Podstawowe pojęcia teorii sterowania. Przedmiot, przedmiot i cel zarządzania, system, podsystem, organizacja społeczna

Zasady zarządzania należą do najważniejszych kategorii zarządzania. Rozumie się je jako główne, fundamentalne idee, idee dotyczące działań zarządczych, wynikające bezpośrednio z praw i wzorców zarządzania.

Zasady zarządzania- to najbardziej ogólne, podstawowe zasady i zalecenia, które należy wziąć pod uwagę i stosować w praktyce na wszystkich poziomach zarządzania. Różnią się od praw tym, że prawa istnieją i działają obiektywnie, poza świadomością ludzi, niezależnie od ich woli i pragnień.

Zasady zarządzania ze względu na swój cel stanowią ogniwo łączące podstawowe podstawy teorii zarządzania – prawa zarządzania – z praktyką zarządzania. Wydaje się, że przekładają obiektywne prawa i wzorce na język praktyki.

Zasady zarządzania mają charakter zarówno obiektywny, jak i subiektywny, co pozwala mówić o dwoistej naturze zasady zarządzania. Zasady zarządzania jako podstawowe idee działalności zarządczej wynikają bezpośrednio z praw zarządzania i odzwierciedlają obiektywną rzeczywistość istniejącą niezależnie od ludzkiej świadomości, czyli są obiektywne. Jednocześnie każda z ich zasad jest ideą, czyli subiektywną konstrukcją, subiektywną konstrukcją, która jest realizowana mentalnie przez każdego lidera na poziomie jego wiedzy, kultury ogólnej i zawodowej.

Zasady zarządzania mogą spełniać swój cel tylko wtedy, gdy ich treść odpowiada obiektywnym prawom zarządzania. Głównym wymogiem zasad zarządzania jest to, że ich przestrzeganie zwiększa efekt praktycznych działań.

Autorem pierwszych zasad zarządzania był słynny francuski specjalista z zakresu teorii zarządzania A. Fayol, który zauważył, że nie chodzi o brak lub nadmiar zasad, ale o to, że trzeba umieć z nimi postępować (Załącznik 3). ). Zasady te stanowią podstawę klasycznej szkoły zarządzania.

Atrakcja zasady, według których prowadzona jest budowa i działanie systemu zarządzania. Zasady te obejmują:

Rozdzielenie funkcji zarządczych i na ich podstawie budowanie struktury zarządzania, integracja i różnicowanie funkcji, które wyrażają się w jedności systemu organów zarządzających;

Połączenie działania różnych funkcji zarządczych – funkcji organu zarządzającego i struktury wewnętrznej organu zarządzającego;

Połączenie centryzmu i autonomii w organizacji struktury zarządzania;

Zasada hierarchii systemu zarządzania jest niezbędna do dystrybucji informacji i organizacji jej przepływu wzdłuż etapów systemu zarządzania, co zapewnia interakcję najwyższego, średniego i niższego poziomu zarządzania.

Do numeru podstawowe zasady zarządzania można sklasyfikować jako: naukowe; spójność i złożoność; zasada jedności dowodzenia w zarządzaniu i kolegialności w podejmowaniu decyzji; zasada centralizacji i decentralizacji; zasada proporcjonalności w zarządzaniu; zasada jedności dowodzenia w zarządzaniu; zasada oszczędzania czasu; zasada pierwszeństwa funkcji zarządzania nad strukturą przy tworzeniu organizacji i odwrotnie, pierwszeństwo struktur nad funkcjami zarządzania w istniejących organizacjach; zasada delegowania uprawnień; zasada sprzężenia zwrotnego.

- charakter naukowy- zasada ta wymaga budowy systemu zarządzania i jego działania w oparciu o ściśle naukowe podstawy. Jak każda zasada odzwierciedlająca rozwój, musi ona posiadać wewnętrzną niespójność, gdyż wewnętrzna niespójność tworzy wewnętrzną logikę, stwarza wewnętrzny impuls do rozwoju;

- systematyczne i wszechstronne- zapewniać badanie obiektu kontroli i układu sterowania łącznie i nierozłącznie. Jednocześnie należy określić cele i kryteria funkcjonowania obiektu oraz dokonać strukturyzacji, ujawniając cały zakres zagadnień; którego rozwiązanie zapewnia, że ​​system zarządzania spełnia założone cele i kryteria;

- zasada jedności dowodzenia w zarządzaniu i kolegialności w podejmowaniu decyzji- każda podjęta decyzja musi być opracowywana kolegialnie (lub zbiorowo). Oznacza to kompleksowość (złożoność) jej opracowania, z uwzględnieniem opinii wielu specjalistów na różne tematy. Przy rozwiązywaniu złożonych problemów (wprowadzanie nowych technologii, automatyzacja produkcji, poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji itp.) wysokie wyniki osiąga się poprzez najbliższą komunikację i zapoznawanie się z opiniami doświadczonych, wykwalifikowanych pracowników, inżynierów, agentów, dealerów, pośredników itp. ;

- zasada centralizacji i decentralizacji- centralizacja umożliwia zapewnienie ścisłej wzajemnej koordynacji powiązań w ramach integralnego systemu zarządzania. Poziom centralizacji powinien być tym większy, im wyższy jest wymóg zapewnienia jedności i wewnętrznej koordynacji, tym większa niezmienność działań organizacji oraz tym mniejsza jest wymagana autonomia i niezależność funkcjonowania jednostek. Decentralizacja sprzyja elastyczności strukturalnej, rozwojowi zdolności adaptacyjnych systemu oraz pozwala szybko i skutecznie reagować na różne, w tym nieoczekiwane, zmiany sytuacji już na poziomie poszczególnych ogniw. Centralizacja i decentralizacja stanowią jedność i uzupełniają się. Struktura całkowicie zdecentralizowana nie może istnieć – utraci swoją integralność. Jednak system zarządzania całkowicie pozbawiony decentralizacji nie może istnieć – wraz z utratą autonomii utraci swoją strukturę;

- zasada proporcjonalności w zarządzaniu- zasada proporcjonalności pomiędzy podsystemami zarządzania i produkcji oraz ich interakcją znajduje odzwierciedlenie w korelacji pomiędzy zarządzającą i zarządzaną częścią organizacji. Jej istotą jest zapewnienie wzajemnej zgodności podmiotu i przedmiotu zarządzania. Wzrost i złożoność obiektu kontroli (na przykład podsystemu produkcyjnego) prowadzi do wzrostu podmiotu (podsystemu kontroli);

- zasada jedności dowodzenia w zarządzaniu- racjonalna struktura zarządzania to struktura, w której ustalony jest jasny, osobisty przydział uprawnień zarządczych w każdej konkretnej sprawie, na każdym szczeblu i w odniesieniu do każdego obiektu zarządzania (komórki lub pracownika), konkretnemu menedżerowi;

- zasada oszczędzania czasu- wymaga ciągłego zmniejszania pracochłonności operacji w procesie zarządzania. Dotyczy to przede wszystkim operacji informacyjnych związanych z przygotowaniem i wykonaniem decyzji;

Zasada pierwszeństwa funkcji zarządzania nad strukturą przy tworzeniu organizacji i odwrotnie, pierwszeństwo struktur nad funkcjami zarządzania w istniejących organizacjach - tworzenie nowych systemów zarządzania odbywa się w celu realizacji określonego zestawu celów. Każdy cel realizowany jest poprzez zestaw zadań. Następnie zadania te grupuje się według podobieństwa i dla tych grup tworzony jest zestaw funkcji, a następnie zestaw jednostek i struktur produkcyjnych i zarządzających. W faktycznie funkcjonujących systemach zarządzania funkcje zarządzania są rozdzielone pomiędzy jednostki i struktury produkcyjne i zarządzające, a powiązania pomiędzy elementami struktury są dobrze ugruntowane. W procesie funkcjonowania organizacji wymierają niepotrzebne elementy struktury, stopniowo pojawiają się te brakujące, a wraz z nimi wymierają lub pojawiają się nowe funkcje;

- zasada delegowania uprawnień; zasada sprzężenia zwrotnego. Autorytet reprezentują ograniczone prawo do korzystania z zasobów organizacji i kierowania wysiłkiem części jej pracowników do wykonywania określonych zadań. Delegacja uprawnień oznacza przekazanie zadań i uprawnień osobie, która przyjmuje odpowiedzialność za ich realizację. Główną praktyczną wartością tej zasady jest to, że menedżer uwalnia swój czas od mniej skomplikowanych codziennych czynności i może skoncentrować swoje wysiłki na rozwiązywaniu problemów na bardziej złożonym poziomie zarządzania. Rola metody delegowania uprawnień w zarządzaniu jest tak wielka, że ​​wielu badaczy i praktyków skłania się do uznania jej za odrębną zasadę zarządzania.

Informacja zwrotna- jest to wpływ wyników funkcjonowania, zarządzania dowolnym systemem (obiektem) na charakter tego funkcjonowania, zarządzania. Główną ideą zasady sprzężenia zwrotnego jest wykorzystanie odchyleń systemu (obiektu) od określonego stanu w celu utworzenia działania sterującego. Istotą zasady sprzężenia zwrotnego jest to, że każde odchylenie systemu od jego stanu naturalnego lub zadanego jest źródłem nowego ruchu w podsystemie sterowania, mającego na celu utrzymanie systemu w jego naturalnym zadanym stanie. Na tej podstawie przeprowadzana jest nie tylko homeostaza, zapewniająca zachowanie układu i jego adaptacja (adaptacja) do nowych warunków wewnętrznych (przede wszystkim w organizmach żywych i społeczeństwie) lub zewnętrznych, ale także szkolenie, gromadzenie doświadczeń, rozwój i doskonalenie systemów sterowania.

Zasady zarządzania, właściwie rozumiane i sformułowane, stają się podstawowymi zasadami, według których realizowana jest działalność zarządcza.

Zatem po zapoznaniu się z podstawowymi prawami i wzorcami zarządzania, ich klasyfikacją, określeniem istoty i wyszczególnieniem głównych rodzajów zasad, możemy przejść bezpośrednio do analizy przepisów i zasad administracji publicznej, a także oceny efektywności funkcjonowanie współczesnej administracji publicznej.

Istota i treść teorii zarządzania. Podstawowe pojęcia teorii sterowania. Przedmiot, przedmiot i cel zarządzania, system, podsystem, organizacja społeczna

Zarządzanie, doradztwo i przedsiębiorczość

Istota i treść teorii zarządzania. Podstawowe pojęcia teorii sterowania. Przedmiot i cel podsystemu systemu zarządzania organizacją społeczną. Sterowanie to oddziaływanie podmiotu kontroli na obiekt w celu doprowadzenia go do nowego, pożądanego stanu.

1. Istota i treść teorii zarządzania.

Podstawowe koncepcje teoria zarządzania. Przedmiot, przedmiot i cel zarządzania, system, podsystem, organizacja społeczna.

Zarządzanie jest podstawową działalnością każdej organizacji. Kontrola wpływ podmiotu kontroli na obiekt w celu przeniesienia go do nowego pożądanego stanu. Pojęcie"uderzenie" jest kluczem do każdego rodzaju zarządzania.

Obiekt kontrolnynazywa się zarządzanym podsystemem (organizacją, ludźmi), który dostrzega wpływ podmiotów zarządzania.Przedmiot zarządzaniapodsystem kontrolny (organ kontrolny, menadżer), wpływający na inne części systemu. Analizując systemy sterowania, podmiot kontroli można rozpatrywać także jako obiekt kontroli wyższego poziomu danego systemu.

Cel zarządzaniato pożądany stan systemu, który powinien zostać osiągnięty w wyniku oddziaływania kierownictwa. Wywoływane są impulsy oddziaływania zawierające jawną lub ukrytą informację o tym, jak obiekt sterowania powinien funkcjonować w przyszłościzarządzanie zespołami menadżerskimi.Zarządzanie odbywa się tylko wtedy, gdy obiekt kontrolny wykonuje polecenia podmiotu kontrolnego, tj. kiedy jest między nimiinterakcja kierownictwa.

System zbiór wzajemnie powiązanych, współzależnych i reprezentujących holistyczną formację elementów, z których każdy przyczynia się do charakterystyki całości. Części systemu nazywane są łączami, elementami lub podsystemy.

Zarządzanie społeczne odbywa się w organizacjach społecznych. Organizacja społecznato grupa ludzi, których działania są świadomie koordynowane, aby osiągnąć wspólny cel.

Przedmiot teorii zarządzania jako naukito system interakcji zarządczych. Temat relacje zarządcze, które powstają pomiędzy podmiotem a przedmiotem zarządzania w ramach interakcji zarządczych.

Poziomy i pionowy podział pracy.

Podział BRT całkowitego wolumenu pracy na mniejsze zadania specjalistyczne. W małych organizacjach praca jest dzielona pomiędzy poszczególnych wykonawców. W złożonych organizacjach GDT realizuje się także poprzez tworzenie jednostek realizujących określone zadania i osiągających określone cele. Oddziały, podobnie jak organizacja jako całość, to grupa ludzi, których działania muszą być skoordynowane, aby osiągnąć wspólny cel.

VRT: oddziela pracę związaną z koordynacją działań od samych działań. Istotą zarządzania jest działalność polegająca na koordynowaniu pracy innych ludzi. Należy także skoordynować prace w zakresie zarządzania podzielone poziomo. Dlatego niektórzy menedżerowie muszą koordynować pracę innych menedżerów i tak dalej, aż łańcuch ten dotrze do menedżera koordynującego pracę personelu niekierowniczego (tj. osób fizycznie wytwarzających towary lub usługi). Takie poziomy zarządzania formularzami VRT.

Niezależnie od liczby poziomów zarządzania w organizacji, menedżerów zwykle dzieli się na 3 kategorie:

  1. Menedżerowie zlokalizowani na poziomie instytucjonalnym.Zajmuje się głównie opracowywaniem planów długoterminowych, formułowaniem celów, dostosowywaniem organizacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym, zarządzaniem relacjami organizacja – otoczenie zewnętrzne;
  2. Liderzy na szczeblu kierowniczym.Zajmuję się głównie koordynacją działań poszczególnych działów organizacji;
  3. Menedżerowie zorientowani technicznie.Wykonuje głównie czynności niezbędne do koordynacji działań wykonawców.

Zarządzanie funkcjami poród.

Praca menedżerska z natury rzeczy bardzo różni się od pracy niekierowniczej. Niemal każda praca niekierownicza wymaga specjalizacji i koncentracji.

Jeśli chodzi o pracę menedżerską, charakteryzuje ją różnorodność, sporadyczność wykonywanych działań i ich fragmentacja. Menedżerowie jako podmiot działań zarządczych pełnią różne role.

Rola zbiór określonych reguł zachowania odpowiadających konkretnemu stanowisku.

Mintzberg podzielił główne role menedżerów na 3 kategorie:

  1. interpersonalne (zarządzanie ludźmi);
  2. Informacja (zarządzanie informacją);

3. Role związane z podejmowaniem decyzji (zarządzanie działaniami).

Rola

Role interpersonalne

Charakter działalności

Rozdział

Prowadzenie wydarzeń uroczystych i symbolicznych (spotkania uroczyste, wręczenie nagród, powitanie gości, podpisanie dokumentów prawnych).

Lider

Motywowanie podwładnych do osiągania celów, koordynowanie ich wysiłków, szkolenie i doradztwo podwładnych.

Link łączący

Zapewnienie trwałości powiązań informacyjnych wewnątrz organizacji, nawiązywanie relacji zewnętrznych, nawiązywanie kontaktów.

Rola

Role informacyjne

Charakter działalności

Obserwator

Wyszukiwanie i pozyskiwanie informacji specjalistycznych (przeglądanie czasopism, raportów i literatury naukowej, wizyty studyjne, rozmowy z podwładnymi i menadżerami wyższego szczebla).

Rozpowszechniacz informacji

Przedstawiciel

Wyjaśnianie polityk i planów organizacji podmiotom zewnętrznym, kontakt z mediami, wystąpienia na spotkaniach i konferencjach.

Rola

Role decyzyjne

Charakter działalności

Przedsiębiorca

Inicjowanie nowych projektów, poszukiwanie nowych pomysłów, wyznaczanie kierunków rozwoju organizacji, analiza sytuacyjna.

Bojownik przeciw naruszeniom

Rozwiązywanie konfliktów pomiędzy podwładnymi, eliminowanie naruszeń w działalności organizacji, dostosowywanie się do zjawisk kryzysowych w otoczeniu zewnętrznym.

Alokatory zasobów

Podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów (ludzi, pieniędzy, sprzętu, czasu) na różne projekty, planowanie pracy podwładnych.

Negocjator

Negocjacje w imieniu organizacji, uczestnictwo w spotkaniach.

Administracyjne, ekonomiczne i społeczno-psychologiczne metody zarządzania.

Metody zarządzaniazespół metod i technik oddziaływania przedmiotu działań zarządczych na zarządzany obiekt w celu osiągnięcia zamierzonego rezultatu.

Metody organizacyjne i administracyjneopierają się na władzy, dyscyplinie i odpowiedzialności i obejmują wszystkie rodzaje wpływów kierowniczych:

bezpośrednie instrukcje administracyjne, które są obowiązkowe i skierowane do konkretnych zarządzanych obiektów zarządzania;

ustalanie zasad działania podwładnych,

kontrola i nadzór nad działalnością organizacji i poszczególnych pracowników

Metody zarządzania gospodarczegosą to sposoby oddziaływania na ludzi, które opierają się na bodźcach ekonomicznych, mających na celu zwiększenie zainteresowania ekonomicznego personelu w realizacji celów organizacji. Główne metody zarządzania to: system wynagrodzeń i premii, system zachęt ekonomicznych (zestaw działań mających na celu zwiększenie zainteresowania pracowników).

Metody zarządzania społeczno-psychologicznego -zespół metod oddziaływania na świadomość społeczną i indywidualną, działalność społeczną w celu zwiększenia efektywności kontrolowanego obiektu. Obejmują one:

1) metody regulacji społecznej(identyfikacja i regulowanie interesów różnych działów).

2) metody stymulacja moralna(zachęcanie zespołów i indywidualnych pracowników, którzy osiągnęli określone sukcesy w swojej działalności zawodowej).

3) metody humanizacji pracy(wykorzystanie psychologicznego oddziaływania koloru, muzyki, zmniejszenie monotonii pracy, poszerzenie jej komponentu twórczego).

4) metody rekrutacji małych grup(pozwala określić optymalne relacje między pracownikami, biorąc pod uwagę ich zgodność psychologiczną),

STRONA 1


Jak również inne prace, które mogą Cię zainteresować
75940. Dziedzictwo Imperium Rosyjskiego i współczesna polityka zagraniczna Federacji Rosyjskiej 16,67 kB
Postimperium jako wewnętrzny porządek społeczno-polityczny oznacza, że ​​wraz z dominacją nowych zasad w życiu gospodarczym i politycznym Rosji rynek jest bardziej otwarty w polityce, co zakłada istnienie niezależnych od państwa aktorów, jest ograniczony przez instytucje i tradycje zaczerpnięte z imperialnej przeszłości. Ale warstwy rządzące chcą być głęboko zintegrowane wzdłuż różnych linii biznesowych w dziedzinie prestiżowej konsumpcji edukacji do światowej elity kapitalistycznej, ale jednocześnie grać wewnątrz Rosji…
75941. Cechy konfliktów politycznych w Rosji w latach 1992-1993 19,86 kB
Inną cechą jest to, że wszystkie mniej lub bardziej poważne konflikty w Rosji są od dawna nadmiernie zideologizowane. Formowaniu się nowego systemu społeczno-gospodarczego i społeczno-politycznego w Rosji towarzyszyły wstrząsy i kryzysy polityczne. Elita polityczna Rosji podzieliła się na dwa obozy.
75942. Cechy konfliktów politycznych w Rosji. Charakterystyka powszechnego kryzysu władzy w latach 1992-1993 22,78 kB
Charakterystyka ogólnego kryzysu władzy lat 1992-1993. Treść konfliktów politycznych w danym kraju zależy od strukturalnych i funkcjonalnych cech władzy politycznej, potrzeb rozwoju politycznego społeczeństwa, stanu ideologii, tradycji i doświadczenia walki politycznej, cech kultury politycznej. Szereg cech konfliktu rosyjskiego jest ściśle powiązanych z elementami wpływów bizantyjskich, gdzie rosyjska autokracja wywodzi się jako stabilna forma wyraźnej scentralizowanej władzy. Charakterystyka ogólna...
75943. Realizacja procesu prywatyzacji, dyskusje wokół tego zjawiska 22,82 kB
Jeśli pakiet Filippova skupiał się na łączeniu różnych form prywatyzacji lokaty inwestycyjne sprzedaż udziałów przedsiębiorstw państwowych przetargi aukcje częściowe umorzenie itp. przez 56 lat, to pakiet Maleya dawał pierwszeństwo kolektywnej formie prywatyzacji poprzez tzw. znacznie bardziej sztywno i deterministycznie Chronologia: Pierwszy etap lub przed-voucher 1989-1990 Wykup wynajmu nieruchomości; Tworzenie holdingów narodowych i spontaniczna prywatyzacja; Oficjalna ideologia okresu pierestrojki zakładała stopniową, długoterminową transformację...
75944. Pierwsza i druga firma czeczeńska: analiza porównawcza 18,39 kB
Konflikt zbrojny w Czeczenii w latach 1994-1996, działania zbrojne pomiędzy rosyjskimi oddziałami federalnymi a formacjami zbrojnymi Czeczeńskiej Republiki Iczkerii utworzone z naruszeniem ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej. We wrześniu 1999 r. rozpoczął się nowy etap czeczeńskiej kampanii wojskowej, który nazwano operacją antyterrorystyczną na Kaukazie Północnym. Konflikt zbrojny w latach 1994-1996, pierwsza wojna czeczeńska Konflikt zbrojny w Czeczenii w latach 1994-1996, działania zbrojne pomiędzy rosyjskimi wojskami federalnymi a...
75945. Walka polityczna o „dziedzictwo Jelcyna”. Wybory do Dumy w 1999 r. i ich wyniki 30,09 kB
Główny wątek zmagań wyborczych, walka obu partii władzy OVR i Jedności, kończy się dla zwolenników Łużkowa i Primakowa bardzo smutno. Przyzwyczajenie atmosfery kultu sowieckiej nomenklatury spłatało okrutny żart przywódcom OVR. Sprawy doszły do ​​tego stopnia, że ​​Kreml zastanawia się: jak po tak miażdżących zwycięstwach w przedwyborczej rozgrywce Zamochi Łużki uda mu się nawiązać stosunki z nową Dumą, która ma być zdominowana przez komunistów, o czyich sojuszniczych stosunkach z OVR tak wiele pisze prokremlowska prasa w...
75946. Partie polityczne w Federacji Rosyjskiej pod koniec XX wieku 18,17 kB
Partie polityczne w Rosji końca XX wieku. Celem strategicznym partii jest zbudowanie w Rosji odnowionego socjalizmu socjalizmu XXI wieku. Kobiety Rosji. Orientacja polityczna frakcji to umiarkowany liberalizm, rozwój stosunków międzyetnicznych, wspieranie programów społecznych państwa, zachowanie integralności terytorialnej Rosji, poparcie dla Rządu i Prezydenta Rosji.
75947. Praktyka wdrażania zasady wolności słowa w Federacji Rosyjskiej. Polityka mediów i komunikacji 16,51 kB
Niestety, na obecnym etapie rozwoju społeczeństwa rosyjskiego problem odpowiedzialności mediów nabrał szczególnego znaczenia. W obecnych warunkach zaostrzenia walki politycznej, złożonych stosunków międzyetnicznych, degradacji wartości moralnych, destabilizacji sytuacji społeczno-politycznej w kraju, zapoczątkowania niezadowolenia ludności z działań organów państwowych i samorządów lokalnych, negatywny wpływ. .

12 Istota i treść teorii zarządzania

Podstawowe pojęcia teorii sterowania.

Zarządzanie jako zjawisko społeczne jest przedmiotem badań wielu nauk - zarządzania, socjologii, nauk politycznych, filozofii, cybernetyki, psychologii, ekonomii. Tym samym teoria zarządzania jako samodzielna dziedzina wiedzy kształtuje się i rozwija jako system interdyscyplinarny. Oznacza to, że teoria zarządzania obejmuje socjologię zarządzania, ekonomię zarządzania, filozofię zarządzania, psychologię zarządzania, politykę jako sztukę rządzenia, zarządzanie jako naukę i sztukę zarządzania organizacją. Szczególne znaczenie dla rozwoju teorii sterowania miała cybernetyka jako nauka o ogólnych cechach procesów i systemów sterowania w urządzeniach technicznych, organizmach żywych i organizacjach ludzkich.

We współczesnej nauce o zarządzaniu istnieją dwa poziomy wiedzy, z których pierwszy jest reprezentowany przez ogólne teorie zarządzania społecznego, a drugi przez stosowane teorie organizacji i zarządzania, które stanowią podstawę praktycznych zaleceń dotyczących racjonalizacji pracy i doskonalenia zarządzania.

Teoria zarządzania jest nauką badającą procesy zarządzania w systemach społeczno-gospodarczych, zasady, treść i formy relacji zarządczych.

Teoria zarządzania ma swój własny, unikalny przedmiot badań - bada wzorce organizacji procesu zarządzania i relacje między ludźmi powstające w trakcie tego procesu, określa techniki metodologiczne odpowiadające specyfice przedmiotu badań, opracowuje system i metody aktywnego oddziaływania na przedmiot zarządzania oraz określa metody prognozowania i prognozowania badanych procesów.

Sztuka zarządzania to zdolność człowieka do podejmowania nietrywialnych decyzji w warunkach braku informacji i czasu. Główne pojęcia i kategorie stosowane w teorii zarządzania to: zarządzanie, system, podmiot, przedmiot, cel i zasady zarządzania, relacje w zarządzaniu, metody, funkcje i proces zarządzania.

Przedmiot, przedmiot i cel zarządzania, system, podsystem, organizacja społeczna.

Zarządzanie to proces planowania, motywowania, organizowania i kontrolowania niezbędny do formułowania celów organizacji i osiągania ich realizacji.

Zarządzanie społeczne to oddziaływanie na procesy społeczne mające na celu osiągnięcie wyznaczonych celów. Pojęcie wpływu jest kluczowe dla każdego rodzaju zarządzania.

W odniesieniu do systemów pojęcie to objawia się jako oddziaływanie podmiotu kontroli na przedmiot kontroli, w celu doprowadzenia go do nowego pożądanego stanu.

System jest składnikiem całościowej formacji, zbiorem części, z których każda przyczynia się do charakterystyki całości. Części systemu nazywane są łączami, elementami lub podsystemami.

Elementy (ogniwa, podsystemy) – określone obiekty, części nierozkładalne, składniki systemu.

Obiekt kontroli to kontrolowany podsystem (organizacja, ludzie), który dostrzega wpływ podmiotów kontroli.

Przedmiotem teorii zarządzania są relacje zarządzania, czyli tzw. takie relacje społeczne, które rozwijają się między organizacjami, instytucjami i jednostkami (przedstawicielami tych organizacji i instytucji) w procesie zarządzania i ustanawiają między nimi pewną strukturę podporządkowania. Relacje menedżerskie rozwijają się w zakresie koordynacji i podporządkowania public relations. W relacjach menedżerskich przejawia się szczególny charakter interakcji społecznych - podporządkowanie, podporządkowanie, które zakłada z jednej strony autorytet całości, a z drugiej podporządkowanie temu autorytetowi.

Przedmiotem kontroli jest podsystem kontroli (organ kontrolny, kierownik), który oddziałuje na inne części systemu.

Poziomy i pionowy podział pracy.

Zarządzanie definiowane jest jako nauka (dziedzina wiedzy człowieka), sztuka (praktyka wykonywania pracy), funkcja (rodzaj działania), proces (czynność polegająca na wykonywaniu funkcji zarządzania). W praktyce codziennej kontrola objawia się w postaci oddziaływania określonego podmiotu na obiekt, podczas którego następuje jego przekształcenie, przejście z jednego stanu do drugiego, zmiana kierunku jego ruchu lub rozwoju.

Najważniejszym elementem procesu zarządzania jest wyznaczanie celów. To. zarządzanie to wyznaczanie celów, organizowanie i regulowanie wpływu ludzi na własne, zbiorowe, grupowe życie, zarówno bezpośrednio (w formach samorządu), jak i poprzez specjalnie utworzone struktury (państwo, stowarzyszenia społeczne, partie, firmy, spółdzielnie, stowarzyszenia) ).

Stąd istotą zarządzania jest proces celowego oddziaływania podmiotu zarządzania na przedmiot zarządzania w celu osiągnięcia określonych rezultatów.

Podmiot zarządzania rozumiany jest jako osoba fizyczna lub prawna, od której pochodzi władza. Należy rozróżnić przedmiot działalności zarządczej od przedmiotu zarządzania (tylko osoba fizyczna, osoba żyjąca).

Przedmioty zarządzania to to, na co skierowana jest władza podmiotu zarządzania (zarówno osoby fizyczne, jak i prawne, a także systemy i procesy społeczno-gospodarcze).

Wszystkie złożone organizacje mają wspólne cechy, których rozważenie pozwala nam zrozumieć, dlaczego organizacje potrzebują zarządzania. Do cech tych należą: transformacja zasobów, zależność od środowiska zewnętrznego, poziomy podział pracy, pionowy podział pracy.

Horyzontalny podział pracy.

GRT to podział całkowitego wolumenu pracy na mniejsze, specjalistyczne zadania. W małych organizacjach praca jest dzielona pomiędzy poszczególnych wykonawców. W złożonych organizacjach GDT realizuje się także poprzez tworzenie jednostek realizujących określone zadania i osiągających określone cele. Oddziały zazwyczaj mają swój własny, mniejszy, bardziej wyspecjalizowany oddział.

Oddziały, podobnie jak organizacja jako całość, to grupa ludzi, których działanie musi zostać uregulowane, aby osiągnąć własne cele.

Pionowy podział pracy.

Efektywne wykorzystanie zasobów i interakcja ze środowiskiem zewnętrznym uniemożliwia koordynację pracy wykonawców (osób, grup, działów), dlatego w organizacjach istnieje również VRT, który będzie oddzielał pracę od koordynowania działań. Istotą pracy zarządczej jest działalność polegająca na koordynowaniu pracy innych ludzi.


... „wielka” teoria ekonomii. Sposoby rozwiązania problemu Jakie cechy szczególne powinno wyróżniać nauczanie teorii ekonomii, nastawione na kształcenie praktykujących ekonomistów? Zwróćmy uwagę na trzy punkty, które wydają nam się najważniejsze. 1 Wyraźne wykazanie roli teorii ekonomii jako metodologicznej podstawy efektywnego działania praktycznego. ...

Co więcej, kwestionują samo założenie maksymalizującego użyteczność zachowania człowieka ekonomicznego, proponując jego zastąpienie zasadą satysfakcji. Zgodnie z klasyfikacją Trana Eggertssona przedstawiciele tego kierunku tworzą własny kierunek w instytucjonalizmie – Nową Ekonomię Instytucjonalną, za którego przedstawicieli można uważać O. Williamsona i G. Simona…

Do produkcji różnych dóbr i ich podziału w celu konsumpcji w teraźniejszości i przyszłości wśród różnych ludzi i grup społecznych” (1992, s. 7). 4. Metoda teorii ekonomii Pierwszym zadaniem współczesnej nauki ekonomicznej jest opisywanie, analizowanie oraz wyjaśnić dynamikę procesów ekonomicznych zachodzących w produkcji podczas dystrybucji wytworzonego produktu...

O procesach nieliniowych i niestabilnych charakteryzujących zachowanie niektórych modeli ekonomicznych i matematycznych. Należy zauważyć, że w ostatnich latach liczba badań stosujących paradygmat synergii gwałtownie wzrosła. Wydaje się, że nauka ekonomiczna przekroczyła swego rodzaju „punkt rozwidlenia” i szybko opanowuje nowe podejście epistemologiczne. Pod tym względem na uwagę zasługują prace E.A. ...

W otaczającym nas świecie możemy wyróżnić trzy jego składniki, zdeterminowane formami ruchu materii: przyrodę nieożywioną, przyrodę żywą oraz społeczeństwo ludzkie.

W każdym z tych komponentów zachodzą procesy rozwojowe, przebiegające pod wpływem określonych czynników i warunków. Niektóre z tych czynników można uznać za kontrolę w przyrodzie nieożywionej lub systemy techniczne, kontrolę w przyrodzie żywej lub systemy biologiczne, kontrolę w społeczeństwie ludzkim lub systemy społeczne.

Zarządzanie systemami technicznymi (procesami produkcyjnymi i technicznymi, mechanizmami, układami maszyn) zajmują się głównie nauki techniczne.

Kontrola w przyrodzie żywej, czyli kontrola systemów biologicznych, jest przedmiotem badań nauk przyrodniczych.

Zarządzanie jako wpływ na procesy społeczne, zespoły, klasy nazywane jest zarządzaniem społecznym. Obszar ten jest badany przez nauki społeczne.

Najbardziej ogólne prawa i zasady kontroli są rozważane przez naukę cybernetyki. Zgodnie z podziałem otaczającego nas świata na przyrodę nieożywioną, przyrodę żywą i społeczeństwo ludzkie, cybernetyka dzieli się na techniczną, biologiczną i społeczną.

Analizując różne formy pracy społecznej w Kapitale, K. Marx doszedł do bardzo ważnego wniosku dla zrozumienia genezy i istoty zarządzania Korneev I.K., Mashurtsev V.A. Technologie informacyjne w zarządzaniu. - M: INFRA-M, 2001. - 158 s. „Każda praca bezpośrednio społeczna lub wspólna, wykonywana na stosunkowo dużą skalę” – pisał – „potrzebuje w mniejszym lub większym stopniu kierownictwa, które ustala spójność pomiędzy poszczególnymi dziełami i pełni ogólne funkcje wynikające z ruchu jej niezależnych organów . Pojedynczy skrzypek panuje nad sobą; orkiestra potrzebuje dyrygenta”. Zarządzanie społeczne w szerokim znaczeniu tego słowa jest traktowane jako sfera działalności człowieka. Marks zwracał uwagę na przypisanie zarządzania społecznego określonemu rodzajowi działalności ludzkiej: „Praca nadzoru i zarządzania... jest bezpośrednio i nierozerwalnie związana z funkcjami produkcyjnymi, które wszelka praca kombinowana narzuca poszczególnym jednostkom jako praca specjalna” powstające „wszędzie tam, gdzie proces produkcyjny wygląda na proces społecznie połączony i nie jest izolowaną pracą niezależnych producentów”.

Kluczową koncepcją zarządzania jest wpływ. Realizuje się go w układach technicznych i biologicznych. Jednakże wpływ w systemach społecznych może różnić się wielkością, treścią, kierunkiem i siłą władzy. W zależności od tego zmienia się treść samej koncepcji zarządzania.

Celem sterowania jest pożądany, możliwy i konieczny stan układu, który musi zostać osiągnięty. Ustalenie celów zarządzania jest głównym i początkowym etapem zarządzania.

Wyznaczanie celów to proces uzasadniania i formułowania celów rozwojowych zarządzanego obiektu w oparciu o analizę potrzeb społecznych na produkty, usługi i jakość powiązań społecznych, w oparciu o realne możliwości ich jak najpełniejszego zaspokojenia.

Dlatego wielu naukowców zajmujących się dziś zarządzaniem uważa, że ​​głównym sposobem wpływania na jedną osobę na drugą, stymulowania jej aktywności, jest system zachęt do działania (ekonomicznego, politycznego, społecznego, moralnego itp.).

Jak wiadomo, źródłem aktywności są bodźce. Są siłą napędową i przyczyną działania. Mogą być zewnętrzne i wewnętrzne, pozytywne i negatywne, obiektywne i subiektywne, materialne i duchowe, świadome i nieświadome. Ale w każdym razie bodziec jest źródłem przebudzenia ludzkiej energii.

Jak więc widać, zachęty są nierozerwalnie związane z wyznaczaniem celów, ale motywacja jest z nimi jeszcze bardziej związana. Jeśli bodziec zawiera zarówno przyczynę, jak i cel działania w ich niepodzielnej formie, a cel nie zawsze jest świadomy, wówczas motyw aktywnie obejmuje sferę świadomości, idealny obraz, co czyni samo działanie bardziej celowym i skutecznym . Można zatem powiedzieć, że motywacja do działania to jakościowo odmienny sposób pobudzania aktywności, który obejmuje wszystkie istotne siły jednostki: wartości, ideały, światopogląd, orientację ludzką, „jestem pojęciem” itp. Dlatego też bardzo należy podkreślić, że w związku ze wzrostem sił twórczych jednostki konieczne jest coraz pełniejsze wykorzystanie w zarządzaniu czynnika ludzkiego, zasobu jednostki.

Teoria motywacji staje się coraz ważniejsza, choć nie jest jedynym środkiem oddziaływania menedżerskiego. Jest to szczególnie charakterystyczne dla współczesnego zarządzania, które w coraz większym stopniu opiera się na głównych zasobach: potencjale twórczym jednostki, silnej organizacji społecznej, własności intelektualnej i jej składniku – informacji. Dlatego rację mają ci badacze, którzy uważają, że dziś należy mówić o nowym paradygmacie teorii zarządzania, który w coraz większym stopniu opiera się na priorytetowym włączeniu w treść rzeczy najważniejszej, podmiotu zarządzania – osobowości twórczej, kolektywu transformacyjna inteligencja społeczeństwa, a nie tylko uśrednione ciała i organizacyjne struktury zarządzania.

To inteligentne systemy zarządzania, składające się z kreatywnych jednostek, zmotywowanych do działań zarządczych, są w stanie osiągać najlepsze rezultaty w zarządzaniu sprawami publicznymi, zapewniając porządek i wysoki poziom organizacji systemów społecznych. Dlatego też najważniejszą funkcją zarządzania jest jak najpełniejsze włączenie w działalność zarządczą najzdolniejszych obywateli w tym zakresie, stworzenie swoistej „elity menedżerskiej”, obdarzonej zaufaniem społeczeństwa, profesjonalnie realizującej swoją główną misję – tworzenia przestrzeń samorozwoju, samoujawnienia się zasadniczych sił najbardziej złożonego systemu społecznego i odrębnych formacji strukturalnych: regionalnej, miejskiej, pracowniczej, rodzinnej, każdy człowiek indywidualnie na podstawie samorządu i samoregulacji.

Dlatego zarządzanie jest szczególnym rodzajem działalności zawodowej, która nie sprowadza się tylko do osiągnięcia celów systemu lub organizacji, ale także stanowi środek utrzymania integralności każdego złożonego systemu społecznego, jego optymalnego funkcjonowania i rozwoju.

Wpływ menadżerski realizowany jest w procesie działań zarządczych. Ta ostatnia jest jedną z odmian działalności człowieka w ogóle. „Wszelka działalność ludzka jest subiektywna” – podkreślił V.G. Afanasjew, - osoba jest przedmiotem działania. Jednocześnie działanie to jest obiektywne, ponieważ ma na celu jakiś przedmiot. Przedmiot to coś, z czym człowiek wchodzi w interakcję, co przeciwstawia się podmiotowi w jego działalności obiektywno-praktycznej, społeczno-politycznej i duchowej, co ulega przekształceniu przez osobę w procesie tej aktywności. Fayol A., Emereon G., Taylor F., Ford G. Zarządzanie to nauka i sztuka. Za. z angielskiego - M.: 1998.- 543s

Czynności zarządcze mają służyć realizacji celów i funkcji zarządzania, zapewnić przygotowanie i realizację decyzji zarządczych. Można go zdefiniować jako zbiór (zestaw) ludzkich umiejętności, zdolności, metod i środków celowego działania oraz działań opracowanych przez doświadczenie historyczne, wiedzę naukową i talent w dziedzinie zarządzania.

Działalność zarządczą wyróżnia intelektualny charakter, gdyż zawsze zachodzi proces opracowywania, podejmowania i praktycznej realizacji decyzji zarządczych, których celem jest zmiana stanu i przebiegu procesów społecznych, poziomu wykorzystania zasobów społecznych społeczeństwa, a pośrednio – świadomość i zachowanie ludzi. Musi odpowiednio odzwierciedlać rzeczywistość społeczną, ujawniać dostępne zasoby, znajdować fundusze i rezerwy, wybierać najlepsze sposoby usprawniania systemów społecznych i przenosić je na nowy poziom.

Działalność zarządcza pod wieloma względami ma charakter informacyjny, gdyż wiąże się z otrzymywaniem, rozumieniem, systematyzowaniem, przechowywaniem i wydawaniem informacji społecznej, a przede wszystkim zarządczej. Istnieją duże trudności w uzyskaniu informacji odpowiednich dla kierownictwa. Chaos faktów, zdarzeń, z ich subiektywną interpretacją, nie jest informacją. Informacją może być jedynie to, co charakteryzuje dany proces społeczny jako całość, identyfikując przyczyny i siły napędowe, które determinują jego stan i dynamikę. Dlatego działania zarządcze są zasadniczo poświęcone wyszukiwaniu, selekcji, przetwarzaniu i analizie informacji społecznych, co leży u podstaw celowych działań zarządczych.

Jest to złożone zjawisko emocjonalne i psychologiczne z wyraźną dominacją woli. Każda osoba zaangażowana w zarządzanie stale dokonuje mentalnych i wolicjonalnych operacji analizy, oceny, podejmowania decyzji, podporządkowania i wykonywania, dowodzenia i kontroli itp. Tworzy to w organizacjach społecznych specyficzny mikroklimat społeczno-psychologiczny, który aktywnie wpływa na świadomość, uczucia, orientacje życiowe człowieka i kształtuje określony typ zachowania i działania. Ciągłe napięcie woli, ciężar odpowiedzialności, dyscyplina, podporządkowanie własnego „ja” funkcji zarządzania – to naturalne elementy nieodłącznie związane z działalnością zarządczą w normalnym organie zarządzającym. Jeżeli tak nie jest, wówczas działania kontrolne utworzone i realizowane przez taki organ nie mogą cieszyć się autorytetem ludzi i odpowiednio wpływać na ich świadomość i zachowanie.

W procesie zarządzania podmioty zarządzające, organy zarządzające, menedżerowie i każda osoba wchodzą w relacje zarządcze, które można podzielić na dwie części: związane z wyznaczaniem celów, analizą informacji, wyznaczaniem celów i organizowaniem ich osiągania.

Relacje kierownicze są wyjątkowo złożone, stanowią jedność obiektywną i podmiotową i realizują się w działaniach podmiotów zarządzania. Są one zdeterminowane cechami systemu społeczno-gospodarczego.

Relacje organizacyjne są niezbędnym elementem mechanizmu zarządzania i posiadają własną strukturę wewnętrzną, w której wyróżnia się relacje centralizmu i niezależności, podporządkowania i koordynacji, odpowiedzialności, rywalizacji itp. Dzieli się je na wertykalne i poziome, formalne i nieformalne.

W procesie działania realizowanym w stosunkach organizacyjnych dochodzi do interakcji z grupami ludzi, następuje specjalizacja w określonych przedmiotach, treściach i rodzajach pracy, co wymaga współdziałania w celu kompleksowej realizacji kompetencji organu zarządzającego oraz ogólnie wdrażają funkcje zarządcze Cherenkov A.P. Systemy informacyjne dla ekonomistów: Podręcznik. - M.: Wydawnictwo „Egzamin”, 2002. - 192 s. Formalna struktura ciała według podziałów i stanowisk tworzy jedynie zewnętrzny schemat logiczny działań organizacyjnych, który każdorazowo, biorąc pod uwagę właściwości konkretnych osób, musi być skorelowany z nieformalnym (relacjami między ludźmi i grupami społecznymi). Tylko wtedy praca menedżerska ma szansę powodzenia. Aspekt relacji nieformalnych w działaniach organizacyjnych często nie jest brany pod uwagę; menedżerowie kładą nacisk na własną wolę lub swoje najbliższe otoczenie. Działalność zarządcza traci wówczas swój potencjał i maleje efektywność. Szczególnie istotny jest moment nieformalnych relacji zbiorowych w dużych organizacjach społecznych, w społeczeństwie jako całości, gdzie coraz ważniejsze stają się regulatory moralne, psychologiczne i moralne.

Oprócz relacji podporządkowania typu „menedżerowie – podwładni” istnieją relacje koordynacyjne, czyli relacje pomiędzy członkami organizacji umiejscowionymi na tym samym szczeblu hierarchii, mające na celu wzajemną koordynację działań w oparciu o wspólne zarządzanie lub realizację zadań.

System sterowania dzieli się na dwa główne podsystemy: kontrolny i sterowany, z których każdy można uznać za stosunkowo niezależny i mający swoje własne cechy. Mają wielopoziomową strukturę hierarchiczną, każde ogniwo (podsystem) ma własne kierunki powiązań bezpośrednich i zwrotnych, tworząc wewnętrzne źródła samoregulacji.

Analizując dalej układ sterowania, należy wyróżnić następujące jego elementy. Oprócz przedmiotu i przedmiotu zarządzania relacjami organizacyjnymi i zarządczymi oraz odpowiadających im rodzajów działalności, obejmuje funkcje zarządcze, rozumiane jako określone obszary działalności. Funkcje zarządzania można sklasyfikować według ich ogólnego znaczenia, dzieląc je na funkcje docelowe i organizacyjne. Celem funkcji celu jest skupienie się na konkretnym celu systemu, który może obejmować różne poziomy organizacji społecznej. Ponieważ istotą zarządzania jest osiągnięcie celu, funkcje docelowe są nie tylko konieczne, ale także elementem determinującym zarówno działania zarządcze, jak i cały system zarządzania, jego kształtowanie się i rozwój.

Proces wyznaczania celów jest warunkiem decydującym o efektywności całego systemu zarządzania. Treść istniejącego systemu zarządzania jest zorganizowana funkcjonalnie (samoorganizująca się) właśnie po to, aby osiągnąć określone cele. Wyznaczanie celów zawsze wiąże się z elementem prognozowania – przewidywania stanów, zmian, jakich oczekuje się w wyniku rozwoju danego systemu społecznego.

Zatem główne zadania zarządzania i jego składnika - organizacji - rozwiązuje system zarządzania. Końcowym efektem jego funkcjonowania jest przyjęcie i wdrożenie kompetentnej decyzji zarządczej, która zawsze jawi się jako intelektualny i psychologiczny akt wyboru jednej lub kilku alternatyw spośród szeregu możliwych opcji.

1. Istota i treść teorii zarządzania

Ogólnie przyjęta definicja pojęcia „zarządzanie” nie została jeszcze opracowana. Zdaniem wielu ekspertów zarządzanie można zdefiniować jako proces ukierunkowanego oddziaływania na obiekt kontroli w celu osiągnięcia określonych rezultatów.

Zarządzanie to różnorodny, złożony, twórczy rodzaj działalności związany z analizą sytuacji, definiowaniem celów, opracowywaniem i wdrażaniem rozwiązań służących ich osiągnięciu, monitorowaniem i regulowaniem postępu pracy, stymulowaniem osób wykonujących tę pracę, a także wszystkim innym, co decyduje o efektywności i konkurencyjność biznes, przedsiębiorstwo.

Zarządzanie realizowane w granicach systemów społeczno-gospodarczych działających na ustalonym rynku nazywa się „zarządzaniem”. Istnieje duża liczba definicji tego pojęcia, w których autorzy w różny sposób przedstawiają przedmiot kontroli, skupiając się na jego różnych aspektach i cechach, co prowadzi do niepewności co do obszarów tematycznych i granic tego pojęcia.

We współczesnym zarządzaniu bierze się pod uwagę wiele różnych organizacji, które reprezentują „całość” ludzi, grupy zjednoczone dla osiągnięcia celu, rozwiązania problemu w oparciu o zasady podziału pracy i podziału odpowiedzialności. Mogą to być agencje rządowe, stowarzyszenia publiczne, stowarzyszenia naukowo-produkcyjne, przedsiębiorstwa prywatne.

Zarządzanie ukierunkowane może być bezpośrednie lub pośrednie. Kontrola bezpośrednia, realizowana poprzez zamówienie, żądanie, instrukcję. Dzięki kontroli pośredniej osoba znajduje się w sytuacji, w której sam stara się działać zgodnie z interesami społeczeństwa (grupy). Spontaniczna kontrola funkcjonuje w formie tradycji, zwyczajów, zwyczajów, norm moralnych itp. Zarówno w pierwszym, jak i drugim przypadku występują elementy porządku organizacyjnego, tj. różnego rodzaju instrukcje, harmonogramy, regulacje administracyjne itp.

2. Ewolucja myśli zarządczej

Rozwój zarządzania jako dyscypliny naukowej nie oznaczał serii kolejnych kroków naprzód. Było to raczej kilka podejść, które często się pokrywały. Obiektami kontroli są zarówno technologia, jak i ludzie. W rezultacie postęp w teorii zarządzania zawsze był zależny od postępu w innych dziedzinach związanych z zarządzaniem, takich jak matematyka, inżynieria, psychologia, socjologia i antropologia. W miarę rozwoju tych dziedzin wiedzy badacze, teoretycy i praktycy zarządzania dowiadują się coraz więcej o czynnikach wpływających na sukces organizacji. Wiedza ta pomogła specjalistom zrozumieć, dlaczego niektóre wcześniejsze teorie czasami nie wytrzymywały próby praktyki, i znaleźć nowe podejście do zarządzania. Jednocześnie świat stawał się areną szybkich zmian. Innowacje naukowe i technologiczne stawały się coraz częstsze i znaczące, a rządy zaczęły coraz bardziej zdecydowanie wyrażać swoje podejście do biznesu. Te i inne czynniki sprawiły, że przedstawiciele myśli zarządczej byli głębiej świadomi istnienia sił zewnętrznych w stosunku do organizacji. W tym celu opracowano nowe podejścia. PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA. Do chwili obecnej istnieją cztery ważne podejścia, które wniosły znaczący wkład w rozwój teorii i praktyki zarządzania. Podejście z punktu widzenia identyfikacji różnych szkół zarządzania obejmuje w rzeczywistości cztery różne podejścia. W tym przypadku na zarządzanie patrzy się z czterech różnych perspektyw. Są to szkoły zarządzania naukowego, zarządzania administracyjnego, nauk o relacjach międzyludzkich i nauk behawioralnych oraz nauki o zarządzaniu, czyli metody ilościowe. PODEJŚCIE PROCESOWE postrzega zarządzanie jako ciągłą serię wzajemnie powiązanych funkcji zarządzania. PODEJŚCIE SYSTEMOWE podkreśla, że ​​menedżerowie muszą postrzegać organizację jako zbiór współzależnych elementów, takich jak ludzie, struktura, zadania i technologia, które są zorientowane na osiąganie różnych celów w zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym. PODEJŚCIE SYTUACYJNE skupia się na fakcie, że przydatność różnych metod zarządzania jest determinowana przez sytuację. Ponieważ na samą organizację i jej otoczenie składa się tak wiele czynników, nie ma jednego „najlepszego” sposobu zarządzania organizacją. Najbardziej skuteczną metodą w danej sytuacji jest metoda, która jest najbardziej odpowiednia dla tej sytuacji.

3. Metodologia teorii zarządzania

Metody zarządzania- jest to system sposobów oddziaływania podmiotu zarządzania na obiekt w celu osiągnięcia określonego rezultatu. Charakteryzując metody zarządzania, należy ujawnić ich przedmiot, treść i formę organizacyjną. Metoda zarządzania koncentruje się na systemie zarządzania (obiektie) (osobie, firmie, dziale itp.).

Forma organizacyjna – wpływ na konkretną sytuację. Może to być wpływ bezpośredni (natychmiastowy) lub pośredni (stworzenie problemu).

W praktyce określony sposób zarządzania z reguły ma treść, kierunek i formę organizacyjną. Pod tym względem można wyróżnić następujące metody zarządzania:

- organizacyjno-administracyjne, w oparciu o bezpośrednie dyrektywy;

- ekonomiczne, napędzane bodźcami ekonomicznymi

- społeczno-psychologiczne, stosowane w celu kształtowania i kształtowania opinii publicznej na temat wartości moralnych istotnych społecznie i indywidualnie.

Należy zaznaczyć, że o skuteczności i efektywności ich stosowania decyduje złożoność i systematyczność ich stosowania. Złożoność użycia powoduje, że należy je stosować w całości, jednocześnie, choć w różnych proporcjach i proporcjach. Spójność oznacza, że ​​należy je stosować na wszystkich poziomach i na wszystkich poziomach struktur organizacyjnych.

Metody zarządzania należy zawsze dobierać ostrożnie i celowo, w ścisłej zgodności z przydzielonymi zadaniami, charakterystyką przedmiotu i przedmiotu zarządzania.

4. Cele i funkcje teorii sterowania

Cele to idealny wynik końcowy, do którego osiągnięcia dąży podmiot zarządzania. Mając wyznaczone cele, podmiot zarządzania musi rozwiązać wiele problemów, aby je osiągnąć. Cel zarządzania jest zwykle rozumiany jako jakiś idealny, z góry określony wynik, który powinien zostać osiągnięty. Każdy cel ma dwoistość treści. Z jednej strony ma charakter obiektywny, bo wynika z praw i prawidłowości świata, z drugiej zaś celem jest idealna, mentalna konstrukcja człowieka, tj. to jest subiektywne. Jasno określony cel wyznacza strukturę systemu zarządzania, systematyczny charakter jego budowy i działania.

Podstawowe wymagania do celu:

Cel musi być uzasadniony zewnętrznie, naukowo i praktycznie;

Forma jako bezwarunkowa

Bądź osiągalny i uzyskaj wynik końcowy.

W zależności od relacji celu do wyniku końcowego dostępne mogą być następujące opcje:

1. Wynik końcowy może być nie tylko bliski celu, ale nawet w jakiś sposób go przekroczyć

2. uzyskany wynik może być gorszy od celu

3. osiągnięty wynik przekracza wyraźnie sprzeczny z celem

Funkcje zarządcze to specyficzny rodzaj działalności zarządczej, realizowany przy użyciu specjalnych technik i metod.

Przez funkcje zarządcze rozumie się szczególne rodzaje pracy menedżerskiej związanej z oddziaływaniem na zarządzany obiekt. Z tego powodu charakteryzują tę lub inną czynność interakcji między przedmiotem a przedmiotem zarządzania i pod tym względem wskazane jest ich sklasyfikowanie według ich obiektywnej treści. Zgodnie z tą klasyfikacją wyróżnia się następujące funkcje zarządzania:

Planowanie

Prognozowanie - jest to wyznaczanie probabilistycznych celów funkcjonowania i rozwoju systemów oraz probabilistycznych sposobów ich osiągnięcia. Różni się ono zasadniczo od planowania wprowadzaniem probabilistycznego charakteru celów i sposobów ich osiągnięcia i może być realizowane:

Po okresie planowania

Równolegle z planowaniem

Przed planowaniem

Perwersyjne - proces eliminacji odchyleń w funkcjonowaniu systemu społeczno-gospodarczego od zadanych wartości planowanych lub od naturalnego przebiegu procesu. Regulacja powinna mieć na celu wyeliminowanie nie tylko istniejących odchyleń, ale także potencjalnie możliwych.

Organizacja - jest to uzasadnienie i wybór elementów systemów zarządzanych i kontroli, a także ustanowienie stałych lub tymczasowych powiązań pomiędzy nimi. Innymi słowy, jest to proces jednoczenia ludzi i środków do osiągnięcia celów wyznaczonych przez organizację.

Kontrola

Analiza - funkcja zarządzania, której celem i treścią jest badanie, systematyzacja, uogólnianie i ocena osiągniętych wyników. Na podstawie danych analitycznych identyfikuje się najważniejsze i wąskie gardła w działalności siły roboczej, ocenia sytuację, pośrednie i końcowe wyniki działalności organizacji, firmy, instytucji oraz uzasadnia decyzje kierownictwa.

5. Skuteczne technologie zarządzania

Efektywne zarządzanie opiera się na czterech systemotwórczych funkcjach zarządzania: planowanie, motywowanie, delegowanie/organizowanie i kontrolowanie.

Planowanie - określenie celów funkcjonowania i rozwoju systemów społeczno-gospodarczych, a także sposobów i środków ich osiągania.

Motywacja to proces zachęcania innych ludzi do działania na rzecz osiągnięcia celów organizacji. Wykonując tę ​​funkcję, menedżer zapewnia pracownikom zachęty materialne i moralne oraz stwarza najkorzystniejsze warunki do manifestacji ich umiejętności i „rozwoju zawodowego”. Przy dobrej motywacji personel organizacji wykonuje swoje obowiązki zgodnie z celami tej organizacji i jej planami. Proces motywacji polega na stwarzaniu pracownikom możliwości zaspokojenia swoich potrzeb, pod warunkiem prawidłowego wykonywania swoich obowiązków. Zanim zmotywujesz pracowników do wydajniejszej pracy, menedżer musi poznać rzeczywiste potrzeby swoich pracowników.

Motywację, rozumianą jako proces, teoretycznie można przedstawić w postaci sześciu kolejnych etapów. Pierwszy etap - pojawienie się potrzeb.

Drugi etap - znalezienie sposobów wyeliminowania tej potrzeby. Trzeci etap - określenie celów (kierunków) działania-Czwarty etap - realizacja działania. Piąty etap - otrzymania wynagrodzenia do przeprowadzenia akcji. Szósty etap - eliminacja potrzeby

Organizacja - jest to uzasadnienie i wybór elementów systemów zarządzanych i kontroli, a także ustanowienie stałych lub tymczasowych powiązań pomiędzy nimi. Innymi słowy, jest to proces jednoczenia ludzi i środków do osiągnięcia celów wyznaczonych przez organizację.

Kontrola jako funkcja zarządzania oznacza proces porównywania osiągniętego wyniku z planowanym, ustalenie stopnia zgodności (niezgodności) stanu rzeczywistego systemu z pożądanym oraz identyfikację przyczyn istniejących odchyleń

Ponadto wiele rosyjskich firm korzysta z systemów informatycznych (IT), za pomocą których menedżerowie na bieżąco zarządzają różnymi obszarami działalności: planowaniem zasobów, organizacją dostaw i sprzedaży, interakcją z klientami, regulacją popytu konsumenckiego itp. Wolumen rynek oprogramowania oprogramowania przeznaczonego do tworzenia takich systemów szybko rośnie, a koszt jego nabycia staje się coraz ważniejszą pozycją w budżetach przedsiębiorstw.

6. Istota i zasady zarządzania innowacjami

Poszukiwanie nowych metod uzasadniania decyzji zarządczych, oceny osiąganych wyników, efektywniejszego wykorzystania materiałów i zasobów pracy, właściwej równowagi centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu doprowadziło do powstania tzw. struktur programowo-celowych. Istota PCS polega na tym, że opierają się one na zintegrowanym zarządzaniu całym systemem produkcyjnym jako całością jako pojedynczym obiektem skupionym na odrębnym celu. Jedną z odmian PDS jest nowa forma „wprowadzania innowacji”. Jest przeznaczony dla tych organizacji, w których produkcja odbywa się w szerokiej gamie wytwarzanych produktów. Jego istota polega na tym, że planowanie i wprowadzanie różnych innowacji do technologii w celu opracowania zasadniczo nowych typów produktów, a także ich wdrażanie są całkowicie powierzone grupie innowacyjnej. Taka organizacja pracy pozwala kierownikom działów funkcjonalnych skupić się na realizacji obowiązkowych spraw bieżących, które są mniej skomplikowane, ale mimo to mają duży udział w rocznym programie produkcji. Zapewnia to pewną elastyczność i efektywność w zarządzaniu. Nie można jednak wykluczyć możliwości dublowania funkcji w kilku grupach. Wprowadzanie innowacji wymaga również jasnego systemu powiązań między grupami a otoczeniem zewnętrznym, w przeciwnym razie praca organizacji nie osiągnie naukowego poziomu efektywności. Matryca to połączenie dwóch typów struktur według funkcji i produktu. Przykład: opracowywane są 4 różne produkty, za każdy z nich odpowiedzialny jest osobny menadżer. Każda osoba wykonuje łańcuch funkcji od stworzenia nowego produktu po jego produkcję i sprzedaż. Istnieje podwójne podporządkowanie kierownikowi projektu i kierownikowi działu funkcjonalnego. Kierownik działu funkcjonalnego bierze udział w organizacji, kontroluje postęp prac i terminy. Za integrację wszystkich działań, strategii projektu i wyników pracy odpowiedzialny jest menadżer produktu.

7. Istota systemowego podejścia do zarządzania

System jest rodzajem integralności składającej się ze współzależnych części, z których każda przyczynia się do charakterystyki całości.

Podejście systemowe to sposób myślenia w odniesieniu do organizacji, do zarządzania firmą.

Systematyczne podejście to potężne narzędzie, które pozwala szybko znajdować nowe, skuteczne rozwiązania pojawiających się problemów, skutecznie realizować cele biznesowe i zarządzać zaplanowanymi zmianami. Ponadto zastosowanie systematycznego podejścia może znacząco zwiększyć efektywność komunikacji pomiędzy pracownikami firmy.

Podejście systemowe uczy dyscypliny myślenia biznesowego, co znacznie ułatwia analizę informacji i podejmowanie obiektywnych decyzji w sytuacji zarządzania strategicznego i co najważniejsze taktycznego
Systematyczne podejście jest niezbędne w przypadku każdego lidera czy menedżera, który na co dzień zmuszony jest do rozwiązywania różnorodnych problemów i podejmowania kosztownych decyzji.
Zarządzanie systemowe stwarza korzystniejsze warunki do wprowadzenia niezbędnych zmian w firmie

Procesowe podejście do zarządzania, jako jeden z elementów podejścia systemowego, pozwala na zbudowanie efektywnego systemu pokonywania barier międzyfunkcjonalnych.

8. Metodologia i organizacja procesu podejmowania decyzji zarządczych

Decyzja zarządcza to dyrektywny akt ukierunkowanego oddziaływania na przedmiot zarządzania, oparty na analizie wiarygodnych danych charakteryzujących konkretną sytuację zarządzania, określający cel działania i zawierający program osiągnięcia celu. Decyzje zarządcze są różne:
- zarządzanie czasem w celach strategicznych, taktycznych, operacyjnych;
- według stopnia udziału specjalistów: indywidualny, zbiorowy, kolegialny;
- zgodnie z treścią procesu zarządzania na społeczny, ekonomiczny, organizacyjny, techniczny.

Technologia podejmowania decyzji zarządczych to proces składający się z trzech etapów:
-1-przygotowanie decyzji - identyfikacja i analiza sytuacji zarządczej;
-2- podejmowanie decyzji - ocena alternatywnych opcji i wybór jednego rozwiązania;
-3- wdrożenie rozwiązania.

Metody podejmowania decyzji, mające na celu osiągnięcie zamierzonych celów, mogą być różne:

1) metoda oparta na intuicji menedżera, o której decyduje zgromadzone wcześniej doświadczenie i wiedza w określonej dziedzinie działalności, która pomaga wybrać i podjąć właściwą decyzję;
2) metodę opartą na pojęciu „zdrowego rozsądku”, gdy menedżer podejmując decyzje, uzasadnia je spójnymi dowodami, których treść opiera się na zgromadzonym doświadczeniu praktycznym;
3) metoda oparta na podejściu naukowo-praktycznym, polegająca na wyborze optymalnych rozwiązań w oparciu o przetwarzanie dużej ilości informacji, która pomaga uzasadnić podejmowane decyzje. Metoda ta wymaga zastosowania nowoczesnych środków technicznych, a przede wszystkim elektronicznej techniki komputerowej. Problem wyboru rozwiązania przez menedżera jest jednym z najważniejszych we współczesnej nauce o zarządzaniu. Zakłada konieczność wszechstronnej oceny konkretnej sytuacji przez samego przywódcę i jego niezależność w podejmowaniu jednej z kilku możliwych decyzji.

Proces podejmowania decyzji.

Etap 1. UZNANIE POTRZEBY ROZWIĄZANIA

Postrzeganie i rozpoznawanie problemu

Interpretacja i sformułowanie problemu

Określenie kryteriów udanego rozwiązania

Etap 2. OPRACOWANIE ROZWIĄZANIA

9. Główne etapy ewolucji myśli o zarządzaniu.

Rewolucja naukowo-technologiczna przełomu XIX i XXII wieku powstała...
Największą zasługą dla rozwoju idei dotyczących administracji publicznej był Smith. Dokonał analizy różnych form podziału pracy i podał opis państwa. Idee Owena dotyczące humanizacji zarządzania produkcją, a także uznania potrzeby szkoleń oraz poprawy warunków pracy i życia pracowników, nadal ekscytują pracowników. Pierwsi menedżerowie zajmowali się kwestią efektywności produkcji. W tym celu opracowano projekt miejsc pracy, zbadano czas spędzany na różnych operacjach. Większość badaczy uważała, że ​​zarządzanie jest sztuką. Wierzyli, że jeśli zidentyfikuje się cechy charakteru charakterystyczne dla menedżera, można znaleźć ludzi, którzy takie cechy posiadają. Wyniki badań wykazały jednak, że nie da się określić parametrów na podstawie cech charakteru. To, co dziś nazywamy menen, powstało podczas rewolucji przemysłowej w XIX wieku. Pierwszy zwrot w teorii i praktyce zarządzania wiąże się z tworzeniem i wykorzystaniem technologii komputerowej. Założycielem katedry był Taylor, który przewodził ruchowi zarządzania naukowego. Dzięki rozwojowi koncepcji wczesnego zarządzania zarządzanie zostało uznane za samodzielną dziedzinę badań naukowych. Taylor w swoich pracach „Zarządzanie fabryką” i „Zasady zarządzania naukowego” rozpoczął rewolucję w dziedzinie produkcji żywności. W 1916 roku ukształtował się cały kierunek badań: szkoła naukowa, klasyczna, tradycyjna. Odmianą klasycznej szkoły zarządzania jest szkoła administracji. Jednym z jego pionierów był Fayol. Cały proces zarządzania podzielił na 5 funkcji, które obowiązują do dziś. Należą do nich planowanie, władza, selekcja i rozmieszczenie personelu, motywacja i kontrola. Amerykanie nazywają go ojcem policjanta. Bloomfield rozwinął koncepcję personelu, a Weber rozwinął koncepcję racjonalnej biurokracji, dochodząc do wniosku, że biuro-tia (porządek), ustanowiony przez reguły, jest samą efektywną formą organizacji ludzkiej. W latach 30. pojawiła się szkoła relacji międzyludzkich, w której szczególną uwagę zwracano na człowieka. Jego przodkiem jest Mayo. Teoria śladu – Maslow, kot zaproponował klasyfikację potrzeb. Od 1960 roku pojawiły się szkoły zarządzania, które traktowały zarządzanie jako proces logiczny. Połączenie człowieka i komputera wymagało rewizji struktury elementów. Pojawiło się modelowanie, metody analizy i oprogramowanie.

10. Klasyczna szkoła zarządzania.

Wielki wkład w rozwój klasycznej szkoły naukowego zarządzania wniósł francuski badacz organizacji A. Fayol. Jego praca skupiała się na badaniu struktur zarządzania organizacjami. Fayol zaproponował koncepcję struktury zarządzania organizacją i zdefiniował jej główne typy w zależności od celów, konfiguracji i stopnia centralizacji. Według Fayola podstawą działania każdej struktury społecznej jest zasada hierarchii, która nie tylko utrwala relacje w organizacji, ale także zapewnia ich maksymalną przejrzystość. Oznacza to, że prawa i obowiązki muszą być rozdzielone z góry na dół – od najwyższego menedżera na sam dół, a następnie na wykonawcę. Przejrzystość połączeń pionowych uzyskano stosując następujące zasady:

· wyjątek (w kompetencjach menedżera powinny pozostać wyłącznie decyzje ważne i niepowtarzalne);

· racjonalizacja sfery kontroli (ściśle określona liczba podwładnych na jednego menedżera);

· specjalizacja organizacyjna (jasny podział funkcji zarządczych w organizacji) itp.

Przedstawiciele klasycznej szkoły naukowego zarządzania postrzegali organizację jako hierarchię stanowisk i działów, z których każdy ma ściśle określone prawa, obowiązki i uprawnienia zgodnie ze statusem organu, stanowiskiem, a nie konkretną osobą, która je zajmuje pozycja.

Klasyczna szkoła naukowego zarządzania znacznie rozwinęła badania organizacji. Jej główne postanowienia są nadal aktualne. Tym samym koncepcja racjonalnej organizacji znalazła odzwierciedlenie w pracach współczesnych badaczy organizacji D. Marcha i G. Simona, którzy „pokazali, że struktura organizacyjna wyznacza nie tyle zasady, ile przesłanki podejmowania decyzji” i uznali za głównym zadaniem organizacji jest osiągnięcie maksymalnej efektywności w monitorowaniu działań pracowników i podejmowaniu decyzji zarządczych w celu optymalizacji ich działań, zapewniając minimum kosztów czasu i maksymalną koordynację ich wysiłków.

Główną uwagę badaczy tej szkoły naukowej przykuły zagadnienia efektywności pracy, głównie na niższych szczeblach zarządzania:

Zwiększanie produktywności i wydajności pracy;

Racjonowanie pracy;

Praca z personelem (rekrutacja, selekcja, przekwalifikowanie);

Rozwiązywanie problemów społecznych.

11. Szkoła Naukowego Zarządzania.

Szkoła Naukowego Zarządzania (1885-1920) związana z pracami F. Taylora, Franka I Lily Gilbreath, Henryk Gantt. Założyciele szkoły wierzyli, że stosując obserwacje, pomiary, logikę i analizę, można ulepszyć wiele operacji związanych z pracą fizyczną.
Pierwszym etapem była metodologia naukowej szkoły zarządzania analiza treści pracy i identyfikacja jej głównych elementów.
Cechą charakterystyczną szkoły naukowego zarządzania było systematyczne stosowanie stymulacji w celu zainteresowania pracowników zwiększaniem produktywności i wielkości produkcji. W tym samym czasie:

· Rozważono możliwość przerw w produkcji, w tym na odpoczynek.

· Ilość czasu przeznaczonego na realizację poszczególnych zadań była realistyczna, co dawało kierownictwu możliwość ustalenia możliwych do zrealizowania standardów produkcji i dopłacania tym, którzy te standardy przekroczyli.

· Osoby, które wyprodukowały więcej, były bardziej nagradzane.

· Uznano znaczenie doboru osób odpowiednich do danego stanowiska

· podkreślono duże znaczenie szkolenia.

Szkoła Naukowego Zarządzania opowiadał się za oddzieleniem funkcji zarządczych, czyli myślenia i planowania, od faktycznego wykonywania pracy. Praca na stanowisku kierowniczym to specjalność i organizacja jako całość odniesie korzyści, jeśli każda grupa pracowników skupi się na tym, co potrafi najlepiej.

12. Procesowe i sytuacyjne podejście do zarządzania

Podejście procesowe postrzega zarządzanie jako ciągłą serię wzajemnie powiązanych funkcji zarządzania.

Podejście sytuacyjne Koncentruje się na tym, że o przydatności różnych metod zarządzania decyduje sytuacja. Ponieważ na samą organizację i jej otoczenie składa się tak wiele czynników, nie ma jednego „najlepszego” sposobu zarządzania organizacją. Najbardziej skuteczną metodą w danej sytuacji jest metoda, która jest najbardziej odpowiednia dla tej sytuacji.

Podejście procesowe zostało po raz pierwszy zaproponowane przez zwolenników szkoły zarządzania administracyjnego, którzy próbowali opisać funkcje menedżera. Jednak autorzy ci mieli tendencję do postrzegania tego typu funkcji jako niezależnych od siebie. Podejście procesowe natomiast postrzega funkcje zarządzania jako wzajemnie powiązane. Zarządzanie jest postrzegane jako proces, ponieważ praca nad osiągnięciem celów przy pomocy innych nie jest jednorazowym działaniem, ale serią ciągłych, wzajemnie powiązanych działań. Działania te, każde będące procesem samym w sobie, mają kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji. Nazywa się je funkcjami zarządzania. Każda funkcja zarządzania jest także procesem, ponieważ również składa się z szeregu powiązanych ze sobą działań. Proces zarządzania jest sumą wszystkich funkcji.

Na proces zarządzania składają się cztery powiązane ze sobą funkcje: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie.

Podejście sytuacyjne wniosło ogromny wkład w teorię zarządzania, wykorzystując siłę bezpośredniego zastosowania nauki w określonych sytuacjach i warunkach. Centralnym punktem podejścia sytuacyjnego jest sytuacja, czyli określony zespół okoliczności, które w określonym czasie wywierają ogromny wpływ na organizację. Ponieważ uwaga skupia się na sytuacji, podejście sytuacyjne podkreśla znaczenie „myślenia sytuacyjnego”. Stosując to podejście, menedżerowie mogą lepiej zrozumieć, które praktyki najlepiej przyczynią się do osiągnięcia celów organizacji w konkretnej sytuacji.
Podejście sytuacyjne, rozwinięte pod koniec lat 60., nie zakłada, że ​​koncepcje tradycyjnej teorii zarządzania, szkoły behawiorystycznej i szkoły nauk o zarządzaniu są błędne. Podejście systemowe, z którym ściśle powiązane jest podejście sytuacyjne, stara się integrować różne podejścia cząstkowe.
Podejście sytuacyjne i proces zarządzania
Podobnie jak podejście systemowe, podejście sytuacyjne nie jest prostym zbiorem normatywnych wytycznych, ale raczej sposobem myślenia o problemach organizacyjnych i ich rozwiązaniach. Zachowuje także koncepcję zarządzania, która ma zastosowanie do wszystkich organizacji. Jednak podejście sytuacyjne uznaje, że chociaż ogólny proces jest taki sam, konkretne techniki, których menedżer musi użyć, aby skutecznie osiągnąć cele organizacyjne, mogą się znacznie różnić.
Podejście sytuacyjne próbuje powiązać określone techniki i koncepcje z określonymi sytuacjami, aby najskuteczniej osiągnąć cele organizacyjne.
Podejście sytuacyjne koncentruje się na różnicach sytuacyjnych pomiędzy organizacjami i wewnątrz organizacji. Próbuje określić, jakie są istotne zmienne sytuacji i jak wpływają one na wyniki organizacji. Metodologię podejścia sytuacyjnego można wyjaśnić jako proces czteroetapowy:
1. Menedżer musi znać profesjonalne narzędzia zarządzania, które udowodniły swoją skuteczność. Obejmuje to zrozumienie procesu zarządzania, zachowań indywidualnych i grupowych, analizy systemów, technik planowania i kontroli oraz ilościowych technik podejmowania decyzji.
2. Każda z koncepcji i technik zarządzania ma swoje mocne i słabe strony lub cechy porównawcze, gdy stosuje się je do konkretnej sytuacji. Lider musi umieć przewidzieć prawdopodobne konsekwencje, zarówno pozytywne, jak i negatywne, zastosowania danej techniki lub koncepcji.
3. Lider musi umieć poprawnie zinterpretować sytuację. Konieczne jest prawidłowe określenie, które czynniki są najważniejsze w danej sytuacji i jaki wpływ może mieć zmiana jednej lub większej liczby zmiennych.
4. Menedżer musi umieć powiązać konkretne techniki, które wywołają najmniej negatywnych skutków i będą miały najmniej wad z konkretnymi sytuacjami, zapewniając w ten sposób osiągnięcie celów organizacji w sposób najbardziej efektywny w istniejących okolicznościach.
Zmienne sytuacyjne. Sukces lub porażka podejścia sytuacyjnego zależy w dużej mierze od trzeciego kroku, którym jest identyfikacja zmiennych sytuacji i ich wpływu. Jeżeli nie zostanie to wykonane prawidłowo, nie będzie możliwa pełna ocena cech porównawczych ani dostosowanie metody do sytuacji. Jeśli sytuację można przeanalizować, nie ma potrzeby uciekania się do domysłów ani prób i błędów, aby określić najwłaściwsze rozwiązanie problemów organizacyjnych. Chociaż metoda sytuacyjna nie została jeszcze w pełni zweryfikowana, ostatnie badania wskazują, że można wyizolować pewne zmienne sytuacyjne. Najważniejszym wkładem sytuacyjnego podejścia do zarządzania było ustalenie tych podstawowych zmiennych, zwłaszcza w obszarach przywództwa i zachowań organizacyjnych, a także ocen ilościowych.
Nie da się jednak zidentyfikować wszystkich zmiennych wpływających na organizację. Dosłownie każdy aspekt ludzkiego charakteru i osobowości, każda poprzednia decyzja kierownictwa i wszystko, co dzieje się w środowisku zewnętrznym organizacji, w jakiś sposób wpływa na decyzje organizacji. Ze względów praktycznych można jednak wziąć pod uwagę tylko te czynniki, które są najbardziej istotne dla organizacji i które z największym prawdopodobieństwem wpłyną na jej sukces.

13. Amerykański model zarządzania

Amerykański model zarządzania powstał na przełomie XIX i XX wieku. Amerykański model zarządzania charakteryzuje się hierarchicznym modelem zarządzania.
W tradycyjnym modelu organizacji hierarchicznej przede wszystkim rozróżnia się proces podejmowania strategicznych decyzji biznesowych i decyzji operacyjnych. Pierwsza dotyczy decyzji biznesowych firmy, które wyznaczają główne kierunki jej funkcjonowania. Po opracowaniu tego ostatniego firma podejmuje decyzje operacyjne mające na celu dostosowanie swojej działalności do różnych nieprzewidzianych okoliczności (awaria sprzętu, awarie itp.) oraz do zmian sytuacji rynkowej. Podstawową zasadę takiej hierarchicznej koordynacji charakteryzują dwie następujące cechy:
Każda jednostka funkcjonalna ma co najwyżej jednego bezpośredniego przełożonego i nie jest połączona z innymi jednostkami (stąd wszelka koordynacja działań dwóch nieporównywalnych jednostek realizowana jest przez wspólnego bezpośredniego przełożonego).
Tylko jedna jednostka (wydział centralny) jest przełożona nad jakąkolwiek inną jednostką.
Zakłada się, że jedyną realną alternatywą dla mechanizmu rynkowego pod względem efektywności jest firma jako organizacja hierarchiczna.

Często firma zachęca do rywalizacji między pracownikami (jeden ze sposobów stymulacji), dlatego Amerykanie są zdeklarowanymi indywidualistami i czasami bardzo trudno jest im pracować w zespole.

14. Japoński model zarządzania

Według japońskiego eksperta w dziedzinie zarządzania Hidekiego Yoshihary istnieje sześć charakterystycznych cech japońskiego zarządzania.
Bezpieczeństwo pracy i tworzenie środowiska zaufania. Takie gwarancje prowadzą do stabilności siły roboczej i zmniejszają rotację personelu. Reklama i wartości korporacyjne. Kiedy wszystkie szczeble kierownictwa i pracownicy zaczną dzielić się wspólną bazą informacji na temat polityki i działań firmy, rozwija się atmosfera uczestnictwa i wspólnej odpowiedzialności, co poprawia komunikację i zwiększa produktywność. Zarządzanie oparte na informacjach. Szczególną wagę przywiązuje się do gromadzenia danych i ich systematycznego wykorzystywania w celu poprawy efektywności ekonomicznej produkcji i cech jakościowych produktów. Wiele firm zajmujących się montażem telewizorów korzysta z systemu gromadzenia informacji, dzięki któremu można ustalić, kiedy telewizor trafił do sprzedaży i kto był odpowiedzialny za sprawność konkretnego egzemplarza. W ten sposób identyfikowane są nie tylko osoby odpowiedzialne za awarię, ale przede wszystkim identyfikowane są przyczyny awarii i podejmowane są działania, które zapobiegną takim wydarzeniom w przyszłości. Zarządzanie zorientowane na jakość. Osobista duma menedżera polega na konsolidacji wysiłków w zakresie kontroli jakości. Stała obecność kierownictwa na produkcji. Utrzymanie czystości i porządku. Jednym z istotnych czynników wysokiej
Jakość japońskich towarów to czystość i porządek w produkcji. Pięć wielkich japońskich systemów dotyczących rynku pracy i zatrudnienia. Stosunki pracy w Japonii rozwijają się pod wpływem 5 znanych na całym świecie systemów, które zaczęły kształtować się w okresie od 1868 r. do drugiej wojny światowej i opierają się na tradycjach i filozofii ludu. Struktura tej piątki obejmuje:
1) system zatrudnienia przez całe życie (LSS);
2) system rotacji personelu (HRS);
3) system szkolenia stanowiskowego (WTP);
4) system reputacji (SR);
5) system wynagrodzeń (SOT).

15. Rosyjski model zarządzania: stan i trendy rozwojowe

Okresowa naprzemienność trybów pracy stagnacja-stabilność i kryzys-kryzys na poziomie „indywidualnym”, charakterystyczna dla rosyjskiego zarządzania, może być również przydatna tylko wtedy, gdy praca jest indywidualna (przygotowanie do sesji studenckiej, pisanie książki, wymyślanie, ogrodnictwo , prywatne naprawy), ale destrukcyjne przy wspólnych działaniach. Na przykład trudno sobie wyobrazić udaną pracę biura projektowego, w którym połowa pracowników pracuje w trybie mobilizacji awaryjnej, „płonąc” w pracy, pozostając wieczorami i w weekendy, a druga połowa jest w trybie stabilnym istnienia, służąc godzinom pracy i oszczędzając energię na wypoczynek. Niestabilny stan systemu zarządzania przynosi rezultaty tylko wtedy, gdy obejmuje całą organizację, a jeszcze lepiej – cały kraj.

Czym są horyzont Rosyjski modele kierownictwo? Czy ma wymrzeć jako przestarzały, pozostać niezmieniony, czy też przekształcić się w coś nowego i bardziej nowoczesnego?

To pierwsze jest po prostu nierealne. Przede wszystkim dlatego, że minęły już czasy, gdy bezlitosna konkurencja międzypaństwowa mogła niszczyć duże państwa wraz z ich populacją. I wyobraźcie sobie sytuację, w której naród rosyjski nagle porzuca swoje systemy kierownictwo, co uczyniło go właśnie takim człowiekiem, jest niemożliwe. Przecież mentalność narodowa, która jest jej integralnym elementem systemy kierownictwo, pozostanie taki sam. Ani jednostka, ani ludzie nie będą w stanie porzucić swojej mentalności, nawet jeśli naprawdę tego chcą.

Opcja druga – utrzymanie rosyjskiego modelu zarządzania w niezmienionej formie – jest wysoce nieprawdopodobna i wewnętrznie sprzeczna. „System zarządzania pozostaje najmniej efektywną i najmniej unowocześnioną częścią organizmu społecznego”. Nasz system zarządzania w obecnym stanie jest nieadekwatny do historycznych wyzwań, przed którymi stanęła Rosja na przełomie tysiącleci

Najbardziej prawdopodobną perspektywą dla rosyjskiego modelu zarządzania jest zatem jego dalszy rozwój. System będzie się zmieniał w zakresie i kierunku niezbędnym do osiągnięcia znaczących (jak na światowe standardy) wyników, pod warunkiem zachowania większości charakterystycznych dla niego narzędzi zarządzania.