Лидерство и организационная власть. Власть и лидерство в организации

НОУ ВПО «Институт Технологии и Бизнеса»

Реферат по организационному поведению

на тему « Соотношение лидерства и власти в современных организациях»

выполнила: студентка группы МН-32

Романенко В. А.

научный руководитель: Мищенко М. В.

Введение………………………………………………………………………3

1. Понятие и сущность власти………………………………………………4

1.1 Формы власти…………………………………………………………….6

1.2 Источники власти………………………………………………………..8

2. Сущность лидерства…………………………………………………..…10

2.1 Функции лидерства……………………………………………………..12

2.2 Типы лидерства………………………………………………………....15

2.3 Соотношение лидерства и власти………………………………………17

Заключение…………………………………………………………………..19

Список изученной литературы……………………………………………..20

Введение

Назначение на руководящую должность подразумевает передачу руководителю всей полноты власти. Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации и контроля. Но руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетом для всех подчиненных. В современных организациях лидерство является обязательным качеством руководителя.

Цель данного реферата является выявление соотношения власти и лидерства в современных организациях.

раскрыть сущность власти и определить источники власти

рассмотреть основные формы власти

раскрыть понятие лидерства и рассмотреть типы лидерства

выявить виды лидеров, типы и функции лидерства

выявить соотношения власти и лидерства в современных организациях

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка изученной литературы.

1. Понятие и сущность власти

В основе руководства людьми находится влияние, то есть психологическое воздействие, которое сказывается на них с целью изменения поведения. Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью.

Власть является социальным отношением, которое характеризуется:

асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);

постоянным стремлением к изменению существующего баланса – соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует её ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста;

целенаправленностью (осуществляется ради достижения какой-то цели);

опорой на определённые ресурсы;

наличием специфического механизма реализации;

возможностью сопротивления и неподчинения;

неполным охватом всех сфер организации, зависимостью необходимого объёма от характера решаемых задач.

С помощью влияния на поведение подчинённых, то есть властью над ними, руководители не просто ведут их к решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Власть применяется для того, чтобы сделать лидерство и влияние руководителя более эффективным.

Власть бывает единоличная (осуществляется одним лицом), коллективная (осуществляется группой совместно) и коллегиальная (осуществляется одним лицом с учётом общего мнения) организацию.

Но сам факт отдачи приказа ещё недостаточен для того, чтобы можно было судить о наличии отношений власти. Должно существовать обоснованное убеждение, что приказание будет выполнено, что оно встретит повиновение. В противном случае, отдающий приказания власти не имеет, или его власть недостаточна. Дело в том, что власть бывает формальной и реальной:

Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным местом её обладателя в структуре управления организацией вне связи с его личными качествами и измеряется либо числом подчинённых, которые обязаны выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласия с другими;

Реальная власть – это власть, как должности, так и авторитета. Она определяется местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется числом людей, которые готовы добровольно этому лицу подчиниться. Реальная власть – это степень уважительного и преданного отношения к её обладателю со стороны подчинённых.

Власть руководителю требуется потому, что он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне её. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Для распределения обязанностей и направления деятельности всех этих людей руководитель должен опять же эффективно властвовать над ними.

1.1 Формы власти

Власть проявляется в определённых формах. Американские учёные выделили следующие пять форм власти:

Власть, основанная на принуждении.

При этой форме подчинённый убеждён в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти приводит к определённому результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жёсткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные и т.д.

Власть, основанная на вознаграждении.

Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако её применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчинённых, а они могут сильно различаться у разных работников.

Традиционная (законная) власть.

В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически. Также эта форма власти называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях – главное здесь, чтобы их деятельность официально регламентировалась.

Экспертная власть.

Подчинённый верит в руководителя и ценность его знаний. Подчинённый убеждён, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

Эталонная власть (или власть, основанная на харизме).

Харизма – это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Харизма – это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение такого человека, быть рядом с ним, они готовы признать его власть. Подчинённый выполняет требования и распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик. Если подчинённые видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Однако на практике такая власть очень непрочна, поскольку основывается на эмоциях, которые, как известно, очень переменчивы.

1.2 Источники власти

В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти:

Власть положения – это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, т.е. человек получает власть из-за своей должности;

Власть ресурсов – это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и т.д., т.е. человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий;

Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть даётся в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями;

Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку власть эксперта – это технические знания и знания процесса;

Власть личности основывается на личных качествах человека, т.е. власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качества своим подчинённым. Таким образом, он заслужил уважение, и ему хотят подчиняться;

Власть информации является одним из важнейших источников власти, т. к. без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений.

Самыми лучшими руководителями являются те люди, которые получили право управлять из таких источников власти, как власть личности и власть эксперта.

Из всего вышесказанного можно сделать общий вывод, что власть позволяет руководителю распоряжаться действиями и поведением подчинённых, направлять их в русло интересов организации, например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие между ними конфликты.

2. Сущность лидерства

Лидерство – способность оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группы, направляя усилия всех на достижение целей организации.

В переводе с английского лидер означает «руководитель», «командир», «глава», «вождь», «ведущий».

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель». Действительно, нелепо бы выглядел лидер, не имеющий цели.

Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку – недостаточно, чтобы назваться лидером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Т.е. лидер – это элемент упорядочивания системы людей.

Существуют различные формулировки определения лидерства:

1) лидерство есть разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, и носителем такой власти выступает не большинство, но один человек или небольшая группа лиц – «лидерство-власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами» (Ж. Блондель);

2) лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Общество есть сложная, иерархически организованная система социальных статусов и соответствующих им социальных ролей. Социальный статус руководителя предполагает и даже, требует выполнения социальной роли в манере лидера; лидерство – это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов» (Л. Даунтон);

3) лидерство – это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер), но не любое, а отвечающее следующим условиям: а) постоянство влияния – это не разовое кратковременное воздействие; б) широта влияния – воздействие осуществляется на всех членов труппы; в) явный приоритет во влиянии, отношения лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы, г) организационный лидер опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или на признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, не может считаться лидером. С этим согласны не все исследователи (Блондель допускает использование системы принуждения);

4) лидерство – естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

5) лидерство есть неформальное явление, это символ эмоционально-психологической общности группы и образец поведения для ее членов. Роль лидера возникает стихийно, ее нет в штатных расписаниях, лидерство – феномен психологический, тогда как руководство – социальный.

Лидерство – это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (и школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т.д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер управления – это особый тип социального лидера, которому свойственны определенные социально-психологические и профессиональные качества. Это авторитетный член коллектива, обладающий юридической или фактической властью в группе или организации.

2.1 Функции лидерства

С точки зрения групповой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным.

Во-первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения. Например, доброжелательность, ответственность, взаимопонимание, производительность, или негативные формы поведения группы, такие как агрессивность, обособленность, стяжательство и пр.

Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, высказывая взглядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добровольно и не всегда полностью осознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя или порицая своего товарища.

Административные приказы, выговоры, беседы, проработки начальства и лекции часто оказывают более слабое действие на поведение члена группы, чем один жест порицания неформального лидера или молчаливое выражение группового неодобрения.

Выделяют два полярных типа лидерства – инструментальный и эмоциональный.

Инструментальный (деловой) лидер – член группы, берущий на себя инициативу в решении проблемной ситуации, в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

Эмоциональный лидер – член группы, берущий на себя функцию регуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера называют эпицентром эмоциональных контактов.

В позитивном плане эмоциональный лидер стремиться предупредить и уладить конфликты, сгладить и разрядить эмоциональное напряжение, возникающее у членов группы в проблемных ситуациях, и тем самым способствуют достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности.

В негативном плане эмоциональный лидер под влиянием неудач и трудностей может стать зачинщиком паники, недовольства, истерических реакций, асоциального поведения группы.

Между этими двумя полярными типами неформальных лидеров распределены все остальные.

2.2 Типы лидерства

Психоаналитики выделяют десять типов лидерства.

«Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почтения.

«Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

«Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран – доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняются.

«Организатор». Он выступает для членов группы как сила поддержания «Я – концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

«Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков.

«Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста – благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер герой увлекает за собой людей.

«Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

«Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение; его любят, боготворят, идеализируют.

1. «Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Лидерство нельзя обозначить какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают этим от природы. Другие обучаются этому. А третьи так никогда этого не постигают.

Лидеры бывают разные. В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно.

2.3 Соотношение руководства и лидерства

В психологии управления различают руководство и лидерство как деятельность относительно самостоятельных субъектов управления. Руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем, а лидерство – процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений.

Можно определить основные различия между руководством и лидерством, которые сводятся к следующему:

Разновидности власти: у лидера – личностная власть, у руководителя – совокупность личностной и статусной при приоритете статусной.

Лидерство связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, а руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации.

Лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, характеризуется относительной стабильностью функций и проявлений, тогда как руководство представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов и отличается большей стабильностью и постоянством в своих проявлениях.

Процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства.

Обобщая перечень различий, можно утверждать, что для поведения руководителя более характерны планирование действий подчиненных, распределение заданий и выявление путей их выполнения, разъяснение обязанностей, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Руководство можно определить как процесс управления группой, осуществляемый начальником как посредником социальной власти на основе правовых норм и полномочий более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.

Создается впечатление, что руководство и лидерство решают близкие социальные задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является определенным проявлением социальных отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления – подчинения.

Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором – заранее не предусмотрены.

Заключение

Подводя итоги можно сделать следующие выводы.

Лидерство – способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей.

Власть – способность влиять на поведение людей чтобы они работали для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

Основные типы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

Эффективность какого-то типа власти зависит от ситуации и от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его потребность. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Отрицательно влияет на результативность работы руководителя отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию.

Список изученной литературы власть выражает реальное лидерство . Власть означает...

Лидерство , влияние, власть (2)

Закон >> Менеджмент

И проанализировать лидерство и власть в менеджменте. Задачами курсовой работы являются: 1)Изучить роль власти и лидерства в управлении... формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ...

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть - возможность влиять на поведение людей.

Формы власти:

Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.

Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Вывод: Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть. Власть - способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Слушатели школ бизнеса часто бывают удивлены тем, насколько низко ставит руководитель-практик научную теорию управления. Конечно, хорошо поговорить об организации, планировании, мотивации и контроле, соглашается такой критик от практики. Изучение того, почему определенные методы дают результат, и рассуждение о том, как эффективнее всего выполнять свои функции - это все интересные, но чисто интеллектуальные упражнения.

Однако никогда теории управления не славились тем, что побуждали к действию. Когда вы покидаете башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир, там работа руководителя сводится к тому, что вы заставляете других делать что-то и так, как хотите этого вы. Что действительно имеет значение, считают эти критики, так это - эффективное использование статуса лидера, влияния и власти.

Эта точка зрения возникла значительно раньше, чем появилась профессия менеджера. Знаменитая работа Никколо Макиавелли «Принц», появившаяся в самом начале ХVI века, написана о том, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством. Популярность книги Энтони Джея «Управление и Макиавелли» и Майкла Корды «Власть» говорит о том, насколько живучи и действенны эти концепции и в наше время.

В связи с изложенным представляется актуальной тема настоящей курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является исследование таких вопросов как понятие власти и лидерства в социальной организации.

В данной работе рассматриваются следующие важнейшие задачи:

раскрытие понятия власти и лидерства в социальной организации

изучение баланса власти

рассмотрение основных форм власти

изучение руководства в организациях города Нижнекамска

Такое решение поставленных вопросов и определило дальнейшее направление работы, так как только после разработки основных понятий возможно определение темы данной курсовой работы.

Не лишним было бы отметить, что небольшие затруднения вызвала недостаточная разработанность основных понятий теории менеджмента, хотя в этой области и имеется большое число работ, но это приводит к противоречивым толкованиям одного и того же вопроса.

Ограниченность объема работы не дала возможности рассмотреть данную тему более детально, поэтому были изучены и описаны лишь вышеуказанные задачи.

Объектом данной курсовой работы является социальная организация. Предметом данной курсовой работы выступают власть и лидерство в социальной организации.

Исследование осуществляется на основе анализа действующих источников по теории управления.

В работе использованы результаты собственного социологического исследования, проведенного методом интервьюирования.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Сущность и основные черты власти и лидерства

1.1 Понятие власти и лидерства в организации

Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близорук. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы». Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий.

Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

В данной работе первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер.

Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».

Ниже приводим определение лидерства применительно к управлению: «Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации». В следующей главе мы подробно рассмотрим различные подходы и стили эффективного управления, их сравнительные преимущества, а также воздействие ситуации на лидерство. Однако, чтобы сделать это обсуждение более предметным, необходимо составить представление о том, как происходит процесс лидерства и что же именно дает человеку импульс побуждать других людей к труду. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но, как мы скоро узнаем, для успеха организации власть необходима.

Лидер управления – это особый тип социального лидера, которому свойственны определенные социально-психологические и профессиональные качества. Это авторитетный член коллектива, обладающий юридической или фактической властью в группе или организации. Лидер в организации выполняет следующие функции:

Постановка цели перед другими участниками совместной деятельности и нахождение средств для целедостижения;

Побуждение их к определенному типу поведения;

Ориентирование и соорганизация их усилий на достижение цели, формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной культуры.

В организации феномен лидерства представлен тремя механизмами. В формальной структуре организации лидерство – это нормативно-определенное право на власть, обусловленное должностной позицией руководителя в жестко очерченных рамках деятельности. В неформальной структуре – это фактическое признание (непризнание) этого права в деловой сфере со стороны подчиненных, что связано с личностными характеристиками лидера, занимающего как формальную, так и неформальную позицию. В социально-психологической сфере лидерство представляет собой проявление неформального группового лидерства, ориентированного не на цели организации.

Как у любого другого вида труда результативность и качество руководителя зависят от многих условий и факторов. Ими могут быть как внешние условия, так и внутренние факторы, структура и динамика которых зависят от самого руководителя. Это: его личностные характеристики; его статусные характеристики.

Под личностью руководителя можно понимать динамическую систему качеств и свойств, которые проявляются относительно постоянно как действия в различных ситуациях.

Влияние - это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого, и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению: власть - это возможность влиять на поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции.

Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.

Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка»

Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между со­бой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные раз­личия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню - подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

Эффективный лидер должен стремиться к сочетанию всех воз­можных и имеющихся у него источников власти - это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Наличие лидерских качеств можно определить и по умению руководителя влиять на людей. Руководители, развив­шие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущест­венных средств, которые можно использовать в человеческих от­ношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно исполь­зовать для оказания помощи окружающим. Власть - это способность одного человека влиять на пове­дение другого.

Наряду с понятием «основы власти» существует понятие «источ­ники власти». В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором - как прийти к ней.

К числу основных источников власти могут быть отнесены:

получение формальной власти, предусмотренной структурой орга­низации (начальник отдела, руководитель проекта);

власть, которую дают определенные личностные качества (напри­мер, харизматические качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой);

власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентации позволяет значительно усилить позитивное влияние ора­тора на аудиторию).

Основу власти составляет зависимость. Например, В зависит от А , когда А обладает чем-то, что необходимо В . Основной постулат власти - зависимость. Чем сильнее за­висимость В от А , тем сильнее может быть власть А над В . Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми.

Важность ресурсов . Для того чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представ­ляют для них интерес. Так, например, проведенное за рубежом об­следование многих промышленных организаций показало, что при­оритетными в этих организациях принято считать службы маркетинга, поскольку определяющим условием эффективности работы этих орга­низаций является сбыт произведенной продукции. В организациях же с высокой ориентацией на внедрение новых технологий, постоянное обновление и высокое качество продукции и услуг (например, «Apple Computer») одной из приоритетных групп являются инженеры и разработчики новой продукции.

Ограниченность ресурсов . Обладание теми ресурсами, которые име­ются в изобилии, не усилит вашу власть. Зависимость создает облада­ние только теми ресурсами и возможностями, которые другими вос­принимаются как дефицитные. Примером тому является дефицит или избыток тех или иных специалистов на рынке труда. Так, увеличива­ющаяся потребность в специалистах для развивающейся рыночной экономики (например, в аудиторах, специалистах в области налого­вой системы, страхового дела, юристах, менеджерах) в России при одновременно сохраняющемся дефиците хорошо подготовленных специалистов в этих областях нередко позволяет последним претен­довать на более высокую заработную плату по сравнению с другими категориями работников, которые не пользуются повышенным спро­сом на рынке труда.

Незаменимость ресурсов . Чем меньше возможность найти замену имеющимся у вас ресурсам и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. Эта закономерность нашла от­ражение в концепции эластичности власти. В экономике, например, существенное внимание концентрируется на проблеме эластичности спроса, который характеризуется относительным изменением спро­са на те или иные виды продукции в зависимости от изменения цен на эту продукцию. Если вы обеспечили себе монопольное положение на рынке товаров, ценных бумаг либо доступ к исключительно важ­ной информации, то у вас может появиться возможность диктовать свои условия другим, ставя их в зависимое от себя положение. Имен­но поэтому многие организации предпочитают иметь не одного, а несколько поставщиков продукции, сырья, материалов и полуфаб­рикатов. По этой же причине многие люди стремятся к финансовой независимости, так как она позволяет им уменьшить над собой власть со стороны других людей

Конечно, потенциал власти является мощным фактором ока­зания влияния на сотрудников. Наделенный властью менеджер может требовать от них неукоснительного выполнения своих рас­поряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате можно выделить семь разновидностей власти:

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основанное на страхе перед наказанием. В ка­честве «помощников» выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения.

2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с начальством дает ему косвенную власть. От этого сила власти возрастает.

3. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности получает право выступать в качестве эксперта.

4 Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в различной информации. Менеджер регулирует их доступ к ин­формации, тем самым осуществляя властное воздействие на них.

5. Власть должностного положения. Чем выше должностное положение, тем выше степень властного влияния. Процесс обще­ния завязывается по вертикали подчинения, а уже потом, если менеджер проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.

1. Власть награждать и миловать. Сотрудники, как правило, следуют за тем, кто имеет право награждать и миловать. Все хотят достигать цели, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется большим признанием, его власть может подняться до значительных высот.

Как видим, лидер имеет достаточно возможностей для исполь­зования своей власти. Однако, чтобы выступать в роли лидера и вести за собой людей, нужно пользоваться этой властью осмотри­тельно.

Лидер и организация. Если подчиненные руководствуются только правилами и по­требностями, установленными руководством, они иногда работают не в полную силу, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызывать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство.

Лидер команды - менеджер играет ключевую роль в ее работе. «Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности, дове­рю!. Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, необходимости, правильности и результа­тивности его действий. Это внутреннее согласие с носителем ав­торитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия, и это доверие означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива: группа, имея образ лидера (модель), требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ему, а с другой стороны, от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия люди не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами своих последователей лидер вы­страивает структуры воздействия на них. Эти структуры, во-пер­вых, призваны обеспечить инициирование активности, коорди­нацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и пре­стижа; во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется посредством информа­ционно-аналитической функции; выработки программ, принятия решений, организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ действительности. На основе выводов, полученных в результате анализа, формируется про­грамма действий и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений.

Опытный лидер-руководитель, создавая команду, старается строго наметить цель и не разбрасывать свои силы по пустякам. Свою деятельность лидер коллектива начинает с достижения успеха в малом. Получив удовлетворение от проделанной работы, показав пример своим сотрудникам, он вместе с ними сможет «покорять высоты». При этом любое решение, а затем и его выполнение должны быть одобрены не только самим руководителем, но и его подчинен­ными или коллегами. Лидеры должны советоваться с людьми, чтобы не потерять авторитет и не стать объектом осуждения.

В наше время появляются все более сложные проблемы, тре­бующие быстрого решения. Необходимо реально оценивать ситу­ацию. Часто руководители многое обещают, но выполняют далеко не все.

Конечно, обещать легче, чем выполнять, и порой на ложные обещания люди реагируют покорным молчанием. Но всему на­ступает конец, и несостоятельность лидера становится очевидной, что, несомненно, дискредитирует его в глазах окружающих.

Коллектив невозможно сплотить без усилий лидера и доверия к нему. У преуспевающего лидера нет секретов от сотрудников. «Борясь за руль», человек всегда должен быть готовым к тому, что коллеги могут испытывать к нему противоречивые чувства. В слу­чае негативного отношения следует не «зарывать голову в песок», а смело доказывать свою состоятельность.

Опытные руководители всегда заметны, от этого их роль в кол­лективе более значима, их авторитет возрастает с каждым днем. Нельзя быть «одиноким волком» и «вожаком стаи» одновременно, поэтому все проблемы должны решаться совместно, в коллек­тиве.

Людей нельзя заставить изменить отношение - их можно за­ставить притворяться, будто они меняются.

Нередко приходится принимать помощь со стороны других. Опытный руководитель и лидер группы должен хорошо продумать, к кому можно обратиться. При совершении ошибки не стоит от­чаиваться - следует признать свою неправоту, регулярно анали­зировать свои поступки. Лидер должен знать потребности своей группы, проявлять вы­сокую степень открытости - это существенная черта коллектив­ного подхода, быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности, создавать каждому из них возмож­ность роста и развития. Известно, что суть лидерства - в межлич­ностном влиянии, которое реализуется через общение.

Для того чтобы играть главенствующую роль в коллективе, ли­деры обязаны придерживаться некоторых правил:

Распределять работу по принципу справедливости - не взва­ливая всю работу на более компетентных работников;

Избегать фаворитизма и фамильярности - это может разрушить атмосферу сотрудничества в команде;

Показывать пример, не демонстрируя свою неспособность вла­деть ситуацией;

Поощрять хорошую работу, прилюдно хвалить сотрудника;

Участливо относиться к проблемам подчиненного;

Не только возлагать на сотрудника ответственность, но и наде­лять его соответствующими правами;

Делиться информацией, не опасаясь потерять «власть»;

Делегировать ответственноегь; делегирование - самый мощный инструмент, которым могут владеть лидеры.

Не многим руководителям удается оптимально осуществлять делегирование. Как уже говорилось, принцип весьма прост: можно делегировать все, кроме регулируемой законом ответственности и прямых деловых контактов. Лидер, поставивший своих сотруд­ников в зависимое положение, совершенно незаменим из-за ог­ромного объема работы: тот, кто делегирует большинство обязан­ностей, выполняет меньший объем работ, но его сотрудники вы­полняют намного больше работы.

Существует несколько видов лидерств. связанных с делегиро­ванием:

1) директивное лидерство, предполагающее высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что и как делать, а также что и когда от них ожидается;

2) поддерживающее лидерство, уделяющее большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружествен­ного рабочего климата и обращению с подчиненными как с рав­ными;

3) лидерство, ориентированное на достижение, учитывающее установление напряженных, но притягательных целей, уделяющее огромное внимание качеству, обладающее уверенностью в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

4) участвующее лидерство, подразумевающее совет с подчинен­ными, внимание к их предложениям, замечания в ходе принятия решении, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Конечно, нельзя собрать вместе нескольких человек, даже вы­соко талантливых, и надеяться, что они будут блестяще работать. Недостающий ингредиент - умение работать в команде.

Работая сообща, можно достичь потрясающих результатов. Если вся команда разделяет общее видение, вся команда получает дополнительный импульс. Идеи, творческое решение, остроумные предложения в конечном счете будут исходить от самих членов группы. Но чтобы сконцентрировать всю эту энергию - прояснить задачи, установить цели, помочь каждому понять, что значит ра­ботать в команде, как правило, нужен сильный лидер. Большинство хороших тренеров и руководителей очень часто говорят от первого лица множественного числа: «Мы должны...», «Срок сдачи нашей работы...». Хороший руководитель всегда подчеркивает, как важен вклад каждого.

Когда люди собираются в команду, они все равно остаются разными людьми, имеющими разные навыки, разные страхи и надежды. Талантливый лидер признает эти различия, ценит их и использует на благо всей команды или группы.

Если группа добилась успеха и признания, лидер обязан поощ­рять сотрудников. Пусть каждый получит свою долю благодар­ности. Люди всегда будут благодарны за то, что их упомянули за заслуги.

Как подчеркивал У. Липпман, «величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, - это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами».

Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является ли формирование лидерства управляемым или стихийным процессом].

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный во­прос, имеющиеся теоретические и практические разработки по­зволяют говорить об управлении лидерством; сомнения могут возникнуть в вопросе о границе или пределах управляемости. Проблема управления лидерством в организации включает в себя пять аспектов.

Выявление лидеров, т.е. выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привле­чение для занятия руководящих постов. Это направление может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В пер­вом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором - о при­влечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способ­ностей: тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, изучение биографии и трудового стажа и т.д. Ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководя­щих кадров среднего и высшего звена ориентируется на лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях.

Развитие лидерства, т.е. целенаправленное формирование и уг­лубление соответствующих качеств и навыков. Для развития ли­дерства используется ряд процедур:

Выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать ре­шения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, веры в достижение цели, энтузиазма и т.д.;

Развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств - прежде всего профессиональной компе­тентности, порядочности, без которой трудно, а то и вовсе не­возможно завоевать авторитет; интеллекта, который проявля­ется в быстроте понимания сути проблемы, предусмотритель­ности, умении планировать и ставить цели и т.п.;

Обеспечение социальной компетентности лидера и его добро­желательности в отношении с членами группы. Это предпола­гает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы;

Приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Учет интересов группы и неформальное лидерство. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, предста­вительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отноше­нию к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформаль­ного лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, лишенного эмоций и переживаний, но и человека, обладающего лучшим и нравственными качествами, забо­тящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение к ним, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников и т.п. - все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

Интеграция лидеров, устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальные способности, занятость про­изводственными задачами и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выпол­нять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности су­ществующих руководителей, отбор наиболее способных работни­ков, мотивированных на реализацию целей организации, поощ­рение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничество со стихийно сложившимися группами и их лидерами.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности орга­низации способны нанести деструктивные лидеры, например про­тивники нововведений. Для устранения такого рода лидерства ис­пользуют различные способы. Самый простой из них - разрушение системы «лидер - последователи» с помощью административных мер: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспре­деления функций или включения в группу лиц-соперников, изоля­ция лидера, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение, расформирование группы последователей и т.д.

Административное устранение негативного лидерства - край­ний способ, часто оно невозможно без нарушения законодатель­ства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осу­ществляются без должной разъяснительной работы и восприни­маются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руко­водству, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому гораздо более предпочтительным является второй спо­соб устранения деструктивного лидерства - изменение его харак­тера, направленности и использование способностей и авторитета с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, про­явления к нему особого внимания и т.д.

Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации, подчинить свою активность целям организации.

Третий способ преодоления деструктивного лидерства - пере­хват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые пытается удов­летворить лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников утратить свои рабочие места, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль нефор­мального лидера основана на передаче различного рода информа­ции, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руко­водителя, то лидерство такого рода может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, свое­временного полного информирования сотрудников, рассеивания их необоснованных опасений, например о грядущем резком со­кращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства - подрыв репутации лидера, его компрометация в гла­зах его последователей, всего коллектива. Это может быть достиг­нуто, в частности, за счет вежливой, но постоянной демонстрации на собраниях низкой профессиональной компетентности такого лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспек­тивности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

В целом для устранения деструктивного лидерства у руководи­теля имеется власть, авторитет и связанные с ними администра­тивные права (распределение заданий, оценка работника, влияние на профессионально-квалификационный и должностной рост его самого и его последователей), а также различные ресурсы влияния: зарплата, премия, критика, различные санкции, информирован­ность, широкие связи и общение, должностной авторитет и т.д.

Для эффективного руководства персоналом важно не только умелое использование этих преимуществ для обретения авторитета, устранения деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей злоупотребления властью, использования ее не в организационных, а в сугубо личных целях руководителя.

ВВЕДЕНИЕ

1 ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность власти и лидерства в рыночной экономике

1.2 Стили руководства и лидерства

1.3 Источники и формы власти, критерии её эффективности

2 АНАЛИЗ ВЛАСТИ И ЛИДЕРСТВА В ОАО «ЭТАНОЛ»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Этанол»

2.2 Оценка финансового положения ОАО «Этанол»

2.3 Анализ форм власти и управленческого персонала в ОАО «Этанол»

3 ОРГАНИЗАЦИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОММУКАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В ОАО «ЭТАНОЛ» НА ОСНОВЕ ВЛАСТИ И ЛИДЕРСТВА

3.1 Контроль эффективности принятия и исполнения решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

За последние 50 лет в теории и практике менеджмента проблема соотношения эффективности управления и лидерства является одной из самых ключевых. Любой менеджер, обеспокоенный эффективностью своей работы, должен стремиться стать лидером. Зачем? Почему? Что значит - быть лидером? Ответы на эти вопросы дают ряд наук: социальная психология, философия, педагогика, экономика. В классическом менеджменте лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. В США раньше всех поняли связь между лидерством и результатами экономической деятельности, и за последние полвека разработали значительное количество теорий и подходов по данной проблеме, издав значительное количество как общетеоретических трудов (например: работа У. Д. Дункана), так и узкоспециальных работ (Д.Френсис, Б.Карлоф, Блейк). Для США идея лидерства является национальной, так как тесно связана с духом свободного предпринимательства, поэтому именно американские теоретики менеджмента являются главными специалистами по данному вопросу, и, значит, вполне справедливо суждение одного из них, экономиста Ральфа Стогдилла: "Джаз - не единственный исконно американский вклад в мировую культуру. Лидерство, как содержание теории и научных исследований есть результат исключительно американского творчества". Однако, несмотря на достаточную изученность проблемы и сходства в понимании значения лидерства для менеджмента, до сих пор ряд вопросов остаются дискуссионными. Как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие стили поведения лидера наиболее эффективны в управлении? Какую роль играют личные качества и ситуация? Может ли успешный менеджер не быть лидером? Можно обосновать лидерство, как важнейший фактор эффективного менеджмента? Это сложные и важные вопросы, ответы на которые можно получить лишь рассмотрев природу лидерства, разобравшись в системных подходах к определению значимых факторов эффективного лидерства.

Не менее важной задачей данной работы является вопрос о лидерстве в российском менеджменте и о возможности применения общемировых теорий лидерства в российской практике управления.

К сожалению, рассмотрение этого вопроса затруднено, в отличие от других, скудностью источников и исследований, в основе которых лежит не общемировая практика, а непосредственно российская экономическая действительность. Причины этого положения вполне понятны: из общетеоретических - слишком юный возраст русского менеджмента и практика периода первоначального накопления капитала, который не совсем соответствует классическим понятиям цивилизованной рыночной экономики.

Целью написания курсовой работы является изучение понятия и сущность власти и лидерства, анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Реализация данной цели требует решения следующих задач:

Выявить сущность власти и лидерства в рыночной экономике;

Рассмотреть стили руководства и лидерства;

Выявить источники и формы власти;

Проанализировать управленческий персонал ОАО «Этанол»;

Исследовать формы и типы власти на ОАО «Этанол»;

Предложить меры направленные на повышение власти в ОАО «Этанол».

Объект исследования - промышленное предприятие ОАО «Этанол».

Предмет изучения - управленческие взаимоотношения, их сущность и особенности.

Курсовая написана на основе данных отчетности предприятия. В качестве научных источников были выбраны работы Лапыгин Ю.Н., Котлер Ф. и другие.

При написании курсовой работы использована учебная, периодическая литература, статистическая информация, а также работы отечественных исследователей и авторов

В аналитической части использована бухгалтерская и статистическая отчетности предприятия ОАО «Этанол».

1 . ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность власти и лидерства в рыночной экономике

Центральным элементом, лежащим в основе менеджмента, является профессиональный характер управленческой деятельности современной организации в рыночной экономике. Термин «менеджер» (Manager) подразумевает наемных профессиональных управляющих. По сути, это социальная прослойка, играющая заметную роль в обществе. В чем же заключается профессионализм менеджера? Прежде всего - в наличии специальных знаний и навыков в области организации производства и управления, способности к работе с людьми в различных сферах деятельности. Его деятельность (независимо от ранга и сферы деятельности) ориентирована на поиск и рациональное использование ресурсов, обеспечение эффективного и устойчивого развития организации с учетом продолжительной перспективы.

В управленческой теории различают традиционное управление (в том числе высшее) и менеджмент. Так, в корпоративной модели управления менеджеры рассматриваются как представители исполнительной власти в организации, а управленцы (высшее управление) - как представители законодательной власти.

В то же время возникновение менеджмента и появление менеджеров обычно связываются с:

Определенным географическим и культурным пространством (страны Запада, прежде всего США);

Определенным периодом в развитии рыночной экономики - становлением индустриального общества, переходом от предпринимательского капитализма к менеджерскому на рубеже Х1Х-ХХвв.

В качестве предпосылок появления менеджера в организации рассматриваются:

Формирование массовых рынков;

Возникновение современных технологий;

Формирование нового типа крупных и сложных многосекционных организаций.

Крупные и сложные организации - это фирмы, совмещающие функции производства и продажи, включающие множество разнородных подразделений, особенностями структур которых являются принципиальное разделение и структурное обособление двух типов управленцев:

Административных, находящихся в производственных или коммерческих подразделениях и выполняющих функции оперативного управления - линейные специалисты;

Менеджеров, деятельность которых не связана с оперативным управлением и ориентирована на долгосрочное развитие организации - центр стратегического развития организации.

Признание особой роли менеджеров в управлении поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке. Профессионализм менеджера заключается прежде всего в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, способности работать с людьми в различных сферах.

Раньше считалось, что для управления организацией необязательно быть специалистом в данной отрасли, достаточно знать технологию и технику управления, уметь работать с людьми.

В настоящее время в результате развития общественного производства такой подход подвергается критике, так как наемные менеджеры не идентифицируют себя с производством, цели организации не становятся их собственными целями.

К тому же их подготовка в школах бизнеса часто не соответствует потребностям производства, а выпускники школ плохо адаптируются к его условиям.

В работе приводится небольшой обзор различных точек зрения по поводу целесообразности, практического содержания, принадлежности к определенной области знаний и профессиональной деятельности образовательной специальности «менеджмент»:

Нет такой специальности «менеджмент», мет и не может быть, потому что менеджмент это инструментарий, потому что менеджер как специалист не имеет своего предмета деятельности в реальной жизни;

Менеджмент - это не специальность, а дополнительная к основной специальности подготовка, которая хотя и осуществляется по экономическим дисциплинам, но базируется на фундаментальном инженерном образовании;

Менеджмент - это специальность, и, конечно, нужная, но главная ее особенность заключается в том, что это специальность смешанного типа;

Менеджмент - это специальность, конечно, требующая фундаментального основания, но возможная только как второе образование;

Специальность «менеджмент» - это не специальность руководящего персонала.

По данным исследований современный руководитель лишь на 15 - 20% должен быть специалистом в своей отрасли, прежде всего он должен быть организатором, психологом, социологом.

Современные предприятия в большей степени нуждаются в специалистах по социотехпическим системам, где человек стоит в центре внимания.

Однако сущность работы руководителя заключается в превращении внешней задачи организации во внутреннюю цель, затем преобразовании этой цели во внешние задачи для других (подчиненных). Людской ресурс, таким образом, используется как средство достижения целей, решения задач.

Исследования подтверждают, что эффективность хозяйствования социально-экономических систем в решающей мере зависит от людей и применяемых критериев мотивирования организации их труда.

При этом формирование адекватных моделей оценок деятельности менеджеров приобретает особую важность. Оценка менеджера должна основываться на следующих четырех принципах, показанных на рисунке 1.

Рисунок 1 - Принципы оценки менеджера

На рисунке 1 показаны какие принципы при формировании оценок деятельности менеджеров приобретают особую важность.

Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Власть это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделения организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организации, находящихся вне их собственной организации поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее. Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными пол номочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все более зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными "неуправляемыми" силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации.

Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Таким образом, лидерство представляет собой управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

1 .2 Стили руководства и лидерства

Слово “стиль” греческого происхождения.

Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства _ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

Личных качеств;

Особенностей поведения человека в организации;

Конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (рисунок 2).

Рисунок 2 - Стили руководства

На рисунке 2 показано как стили соотносятся с позицией руководителя. Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника (7).

На рисунке 3 показано место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б) при проведении деловых переговоров.

Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рисунок 3 - Место расположения руководителей при проведении деловых переговоров.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным.

В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (таблица 1). Из таблицы 1 следует, что Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.[.7]

Таблица 1 - Стили управления

	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности - у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

Таким образом, выделяют такие стили руководства как: авторитарный, демократический и либеральный.

1 .3 Источники и формы власти, критерии её эффективности

Власть посредством принуждения, влияние через страх так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности выживанию или защищенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого "что-то" своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение по должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких. Когда-то первейшим объектом этих ориентированных на страх методов были "синие воротнички". Однако чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стимулировала обращение рабочих к профсоюзам. Теперь и профсоюзы пользуются такой же методой, защищая своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить даже на законных основаниях. Следовательно, сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Страх может одерживать вверх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств.

Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Даже если представляется возможным создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха, минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Обещание вознаграждения один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.

Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ.

Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктора время от времени используют такой инструмент как страх, но они не могут принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его влияние, так как верим в компетенцию медика. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение.

Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция. Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией достаточно эффективным образом.

Харизма это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. Даже не взирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2) Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3) Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других.

4) Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5) Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.

6) Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой.

Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Влияние через разумную веру осуществляется разными способами.

Здесь важное значение имеют традиции и обычаи, служившие во все времена и у всех народов основным механизмом выработки общенародного понимания необходимости законов и властных отношений между людьми.

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.

Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции, возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желанным поведением.

В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства.

Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уже о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет законную власть руководства.

Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение удовлетворение потребности

Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Критерии эффективности власти представлены на рисунке 4.

С помощью рисунка 4 можно рассмотреть критерии эффективности власти. Эффективность решений очень зависит от соответствия масштаба и уровня управления.Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, предоставляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями.

Рисунок 4 - Критерии эффективности власти

Таким образом, для эффективного осуществления своей деятельности и успеха в современной конкурентной среде в фирме должна быть выстроена эффективная внутренняя система властных отношений. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

2 АНАЛИЗ ВЛАСТИ И ЛИДЕРСТВА В ОАО «ЭТАНОЛ»

2.1 Технико -экономическая характеристика ОАО «Этанол»

История появления Ливенского спиртзавода, ныне открытого акционерного общества "Этанол", уходит своими корнями в XIX век.

Одним из первых, после Величайшего повеления Императора о винной монополии в Росссии, построил в Ливнах спиртоводочный завод купец Ф.А.Заседателев, занимавшийся ссыпкой и торговлей зерном и владевший также конным заводом и доходными домами.

В 1870году завод выдал свою первую продукцию. Уже в то время водки и вина, выпускаемые Ф.А. Заседателевым, отличались отменным качеством.

После 1917г. завод был национализирован и перешел в руки государства.

Первую послевоенную продукцию завод дал в 1949году. Уже в первый год после восстановления на предприятии производилось 1000 декалитров спирта в сутки.

К началу 90-х годов завод ежегодно вырабатывал около миллиона декалитров спирта, более 2,5 тысяч тонн хлебопекарных дрожжей, около 1 тысячи тонн двуокиси углерода, более 1 тысячи тонн сброженного яблочного сока. 19 ноября 1992года произошла реорганизация государственного спирт завода в акционерное общество открытого типа "Этанол". В этот же период была присоединена сеть торговых точек. Создание сети фирменной торговли подтолкнуло предприятие к освоению нового вида производства - ликеро-водочного, что позволило увеличить выпуск товарной продукции на 187%.

Для увеличения ассортимента продукции: вин, винных напитков и ликероводочных изделий, в 2000г. в ОАО «Этанол» появилось новое структурное подразделение - сельскохозяйственный комплекс, был присоединен совхоз «Моногаровский».

Виды деятельности.

1. Основными видами деятельности Общества являются производство, хранение, поставка и реализация:

Спирта этилового ректификованного;

Спирта этилового, в том числе денатурата;

Масла сивушного;

Углекислоты;

Дрожжей хлебопекарных;

Сока яблочного натурального;

Вин плодово-ягодных;

Напитков винных;

Водки и ликероводочных изделий;

Виноматериалов плодово-ягодных сброженно-спиртованных;

2. Не основными видами деятельности Общества являются:

Торгово-закупочная деятельность (оптовая и розничная торговля), в том числе на комиссионных началах;

Общественное питание;

Производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

Коммерческая и посредническая деятельность;

Внешнеэкономическая деятельность;

Производство строительных, ремонтных и реставрационных работ;

Осуществление грузопассажирских перевозок;

Бытовые услуги.

Сеть фирменных торговых предприятий состоит из 8торговых точек, включая ресторан, кафе. Для реализации ликероводочной продукции организован акцизный, оптовый склад. Сельско - хозяйственный комплекс имеет площадь сельхозугодий -1824га, в том числе наличие пашня составляет -1049 га. Среднегодовая мощность производства:

Спиртового:908,9 тыс. дал.

Дрожжи хлебопекарные:3,04 тыс. тонн

Углекислота жидкая:1140 тонн

Напитки винные, вино плодовое

ликероводочные изделия: 242 тыс. дал.

Водка: 245,2 тыс. дал.

Основные виды продукции.

ОАО «Этанол»производит выпуск спирта в ассортименте:

Спирт высшей очистки;

Спирт «Экстра»;

Спирт «Люкс». Ликероводочной продукции:

Винные напитки - 4 наименования;

Вина - 5 наименований;

Настойки - 3 наименования;

Водки - 21 наименование;

Дрожжей - 1 наименование.

Ликероводочная продукция выпускается в бутылках емкостью 0,25л., 0,5л. Сувенирная продукция выпускается в оригинальной упаковке емкостью от 0,45л. до 4,8л. Дрожжи в расфасовке по 100г и 1000г. Помимо основных видов продукции общество является производителем и прочей продукции. В состав которой входит молоко, мясо КРС и свинины, зерно, яблоки нескольких сортов, 41 наименование кондитерских изделий (торты, пирожные), 17 наименований продукции цеха полуфабрикатов (пельмени, зразы, голубцы, манты, салаты в ассортименте).

Основной хозяйственной деятельностью предприятия является производство, хранение и реализация спирта этилового ректификованного (пищевого), винно-водочных изделий, хлебопекарных и спиртованных дрожжей.(таблица 2)

Таблица 2 - Основная хозяйственная деятельность предприятия

Из таблицы 2 видно, что большая доля выручки приходится на производство вино - водочной продукции.

За 2002-2007гг значимых изменений по основным составляющим рынка производства и продажи спирта и алкогольной продукции не произошло. В 2006-2007 в связи с введением системы ЕГАИС и перелицензированием Покупателей продукции эмитента объем производства и сбыта уменьшился. В 2007 году рынок производства и сбыта спирта и алкогольной продукции постепенно стабилизируется.

2.2 Оценка финансового положения ОАО «Этанол»

Анализ финансово-хозяйственной деятельности проведем, рассчитав показатели хозяйственной деятельности ОАО «Этанол» и показатели финансового состояния организации. В расчетах используем данные за 2006 и 2007 годы. За 2007 год показатели представлены в действующих и сопоставимых ценах, т.к. они отражают влияние инфляции. Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Этанол» включает расчет многих показателей, первым из которых является товарная продукция. Данные за базовый и отчетный год говорят об уменьшении данного показателя на 26919 тыс.руб.

Следующим рассматриваемым показателем выступают материальные затраты на выпуск товарной продукции. На ОАО «Этанол» данный показатель увеличился в 2007 году до уровня 141745 тыс.руб., что говорит об увеличении материальных затрат на 20485 тыс.руб. (или на 16,8%).

Сравним показатели амортизационных отчислений за 2006 и 2007 годы. Данный показатель возрос на 1166 тыс. руб. (или на 15,8% по отношению к базовому периоду) и составил 8540 тыс.руб.

Произведем расчет валовой прибыли ОАО «Этанол» по формуле 1:

где ВП - валовая прибыль (ф.2 стр.029);

ВР - выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг (ф.2 стр.010);

СС - себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (ф.2 стр.020).

ВП = 223,494 - 196,834= 26,660 (тыс. руб.).

Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг в 2006 году составляла 223494 тыс.руб., а в 2007 г. уже - 203377 тыс.руб., что на 20117 меньше базового показателя.

Рассматривая себестоимость товаров, продукции, работ, услуг нельзя не заметить также уменьшения на 10371 тыс.руб.

Среднегодовая стоимость основных средств (многократно участвующие в производственном процессе, но сохраняющие свою натуральную форму до полного изнашивания; свою стоимость переносят на стоимость вновь созданной продукции по частям в виде амортизационных отчислений).

Данный показатель определяется как среднее между стоимостью основных фондов на начало и на конец года. В 2006 г. данная стоимость составила 66558,5 тыс. руб., в 2007 г. - 64958,5 тыс. руб. наблюдается уменьшение.

Следующие три показателя (фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность) считаются показателями, характеризующими эффективность использования основных средств на предприятии. На ОАО «Этанол» фондоотдача - показатель, характеризующий выпуск продукции в денежном выражении на 1 руб. стоимости основных фонтов, рассчитывается по формуле:

где Q - объем выпущенной продукции;

Среднегодовую стоимость основных средств.

Тогда получаем, что:

Согласно данным расчетов, можем сказать о сравнительно небольшом увеличении выпуска продукции в денежном выражении на 1 руб. стоимости основных фонтов в 2007 г. по сравнению с 2006г. Фондоемкость - показатель, отражающий потребность предприятия в основных фондах для выпуска определенного объема продукции. Данный показатель рассчитывается по формуле:

Таким образом, в 2006 г. на 1 руб. выпущенной продукции приходится 0,33 ед. стоимости основных средств, а в 2007 г. этот показатель незначительно снизился, всего на 0,02 ед. и составил 0,31 ед.

Фондовооруженность - показывает стоимость основных фондов, приходящихся на одного работника. Рассчитывается по следующей формуле:

где - среднесписочная численность работников.

Тогда для ОАО «Этанол» имеем:

Таким образом, на одного работника в 2006 г. приходится 120,1 тыс. руб. основных средств, а в 2007 г. - 136,7 тыс. руб., абсолютное изменение составляет 16,6 тыс.руб.

Большое значение для эффективности использования оборотных средств имеет расчет относительного высвобождения оборотных средств.

Рассчитаем производительность труда рассчитаем по формуле:

где ТП - товарная продукция;

Тогда, производительность труда в 2007 г. по сравнению с 2006 г. уменьшилась на 45,12 ед.

Фонд оплаты труда на «ОАО «Этанол» уменьшился на 2363,5 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом и составил 43448,4 тыс. руб. в 2007 г. Такой показатель как среднемесячная зарплата одного работника она увеличилась на 731,4руб.

Ряд следующих показателей отражает такое понятие как прибыль -чистый доход, созданный в сфере материального производства. В 2006 г. - 11288 тыс. руб., в 2007 г. уже 5386 тыс. руб. Наблюдается уменьшение на 5902 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения так же увеличилась, на 1196 тыс. руб. (или на 64,7 %) и составила в 2007 г. на ОАО «Этанол» 3042 тыс. руб.

Прибыль от обычной деятельности можно рассчитать как разность прибыли до налогообложения и текущего налога на прибыль. В 2006 г. прибыль от обычной деятельности составила -1472 тыс. руб., в 2007 г. - 1898 тыс. руб. Таким образом, прибыль от обычной деятельности. возросла на 3370 тыс. руб.

Следующий рассматриваемый показатель - чистая прибыль в 2006 г. составила 49180 тыс. руб., в 2007 г. - 44521 тыс. руб. Поэтому, темп роста составил 90,5 %.

Рассчитаем рентабельность продукции по следующей формуле:

где Пр - прибыль от продаж, тыс. руб.;

С - себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб.

Тогда для ОАО «Этанол» имеем:

Из приведенных выше расчетов наблюдается, снижение рентабельности продукции ОАО «Этанол» на 3% по сравнению с 2006 г.

Теперь охарактеризуем финансовое состояние ОАО «Этанол» на основе приведенных показателей.

1 Среднемесячная выручка (К1) рассчитывается как отношение выручки, полученной организацией за отчетный период, к количеству месяцев в отчетном периоде:

где Т - количество месяцев в рассматриваемом отчетном периоде.

Можно наблюдать динамику данного показателя, т. к. среднемесячная выручка в 2007 году уменьшилась, по сравнению с аналогичным периодом в 2006 году.

2 Доля денежных средств в выручке (К2) организации рассчитывается как доля выручки организации, полученная в денежной форме, по отношению к общему объему выручки:

Данный показатель дополнительно характеризует финансовый ресурс организации с точки зрения его качества (ликвидности). Доля денежных средств отражает уровень бартерных (зачетных) операций в расчетах и в этой части дает представление о конкурентоспособности и степени ликвидности продукции организации, а также об уровне менеджмента и эффективности работы маркетингового подразделения организации. От величины этого показателя в значительной мере зависит возможность своевременного исполнения организацией своих обязательств, в том числе исполнение обязательных платежей в бюджеты и внебюджетные фонды.

3 Среднесписочная численность работников (КЗ). Данный показатель определяется в соответствии с представленными организацией сведениями о среднесписочной численности работников и соответствует строке 850 приложения к бухгалтерскому балансу (форма N 5 по ОКУД).

4 Степень платежеспособности общая (К4) определяется как частное от деления суммы заемных средств (обязательств) организации на среднемесячную выручку:

Данный показатель уменьшился по сравнению с 2006 годом на 0,13. Это свидетельствует о достаточно медленном погашении задолженности ОАО «Этанол» перед ее кредиторами.

5 Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (К5) вычисляется как частное от деления суммы долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов банков и займов на среднемесячную выручку:

6 Коэффициент задолженности другим организациям (К6) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам "поставщики и подрядчики", "векселя к уплате", "задолженность перед дочерними и зависимыми обществами", "авансы полученные" и "прочие кредиторы" на среднемесячную выручку. Все эти строки пассива баланса функционально относятся к обязательствам организации перед прямыми кредиторами или ее контрагентами:

7 Коэффициент задолженности фискальной системе (К7) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам "задолженность перед государственными внебюджетными фондами" и "задолженность перед бюджетом" на среднемесячную выручку:

Достичь более высокого уровня прибыли и рентабельности возможно путем разработки и внедрения маркетинговой стратегии, умелому использованию тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирования сбыта продукции, повышения конкурентоспособности продукции и изыскания резервов повышения ее уровня, сколько и каких посредников необходимо привлечь к сотрудничеству.

Таким образом, в современных условиях рыночной экономики анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния играют большую роль для предприятия. Система показателей, с помощью которых осуществляется анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия, отражает уровень использования оборудования, степень механизации и автоматизации, прогрессивность технологических процессов, эффективность производства, производительность труда, рентабельность продукции, основных средств, платежеспособность.

Таким образом, ОАО «Этанол» в период с 2006 по 2007 годы является платежеспособным.

2.3 Анализ форм власти и управленческого персонала в ОАО «Этанол»

ОАО «Этанол» является одним из лидеров по объему производства и реализации винно-водочных изделий в Орловской области.

Структура органов управления предприятия:

- общее собрание акционеров;

Совет директоров общества;

Генеральный директор общества.

Члены совета директоров:

1. Чурочкин Владимир Сергеевич

2. Деренговская Надежда Викторовна

3. Егорова Ирина Леонидовна

4. Самохина Кира Александровна

5. Карабанова Ирина Викторовна

6. Строганова Ольга Федоровна

7. Фекличева Нина Геннадьевна

Единоличный исполнительный орган: генеральный директор ОАО "Этанол" - Чурочкин Владимир Сергеевич - 1947 г.р.

Среднесписочная численность работников предприятия состовляет 443 человека.

Для анализа используемых в ОАО «Этанол» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.Генеральный директор - мужчина 61 год, образование высшее, типовая роль - организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти - власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

Низкая способность к нововведениям;

Не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

Не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;

Не знает устремлений и интересов подчинённых;

Мало занимается самообразованием;

Не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

Чувствует себя орудием в руках других людей;

Считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

Боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Таким образом, реализуется такая форма власти как власть примера. Власть примера - власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. Даже не взирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных.

3 . ОРГАНИЗАЦИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОММУКАЦИОННЫХ ПРОЦЕС СОВ В ОАО «ЭТАНОЛ» НА ОСНОВЕ ВЛАСТИ И ЛИДЕРСТВА

3.1 Контроль эффективности принятия и исполнения решений

Эффективность исполнения принятых решений на ОАО «Этанол» зависит от многих факторов: компетентность исполнителей, полное понимание поставленной задачи, личной мотивации. Персонал филиала обладает достаточной квалификацией, чтобы понимать и выполнять текущие поставленные задачи. При выполнении этого условия квалификации может возникнуть две проблемы:

Неадекватность поставленной задачи (задача невыполнима, трудновыполнима);

Неадекватность поведения исполнителей (отсутствие энтузиазма, недостаточное понимание, саботаж).

Первая проблема возникает, если руководитель ставит невыполнимую (трудновыполнимую) задачу. Тому может быть несколько причин:

Руководитель ставит заранее невыполнимую или трудно выполнимую задачу в установленные сроки, - такой вариант мы не будем рассматривать, т. к. это выходит за рамки данной работы и относится больше к интригам, а не профессиональной деятельности;

Руководитель не владеет (владеет не в полном объёме) реальной ситуацией в данной отрасли деятельности предприятия, не осознаёт реальной загруженности исполнителя, его возможностей (возможностей подчинённого ему подразделения).

Вторая причина по сути и есть проявление проблемы принятия максимально эффективного управленческого решения и предполагаемый выход из неё - участие в обсуждении принимаемых управленческих решений наиболее квалифицированных специалистов и руководителей.

Но даже при адекватной постановке задачи руководитель ОАО «Этанол» может столкнуться с незаинтересованностью, отсутствием энтузиазма у исполнителей. Персонал надо заинтересовать или заставить выполнить задачу максимально качественно за назначенный срок. Здесь нельзя предложить какой-либо панацеи, психология всех людей индивидуальна и мотивация для эффективной работы должна быть различна. Для кого-то решающую роль играет получаемое вознаграждение, для кого-то более важен его статус и признание коллегами. Кто-то безоговорочно подчиняется влиянию лидера, а кто-то получает удовлетворение от работы, когда ощущает, что участвует в общем деле. Возможны и другие варианты, а так же их сочетания. При этом во всех случаях имеет место влияние руководителей на поведение подчинённых или «власть» руководителя над подчинённым. Подчеркнем, что власть рассматривается нами в широком смысле и не ограничивается формальными взаимоотношениями, определяемыми полномочиями руководителя и должностными инструкциями подчиненных.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения.

Для этого, во-первых, необходимо составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени.

Однако когда руководитель ОАО «Этанол» тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов

Большую роль в принятии решений играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать, все, что связанно с проблемой, в голове в течение всего процесса.

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил. Приняв задачу к исполнению, руководитель ОАО «Этанол» определяет пути её решения, состав непосредственных исполнителей, устанавливает сроки и осуществляет контроль за ходом выполнения поручения, докладывает о результатах работы на заседании соответствующего комитета.

Реализована и обратная связь. Подразделение имеет право через руководителя подразделения, с одобрения куратора, выходить с предложениями, требованиями или просьбами на заседание соответствующих комитетов. В случае утверждения предложений или удовлетворение требований, подразделение, выдвинувшее их, может приступить к реализации задуманного, при необходимом содействии других подразделений, руководителям которым по результатам заседания комитета будут поставлены подзадачи, обеспечивающие выполнение решения.

Структура властных отношений.

Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в рассмотренной системе имеют место следующие элементы:

Законная власть - персонал подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции;

Псевдопартнёрство (некорректная организация влияния через участие в управлении) - часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.

Таким образом, руководитель ОАО «Этанол» должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использованиеимили ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.

Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.

Таким образом, власть, хотя и частично и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Власть генерального директора ОАО «Этанол» очень высока и наравне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти - власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной.

Власть заместителя генерального директора ОАО «Этанол» по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти - власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть выжлевее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

Власть заместителя генерального директора по общим вопросам высоко эффективна и не требует значительных преобразований.

Таким образом, эффективный руководитель должен стараться поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда,- непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. . Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных.

Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Необходимо создать на ОАО «Этанол» атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания (можно рассмотреть аналогию с братством, орденом или партией). Этой идеей должны в идеале проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.

Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника.

Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений.

Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». Реализовать на практике данное требование позволяет информационная система управления предприятием, типа Cboss-mis, описанная выше.

Я думаю, что страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель ОАО «Этанол» может использовать для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:

1. потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной;

2. человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения -в той или иной степени -какой-то потребности;

4. человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. На мой взгляд, коллегиальные органы в ОАО «Этанол» должны носить совещательную функцию, обеспечивая плюрализм мнений, но окончательное решение должен принимать руководитель соответствующего звена. Он же должен ставить подзадачи в рамках принятого решения, делегировать соответствующие полномочия и осуществлять контроль за их выполнением. Такой подход к управлению устраняет двоевластие, сокращает сроки принятия и реализации решений и позволяет эффективнее выходить из кризисной ситуации. Я думаю руководителю ОАО «Этанол» необходимы следующие качества: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть - интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

ОАО «Этанол» является одним из лидеров по объему производства и реализации винно-водочных изделий в Орловской области. По опросам покупателей, основными достоинствами продукции эмитента является репутация предприятия и высокое качество выпускаемых изделий.

Размер чистой прибыли на ОАО «Этанол» уменьшился до 44521 тыс. руб., что на 4659 тыс.руб. меньше, чем в 2006году.

ОАО «Этанол» в период с 2006 по 2007 годы является платежеспособным.

Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО «Этанол» позволил определить, что данное предприятие является рентабельным и платежеспособным.

На ОАО «Этанол »реализуется такая форма власти как власть примера. Власть примера - власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему.

Эффективность исполнения принятых решений на ОАО «Этанол» зависит от многих факторов: компетентность исполнителей, полное понимание поставленной задачи, личной мотивации. Персонал филиала обладает достаточной квалификацией, чтобы понимать и выполнять текущие поставленные задачи. Я думаю, что страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель ОАО «Этанол» может использовать для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе.

Руководителю ОАО «Этанол» необходимы следующие качества: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.