Audyt procesów HR. Audyt HR

Niedawno dołączyłem do firmy jako Dyrektor HR, ale już widzę, że w dokumentacji kadrowej nie ma porządku. Jak mogę się ubezpieczyć, skoro nie było przekazania spraw od poprzedniego dyrektora HR i nikt nigdy nie sprawdzał urzędników HR?

Rozwiązanie

Kiedy potrzebny jest audyt HR:

• w firmie regularnie przeprowadzane są audyty personalne (np. raz w roku), a weryfikacji poddawana jest jedynie dokumentacja z bieżącego (ubiegłego) roku;
• firma przeprowadziła „problematyczne zwolnienie” konkretnego pracownika i możliwa jest kontrola w zakresie prawidłowości zwolnienia tego konkretnego pracownika – w tym przypadku sprawdzana jest cała związana z nim dokumentacja;
• Dostosowując dokumentację kadrową do zmienionych przepisów, weryfikacji poddawane są dokumenty, które będą wymagały zmiany.

Nawet jeśli dyrektor HR zainicjuje audyt personalny, aby nadać „wagę” tej procedurze, potrzebna jest odpowiednia kolejność, która określa cele i zadania tego wydarzenia, tworzy prowizję, a także wskazuje termin audytu.

W zależności od sytuacji, w której firma rozpoczyna audyt, ilość sprawdzanej dokumentacji może być różna.

Wyróżnia się dwa rodzaje audytu dokumentacji personalnej: przeglądowy i ogólny.

Cel audyt przeglądowy (selektywny).- identyfikowanie typowych błędów w prowadzeniu dokumentacji kadrowej i opracowywanie sposobów ich eliminacji. Informacje sprawdzane są na zasadzie wyrywkowej, czyli sprawdzana jest ta część dokumentów, której analiza pozwoli na przedstawienie aktualnego obrazu stanu dokumentacji kadrowej.

Cel audyt ogólny (ciągły).- identyfikacja wszelkich naruszeń popełnionych przy prowadzeniu dokumentacji kadrowej. Wszystkie dokumenty personalne w firmie są sprawdzane indywidualnie, a naruszenie ich może skutkować karami ze strony Inspekcji Skarbowej, Inspekcji Pracy i innych organów kontrolnych.

Słownik

Audyt kadrowy– procedura analizy dokumentacji kadrowej pod kątem zgodności z przepisami prawa pracy i wymaganiami wewnętrznymi firmy.

Przeprowadzenie takiej kontroli w firmie jest wskazane w przypadkach, gdy konieczne jest przywrócenie pełnego porządku w dokumentach. Należy jednak pamiętać, że audyt generalny wymaga dużego nakładu pracy (głównie czasu), dlatego menedżer HR musi dokonać wyboru, w jakim stopniu konieczne jest sprawdzenie dokumentacji i czy firma „jest w stanie” to zrobić na miejscu. za chwilę.

Konsultantami zewnętrznymi mogą być pracownicy wyspecjalizowanej firmy (zwykle firmy świadczące usługi doradcze w zakresie zarządzania personelem oferują również audyty personalne) lub niezależny freelancer.

W przypadku audytu wewnętrznego tworzona jest z nich grupa robocza odpowiedzialna za wynik audytu, w przypadku audytu zewnętrznego powierzana jest im odpowiedzialność za przekazanie niezbędnych informacji konsultantom oraz kompleksowe wsparcie audytu.

Jeżeli firma samodzielnie przeprowadza audyt, konieczne jest wydanie zlecenia przeprowadzenia audytu personalnego w organizacji, ustalenie celów i zadań tego wydarzenia, powołanie odpowiedniej komisji oraz ustalenie terminu audytu.

Jeżeli kierownictwo firmy zdecydowało się na zlecenie audytu zewnętrznej organizacji, klient musi wybrać dostawcę (po dokładnej analizie rynku takich usług) i zawrzeć umowę określającą cele, zadania, uprawnienia i obowiązki stron , terminy itp. oraz wydaje zarządzenie dla organizacji określające cele, zadania, a także grupę roboczą obsługującą konsultantów zewnętrznych.

Przeprowadzenie audytu

Ustalenie pakietu niezbędnych dokumentów

Notatka!

W zależności od celów, planowanej głębokości i czasu przeznaczonego na audyt, firma musi zdecydować, czy audyt zostanie przeprowadzony przy pomocy zaproszonych konsultantów (audyt zewnętrzny), czy też przez własnych pracowników (audyt wewnętrzny).

Przede wszystkim musisz sporządzić listę dokumentów, które muszą znajdować się w służbie personalnej. Obowiązkowy charakter niektórych dokumentów jest bezpośrednio określony w Kodeksie pracy. Przykładowo obowiązkowy charakter umów o pracę przewiduje art. 56 i 67, zeszyty ćwiczeń – art. 66, wewnętrzne przepisy pracy – art. 189, rozkład urlopów – art. 123, przepisy o ochronie danych osobowych - rozdział 14 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Kodeks pracy pośrednio mówi o wielu lokalnych przepisach (na przykład tabela personelu jest wymieniona w art. 15, 57 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Nie oznacza to jednak, że nie ma potrzeby ich posiadania w dziale personalnym. Oprócz Kodeksu pracy zapotrzebowanie na wiele dokumentów jest zapisane w innych przepisach, na przykład Księga rachunkowa dotycząca przemieszczania ksiąg pracy i ich wkładek jest wymieniona w dekrecie rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 16 kwietnia, 2003 nr 225.

Uczestnicy audytu personalnego:

• pierwsza osoba w firmie;
• pracownicy działu HR lub działu zarządzania personelem;
• prawnicy;
• pracownicy działu planowania gospodarczego (często to oni opracowują tabelę personelu, harmonogramy zmian oraz obliczają płace i inne płatności);
• pracownicy odpowiedzialni za ochronę pracy w organizacji.

Niektóre dokumenty mają charakter doradczy, na przykład ujednolicone formularze poleceń personalnych. Ale mimo to dokumentację kadrową należy prowadzić według ujednoliconych formularzy, ponieważ dział księgowości organizacji otrzymuje wiele dokumentów (na przykład dotyczących płac) iw tym przypadku możemy już mówić o ich obowiązkowym charakterze. Następnie należy dodać do tej listy dokumenty, które mogą stać się obowiązkowe w niektórych sytuacjach (na przykład, jeśli firma ma harmonogram pracy zmianowej lub jeśli istnieją stanowiska o niebezpiecznych warunkach pracy).

W rezultacie audytorzy otrzymują listę dokumentów, które muszą znajdować się w dziale HR firmy.

Przeprowadzanie weryfikacji dokumentów

Po sporządzeniu przez członków komisji listy dokumentów wymaganych do obsługi personelu konieczne jest uzgodnienie tego, co jest i co powinno być, aby następnie przywrócić wszystkie niezbędne dokumenty osobowe. W tym celu sprawdzają nie tylko obecność/brak dokumentów, ale także dokładnie badają ich treść, ponieważ nawet w istniejącym dokumencie dochodzi do naruszeń prawa.

Wskazane jest podsumowanie wyników uzgodnienia w tabeli. Jasno wskaże, które lokalne przepisy wymagają rewizji, a które trzeba stworzyć na nowo.

Kolejnym krokiem będzie analiza obecności w obsłudze kadrowej dokumentów wymagających przetworzenia lub uzupełnień. Bardzo często organizacje, korzystając z przyznanego im przez ustawodawcę prawa do „wewnętrznego stanowienia przepisów”, naruszają Zasadę Podstawową (art. 8 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej) - normy lokalnych przepisów, które pogarszają sytuację pracowników w porównaniu z ustalonym prawem pracy lub przyjęte bez zgodności z ustalonym art. 372 tego Kodeksu, tryb uwzględniania opinii reprezentatywnego organu pracowników nie podlega zastosowaniu. W takich przypadkach stosuje się przepisy prawa pracy i inne regulacyjne akty prawne zawierające normy prawa pracy, układy zbiorowe i porozumienia.

Jeśli takich naruszeń jest niewiele, można je uwzględnić we wcześniej sporządzonej tabeli, w przeciwnym razie wygodniej jest stworzyć oddzielną tabelę zawierającą listę zidentyfikowanych naruszeń w konkretnych dokumentach.

Sprawdzanie pozostałej dokumentacji personalnej

Przeglądając dokumenty administracyjne, należy sprawdzić, czy zamówienia na działalność podstawową są przechowywane oddzielnie od zamówień na personel. Sprawdzają także, jak prawidłowo sporządzone są zlecenia na powołanie menedżerów (dyrektora generalnego, dyrektorów pionów strukturalnych, głównego księgowego, kierownika produkcji itp.).

Wszystkie dokumenty osobowe mają różne okresy przechowywania, dlatego po wykonaniu dokumenty należy złożyć w akta zgodnie z nomenklaturą akt (w teczce dokumenty są również usystematyzowane według określonych kryteriów), pozwala to na przechowywanie dokumentów, zapewnienie ich bezpieczeństwo, systematyzować, rejestrować, szybko odnajdywać potrzebny dokument, szybko przekazywać sprawy do magazynu archiwalnego.

Szczególną uwagę należy zwrócić na procedurę prowadzenia zeszytów ćwiczeń. Przede wszystkim należy sprawdzić dostępność uwierzytelnionego odpisu zamówienia na główną działalność wyznaczającą osobę odpowiedzialną za prowadzenie dokumentacji pracy.

Przeprowadzając kontrolę zeszytów ćwiczeń i ich wkładek, należy upewnić się, że wszystkie są zarejestrowane w Księdze Rachunkowej ruchu zeszytów i ich wkładek, wszystkie księgi są dostępne i wszystkie wpisy są w nich dokonane (na podstawie w odpowiednich zamówieniach).

Imienne karty pracowników muszą zawierać duplikaty wpisów z ksiąg pracy (wkładek) o zatrudnieniu, przeniesieniu na inną stałą pracę i zwolnieniu, a obok nich powinien znajdować się podpis pracownika stwierdzający, że zapoznał się z tymi aktami. Zeszyty ćwiczeń wraz z wkładkami należy przechowywać razem w sejfie. Pracę z zeszytami ćwiczeń należy wykonywać zgodnie z Zasadami prowadzenia i przechowywania zeszytów ćwiczeń oraz Instrukcją wypełniania zeszytów ćwiczeń.

Chwila na uśmiech

Fragment życiorysu osoby ubiegającej się o stanowisko „kierownika ds. reklamy”

Kluczowe umiejętności:

• myślenie niestandardowe (.--. .-.....- -.. .-.....--. ---);
• gotowość do pracy w zespole (w tym w drużynie piłkarskiej);
• erudycja (Hegel, Gogol, Babel, Bebel stoją przed moim wewnętrznym spojrzeniem);
• determinacja (bez fanatyzmu - niestety, Savonarola, nie jestem z tobą na tej samej drodze);
• pracuj na rezultaty (pytanie brzmi, jakich rezultatów chcesz?).

Generowanie raportu

Podsumowując, komisja do przeprowadzenia audytu personalnego sporządza raport o aktualnym stanie dokumentacji kadrowej, analizuje, czy cele audytu zostały osiągnięte, odnotowuje zidentyfikowane uchybienia, wyznacza działania, jakie należy podjąć i wyciąga wnioski.

Im bardziej kompletny i szczegółowy raport, tym łatwiej pracownikom HR poprawić błędy.

Raport może zawierać:

• analiza dostępności wszystkich dokumentów wymaganych przepisami prawa pracy;
• analiza zgodności przygotowania dokumentów z wymogami prawa pracy;
• ocena treści wewnętrznych przepisów lokalnych organizacji;
• analiza procedur personalnych pod kątem zgodności z wymogami prawa;
• analiza zgodności dokumentów z wymogami przepisów archiwalnych;
• linki do konkretnych artykułów regulaminu, w ramach których firma dopuszcza się naruszeń;
• ocena ryzyka: jakie naruszenia mogą prowadzić do sporów pracowniczych lub kar ze strony organów kontrolnych;
• zalecenia dotyczące korygowania błędów w zarządzaniu dokumentacją kadrową;
• ustalenie priorytetów w dalszej pracy z dokumentami kadrowymi.

Zwykle przedstawia się go w formie dokumentu zawierającego zarówno część opisową, jak i tabelę z naruszeniami i zaleceniami dotyczącymi ich eliminacji, która jest sporządzana jako załącznik do raportu.

Raport przedstawiany jest klientowi audytu (dyrektorowi generalnemu firmy) do akceptacji i dalszych działań (wydanie polecenia usunięcia stwierdzonych naruszeń, rozdzielenie tej pracy pomiędzy pracowników HR itp.)

Zazwyczaj biegły rewident przedstawia sprawozdanie osobiście, ponieważ często potrzebne są wyjaśnienia i dodatkowe informacje.

wyniki

Wynikiem audytu personalnego jest zwykle plan pracy służby personalnej mający na celu wyeliminowanie zidentyfikowanych uchybień w prowadzeniu dokumentacji, ze wskazaniem ram czasowych ich skorygowania i odpowiedzialnych za to urzędników.

Ponadto często bezpośrednio po wynikach pierwszego audytu planowany jest audyt powtórny – w celu sprawdzenia, czy zidentyfikowane uchybienia zostały usunięte.

Audyt ten dotyczy stanu Wirginia. Pozwala sprawdzić politykę organizacji w obszarach HR takich jak rekrutacja, szkolenia, wynagrodzenia, benefity, stosunki pracy itp.

I. Kwestionariusz: Struktura Katedry

Czy wszystkie funkcje HR w organizacji należą do jednego działu, który jest odpowiedzialny za planowanie, zatwierdzanie, kontrolowanie i koordynację wszystkich polityk, systemów i usług w zakresie zasobów ludzkich?

Czy starszy menedżer HR podlega temu samemu poziomowi poziomemu, co wszyscy pozostali pracownicy wyższego szczebla w organizacji, w tym działy bezpośrednie?

Czy starszy menedżer HR uczestniczy w podejmowaniu decyzji w kwestiach strategicznych i taktycznych oraz w kwestiach ogólnej polityki organizacyjnej?

Czy starszy menedżer HR dostosowuje wszystkie działania HR do strategicznego biznesplanu organizacji?

Czy dział HR dobrze rozumie potrzeby organizacji, pracodawcy i pracowników?

Czy funkcje HR są skupione na potrzebach organizacji, pracodawcy i pracowników oraz mają ustalone priorytety?

Czy istniała misja działu HR, która wyjaśnia jego cel w organizacji?

1. Czy kadra kierownicza jest świadoma misji działu HR?

   Czy pozostali pracownicy organizacji są świadomi misji?

   Jeśli tak, to kto?

   Skąd wiedzieli?

Czy HR jest liderem w zakresie większej przedsiębiorczości pracowników (a także zwiększania produktywności, obniżania kosztów, poprawy jakości produktów i programów dotyczących stosunków pracy)?

Czy organogram HR został wydrukowany i rozprowadzony?

1. Jeśli tak, to wśród kogo?

   Czy organogram jasno określa obowiązki funkcjonalne i do kogo pracodawca i pracownicy mogą zwrócić się o pomoc?

Czy dla każdego pracownika działu HR zatwierdzono opis stanowiska, który wyjaśnia główne cele pracy, obowiązki i odpowiedzialność?

Czy wszyscy w dziale HR rozumieją swoją rolę i relacje robocze z innymi?

Czy pracownicy HR posiadają dodatkowe kwalifikacje do wykonywania obowiązków wykraczających poza ich podstawowy obszar odpowiedzialności?

Czy pracują nad specjalnymi projektami zespołowymi i działowymi?

Czy pracownicy HR są kompetentni w obszarach zawodowych i branżowych?

Czy doradzają kierownictwu i pracownikom w kwestiach kadrowych?

Czy pracownicy HR potrafią pracować w zespole?

Czy są one łatwo dostępne dla pracodawcy i wszystkich pracowników?

Czy pracownicy HR zapewniają szkolenia i rozwój spełniający wymagania i cele organizacyjne?

Czy zachęca się do udziału w grupach zawodowych lub branżowych?

1. Czy wydział prenumeruje najważniejsze czasopisma branżowe i branżowe?

Czy istnieje wiarygodna ocena wyników pracowników HR, która jasno określa ich cele i zadania?

Czy pracownicy HR płacą zgodnie ze standardami rynkowymi?

1. Czy zarabiają tyle samo, co pracownicy pracujący na porównywalnych stanowiskach w organizacji?

Czy pracownicy HR potrafią pogodzić potrzeby organizacji z potrzebami pracowników i pełnić rolę mediatorów dla obu stron?

Czy dział HR jest zorientowany na wyniki (czyli oblicza opłacalność i praktyczne rezultaty programów HR)?

1. Jeśli tak, czy zwraca uwagę na bilans zysków i strat i czy jest zorientowany biznesowo?

Jaki jest maksymalny zakres odpowiedzialności kierowników działów (czyli ilu i którzy urzędnicy im podlegają)?

1. Czy menedżerowie niższego szczebla podlegają innym menedżerom średniego szczebla?

   Ilu pracowników pracuje w dziale HR?

   Jaki jest stosunek pracowników działu HR do wszystkich pozostałych pracujących pracowników?

   Jak to się ma do liczby pracowników w innych organizacjach oferujących podobne usługi?

Czy w procesie budżetowania uwzględniane są potrzeby kadrowe i programy kadrowe?

Czy organizacja planuje swoje przyszłe potrzeby, aby zapewnić zaspokojenie przyszłych potrzeb kadrowych?

Objaśnienia do kwestionariusza: struktura działu

We wszystkich sekcjach pytania samokontroli mają na celu ocenę, jak dobrze dział HR osiąga cel określony na początku każdego kwestionariusza: czy dział HR został utworzony, zorganizowany i wyposażony w celu zapewnienia kompleksowej strategii, kontroli i skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi. zasoby do osiągnięcia celów organizacyjnych?

Pytania od 1 do 9 sprawdzają, w jaki sposób kierownicy działów osiągają cele organizacyjne i w jakim stopniu uczestniczą w działaniach związanych z planowaniem strategicznym zarządzania oraz w decyzjach mających wpływ na wyniki finansowe. Pytania te pomagają monitorować, czy działania HR odpowiadają potrzebom pracodawcy i pracowników oraz kiedy zespół HR poprzez inicjatywę może pomóc im w maksymalnym wykorzystaniu siły roboczej organizacji.

Pytania od 10 do 26 zwracają uwagę na związane z tym obowiązki działu w stosunku do pracodawcy i wszystkich pracowników, zadania służbowe i relacje wewnętrzne, podwójną rolę personelu HR jako wewnętrznych konsultantów kierownictwa i pracowników, jego kompetencje i elastyczność, zróżnicowane kwalifikacje, dopasowanie potrzeb pracowników do wymagań biznesowych i skupienie się na praktycznych wynikach.

Podpunkty pytania 24 dotyczą liczby pracowników, struktury i granic odpowiedzialności. Konkretne standardy siły roboczej dla każdej branży są dostępne w różnych publikacjach branżowych, a także w statystykach krajowych i regionalnych. Badania specyficzne dla Twojego typu organizacji sprawią, że te wstępne dane będą bardziej wiarygodne.

Pytania 25 i 26 skupiają się na zasobach i planowaniu wykonania określonej pracy.

II. Kwestionariusz: Planowanie HR/Rozwój Organizacyjny

Kwestionariusz ma na celu zbadanie procesu identyfikacji i zapewniania środków zaspokajających potrzeby rozwojowe i kadrowe organizacji.

Czy jedna osoba jest odpowiedzialna za monitorowanie potrzeb kadrowych organizacji?

Jak przeprowadzany jest ten przegląd? Formalny nieformalny? (proszę opisz)

Jak często aktualizowana jest ta analiza (na przykład co roku, co dwa lata, co trzy lata lub rzadziej)?

Czy planowane potrzeby obejmują następujące analizy:

Analiza zewnętrznych danych demograficznych siły roboczej (wiek, płeć, rozmieszczenie mniejszości, wykształcenie, poziom umiejętności, zawód itp.)

Analizuj oczekiwane zmiany organizacyjne w technologiach, procesach, produktach/usługach i rynkach.

Analiza potrzeb pracowników – zmiany takie będą wymagały np. nowych kwalifikacji, wykształcenia, wiedzy i umiejętności.

Jakie źródła zewnętrzne dostarczają takich danych demograficznych?

Jakie wewnętrzne źródła w organizacji dostarczają tych informacji?

Komu raportowane są te prognozy? Jak często? Jak długoterminowe są te prognozy?

Czy jedna osoba jest odpowiedzialna za przegląd i ocenę umiejętności, wykształcenia, zainteresowań i potrzeb działu HR?

W jaki sposób przeprowadzana jest ta ocena (formalnie lub nieformalnie)? (Proszę opisz.)

Jak często ta ocena jest aktualizowana (na przykład co dwa lata, co trzy lata lub rzadziej)?

Komu przekazywane są te szacunki i prognozy? Jak często? Jak długoterminowy?

Czy takie oceny i przewidywania są wykorzystywane w procesie uczenia się i rozwoju?

Czy takie oceny i prognozy (zapotrzebowania na pracowników) wykorzystywane są w poradnictwie zawodowym (koordynacja potrzeb, umiejętności i zdolności organizacyjnych i indywidualnych)?

Czy istnieje formalny proces poradnictwa zawodowego?

Czy istnieje system doradztwa zawodowego identyfikujący indywidualne umiejętności, zainteresowania i potrzeby, który zapewnia nowe stanowisko i/lub pomoc rozwojową?

Czy na kluczowe stanowiska wybierani są obiecujący pracownicy? Jeśli tak, czy istnieje spójny plan identyfikacji pracowników o wysokim potencjale?

Czy w planie rekrutacji przedstawiono prognozy HR (tj. liczbę, klasyfikację stanowisk, umiejętności, wiedzę i poziom wykształcenia)? Jak długoterminowy?

Jeżeli plan zatrudnienia wymaga restrukturyzacji lub redukcji zatrudnienia, czy istnieją specjalne strategie postępowania ze zwalnianymi pracownikami?

Czy zwalnianym zapewniana jest pomoc w znalezieniu pracy?

Czy istnieją strategie wspierania pozostałych pracowników?

Czy prognozy HR są częścią procesu budżetowania organizacji?

Czy organizacja planuje zapewnić zaspokojenie swoich potrzeb w zakresie zasobów ludzkich i rozwoju?

Objaśnienia do kwestionariusza: planowanie siły roboczej/rozwój organizacyjny

Pozytywne odpowiedzi na wszystkie pytania w tej sekcji wskazują, że wszystkie potrzeby w zakresie rozwoju organizacyjnego i zasobów ludzkich są zaspokajane. Szczególną uwagę zwraca się na związek pomiędzy rozwojem organizacji a przewidywanym zapotrzebowaniem na pracę z danymi fizycznymi i intelektualnymi pracowników.

Pytania od pierwszego do siódmego dotyczą tego, co może wpłynąć na proces planowania (zmiany w sile roboczej, rynkach i klientach, produktach, usługach, technologii/umiejętnościach i dostawach zewnętrznych).

Pytania od ósmego do siedemnastego opisują proces wewnętrznej oceny i analizy działań organizacji w zakresie rozwoju kadry kierowniczej, szkoleń, poradnictwa zawodowego i planowania sekwencyjnego w celu zaspokojenia zapotrzebowania organizacji na pracowników. Jeżeli krajowa podaż pracy jest większa niż popyt, należy dokonać realokacji zasobów (pytania 18 i 19).

Planowanie zasobów ludzkich jest bardzo ważne dla młodej, szybko rozwijającej się i zaawansowanej technologicznie firmy. W procesie ciągłej konkurencji dojrzały biznes, również potrzebujący nowych produktów, usług, rynków, zaopatrzenia lub dystrybucji, musi zaplanować identyfikację, przyciągnięcie lub realokację utalentowanych pracowników niezbędnych do nadania mu nowych sił.

Teraz trochę o rewolucji technicznej. W 1980 roku ukazał się artykuł badawczy Worldwatch Institute: Wydaje się, że mikroelektronika napędza szybkie zmiany w przemyśle. Oczywiście to stara wiadomość dotycząca przyszłości, ale wróciliśmy do tej historii, aby przypomnieć nam, że powiedziano nam o tym, co się wydarzy. Większość z nas po prostu nie zwracała uwagi.

Audyt... Dla księgowych i pracowników działów finansowych temat ten wywołuje uczucie lekkiego niepokoju, a dla osób wykonujących zawody kreatywne – wręcz znudzenie. Jednak dla każdego menadżera bardzo ważna jest wiedza, co tak naprawdę dzieje się w powierzonym mu obszarze pracy. Ponadto, jeśli podejdziesz do tego problemu „z duszą”, wówczas miejsce nudy zajmie szczere zainteresowanie.

Wyobraźmy sobie figurę trójwymiarową, na przykład sześcian. Dzieląc go przez płaszczyzny pionowe i poziome na określoną liczbę komórek, otrzymujemy n równych kostek. Umieszczając zawiasy na wierzchołkach sześcianu, możemy utrzymując podstawę w jednym miejscu przechylać ją w płaszczyźnie pionowej – w lewo/prawo lub w przód/tył. Uzyskaliśmy elastyczną konstrukcję, która pomimo wszelkich zmian zachowuje wszystkie główne parametry: wysokość, szerokość, głębokość ( Ryż. 1).

Ryż. 1. Ilustracja elastyczności struktur macierzowych

Strukturę matrycową holdingu Atlant-M można przyrównać do takiego poruszającego się sześcianu: ma działy - handlowy I budżet(w naszej firmie dział jest niezależnym kodem firmy).

Główne funkcje działów budżetowych (na przykład dział zarządzanie personelem, dział rozwój biznesu) obejmują opracowywanie, wdrażanie i kontrolę wykonania decyzji zarządczych, polityk, regulaminów, procedur itp. To właśnie te jednostki tworzą szkielet „kostki”, ich działania zapewniają wytrzymałość całej struktury, ponieważ:

• opisać zdobyte doświadczenie; optymalizować istniejące procesy biznesowe;
• transfer najlepszych praktyk do innych działów;
• organizować pracę nowych przedsiębiorstw;
• optymalizować procesy biznesowe z wykorzystaniem systemu ERP oraz kontrolować pracę działów handlowych.

Elementami „kostki” naszej firmy są oddziały handlowe – osobne centra samochodowe. Pod presją wpływów zewnętrznych jego osie mogą się przesunąć, dostosowując się do bieżących wydarzeń (na przykład światowego kryzysu finansowego). Stworzony i chroniony przez działy budżetowe system zarządzania nie pozwala na to, aby cała struktura holdingu rozpadła się pod wpływem „przemieszczeń” na poszczególne kostki. Do narzędzi pomagających zachować integralność systemu zaliczają się audyty.

Audyt pozwala rozwiązać następujące zadania:

• monitorować działalność oddziałów we wszystkich procesach biznesowych;
• zbierać informacje o obszarach działalności, które można zoptymalizować;
• analizować skuteczność wdrażania innowacji w terenie;
• przeprowadzić badania porównawcze sukcesu oddziałów działających na różnych rynkach z różnymi markami samochodów.

Audyty przeprowadzane są dla każdego procesu biznesowego (na podstawie odpowiednich Regulaminów) z wykorzystaniem lista kontrolna (lista kontrolna- lista kontrolna, lista pytań, plan inspekcji), która spójnie opisuje, które procesy i operacje są obowiązkowe dla danego działu. Lista kontrolna tworzona jest w formie tabeli ze wskaźnikami (plik programu Przewyższać z kilkoma „arkuszami” - Ryż. 2, 3).

Ryż. 2. Ogólny widok listy kontrolnej

Kliknij obrazek, żeby zobaczyć większy widok

Ryż. 3. Widok osobnego arkusza

Technologia audytu została wprowadzona do praktyki zarządzania naszą firmą przez pracowników działu rozwoju biznesu. Pracują tu nasi najlepsi specjaliści – eksperci od sprzedaży samochodów i części zamiennych, serwisu i serwisu gwarancyjnego, dyspozycji i logistyki oraz finansów. Pragnę zauważyć, że stale korzystamy z grup roboczych, aby rozwiązywać nowe problemy lub tworzyć nowe technologie. W grupie, która opracowała metodologię audytu, znaleźli się specjaliści HR z Mińska, Moskwy i Kijowa (8–10 osób, skład różnił się w zależności od etapu pracy). Szkolenie odbyło się na specjalnie stworzonej platformie wirtualnej wykorzystującej Internet.

Na wstępnym etapie zebrano inicjatywy od członków grupy – propozycje dotyczące trybu kontroli oraz propozycje dotyczące treści listy kontrolnej. Informacje te zostały skonsolidowane, uporządkowane i przedstawione członkom grupy w celu analizy i dostosowania. W sumie w procesie opracowywania metod przeprowadzono kilka takich iteracji.

Opracowując listę kontrolną, naszym celem było:

1. Zminimalizuj czas potrzebny na jego wypełnienie.
2. Stosuj ważne i mierzalne(!) kryteria, nie przeciążaj ich nadmiarem szczegółów.

Aby przetestować funkcjonalność list kontrolnych przed rozpoczęciem zaplanowanych audytów, wdrożono kilka projektów pilotażowych.

Jakie korzyści przynoszą nam dane audytowe?

• Pracownicy działów, którzy na koniec roku uzyskali wysoką ocenę integralną, otrzymują premię. (Ocena integralna jest równa sumie wyników audytu dla funkcji głównych i kompleksowych (wspierających) procesów biznesowych, które mają określoną wagę.)
• Ekspertyzy i rekomendacje pokazują możliwości optymalizacji procesów biznesowych.
• Na podstawie wyników raportu z audytu każdy dział otrzymuje plan działania, który pomoże zoptymalizować jego pracę.

Przywiązując dużą wagę do kluczowych procesów biznesowych, nie zapominamy o działach budżetowych (finanse, informatyka, marketing, zarządzanie personelem) i regularnie doskonalimy ich działania.

System zarządzania personelem w Atlant-M można schematycznie przedstawić jako gwiazdę z pięcioma głównymi promieniami - obszarami działalności ( Ryż. 4): dobór i wykorzystanie zasobów ludzkich; rozwój; stopień; motywacja; bezpieczeństwo.

Kliknij obrazek, żeby zobaczyć większy widok

Ryż. 4. Schemat zarządzania zasobami ludzkimi w holdingu Atlant-M

* „Balast personalny” – nieprzystosowani pracownicy, którzy systematycznie popełniają poważne błędy i pomyłki w swojej pracy; osoby o niskiej motywacji, które od dłuższego czasu nie wykonują skutecznie swoich funkcji; nie chcą lub nie są w stanie uczyć się/zmieniać celu swoich działań. Jeśli kierownik uzna ich dalszą pracę za niewłaściwą, rozpoczyna procedurę zwolnienia lub (jeśli ma to zastosowanie) przekazuje listy takich pracowników do działu kadr w celu przekwalifikowania.

Program „Gwiazda” pomaga młodym menedżerom i specjalistom nieposiadającym doświadczenia w zarządzaniu personelem opanować podstawy zarządzania ludźmi, a młodym specjalistom HR przygotować się do uzyskania licencji. W naszej firmie licencjonowanie jest wewnętrznym egzaminem potwierdzającym posiadanie niezbędnej wiedzy do prowadzenia określonej działalności.

Audyt wdrożenia procesów biznesowych „Zarządzanie zasobami ludzkimi” (HP) Na wydziałach przeprowadzamy ją w formie oceny okresowej. Przyczyny tego są następujące:

• weryfikacja (przegląd dokumentacji, zbieranie informacji ustnych);
• porównanie zebranych danych z wymaganiami regulacyjnymi i podstawowymi Regulaminu/Standardów Operacyjnych w zakresie PM.

Celem audytu jest uzyskanie rzetelnej informacji o zgodności wykonywanych czynności z korporacyjnymi standardami pracy, a w razie potrzeby opracowanie działań eliminujących uchybienia w pracy z personelem. Proces audytu opisany jest w odpowiednim Regulaminie, który stanowi wytyczne dla członków komisji. Rozporządzenie pomaga kierownikom wydziałów i członkom komisji w określeniu wymagań dla każdego kryterium i rozważeniu kwestii kontrowersyjnych.

Każdy obszar działalności HR – promień „gwiazdy” – składa się z kilku bloków i jest odzwierciedlony na osobnym arkuszu listy kontrolnej ( Ryż. 3). Program weryfikacji obejmuje:

• obliczanie i ocena wskaźników ekonomicznych UE;
• sprawdzanie zgodności z przepisami;
• sprawdzanie obiegu dokumentów kadrowych.

Wyniki ekonomiczne w UE oceniamy na podstawie stosunku plan/fakt: sprawdzamy odchylenie bieżących wskaźników od planowanych – produktywności, rentowności i rotacji personelu. Rotację kadr ocenia się z kolei za pomocą dwóch grup wskaźników – ogólnej rotacji kadr oraz rotacji kadr na kluczowych stanowiskach. Ocena dokonywana jest w trzystopniowej skali, gdzie:

„1” – praca w pełni odpowiada wymaganiom opisanym w dokumentacji;

„0,5” - prace nie są wykonywane w całości, są uwagi;

„0” - praca jest wykonywana w minimalnym zakresie lub wcale.

Audyt przeprowadza komisja złożona co najmniej z dwóch osób. Lista kontrolna przedstawia dwie grupy kryteriów:

• sprawdzanie dostępności dokumentów i ich poprawności;
• przeprowadzić wywiad.

Wywiady przeprowadzane są z przedstawicielami trzech grup personelu: menedżerowie; specjaliści; pracownicy. Liczba pracowników, z którymi przeprowadza się wywiady, musi być konieczna i wystarczająca, aby audytorzy uzyskali jasny obraz grupy ocenianych kryteriów. Z naszego doświadczenia wynika, że ​​w tym celu wystarczy przeprowadzić wywiady z 10–20% pracowników działu.

Na osobnej kartce znajduje się lista kontrolna model oceny (Ryż. 5): każdemu kryterium przypisana jest określona waga, wskaźnik wyliczany jest na podstawie możliwej maksymalnej liczby punktów. Zatem obliczenia wyraźnie pokazują odchylenie od najlepszego możliwego wyniku.

Kliknij obrazek, żeby zobaczyć większy widok

Ryż. 5. Model oceny procesu biznesowego „Zarządzanie zasobami ludzkimi”

Wyniki oceny są nie tylko rejestrowane cyfrowo, ale także ilustrowane za pomocą rysunków „emotikonów” ( Ryż. 6). Taka „widoczność” prezentacji danych pozwala inspektorowi na szybką ocenę wyniku.

Ryż. 6. Wizualizacja ocen

Przy wystawianiu ocen każdy członek komisji pracuje indywidualnie. Na zakończenie prac komisja spotyka się, aby omówić wyniki, wypracować wspólną decyzję i przygotować rekomendacje. Na podstawie wyników oceny sporządzany jest raport. W ciągu miesiąca od audytu kierownik HR audytowanego działu przygotowuje plan dalszej pracy ze wskazaniem konkretnych działań (zgodnie z listą rekomendacji).

Wszystkie nasze przedsiębiorstwa zajmują się jedną branżą i posiadają standardowe struktury. Jednocześnie zarządzanie jest tak skonstruowane, aby kierownicy działów mieli wystarczającą swobodę w zarządzaniu strategicznym i operacyjnym (aby możliwie elastycznie uwzględniać specyfikę rynku). Struktury organizacyjne oddziałów holdingu różnią się od siebie, gdyż przedsiębiorstwa, podobnie jak ich liderzy, znajdują się na różnych etapach rozwoju. Taka nierówność często maskowała złożoność charakterystyczną dla poszczególnych działów i nie pozwalała na ocenę (i porównanie) skuteczności decyzji zarządczych podejmowanych przez ich dyrektorów.

Audyty pomogły nam zidentyfikować nieefektywnych menedżerów najwyższego szczebla, a także tych, którzy „kierują się subiektywnymi interesami”. Przykładowo, korzystając z możliwości, jakie daje im uzyskana niezależność, niektórzy z nich dokonują dostosowań w strukturze organizacyjnej, co prowadzi do pojawienia się nadmiarowe poziomy kontroli I duplikacja funkcji. Z drugiej strony stało się dla nas jasne, że w każdym dziale konieczne jest wprowadzenie stanowiska zastępcy dyrektora, który miałby kompleksowo zarządzać funkcjami (back office). Wszystkie te problemy stały się oczywiste na podstawie wyników kontroli.

Uzyskane oceny pokazały także, jak ważna dla skutecznego zarządzania ludźmi jest wykwalifikowana i stabilna praca samego menedżera HR, jego lojalność wobec firmy, a ponadto konsekwencja i ciągłość w tym działaniu na poziomie działu i holdingu jako cały.

Wyniki audytu HR w przekonujący sposób wykazały:

• zmniejszenie odsetka rotacji personelu jest możliwe tylko przy systematycznej pracy z personelem;
• Przyjęta strategia zarządzania personelem bezpośrednio wpływa na pracę całego działu.

Oceny zawarte na liście kontrolnej pomogły nam w pracy z menadżerami liniowymi. Na przykład stale im mówimy, jak ważny jest okres adaptacyjny: im mniej uwagi poświęca się nowemu pracownikowi w pierwszych dniach pracy, tym większe jest prawdopodobieństwo, że odejdzie z firmy lub będzie pracował z niską produktywnością. Obiektywna ocena prowizji, oparta na wywiadach z 10% pracowników, okazała się dla menedżerów liniowych znacznie bardziej przekonująca niż słowa.

Jak sami pracownicy zareagowali na audyty? Na początku ludzie byli zaniepokojeni i zadawali członkom zespołu inspekcyjnego pytania: „Czy jesteśmy kontrolowani? Czy jest coś nie tak?" Podczas rozmowy po raz kolejny opowiedziałem ludziom o ogólnym systemie zarządzania w Atlant-M, którego częścią są audyty – systemowe monitorowanie prawidłowości realizacji procesów biznesowych. Przy ich przeprowadzaniu nie realizujemy celów „represyjnych” („kontrola” jest karą), a wyniki ocen służą jedynie doskonaleniu struktury organizacyjnej i działalności wydziałów.

Jeden z moich kolegów wydrukował teksty Kodeksu Korporacyjnego i Wewnętrznego Regulaminu Pracy i przekazał je pracownikom w przeddzień audytów wraz z wynagrodzeniami. Informacje te pomogły wyjaśnić pracownikom istotę zdarzenia, dzięki czemu zaczęli czuć się bardziej zrelaksowani w procedurze audytu. Ponieważ pytania zadawane podczas rozmów kwalifikacyjnych nie dotyczyły wyników pojedynczej osoby, ale systemu zarządzania personelem jako całości, ludzie chętnie i otwarci rozmawiali zarówno o problemach, jak i osiągnięciach. W efekcie otrzymaliśmy informację zwrotną od pracowników na temat jakości pracy działu HR, a także ocenę pracy ich bezpośrednich przełożonych i kierownika HR działu. Polecam pracownikom HR regularne doskonalenie umiejętności prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych!

Przeprowadzanie audytów (w tym audytów HR) w naszej firmie sprawdziło się znakomicie; jego wyniki pomogły zidentyfikować niedociągnięcia i znaleźć ukryte rezerwy umożliwiające dalszą poprawę i rozwój

Audyt... Dla księgowych i pracowników działów finansowych temat ten wywołuje uczucie lekkiego niepokoju, a dla osób wykonujących zawody kreatywne – wręcz znudzenie. Jednak dla każdego menadżera bardzo ważna jest wiedza, co tak naprawdę dzieje się w powierzonym mu obszarze pracy. Ponadto, jeśli podejdziesz do tego problemu „z duszą”, wówczas miejsce nudy zajmie szczere zainteresowanie.

Wyobraźmy sobie figurę trójwymiarową, na przykład sześcian. Dzieląc go przez płaszczyzny pionowe i poziome na określoną liczbę komórek, otrzymujemy n równych kostek. Umieszczając zawiasy na wierzchołkach sześcianu, możemy utrzymując podstawę w jednym miejscu przechylać ją w płaszczyźnie pionowej – w lewo/prawo lub w przód/tył. Uzyskaliśmy elastyczną konstrukcję, która pomimo wszelkich zmian zachowuje wszystkie główne parametry: wysokość, szerokość, głębokość (Ryż. 1).

Ryż. 1. Ilustracja elastyczności struktur macierzowych

Główne funkcje działów budżetowych (na przykład działzarządzanie personelem , dział rozwój biznesu ) obejmują opracowywanie, wdrażanie i kontrolę wykonania decyzji zarządczych, polityk, regulaminów, procedur itp. To właśnie te jednostki tworzą szkielet „kostki”, ich działania zapewniają wytrzymałość całej struktury, ponieważ:

• W jaki sposób audyt systemów wewnętrznych i narzędzi oceny pomaga działowi HR określić, co się sprawdza, a co nie?
• Jak bezboleśnie dokonać przejścia z jednych narzędzi oceny (przestarzałych, nieskutecznych) na inne?
• Jak pracować z oporem?
• Jak zaplanować PR wewnętrzny dla nowych narzędzi?

Audyty HR zazwyczaj koncentrują się na stopniu, w jakim specjaliści HR pomagają firmie.

Jeśli pojawi się żądanie takiego audytu, oznacza to, że albo firma ma już kulturę ciągłego doskonalenia i zaangażowanie w jakość pracy, albo firma ma pewne niezadowolenie z pracy działu HR, albo kieruje zespołem obsługi HR przez nowego menadżera.

We wszystkich tych przypadkach konieczne jest zebranie informacji o tym, jak dział HR:
— bada stan pracowników firmy i identyfikuje zapotrzebowanie na jej usługi
— zaspokaja zadeklarowane potrzeby i przewiduje nowe obszary pracy z personelem
— rozwiązuje trudne sytuacje w zespołach i jednostkach.
Aby to osiągnąć, ważna jest komunikacja z obiema stronami procesu – zarówno z pracownikami HR, jak i z ich klientami wewnętrznymi – pracownikami i menadżerami firmy.

Nieprawidłowości są wykrywane podczas analizy zebranych informacji i często dotyczą kwestii interakcji podczas podejmowania i wdrażania wspólnych decyzji.
Realizując wolę kierownictwa, pracownicy HR mogą znaleźć się między dwoma pożarami – z jednej strony żądania większej przejrzystości, konsekwencji i efektywności pracy ze strony kierownictwa, z drugiej strony niechęć menedżerów i pracowników” w terenie”, aby zrozumieć problemy, poznać nowe narzędzia i zastosować je w swojej praktyce oraz podejmować decyzje, biorąc pod uwagę nowe informacje.

Typową sytuacją jest kwestia przydzielenia rezerwy kadrowej i powołania następców. Na czym się oprzeć przy rozwiązywaniu tego problemu? W większości organizacji brana jest pod uwagę opinia bezpośredniego przełożonego pracownika i menedżera wyższego szczebla. Czy ma to decydujące znaczenie, czy też HR próbuje zebrać inne informacje, aby podjąć obiektywną decyzję? Kto podejmuje tę decyzję?

Firma może posiadać cały zestaw narzędzi do oceniania ludzi, jednak przy otwieraniu stanowiska wyniki oceny nie mają wpływu na podejmowanie decyzji. Może to oznaczać, w zależności od innych zebranych danych:
— niewystarczający autorytet pracowników HR w oczach przedstawicieli biznesu,
- obecność w organizacji kultury, w której osobiste powiązania i relacje są ważniejsze od efektywności i potencjału pracownika,
— obecność w firmie „podwójnych standardów”, gdy deklarowane są pewne wartości, a faktyczny wybór następców odbywa się według innych,
- nieopracowane do oceny, nie odzwierciedlające rzeczywistego zestawu wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do osiągnięcia sukcesu w danej firmie.

Audyt pomaga określić, jaką rolę pełni HR w organizacji.

Czym zajmują się jej pracownicy – ​​zbierają i systematyzują ważne informacje o efektywności i potencjale ludzi, aby podejmować jak najtrafniejsze decyzje, tworzyć obiektywne i przejrzyste ścieżki kariery, czy po prostu pełnić wewnętrzne funkcje PR, aby stworzyć pozory tego wszystkiego? W zależności od odpowiedzi na to pytanie można zaplanować poprawę efektywności HR lub usprawnić jego komunikację z biznesem.

Audyt może ujawnić także błędy w stosowaniu narzędzi oceny.

Na przykład organizacja przeprowadza badanie satysfakcji personelu. Celem badania jest zebranie informacji o tym, jak czują się pracownicy organizacji. Oczekuje się, że uzyskane dane zostaną wykorzystane do opracowania pomysłów na zwiększenie satysfakcji pracowników i zmniejszenie rotacji personelu. Analiza procedury badawczej pokazuje jednak, że uzyskane informacje trudno uznać za wiarygodne i obiektywne. Nie są przestrzegane zasady anonimowości i poufności pozyskiwania danych, nie jest brane pod uwagę doświadczenie zawodowe respondentów w organizacji, ludzie są zupełnie nieprzygotowani do przeprowadzenia ankiety – lub wręcz przeciwnie, nadmiernie przygotowani i nieprawidłowo skonfigurowani, kwestionariusz zawiera pytania pozbawione informacji lub niejednoznaczne, wyniki ankiety służą jako uzasadnienie nałożenia sankcji na zespoły lub osoby. Typowe błędy w ankietach zmniejszają wartość informacji uzyskanych, gdy ludzie celowo zatajają lub zniekształcają informacje, a nawet mogą prowadzić do złych decyzji. Osoby przeprowadzające audyt muszą dokładnie zrozumieć, w jaki sposób inicjuje się, przygotowuje i przeprowadza badanie oraz w jaki sposób przetwarzane i wykorzystywane są jego wyniki.

W jednej z dużych rosyjskich firm detalicznych menadżer zwrócił się do niezależnego konsultanta o zbadanie sytuacji, w której przestał działać wewnętrzny system oceny komunikacji pomiędzy działami. O ile początkowo ludzie zgłaszali problemy ze współpracą, to przez ostatnie półtora roku korzystania z systemu wszyscy przyznawali sobie nawzajem jedynie najwyższe oceny, mimo że problemy we współpracy nadal występowały. Aby zrozumieć sytuację, należało zrozumieć nie tylko sposób wykorzystania wyników ocen, ale także przeanalizować sposób gromadzenia danych, a nawet skalę, w jakiej dokonywano ocen. Wprowadzone zmiany w procedurze i skali ocen pozwoliły nam ponownie zacząć otrzymywać rzetelne i ważne informacje zarówno o niepowodzeniach interakcji międzyfunkcyjnych, jak i o dobrych praktykach w pracy z klientami wewnętrznymi.

Innym przykładem jest wykorzystanie testów przy zatrudnianiu lub ocenie rezerwy kadrowej

Nikomu nie przyszłoby do głowy, aby na miejsce operatora maszyny postawić osobę nieprzeszkoloną. A dostęp do testów psychologicznych i testów oceny umiejętności czasami mają osoby nieprzeszkolone lub tylko częściowo przeszkolone. Audytor może następnie odkryć, że organizacja stosuje testy, które nie nadają się do celów oceny, że procedury testowania i przetwarzania danych są przeprowadzane z błędami, że z uzyskanych wyników wyciągane są nieprawidłowe wnioski, że wnioski te są przedstawiane kierownictwu sposób wykluczający równy dialog i zrozumiały dla obu stron komunikacji.

Zdarza się też, że „psycholodzy” wychowani w środowiskach niezawodowych przekazują pracownikom firmy taką informację zwrotną na temat testów, że ci drudzy stają się zdezorientowani, czują się upokorzeni i tracą nadzieję na obiektywną ocenę swoich możliwości w tej firmie. „Mało prawdopodobne, że mnie zatrudnią, nawet nie warto próbować” – relacjonuje pracownik, który kilka lat temu otrzymał od firmowego „psychologa” następujący wniosek: „Impulsywny, często nie radzący sobie z napływającymi uczuciami, niezdolny do powstrzymywać je, nawet jeśli są niedopuszczalne. Pod wpływem uczuć traci krytyczne postrzeganie rzeczywistości i może ulec wszelkim namowom ze strony innych. Woli bronić swojego stanowiska, konflikty powstają ze względu na nierozwiązywalność.” (pisownia, interpunkcja i styl zachowane - M.T.).

Często działania pracowników wewnętrznych, które są rażące i oddalają firmę od jej celów, pozostają niezauważone i nie są analizowane, przede wszystkim dlatego, że sam szef działu HR nie jest szczególnie zorientowany w narzędziach oceny, ufając tym, którzy awansowali je do organizacji, lub nie uważa za konieczne sprawdzania tych, które są dla wszystkich oczywiste. , wydaje się, rzeczy. Audyt pomaga zidentyfikować takie „martwe punkty”, zrozumieć, co się dzieje i zmienić sytuację, jeśli tego chcą główni „interesariusze”.

Radzenie sobie z oporem może być stosunkowo łatwe, jeśli firma nie zatrudnia już osób, które ustawiły procesy w określony sposób. Jeśli nadal będą pracować i będą zwolennikami wątpliwych praktyk, zadanie stanie się trudniejsze. Należy je traktować oddzielnie lub izolować w stosunku do nowego procesu, a ilość pozytywnych opisów nowych praktyk ze strony osób autorytatywnych w firmie powinna przewyższać możliwą liczbę komentarzy negatywnych.