Решение управленческих проблем. Управленческие проблемы: суть, классификация, природа возникновения

генеральный директор

Я никогда не говорю: «Мне нужно, чтобы вы это сделали».
Я говорю: «Мне интересно, сумеете ли вы это сделать»

Генри Форд

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Проблема «заколдованного круга» воспитательных бесед

Руководители нередко сталкиваются с ситуацией, когда «наказания» и «уговоры» в отношении подчинённых бесполезны, и они продолжают вести себя по-старому. Какие же самые распространённые методы воздействия на поведение сотрудников?

Некоторые начальники предпочитают срываться на крик, кто-то любит проводить задушевно-воспитательные беседы, другие включают показательную жёсткость и сыплют штрафами налево и направо, а кое-кто и вовсе чуть ли не на жалость пытается надавить.

У этих способов одинаковые степень результативности и время действия, - эффект от их применения утрачивается через 1-3 дня , а дальше всё возвращается «на круги своя»: люди снова опаздывают на работу, задачи не выполняются вовремя, «внезапно» повторяется форс-мажор, возникавший уже 7 раз за этот месяц. Есть ли выход из заколдованного круга?

Краткая суть технологии в том, что мы по определённому алгоритму разбираем с подчинёнными возникающие управленческие ситуации с фиксацией всей информации в электронное личное дело сотрудника (неофициальное). На алгоритме я подробно остановлюсь в следующей статье. Уже слышу голоса “Отставить словоблудство! Дайте нам его сюда немедленно! Хватит теории, сколько можно?” С радостью, но прыжок “с головой” в алгоритм едва ли будет полезен, если мы ещё не определились даже, что мы будем понимать под управленческой ситуацией.

Что такое управленческая ситуация и «с чем её едят»?

Управленческая ситуация - это некоторое событие (как из прошлого, так и из настоящего или будущего), связанное с действием и/или бездействием подчинённых и требующее реакции руководителя; в случае отсутствия реакции власть и авторитет руководителя могут уменьшиться.

Основные типы управленческих ситуаций

Нарушение сотрудником парадигм регулярного менеджмента Александра Фридмана ().
Нарушение подчинённым субординации, регламентов и правил.
Возникшая неудача, удача.
Появление новых рисков, непредвиденных убытков и так далее.

Примеры управленческих ситуаций

Какие могут быть реальные управленческие ситуации? Классический пример: сотрудник получил распоряжение, но оно не было выполнено (например, организовать встречу с Клиентом). И далее руководителю предоставляется тысяча и одно оправдание, “почему задача не была выполнена”. Причины могу называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Ещё один пример. Порученное вами задание может быть выполнено со спорными параметрами . Например, вы рассчитывали, что сотрудник выставляет счет за тридцать минут, а он почему-то тратит на это три часа.

Третий пример – заключена некая сделка, но когда стали подсчитывать прибыль для компании, оказалось, что по этой сделке имеют место убытки. Не правда ли, хороший повод разобраться в ситуации подробно?

Причины подчинёнными могут называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Когда управленческой ситуации нет? Предположим, убытки таки возникли, к вам приходит ваш сотрудник и говорит: “Так и так, возникли убытки” и так докладывает вам причину и обстоятельства, что вы сразу всё понимаете, и рапортует: “Вот, я все уже сделал, только посмотрите и внесите финальный штрих” . И показывает Вам формализованные результаты разбора ситуации по алгоритму, который я приведу в следующей статье. К сожалению, в наше время это редкость (будем реалистами), но давайте всё-таки предположим.

Казалось бы, действительно, нет риска для власти и авторитета руководителя. Значит ситуацию нельзя отнести к управленческой? Почти угадали. Данное условие выполняется только в случае действий сотрудника по алгоритму, который был утверждён вами. Если же подчинённый прибегает “без спроса” с детализированным анализом, который Вы ему не поручали, или о необходимости разработать который он не спрашивал, - этот факт и будет предметом разбираемой управленческой ситуации.

Время против «торопышек»

Если, господа, у вас есть время постоянно разбирать последствия бездействия руководителя в деле управления своими подчинёнными, не проще ли всё же потратить часть этого времени на предупреждение этих самых “бесконечных форс-мажоров” ? Да, время на управление действительно требуется. Но если его правильно инвестировать, итоговый выигрыш во времени и прибыли будет значительным!

Видео-версия статьи “Управленческие ситуации: теория”

Видео-урок: Введение в разбор управленческих ситуаций

Аксиомы управленческих ситуаций

Прежде чем разобраться, какие неприятные “сюрпризы” готовят нам-руководителям поверхностно “зарытые” управленческие ситуации, предлагаю определиться с базовыми аксиомами (специально для двоечников: аксиома - утверждение, принимаемое без доказательства)

Аксиома 1. Вне зависимости от ситуации именно руководитель несёт ответственность за действия подчинённых

Когда руководитель разбирает управленческую ситуацию со своим подчиненным, он должен помнить одну важную вещь: именно он, руководитель, несет ответственность за все действия своих подчиненных всех уровней ниже него.

В частности, я как собственник компании несу ответственность за своего исполнительного директора и за всех сотрудников, которые в ней работают.

Соответственно, исполнительный директор несет ответственность за всех, кроме меня. Ну и дальше, например, руководитель проектов, который работает с клиентами, несет ответственность за свои действия и за действия всех специалистов, которыми он руководит в рамках проекта.

Если вы считаете как-то иначе, то рекомендую ознакомиться с моей статьёй “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?» ”

Аксиома 2. За разбором каждой ситуации должен следовать "апгрейд"

По итогам разбора каждой ситуации, должен следовать апгрейд и развитие трёх элементов: подчиненного, руководителя, и бизнеса компании, в которой они работают.

Следствие: ситуация разобрана неэффективно, если по итогам её разбора польза отсутствует хотя бы для одного из трёх элементов, то есть нет пользы для подчиненного, или нет пользы для руководителя и/или нет пользы для бизнеса. Обратное следствие: из присутствия “трёх элементов” не следует, что ситуация была разобрана до конца.

Основные цели разбора управленческих ситуаций: а зачем вообще что-либо разбирать?

Давайте теперь более подробно поговорим, для чего вообще что-либо разбирать? Существуют две категории: негативные последствия неразобранных управленческих ситуаций и положительные следствия разобранных .

Негативное последствие от отсутствия разбора управленческих ситуаций №1. Передвижение области ближайшего развития сотрудника

Во-первых, когда не была разобрана ситуация, это двигает область ближайшего развития сотрудника. То есть в следующий раз он может сделать так же, может где-то еще попробовать что-то нарушить. Ведь если реакции не последовало, то почему бы не повторить?

Кроме того, отсутствие реакции руководителя как бы акцептирует дальнейшие его действия в аналогичных случаях. Когда вы по прошествии нескольких месяцев решите “прикрыть лавочку”, встретите серьёзное сопротивление. Гораздо тяжелее преодолимое, нежели в самом начале, до формирования “права обычая”.

Пример «волшебное превращение времени»: как 5 минут становятся 1 часом

Иван Петрович знает, что в 10 часов утра он должен быть на рабочем месте. Первый раз он опаздывает на 5 минут - нет реакции. Второй раз - снова на пять и т.д. На седьмой раз опаздывает уже на 10 минут.

Отсутствие должного ответа со стороны руководителя приводит к тому, что через 2-3 месяца Иван Петрович будет считать за норму приходить на работу в интервале с 10 до 11. Теперь, чтобы его переучить, напрягутся (и, скорее всего, безрезультатно) в едином порыве все HR-специалисты компании.

Что же происходило? С каждым днём интервал между началом рабочего дня и приходом на работу увеличивался (область ближайшего развития сотрудника двигалась в сторону “опаздывать ещё больше”), и в итоге сформировалось “право обычая”, попытка отменить которое “нахрапом” будет воспринята сотрудником несправедливо и может привести к его уходу (да, конечно же, мы предполагаем, что этот сотрудник ценен для компании).

Негативное последствие №2. Передвижение области ближайшего развития других сотрудников

За примерами далеко ходить не надо. Коллеги смотрят: Иван Петрович опаздывает на тридцать минут и задают себе логичные вопросы: “Чем мы хуже него? Почему мы должны приходить вовремя?”

И теперь даже те, кто всегда приходил вовремя, начинают опаздывать. Знакомо? Мне лично знакомо, и я уверен, что и вам тоже. Можно привести еще тысячу подобных примеров, но стоит ли?

Негативное последствие №3. Акцептируется возможность выборочного выполнения правил и заданий

Еще очень важный момент: из неразобранной управленческой ситуации следует, что подчинёнными допускает выборочное выполнение правил и распоряжений. Поэтому я хочу обратить внимание, что ситуации надо разбирать, даже когда, казалось бы, была нарушена “пустяковая” мелочь. И вот почему.

Сегодня нарушена мелочь, но кто знает, что будет нарушено завтра? У сотрудника свои приоритеты в голове. Сейчас он нарушил это правило, посчитав, что это допустимо. А завтра одному богу известно, какое правило он молчаливо посчитает менее приоритетным или лишним . Уверены ли вы, что тот, кто не приходит вовремя на совещания, приезжает вовремя на встречи к клиенту?

Возможно, излишне будет напоминать прописную истину, но всё же: если вы (пускай даже в некоторых случаях) не знаете, какое следующее правило нарушит сотрудник, о системном бизнесе мечтать придётся ещё долго.

Негативное последствие №4. Утрата доверия к подчинённому со стороны руководителя и, как следствие, уменьшение эффективности конкретной связки "руководитель-подчинённый"

Естественно, если сотрудник не выполняет ваши распоряжения, то вы уже с опаской начинаете относиться к этому человеку. Стараетесь сложных заданий не давать, устанавливаете чрезмерный контроль. В результате страдают профессиональные отношения.

Хочу Вам сказать, что деловые-профессиональные отношения между сотрудником и подчиненным выгодны компании. Почему именно такие, а не дружеские? Скажу несколько слов о дружбе начальников и подчинённых.

Если друг оказался вдруг… подчинённым

На мой взгляд, с подчинёнными лучше не дружить. Приятельские отношения возможны, да, но не дружба. И вот почему.

Человек с российским менталитетом плохо различает роли и еще хуже умеет играть одновременно в двух ролевых парах с одним и тем же человеком: здесь одна ролевая пара «друг-друг», вторая - «руководитель-подчинённый» . Вместо того чтобы их чётко разделять, наши люди получают в голове ролевую кашу. В результате образуются вредные для дела и дружеских отношений ролевые пары: «друг-подчинённый» и «руководитель-друг».

Что касается основной роли «руководитель-подчинённый», то она всегда подразумевает наличие «конфликта». Моменты, когда с исполнителя нужно жёстко потребовать выполнять правила и договорённости, - не редкость.

Роль «руководитель-подчинённый» всегда подразумевает наличие «конфликта»

Сколько продлится дружба в таком противостоянии? До первого случая. Подчинённый обидится, - не ожидал ведь такого от друга! Может уйти, а может заняться саботажем. А если бы был просто приятелем, - то остался бы хорошим сотрудником.

А что, если Вы - собственник компании и замечаете подозрительно тёплые дружеские или приятельские отношения по линии “руководитель-подчинённый” у кого-то из своих сотрудников? Имеет смысл внимательно присмотреться. Возможно, вам повезло, и перед вашим взором редкий случай, когда два человека умеют хорошо играть свои роли (он настолько редкий, что это крайне маловероятно). А если не повезло?

Скорее всего, эта дружба оплачивается именно из вашего кармана. Ибо начальник, стремясь сохранить дружеские отношения с подчиненным, смотрит “сквозь пальцы” на многие его промахи. Кстати, многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко может получать подобные просьбы: “Прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном” .

Многие подчинённые целенаправленно пользуются ситуацией в своих интересах, “давя” на дружбу

Что делать в случае, когда руководитель “покрывает” неэффективность своих подчинённых? Ситуация здесь рассматривается как проступок со стороны руководителя.

Но есть один “скользкий” момент. Должен ли начальник защищать своих подчиненных? Да, должен в ключе, когда он берёт ответственность за их поведение, действия и бездействия лично на себя . При этом незамедлительно принимает меры, чтобы такой ситуации больше не повторилось. А вот если меры не приняты, и/или руководитель не способен их принять, то такая защита уже сродни вражеской диверсии против компании и собственников.

Управленческая ситуация “Накажи того, кто готовил отчёт!” от Евгения Севастьянова

А как бы поступили Вы в данной ситуации на месте руководителя отдела? (подробный вопрос внизу под текстом)

“Сотрудник отдела логистики Пётр должен был подготовить отчёт за квартал. Срок подачи отчёта истёк, а руководитель отдела логистики Дмитрий должен был его переслать топ-менеджерам компании. Генеральный директор, который затребовал отчёт знает, что его готовит Пётр, а начальник отдела Дмитрий лишь пересылает. Генеральный директор вызывает в свой кабинет начальника отдела Дмитрия для разбора ситуации с отчётом и начинает разговор с фразы: “Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”

Внимание, вопрос. Нужно ли на эту фразу как-то реагировать начальнику отдела или перейти к остальным делам? Если нужно, то напишите кратко, что он по вашему мнению должен сказать генеральному директору.

Чтобы увидеть мой вариант ответа на этот вопрос:
1) Напишите свою версию в комментарии к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV
2) Отправьте запрос на получение моей версии ответа через мои личные аккаунты в социальных сетях:

Положительное следствие от разбора управленческой ситуации №1. Увеличение эффективности труда сотрудников за счет корректировки их области ближайшего развития

Что же всё-таки такое область ближайшего развития? Очень хорошее определение даётся в аудио-курсе «Персональное управленческое искусство» Владимира Константиновича Тарасова. Я кратко своими словами расскажу суть. Представим себе: есть лестница, и человек может перейти через одну ступеньку, а может через две перескочить. А вот через три уже сложно. Через четыре – невозможно.

Когда мы даем какое-то поручение сотруднику, мы должны оценить, есть ли у человека вообще компетенция для его реализации, или он никогда не сталкивался с подобными заданиями. Может ли он выполнить работу эффективно? Какая степень поддержки ему потребуется при выполнении задачи? Мы должны об этом задумываться, как руководители, это наша задача.

В качестве примера, если мы электромонтеру поручаем организовать работу проектного офиса энергокомпании, то это заведомо провальное дело. Не только руководить офисом, но даже в нём работать явно не в области ближайшего развития электромонтера.

Теперь разберёмся, как за счёт корректировки области ближайшего развития сотрудников их производительность труда будет увеличена. Требуется пример.

Менеджер отдела продаж в офисе выполняет все правила компании. Безусловно, область ближайшего развития менеджера в виде выполнения стандартов за пределами офисных дверей корректируется в сторону “выполнять”. И “в полях” он, скорее всего, будет действовать по стандартам: приезжать вовремя на встречу, рассказывать о конкурентных преимуществах товара, отрабатывать возражения. А значит, покажет с большой долей вероятности лучший результат для себя и компании.

Тот, кто выполняет правила в офисе, с большей вероятностью выполняет их “в полях”.

Предположим, вы рассчитывали, что задача находится в области ближайшего развития сотрудника, поручили её, а он её не выполнил. Это отличный пример, где вам необходимо разбираться не только с компетенциями сотрудника, но и корректировать свою “картину мира” относительно его области ближайшего развития.

Положительное следствие №2. Уменьшение вероятности возникновения "дорогостоящих" для компании ситуаций (бьём по мелочам, чтобы не получить крупную беду)

Когда руководитель обращает внимание на мелочи, как правило, уже значительно реже дело доходит до каких-то крупных потерь. Когда у нас есть крупные потери? В случае запущенной ситуации. Редко бывает, что мы тут все спокойно сидели и всё правильно делали, и внезапно словно “ураган налетел”.

Итак, крупные убытки имеют тенденцию возникать там, где наплевали на мелочи . Чтобы такие неприятные “сюрпризы” происходили реже, реагируйте на мелочи с помощью разбора управленческой ситуации и принятия мер по итогам. Разбираете с сотрудником мелочи - делаете ему “прививку” от крупных провалов (прививка, как известно, гарантией не является, но на вероятность позитивного результата явно влияет)

Сотрудник с такой “прививкой”, заметив первоначальные признаки приближающихся проблем (обычно выражены в мелочах), начинает уже их отрабатывать, а не ждет, пока она превратится в “фатальные последствия”.

Положительное следствие №3. Накопление "общего" опыта для компании, расширение "узких мест". Развитие базы знаний и технологий работы

Да, разбор управленческих ситуаций, помогает находить “бреши” в существующих регламентах и технологиях вашей компании. Как это делать, я расскажу в статье с пошаговым алгоритмом разбора управленческой ситуации (верно, будет ещё и практика!)

Положительное следствие №4. Возможность сбора фактов о работе человека, для последующей формализованной оценки и понимания динамики "развития" сотрудника

Сбор фактов о работе человека крайне важен для последующей формализованной оценки и понимания динамики, куда сотрудник вообще движется: развивается или деградирует.

Как ещё собирать факты, если только не в качестве итогов разбора управленческих ситуаций? Метод наблюдения негоден. Пример: приходит сотрудник не в 10:00, как должен, а в 10:30. Наблюдение показывает, что это нарушение регламента. Однако при разборе ситуации мы можем выяснить, что этот сотрудник заранее предупредил своего руководителя и договорился с ним о последующей отработке времени.

В каких ещё случаях начальнику потребуются факты? Смотрит он на человека и спрашиваем сам себя: “А вообще полезен этот сотрудник для компании или нет” ?

Руководитель что-то помнит, чего-то не помнит, начинает думать. Может только плохое помнить, а может, наоборот, только хорошее. Как принять правильное управленческое решение? Очень просто. Все достижения и проступки человека, все возникающие с ним управленческие ситуации и результаты их разбора необходимо заносить в его электронное личное дело.

И тогда, когда в очередной раз мы хотим посмотреть, не пора ли повышать этого сотрудника, или, наоборот, не пора ли с ним прощаться, мы открываем личное дело и на основе фактов принимаем решение. Разница в том, что мы смотрим на факты, а не доверяем нашему мнению о фактах, причем оборванных фактах, поскольку в памяти по прошествии времени остается мало полезного.

Положительное следствие №5. Создание "проблемы" подчинённому, которая вынуждает его развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки

Некоторые скажут: “Удивительно, как этот пункт попал в положительные следствия!” На самом деле всё достаточно просто. Большинство людей начинают развиваться и меняться только тогда, когда в случае другого поведения (такое как нежелание профессионально расти и совершенствоваться) корпоративная система управления автоматически формируют у них проблему.

Приведу пример, когда одна и та же денежная “мотивация” в одном случае создаёт искомую “проблему” у сотрудника, а в другом случае - бесполезна.

Для женщины, у которой муж получает миллион рублей в месяц и делит свою зарплату с ней поровну, денежная мотивация в пять тысяч рублей не будет работать. У неё “нет проблемы” с отсутствием дополнительных 5.000 рублей.

Однако всё меняется, если муж миллион не приносит, или приносит, но на личные расходы выделяет жене только 10.000 рублей и требует детального отчёта по остальным потраченным деньгам. Вот тогда пять тысяч рублей являются мотивацией (женщина видит проблему в их неполучении). И поэтому она старается, эти деньги мотивируют её на выполнение желаемых действий.

От отсутствия желаемых действий меняется отношение к сотруднику со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании.

Вернёмся к нашим баранам. Есть положительная мотивация, а есть и принуждение, когда человек понимает, что от отсутствия желаемых действий меняется отношение к нему со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании, ну и, в принципе, шансы в жизни, возможно. Вот тогда это будет для него “проблемой”, и, конечно, после разбора управленческих ситуаций, он будет стараться корректировать своё поведение, действия, свои динамические стереотипы в нужную для компании сторону.

Промежуточные итоги и “В следующих сериях…”

Внедрение анализа управленческих ситуаций - один из этапов ежедневной работы над систематизацией своего бизнеса с помощью регулярного менеджмента .

Надеюсь, мне удалось вас убедить посредством этой статьи хотя бы том, что лучше несколько раз разобрать “пустяковые” происшествия с провинившимся сотрудником (пятиминутное опоздание, например), чем кусать локти после серьезного урона, - убытков компании или упущенной прибыли (потеря многомиллионного контракта, вследствие опоздания на встречу с ключевым клиентом - это вполне реальный сценарий).

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

§ степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

§ масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

§ возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

§ степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

§ степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

§ безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

§ бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

§ в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

§ стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

§ тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

§ долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

§ по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

§ изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

§ неверные принципы и методы деятельности работников;

§ ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

§ умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;

§ изменения в политике и экономике государства;

§ природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

43. Социально-управленческая ситуация: понятие, методы анализа и регулирования.

управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации, и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. Если с точки зрения субъекта управления сложившееся состояние производственной организации неудовлетворительное, то в этом случае ситуация становится проблемной, и характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного управления.

Можно проанализировать методологию ситуационного подхода как четырёхшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

В управленческой практике критические переменные никогда не рассматриваются отдельно друг от друга. Значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные.

Один из способов определения окружения и облегчения учета влияния внешней среды на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: среды прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают их влияние на себе. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Сюда можно отнести такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Каждому типу конкретной ситуации, возникающей в производственной организации, должны соответствовать своя последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов производственной организации, свои критерии и методы принятия решений, а также свои объекты реализации управленческих воздействий.

Таким образом, регулирование управленческой ситуации состоит в разработке комплекса методов и средств, направленных на выявление и решение проблем, возникающих на всех этапах функционирования организации. Эти методы и средства включают классификатор управленческих ситуаций, типологию процедур управления, структуру системы информационного обеспечения и т.д.

Выявление и разрешение ситуации в организации осуществляться следующим образом:

1. Необходимо исследовать причины и источники возникновения ситуаций, а также объекты, на которые может быть направлено управленческое воздействие с целью разрешения ситуаций.

2. Необходимо разработать методы формирования процедур управления, адекватные целям разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления.

3. Необходимо выявить последовательность, объем и содержательное разнообразие информационных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуаций, так как они должны являться основанием для разработки системы информационного и технического обеспечения процессов решения ситуационных задач управления.

Среди методов прогнозирования выделяют эвристические, использующие мнение экспертов, и математические. В математических методах используются моделирование процессов развития и экстраполяция или статистические методы. Методы экстраполяции находят довольно широкое применение в прогнозировании ситуаций, а именно – в предсказании количественных параметров ситуаций.

Экспертные методы прогнозирования развития сложных систем наиболее широко распространены в такой области, как прогнозирование научно-технического прогресса. Простейшей разновидностью экспертных методов в ситуационном управлении является проведение традиционных совещаний по анализу каких-либо проблем.

Перспективным методом формирования прогнозных моделей сложных ситуаций и моделей их разрешения является метод «дерева целей», позволяющий давать последующую количественную оценку параметров структурных компонентов ситуации. Большинство подходов, связанных с построением «дерева целей», не содержит процедур или принципов, облегчающих построение «деревьев».

«Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры и показывает, каким образом конечное событие (вершина «дерева») может возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы. После разработки «дерева неполадок» выясняется процедура его качественного анализа – выявление аварийных сочетаний наборов событий, приводящих к появлению нежелательного корневого события.

Выбор метода разрешения ситуации определяется объемом, достоверностью и оценкой информации, характеризующей возникшую проблему.

Метод реактивного реагирования основан на однозначности отношения множества ситуаций и множества поведений: каждая ситуация вызывает только одну определенную реакцию. Управляющая система применяет метод реактивного реагирования тогда, когда ситуация характеризуется четкими, известными ей причинно-следственными отношениями.

Метод аналогов основан на многократном использовании в организации опыта разрешения тех ситуаций, которые возникали в ней или вне нее. Для применения этого метода необходимо заблаговременно создавать банк решений по аналогии, а также иметь специальный поисковый аппарат, способный по определенным признакам осуществлять поиск аналога.

Суть исследовательского метода состоит в формировании комбинаций управленческих решений и методов их реализации на основании представления о возможном поведении подсистем организации и внешней среды в результате реализации этих комбинаций. Такое представление может быть получено путем моделирования решений и их результатов.

В практике достаточно распространен и интуитивный метод. Он не базируется на какой-либо строгой последовательности операций, хотя здесь имеет место логическая проверка сущности явления, его сопоставление со структурой известных ситуаций.

44. Психологический аспект конфликтов: причины выбора преобладающей стратегии поведения.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий, интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации.

конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается.

психологи считают нужным сконцентрировать внимание на таких аспектах изучения конфликтов, как формы поведения в конфликтных ситуациях, а также факторах, влияющих на выбор той или иной формы поведения. Выделено пять основных стратегий: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Выбор той или иной стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов: личностные особенности, уровень нанесенного ущерба, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, особенности трудовой атмосферы в коллективе, специфика управления коллективом.

существует взаимосвязь особенностей типа темперамента, стратегий поведения в конфликте у сотрудников коммерческой организации. сотрудники коммерческой организации чаще используют такие стратегии поведения в конфликтной ситуации, как избегание и компромисс.

Достаточно часто в управлении возникает задача определения неизвестных параметров – характеристик, каких либо элементов управления, или их составляющих. Например, нужно определить, сколько надо закупать столов такого то типа, или выяснить отношение работника к чему-либо. Такую задачу тоже можно считать управленческой проблемой

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
2525.		УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ	20.98 KB
	Требования к управленческим решениям. В функции принятия решения сочетаются наука и искусство. Решения принимаются людьми и последствия от их реализации затрагивают интересы людей.
3421.		Организационно-управленческие правоотношения в сфере	6.33 KB
	Социально-партнерские правоотношения своим содержанием имеют ведение коллективных переговоров между представителями соответствующих социальных партнеров и заключение на их основе социально-партнерских соглашений...
16537.		Управленческие расширения календарно-ресурсной оценки	123.84 KB
	Исходные термины Абсолютно здравая идея о том что планирование является ключевой для успеха проекта фазой породило много здравых и не очень подходов к интерпретации планирования как процесса. Для простоты рассмотрения примем организационную струкутуру проекта сформированную по принципу Заказчик Исполнитель. Реализация проекта возложена на менеджера проекта со стороны Исполнителя приемка продукта проекта осуществляется Заказчиком проекта.
18688.		Управленческие решения, их виды и роль в системе управления	47.88 KB
	Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы
4158.		Организационно-управленческие меры территориальных органов внутренних дел по выявлению и раскрытию краж и угонов автотранспорта	97.21 KB
	Анализ этой проблемы показывает, что значительную часть краж и угонов автомобилей совершается членами преступных групп, которые отличаются высоким уровнем конспирации, мобильностью, частой сменяемостью исполнителей, коррумпированными связями с отдельными сотрудниками правоохранительных органов.
13078.		ГЛОБАЛЬНЫФЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОСТИ	26.08 KB
	Общество – есть особая высшая ступень развития живых систем биосферы. Практически все живые существа на Земле находятся в тесной взаимосвязи с природой, а также подчиняются общим экологическим законам. В этой связи, под природой целесообразнее всего понимать единство пространства, времен
20159.		Экологические проблемы современности	30.44 KB
	Экологические проблемы современности В 21 веке перед всем человечеством остро стал вопрос решения важнейших проблем экологии и сохранения экосистемы земли для будущих поколений. Ещё одной актуальной проблемой для человечества является уменьшение запасов пресной воды. Проблема утилизации твёрдых бытовых отходов достаточно актуальная задача на сегодняшний день особенно для больших городов. Во всем мире проблема сбора макулатуры решается разными способами например в Европе используют макулатуру для утепления стен и...
19424.		ЭТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ТЕХНИКИ	16.43 KB
	Этическое измерение современной науки и техники. Долгое время этические проблемы науки и техники специально не рассматривались. Понятия науки техники этики Наука это система постоянно развивающихся знаний о природе обществе и мышлении.
9879.		Проблемы сна и сновидений в науке	34.75 KB
	Физиологические основы сна. Изучая явления происходящие в организме во время сна было установлено его благотворное влияние. Экспериментально был доказано что во время сна организм не замирает а восстанавливается после длительного бодрствования.
2296.		Философские проблемы познания	1.09 MB
	Основные проблемы гносеологии: А Проблема источника познания: что является основным источником познания Классическая философия даёт два варианта ответа: либо чувственный опыт эмпиризм либо разум рационализм. Сторонники этой концепции утверждают что основным источником познания является чувственный опыт. Всё что в него приходит приходит извне через чувственное восприятие. 4 Рационализм утверждает что главной целью познания является разум: он первичен.

В связи с деятельностью организации, направленной на достижение своих целей, неминуемо возникает множество проблем, то есть сложных теоретических или практических вопросов и задач, требующих специального изучения и решения, в результате которого преодолевается разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть. В частности, такой разрыв может существовать между ожиданиями по отношению к фирме со стороны общества, партнеров, клиентов, работников, и ее способностью этим ожиданиям соответствовать. К его преодолению и сводится процесс решения проблемы.

В основе проблемы обычно лежит сложная ситуация, которая характеризуется либо неясностью причин возникновения, либо неопределенностью выхода из нее, либо и тем и другим одновременно.

Проблема всегда имеет определенное содержание (что?); связана с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения, частотой повторяемости, cроками разрешения (когда?); обладает теми или иными количественными параметрами (сколько?); наконец, характеризуется кругом лиц, причастных к ней так или иначе (кто?). Такие лица могут быть виновниками ее возникновения, участниками разрешения, а также заинтересованными в ее существовании. Выявление перечисленных моментов позволяет очертить так называемое проблемное поле, на котором должны разворачиваться действия, направленные на решение проблемы.

Как любое явление социальной жизни, управленческие проблемы могут быть классифицированы по ряду признаков. Одним из них является степень важности. Важные проблемы оказывают решающее влияние не только на текущее положение, но и на будущее организации. Так, нехватка в данный момент средств для инвестирования ставит под сомнение будущее фирмы. Неважные проблемы тоже неприятны, но от них, как говорится «не умирают», например от отсутствия денег для своевременной выдачи заработной платы.

Другой основой классификации проблем можно считать их масштаб . Последний характеризуется величиной экономических потерь, связанных с возникновением и существованием проблем, а также числом членов организации, которых проблемы затрагивают или которые будут заняты их разрешением.

Проблемы можно различать по степени риска , сопровождающего их существование. Она измеряется вероятностью наступления нежелательных для фирмы последствий в виде появления цепочки новых проблем, порожденных прежними; возникновения крупного экономического и иного ущерба, подрывающего ее устойчивость; прекращения ее существования вообще. Понятно, что такие проблемы необходимо как можно скорее решать, пока не произошло дальнейшее осложнение ситуации и риск не увеличился еще дальше. Таким образом, проблемы с самой высокой степенью риска одновременно являются самыми срочными . Правда, обратное утверждение было бы не вполне верным – не все срочные проблемы связаны с большим риском.

Срочность проблемы часто находится в обратном соотношении с ее важностью. Важные проблемы в момент своего появления обычно не относятся к «горящим», что дает формальное основание оставить их на какое-то время, а затем и вовсе про них забыть. В итоге упускается благоприятный момент для их разрешения, а сами они превращаются в срочные, а возможно, и рискованные.

Важное значение для успешного решения проблем имеет возможность их структуризации и формализации . Одни проблемы могут быть четко сформулированы, легко поддаются расчленению на отдельные элементы с хорошо просматриваемыми взаимосвязями, поэтому их легко формализовать и выразить в количественных показателях; другие – структурируются только в основном, у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы; третьи проблемы вообще не могут быть структурированы и поддаются лишь качественному описанию, не допускающему возможности их формализации.

Наконец, проблемы можно классифицировать в зависимости от самой возможности их решения . Некоторые нельзя решить в принципе, ни при каких обстоятельствах (например создать вечный двигатель); другие не могут быть решены при данных обстоятельствах, скажем, вследствие временной нехватки средств; для третьих препятствий вообще не существует, и они могут быть реализованы в любой момент.

Однако проблемы можно и нужно не только решать, но и предотвращать, что обходится значительно дешевле. Этот процесс начинается с определения стандартов нормальной деятельности фирмы, знание которых позволяет легко обнаруживать возможные отклонения в работе и выявлять их причины, что составляет базу профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность нежелательных ситуаций.

В решении проблем– больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных – состоит суть процесса управления . Само решение рассматривается как волевое воздействие субъекта управления на его объект, направленное на достижение стоящих целей.

Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы тысяч и тысяч людей, что требует их всесторонней тщательной подготовки, на которую уходит масса сил и средств. Тем не менее, результаты решений не полностью подконтрольны менеджерам, поскольку те не могут влиять на все определяющие их факторы. Если одни из этих факторов, например подчиненные, могут подвергаться прямому и непосредственному воздействию, то на другие воздействовать можно лишь опосредованно, через смежные с ними факторы (снизить цену на свободном рынке удается, только увеличив объём предложения товаров, но сама она отдельным продавцам неподвластна); третьи же факторы приходится просто «принимать к сведению» и стараться от них тем или иным способом себя застраховать, нейтрализовать их действие. Так, в условиях неустойчивой рыночной конъюнктуры негативные последствия резких колебаний цен можно устранить с помощью заключения на бирже встречных сделок на соответствующие активы; в этом случае потери сведутся только к сумме комиссионных.

Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков, основные из которых мы рассмотрим ниже. Так, с точки зрения влияния, оказываемого на будущее фирмы, решения делятся на стратегические и тактические . Первые, например, определяют основные пути ее развития; вторые – конкретные способы продвижения по ним. Решение фирмы выйти на внешние рынки будет в этом смысле стратегическим, а текущие мероприятия с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции – тактическими.

В соответствии с охватываемым временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях , ориентированных на будущее, и текущих , исходящих из нужд сегодняшнего дня. К первым будет относиться решение об осуществлении модернизации производственного аппарата фирмы; ко вторым – о вложении временно свободных средств в краткосрочные ценные бумаги.

В зависимости от конкретных сроков реализации решения бывают долгосрочными (свыше пяти лет), среднесрочными (от года до пяти лет), краткосрочными (до одного года). Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, поскольку основываются на видении будущего, исходя из условий и потребностей сегодняшнего дня, которые не остаются неизменными. Таким образом, эти решения могут и не реализоваться либо по причине того, что будущая ситуация окажется иной, чем она виделась, либо вследствие того, что станут иными потребности.

Среднесрочные решения отражаются в детальных планах и программах, обязательных для исполнения, в соответствии с которыми уже осуществляются конкретные мероприятия по их реализации. Планы и программы могут, конечно, конкретизироваться, но не так часто, как правило, в чрезвычайных ситуациях, ибо это – весьма дорогое удовольствие.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных и письменных приказах и распоряжениях, поскольку часто принимаются без какой бы то ни было предварительной подготовки. Эти решения отменяются или пересматриваются вообще в исключительных случаях.

Таким образом, чем длительнее срок, на который решение принимается, тем более вероятностный характер имеет его осуществление, и наоборот, чем этот срок меньше, тем больше оно детерминировано.

В крупных фирмах решения классифицируются в зависимости от того, на каком уровне иерархии они принимаются: высшем, среднем или низшем. Обычно чем выше уровень иерархии, тем важнее для фирмы решение, тем более стратегический, долгосрочный характер он носит, и наоборот, на низших уровнях управления принимаются в основном незначительные тактические решения, рассчитанные на сравнительно короткий срок реализации.

От уровня иерархии во многом зависит также и то, чем обусловлено принятие решения. На высшем уровне оно обычно диктуется обстоятельствами, в рамках которых действует фирма. Исходя из них, высшее руководство берет на себя инициативу по принятию решения, и последнее, соответственно, имеет характер инициативного. В развитии его и с целью дальнейшей конкретизации поступивших сверху указаний низшие уровни управленческой иерархии принимают собственные решения, которые будут иметь характер предписанных. Понятно, что степень их свободы будет существенно меньше.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные , рекомендательные и ориентирующие . Эта обязательность зависит на практике от целого ряда обстоятельств: уровня управленческой иерархии, сроков, важности результатов для фирмы и т. п. Так, директивные обычно принимаются высшими органами управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситуации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем. Они обязательны для выполнения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый результат. Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами – различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому они относятся, не подчиняются тем, кто решения принимает. Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако действующих в условиях свободы от центра. Ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения, служащие своего рода «маяком» для плановых.

По функциональному содержанию выделяются организационные , координирующие , регулирующие , активизирующие иконтролирующие решения (рис. 2.10). Примером организационного является решение о создании фирмы, распределении обязанностей между ее учредителями и т. п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и выражаются в соответствующих документах: правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах. Координирующие решения носят в основном оперативный характер; типичными их примерами можно считать предоставление слова на собрании, распределение текущей работы между исполнителями. Наконец, контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.

Рис. 2.10. Природа проблем и решений в организации

По способу принятия решения бывают выборочными и систематическими . Выборочные касаются одного из аспектов проблемы, причем зачастую взятого наугад; систематическое – охватывает проблему в целом, во всем многообразии ее отдельных элементов.

Решения принимаются людьми, и в зависимости от характера работы над ними и количества участников делятся на единоличные и коллективные . Последние, в свою очередь, могут быть консультативными, совместными и парламентскими . Консультативное решение предполагает, что тот, кто его окончательно принимает, советуется с остальными (подчиненными и экспертами), а затем на основе данных рекомендаций (которые могут быть приняты, учтены или отклонены) делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе его подготовки. Наконец, парламентское решение базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражают с ним свое согласие; участия в выработке решения здесь не требуется, и в большинстве случаев речь идет лишь о его утверждении.

По широте охвата проблем выделяются общие и специальные решения . Общие применимы к самым разнообразным проблемам и имеют в основе те характеристики, которые их объединяют. Например, для всех подразделений фирмы может существовать общее решение о времени начала и окончания рабочего дня, графике обеденных перерывов, выплате заработной платы. Но решения по вопросам, составляющим содержательную сторону их работы, будут считаться специальными.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и на незапрограммированные . К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, а задача тех, кто решение принимает, сводится к ответу на вопрос не «что делать?», а «когда делать?» и «как делать?». Иными словами, решение направлено на выбор момента начала действий и их оптимального варианта, связанного с минимизацией потерь или максимизацией результата. Ясно, что, если к концу дня поступила информация, о которой нужно оповестить сотрудников, решение руководителя будет сводиться не к тому, довести ее до их сведения или нет, а к тому, сделать это немедленно или наутро, созвать на собрание всех или передать по цепочке и т. п. Чаще всего запрограммированные решения связаны со стандартными, повторяющимися ситуациями.

В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разнообразный опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

В зависимости от сфер деятельности решения классифицируются по их функциональной направленности на проблемы , связанные с производством , сбытом , научными исследованиями , кадрами и т. п. Поскольку при этом обычно рассматривается какая-то одна сторона проблемы, то решения можно разделить еще и по содержанию на технические ,экономические и социальные . Технические решения касаются объективных факторов деятельности фирмы использования того или иного оборудования, технологий, приемов работы. Объектом экономических решений становятся затраты, которые несет фирма, и те результаты, которые она может в итоге получить. Социальные решения принимаются в отношении персонала фирмы, его положения, условий труда, льгот.

Обычно все принимаемые решения разрабатываются в различном количестве вариантов, в той или иной степени отличающихся друг от друга. С этой точки зрения различают решения безальтернативные ,бинарные ,многовариантные и инновационные .

В том случае, когда все предельно ясно и из положения имеется только один выход, говорят о безальтернативных решениях. Обычно это решения несложные, возникающие в стандартных ситуациях; например, при отсутствии кворума собрание приходится отменять или переносить.

Однако большинство проблем являются все же открытыми, то есть предполагающими или допускающими больше одного решения, и здесь возникает подчас весьма болезненный вопрос выбора. В этой ситуации предложение только одного варианта свидетельствует о слабой подготовительной работе и заведомо ведет к неоптимальности решения. В этом смысле, понятно, более предпочтительным является бинарное решение, предполагающее два возможных варианта, которые могут быть близкими или противоположными (альтернативными). Конечно, два варианта лучше одного, но и они не дают достаточного простора для выбора и уверенности в том, что он будет оптимальным. Здесь необходимы многовариантные решения, которые предполагают несколько достаточно равноправных способов действия, ведущих к заданному результату, поэтому приходится формулировать систему технических, экономических, социальных и иных критериев, позволяющих сделать выбор. Однако может случиться так, что ни один из существующих вариантов не будет подходящим, и в этом случае можно попытаться сформулировать инновационное решение .

Поиск такого решения происходит на основе искусственного комбинирования подходящих характеристик из тех решений, которые были в целом отклонены. Разумеется, эти характеристики должны быть не только непротиворечивыми и совместимыми, но и еще дополняющими, усиливающими друг друга.

Принимается инновационное решение обычно следующим образом. Сначала составляется перечень его желательных характеристик. Затем эти характеристики проверяются на взаимное соответствие. Из прошедших такую проверку формируются различные комбинации, из которых выбирается лучшая. Поскольку такой подход носит механический характер, удовлетворительный результат получить достаточно сложно, а подчас и невозможно. А если он и достигнут, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться как временный или основа для продолжения работы в данном направлении.

Принять любое решение в принципе нетрудно – можно просто подбросить монету. Сложнее принять хорошее решение, наиболее полно отвечающее сложившимся условиям. Практика показывает, что на сам процесс принятия решений воздействуют три основные фактора: знания, опыт и чувства. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивные решения базируются на предположении руководителя о том, что его выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, что не позволяет долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому применять их можно только в крайнем случае.

Адаптационные решения основываются на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном и негативном опыте, они предполагают осуществление действий, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной подобного способа принятия решений является простота и оперативность, но он страдает рядом существенных пороков.

Здравый смысл на практике встречается весьма редко: опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Слабой стороной адаптационного и интуитивного решений является их субъективность . Последняя обусловлена как характером руководителя, в соответствии с которым они могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблемы.

Психологи считают, что необходимые для принятия решений качества: трезвость, выдержка, умение системно мыслить – приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет их уровень остается достаточно высоким.

Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии адаптационного и интуитивного решения не исчезает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.

· Введение

· Решение проблем

· Решение тактических проблем

· Текущие проблемы

· Методы принятия решений и их реализация

Введение
Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целесообразность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение. В более крупном производственном образовании, где задействовано уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также предопределяется общей целью и программой действий. Функцию определения цели и программы действий выполняет здесь уже отдельный человек- руководитель. Это он решает, что требуется получить на выходе этой небольшой системы (цель) в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет как этого добиться (программу действий): какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т.п. Затем он же организует исполнение принятого решения, осуществляет контроль, т.е. собирает информацию о том, что происходит на выходе системы, на каждом из рабочих мест, соответствуют ли действия исполнителей принятому решению. В случае отклонений он принимает решение по поводу регулирования (воздействия на вход системы или на исполнителей).Такпротекает процесс управления, который состоит из трёх взаимосвязанных фаз:
1) принятие решения как определение цели и программы действий;
2) организация исполнения;
3) сбор и обработка информации (в том числе контроль и учёт) для последующего принятия решения.
Таким образом, процесс принятия управленческого решения является важной фазой в цикле управления. По качеству и эффективности принимаемых и, что очень важно, реализуемых решений можно судить о качестве и эффективности управленческого труда.

Управленческие проблемы и их решение

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

неверные принципы и методы деятельности работников;

ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;

изменения в политике и экономике государства;

природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

Решение проблем

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т.д.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть: директивными - они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит Дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т.д.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т.д.

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе, имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать наудачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой). С точки зрения риска, критерий может быть таким: «Рассчитывай на худшее» - Вальда; «Рассчитывай на лучшее» - Сэвиджа, «Ориентируйся на лучшее» - Лапласа, «Компромисс» - Гурвица.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2018-01-08