Структура управления получила в менеджменте наименование механистической. Типы организационных структур управления
Механистический тип организации представляет собой жесткую организационную систему, которая в чем-то похожа на механизм. Напротив, органистический тип является более пластичной организационной системой, которая в большей степени ассоциируется с живым организмом, а не с техническим устройством.
Механистический тип организации больше характерен для западной цивилизации, а органистический тип – восточной, что связано с этническими и культурными особенностями внешней социальной среды.
Механический тип организации
Впервые название бюрократической структуры было связано с подходом М. Вебера, предложившего нормативную модель, которая была названа рациональная бюрократия (или идеальная структура). В соответствии с данной моделью все сотрудники предприятия обязаны действовать, строго соблюдая инструкции, не отклоняясь от них. Второе название механистический тип (структура) организации получил от машинного механизма.
Механистический тип организации работает в зависимости от установленного порядка, что предопределяет его точность и надежность. Работа, которая выполняется в определенный промежуток времени, заранее планируется, что облегчает ее предвидение.
Технология выполнения работы очень проста, поскольку сотрудники совершают многократно повторяющиеся операции (движения, действия), часто доведенные до автоматизма.
Особенности механистического типа организации
Механистический тип организации характерен для предприятий с высоким уровнем стандартизации, распространяемым на изделия, технологии, материалы и сырье, оборудование, а также на поведение персонала.
Механистический тип организации представляет собой жесткую структуру, не поддающуюся изменениям. С помощью механистического типа организации нельзя осуществлять управление процессом изменений. Часто к механистическому типу организации применяется слово «бюрократия», которое ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, нелепостью и неэффективностью правил. Бюрократическая модель включает в себя возможность проявления перечисленных негативных явлений в соответствии с определенными условиями.
Механический подход проектирования организации
Механистический подход к проектированию организации можно характеризовать применением формальных правил и процедур, в том числе централизованное принятие решений, узко определенная ответственность в работе и жесткая иерархия власти. При наличии таких характеристик предприятие может функционировать с высокой эффективностью только при условии использования рутинной технологии и наличии несложного и нединамичного внешнего окружения.
Большая часть исследователей считают механистический подход синонимом бюрократической организации Вебера. Данная структура обладает преимуществами, заключающимися в универсальности, предсказуемости и производительности. Эти достоинства могут быть реализованы только при следующих условиях:
- Точное определение общих целей и задач предприятия,
- Возможность разделения работы организации на отдельные операции;
- Централизованное планирование;
- Достоверное измерение выполнения работы каждым сотрудником;
- Мотивация персонала за счет денежного вознаграждения;
- Признание законной власти руководителя.
Построение механистической структуры
Механистический тип организации может быть выстроен таким образом, чтобы работники могли вести себя предсказуемо, и несли ответственность за свои действия.
Существует несколько особенностей, характеризующих механистический тип организации: высокая степень централизации полномочий; коммуникация и принятие решения в соответствии с принципом «сверху вниз»; высокая степень применения стандартов: большое количество детальных правил и стандартных операционных процедур; точно разделенные роли и задачи.
По причине предсказуемости поведения сотрудников и выполняемых ими функций, деятельность компании может быть запрограммирована для того, что бы достичь предсказуемых результатов. Механистический тип организации находится в соответствии со стабильным окружением. Предприятия подобного типа больше всего характерны для массового производства.
Примеры решения задач
ПРИМЕР 1
| Задание | Разграничить особенности,
которые характерны для механистической и органической структуры:
1) Обширное применение формальных правил и процедур, |
Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Схема структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними. В зависимости от характера связей различают механистические и органические структуры управления:
Механические структуры управления (жесткие) обеспечивают, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; организацией директивных связей по однолинейному принципу; преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Выделяют следующие виды механистических (иерархических) структур:
1)линейная (простейшая) структура, в которой каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности; Они характеризуются четким единоначалием - каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель несет полную ответственность. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения. Но в такой организации каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать всесторонними знаниями. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет решать комплексные задачи. Тем не менее, развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных организационных структур.
2) линейно-штабная - нет принципа единоначалия, структура обеспечивает связь административного управления с функциональным управлением обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений;
Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала, штабная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции или широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации. Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональные структуры.
3)линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая, распространненая; в этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; они наиболее эффективны там, рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи.
Преимущества: Низкие административные расходы, отсутствие дублирования функций, эффективное решение стандартных профессиональных задач, централизованный контроль важнейших решений руководством компании.
Недостатки: Замедленость реакции на изменения внешней среды, перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления. Если крупная
организационная, структура диверсифицирована, то появляется дивизиональная структура. Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”. Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения стратегических задач. Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки див:
Увеличение затрат на управленческий персонал. Неэффективное использование ресурсов. Затруднен контроль. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостаткам. Рост иерархичности. Противопоставление целей отделений общим.
Механистическая структура управления имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы; - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование; структура ‑ инерционна и с трудом реагирует на изменения, конфликты между отделами. Механистические структуры управления применяются на большинстве отечественных предприятий, при этом наиболее эффективны они на предприятиях малого и среднего бизнеса.
2. Особенности, достоинства и недостатки механистических организационных структур управления
В зависимости от используемых подходов к проектированию организации различают механистический и органический тип структур управления.
Механистическая или бюрократическая структура управления (рис. 14) - это исторически первый тип структур. Концепцию подхода к построению этого типа структур разработал немецкий социолог Макс Вебер, предложивший нормативную модель так называемой рациональной бюрократии. Отсюда и название структур. Применение термина “механистический” к структуре управления показывает, что структура создана наподобие
машинного механизма.
Основными характеристиками этой структуры являются: узкая специализация в работе, работа по разработанным правилам, четкие права и ответственность, ясность в уровнях иерархии, отношения формальные и носят официальный характер.
Рис. 14. Механистическая структура
Наиболее типичными организационными структурами данной группы являются следующие: линейная, функциональная, линейно - функциональная (штабная), дивизиональная.
Л
инейная
структура управления
(рис. 15) является одной из простейших
структур. Она характеризуется тем, что
во главе каждого структурного подразделения
находится руководитель, который наделен
всеми полномочиями и который осуществляет
единоличное руководство подчиненными
ему работниками. Он сосредотачивает в
своих руках все функции управления. При
линейном управлении каждое звено и
каждый подчиненный
Рис. 15. Линейная структура управления
имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления.
В линейной структуре управления формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина, генеральный директор АО; сменный мастер – старший мастер – начальник цеха – директор предприятия).
Такие структуры являются жесткими. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узких, специальных знаний.
Достоинства структур: единство и четкость распорядительства, простота управления (один канал связи), четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки структур:
высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить руководство по всем функциям и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
перегрузка менеджеров высокого уровня, большое количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Применение : данный вид структур используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная структура управления (рис. 16). При данном виде структур в помощь линейным руководителям создаются подразделения, специализированные на выполнении определенных функций управления.
Рис. 16. Функциональная структура
Функциональное управление при этой структуре существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, создается штат специалистов, компетентных в своей области в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.
Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Достоинства структуры : высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки структуры:
нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства;
наличие условий для получения исполнителями противоречивых указаний от нескольких функциональных руководителей;
длительная процедура принятия решений.
Применение: используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Недостатки линейной, а также функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно – функциональная структура (рис. 17). При этой структуре линейному руководителю организации в подготовке решений, в разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, бюро, групп), именуемых службами. Эти подразделения проводят свои решения или через высшего руководителя или (в пределах своих полномочий) прямо доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне.
Достоинства: их универсализм, возможность применения при любых видах производственно-хозяйственной деятельности, наличие конкретных лиц, ответственных за общие результаты работы
Недостатки:
каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
Применение: используется в различных производственно хозяйственных организациях.
В
чистом виде обычно рассмотренных
организационных структур не бывает.
Чаще используются смешанные структуры,
включающие в себя элементы приведенных
структур.
Рис.17. Линейно-функциональная структура
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (от слова division – отделение, часть).
Основными звеньями в организациях с дивизиональными структурами являются производственные отделения . Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
п
о
видам выпускаемой продукции или
предоставляемых услуг (продуктовая
специализация) (рис. 18).
Рис. 18. Продуктовая специализация
п
о
ориентации на те или иные группы
потребителей (потребительская
специализация) (рис. 19).
Рис. 19. Структура, ориентированная на покупателя
по обслуживаемым территориям (региональная специализация) (рис. 20).
Рис.
20. Региональная организационная
структура
Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, значительно ускоряет реакцию организации на изменения происходящие во внешней среде.
Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.
В целом данная структура позволяет организации развиваться и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках.
Можно отметить достоинства дивизионных структур: повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производственные подразделения, более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки структуры :
вероятность дублирования функций управления на разных уровнях,
рост иерархичности, вертикали управления.
Применение: В национальных и многонациональных корпорациях.
Таким образом, рассмотренные виды механистических структур основаны на традиционном подходе, при котором координация и контроль деятельности персонала осуществляется главным образом по вертикали при помощи приказов, постановлений, правил, которые идут сверху вниз.
Механистические (бюрократические) и адаптивные организационные структуры менеджмента
Механистическая структура отражает жесткую иерархию управления, называемую также пирамидой управления. Долгое время эта модель была и остается господствующей в менеджменте. В большей или в меньшей степени она объединяет в себе разнообразные линейные и линейно-штабные формы организационных структур. Основными видами механистических структур организации (предприятия, корпорации) являются: функциональные структуры, дивизиональные структуры и их сочетание (конгломераты). Эти структуры олицетворяют эпоху индустриального развития мирового сообщества. В литературе существует еще одно название таких структур -- бюрократические структуры.
Концепция рациональной бюрократии сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Он обозначил бюрократию как некоторую нормативную модель, представляющую идеал, к которому должны стремиться организации.
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.
Функциональную организационную структуру часто называют традиционной или классической, так как она была первой структурой, изучаемой и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная организационная структура и сейчас является рациональной и широко используется в организациях среднего размера.
Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения в данной структуре способствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Традиционными функциональными зонами (областями) деятельности организации являются подразделения маркетинга, производства и финансов. Функциональные области (зоны) деятельности имеются в каждой организации для формулирования в обеспечения достижения целей. Если размер организации или конкретного подразделения велик, то их можно, в свою очередь, разделить на более мелкие функциональные подразделения. Основная идея такой организационной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
Преимущества функциональной организационной структуры обусловлены тем, что она (структура) стимулирует деловую и профессиональную специализацию деятельности в организации, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях, улучшает их координацию.
Недостатки функциональной организационной структуры: функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организации. Увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями. Цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи оперативным.
Уже в начале прошлого века наиболее проницательные руководители корпораций встали перед проблемами, когда традиционная функциональная организационная структура перестала отвечать их потребностям. В условиях роста организации проведение политики сохранения функциональной структуры приводит к проблеме роста подразделений в конкретных функционалы областях при сокращении размеров иерархии в приемлемых штабах.
Кроме того, многие корпорации распространили свою деятельность на обширные географические регионы. Появились организации, которые начали производство и поставки товаров для нескольких различных групп покупателей. В этих условиях одному руководителю какой-либо функциональной области не под силу удерживать под контролем такую деятельность в организации. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами предприятия (корпорации), диверсификации его деятельности, технологиями и изменениями условий внешней среды, были разработаны дивизиональные структуры.
В дивизиональных структурах деление организации на элементы и структурные подразделения стало проводиться по видам товаров и услуг, группам покупателей или по географическим регионам.
Эти структуры назвали соответственно: продуктовая структура; структура, ориентированная на покупателя, и региональная структура.
Продуктовая организационная структура является одной из самых распространенных структур. Такая структура способствует развитию организации, когда та увеличивает ассортимент и объемы производимой и реализуемой продукции. При успешном управлении этим процессом и его развитием отдельные направления производства, ориентированные на конкретные продукты могут потребовать реструктуризации для обеспечения успеха организации в целом. В продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, который становится ответственным за данный тип продукции в организации в целом. Руководители соответствующих функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. По статистике (исследования Гарвардского университета) организации с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве новой продукции по сравнению с другими структурами.
Основные преимущества продуктовой структуры:
1. Успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.
2. Организация с такой структурой способна быстрее, чем с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.
3. Улучшение координации работ по производству и сбыту конкретного продукта.
Недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат в организации из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Поэтому дублирование функциональных служб в такой структуре может быть оправдано только при достижении определенного объема продаж, когда обеспечение этого объема приводит к увеличению соответствующих функциональных служб практически почти в тех же размерах, что и дублирование. Однако это правило не всегда может быть выполнено по всем службам.
Организационная структура, ориентированная на потребителя, характеризуется тем, что организация производит большой ассортимент товаров или услуг для определенной целевой группы, конкретного потребителя. При этом товары и услуги могут отвечать запросам нескольких потребителей или рынков. Каждая группа покупателей или рынок имеют четко выраженные специфические потребности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для успеха организации, то она использует специальную структуру, ориентированную на этих потребителей.
Преимущества и недостатки организационной структуры, ориентированной на покупателя в общем те же, что и для продуктовой структуры с учетом различий, связанных с другой целевой функцией. Примеры. Издательства, банки, торговые компании и т.д.
Региональная организационная структура целесообразна для организаций, которые охватывают большие географические зоны, особенно в международном бизнесе. Региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Региональная структура обеспечивает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.
Относительные преимущества и недостатки региональной организационной структуры аналогичны тем, которые имеют структуры, ориентированные на продукты и на потребителей.
Примеры. Сбытовые организации крупных компаний (корпораций).
Различные типы дивизиональных структур имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что они имеют одну и ту же цель -- обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды.
Начиная с 60-х годов XX столетия, внешние условия деятельности многих компаний стали меняться так быстро, проекты становились настолько сложными, что недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Чтобы организации смогли реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии» были разработаны адаптивные организационные структуры. Эти структуры были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой продукции.
Новые адаптивные структуры, называемые также органическими, нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические.
Органическая и механистическая структуры представляют две крайности в континууме таких форм. Рациональные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как тех, так и других, в разных соотношениях. Часто бывает, что в крупных организациях различные подразделения имеют различные (механистические и органические) структуры.
Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.
Проектная организационная структура. В механистической организационной структуре руководитель структурного подразделения имеет массу различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных проектов. В итоге те или другие вопросы могут остаться без его внимания и могут быть не выполненными. В крупномасштабных проектах Отсутствие постоянного внимания руководителя к ходу реализации проекта может повлечь серьезные последствия. Поэтому для управления крупномасштабными проектами (строительство платины, запуск космического корабля, разработка и выпуск нового вооружения и т.д.) стали использовать проектную организацию работ и соответствующую ей структуру.
Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.
Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре). При этом существуют различные типы проектных организаций:
а) Чистые или связные структуры -- созданная временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию функционирующей структуры данной организации. В этом случае руководству проекта подчинены полностью все члены и все выделенные для этой цели ресурсы.
Чистые проектные структуры используются для решения специфических крупномасштабных задач, например, для сое космического корабля.
б) В случае менее крупных проектов приведенная выше проектная структура приводит к дублированию уже существующих в организации подразделений (служб), что становится непозволительным с позиций эффективного управления. Поэтому проектная структура должна быть модифицирована. В такой структуре руководитель проекта в основном является консультантом высшего руководства организации, осуществляющей проект, координация работ по проекту осуществляется в этом случае либо из высшего руководства организации в рамках обычной (I правило, функциональной) структуры.
Матричная организационная структура.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого территориальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий).
К новым формам адаптивных структур относят: групповую (бригадную) организационную структуру, организационные структуры по принципу рынка, венчурные организационные структуры, инновационные внутрифирменные подразделения. Групповая (бригадная) организационная структура имеет не- сколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство:
* Проектная группа (ИТР и организация производства).
* Бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия).
* Рабочий центр, имеющий ячеистую структуру (может вести одновременно изготовление нескольких новых изделий и проектов), формируется с учетом существующих производственных структур (цехов) компании.
* Бизнес-центр. Отличается большей автономностью в организационной структуре промышленного предприятия (практически используется принцип проектных групп применительно производству).
* Конгломераты (организации конгломератного типа), сложившаяся структура в условиях приспособления организации к конкретной ситуации: в одном отделении компании -- продуктовая структура, в другом -- функциональная, в третьем -- матричная или проектная.
Организационные структуры по принципу рынка отражают специфику внутрифирменного хозрасчета при достаточной финансовой самостоятельности рабочих центров и групп, в составе которых практически имеются уже и функционеры группы управления. Взаимоотношения внутри компании между структурными подразделениями строятся по принципу купли -продажи (по принципу рынка), но цены, как правило, находятся под контролем ее руководства.
Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур» -- рисковое дело. Им присущи следующие особенности:
1. Рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих структур, в том числе малый бизнес в среде научных исследований и внедрения в производство научных достижений, ноу-хау, патенте другие направления интеллектуального бизнеса. Риск создания и финансирования работ таких структур компенсируется возможностью получения прибылей и сверхприбылей при внедрении полученных результатов в компании.
2. Ускоренная разработка и доведение до внедрения в производство новых изделий, технологий и других технических и производственных «ноу-хау».
3. Использование основных качеств предпринимателя», нацеленного на внедрение своей идеи, в интересах компании.
Инновационные внутрифирменные подразделения организуются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения новаций.
Сущность и основные характеристики механистических структур
Определение 1
Механистические структуры управления (их также часто именуют «жесткими» или «бюрократическими») – структуры, для которых свойственна жесткая иерархия. Основные разновидности структур подобного рода – это: линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная и дивизиональная .
Механистические структуры управления напоминают отлаженные механизмы, которые в своей работе не допускают отклонений и работают по четко заданной схеме.
Основные характеристики механистических структур:
- значительное количество структурных подразделений по горизонтали
- системность
- формализация управленческих процессов
- централизация управления
- невысокая степень участия работников в разработке решений.
Основные разновидности традиционных механистических структур
Линейная структура управления – это, пожалуй, наиболее простая, исторически первая разновидность механистических структур. Это многоуровневая система, где каждый вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство своими подчиненными. В свою очередь, нижестоящие руководители подчиняются лишь своим непосредственным, вышестоящим руководителям. Линейная структура чаще всего используется небольшими фирмами, выпускающими однородную и несложную продукцию.
Наибольшее распространение получила такая разновидность механистических структур управления, как линейно-функциональная . Как видно из самого названия, данная структура в себе сочетает, как линейные, так и функциональные связи. Линейно-функциональные структуры неплохо зарекомендовали себя на практике и по этой причине положены в основу многих типовых форм управления. Подобного рода структура максимально подходит для управления фирмой в условиях относительно стабильной среды.
Линейно-штабные структуры , наряду с линейными органами управления, включают специально созданные штабные подразделения. Последние, в первую очередь, предназначены для облегчения работы линейных руководителей в отношении различных функциональных направлений (например, финансы, персонал, планирование, контроль и т. д.). Штабные подразделения подчиняются напрямую линейному руководителю и не обладают самостоятельностью в принятии решений.
Дивизиональные механистические структуры управления
Замечание 1
Дивизиональные структуры, можно сказать – это закономерный результат эволюции традиционных организационно-управленческих структур.
В дивизиональных структурах ключевыми управленческими фигурами являются менеджеры (а не функциональные руководители). Подобного рода структуры, в отличие от своих «старших собратьев», отличаются большей степенью децентрализации. Они основываются на центрах прибыли, как по продуктам, так и по потребителям и/или регионам.
Организация подразделений компаний в соответствии с продуктовым принципом – это одна из самых первых форм дивизиональных структур. Тем не менее, не следует считать, что такая организация уже является устаревшей, так как в наши дни по-прежнему большинство крупных производителей диверсифицированной продукции потребительского назначения используют именно эту дивизиональную структуру.
Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя чаще всего, применяется в гуманитарной сфере (в том числе, ее часто используют образовательные учреждения). Также ее активно используют банки, оптовые и розничные фирмы и т. д.
Дивизиональные структуры, по большому счету, характеризуются лишь утратой единого центра принятия решений. В остальных аспектах они во многом повторяют традиционные механистические структуры управления.