=9= Анализ движущих сил отрасли. Сущность, порядок и методы

Наибольшие изменения в отрасли вызываются так называемыми движущими силами отрасли. Движущие силы отрасли следует выявлять и проводить оценку их влияния, что представляет собой важный этап анализа среды предприятия.

Движущие силы в отрасли - это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Анализ движущих сил включает в себя два этапа:

1. Определение самих движущих сил.

2. Определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее часто встречающиеся движущие силы:

Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста.

Изменения в составе потребителей и в способах использования товара.

Внедрение новых продуктов.

Технологические изменения.

Изменения в системе маркетинга.

Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

Распространение ноу-хау.

Возрастающая глобализация отрасли.

Изменение структуры затрат и производительности.

Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).

Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.

Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Задача анализа движущих сил - выделить главные причины изменений в отрасли, обычно три-четыре фактора являются движущими силами в отрасли.

Один из способов спрогнозировать, какие движущие силы будут действовать в будущем, является использование техники исследования среды.

Исследование среды проводится при помощи систем этического мониторинга и изучения событий, создания сценариев и использования метода Дельфи (способ, позволяющий найти консенсус между оценками квалифицированных экспертов).

Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей.

Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства, даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)

Анализ движущих сил состоит из двух этапов:

Определение типа движущих сил.

Оценка их воздействия на отрасль.

К числу наиболее распространенных движущих сил относятся:

Изменения многолетнего темпа развития отрасли. Резкое увеличение долговременного спроса, как правило, притягивает новые фирмы на определенный рынок товаров и услуг, и наоборот. Таким образом, изменения спроса в сторону роста или падения являются причиной для отраслевых изменений, потому что они воздействуют на следующие факторы:

баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом;

структура рынка; интенсивность конкуренции.

Изменения состава покупателей и способов употребления изучаемого продукта. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик

Внедрение новых товаров. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой.

Изменения технологий. Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Анализ движущих сил

Определим факторы, имеющие наибольшее влияние на изменения в отрасли (движущие силы) на основании структуры Портера, где обоснуем степень их влияния, после чего оценим их влияние на отрасль по трем критериям: важность для отрасли, степень влияния на организацию, направленность влияния.

1) Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. В отрасли в целом по всем типам насосов наблюдается рост спроса, обусловленный резким устареванием данного оборудования и его изношенностью на предприятиях. По предварительным данным изношенность производственных фондов по этой группе оборудования составляет 70-80 %. Поэтому, многие производители в целях предупреждения аварийных ситуаций из-за увеличения отказов в работе отработавших свой ресурс насосов с одной стороны, и в целях экономии электроэнергии с другой, все больше склоняются к закупке нового оборудования и, как правило, более надежного импортного. Данный движущий фактор будет оказывать в долгосрочном периоде сильное влияние на изменения в отрасли.

2) Изменения в составе покупателей и способах использования продукта. За истекшее время произошли некоторые изменения по этим признакам, в первую очередь это относится к тем группам покупателей, которые находятся в прибыльных растущих отраслях промышленности, где возможности модернизации и расширения производства связаны с большим притоком инвестиций (Приложение 1). Кроме того, сама вакуумная технология получает сейчас огромное распространение, заменяя технологии подачи сжатого воздуха и гидравлику. Вследствие имеющего место сдвига отраслевой дифференциации покупателей, обусловленного сменой потока инвестиций и распространением технологий, очень заметный по силе воздействия движущий фактор.

3) Обновление продукта. Этот движущий фактор может быть учтен в основном только в отношении импортных насосов, количество предложений по которым возрастает с каждым днем. Обновление товарных групп в данном случае обычно связано либо с вхождением на рынок новых игроков, пытающихся с помощью новых специализированных насосов занять свою нишу в отрасли, либо с желанием конкурентов расширить ассортимент и таким образом поддержать падающий интерес к себе. В итоге, данная движущая сила обусловлена намерением многих фирм, посредством реализации стратегии дифференциации, добиться сильных конкурентных преимуществ. В основном это присуще более узкоспециализированному рынку вакуумных насосов, на котором рост числа новых образцов изделий особенно заметен. Этот рост новинок оказывает влияние на смену предпочтений заказчиков. А это зависит от способности торговых организаций донести эти изменения до клиентов и при этом акцентировать внимание на существенных отличиях своей продукции. Это могут быть какие-то качественные, эксплуатационные отличия, которые на самом деле играют большую роль в решениях заказчиков, нежели ценовые (п. 1.2 Приложения 1). В целом можно говорить о среднем или меньшем влиянии на динамику отрасли, поскольку смена предпочтений происходит достаточно медленно.

4) Технологические изменения. Если говорить об отечественной продукции, то здесь какие-то изменения даются с большим трудом по причине технологического отставания от развитых стран. Что касается импортного оборудования, этих изменений не так много уже по причине годами отработанной технологии, а каких-то явные прорывов в этой области бывают не так часто. Слабый фактор по силе влияния на динамику отрасли.

5) Маркетинговые новации. Нужно отметить данную движущую силу очень значимой, как в силу объективных причин, связанных с развитием рыночных отношений в нашей стране, так и ввиду того, что без учета этого фактора предприятие попросту не сможет достойно конкурировать.

6) Вход и выход крупных фирм. Вход таких организаций на рынок может создать ситуацию, когда вновь пришедшая фирма Это допущение относится к торговым организациям начнет заниматься уже «раскрученными» известными брендами и, таким образом, отберет значительную долю сегмента у небольших поставщиков, поставляющих это оборудование. В итоге это обстоятельство может существенно изменить соотношение позиций конкурентов. То же самое касается и выхода организаций, поскольку позволяет другим последователям, а также фирмам, знающим свое место на рынке, резко расширить свою деятельность и начать контролировать большую долю рынка. Заметно изменить ситуацию на рынке насосов также может появление новых сборочных производств зарубежных производителей. Этот фактор может сильно изменять соотношение сил в отрасли.

7) Рассеивание технических «НОУ-ХАУ». Как уже говорилось выше, все нововведения в последнее время исходят со стороны Запада, что вызывает частичное их заимствование со стороны Российских производителей, но по причине технологического отставания далеко не все удается применить на практике. Поэтому действие данного фактора слишком растянуто во времени, но в тоже время служит дополнительным стимулом для повышения эффективности отечественных предприятий.

8) Изменения в издержках и эффективности. Ужесточение конкурентной борьбы заставляет отечественного производителя в целях снижения себестоимости или поддержания ее на прежнем уровне минимизировать всевозможные затраты за счет закупки более дешевых материалов, отработки более производительной технологии, сокращения транзакционных издержек. Посредники также для повышения своей рентабельности заинтересованы в сокращении последнего вида издержек и оптимизации всей логистической цепочки. Это приводит к тому, что многие, не успевшие прийти к новому пониманию задач эффективности, покидают отрасль. В последние годы эта движущая сила становиться наиболее ощутимой, особенно после появления на рынке насосов многих изделий заменителей высокого качества и увеличения числа конкурентов.

9) Появление покупательских предпочтений дифференцированной продукции. Характеристики предпочтений потребителей можно адресовать, как было сделано выше, к двум субрынкам: водяных и вакуумных насосов, наиболее дифференцированным из которых является второй. Для этого субрынка характерны большие отличия, присущие насосам разных производителей. Есть категории групп клиентов, потребительские предпочтения которых уже сложились и являются своего рода детерминантой, повлиять на которые практически не возможно. Например, это характерно для предприятий мебельной промышленности, где предпочтения в отношении поставщиков вакуумной техники жестко связываются с немецкой фирмой «BUSCH», уровень цен на продукцию которой достаточно высок. Однако данный критерий для покупателя не является определяющим в отличие от хорошо зарекомендовавшей себя марки, образ которой у клиентов связан с очень высоким качеством и надежностью. И предложение новых более дешевых товаров заменителей никак не влияет на смену предпочтений заказчиков. В других покупательских сегментах (рынок производства стекла и пластмасс), там, где большие объемы инвестиций, строительства, заказчики более охотно внедряют новые образцы насосов, и критерий цены уже играет определенную роль. В тоже время предложение широкого модельного ряда и дополнительных услуг, на чем как раз специализируется рассматриваемая нами компания, позволяет в какой-то степени влиять на смену предпочтений клиентов. Сила воздействия данного фактора чуть ниже среднего.

Оценку влияния по трем критериям выполним исходя из вышеприведенного обоснования (табл. 3).

Таблица 3

Оценка движущих сил отрасли

Движущая сила

Значение для отрасли

Влияние фактора на организацию

Направлен- ность влияния

Важность факторов

1. Изменение долгосрочных темпов роста отрасли

2. Изменения в составе покупателей и способах использования продукта

3. Обновление продукта

4. Технологические изменения

5. Маркетинговые новации

6. Вход и выход крупных фирм

7. Рассеивание технических «НОУ-ХАУ»

8. Изменения в издержках и эффективности

9. Появление покупательских предпочтений дифференцированной продукции

Как видно из таблицы, наибольшее влияние на динамику отрасли оказывают факторы 1, 2, 5, 6, 8, поэтому их обязательно следует учесть при разработке возможных стратегических альтернатив. Факторов 3 и 6 следует опасаться, поскольку не учет их в концепции развития нашего предприятия может привести к плачевным последствиям, вплоть до сворачивания деятельности в этой сфере. Возможным выходом из данной ситуации может служить диверсификация деятельности в долгосрочной перспективе. В последующем фирме все же не следует придерживаться слишком узкого подхода к определению бизнеса, поскольку это может создать проблемы в реализации товара, несмотря на то, что потребность будет возрастать. Это означает, что мы можем упустить возникающие возможности развития, чем не преминут воспользоваться конкуренты. Данное обстоятельство связано с родовыми потребностями клиентов, суть которого в том, что к ведению бизнеса нужно подходить с позиций родовых потребностей покупателя, а не с позиции товара.

маркетинг управление малый предприятие

Это факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Анализ движущих сил включает: определение движущих сил и степень их влияния на отрасль.

Наиболее типичные движущие силы в отрасли:

    изменение темпов роста отрасли влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него, и на то, насколько сложно фирме добиться роста объема продаж;

    демографические изменения и появление новых способов использования товара могут вызвать изменения в наборе услуг (кредит, техническая помощь, ремонт), в сбытовой сети, подтолкнуть производителей к расширению или сокращению ассортимента выпускаемой продукции;

    внедрение новых продуктов может расширить круг потребителей, увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов;

    технологические изменения дают возможность производить новые или улучшенные товары с меньшими издержками и открыть новые перспективы для отрасли в целом.

    изменения в системе маркетинга могут привести к увеличению спроса на продукцию отрасли, увеличению дифференциации продукции или снижению себестоимости единицы продукции;

    выход на рынок или уход с него крупных фирм;

    распространение ноу-хау;

    возрастающая глобализация отрасли меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли и является движущей силой в отраслях, которые связаны с природными ресурсами (производство меди, нефти, хлопка разбросано по всему миру), или, в которых основным требованием являются низкие цены (размещение производства в странах с низкими издержками), или, где растущая компания стремиться захватить позиции на рынках стольких стран, насколько хватает их ресурсов;

    изменение структуры затрат и производительности;

    влияние изменений в законодательстве и политике правительств (отказ от государственного регулирования в таких отраслях, как банковское дело, авиаперевозки, телекоммуникации стал основной движущей силой их развития);

    изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни (забота о здоровье заставляет предприятия пищевой промышленности менять технологию) ведет к возникновению новых отраслей, например, по производству средств для похудения.

Цель анализа движущих сил - выявление главных причин, приведших к изменениям в отрасли. Обычно движущими силами являются три или четыре фактора. Анализ движущих сил показывает, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3 года. Чтобы приспособить стратегию к действию этих сил, необходимо установить размеры и последствия влияния каждой из них.

3.2.4. Анализ стратегических групп.

Стратегические группы состоят из организаций, обладающих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества.

Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций организаций отрасли является разработка карты стратегических групп, которая позволяет оценить положение конкурентов с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Ее используют в том случае, когда в отрасли действует большое количество конкурентов и невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Фирмы объединяют в стратегические группы по следующим признакам: выпуск похожих видов изделий, осуществление вертикальной интеграции в одинаковой степени, предоставление одному и тому же типу покупателей одинаковых или похожих товаров, аналогичных услуг или технической помощи, одни и те же каналы распределения, использование одинаковой технологии, продажа товаров в одинаковом ценовом диапазоне.

Порядок составления карты стратегических групп

1. Установление перечня характеристик, по которым различаются организации одной отрасли (уровень цены/качества - высокий, средний, низкий; географический масштаб деятельности - местный, региональный, национальный, глобальный; степень вертикальной интеграции - отсутствует, частичная, полная; ассортиментный набор продукции - широкий, узкий; использование каналов распределения - один, несколько, все; набор сервисных услуг - отсутствует, ограниченный, полный и др.).

2. Нанесение организаций на карту с двумя переменными.

3. Объединение организаций, попавших в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Нанесение на карту окружностей вокруг каждой стратегической группы, которые по диаметру должны быть пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и взаимодействиях фирм в отрасли.

Движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу, и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. Фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Особенности организации хозяйственных связей предприятия. Анализ работы по обеспечению конкурентоспособности торговых объектов. Изучение инструментов, используемых в рекламной деятельности, подходов коммерческой деятельности по управлению ассортиментом.

    отчет по практике , добавлен 04.07.2012

    Понятие и сущность связей с общественностью. Основные принципы и функции связей с общественностью. Характеристика и особенности PR-деятельности ООО "Amway". Создание "общественного лица" организации. Эффективная система информирования работников.

    курсовая работа , добавлен 15.01.2017

    Роль связей с общественностью в маркетинговой деятельности коммерческой организации. Характеристика организации и место связей с общественностью в ее структуре. Общая концепция и бюджет PR-кампании по созданию паблисити рекламного агентства "Трент".

    курсовая работа , добавлен 20.11.2011

    Основные задачи связей с общественностью при работе с организациями. Понятие имиджа и его значение. Анализ деятельности культурно-досугового учреждения. Использование PR-технологий в целях продвижения имиджа предприятия по организации досуга молодежи.

    дипломная работа , добавлен 22.05.2015

    Анализ методов, особенностей применения современных технологий и новых форм торговли в коммерческой деятельности. Изучение влияния научно-технического прогресса на развитие коммерческой деятельности. Отличительные черты оптовой, розничной продажи товаров.

    курсовая работа , добавлен 16.04.2010

    Цели, задачи, функции связей с общественностью в коммерческой организации. Основные направления PR-деятельности. PR-проект по продвижению автосалона "ТТС-Kia" средствами связей с общественностью. Анализ ситуации, стратегическое и тактическое планирование.

    дипломная работа , добавлен 23.05.2013

    Анализ степени востребованности развития связей с общественностью в коммерческой фирме в энергосбытовой сфере на примере предприятия Энергосбыт ОАО "Красноярскэнерго"; разработка рекомендаций по стратегии развития связей, концепции социальной отчетности.

    дипломная работа , добавлен 05.05.2011

Метод 8РАСЕ двух групп факторов : его (состояния внешней среды

4) стабильность отрасли.

Группа критериев Критерии оценки

Движущими силами могут быть:

Внедрение новых продуктов;

стратегию предприятия.

Стратегический менеджмент.

1. SWOT – анализ: назначение, содержание и использование анализа. Метод SPACE: Метод SWOT-анализа разработан для стратегического анализа больших и средних предприятий. Метод 8РАСЕ предназначен для стратегического анализа средних и малых предприятий. SWOT-анализ - принято относить к числу основополагающих методов стратегического управления. Он является инструментом быстрой комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых сторон, а также дополнительных внешних возможностей и угроз. Сильные стороны предприятия отражают его успехи (достижения) и особые возможности, которые могут служить основой для формирования стратегии и его конкурентных преимуществ. Сильными сторонами могут быть : навыки, значительный опыт, ценные организационные возможности и/или конкурентные преимущества и др. Слабые стороны отражают отсутствие чего-либо важного для деятельности предприятия, ставящее его в неблагоприятные

Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные стороны должны быть использованы как основа для формулирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия. При недостаточности сильных сторон для получения необходимых преимуществ в конкурентной борьбе и достижения желаемого результата стратегия предприятия должна быть ориентирована на первоочередное создание базы для формирования успешной стратегии (то есть на формирование необходимых конкурентных преимуществ). Пример основных характеристик, используемых при оценке сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз с учетом факторов внешней среды в таблице 1.

Таблица 1 – Основные характеристики, используемые при оценке сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.

Сильные стороны предприятия. Новые потенциальные возможности Слабые стороны предприятия. Угрозы внешней среды
Внутренние характеристики компании
Полная компетентность в ключевых вопросах Необходимые финансовые ресурсы Хорошее впечатление о предприятии, сложившееся у покупателей Признанный лидер рынка Хорошо проработанная функциональная стратегия и др. Нет четкого стратегического направления развития Устаревшее оборудование Недостаток управленческого умение и таланта Слишком узкий ассортимент продукции Недостаточный имидж на рынке
Внешняя среда
Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или их сегменты Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов и др. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками Рост продаж продуктов – заменителей Медленный рост рынка

Метод 8РАСЕ предусматривает определение и анализ стратегического положения предприятия на основании двух групп факторов : его внутреннего состояния и внешнего положения (состояния внешней среды ). Каждая группа состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является многокритериальным. В силу этого он позволяет проводить идентификацию и выбор необходимого (представительного или репрезентативного) статистически достоверного набора характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов в рамках принятой шкалы измерений). При применений метода SРАСЕ выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

1) финансовые возможности (сильные стороны) предприятия;

2) конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

3) привлекательность отрасли (сектора), где действует предприятие;

4) стабильность отрасли.

Пример основных критериев, входящих в каждую группу при реализации метода, приведен в таблице 2

Таблица 2 - Пример основных критериев оценки предприятия

Группа критериев Критерии оценки
Финансовая сила предприятия 1. Показатель нормы прибыли 2. Производственные затраты 3.Рентабельность вложенного капитала 4. Стабильность получения прибыли 5. Рентабельность инвестиций 6. Финансовая ликвидность 7. Задолженность 8. Способность к повышению уровня накоплений
Конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке 1. Рынок и его объемы 2. Доля, предприятия на рынке 3. Структура ассортимента продукции 4. Способность к осуществлению маркетинга 5. Возможности активного воздействия на уровень цен и затрат 6. Связи с потребителями 7. Рентабельность продаж
Привлекательность сектора (отрасли), где действует предприятие 1. Характеристика конкурентов 2. Стадия жизненного цикла отрасли 3. Зависимость развития отрасли или сектора от конъюнктуры 4. Общественная привлекательность сектора 5. Длительность жизни отрасли или сектора 6. Структура применения рассматриваемой отрасли в других секторах хозяйственной или иной деятельности 7. Стабильность прибыли
Стабильность отрасли (промышленности), в которой функционирует предприятие 1. Стадия развития данного сектора 2. Степень инноващгонности отрасли (сектора) 3. Степень зависимости отрасли от конъюнктуры 4. Длительность жизни сектора или отрасли 5. Степень развития информационных услуг в отрасли 6. Стабильность прибыли (рентабельности) 7. Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала

Реализация метода требует дополнительных работ, поэтапно сопровождающих процедуры выбора исходных данных и соответствующих расчетов.

Анализ движущих сил в отрасли. Определение движущих сил, цели и этапы анализа.

Анализ движущих сил проводится в два этапа: определенно самих движущих сил и определение степени их влияния на отрасль.

Движущими силами могут быть:

Изменения в тенденциях экономического роста отрасли;

Изменения состава потребителей и способов использования товара;

Внедрение новых продуктов;

Технологические изменения производства;

Изменения в системе маркетинга;

Изменение состава производителей на рынке;

Распространение ноу-хау (распространение передовых методов производства., перелив технологий через национальные границы, купля-продажа компаний, владеющих необходимой технологией, и др.);

Глобализация отрасли путем повышения конкурентных преимуществ ведущих компаний отрасли;

Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Целью анализа движущих сил является определение главных

причин, ведущих к изменениям в отрасли и уровне конкуренции

в ней, на которые необходимо ориентировать разрабатываемую

стратегию предприятия.

Движущими силами, как правило, являются (т.е. могут быть квалифицированы как движущие силы) три-четыре главных фактора из большого их числа, которые оказывают влияние и определяют развитие конкретной рассматриваемой отрасли. Поэтому оценка влияния таких факторов и последствий этого влияния обязательна для адаптации предприятия к изменениям отрасли и конкуренции в ней.

Одним из действенных способов определения и прогноза влияния движущих сил на изменения в отрасли является мониторинг внешней среды. Используются также и другие известные методы (изучение событий, создание сценариев, метод Дельфи и т.д.).

Процесс оценки и прогноза включает три последовательньге этапа:

1. Определение стратегии конкурентов.

2. Определение перспективных (стратегических) лидеров от­расли.

3. Прогноз стратегических действий конкурентов.

Общее представление о конкурентах формируется на основе анализа данных об их положении в отрасли, действиях в прошлом и настоящем, об их подходах и действиях в конкурентной борьбе.