy i współpracy w zespole firmy.

Komunikacja z klientami w TTS-5 LLC jest formalna (50%), ale pełna szacunku (44%). Warto zaznaczyć, że jedynie 19% pracowników komunikuje się z klientami szczerze, a 31% jest życzliwych. W związku z tym pracownicy firmy nie są wystarczająco uczciwi i przyjaźni w kontaktach z klientami, ważne jest, aby w jakikolwiek sposób sprzedawali produkt, ponieważ ich zarobki zależą od wielkości sprzedaży. Z tego powodu 62% pracowników może ukryć przed klientem wady produktu, aby go sprzedać, a tylko 38% pracowników nie może sobie na to pozwolić.

Obecnie w tej organizacji nie ma kodeksu etycznego, dlatego pracownicy nie są świadomi norm i wartości, jakie chcieliby wdrażać menadżerowie firmy, co jest istotnym mankamentem kultury organizacyjnej.

Dyscyplina w TTS-5 LLC jest dość dobra, ponieważ tylko 12% pracowników może sobie pozwolić na spóźnienie do pracy, a 88% nie może sobie na to pozwolić. Tylko 25% pracowników może sobie pozwolić na niegrzeczne traktowanie współpracowników, zaś 75% pracowników nie pozwala sobie na takie traktowanie współpracowników. 50% pracowników jest zadowolonych ze swojej pracy w tej organizacji, druga połowa nie jest zadowolona ze swojej pracy w tej organizacji.

Analiza rzeczywistej kultury organizacyjnej TTS-5 LLC pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Pracownicy TTS-5 LLC nie są dostatecznie poinformowani o misji i celach firmy. U pracowników bardziej mile widziane są takie cechy, jak profesjonalizm, efektywność, umiejętność komunikacji i dyscyplina, a potępiane takie cechy, jak nieefektywna praca, nieprofesjonalizm, nieodpowiedzialność i lenistwo.

Komunikacja z kierownictwem i współpracownikami budowana jest swobodnie, ale oficjalnie, z klientami - z szacunkiem i oficjalnie.

Pracownicy firmy mają możliwość doskonalenia swoich umiejętności, jednak możliwości awansu są nikłe. Mniej niż połowa pracowników jest zadowolona z wynagrodzeń. W przypadku zachęt stosuje się wyłącznie premie i oświadczenia o wdzięczności, a w przypadku potrąceń, potrąceń z wynagrodzenia stosuje się nagany, w tym surowe, nagany i zapowiedzi kar.

Zespół firmy jest dość konfliktowy ze względu na silną konkurencję pomiędzy sprzedawcami, dlatego wzajemna pomoc i współpraca są rzadkością, a czasami można zaobserwować niegrzeczność w stosunku do współpracowników. Niektórzy pracownicy mogą sobie pozwolić na spóźnienie do pracy, ale większość pracowników nigdy sobie na to nie pozwala. Tylko połowa pracowników jest zadowolona ze swojej pracy.

Wnioski i oferty

Analizę kultury organizacyjnej przeprowadzono na przykładzie spółki LLC PF „TTS-5”. Główne dokumenty regulujące zachowanie personelu obejmują Statut LLC PF „TTS-5”; Misja LLC PF „TTS-5”; Wewnętrzne przepisy pracy LLC PF „TTS-5”; Umowy o pracę z personelem; Regulamin nadawania współczynnika stanowiskowego.

W deklarowanej kulturze LLC PF „TTS-5” jedną z głównych wartości jest profesjonalizm. W związku z tym zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga od jego pracowników przede wszystkim profesjonalnego wykonywania swoich obowiązków. Wzajemna pomoc i współpraca zajmują ważne miejsce w deklarowanej kulturze przedsiębiorstwa. Kierownictwo dąży do tego, aby pracownicy współdziałali i pomagali sobie nawzajem w procesie pracy nad osiągnięciem celów organizacji.

Istotnymi wartościami są także dyscyplina i odpowiedzialność, czyli dla kierownictwa ważne jest, aby w organizacji panował porządek, pracownicy przychodzili do pracy punktualnie, każdy był odpowiedzialny za swoje sprawy i czyny; staranność dlatego zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga przede wszystkim staranności pracowników, a następnie inicjatywy; staranność, co oznacza, że ​​kierownictwo przedsiębiorstwa chce widzieć u swoich pracowników staranność w wykonywaniu swoich obowiązków; chęć sukcesu, która wskazuje na wagę tej wartości dla organizacji; schludność i wygląd, dlatego dla kierownictwa ważne jest, aby pracownicy dbali o swój wygląd i schludność swojego miejsca pracy.

Obecnie większość przedsiębiorstw jest zorientowana na klienta, więc obsługa klienta jest jedną z najważniejszych w deklarowanej kulturze przedsiębiorstw, jednak w LLC PF „TTS-5” wartość ta znajduje się dopiero na dziewiątym miejscu, zatem w deklarowanej kulturze, dbałość o klienta nie odgrywa tak istotnej roli jak wcześniej wymienione wartości. W pierwszej dziesiątce najważniejszych wartości deklarowanej kultury znalazły się umiejętności komunikacyjne pracowników. Jest to zrozumiałe, gdyż umiejętność negocjacji, komunikowania się z klientami i reprezentowania interesów firmy w kręgach biznesowych odgrywa ważną rolę, dlatego dość istotne są umiejętności komunikacyjne w deklarowanej kulturze.

Analizę rzeczywistej kultury organizacyjnej przeprowadzono na podstawie badania ankietowego, które pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Pracownicy TTS-5 LLC nie są dostatecznie poinformowani o misji i celach firmy, gdyż większości pracowników trudno jest nazwać misję firmy i cele przedsiębiorstwa. U pracowników bardziej mile widziane są takie cechy, jak profesjonalizm, efektywność, umiejętność komunikacji i dyscyplina, a potępiane takie cechy, jak nieefektywna praca, nieprofesjonalizm, nieodpowiedzialność i lenistwo.

W TTS-5 LLC pracownicy muszą przestrzegać klasycznego stylu ubioru, odstępstwa od tej normy są niedozwolone. Logo firmy to znak Hyundai. Firma nie posiada kodeksu etyki.

Komunikacja z kierownictwem i współpracownikami budowana jest swobodnie, ale oficjalnie, z klientami - z szacunkiem i oficjalnie. Niestety wśród pracowników brakuje uczciwości wobec klientów, bo w imię sprzedaży towaru.

Pracownicy firmy mają możliwość doskonalenia swoich umiejętności, jednak możliwości awansu są nikłe. Mniej niż połowa pracowników jest zadowolona z wynagrodzeń. W przypadku zachęt stosuje się wyłącznie premie i oświadczenia o wdzięczności, a w przypadku potrąceń, potrąceń z wynagrodzenia stosuje się nagany, w tym surowe, nagany i zapowiedzi kar. Organizacja ta wykorzystuje szkolenia w celu podnoszenia profesjonalizmu pracowników.

Niektórzy pracownicy mogą sobie pozwolić na spóźnienie do pracy, ale większość pracowników nigdy sobie na to nie pozwala. Tylko połowa pracowników jest zadowolona ze swojej pracy, druga połowa jest zmuszona do pracy w tej organizacji ze względu na okoliczności.

Wykaz używanej literatury

1.Avdulova T.P. Psychologia zarządzania. - M.: Akademia, 2006. - 256 s.

2.Blinov A. Motywacja personelu usług korporacyjnych // Marketing. - 2006.- Nie. - s. 88-101.

3.Vesnin V.R. Podstawy zarządzania: podręcznik. - M.: Instytut Prawa Międzynarodowego i Ekonomii. Wydawnictwo „Triad, Ltd”, 2007. - 472 s.

4.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. - M.: Gardarika, 2006. -528 s.

.Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania: podręcznik. wieś - M.: Ostozhye LLP, . - 2006 -336 s.

6.Cameron K.S., Quinn RE. Diagnostyka i pomiar kultury organizacyjnej /Tłumaczenie z języka angielskiego. I.V. Andreeva. - Petersburg: Piotr, 2007. - 320 s.

7.Karpow A.V. Psychologia zarządzania. - M.: Gardariki, 2005. - 584 s.

8.Krymchaninova M. Wizerunek organizacji jako czynnik wpływający na jej kulturę // Zarządzanie personelem. - 2007. - 19. - s. 54-57.

9.Krymchaninova M. Wizerunek organizacji jako czynnik wpływający na jej kulturę // Zarządzanie personelem. - 2006. - 20. - s. 53-55.

.Magura M.I. Kultura organizacyjna jako środek skutecznego wdrażania zmian organizacyjnych // Zarządzanie personelem. - nr 11. - s. 24-29.

11.Zarządzanie / wyd. FM Rusinova, M.L. Lazu. - M.: FBK-PRESS, 2006. - 504 s.

12.Milner B.Z. Teoria organizacji: Podręcznik - wyd. 2. - M.: INFRA-M, 2008. - 480 s.

13.Solomanidina T.O. Kultura organizacyjna firmy. - M .: LLC „Dziennik „Zarządzanie personelem”, 2006. - 456 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Teoretyczne podstawy kultury organizacji jako czynnik efektywnego rozwoju przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna jako czynnik rozwoju przedsiębiorstwa. Analiza praktyki wdrażania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Udostępnij swoją pracę w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także skorzystać z przycisku wyszukiwania

Inne podobne prace, które mogą Cię zainteresować.vshm>
19844.		Kultura korporacyjna i rozwój organizacji (na przykładzie przedsiębiorstwa)	429,81 kB
	Teoretyczne aspekty powstawania i rozwoju kultury korporacyjnej. Istota i klasyfikacja kultury korporacyjnej. Podstawowe elementy i proces kształtowania kultury korporacyjnej. Związek pomiędzy kulturą korporacyjną a innymi elementami zarządzania organizacją.
1496.		Sfera kultury jako czynnik konsolidacji różnych grup społecznych	23,76 kB
	Sfera kultury, wzbogacając środowisko społeczne w atrakcyjne wydarzenia, poprawia i urozmaica życie, utrwala pamięć zbiorową społeczeństwa, wpływa na rozwój intelektualny i emocjonalny młodego pokolenia, przyczynia się do zapobiegania zachowaniom dewiacyjnym, przenosząc pośrednio jego wpływ na życie społeczno-kulturalne społeczeństwa.
1006.		Kapitał obrotowy organizacji komercyjnej i wskaźniki jego efektywnego wykorzystania	52,91 kB
	Ważne miejsce we majątku przedsiębiorstwa zajmuje kapitał obrotowy – część kapitału inwestowana w majątek obrotowy, co zapewnia niezakłócony proces produkcji i sprzedaży produktów. Kapitał obrotowy przedsiębiorstwa jest kategorią ekonomiczną, w której przeplata się wiele aspektów teoretycznych i praktycznych
15577.		Kultura korporacyjna organizacji, jej cechy	166,16 kB
	Kultura organizacyjna z punktu widzenia pracowników. Kultura organizacyjna z perspektywy menedżera. Kultura organizacyjna i środowisko zewnętrzne. Modele wpływu kultury organizacji na jej konkurencyjność i efektywność.
18237.		Zasady stymulowania rozwoju technologii wysokich energii do efektywnego wykorzystania w nowoczesnej energetyce	123,89 kB
	Wysokie technologie są absolutnie niezbędne do rozwiązania głównych problemów współczesnej energetyki, a w okresie jej reformy należy dokładnie przeanalizować wybór i wprowadzenie na rynek najbardziej obiecujących, wiedzochłonnych i efektywnych technologii. Jednak do ich kompetentnego zastosowania potrzebne są gruntowne opracowania, które mogą pomóc naukowcom odkryć nowe obszary zastosowania procesów nowych zasad i pomysłów. Niezwykle ważne jest przenikanie jednej idei naukowo-technicznej na powiązane gałęzie nauki i modyfikacji technologii...
14488.		KULTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA	51,74 kB
	Aby zbudować silną organizację, konieczne jest, aby kierownictwo zwracało uwagę na takie zjawisko wewnątrzorganizacyjne, jak kultura korporacyjna czy organizacyjna. Badanie kultury organizacyjnej stanowi ocenę procesów zachodzących w różnych grupach subkulturowych i zawodowych zlokalizowanych w organizacji. Należy zauważyć, że skoro kultura organizacyjna jest integralną częścią...
17094.		POLITYKA MARKI JAKO CZYNNIK ZWIĘKSZENIA KONKURENCYJNOŚCI ORGANIZACJI	195,85 kB
	Współczesne przejście do gospodarki postindustrialnej charakteryzuje się rosnącą rolą wartości niematerialnych i prawnych organizacji. Jednak, jak zauważają sami badacze, jest za wcześnie, aby mówić o istnieniu szkół naukowych, które pozwalają w pełni przedstawić metodykę zarządzania konkurencyjnością organizacji. Organizacja licząca na długoterminowy sukces musi przede wszystkim stać się liderem intelektualnym, stworzyć własny rynek, którego jeszcze nie ma i zacząć go tworzyć.
17298.		Dziedziczność jako czynnik rozwoju	18,24 kB
	Bardziej adekwatną tezą jest to, że rozwój osobowości charakteryzuje się nierozerwalną jednością tego, co naturalne i społeczne. Wręcz przeciwnie, wysuwa się stanowisko, że genotyp zawiera, po pierwsze, informacje o historycznej przeszłości danej osoby, a po drugie, związany z nią program jej indywidualnego rozwoju, dostosowany do specyficznie społecznych warunków życia. Zatem genetyka, a przede wszystkim dziedziczność, stają się coraz ważniejsze w badaniu kwestii sił napędowych i źródeł...
16761.		Czynnik przestrzenny w kształtowaniu efektywnego systemu organizacji opieki zdrowotnej	93,87 kB
	Nieefektywność obecnego systemu opieki zdrowotnej jest dość oczywista. Nawet tak zwięzła lista głównych problemów świadczy o braku systemu zarządzania adekwatnego do zadań stojących przed branżą ochrony zdrowia. Opieka medyczna w państwowych i gminnych zakładach opieki zdrowotnej jest świadczona obywatelom bezpłatnie, kosztem odpowiedniego budżetu składek ubezpieczeniowych i innych dochodów.
11607.		Kompleksowy rozwój organizacji. Główne kierunki wszechstronnego rozwoju organizacji	1,58 MB
	Aby osiągnąć cel, zastosowano następujące metody badawcze: analiza publikacji na ten temat, podejście systemowe; podejście strukturalno-funkcjonalne; porównanie i analiza. Aby wybrać jedną ogólną strategię, należy rozważyć strategie ogólne jako całość. W rezultacie osiąga się wzrost ceny lub wzrost wolumenu sprzedaży, przywiązanie kupujących do wybranej przez firmę marki, powstają bariery dla pojawienia się towarów substytucyjnych i nowości. Ryzyko produkcyjne polega na tym, że wysiłki firmy mające na celu...

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

KULTURA ORGANIZACYJNA JAKO CZYNNIK ZWIĘKSZENIA EFEKTYWNOŚCI ZARZĄDZANIA

Treść

• Wstęp
• 1.1 System zarządzania
• 3.2 Ocena ekonomiczna i skuteczność społeczna propozycji poprawy kultury organizacyjnej
• Wniosek
• Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Organizacja to złożony organizm, którego podstawą potencjału życiowego jest kultura organizacyjna – po co ludzie stali się członkami organizacji, w jaki sposób budowane są między nimi relacje, jakie trwałe normy i zasady życia organizacji wyznają, jakie ich zdaniem jest dobry lub zły w organizacji. Wszystko to nie tylko odróżnia jedną organizację od drugiej, ale także w istotny sposób decyduje o powodzeniu funkcjonowania i przetrwaniu organizacji w dłuższej perspektywie.

Nosicielami kultury organizacyjnej są ludzie. Jednak w organizacjach o ugruntowanej kulturze organizacyjnej wydaje się ona oddzielona od ludzi i staje się atrybutem organizacji, jej częścią, która aktywnie wpływa na członków organizacji, modyfikując ich zachowania zgodnie z normami i wartościami które stanowią jego podstawę.

Ponieważ kultura organizacyjna odgrywa ważną rolę w życiu organizacji, powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Zarządzanie nie tylko odpowiada kulturze organizacyjnej, jest od niej zależne, ale z kolei może wpływać na kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej.

Rozwinięta kultura organizacyjna jest dziś nie tylko powodem do dumy firmy (organizacji, przedsiębiorstwa, firmy) i sposobem na przyciągnięcie wysokiej klasy specjalistów, ale także pozwala na stworzenie w organizacji przestrzeni społeczno-gospodarczej zapewniającej najwyższa produktywność, sukces organizacji i zaangażowanie w nią pracowników. Określa to istotność tematu pracy w ramach kursu.

Liderzy każdej organizacji rozumieją ogromne korzyści płynące z silnej kultury organizacyjnej, ale niewielu z nich angażuje się w jej budowanie i rozwój. Kwestie kształtowania kultury organizacyjnej budzą kontrowersje, gdyż sama kultura organizacyjna jest w dużej mierze kategorią subiektywną: każdy pracownik, menedżer i lider ma swoje własne wyobrażenie o tym, czym powinna być i co należy zrobić, aby ją rozwijać. Różnica w inteligencji, wykształceniu i postrzeganiu pracowników determinuje różnorodność podejść i wymagań wobec kultury organizacyjnej organizacji i jej poszczególnych elementów.

Celem zajęć jest poznanie teoretycznych i praktycznych aspektów kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Cele pracy na kursie to:

rozważenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem;

określenie specyfiki branżowej funkcjonowania i zarządzania Lestorg-Service LLC;

badanie roli kultury organizacyjnej w systemie zarządzania;

analiza wskaźników efektywności działalności finansowej, ekonomicznej i zarządczej Lestorg-Service LLC, ocena struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;

badanie kultury organizacyjnej zarządzania tym przedsiębiorstwem;

opracowywanie propozycji doskonalenia kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Obiektem badań w ramach zajęć jest firma Lestorg-Service LLC, przedmiotem jest kultura organizacyjna tego przedsiębiorstwa. Analizowane w toku pracy dane sprawozdawcze zaprezentowano za lata 2006-2008.

1. Nowoczesne koncepcje zarządzania

1.1 System zarządzania

Zarządzanie z punktu widzenia teorii ekonomii jest tym samym zasobem co inne, którego wykorzystanie odbywa się w ramach (granicach) korelacji wyników i kosztów. Dlatego problem zwiększania efektywności zarządzania w sensie praktycznym przedstawia się następująco: należy określić efekt stosowania zarządzania i związane z nim koszty oraz je porównać. W konsekwencji zarządzanie z jednej strony jest źródłem uzyskiwania dodatkowych wyników w działalności organizacji, z drugiej zaś wiąże się z dodatkowymi kosztami.

Prowadzi to do zasadniczych wniosków: zarządzanie samo w sobie nie gwarantuje wzrostu efektywności organizacji, nie zawsze i nie wszędzie konieczne jest wykorzystywanie zarządzania jako sposobu na usprawnienie pracy organizacji.

Najogólniej obszar działalności zwany zarządzaniem firmą można podzielić na odrębne funkcje, które skupiają się w trzech głównych grupach:

ogólne zarządzanie (ustalanie wymagań regulacyjnych i polityk zarządzania, polityki innowacji, planowanie, organizacja pracy, motywacja, koordynacja, kontrola, odpowiedzialność);

zarządzanie strukturą przedsiębiorstwa (jego utworzenie, przedmiot działalności, formy prawne, powiązania z innymi przedsiębiorstwami, kwestie terytorialne, organizacja, przebudowa, likwidacja);

określone obszary zarządzania (marketing, badania i rozwój, produkcja, kadry, finanse, środki trwałe).

W ramach systemowego podejścia do nauk o zarządzaniu wyróżnia się następujące typy i definicje systemów.

System to zbiór pojedynczych elementów, rozpatrywanych w interakcji jako pojedyncza całość. System sterowania to z kolei system realizujący proces w celu osiągnięcia celu. System zarządzania to system opracowywania polityk i celów oraz osiągania tych celów.

Zatem system zarządzania to system zarządzania ludźmi i środkami technicznymi, jako przedmiotami zarządzania, w celu osiągnięcia z góry określonych celów przez te obiekty zarządzania. Nowoczesne systemy zarządzania w organizacjach składają się z zestawów systemów kontroli opartych na określonej charakterystyce, na przykład rodzaju zarządzanego systemu. Podział systemu zarządzania organizacją na kilka składowych systemów zarządzania przeprowadza się w celu zmniejszenia złożoności ogólnego zarządzania i zwiększenia zarządzalności powstałych podsystemów. Jakość zarządzania całą organizacją często zależy od stopnia, w jakim te (odrębne) systemy zarządzania współdziałają w osiąganiu wspólnych celów.

Kierunek funkcjonalny w zarządzaniu, założony przez E. Fayola i O. Shildona, traktował zarządzanie jako proces uniwersalny, obejmujący realizację następujących funkcji:

planowanie,

organizacja,

kierownictwo,

koordynacja,

kontrola.

W ramach tego kierunku naukowej myśli o zarządzaniu funkcje te nazywano elementami, dziś jednak w klasycznych podręcznikach zarządzania elementy zarządzania definiowane są z punktu widzenia wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa.

Strukturę systemu zarządzania można przeprowadzić według różnych kryteriów, w zależności od celów jego badania. Ogólnie rzecz biorąc, można wyróżnić cztery podsystemy systemu zarządzania:

podsystem docelowy, w tym:

podnoszenie jakości wytwarzanych towarów i usług,

oszczędność zasobów,

ekspansja rynku produktowego,

rozwój organizacyjny i techniczny produkcji,

rozwój społeczny zespołu i ochrona środowiska;

podsystem dostarczający, w tym:

wsparcie metodyczne,

zapewnienie zasobów,

Wsparcie informacyjne;

wsparcie prawne;

podsystem funkcjonalny, w tym:

marketing,

planowanie,

organizacja procesów,

księgowość i kontrola,

motywacja;

rozporządzenie.

podsystem sterowania, w tym:

zarządzanie personelem,

socjologia i psychologia zarządzania,

opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych,

analiza i prognozowanie w procesie decyzyjnym.

Najczęściej publikacje edukacyjne analizują organizację funkcjonalną systemu zarządzania, podkreślając istotne elementy.

Niektórzy naukowcy proponują wyróżnienie trzech podsystemów w systemie zarządzania:

podsystem strukturalno-funkcjonalny;

podsystem informacyjno-behawioralny;

podsystem samorozwoju systemu sterowania.

Międzynarodowa norma ISO 72 „Wspólne elementy systemów zarządzania” określa następującą strukturę systemu zarządzania:

ujednolicona polityka organizacji;

optymalne wykorzystanie zasobów;

kompleksowe kontrole operacyjne i ogólne zarządzanie dokumentacją;

ogólne systemy informacji i wsparcia;

ogólny system szkolenia i rozwoju personelu;

struktura organizacyjna i struktura raportowania;

systemy pomiarowe i monitorujące;

ewidencja i raportowanie;

pojedynczy audyt.

Zatem system zarządzania to system opracowywania polityk i celów oraz osiągania tych celów. Element systemu zarządzania to funkcjonalna część systemu zarządzania (podsystemu) przedsiębiorstwa, która realizuje w organizacji określone cele i wraz z innymi elementami tworzy kompleksowy system zarządzania.

1.2 Branżowe cechy funkcjonowania przedsiębiorstwa

Lestorg-Service LLC początkowo zajmowała się hurtową dostawą materiałów i sprzętu dla organizacji budowlanych, świadczyła usługi w zakresie doboru materiałów, wykonywania podstawowych obliczeń ich zapotrzebowania, a także wyboru najbardziej efektywnej i ekonomicznej konstrukcji produkty. Obecnie główną działalnością przedsiębiorstwa jest produkcja suchych mieszanek budowlanych. Tak czy inaczej przedsiębiorstwo to działa w sferze wspomagania produkcji branży budowlanej i dlatego jest silnie uzależnione od popytu na rynku sprzedaży materiałów budowlanych.

Dynamikę tej branży determinują zmiany podaży i popytu na rynku nieruchomości. Tabela 1 przedstawia dane dotyczące oddania budynków mieszkalnych do użytku (według Rosyjskiego Urzędu Statystycznego).

Tabela 1 - Oddanie budynków mieszkalnych, tysiące metrów kwadratowych. m. powierzchnia całkowita

Analizując tabelę, należy zwrócić uwagę na niejednorodność rynków nieruchomości w różnych jednostkach administracyjno-terytorialnych Federacji Rosyjskiej. Tym samym Centralny Okręg Federalny, w szczególności rynek obwodu moskiewskiego, wykazuje największą lukę pomiędzy popytem na mieszkania a ich podażą. Stolica przyciąga potencjalnych konsumentów z innych regionów. Praktyka rynku moskiewskiego ujawniła zawyżone koszty i zawyżone zyski, co prowadzi do dyktatu nieuzasadnionych wysokich cen.

Warto zauważyć, że wzrost tego wskaźnika w 2008 roku ustąpił miejsca spadkowi w Centralnym Okręgu Federalnym, podczas gdy w pozostałych okręgach federalnych zaobserwowano pozytywną tendencję wskaźnika.

Całkowita powierzchnia lokali mieszkalnych na przeciętnego mieszkańca Rosji na koniec 2006 roku wynosiła 21,2 m2. m., w 2007 r. 21,5 mkw. m., w 2008 r. - 22 mkw. m. Warto zauważyć, że w Centralnym Okręgu Federalnym liczba ta jest stale wyższa od średniej dla Federacji Rosyjskiej (odpowiednio 22,9, 23,5 i 24 m kw.), a w obwodzie orolskim - nieco niższa od średniej dla Federacji Rosyjskiej Centralny Okręg Federalny (odpowiednio 22,1, 22,6 i 23,1 mkw./osobę). Wskaźniki te wyraźnie przedstawiono na rysunku 1.

Rycina 1 - Całkowita powierzchnia lokali mieszkalnych na przeciętnego mieszkańca Rosji, mkw. M.

Tak więc do 2008 roku branża budowlana rozwijała się w szybkim tempie zarówno w Rosji, jak iw regionie Orł. Jednak w czasie kryzysu finansowego popyt na materiały budowlane i wykończeniowe zaczął spadać, co postawiło przedsiębiorstwa z branży zaopatrzeniowej przed trudnym wyborem.

Jest oczywiste, że dziś specyfika branżowa zarządzania przedsiębiorstwami w branżach pomocniczych wymaga szerokiej dywersyfikacji działalności i skupienia się na potrzebach budownictwa prywatnego.

Naturalnie w warunkach współczesnej gospodarki rosyjskiej, gdzie rynek jest nasycony różnorodnymi towarami zarówno pod względem pochodzenia, jak i jakości, każde przedsiębiorstwo produkcyjne, aby wywrzeć wpływ na swoją działalność gospodarczą, jest zobowiązane pozyskać nabywcę. Dlatego też na pierwszych etapach wprowadzania produkcji do działalności organizacji kierownictwo zdecydowało się na zastosowanie w produkcji wyrobów najnowocześniejszych dodatków polimerowych, opracowanych przez niemiecką firmę WACKERS w celu wzmocnienia korzystnych właściwości mieszanek budowlanych. Tym samym dostawcami firmy są także partnerzy zagraniczni, którzy współpracują poprzez swoje przedstawicielstwo w Rosji. Liczba wykonawców-dostawców Spółki nie jest duża, gdyż współpraca odbywa się głównie z zaufanymi organizacjami, do których zaliczają się LLC PromStroyServis – produkcja i sprzedaż wysokiej jakości cementu, LLC MC KRAFT – produkcja pojemników papierowych – worki, LLC Kartush – drukarnia” i inne.

Krąg kontrahentów - nabywców jest dość zróżnicowany, wśród nich szczególne miejsce zajmuje największa baza w regionie Oryol, Baza Wyrobów Budowlanych MUP Lesotorgovaya, sklepy z tej bazy Umelets i StroyDvor, szereg mniejszych sklepów nie tylko w miasto Orel, ale także cały region Orel, a także przedsiębiorstwa świadczące usługi remontów bieżących lokali oraz duże firmy budowlane na terenie miasta Orle.

Zatem Lestorg-Service LLC ma dziś własny rynek sprzedaży i odpowiednio tempo wzrostu produkcji przy takim popycie na produkty powinno wzrosnąć.

1.3 Kultura organizacyjna w systemie zarządzania

Przedsiębiorstwa istnieją po to, aby wytwarzać dobra materialne i świadczyć usługi. Produkcja ta połączona jest z pewnym łańcuchem technologicznym. Aby aktywować wszystkie ogniwa tego łańcucha, przedsiębiorstwo posiada system administracyjny lub zarządczy, w którym cały personel pełni funkcje menedżerów i podwładnych. Jednakże działalność organizacji nie może być prowadzona wyłącznie w oparciu o technologię czy hierarchię zarządzania. W przedsiębiorstwach i organizacjach ludzie działają, a to oznacza, że ​​kierują się określonymi wartościami, wykonują określone rytuały itp. W tym sensie każde przedsiębiorstwo czy firma jest przestrzenią kulturową. Sama kultura organizacyjna jest podstawą życia każdej firmy, powodem, dla którego ludzie stają się członkami organizacji; jak budowana jest relacja między nimi; jakie zrównoważone normy i zasady funkcjonowania firmy wyznają; co uważają za dobre, a co złe i wiele więcej, co dotyczy wartości i norm.

Zatem kultura organizacyjna składa się z:

po pierwsze, z podstawowych założeń, które członkowie organizacji kierują się swoimi zachowaniami i działaniami. Założenia te dotyczą głównie wizji otoczenia otaczającego jednostkę i zmiennych je regulujących (przyroda, przestrzeń, czas, praca itp.);

po drugie, od wartości, którymi kieruje się jednostka, jakie zachowanie należy uznać za akceptowalne, a jakie niedopuszczalne. Zdolność organizacji do tworzenia podstawowych wartości, które jednoczą wysiłki wszystkich jej struktur, jest jednym z najgłębszych źródeł sukcesu firmy. Kształtowanie podstawowych wartości firmy ma za główny cel kreowanie w otoczeniu i w oczach swoich pracowników ostatecznego wizerunku, czyli „wizerunku firmy”.

Kultura organizacyjna firmy obejmuje nie tylko globalne normy i zasady, ale także aktualne regulacje operacyjne. Odchylenie od tych norm ma ogromny wpływ na osobę, zarówno pozytywnie, jak i negatywnie. Wynika to z organizacji pracy w miejscu pracy, systemu zachęt materialnych i moralnych, stylu przywództwa, systemu kontroli, ubioru i stosunku do cech charakteru. Kultura organizacyjna opiera się przede wszystkim na kulturze władzy, roli, zachowania i osobowości. Kulturę władzy wyznacza profesjonalizm kierownictwa i lojalność podwładnych. Kultura organizacyjna działania opiera się na potrzebach i interesach jednostki i społeczeństwa, na priorytecie tego, co osobiste, nad publicznym. Kulturę roli pracownika określa zestaw instrukcji i regulaminów pracy. Wszystkie te aspekty kultury organizacyjnej odgrywają ważną rolę w sukcesie firmy, a związek pomiędzy kulturą a wynikami organizacji zależy przede wszystkim od treści wartości, które wyznaje konkretna firma.

Kulturę organizacyjną dzieli się zazwyczaj na subiektywną i obiektywną. Subiektywna kultura organizacyjna wywodzi się ze wspólnych wzorcowych założeń, przekonań i oczekiwań pracowników, a także grupowego postrzegania środowiska organizacyjnego wraz z jego wartościami, normami i rolami, które istnieją poza jednostką. Obejmuje to szereg elementów „symboliki”: bohaterów organizacji, mity, opowieści o firmie i jej liderach, tabu organizacyjne, rytuały, postrzeganie języka komunikacji i slogany. Subiektywna kultura organizacyjna jest podstawą kształtowania kultury zarządzania, czyli tzw. style przywództwa oraz sposób, w jaki przywódcy rozwiązują problemy i ogólnie swoje zachowanie. To właśnie tworzy różnice pomiędzy pozornie podobnymi kulturami organizacyjnymi.

Obiektywna kultura organizacyjna jest zwykle kojarzona z fizycznym środowiskiem stworzonym w organizacji: samym budynkiem i jego projektem, lokalizacją, wyposażeniem i meblami, kolorystyką i kubaturą przestrzeni, udogodnieniami, kawiarniami, recepcjami, parkingami i samymi samochodami.

Istnieje wiele podejść do identyfikacji różnych atrybutów charakteryzujących konkretną kulturę, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Na przykład F. Harris i R. Moran rozpatrują kulturę organizacyjną w oparciu o dziesięć cech:

świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji. Niektóre kultury cenią ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych nastrojów, podczas gdy inne zachęcają do ich zewnętrznego manifestowania; w niektórych przypadkach niezależność i kreatywność przejawiają się poprzez współpracę, a w innych poprzez indywidualizm;

system komunikacji i język komunikacji (stosowanie komunikacji ustnej, pisemnej, niewerbalnej, stopień jej otwartości, a także żargon, skróty, gesty różnią się w zależności od branży, przynależności funkcjonalnej i terytorialnej organizacji);

relacje między ludźmi (według wieku i płci, statusu i władzy, mądrości i inteligencji, doświadczenia i wiedzy, rangi i protokołu, religii i obywatelstwa; stopień sformalizowania relacji, otrzymywanego wsparcia, sposobów rozwiązywania konfliktów);

wartości i normy, które ludzie cenią w swoim życiu organizacyjnym (stanowisko, tytuły lub sama praca);

wiara w coś oraz postawa lub skłonność do czegoś (wiara w przywództwo, sukces, we własne siły, we wzajemną pomoc, w etyczne postępowanie, w sprawiedliwość itp.; stosunek do współpracowników, klientów i konkurentów, wobec agresji; wpływ religii i moralność);

proces rozwoju i uczenia się pracowników (bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy, oparcie się na inteligencji lub sile, procedury informowania pracowników, sposoby wyjaśniania powodów);

etyka i motywacja pracy (stosunek do pracy i odpowiedzialność za pracę, podział i zastępowanie pracy, czystość miejsca pracy, jakość pracy, jej ocena i nagradzanie, awans w pracy);

świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania (stopień dokładności i względności czasu wśród pracowników, przestrzeganie rozkładów jazdy i zachęcanie do tego);

wygląd, ubiór i sposób prezentacji siebie w pracy (różnorodność umundurowania i ubioru roboczego, styl biznesowy, schludność, kosmetyki itp. potwierdza obecność wielu mikrokultur);

co i jak ludzie jedzą, zwyczaje i tradycje w tym zakresie (organizacja posiłków dla pracowników, z uwzględnieniem obecności lub braku takich miejsc w przedsiębiorstwie; dotacje do żywności, częstotliwość i czas trwania posiłków; czy pracownicy różnych szczebli jedzą razem czy osobno) .

Powyższe cechy kultury organizacji łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie koncepcji kultury organizacyjnej.

Dzięki wspólnemu doświadczeniu członkowie organizacji wypracowują wspólne podejście, które pomaga im w pracy. Ludzie muszą znać prawdziwą misję firmy, to pomoże im zrozumieć swój wkład w firmę. Kolejna grupa pytań dotyczy wyznaczania celów i wyboru środków ich osiągnięcia, gdy pracownicy mogą albo wziąć udział w tych procesach, albo pozostać na uboczu.

Proces integracji wewnętrznej polega na nawiązaniu i utrzymaniu efektywnych relacji zawodowych pomiędzy członkami organizacji. To proces znajdowania sposobów wspólnej pracy i współistnienia w firmie. Komunikując się i wchodząc w interakcje, jej członkowie starają się opisać otaczający ich świat organizacyjny. Mogą dla siebie wyciągnąć pewne wnioski i być może wprowadzić jakieś innowacje, jeśli wierzą, że uda im się dokonać ważnych zmian w otoczeniu.

Kultura organizacyjna jest kategorią bardzo elastyczną, zależną od wielu czynników, m.in. rozwoju kraju i firmy. Jej treść jest odpowiedzią na problemy, jakie stawia przed organizacją otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne, dlatego też kultura powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa.

Na wszystkich etapach rozwoju organizacji kultura zarządzania jej lidera (jego osobiste przekonania, wartości i styl) może w dużej mierze determinować kulturę samej organizacji. W bardzo dużej mierze wpływ lidera lub założyciela firmy na kulturę organizacyjną jest odczuwalny, jeśli jest on silną osobowością, a firma dopiero się tworzy.

Istnieją następujące metody utrzymywania kultury w organizacji, które nie sprowadzają się tylko do zatrudniania odpowiednich ludzi i zwalniania niepotrzebnych:

obiekty i przedmioty uwagi, oceny, kontroli przez menedżerów. Jest to jedna z najskuteczniejszych metod utrzymania kultury w organizacji, ponieważ poprzez powtarzalne działania menedżer daje pracownikom znać, co jest ważne i czego się od nich oczekuje.

reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne i kryzysy organizacyjne. Głębokość i zakres takich sytuacji może wymagać od organizacji albo wzmocnienia istniejącej kultury, albo wprowadzenia nowych wartości i norm, które w pewnym stopniu ją zmieniają. Jednocześnie menedżerowie i ich podwładni odkrywają dla siebie inne cechy kultury organizacyjnej.

modelowanie ról, nauczanie i szkolenie. Aspekty kultury organizacyjnej są internalizowane przez podwładnych poprzez sposób, w jaki oczekuje się od nich pełnienia swoich ról. Menedżerowie mogą celowo włączać ważne wskazówki „kulturowe” do programów szkoleniowych i codziennej pomocy podwładnym w pracy. Dzięki temu film edukacyjny może skupić uwagę na czystości miejsca pracy. Sam menadżer może zademonstrować swoim podwładnym np. określone podejście do klientów czy umiejętność słuchania innych.

kryteria ustalania wynagrodzenia i statusu. Kultura organizacji obejmuje system nagród i przywilejów. Te ostatnie są zwykle powiązane z określonymi wzorcami zachowań i tym samym priorytetyzują pracowników i wskazują wartości, które są ważniejsze dla poszczególnych menedżerów i organizacji jako całości. W tym samym kierunku działa system stanowisk statusowych w firmie.

kryteria zatrudniania, awansowania i zwalniania. Jest to jeden z głównych sposobów utrzymania kultury w organizacji. To, od czego firma i jej kierownictwo korzystają, regulując cały proces personalny, szybko staje się znane jej członkom poprzez przemieszczanie się pracowników w organizacji. Kryteria decyzji personalnych mogą pomóc lub przeszkodzić we wzmocnieniu istniejącej kultury firmy.

symbole i rytuały organizacyjne. Wiele przekonań i wartości leżących u podstaw kultury organizacji wyraża się nie tylko poprzez legendy i sagi, które stają się częścią folkloru organizacji, ale także poprzez różne rytuały, obrzędy, tradycje i ceremonie. Rytuały obejmują standardowe i powtarzające się wydarzenia zespołowe, organizowane o określonych porach i przy specjalnych okazjach, aby wpłynąć na zachowanie pracowników i zrozumienie środowiska organizacyjnego. Rytuały to system rytuałów. Nawet niektóre decyzje kierownictwa mogą stać się rytuałami organizacyjnymi, które pracownicy interpretują jako część kultury organizacyjnej. Rytuały takie pełnią rolę zorganizowanych i zaplanowanych działań, które mają istotne znaczenie „kulturowe”. Przestrzeganie rytuałów, rytuałów i ceremonii wzmacnia samostanowienie pracowników.

Kultura organizacyjna odgrywa więc ważną rolę w działalności każdej firmy, jednak może stać się jej główną siłą tylko wtedy, gdy będzie spójna ze strategią firmy.

2. Kompleksowa analiza działalności finansowo-ekonomicznej Lestorg-service LLC

2.1 Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Lestorg-Service” istnieje na rynku stosunkowo niedawno – od końca 2006 roku. Główną działalnością organizacji jest handel hurtowy artykułami przemysłowymi, drewnem, sprzętem sanitarnym (OKVED 51.53). W 2007 Firma zajmowała się hurtowymi dostawami materiałów i sprzętu dla organizacji budowlanych, świadczyła usługi w zakresie doboru materiałów, wykonywania podstawowych obliczeń ich zapotrzebowania, a także wyboru najbardziej efektywnych i ekonomicznych wyrobów budowlanych.

Jednakże na początku 2008 roku spotkanie założycieli Spółki wraz z dyrektorem podjęło decyzję o zmianie głównego rodzaju działalności organizacji, a także o zmianie dokumentów założycielskich w związku z wejściem kolejnego uczestnika do firmy. Po podjęciu decyzji wydano nowe wydanie Statutu Lestorg-Service LLC, w którym zidentyfikowano dwóch założycieli, nowy rodzaj działalności (produkcja suchych mieszanek budowlanych), a także kapitał zakładowy w wysokości 20 000 rubli.

Reżim podatkowy uznawany jest za ogólny reżim opodatkowania osób prawnych, zgodnie z którym przedsiębiorstwo jest płatnikiem podatku od towarów i usług, podatku dochodowego od osób fizycznych, jednolitego podatku społecznego oraz podatku dochodowego od osób prawnych.

Rozliczanie odbywa się automatycznie przy użyciu licencjonowanej wersji 1C: wersja podstawowa 8.0.

Do oceny działalności produkcyjnej i gospodarczej konieczna jest analiza zmian w strukturze bilansu (załączniki A, B) w latach 2007-2008 (rysunek 2).

Rysunek 2 – Dynamika struktury majątku przedsiębiorstwa w latach 2007-2008

Na rysunku przedstawiono dynamikę majątku przedsiębiorstwa. W 2008 roku nastąpił spadek wartości majątku obrotowego przedsiębiorstwa, natomiast wskaźnik majątku trwałego utrzymywał się na stosunkowo stabilnym poziomie. Może to wskazywać na spadek aktywności ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Strukturę zobowiązań w latach 2007-2008 przedstawia rysunek 3.

Zatem kapitał własny stanowi większość pasywów organizacji. Należy zauważyć, że nastąpił znaczny spadek kwoty pożyczonego kapitału organizacji.

Należy zauważyć, że w 2008 r. nastąpił ogólny wzrost prawie wszystkich pozycji bilansu w porównaniu z 2007 r. W roku 2008 w porównaniu do roku 2007 nastąpił wzrost majątku trwałego przedsiębiorstwa i zmniejszenie majątku obrotowego, a także zmniejszenie kapitału obcego i zwiększenie kapitałów własnych, co pozytywnie wpłynęło na niezależność spółki przedsiębiorstwo.

Rysunek 3 – Dynamika struktury pasywów przedsiębiorstwa w latach 2007-2008.

Do oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa obliczymy współczynniki zwinności, wypłacalności, autonomii, płynności bieżącej i bezwzględnej oraz współczynnik stabilności finansowej. Do obliczeń wykorzystujemy dane ze sprawozdań finansowych Lestorg-Service LLC (załączniki A-D).

Współczynnik zwinności na koniec okresu sprawozdawczego w 2007 roku wyniósł 0,7, a na koniec okresu sprawozdawczego w 2008 roku wartość ta wyniosła 0,97. W konsekwencji udział kapitału własnego przedsiębiorstwa jest w formie, która nie pozwala mu na swobodne manewrowanie, zwiększając zakup surowców.

Współczynnik autonomii finansowej na koniec okresu sprawozdawczego w 2007 r. wyniósł 0,27, a w 2008 r. 0,37. Stabilny wzrost tego wskaźnika o 0,1% wskazuje na pewien, choć nieistotny, wzrost niezależności finansowej organizacji.

Wskaźnik rotacji kapitału w 2008 roku wyniósł 2,269 i jest o 0,17% niższy niż w analogicznym okresie 2007 roku.

Wskaźnik płynności bieżącej w 2008 roku wyniósł 1,58 i jest o 1,61% wyższy niż w 2007 roku.

(1)

Wartość współczynnika przywrócenia wypłacalności w 2007 roku nie spełniała normy (>1). Oznacza to, że organizacja musi zwiększać obroty handlowe i prowadzić rozsądną politykę kredytową i finansową, wówczas w kolejnych okresach wypłacalność zostanie przywrócona. W 2008 roku współczynnik ten kształtował się powyżej jedności.

Obliczone wskaźniki podsumowujemy w tabeli 2.

Tabela 2 - Analiza wskaźników kondycji finansowej spółki Lestorg-Service LLC

Zatem na podstawie obliczonych współczynników można stwierdzić, że kondycja finansowa organizacji jest stabilna. Jednak wskaźnik samodzielności finansowej i wskaźnik płynności bieżącej nie spełniają standardu. Wraz ze zmniejszeniem niektórych pozycji bilansu następuje nieznaczny wzrost głównych wskaźników kondycji finansowej. Może to wynikać z poprawy struktury bilansu.

Końcowym rezultatem działalności finansowej przedsiębiorstwa jest zysk, stanowiący zrealizowaną część dochodu netto, wygenerowaną w sposób rentowny.

W praktyce biznesowej stosuje się następujące wskaźniki zysku:

1. Zysk ze sprzedaży = (2)

2. Zysk księgowy = (3)

3. Zysk netto = (4)

Obliczmy te wskaźniki dla okresu sprawozdawczego 2007:

W 2008 roku zysk ze sprzedaży wyniósł 1 509 tys. rubli, zysk bilansowy 1 263 tys. rubli, zysk netto 1 046 tys. rubli.

Dynamikę wskaźników zysku Lestorg-Service LLC przedstawiono na rysunku 4.

Wskaźnik rentowności charakteryzuje poziom rentowności (nierentowności) działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Wyróżnia się następujące rodzaje rentowności:

Zwrot ze sprzedaży = (5)

Rentowność produkcji = (6)

Zwrot z kapitału własnego = (7)

Rysunek 4 - Dynamika wskaźników zysku Lestorg-Service LLC

Obliczmy te współczynniki dla okresu sprawozdawczego 2007:

zwrot ze sprzedaży

opłacalność produkcji =

zwrotu z kapitału

W 2008 roku wskaźnikami tymi były:

rentowność sprzedaży - 41,6%

opłacalność produkcji wyrobów - 71,2%

zwrot z kapitału własnego - 109%

Dynamikę wskaźników rentowności obrazuje wyraźnie rysunek 5.

Rentowność produkcji wskazuje na efektywność wykorzystania majątku obrotowego w 2007 roku o 9,8, a w 2008 roku o 71,2%.

Rentowność sprzedaży jest wskaźnikiem jakościowym i pokazuje, że udział zysku w każdym rublu uzyskanym w 2008 roku wyniósł 41,6%, czyli o 32,64% więcej niż w 2007 roku.

Rentowność kapitału własnego wskazuje na wzrost efektywności wykorzystania kapitału własnego o 140% w roku 2008 w porównaniu do analogicznego okresu roku 2007.

Rysunek 5 – Dynamika wskaźników rentowności przedsiębiorstw

Zwiększanie poziomu rentowności osiąga się następującymi metodami:

wzrost cen hurtowych w związku z poprawą jakości produktów;

zwiększenie wolumenu produkcji dzięki wewnętrznym rezerwom produkcyjnym bez przyciągania dodatkowych inwestycji kapitałowych:

poprzez poprawę wykorzystania i kapitału obrotowego OFE.

Można zatem stwierdzić, że występuje wysoka stopa zwrotu z kapitału własnego, która w 2007 r. wyniosła 39%, a w 2008 r. wzrosła do 109%. Rentowność sprzedaży w 2008 roku wzrosła w porównaniu do 2007 roku z 8,96% do 41,6%, co świadczy o wysokim udziale zysku w każdym zarobionym rublu.

Rozważmy strukturę i dynamikę kosztów w przedsiębiorstwie w porównaniu z kosztami administracyjnymi w latach 2007-2008, które przejrzyście przedstawia tabela 3.

Tabela 3 - Struktura kosztów Lestorg-Service LLC, tysiące rubli.

Z tabeli tej widać, że koszt przedsiębiorstwa maleje, co pozytywnie wpływa na zysk przedsiębiorstwa, którego dynamikę widać wyraźnie na rysunku 6. W 2008 roku w porównaniu do 2007 roku koszty spadły o 15%.

Przeanalizujemy podaż zasobów pracy przedsiębiorstwa, a także wydajność pracy i fundusz płac przedsiębiorstwa. Obliczone wskaźniki podsumowujemy w tabelach 4 i 5.

Zatem z tabeli 5 jasno wynika, że ​​wskaźnik rotacji personelu w Lestorg-Service LLC nie przekracza normy, a wskaźnik zatrzymania personelu ma tendencję do jedności. Jednocześnie zmiany w liczebności personelu następują wyłącznie na własny wniosek pracowników. Z tabeli zatrudnienia (Załącznik D) jasno wynika, że ​​zmiany zachodzą na stanowiskach pracownika ogólnego i ładowacza. Praca na tych stanowiskach jest ciężka fizycznie i ze względu na specyfikę wyrobów wytwarzanych w tym przedsiębiorstwie, zapylona, ​​co utrudnia pracownikom oddychanie. Personel ten nie jest odpowiednio wyposażony w maski oddechowe i odzież ochronną.

Obliczmy wskaźnik wydajności pracy w 2007 roku korzystając ze wzoru:

gdzie Q to wielkość produkcji, tysiące rubli.

Zatem z tej tabeli jasno wynika, że ​​w 2007 r. Na jednego pracownika przypadało 4181 rubli produkcji. Jednocześnie dynamika tempa wzrostu wydajności pracy w 2008 r. w porównaniu do 2007 r. jest wyższa od dynamiki funduszu wynagrodzeń o 3%.

Tabela 4 - Analiza podaży przedsiębiorstwa w zasoby pracy

Wskaźniki			Abs. wyłączony	Względ. wyłączone (08.07)
1. Liczba pracowników na początek roku
2. Zaakceptowani pracownicy
3. Emeryci, w tym: na własne życzenie
4. Liczba pracowników na koniec roku
5. Przeciętny skład
6. Liczba pracowników na liście płac za cały rok
7. Wskaźnik rotacji personelu przy przyjęciu
8. Wskaźnik rotacji personelu na emeryturze
9. Wskaźnik zatrzymania personelu

Jakościowe wskaźniki wykorzystania zasobów Lestorg-Service LLC poprawiają się ze względu na zwiększoną efektywność wykorzystania zasobów pracy (wydajność pracy pracowników wzrosła z 4181 tysięcy rubli do 4818 tysięcy rubli), jednak następuje znaczne spowolnienie obrót kapitału obrotowego.

Kondycja finansowa przedsiębiorstwa charakteryzuje się względną stabilnością. Jednakże wskaźnik niezależności finansowej Lestorg-Service LLC oraz wskaźnik płynności bieżącej nie spełniają standardów.

2.2 Analiza zarządcza systemu zarządzania

W chwili obecnej struktura Lestorg-Service LLC składa się z następujących dywizji:

Oddział zarządzający

Dział finansowy

dział zakupów

Dział marketingu.

Dział zarządzania obejmuje dyrektora, jego sekretarza i kierownika działu personalnego.

Dyrektor pełni określone funkcje regulowane zakresem stanowiska, w tym zarządzanie zgodnie z obowiązującymi przepisami, działalnością produkcyjną, gospodarczą i finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa, odpowiedzialność za skutki podjętych decyzji, bezpieczeństwo i efektywne korzystanie z majątku przedsiębiorstwa, organizację praca i efektywne współdziałanie wszystkich działów strukturalnych, sklepów i jednostek produkcyjnych, kierunek ich działań w stronę rozwoju i doskonalenia produkcji, z uwzględnieniem priorytetów społecznych i rynkowych, zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa, zwiększenie wolumenu sprzedaży i zwiększenie zysków, jakość i konkurencyjność wytwarzanych produktów i nie tylko.

Kierownik działu kadr odpowiada za politykę personalną przedsiębiorstwa, dobór nowych pracowników na wolne stanowiska, opracowywanie opisów stanowisk z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa, prowadzenie kart czasu pracy pracowników, rejestrację pracowników przy zatrudnieniu , prowadzi imienną kartę pracownika, a także monitoruje przestrzeganie obowiązujących przepisów prawa pracy.

Główny księgowy należy do kategorii menedżerów i reprezentuje dział finansowy przedsiębiorstwa. Jest w stałym kontakcie bezpośrednim z dyrektorem i wszystkimi służbami. Do jego obowiązków zawodowych należy wdrażanie i organizacja rachunkowości działalności gospodarczej i finansowej przedsiębiorstwa, a także kontrola ekonomicznego wykorzystania zasobów materialnych, pracy i finansowych, bezpieczeństwo majątku przedsiębiorstwa, tworzenie zasad rachunkowości zgodnie z przepisami o rachunkowości, w oparciu o strukturę i cechy działalności przedsiębiorstwa, konieczność zapewnienia jego stabilności finansowej, sporządzanie i składanie sprawozdań podatkowych za okres przewidziany przepisami prawa, przeprowadzanie inwentaryzacji itp.

Dyrektor Marketingu koordynuje działalność działu marketingu i wchodzącej w jego skład obsługi sprzedaży. Do obowiązków dyrektora marketingu należy:

1. Opracowanie polityki marketingowej firmy w oparciu o analizę właściwości konsumenckich produktu i prognozowanie zapotrzebowania konsumentów na produkt.

2. Zapewnienie udziału działów pod bezpośrednim nadzorem zgodnie z wieloletnimi i bieżącymi planami zakupu i sprzedaży towarów.

3. Identyfikacja nowych rynków i nowych konsumentów produktu.

4. Przygotowanie wniosków o utworzenie znaku towarowego

5. Wdrożenie procedur planowania i raportowania dla działu sprzedaży i marketingu.

Zatem powyższą strukturę przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 6.

Liczba pracowników Lestrog-Service LLC jest niewielka. Liczba osób zarządzających w 2008 roku wyniosła 4 osoby: dyrektor generalny, główny księgowy, dyrektor ds. marketingu, kierownik działu kadr.

Rysunek 6 - Struktura organizacyjna Lestorg-Service LLC

Przeanalizujmy główne wskaźniki efektywności zarządzania Lestorg-Service LLC w latach 2006-2008. Dynamikę i strukturę kosztów zarządu przedsiębiorstwa przedstawia tabela 5.

Analiza danych tabelarycznych pozwala stwierdzić, że w analizowanym okresie wzrósł udział kosztów pracy w strukturze kosztów zarządu, natomiast w wartościach bezwzględnych spadły koszty zarządu spółki Lestroh-Service LLC. Wynika to ze zmniejszenia liczby pracowników zarządzających (stanowisko głównego inżyniera zostało usunięte ze stołu kadrowego w związku z reorganizacją produkcji w 2008 roku) oraz przeniesienia głównego księgowego z etatu na pół etatu -praca na czas.

Tabela 5 - Dynamika i struktura kosztów zarządu Lestrog-Service LLC w latach 2006-2008.

Obniżenie kosztów zakupu i amortyzacji sprzętu do celów zarządczych w 2008 roku jest konsekwencją faktu, że firma powstała w 2006 roku, dlatego kluczową rolę powierzono wyposażeniu technicznemu aparatu zarządzającego. Później uzupełniono kadrę, zakupiono wyposażenie techniczne, zainstalowano i poprawnie funkcjonowało oprogramowanie, co nie wymagało dodatkowych inwestycji.

Ogółem udział wynagrodzeń i składek na ubezpieczenia społeczne z funduszu płac pracowników zarządzających Lestorg-Service LLC wyniósł w 2006 roku 86%, w 2007 roku 93%, a w 2008 roku 99%.

Rysunek 7 wyraźnie pokazuje dynamikę zmian całkowitego kosztu produkcji przedsiębiorstwa na przestrzeni ostatnich trzech lat w kontekście kosztów sprzedanych towarów i kosztów administracyjnych.

Rysunek 7 - Dynamika kosztów w Lestorg-Service LLC

Tabela 6 – Udział kosztów zarządu w przychodach

Z analizy danych tabelarycznych wynika, że ​​udział kosztów zarządu w przychodach kształtuje się na poziomie 6-7%, a w analizowanym okresie ogółem nieznacznie spadł. Wskazuje to na ich stosunkowo stały charakter, zależny od wielkości produkcji i sprzedaży.

W celu ilościowego określenia efektywności systemu zarządzania Lestorg-Service LLC obliczymy wielkość zysku bilansowego na jednostkę kosztów zarządzania - ekonomiczną efektywność zarządzania.

Ustalmy wartości tego wskaźnika dla lat 2006-2008:

EM 2006 = 115 tys. pocierać. / 395 tysięcy rubli. = 0,29 rubla. /pocierać.;

EM 2007 = 59 tysięcy rubli. / 338 tysięcy rubli. = 0,17 rubla. /pocierać.;

EM 2008 = 1263 tysiące rubli. /234 tys. rub. = 5,40 rubla. /pocierać.

Wyniki grupujemy w tabeli 7.

Tabela 7 – Efektywność ekonomiczna zarządzania

Analizując wskaźniki tabelaryczne można stwierdzić, że w 2008 roku wzrosła efektywność zarządzania, co było efektem wzrostu zysku bilansowego przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów zarządu.

Tym samym system zarządzania Lestorg-Service LLC charakteryzuje się wysoką efektywnością. Jednakże zmniejszenie wolumenu kosztów zarządu, na które składają się głównie koszty wynagrodzeń osób zarządzających spółką, może skutkować wzrostem rotacji kadry zarządzającej spółką, spadkiem poziomu jej zainteresowania osiąganiem celów spółki działalność Lestorg-Service LLC i inne negatywne przejawy.

2.3 Kultura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem

Niewielki rozmiar spółki Lestorg-Service LLC wskazuje na zwiększoną rolę kultury organizacyjnej jako czynnika efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Jedną z możliwości prowadzenia badań nad kulturą organizacyjną jest badanie ankietowe kierownictwa organizacji. Metodę tę zastosowano w badanym przedsiębiorstwie Lestorg-Service LLC. Podczas przeprowadzania tej ankiety postawiono następujące zadania:

uzyskać dane o tym, jakie informacje o kulturze organizacyjnej posiada kierownictwo przedsiębiorstwa;

uzyskać obiektywną informację o pozytywnych i negatywnych aspektach kultury organizacyjnej w danym przedsiębiorstwie;

proponują sposoby efektywniejszego zarządzania kulturą organizacyjną.

W ramach pracy kursowej w badaniu wzięło udział osiem osób, zarówno kadry zarządzającej, jak i wykonawców. Cechą charakterystyczną badania było konstruktywne, zrównoważone podejście kierownictwa do postawionych pytań, a także przekonanie o przydatności i konieczności nietypowego wydarzenia.

Wyniki badania wskazują, że kierownictwo firmy jest świadome istnienia kultury organizacyjnej jako czynnika podnoszącego efektywność systemu zarządzania przedsiębiorstwem, ma prawidłowe zrozumienie przyczyn jej powstawania i powstawania, a także uważa za konieczne jej doskonalenie .

Badanie przeprowadzone w Lestorg-Service LLC wykazało, że zarządzanie kulturą organizacyjną w tej organizacji ma następujące pozytywne aspekty:

kierownictwo przedsiębiorstwa wierzy, że kultura organizacyjna może pomóc formalnej organizacji w osiągnięciu jej celów;

zdecydowana większość respondentów przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji zarządczej kalkuluje możliwość wywarcia negatywnego wpływu na pozostałych członków zespołu i zgodnie z tym podejmuje decyzje;

W firmie działa klub dla kadry kierowniczej, dla których odbywają się konferencje i spotkania o różnej tematyce. Stosunek kierownictwa do wykonawców jest nieco „łagodniejszy” niż do kadry kierowniczej przedsiębiorstwa.

Zespół Lestorg-Service LLC uważa, że ​​tylko dlatego, że nie udało się osiągnąć lojalności menedżera „średniego szczebla”, nie ma potrzeby go zastępować. Problem ten nie pojawił się dotychczas w praktyce zarządzania. Jeśli jednak lojalność menedżera „średniego szczebla” wobec podwładnych koliduje z działalnością przedsiębiorstwa, kierownictwo organizacji uzna za konieczne jego zastąpienie.

Zespół przedsiębiorstwa wierzy, że przenoszenie pracowników z jednego miejsca pracy do drugiego (zarówno w skali terytorialnej, jak i hierarchicznej) jest jedną z metod skutecznego zarządzania kulturą organizacyjną. Ta metoda jest stosowana w przedsiębiorstwie. W ten sposób sprzedawcy okresowo pełnią funkcje głównego księgowego pod jego nieobecność, wypełniając odpowiednią dokumentację i opanowując zautomatyzowany system księgowy.

Negatywne aspekty zarządzania kulturą organizacyjną w Lestorg-Service LLC to:

W badanym przedsiębiorstwie nie odbywają się i nie są planowane żadne wydarzenia publiczne. Kierownictwo organizacji uważa, że ​​nie ma takiej potrzeby i jedynie odwróci uwagę ludzi od ich własnych spraw;

do podjęcia jakiejkolwiek decyzji, część respondentów odpowiedziała, że ​​nie angażuje członków organizacji w dyskusję na te tematy, inni angażują ich, gdy uznają to za konieczne dla siebie;

pracownicy przedsiębiorstwa uważają, że rozmieszczenie biur nie wpłynie na zachowanie członków organizacji i dlatego nie stosuje tej metody zarządzania w przedsiębiorstwie - cała kadra kierownicza, z wyjątkiem dyrektora, znajduje się w jednym biurze ;

kierownictwo organizacji zna naturalnych liderów grup nieformalnych w przedsiębiorstwie, ale nie stosuje z nimi żadnych metod współpracy;

Kierownictwo firmy Lestorg-Service LLC uważa za możliwe wzmocnienie jej wpływu na kształtowanie kultury organizacyjnej poprzez elastyczne wykorzystanie różnych kanałów przekazywania informacji, jednak nieformalne kanały przekazywania informacji nie są wykorzystywane do wpływania na kulturę organizacyjną.

Cechy kultury organizacyjnej Lestorg-Service LLC obejmują tworzenie mikrogrup w zespole, w tym:

uczestnicy i aktywni użytkownicy serwisu internetowego „Odnoklassniki”;

grupa, którą tworzą pracownicy księgowi i sprzedawcy (przykłady wydarzeń nieformalnych - wizyta na sali fitness, wspólne wakacje, wymiana książek).

Tym samym w Lestorg-Service LLC zarządzanie kulturą organizacyjną nie ma charakteru regularnego, kształtuje się spontanicznie w wyniku nieformalnych interakcji pomiędzy pracownikami oraz komunikacji dotyczącej wykonywania obowiązków służbowych.

3. Doskonalenie kultury organizacyjnej Lestorg-service LLC

3.1 Propozycje poprawy kultury organizacyjnej

Analiza wykazała, że ​​w Lestorg-Service LLC praktycznie nie występują elementy nieformalnej kultury organizacyjnej.

Nie odpowiada to wymogom nowego paradygmatu zarządzania, prowadzi do spadku efektywności zarządzania przedsiębiorstwem i zmniejsza poziom zainteresowania pracowników osiągnięciem ostatecznych celów organizacji. W celu poprawy efektywności zarządzania sformułowane zostaną podstawowe rekomendacje dotyczące doskonalenia kultury organizacyjnej Lestorg-Service LLC. Podsumowanie zaleceń znajduje się w Tabeli 7.

Tabela 7 – Charakterystyka atrybutów kultury organizacyjnej rekomendowanych przez Lestorg-Service LLC

Atrybuty
1. Wartości i normy	Kierownictwo musi priorytetowo traktować motywację pracowników. Zapewnienie stosunkowo elastycznego harmonogramu pracy obserwowane w Lestorg-Service LLC, pod warunkiem obniżenia poziomu zachęt rzeczowych, może prowadzić do zwolnień pracowników kadry kierowniczej
2. Proces rozwoju i uczenia się pracowników	Podnoszenie umiejętności sprzedawców w zakresie obsługi zautomatyzowanych programów księgowych i analitycznych, udział pracowników w seminariach, targach i wystawach, prenumerata literatury specjalistycznej
3. Etyka pracy i motywacja	Zaleca się, aby pracownicy Lestorg-Service LLC zwracali większą uwagę na czystość miejsca pracy
4. Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji	Organizacja zarządzania oparta na podejściu zespołowym i szerokim delegowaniu uprawnień, gdzie każdy członek zespołu ma prawo wyrazić swój punkt widzenia na problem organizacji
5. System komunikacji i język komunikacji	Poszerzenie granic użycia mowy ustnej w celu ograniczenia przepływu dokumentów w praktyce zarządzania
6. Relacje między ludźmi	Kierował wysiłkami kierownictwa w celu utworzenia konstruktywnie oddziałujących grup nieformalnych, biorąc pod uwagę grupy zidentyfikowane podczas badania
7. Wiara w coś i skłonność do czegoś	Wiara w przywództwo, sukces, własne mocne strony, wzajemną pomoc, etyczne postępowanie, sprawiedliwość itp.; podejście do współpracowników i klientów
8. Wygląd, ubiór i prezentacja siebie w pracy	Uwzględnianie opinii pracowników przy zamawianiu umundurowania, utrzymywanie biznesowego stylu ubioru przez kadrę kierowniczą
9. Co i jak ludzie jedzą, zwyczaje i tradycje w tym obszarze	Wskazane byłoby, aby kierownictwo przedsiębiorstwa rozważyło kwestię organizacji wspólnych posiłków dla pracowników w porze lunchu w pobliskiej stołówce
10. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie	Zwiększenie dokładności dotrzymywania rozkładów jazdy, działania przeciwdziałające opóźnieniom

Opracowując działania kształtujące kulturę organizacyjną firmy Lestorg-Service LLC planowano, że w systemie zarządzania będzie ona pełnić następujące funkcje:

funkcja bezpieczeństwa. Polega na stworzeniu bariery chroniącej organizację przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi;

funkcja integrująca. Kształtuje poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej i chęć przyłączenia się do niej osób z zewnątrz. Ułatwia to rozwiązywanie problemów personalnych;

funkcja regulacyjna. Wspiera niezbędne zasady i normy postępowania członków organizacji, ich relacji, kontaktów ze światem zewnętrznym, co gwarantuje jej stabilność i ogranicza możliwość niepożądanych konfliktów;

Podobne dokumenty

Kultura organizacyjna we współczesnym zarządzaniu jako czynnik zarządzania organizacją. Cechy zarządzania kulturą korporacyjną w krajowych modelach zarządzania. Projektowanie systemu zarządzania kulturą organizacyjną w organizacji rosyjskiej.

streszczenie, dodano 24.08.2010


Charakterystyka elementów kultury organizacyjnej. Analiza modeli kultury organizacyjnej i ich wpływu na efektywność przedsiębiorstwa. Model kultury organizacyjnej zarządzania terytorialnego osadami miejskimi. Gramoteino, sposoby na poprawę efektywności swojej pracy.

praca na kursie, dodano 23.04.2012


Funkcje i rodzaje kultury organizacyjnej, jej elementy i poziomy. Wpływ kultury na procesy wewnętrzne zapewniające efektywność przedsiębiorstwa. Analiza zalet i wad kultury organizacyjnej rosyjskiej służby cywilnej.

praca na kursie, dodano 20.11.2013


Istota i koncepcja kultury organizacyjnej. Jego funkcje, elementy, cechy formacyjne i właściwości. Nowoczesne technologie informacyjne kultury organizacyjnej. Metody jego zmiany. Kultura organizacyjna i strategie zarządzania przedsiębiorstwem.

praca na kursie, dodano 14.02.2012


Pojęcie i charakterystyka kultury organizacyjnej w nowych warunkach gospodarczych. Proces zewnętrznej adaptacji i przetrwania. Problemy integracji wewnętrznej. Metody utrzymywania kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa Coca-Cola.

praca na kursie, dodano 01.06.2014


Teoretyczne aspekty, treść i struktura kultury organizacyjnej. Cechy wpływu kultury na efektywność organizacyjną przedsiębiorstwa. Ogólna charakterystyka działalności LLC PF „TTS-5”. Analiza kultury organizacyjnej w danym przedsiębiorstwie.

praca na kursie, dodano 21.10.2011


Istotny aspekt kultury organizacyjnej. Modele kultury organizacyjnej. Współczesna rosyjska kultura organizacyjna: geneza i treść. Kultura korporacyjna. Typologia kultur organizacyjnych. Przedrewolucyjna kultura organizacyjna.

wykład, dodano 25.02.2009


Pojęcie „kultury organizacyjnej”. Kultura organizacyjna i strategie zarządzania przedsiębiorstwem. Kultura organizacyjna w zagranicznej współpracy gospodarczej. Miejsce i rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu antykryzysowym przedsiębiorstwem.

praca na kursie, dodano 12.09.2006


Pojęcie efektywności i efektywności zarządzania oraz czynniki na nie wpływające. Odpowiedzialność społeczna i kultura organizacyjna. Wskaźniki efektywności ekonomicznej i produktywność zarządzania. Problemy efektywności zarządzania.

praca na kursie, dodano 12.09.2016


Diagnoza kultury ekonomicznej przedsiębiorstwa, jej znaczenie. Charakterystyka modeli i typów kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w kontekście literatury zagranicznej i ukraińskiej. Narzędzia oceny kultury organizacyjnej, doboru mierników i wymiarów.