Управленческие вопросы (Management Issues). Реферат: Типология управленческих решений и их характеристика
Основные вопросы по теме:
Управленческие проблемы и причины их возникновения
Решение проблем
Методы принятия решения и их реализация
1. Управленческие проблемы и причины их возникновения
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.
Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать.
Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т. д.
Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.
Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:
степень важности и срочности . Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
масштабы последствий , в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц , которых затрагивают данные проблемы;
возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
степень риска , связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
степень структуризации и формализации , возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.
Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки: 1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет; 2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами; 3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.
Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.
Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:
Стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
Тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
По уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.
Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей.
К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:
Изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
Неверные принципы и методы деятельности работников;
Ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
Умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;
Изменения в политике и экономике государства;
Природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).
Библиографическое описание:
Нестеров А.К. Управленческая проблема [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт
Устойчивость и успех любому предприятию может обеспечить только оптимальное и эффективное решение проблем управления, иначе хозяйствующий субъект может утратить свои позиции на рынке. Решение проблем управления осуществляется в соответствии со стратегическими целями и тактическими задачами предприятия.
Что такое управленческая проблема
Общее определение понятия "проблема":
Проблема – это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения.
В науке управления, понятие проблемы включает вышеприведенное определение, а также конкретизируется применительно к данной прикладной области человеческой деятельности:
Управленческая проблема – это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному состоянию.
Применительно к предприятию проблемы управления различаются по следующим критериям:
- важность,
- масштаб проявления,
- масштаб последствий,
- уровень риска,
- срочность необходимых действий по решению проблемы,
- возможность решения управленческой проблемы.
В зависимости от уровня управления в организации могут возникать три типа управленческих проблем.
Труд менеджера связан с постоянным решением проблем управления.
Решение управленческих проблем
Решение управленческих проблем – это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.
Менеджер, приступая к выработке принятия решения, руководствуется семью принципами:
Принципы решения управленческих проблем
Решение проблем управления – это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.
Менеджеры принимают огромное количество решений, все они связаны с необходимостью воздействий на объект управления, чтобы перевести его в желаемое состояние.
Порядок решения управленческих проблем:
- Анализ природы проблемы
- Подготовка нескольких вариантов решения проблемы
- Выбор одного из вариантов для решения проблемы
- Последовательное осуществление выбранного решения
При этом менеджерам и руководителям следует исключать из своей деятельности практику случайного выбора.
Порядок разработки и реализации решения проблемы управления сводится к следующему:
- Изучение текущей ситуации, которая имеет отношение к проблеме.
- Конкретное формулирование проблемы.
- Постановка цели решения.
- Разработка каким-либо методом нескольких альтернативных решений.
- Оценка каждого из альтернативных решений.
- Выбор лучшего из вариантов решения.
- Реализация выбранного варианта решения.
Принятие успешных решений зависит от реализации этих ключевых этапов системного подхода. При этом существует необходимость создания организационной культуры и климата, благоприятного для решения управленческих проблем.
Существуют множество методик успешного решения проблем. Все они включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов. Задаются четыре ключевых вопроса, которые отражают непрерывный характер решения проблем управления.
Цикличность решения проблем управления
Командные и централизованные методы решения управленческих проблем
Современная практика менеджмента свидетельствует, что эффективным подходом к решению проблем управления являются командные методы, а не централизованная разработка решений. Формирование команд или коллегий для решения проблем управления позволяет разрабатывать более эффективные решения, которые позволят компании оперативно ликвидировать проблему и избежать возможных негативных последствий.
Однако следует учитывать, что командные методы характерны тем, что требуют больше времени на подготовку и формулировку вариантов решений, из которых потом требуется выбрать наиболее целесообразный вариант. Поэтому использовать командные методы для решения текущих задач не следует, так как вся целесообразность и оперативность потеряется.
Наиболее разумным является комбинированное сочетание двух подходов: централизованное принятие решений текущих задач и проблем управления и командная разработка решений в отношении серьезных вопросов и проблем управления.
Выводы
Система управления предприятием во всех своих решениях опирается на экономические соображения. Поэтому решение любых проблем управления должно быть направлено на развитие предприятия. Управленческие решения направлены, прежде всего, на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом. Современная наука управления выдвигает новые подходы к использованию перспективных методов разработки решений для устранения управленческих проблем. Весьма эффективным подходом к решению проблем управления в современных условиях являются командные методы, а также отказ от исключительно централизованной или только командной разработки решений.
Любые новые требования к бизнесу, безусловно, отражаются на функционировании компании и определяют приоритеты дальнейшего развития. Организация эффективного управления – одна из наиболее важных задач любой компании. Наличие эффективной системы управления, ориентированной на комплексное решение проблем управления относительно целей и задач предприятия, позволяет руководству результативно использовать внутренние и внешние ресурсы и повысить в целом управляемость бизнеса, его рентабельность и конкурентоспособность.
Лекция 5 Управленческие проблемы и их решение
08.09.08 Шевляков Валерий Алексеевич
1. Управленческие проблемыи причины их возникновения.
2. Решение проблем.
3. Методы принятия решений и их реализация.
1. Управленческие проблемы и причины их возникновения.
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки, решений. Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, в ходе проведения которого можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.
Управленческие проблемы классифицируются по признакам :
1) степень важности и срочности ;
2) масштабы последствий в случае принятия или не принятия решения и численность организации и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
3) возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
4) степень риска , связанного с решением данной проблемы;
5) степень структуризации и формализации , т.е. возможность выражать проблему в количественно-качественных показателях.
Проблемы могут различаться по способам их разработки:
1) безальтернативный , если путь решения проблем лишь один, других вариантов нет;
2) бинарный, многовариантной;
3) в случае, если ни один из способов не может дать положительный ответ на вопрос «как решить проблему?», применяется комбинированный способ , который заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей или способов решения проблем.
Виды проблем рассматриваются по критериям :
1) стратегические направлены на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
2) тактические : разрешение вопросов происходит в более короткие сроки, чем стратегических;
3) долгосрочные ;
4) среднесрочные ;
5) краткосрочные ;
6) текущие ;
7) по уровню руководства : высшего, среднего, низшего звеньев управления.
Основные причины возникновения управленческих проблем :
1) изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
2) неверные принципы и методы деятельности работников;
3) неверные критерии оценки возможности предприятия и сотрудников;
4) умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках;
5) изменение в политике и экономике государства;
6) природные катаклизмы и стихийные бедствия.
2. Решение проблем.
Продукт нашей деятельности – решение управленческих проблем.
Решение – волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям :
1) целевая направленность ;
2) иерархическая субординация : решения менеджера должны соответствовать делегируемым ему полномочиям;
3) обоснованность : решения должны иметь объективное обоснование рациональности;
4) адресность : решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, направлены на конкретные исполнения и ограничены во времени;
5) обеспеченность : решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;
6) директивность : решения должны быть обязательны для исполнения и должны носить плановый характер.
Принципы принятия управленческого решения :
1) принцип единоначалия : решения принимаются единолично, как правило, менеджерами с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать, в этих условиях возникает напряжённость, межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью;
2) принцип единогласия : безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы;
3) принцип большинства вводится в действие, если в процессе выработки решения есть различные мнения, устойчивые нормы принятия решения: 3.1. простое большинство; 3.2. 2/3 голосов;
4) принцип консенсуса : консенсус – согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, а виды решений, как правило, совпадают с видами проблем.
Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берёт на себя инициативу и ответственность за принятие решения стратегического характера (направление инвестиций в перспективное развитие производства нового вида изделий, на расширение производства или его свёртывание и закрытие предприятия).
Решение тактических проблем – дело средних звеньев управления (руководства). На основе предписаний сверху они планируют решение проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы, исходя из установленных распоряжений, указаний и письменных приказов. Текущие проблемы каждодневного характера (рутинная работа) занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено, особенно высшее руководство должны быть освобождены.
Решение проблем классифицируется по ряду признаков : 1) по степени обязательности исполнения; 2) по функциональному назначению; 3) по способу принятия решения; 4) по сфере реализации.
По степени обязательности исполнения решения могут быть :
1) директивные , которые принимаются высшим руководством;
3) ориентирующие , которые принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно (дочерние предприятия, предприятия, входящие в холдинг, корпорацию, где есть единый руководящий орган).
По функциональному назначению : организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие ход выполнения решения, предписывающие,
распределяющие работу между исполнителями по ведению контроля, проверки, подготовке нормативных документов.
По способу принятия решения выделяются выборочные и систематические решения.
К выборочным решениям относятся один или несколько вопросов решений проблемы, к систематическим – решения, охватывающие проблему целиком во всей её многосложности и взаимосвязи.
По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема, от решения которой зависит в дальнейшем ход дела в данной сфере: производство, поставки, финансы, НИОКТР.
Принятие решений всегда связано с определённой степенью риска.
3. Методы принятия решений и их реализация.
Процесс принятия решений – центральный пункт управленческой деятельности.
Методы принятия решений :
1) научный метод , суть:
1) путём наблюдения, сбора, анализа информации формулируется гипотеза - предположение о самой проблеме и возможных подходах к её решению;
2)научный метод даёт систематическую ориентацию , т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявление взаимосвязи позволяет наиболее полно представить причины возникновения проблемы, увидеть её основу. Этот подход даёт возможность бороться не с последствиями, а с причинами возникновения проблемы и принять действия, исключающие повторения нежелательных явлений;
3) пользование математическим моделированием , к которому обращаются в сложных случаях, если трудно диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа;
2) метод экономического анализа включает методы экономической оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса. Пример – модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Для принятия и реализации решений существует рациональное решение. В основе их разработки лежит объективный и всесторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем. Этот анализ протекает по этапам: от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.
Этапы :
2) проводится анализ самой проблемы . Необходимо разобраться в проблеме до конца и точно её сформулировать;
3) выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы . К ограничениям внутреннего порядка относят: ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации. Менеджеры могут вырабатывать и реализовывать рациональные решения лишь тогда, когда высшее руководство предоставляет им соответствующие полномочия;
4) осуществляется определение, оценка, выбор альтернативы из имеющихся вариантов . Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы, из них выбираются реальные, главные: найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Научный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта, критерия, с помощью которых устанавливается приемлемость того или иного варианта решений;
5) согласование решений с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками . Оно осуществляется путём визирования документа предписывающего исполнение решения данной проблемы;
6) утверждение решения высшим руководителем предприятия . Эта процедура обязательна, если для реализации решения необходимо израсходовать материальные, финансовые, людские ресурсы и резервы. Тот, кто несёт ответственность за эти средства, тот утверждает решения. После утверждения начинается процесс реализации рационального решения.
В связи с деятельностью организации, направленной на достижение своих целей, неминуемо возникает множество проблем, то есть сложных теоретических или практических вопросов и задач, требующих специального изучения и решения, в результате которого преодолевается разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть. В частности, такой разрыв может существовать между ожиданиями по отношению к фирме со стороны общества, партнеров, клиентов, работников, и ее способностью этим ожиданиям соответствовать. К его преодолению и сводится процесс решения проблемы.
В основе проблемы обычно лежит сложная ситуация, которая характеризуется либо неясностью причин возникновения, либо неопределенностью выхода из нее, либо и тем и другим одновременно.
Проблема всегда имеет определенное содержание (что?); связана с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения, частотой повторяемости, cроками разрешения (когда?); обладает теми или иными количественными параметрами (сколько?); наконец, характеризуется кругом лиц, причастных к ней так или иначе (кто?). Такие лица могут быть виновниками ее возникновения, участниками разрешения, а также заинтересованными в ее существовании. Выявление перечисленных моментов позволяет очертить так называемое проблемное поле, на котором должны разворачиваться действия, направленные на решение проблемы.
Как любое явление социальной жизни, управленческие проблемы могут быть классифицированы по ряду признаков. Одним из них является степень важности. Важные проблемы оказывают решающее влияние не только на текущее положение, но и на будущее организации. Так, нехватка в данный момент средств для инвестирования ставит под сомнение будущее фирмы. Неважные проблемы тоже неприятны, но от них, как говорится «не умирают», например от отсутствия денег для своевременной выдачи заработной платы.
Другой основой классификации проблем можно считать их масштаб . Последний характеризуется величиной экономических потерь, связанных с возникновением и существованием проблем, а также числом членов организации, которых проблемы затрагивают или которые будут заняты их разрешением.
Проблемы можно различать по степени риска , сопровождающего их существование. Она измеряется вероятностью наступления нежелательных для фирмы последствий в виде появления цепочки новых проблем, порожденных прежними; возникновения крупного экономического и иного ущерба, подрывающего ее устойчивость; прекращения ее существования вообще. Понятно, что такие проблемы необходимо как можно скорее решать, пока не произошло дальнейшее осложнение ситуации и риск не увеличился еще дальше. Таким образом, проблемы с самой высокой степенью риска одновременно являются самыми срочными . Правда, обратное утверждение было бы не вполне верным – не все срочные проблемы связаны с большим риском.
Срочность проблемы часто находится в обратном соотношении с ее важностью. Важные проблемы в момент своего появления обычно не относятся к «горящим», что дает формальное основание оставить их на какое-то время, а затем и вовсе про них забыть. В итоге упускается благоприятный момент для их разрешения, а сами они превращаются в срочные, а возможно, и рискованные.
Важное значение для успешного решения проблем имеет возможность их структуризации и формализации . Одни проблемы могут быть четко сформулированы, легко поддаются расчленению на отдельные элементы с хорошо просматриваемыми взаимосвязями, поэтому их легко формализовать и выразить в количественных показателях; другие – структурируются только в основном, у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы; третьи проблемы вообще не могут быть структурированы и поддаются лишь качественному описанию, не допускающему возможности их формализации.
Наконец, проблемы можно классифицировать в зависимости от самой возможности их решения . Некоторые нельзя решить в принципе, ни при каких обстоятельствах (например создать вечный двигатель); другие не могут быть решены при данных обстоятельствах, скажем, вследствие временной нехватки средств; для третьих препятствий вообще не существует, и они могут быть реализованы в любой момент.
Однако проблемы можно и нужно не только решать, но и предотвращать, что обходится значительно дешевле. Этот процесс начинается с определения стандартов нормальной деятельности фирмы, знание которых позволяет легко обнаруживать возможные отклонения в работе и выявлять их причины, что составляет базу профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность нежелательных ситуаций.
В решении проблем– больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных – состоит суть процесса управления . Само решение рассматривается как волевое воздействие субъекта управления на его объект, направленное на достижение стоящих целей.
Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы тысяч и тысяч людей, что требует их всесторонней тщательной подготовки, на которую уходит масса сил и средств. Тем не менее, результаты решений не полностью подконтрольны менеджерам, поскольку те не могут влиять на все определяющие их факторы. Если одни из этих факторов, например подчиненные, могут подвергаться прямому и непосредственному воздействию, то на другие воздействовать можно лишь опосредованно, через смежные с ними факторы (снизить цену на свободном рынке удается, только увеличив объём предложения товаров, но сама она отдельным продавцам неподвластна); третьи же факторы приходится просто «принимать к сведению» и стараться от них тем или иным способом себя застраховать, нейтрализовать их действие. Так, в условиях неустойчивой рыночной конъюнктуры негативные последствия резких колебаний цен можно устранить с помощью заключения на бирже встречных сделок на соответствующие активы; в этом случае потери сведутся только к сумме комиссионных.
Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков, основные из которых мы рассмотрим ниже. Так, с точки зрения влияния, оказываемого на будущее фирмы, решения делятся на стратегические и тактические . Первые, например, определяют основные пути ее развития; вторые – конкретные способы продвижения по ним. Решение фирмы выйти на внешние рынки будет в этом смысле стратегическим, а текущие мероприятия с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции – тактическими.
В соответствии с охватываемым временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях , ориентированных на будущее, и текущих , исходящих из нужд сегодняшнего дня. К первым будет относиться решение об осуществлении модернизации производственного аппарата фирмы; ко вторым – о вложении временно свободных средств в краткосрочные ценные бумаги.
В зависимости от конкретных сроков реализации решения бывают долгосрочными (свыше пяти лет), среднесрочными (от года до пяти лет), краткосрочными (до одного года). Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, поскольку основываются на видении будущего, исходя из условий и потребностей сегодняшнего дня, которые не остаются неизменными. Таким образом, эти решения могут и не реализоваться либо по причине того, что будущая ситуация окажется иной, чем она виделась, либо вследствие того, что станут иными потребности.
Среднесрочные решения отражаются в детальных планах и программах, обязательных для исполнения, в соответствии с которыми уже осуществляются конкретные мероприятия по их реализации. Планы и программы могут, конечно, конкретизироваться, но не так часто, как правило, в чрезвычайных ситуациях, ибо это – весьма дорогое удовольствие.
Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных и письменных приказах и распоряжениях, поскольку часто принимаются без какой бы то ни было предварительной подготовки. Эти решения отменяются или пересматриваются вообще в исключительных случаях.
Таким образом, чем длительнее срок, на который решение принимается, тем более вероятностный характер имеет его осуществление, и наоборот, чем этот срок меньше, тем больше оно детерминировано.
В крупных фирмах решения классифицируются в зависимости от того, на каком уровне иерархии они принимаются: высшем, среднем или низшем. Обычно чем выше уровень иерархии, тем важнее для фирмы решение, тем более стратегический, долгосрочный характер он носит, и наоборот, на низших уровнях управления принимаются в основном незначительные тактические решения, рассчитанные на сравнительно короткий срок реализации.
От уровня иерархии во многом зависит также и то, чем обусловлено принятие решения. На высшем уровне оно обычно диктуется обстоятельствами, в рамках которых действует фирма. Исходя из них, высшее руководство берет на себя инициативу по принятию решения, и последнее, соответственно, имеет характер инициативного. В развитии его и с целью дальнейшей конкретизации поступивших сверху указаний низшие уровни управленческой иерархии принимают собственные решения, которые будут иметь характер предписанных. Понятно, что степень их свободы будет существенно меньше.
По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные , рекомендательные и ориентирующие . Эта обязательность зависит на практике от целого ряда обстоятельств: уровня управленческой иерархии, сроков, важности результатов для фирмы и т. п. Так, директивные обычно принимаются высшими органами управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситуации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем. Они обязательны для выполнения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый результат. Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами – различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому они относятся, не подчиняются тем, кто решения принимает. Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако действующих в условиях свободы от центра. Ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения, служащие своего рода «маяком» для плановых.
По функциональному содержанию выделяются организационные , координирующие , регулирующие , активизирующие иконтролирующие решения (рис. 2.10). Примером организационного является решение о создании фирмы, распределении обязанностей между ее учредителями и т. п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и выражаются в соответствующих документах: правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах. Координирующие решения носят в основном оперативный характер; типичными их примерами можно считать предоставление слова на собрании, распределение текущей работы между исполнителями. Наконец, контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.
Рис. 2.10. Природа проблем и решений в организации
По способу принятия решения бывают выборочными и систематическими . Выборочные касаются одного из аспектов проблемы, причем зачастую взятого наугад; систематическое – охватывает проблему в целом, во всем многообразии ее отдельных элементов.
Решения принимаются людьми, и в зависимости от характера работы над ними и количества участников делятся на единоличные и коллективные . Последние, в свою очередь, могут быть консультативными, совместными и парламентскими . Консультативное решение предполагает, что тот, кто его окончательно принимает, советуется с остальными (подчиненными и экспертами), а затем на основе данных рекомендаций (которые могут быть приняты, учтены или отклонены) делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе его подготовки. Наконец, парламентское решение базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражают с ним свое согласие; участия в выработке решения здесь не требуется, и в большинстве случаев речь идет лишь о его утверждении.
По широте охвата проблем выделяются общие и специальные решения . Общие применимы к самым разнообразным проблемам и имеют в основе те характеристики, которые их объединяют. Например, для всех подразделений фирмы может существовать общее решение о времени начала и окончания рабочего дня, графике обеденных перерывов, выплате заработной платы. Но решения по вопросам, составляющим содержательную сторону их работы, будут считаться специальными.
С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и на незапрограммированные . К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, а задача тех, кто решение принимает, сводится к ответу на вопрос не «что делать?», а «когда делать?» и «как делать?». Иными словами, решение направлено на выбор момента начала действий и их оптимального варианта, связанного с минимизацией потерь или максимизацией результата. Ясно, что, если к концу дня поступила информация, о которой нужно оповестить сотрудников, решение руководителя будет сводиться не к тому, довести ее до их сведения или нет, а к тому, сделать это немедленно или наутро, созвать на собрание всех или передать по цепочке и т. п. Чаще всего запрограммированные решения связаны со стандартными, повторяющимися ситуациями.
В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разнообразный опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.
В зависимости от сфер деятельности решения классифицируются по их функциональной направленности на проблемы , связанные с производством , сбытом , научными исследованиями , кадрами и т. п. Поскольку при этом обычно рассматривается какая-то одна сторона проблемы, то решения можно разделить еще и по содержанию на технические ,экономические и социальные . Технические решения касаются объективных факторов деятельности фирмы использования того или иного оборудования, технологий, приемов работы. Объектом экономических решений становятся затраты, которые несет фирма, и те результаты, которые она может в итоге получить. Социальные решения принимаются в отношении персонала фирмы, его положения, условий труда, льгот.
Обычно все принимаемые решения разрабатываются в различном количестве вариантов, в той или иной степени отличающихся друг от друга. С этой точки зрения различают решения безальтернативные ,бинарные ,многовариантные и инновационные .
В том случае, когда все предельно ясно и из положения имеется только один выход, говорят о безальтернативных решениях. Обычно это решения несложные, возникающие в стандартных ситуациях; например, при отсутствии кворума собрание приходится отменять или переносить.
Однако большинство проблем являются все же открытыми, то есть предполагающими или допускающими больше одного решения, и здесь возникает подчас весьма болезненный вопрос выбора. В этой ситуации предложение только одного варианта свидетельствует о слабой подготовительной работе и заведомо ведет к неоптимальности решения. В этом смысле, понятно, более предпочтительным является бинарное решение, предполагающее два возможных варианта, которые могут быть близкими или противоположными (альтернативными). Конечно, два варианта лучше одного, но и они не дают достаточного простора для выбора и уверенности в том, что он будет оптимальным. Здесь необходимы многовариантные решения, которые предполагают несколько достаточно равноправных способов действия, ведущих к заданному результату, поэтому приходится формулировать систему технических, экономических, социальных и иных критериев, позволяющих сделать выбор. Однако может случиться так, что ни один из существующих вариантов не будет подходящим, и в этом случае можно попытаться сформулировать инновационное решение .
Поиск такого решения происходит на основе искусственного комбинирования подходящих характеристик из тех решений, которые были в целом отклонены. Разумеется, эти характеристики должны быть не только непротиворечивыми и совместимыми, но и еще дополняющими, усиливающими друг друга.
Принимается инновационное решение обычно следующим образом. Сначала составляется перечень его желательных характеристик. Затем эти характеристики проверяются на взаимное соответствие. Из прошедших такую проверку формируются различные комбинации, из которых выбирается лучшая. Поскольку такой подход носит механический характер, удовлетворительный результат получить достаточно сложно, а подчас и невозможно. А если он и достигнут, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться как временный или основа для продолжения работы в данном направлении.
Принять любое решение в принципе нетрудно – можно просто подбросить монету. Сложнее принять хорошее решение, наиболее полно отвечающее сложившимся условиям. Практика показывает, что на сам процесс принятия решений воздействуют три основные фактора: знания, опыт и чувства. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.
Интуитивные решения базируются на предположении руководителя о том, что его выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, что не позволяет долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому применять их можно только в крайнем случае.
Адаптационные решения основываются на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном и негативном опыте, они предполагают осуществление действий, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной подобного способа принятия решений является простота и оперативность, но он страдает рядом существенных пороков.
Здравый смысл на практике встречается весьма редко: опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.
Слабой стороной адаптационного и интуитивного решений является их субъективность . Последняя обусловлена как характером руководителя, в соответствии с которым они могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблемы.
Психологи считают, что необходимые для принятия решений качества: трезвость, выдержка, умение системно мыслить – приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет их уровень остается достаточно высоким.
Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии адаптационного и интуитивного решения не исчезает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т. д.
Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.
Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:
степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.
Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:
- 1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
- 2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
- 3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.
Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.
Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:
стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.
Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень.
Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают
вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:
изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
неверные принципы и методы деятельности работников;
ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д. ;
изменения в политике и экономике государства;
природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).