Porównawcza metoda badań. Metoda analizy porównawczej

Jest to jedna z najpopularniejszych i uniwersalnych metod badawczych. Najlepszym tego dowodem jest dobrze znany aforyzm „wszystko poznaje się przez porównanie”.

W badaniu porównanie nazywa się ustaleniem podobieństw i różnic między przedmiotami i zjawiskami rzeczywistości. W wyniku porównania ustala się wspólność właściwą dwóm lub większej liczbie obiektów, a identyfikacja powtarzającej się w zjawiskach, jak wiadomo, jest krokiem na drodze do poznania prawa.

Esencja metoda analizy porównawczej stosunkowo proste: porównywanie poszczególnych właściwości zjawisk i procesów w układach sterowania w celu wykrycia ich podobieństw i różnic.

Aby porównanie było owocne, musi spełniać dwa podstawowe wymagania.

1. Porównywać należy tylko takie zjawiska, pomiędzy którymi może zachodzić pewna obiektywna wspólność. Nie możesz porównywać rzeczy, które są oczywiście nieporównywalne; to nic nie daje. W najlepszym razie można dojść do analogii powierzchownych, a zatem bezowocnych.

2. Porównania należy dokonać według najważniejszych cech. Porównanie oparte na nieistotnych cechach może łatwo prowadzić do nieporozumień.

Porównując więc formalnie pracę przedsiębiorstw wytwarzających ten sam rodzaj produktu, można znaleźć wiele wspólnego w ich działalności. Jeśli jednocześnie pominie się porównanie tak istotnych parametrów, jak poziom produkcji, koszt produkcji, różne warunki, w jakich funkcjonują porównywane przedsiębiorstwa, wówczas łatwo o błąd metodologiczny prowadzący do jednostronnych wniosków . Jeśli weźmiemy te parametry pod uwagę, stanie się jasne, jaka jest przyczyna i gdzie leżą prawdziwe źródła błędu metodologicznego. Takie porównanie da już prawdziwy obraz rozpatrywanych zjawisk, odpowiadający rzeczywistemu stanowi rzeczy.

Można porównywać różne obiekty interesujące badacza bezpośrednio Lub pośrednio - poprzez porównanie ich z jakimś trzecim przedmiotem. W pierwszym przypadku zwykle uzyskuje się wyniki jakościowe (więcej - mniej, jaśniej - ciemniej, wyżej - mniej itp.). Kiedy przedmioty porównuje się z jakimś trzecim obiektem, który pełni rolę wzorca, cechy ilościowe nabierają szczególnej wartości, ponieważ opisują obiekty bez względu na siebie i dostarczają głębszej i bardziej szczegółowej wiedzy o nich.

Na podstawie zidentyfikowanych podobieństwa wyciągnięto domniemany lub wystarczająco uzasadniony wniosek, na przykład

O nich jednolitość,

Mniej więcej podobna treść,

- ogólna orientacja ich rozwój itp.

W takim przypadku znane dane dotyczące jednego z porównywanych zjawisk lub procesów można wykorzystać do badania innych.

Zidentyfikowane w trakcie analizy porównawczej różnice badanych zjawisk i procesów wskazuje na ich specyfika i może, wyjątkowość niektórzy z nich.

Z powyższego wynika, że ​​metoda analizy porównawczej w dużej mierze opiera się na tak ogólnej metodzie naukowej jak analogia. Jednocześnie w analizie porównawczej zjawisk społecznych stosuje się takie ogólnonaukowe metody myślenia i poznania, jak analiza i synteza, modelowanie, indukcja, dedukcja itp.

Metody te odpowiadają systemie kategorii, te. najbardziej ogólne koncepcje, w ramach których przeprowadzane są mentalne procedury analizy porównawczej:

- „porównanie”, „podobieństwo”, „różnica”,

- „obiekt porównania”, „podmiot dokonujący analizy porównawczej” (ze swoimi poglądami, postawami ideologicznymi i orientacjami wartościowymi),

- „kąt widzenia” porównywanych zjawisk”,

- „całość”, „część”,

- „segmentacja” (podzielenie całości na osobne segmenty w celu ich zbadania),

- „jednorodność” i „niejednorodność” badanych zjawisk i procesów,

- „metoda porównawcza” itp.

Podstawowe znaczenie analiza porównawcza – pozyskiwanie nowych informacji nie tylko nt nieruchomości porównywał zjawiska i procesy, ale także o nich relacje bezpośrednie i pośrednie i być może o ogólne trendy ich funkcjonowanie i rozwój.

Jak słusznie zauważają francuscy badacze M. Dogan i D. Ilassi, „choć porównanie może początkowo wynikać z poszukiwania informacji, jest jednocześnie kluczem do poznania. To właśnie czyni ją jedną z najbardziej owocnych dziedzin myślenia” [Doğan M., Pelassi D. Porównawcza socjologia polityczna. - M.: RAS, 1994].

Benchmarking pomaga rewizja krytyczna poglądy badacza na pewne zjawiska i procesy, które rozwinęły się podczas jego badań nad konkretnym systemem sterowania i które jest on gotowy uznać za uniwersalne, tj. akceptowalne dla wielu innych systemów.

Jednak analiza porównawcza wykaże to specyficzne cechy, charakterystycznych dla różnych, nieznanych wcześniej badaczowi systemów kontroli, stanie się oczywista bezpodstawność twierdzeń o uniwersalności jego dotychczasowych poglądów.

Zatem analiza porównawcza różnych zjawisk i procesów systemu zarządzania przyczynia się do głębszego poznania ich wspólnych cech i różnic, kierunków ich rozwoju, a także bardziej ugruntowanej krytycznej oceny doświadczeń własnego kraju i innych krajów.

To z kolei stwarza problem opanowania doświadczeń zarządczych różnych krajów i poszerzenia z nimi współpracy w różnych sferach życia publicznego.

Jak to jest mechanizm benchmarkingu?

O niektórych wspomniano już wcześniej składniki mechanizm analizy porównawczej systemów sterowania:

- ogólne metody naukowe poznanie (analogia, analiza, synteza itp.) i

- aparat logiczny(przede wszystkim system kategorii stosowanych w operacjach logicznych analizy porównawczej, związane z nią sądy i wnioski).

Rozważmy teraz taką procedurę analizy porównawczej jak

- segmentacja: podzielenie całości na segmenty i wyeksponowanie tych z nich, które będą przedmiotem analizy porównawczej, przy jednoczesnym podkreśleniu podobne zjawiska, co pozwala na ich bardziej szczegółową i dogłębną analizę porównawczą.

Obiekty może stać się analiza porównawcza

- różne podsystemy i ich elementy;

- procesy produkcji;

- procesy zarządcze;

- tematy te procesy: grupy społeczne, jednostki.

Segmentacja jako metoda analizy porównawczej wymaga nie tylko studiowania właściwości strukturalne badanego zjawiska, ale także charakter jego funkcjonowania w ramach całości(na przykład analiza porównawcza działań różnych kategorii kadry kierowniczej).

Inne ważne elementy (etapy) analizy porównawczej to

- przetwarzanie otrzymanych danych,

Ich systematyzacja i interpretacja naukowa, która obejmuje jednocześnie analizę i syntezę, poszukiwanie dowodów empirycznych i formułowanie pojęć oraz inne operacje logiczne.

W każdym razie trzeba to pokazać

-ważność zjawiska i ich procesy odkrywane w analizie porównawczej podobieństwa i różnice,

Otwórz je Natura,

Bezpośredni powody ich pojawienia się, a także ich

-znaczenie społeczne.

W tym przypadku, na podstawie analizy porównawczej, może tak być

Użyteczne praktyczne implikacje.

Benchmarking może odegrać znaczącą rolę w prognozowanie procesy zarządzania.

Najprostsza metoda prognozowania jest bezpośrednia porównanie danych o rozwoju badanych procesów w różnych krajach, w różnych przedsiębiorstwach. Innym sposobem prognozowania opartym na analizie porównawczej jest ekstrapolacja(dystrybucja) uzyskanych danych dla przyszłego rozwoju konkretnego procesu.

Argumentowano (nie bez powodu), że prognozy porównawcze charakteryzują się dobrą wiarygodnością, zwłaszcza w przypadku prognoz krótkoterminowych, i pozostają jednym z najbardziej obiecujących podejść w badaniach nad systemami sterowania.

Pomiar

Pomiar historycznie rozwinął się z operacji porównania, która jest jego podstawą. Jednak w przeciwieństwie do porównania, pomiar jest potężniejszym i uniwersalnym narzędziem poznawczym.

Pomiar - zespół czynności wykonywanych za pomocą przyrządów pomiarowych w celu znalezienia wartości liczbowej mierzonej wielkości w przyjętych jednostkach miary.

Wyróżnić pomiary bezpośrednie(na przykład pomiar długości za pomocą linijki z podziałką) i pomiary pośrednie, w oparciu o znaną zależność pomiędzy żądaną wielkością a bezpośrednio zmierzonymi wielkościami.

Pomiar zakłada obecność następujących podstawowych elementów:

-obiekt pomiaru;

-jednostki miary, tj. obiekt referencyjny;

-urządzenia pomiarowe);

-metoda pomiaru;

-obserwator (badacz).

Z pomiarem bezpośrednim wynik uzyskuje się bezpośrednio z samego procesu pomiaru (np. podczas zawodów sportowych, pomiaru długości skoku za pomocą miarki, pomiaru długości dywaników w sklepie itp.).

Z pomiarem pośrednim pożądaną wielkość wyznacza się matematycznie na podstawie znajomości innych wielkości uzyskanych w drodze bezpośredniego pomiaru. Na przykład, znając rozmiar i wagę cegły budowlanej, możesz zmierzyć konkretne ciśnienie (poprzez odpowiednie obliczenia), jakie cegła musi wytrzymać podczas budowy budynków wielokondygnacyjnych.

Eksperyment

Eksperyment - badanie dowolnych zjawisk poprzez aktywne oddziaływanie na nie poprzez tworzenie nowych warunków odpowiadających celom badania lub poprzez zmianę przebiegu procesu we właściwym kierunku.

Jest to najbardziej złożona i skuteczna metoda badań empirycznych. Polega na wykorzystaniu najprostszych metod empirycznych – obserwacji, porównania i pomiaru. Jednak jego istota nie polega na szczególnej złożoności, „syntetyczności”, ale na celowym, zamierzonym przekształcaniu badanych zjawisk, na interwencji eksperymentatora zgodnie z jego celami podczas procesów naturalnych.

Należy zauważyć, że ustanowienie metody eksperymentalnej w nauce jest długim procesem, który miał miejsce w zaciekłej walce zaawansowanych naukowców New Age ze starożytnymi spekulacjami i średniowieczną scholastyką. (Na przykład angielski filozof materialista F. Bacon był jednym z pierwszych, który sprzeciwiał się eksperymentom w nauce, chociaż opowiadał się za doświadczeniem).

Zalety eksperymentu w porównaniu z obserwacją:

1. Podczas eksperymentu możliwe staje się badanie tego lub innego zjawiska w jego „czystej” formie. Oznacza to, że można wyeliminować wszelkiego rodzaju czynniki „boczne”, przesłaniające główny proces, a badacz otrzymuje dokładną wiedzę na temat interesującego nas zjawiska.

2. Eksperyment pozwala badać właściwości obiektów rzeczywistości w ekstremalnych warunkach: w ultraniskich i ultrawysokich temperaturach; przy najwyższych ciśnieniach; przy ogromnym natężeniu pola elektrycznego i magnetycznego itp.

Praca w takich warunkach może doprowadzić do odkrycia najbardziej nieoczekiwanych i zaskakujących właściwości zwykłych rzeczy, a co za tym idzie, pozwala wniknąć znacznie głębiej w ich istotę. Przykładem tego rodzaju „dziwnych” zjawisk odkrywanych w ekstremalnych warunkach związanych z polem kontrolnym jest nadprzewodnictwo.

3. Najważniejszą zaletą eksperymentu jest jego powtarzalność. W trakcie eksperymentu niezbędne obserwacje, porównania i pomiary można przeprowadzać z reguły tyle razy, ile jest to konieczne do uzyskania wiarygodnych danych. Ta cecha metody eksperymentalnej czyni ją bardzo cenną w badaniach.

Czasami w celu pogłębionej oceny postaci, procesów i zjawisk historycznych wskazane jest skorzystanie z metody analizy porównawczej. Dla przykładu porównajmy system polityczny dwóch krajów o podobnej mentalności ludzi i poziomie rozwoju gospodarczego. Klasyczna struktura analizy porównawczej obejmuje porównanie kilku obiektów, ocenę obiektu pod różnymi kątami, identyfikację cech i braków. Celem autora jest odkrycie cech wspólnych i charakterystycznych różnic porównywanych obiektów.

W chwili obecnej znanych jest wiele sposobów przeprowadzania analizy porównawczej. Zwróćmy uwagę na główne punkty, na których opiera się analiza porównawcza badanego obiektu. Tutaj jest kilka z nich.

1. Kontekst.

konieczne jest znalezienie kontekstu, głównej idei, wokół której będą prowadzone dalsze prace. Mówiąc najprościej, kontekstem może być: określony problem, teoria, główna idea związana z głównym przedmiotem badań. Oto przykład: jeśli celem badania jest porównanie dwóch norm prawnych, które są do siebie zewnętrznie podobne, słuszne byłoby pełne przestudiowanie problematyki zadanego pytania, w oparciu o te obszary stosunków prawnych, w których normy prawne są realizowane. Aby nadać pracy stanowczości, ostatecznie przekonać czytelników do swoich wniosków, należy przeprowadzić głęboką analizę badanych procesów, przewinąć w głowie różne sądy i podejścia do tego zagadnienia. następnie podkreśl główne wnioski, które staną się podstawą przedstawienia kontekstu w analizie porównawczej. W pracy wskazane jest korzystanie z wiarygodnych źródeł poprzez zamieszczenie linku do nich. Nie można przeprowadzać analizy porównawczej bez zweryfikowanego kontekstu, gdyż pozbawi to podstawy niezbędnej do zbudowania bazy dowodowej przy porównywaniu dwóch obiektów.

2. realne podstawy do porównań.

W procesie badawczym konieczne jest uzasadnienie powodu porównania dwóch podobnych obiektów. Musimy na przykład porównać, co jest zdrowsze: kapusta czy buraki. Czytelnik będzie poszukiwał logiki, która kierowała badaczem przy wyborze obiektów do porównania. Co w tej sytuacji powinien zrobić badacz, podać czytelnikowi żelazne argumenty, dlaczego warto zwracać uwagę na te konkretne obiekty badań? Oceniwszy słuszność swojego wyboru i uświadomiwszy sobie logiczny ciąg argumentów, czytelnik zrozumie, że ten temat nie powstał z powietrza, co oznacza, że ​​należy mu poświęcić uwagę. Należy zatem podać powody wyboru tematu badań.

3. Argumenty.

Zajmujesz się analizą porównawczą, co oznacza, że ​​przy obiektywnym porównywaniu dwóch obiektów musisz kierować się faktami. Warto pokazać siłę swoich wypowiedzi, podkreślając te cechy, w których obiekty oddziałują na siebie. Na jakie punkty należy zwrócić uwagę? Określ, w jaki sposób wybrane obiekty uzupełniają się, wzbogacają, zaprzeczają, stanowią wyzwanie lub wykluczają się nawzajem? Jaki jest cel dobrze skonstruowanych argumentów? Oceń oddziaływanie dwóch obiektów. Fakty ustala się według przyjętego kontekstu idei (problemu, teorii), w którym porównywane obiekty ujęto w nawias (patrz punkt 1). Aby skupić się na interakcji obiektów, należy użyć słów: „podczas gdy”, „podczas gdy”, „wręcz przeciwnie”, „dodatkowo”, „uzupełniając”, „wyłączając” itp.

4. Metody analizy porównawczej.

Po zredagowaniu wstępnej części zadania: kontekstu, rzeczywistych powodów porównania, faktów i argumentów, należy ustalić jeszcze jedną rzecz, sposób porównania. Do przeprowadzenia analizy porównawczej stosuje się następujące metody:
A) opisz wszystkie zalety i wady obiektu X, a następnie obiektu Y.
B) Po kolei sortujcie podobne elementy porównywanych obiektów.
C) porównując X i Y, należy wyraźnie podkreślić jeden z obiektów. Metodę tę stosuje się jedynie w przypadku, gdy X i Y nie mogą być ze sobą w pełni porównane. Zatem obiekt X pełni rolę narzędzia służącego do sprawdzania argumentów obiektu Y, o czym mówiliśmy w punkcie 3.

5. Określ związek pomiędzy porównywanymi obiektami a podanymi argumentami punktu 3.

Dzieło należy odczuwać jako jeden organizm; w tym celu konieczne jest ukazanie relacji między obiektami, tworząc logiczny ciąg faktów charakteryzujących interakcję dwóch obiektów. Bez takiej struktury dzieła czytelnikowi trudno będzie dostrzec powiązania, za pomocą których porównywane obiekty wchodzą w interakcję ze swoimi argumentami.

Wśród empirycznych metod badania określonych zdarzeń najczęściej stosowana jest metoda analizy porównawczej. Dzięki niemu ujawniają się wspólne i odrębne cechy (charakterystyki) dowolnego zjawiska, badanego procesu na różnych etapach rozwoju (czasowego, związanego z wydarzeniem itp.).

Definicja

Metoda porównawcza jest jedną z dominujących logicznych metod poznania obiektów, zjawisk, zdarzeń świata zewnętrznego, która rozpoczyna się od tego, że analitycy oddzielają je od wszelkich obiektów i (lub) ustalają ich podobieństwo do powiązanych obiektów i zjawisk.

Poprzez porównanie określa się wspólne i różne podejścia metodologiczne szkół naukowych, które badają określone procesy i porównują pewne kryteria i kategorie. Ponadto porównywane są tylko te zjawiska (charakterystyki), które mają podobne cechy i obiektywną wspólność w ramach wybranych badań naukowych. W rezultacie możliwe jest poznanie ogólnej rzeczy, która powtarzała się w zjawiskach, co stało się krokiem w kierunku zidentyfikowania szeregu wzorców badanych zdarzeń.

Aplikacja

Do badania dynamiki zmian określonych procesów, poszukiwania różnic i podobieństw często wykorzystuje się analizę porównawczą. Przykłady praktycznego zastosowania można znaleźć w socjologii, prawie, analizach politycznych i ekonomicznych, nauce i kulturze.

Powszechnie wiadomo, że dynamikę efektywności przedsiębiorstwa wygodnie jest określić nie posługując się wartościami abstrakcyjnymi, lecz albo porównując je z innymi podobnymi przedsiębiorstwami, albo w oparciu o statystyki przedsiębiorstwa w okresie równowagi. Na przykład, jak zmieniła się wydajność pracy (dochody, straty) w bieżącym roku w porównaniu z tym samym okresem w latach poprzednich, jak w tym czasie radziły sobie konkurencyjne przedsiębiorstwa.

Metoda analizy porównawczej jest niezbędna w socjologii, badaniach opinii publicznej i analizie statystycznej. Tylko opierając się na danych z poprzednich badań, możemy trafnie zidentyfikować dynamikę zmian nastrojów w społeczeństwie, szybko zidentyfikować narastające problemy i odpowiednio na nie zareagować. Analiza porównawcza jest skuteczna i orientacyjna na wszystkich poziomach: od pojedynczej rodziny do całego społeczeństwa, od zespołu do zespołu dużego przedsiębiorstwa, od poziomu gminnego do poziomu państwowego.

Rodzaje benchmarkingu

Rodzaje analiz zależą od metodologii i liczby porównywanych wskaźników. Śledząc określone zjawisko, można opierać się na danych samego zjawiska, porównywać je z podobnym lub zespołem zjawisk. Przykładowo, śledząc dynamikę działalności gospodarczej firmy, można oprzeć się na jej własnych statystykach za różne okresy, porównać ją z firmą konkurencyjną lub ocenić w kontekście całej branży (zbioru firm).

Klasyfikacja

Rodzaje analiz dzielą się na:

• Ilościowa – analiza pod kątem ilościowego przedstawienia cech.
• Jakościowa - analiza cech jakościowych, właściwości.
• Retrospektywa - analiza zmian w czasie, ich wpływu na bieżące wydarzenia.
• Stosowane - analizowane są praktyczne działania badanej konstrukcji.
• Badania - stosowane w naukach analitycznych.
• Opisowa – analiza rozpoczyna się od zbadania struktury zjawiska, następnie przechodzi do jego funkcji i przeznaczenia.
• Ogólne - oparte na ogólnej teorii systemów.
• Strukturalny - analizowana jest ogólna struktura zjawiska.
• Mikrosystem - badany jest konkretny system.
• Makrosystemowy – analizowana jest rola określonego systemu w zbiorze systemów powiązanych.
• Vital - analizowany jest rozwój systemu, określane są jego główne etapy.
• Genetyczne – stosowane w analizie układów genetycznych i mechanizmów dziedziczenia.
• Inne rodzaje.

Metodologia badań prawnych

Analiza porównawcza systemów prawnych różnych krajów pozwala krajom rozwijającym się przyjąć skutecznie sprawdzone metody zarządzania, ulepszyć ustawodawstwo i strukturę systemu administracyjnego.

Badanie dziedzictwa teoretycznego wskazuje, że rozwój teorii prawa w jednym kraju poza kontekstem historii świata i dorobku myśli prawnej w innych krajach jest niemożliwy i prowadzi do wąskiego, ograniczonego podejścia do definiowania problemów prawnych. To właśnie determinuje wzorzec transnarodowego charakteru nauk prawnych, nie wykluczając społeczno-politycznej funkcji orzecznictwa w konkretnym państwie. Na przykład nawet radziecka nauka prawna nie była systemem izolowanym, ale częścią dialektycznie integralnego światowego orzecznictwa.

Cechy zastosowania tej techniki

Prawną metodą analizy porównawczej jest przede wszystkim porównanie badań porównawczych, czyli analiza cech podobnych. Wielu szanowanych badaczy zwraca uwagę na dwa podstawowe warunki prawidłowego stosowania metody porównawczej:

• Nie powinniśmy ograniczać się do porównywania narodów tej samej rasy lub religii.
• Można porównywać jedynie ustawodawstwo lub systemy prawne, które znajdują się na tym samym poziomie rozwoju społecznego.

Dlaczego? Porównawcza historia prawa nie powinna ograniczać się do prostego porównania badanych systemów prawnych tylko dlatego, że współistnieją one jednocześnie w czasie lub blisko terytorialnie. Przecież w prawie nie ma miejsca na eksperymenty – każda decyzja mająca na celu tworzenie lub wdrażanie prawa stawką jest los i interesy obywateli, gospodarki i państwa. Prawo musi być możliwie doskonałe i systemowe. Dlatego zamiast eksperymentu stosuje się porównawcze badania prawne, które wskażą istotne możliwości decyzyjne i przestrzegą przed podejmowaniem decyzji przestarzałych lub nieskutecznych w obecnych warunkach.

Prognoza rozwoju przedsiębiorstwa

Deklarowane wejście kraju do wspólnoty światowej w kontekście przechodzenia gospodarek czołowych krajów świata do innowacyjnego rozwoju wymusza na rodzimych producentach modernizację produkcji. Opóźnienie grozi systemową separacją od krajów rozwiniętych i przekształceniem się w dodatek surowcowy, dawcę taniej siły roboczej. Rozumiejąc to, zaawansowane przedsiębiorstwa krajowe próbują znaleźć swoje miejsce na rynku światowym, opierając się na nowościach.

Jednak poszukiwanie pomysłów na innowacyjne rozwiązania odbywa się głównie w sposób czysto intuicyjny, a szanse na sukces są znikome i zależą bardziej od czynników subiektywnych. Jednocześnie istnieje metoda analizy porównawczej. To pozwala:

• Prowadzić ukierunkowane poszukiwanie pomysłów na nowe produkty, technologie ich produkcji i sposoby zarządzania.
• Wybierz najbardziej odpowiednie pomysły na innowacje, zwiększając w ten sposób szanse inwestorów na sukces.
• Połóż podwaliny pod przejście do innowacyjnego rozwoju.

Analiza biznesowa

Dla skutecznego zarządzania niezbędna jest metoda porównawcza. Jak inaczej można sprawdzić, czy firma radzi sobie lepiej, czy gorzej? Jakie jest jego miejsce na rynku? Jak rozwijają się konkurenci? Dopiero poprzez porównanie z poprzednimi okresami własnej działalności i, jeśli to możliwe, konkurencyjnymi strukturami można zbudować strategiczne plany rozwoju.

Podczas badania dużych ilości danych bardzo pomocna jest tabela analizy porównawczej. Pozwala na przejrzystą strukturę wskaźników. Przykład najprostszej tabeli porównawczej (współczynniki przyjmowane są warunkowo):

Kryterium	Konkurent	Badana firma
Jakość produktu			Popraw jakość poprzez modernizację sprzętu
			Optymalizuj koszty
Szybkość dostawy			Skróć czas produkcji
Wydajność			Podnieś kwalifikacje pracowników

Zastosowanie w naukach politycznych

Okres stosunkowo szybkich przemian politycznych, w jaki świat wkroczył na początku XXI wieku, stwarza zwiększoną potrzebę ich naukowego zrozumienia. W ramach badania aktualnego etapu przemian ustrojowych wykorzystuje się plan analizy porównawczej. Musi spełniać trzy ważne warunki:

• Obsługa dużej ilości danych empirycznych.
• Zapewnienie maksymalnej autonomii badaczy w stosunku do podejść opartych na wartościach i naładowanych ideologicznie.
• Identyfikacja cech szczególnych i ogólnych trendów badanych procesów.

Najlepiej nadaje się do tego metoda analizy porównawczej. Gwarantuje aktualność, znaczenie naukowe i praktyczne badania znacznej części współczesnych narzędzi metodologicznych nauk politycznych. Analiza porównawcza może być również cenna przy rozważaniu projektów reform politycznych. Badanie doświadczeń naszych sąsiadów na planecie pomaga nam dokładniej ocenić ich zalety i wady. W związku z tym uwaga porównawczych badań politologicznych ostatnich dziesięcioleci skupiona była głównie na poszukiwaniu modeli administracji i administracji publicznej, uwzględniających dynamikę reform przeprowadzonych w krajach zachodnich i postsocjalistycznych na przestrzeni ostatniej dekady.

I tak pierwszy rozpatrywany artykuł pt. „Struktura finansowa: pierwszy krok do budżetowania”, opublikowany w czasopiśmie „Dyrektor Finansowy” nr 6 (grudzień) 2002 r., poświęcony jest zagadnieniu budowania struktury finansowej przedsiębiorstw typu holdingowego . Tym samym autor artykułu Oleg Dronczenko (doradca finansowy koncernu ROSSIUM) na przykładzie rzeczywistych przedsiębiorstw dokonuje analizy ich struktury finansowej.

Na początek autor definiuje główne zadanie: „Głównym zadaniem budowania struktury finansowej jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie, kto powinien sporządzać jakie budżety w przedsiębiorstwie”, czyli dla autora ważne jest nie opracowanie samej struktury finansowej, ale mianowicie określenie „osoby odpowiedzialnej” przy sporządzaniu budżetu i, co najważniejsze, określenie rodzaju budżetu. Na tej podstawie określa procedurę dalszych prac nad utworzeniem struktury finansowej: „... należy przeanalizować schemat przepływów finansowych przedsiębiorstwa. Analizę należy rozpocząć od działu lub podmiotu prawnego odpowiedzialnego za realizację płatności i dystrybucję przepływów pieniężnych.” Na przykładzie prawdziwego holdingu autor artykułu pokazuje, jak zidentyfikować taką „osobę”, na której zamykają się wszelkie przepływy finansowe. Dla przejrzystości posługuje się obiektami graficznymi - diagramami i tabelami, a także podaje przykłady z osobistego doświadczenia praktykujących specjalistów.

Warto zwrócić uwagę na słownik terminów przedstawiony w artykule. Oleg Dronczenko rozróżnia tu pojęcia centralnego okręgu finansowego, centralnej instytucji finansowej i centrum kosztów. Przez Centralny Okręg Federalny rozumie zatem „indywidualne przedsiębiorstwa; spółki zależne holdingów; odrębne oddziały, przedstawicielstwa i oddziały dużych firm; regionalnie lub technologicznie izolowane rodzaje działalności (biznesy) przedsiębiorstw wielobranżowych”, w ramach CFU „główne warsztaty produkcyjne uczestniczące w ujednoliconych łańcuchach technologicznych w przedsiębiorstwach o sekwencyjnym lub ciągłym cyklu technologicznym; warsztaty produkcyjne (montażowe); usługi i dywizje sprzedażowe” oraz w ramach centrów kosztów „działy obsługujące główne procesy biznesowe. Służby pomocnicze przedsiębiorstwa (dział ekonomiczny, służba ochrony, administracja) mogą pełnić rolę centrów kosztów.”

Tym samym autor artykułu traktuje strukturę finansową przedsiębiorstwa jako wielopoziomową formę liniową, charakteryzującą się rozwojem hierarchii ośrodków odpowiedzialności, na szczycie których znajduje się spółka zarządzająca, będąca centralnym podmiotem finansowym dzielnica; na drugim poziomie istnieją także różne centralne okręgi finansowe, w oparciu o alokację i projekty biznesowe oraz jako odrębne jednostki strukturalne.

Po określeniu poziomów Oleg Dronczenko proponuje przeprowadzenie analizy bezpośrednio w obrębie każdego połączenia strukturalnego i określenie funkcji charakterystycznych dla tego połączenia. Autor widzi potrzebę takiego podziału w celu ustalenia konkretnej pozycji budżetu dla danej jednostki, gdyż temat i główny cel tworzenia struktury finansowej jest integralnie związany z realizacją budżetowania.

Autor sprowadza zatem podziały strukturalne przedsiębiorstwa do odpowiednich form budżetowych na poziomie centralnych instytucji finansowych i poniżej. W ramach jednej osoby prawnej identyfikuje centra księgowe i ich dalszy podział na centra przychodowe, centra zysku i centra kosztów.

Oleg Dronczenko skupia swoją uwagę na powiązaniach prognozowanego bilansu z budżetem przepływów pieniężnych i ich korelacji z podziałami strukturalnymi holdingu.

Można zatem stwierdzić, że autor artykułu, rozpatrując strukturę finansową holdingu z punktu widzenia podejścia wielopoziomowego w kontekście budżetowania, dochodzi do wniosku, że dla najwyższych poziomów systemu jest to niezbędne do ustalenia trzech głównych skonsolidowanych budżetów: budżetu dochodów i wydatków, budżetu przepływów pieniężnych i prognozowanego salda, na kolejny poziom, w zależności od funkcji, opracowywana jest jedna z możliwych opcji form budżetu i tak dalej.

Oznacza to, że opracowanie struktury finansowej jest niezbędne, aby autor artykułu mógł odpowiedzieć na główne pytanie - kto powinien tworzyć jakie budżety w przedsiębiorstwie. Oznacza to, że dla autora utworzenie struktury finansowej nie jest priorytetem, ale pomocą.

Na oficjalnej stronie internetowej grupy spółek INTALEV opublikowano artykuł - recenzję Pawła Borowkowa, szefa działu budżetowania i rachunkowości zarządczej grupy spółek Intalev, na temat pracy Olega Dronczenki. Dlatego Paweł Borowkow w swoim artykule próbuje polemizować z Olegiem Dronczenko, opierając się na doświadczeniach własnej firmy, podkreślając różnice i uzasadniając swój punkt widzenia. Zasadniczo rozbieżności pomiędzy obydwoma autorami sprowadzają się do odmiennej interpretacji definicji „struktury finansowej”, stąd różnica w określeniu jej zadań.

I tak Paweł Borowkow definiuje strukturę finansową jako: „mechanizm podziału odpowiedzialności za wskaźniki ekonomiczne”, jednak w artykule Olega Dronczenki nie ma definicji tego terminu, mówi on jedynie o głównym zadaniu struktury finansowej i sposobach jego osiągnięcia.

Oczywiście na podstawie tych informacji Paweł Borowkow dochodzi do wniosku, że ich punkty widzenia nie są zbieżne. Zauważa także różnicę w rozumieniu budżetowania jako takiego: „Zarządzanie budżetem (budżetowanie) to operacyjny system zarządzania przedsiębiorstwem przez centra odpowiedzialności poprzez budżety, pozwalający na osiąganie celów poprzez najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów”. Należy zauważyć, że definicja tego terminu w artykule Olega Dronczenki jest następująca: nr. W tym przypadku specjalista firmy INTALEV z jednej strony stosuje podejście bardziej naukowe (najpierw podaje definicję, potem swoją interpretację rozumienia tej definicji), ale z drugiej strony podejście to jest zdeterminowane forma artykułu – jest to polemika korespondencyjna. Można oczywiście dokładnie zrozumieć, jak Oleg Dronczenko interpretuje pojęcia „budżetowanie” i „struktura finansowa przedsiębiorstwa”, ale będą to jedynie założenia, dlatego pominięcie to można uznać za mankament artykułu.

Jeśli pominiemy kontrowersje i spróbujemy określić zasady podejścia do budowania struktury finansowej przedsiębiorstwa, wówczas w twórczości Pawła Borowkowa znajdują odzwierciedlenie następujące punkty. Po pierwsze, w oparciu o przedstawioną wcześniej definicję struktury finansowej, autor wskazuje 5 głównych typów jej wskaźników, czyli rodzaj klasyfikacji, w oparciu o którą następuje podział na centralne okręgi finansowe w holdingu. Tutaj Paweł Borowkow wykorzystuje zakres władzy i odpowiedzialności jako podstawę do ustalenia konkretnej jednostki w odpowiednim Centralnym Okręgu Federalnym (patrz ryc. 1, aby zapoznać się z klasyfikacją Centralnego Okręgu Federalnego): „ Wydatki. Dochód. Półrocze wyniki finansowe to „zysk” obszarów biznesowych jako różnica pomiędzy przychodami tych obszarów a ich kosztami bezpośrednimi. Nazwijmy to umownie” dochód krańcowy». Zysk jako różnica pomiędzy całością przychodów przedsiębiorstwa (grupy przedsiębiorstw) a wszystkimi jego kosztami. Zwrot z kapitału zainwestowanego w przedsiębiorstwo, wyrażony stosunkiem zysku do wartości wszystkich aktywów przedsiębiorstwa, które ten zysk wygenerowało.” centrum dochodu, centrum dochodu krańcowego, centrum zysku i centrum inwestycji.

Autor zwraca szczególną uwagę na pojęcie „odpowiedzialności”: „Przez samą „odpowiedzialność” rozumiemy, po pierwsze, bezpośredni udział każdego szefa Centralnego Okręgu Federalnego w planowaniu wartości „danych mu” wskaźników, po drugie, wykonywanie swoich obowiązków w taki sposób, aby osiągnąć zamierzone wartości, i po trzecie, odpowiedzialność za ich osiągnięcie po fakcie.” Zatem dla Pawła Borowkowa nie jest istotna nazwa nominalna ośrodka, ale jego cel funkcjonalny. Dopuszcza oczywiście opcję, gdy „menedżerowie na pewnym szczeblu (lub w ogóle przedsiębiorstwa) z przyczyn obiektywnych nie mogą wpłynąć na jakiś wskaźnik, a zatem nie są w stanie w pełni za to odpowiedzieć, a jedynie go przyjąć na konto. Najczęstszym przykładem są narzucone z góry koszty dla działów sprzedażowych, na podstawie których wskazane jest rozróżnienie CD z rzeczywistą odpowiedzialnością i Centrum Rachunku Kosztów posiadającego jedynie funkcję księgową.” Tym samym autor artykułu tego nie robi mieć koncepcję „Centrum księgowego” jako takiego, jest to rodzaj opcji pomocniczej, gdy z obiektywnych powodów naprawdę niemożliwe jest przypisanie jednego lub drugiego centralnego okręgu federalnego do odpowiedniego rodzaju klasyfikacji. Ale jest to raczej wyjątek niż reguła.

Wreszcie celem tworzenia struktury finansowej jest określenie „... kto jest odpowiedzialny za jakie wskaźniki w przedsiębiorstwie. Budżety są narzędziem przypisywania i ściągania tej właśnie odpowiedzialności. Rzeczywiście budżetowanie opiera się na dwóch równie ważnych i niezbędnych strukturach - finansowej i budżetowej…”. Zatem dla Pawła Borowkowa struktura finansowa jest sprawą pierwotną i to ona dodatkowo determinuje hierarchię Centralnego Okręgu Federalnego i sprowadza go do określonej formy budżetowej.

Ponadto Borovkov w swoim artykule podaje jako przykład rozwój struktury finansowej faktycznie działających przedsiębiorstw, dla których specjaliści firmy ustalają budżet. I tak dla grupy spółek handlowych „MONRO” (Nowosybirsk) kryterium identyfikacji Centralnego Okręgu Federalnego były obszary biznesowe: „Trudności w ustalaniu budżetowania: niejednoznaczność w podziale kosztów sklepów pomiędzy obszary sprzedaży detalicznej obuwia i rajstop. Proponowane rozwiązanie: alokacja czterech niezależnych obszarów biznesowych w formie cyfrowego modelu biznesowego: hurtownia obuwia, hurtownia rajstop, sprzedaż detaliczna obuwia, sprzedaż detaliczna rajstop. Jednocześnie sklepy zostały przeniesione do osobnego sklepu centralnego, a do całkowitych kosztów obuwia i rajstop zastosowano metodę Direct Costing, czyli nie alokując kosztów, ale obejmując je kwotą dochodu krańcowego według powierzchni. TsMD Footwear Retail, TsMD Tights Retail i wspólny sklep centralny Stores utworzyły centrum rejestrowania dochodu krańcowego. Ponadto przydzielono spółkę zarządzającą płytami CD do rejestrowania innych dochodów finansowych całej firmy oraz spółkę zarządzającą płytami CD do rejestrowania wydatków administracyjnych, finansowych i innych.

Dzięki temu rozwojowi można wyraźnie wyobrazić sobie, jaką hierarchię Centralnego Okręgu Federalnego buduje autor: na najwyższym szczeblu znajduje się centrum inwestycyjne (jest to całe przedsiębiorstwo Monroe, wszystko, co wchodzi w strukturę ta firma). Centrum zysku, zgodnie z proponowanym schematem, pokrywa się z centrum inwestycyjnym, to znaczy samą firmą Monroe, jako zestaw krańcowych centrów dochodów i centrów kosztów. Każdemu obszarowi biznesowemu przydzielono własne centrum – ośrodek dochodu krańcowego, a jeśli obszary prowadzące sprzedaż hurtową są niezależne, to handel detaliczny (obuwie/pończochy) jest podporządkowany jednemu wspólnemu centrum kosztów – sklepowi.

Dla innego przedsiębiorstwa Wine World specjaliści Intalev opracowali następującą strukturę finansową: „Trudności w ustalaniu budżetowania: kierownictwo firmy jest zainteresowane zarządzaniem dochodami poprzez podzielenie ich według rodzaju ładunku, podczas gdy nie da się podzielić kosztów według tej samej zasady . Proponowane rozwiązanie: alokacja dwóch obszarów biznesowych - CD (usługi doradcze i usługi celne, a w ramach CD usługi celne CD zostały podzielone według rodzaju ładunku, a CD - według podstawy funkcjonalnej). To rozwiązanie było optymalne, gdyż alokacja ładunku cyfrowego według rodzaju ładunku była niepraktyczna. Centralne centrum kontroli Administracja zostało również przydzielone do zarządzania wydatkami administracyjnymi, a centralne centrum kontroli i centralne centrum kontroli Finanse zostały przydzielone do kontrolowania dochodów i wydatków związanych z działalnością finansową.

Dzięki temu przykładowi możemy stwierdzić, że specjaliści firmy z powodzeniem łączą różne możliwości alokacji centralnego okręgu finansowego (zarówno według linii biznesowej, jak i metody funkcjonalnej), w oparciu o potrzeby samego przedsiębiorstwa, obiektywne warunki zewnętrzne i wewnętrzne, a także jako skupienie się na życzeniach klienta.

Zatem Pavel Borovkov postrzega formę macierzową jako podstawę do budowania struktury finansowej przedsiębiorstwa, z alokacją nie tylko centralnych okręgów finansowych, ale także kompleksowych ośrodków centralnych odpowiedzialnych za funkcję księgową. W przeciwieństwie do Olega Dronczenki jego podejście do budowania struktury finansowej jest bardziej ustrukturyzowane i funkcjonalne, dzięki bardziej precyzyjnemu określeniu celów i zadań struktury finansowej oraz metodom wyznaczania centralnego okręgu finansowego.

Taka struktura nie jest jednak optymalna z następujących powodów: po pierwsze, ponieważ autor reprezentuje jedynie najwyższy poziom, nie widzimy, jak ten schemat wygląda w całości, jednak kierując się logiką autora, można założyć, że takie podejście prowadzi do przeciążania schematu elementami, mimo że są one niezbędnym ogniwem. Ponieważ linie biznesowe (w przypadku firmy Monroe) – hurtowa i detaliczna – sprzedają identyczne towary – rajstopy i obuwie, produkowane w pojedynczych obszarach produkcyjnych, niemożliwe staje się ich jednoznaczne oddzielenie. W tym zakresie można przyjąć, że usługi funkcjonalne tego samego typu funkcjonują niezależnie od siebie.

W czasopiśmie „Dyrektor Finansowy nr 5 (maj) 2003” ukazał się artykuł „Jak opracować i wdrożyć system rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie”, którego autorem jest Aleksiej Molwinski, dyrektor generalny firmy Cogito Investment. Podjęto w nim problematykę tworzenia systemu rachunkowości zarządczej i jako jednego z elementów budowania struktury finansowej przedsiębiorstwa. Zatem dla autora artykułu celem tworzenia struktury finansowej jest możliwość jednoznacznego określenia, które działy są w stanie dostarczyć niezbędnych danych do rachunkowości zarządczej.

Przydziela wszystkie centralne okręgi federalne na podstawie zakresu władzy i odpowiedzialności. Ponadto

Centra kosztów mają swój własny dział: „Standardowe centrum kosztów to dział (zespół działów), którego kierownik jest odpowiedzialny za osiągnięcie zaplanowanego poziomu kosztów na jednostkę produktu (pracy, usługi) (na przykład dział, dział zakupów). Centrum kosztów zarządzania to dział (zespół działów), którego kierownik odpowiada za osiągnięcie zaplanowanego poziomu kosztów całkowitych (np. księgowość, administracja). „Jest to swego rodzaju oddzielenie tego, co ogólne, od tego, co szczegółowe . To samo miało miejsce w pracach poprzednich autorów, z tą tylko różnicą, że wyszczególniali nie koszty, ale dochody.

Aleksiej Mołwinski konstruktywnie podchodzi do kwestii organizacji systemu finansowego i proponuje nie tylko wyodrębnienie centralnych okręgów finansowych, ale także nadanie im poziomu i kodu. Można zrozumieć, dlaczego Molivinsky stosuje dokładnie takie zintegrowane podejście - jego głównym zadaniem jest prowadzenie rachunkowości zarządczej.

Główną kwestią, na której chciałbym się skupić, jest przykład z własnego doświadczenia, który autor opublikował w artykule: „Obecnie struktura zarządzania naszą organizacją ma charakter projektowy: każde centrum generujące dochód jest traktowane jako odrębny projekt . Podobnie przydzielamy oddziały i spółki zależne do takich centralnych okręgów federalnych. Nasza firma stale się rozwija: zwiększają się obroty handlowe, poszerzają się grupy produktowe, wprowadzane są nowe projekty dystrybucji produktów. W związku z tym zmienia się struktura organizacyjna i finansowa przedsiębiorstwa. Dlatego strukturę finansową należy tak zaprojektować, aby można ją było dostosować do nowo powstających ośrodków odpowiedzialności finansowej.” Możemy zatem stwierdzić, że kolejnym problemem w tworzeniu struktury finansowej jest problem „mobilności” tej struktury, jej zdolności do zmian w zależności od okoliczności zewnętrznych i wewnętrznych, jej zdolności do mobilności i responsywności.

Niniejsza publikacja jest komentarzem Siergieja Bezhina, starszego konsultanta firmy konsultingowej ITeam, do artykułu „Centra odpowiedzialności finansowej” A.V. Mislavsky’ego w czasopiśmie „Double Entry” nr 10. Siergiej Bezhin cel budowy struktury finansowej widzi jako: „podział odpowiedzialności za osiąganie wyników finansowych” i rozważa go właśnie z punktu widzenia budżetowania. Tak więc, jeśli priorytetem Olega Dronczenki nadal było Budżetowanie, a struktura finansowa była niejako „wtórna” lub „oficjalna”, to tutaj autor, wręcz przeciwnie, pokazuje ich związek: „Tworzenie struktury finansowej przedsiębiorstwa, a mianowicie przydział ośrodków odpowiedzialności finansowej (FRC), - pierwszy krok w kierunku stworzenia systemu budżetowania. Każdy oddział firmy ma swój wkład w końcowy wynik finansowy firmy (w postaci zwiększania przychodów lub dokonywania wydatków) i musi odpowiadać za swoje działania: planować, raportować wyniki. To na delegacji odpowiedzialności budowany jest proces budżetowania.” Oznacza to, że jeśli celem budowania struktury finansowej jest podział odpowiedzialności za osiągnięcie wyników finansowych, staje się jasne, że struktura finansowa jest równie ważna i konieczna jak budżetowanie. taki.

W odróżnieniu od poprzednich autorów Siergiej Bezhin identyfikuje 4 centralne okręgi federalne pod względem zakresu uprawnień i obowiązków oraz bada ich odmiany i narzędzia zarządzania budżetem: „ Centrum kosztów-- jednostka strukturalna odpowiedzialna za wykonanie określonej ilości pracy (zadania produkcyjnego) w ramach środków przeznaczonych na te cele. Z reguły większość oddziałów firmy należy do tego typu centralnego okręgu finansowego. Przede wszystkim produkcja (warsztaty produkcji głównej i pomocniczej, działy serwisowe). Jednocześnie centrum kosztów może również posiadać przychody (na przykład przychody ze sprzedaży usług zewnętrznych przez dział transportu), ale jeśli ich wartość jest nieznaczna, a świadczenie tych usług nie jest głównym przedmiotem działalności firmy Centralny Okręg Federalny definiuje się jako centrum kosztów. Narzędziami zarządzania budżetem dla tego typu centralnego okręgu finansowego są Budżet Produkcji (program produkcyjny) i Budżet Kosztów (lub Szacunek Kosztów). Jako rodzaj centrów kosztów można wyróżnić centra zakupów i administracyjne centra kosztów. Centrum zakupów- jest to rodzaj centrum kosztów, które odpowiada za terminowe i pełne zaopatrzenie przedsiębiorstwa w niezbędne zasoby materialne w ramach przeznaczonych na te cele limitów. Takimi centrami odpowiedzialności są na przykład działy zakupów. Narzędziami zarządzania budżetem dla tego typu centralnej dzielnicy finansowej są Budżet Zakupów (może obejmować koszty transportu) i Kosztorys. Centrum kosztów zarządzania- Jest to rodzaj centrum kosztów; odpowiada za jakość realizacji funkcji zarządczych. Ten typ obejmuje aparat zarządzania firmą, w większości przypadków bez podziału na elementy strukturalne (dyrekcje, wydziały). Narzędziem zarządzania budżetem dla tego typu centralnego okręgu federalnego jest Szacunek Kosztów Zarządzania. Autor rozważa zatem nie tylko możliwe podejścia, ale także wyjaśnia, jakie mogą istnieć opcje ich modyfikacji. Tym samym granice Centralnego Okręgu Federalnego stają się mobilne i mogą być rozszerzane w zależności od sytuacji. Autor artykułu nie jest ściśle związany z ramami; dopuszcza pojawienie się nowych podziałów strukturalnych, ale jasno stawia wymagania dotyczące definicji centralnego okręgu finansowego: „Przy identyfikowaniu ośrodka odpowiedzialności finansowej należy uwzględnić uwzględniać możliwość jednoznacznego określenia listy wyrobów, robót lub usług świadczonych na rzecz klientów zewnętrznych lub wewnętrznych działów strukturalnych. Ośrodek odpowiedzialności finansowej charakteryzuje się niezależnością finansową, to znaczy jego kierownik musi mieć możliwość ustalania wyniku finansowego Centralnego Okręgu Federalnego i zarządzania nim. Działalność centrum odpowiedzialności jest planowana i kontrolowana poprzez system kluczowych wskaźników.” Tutaj autor po raz pierwszy skupia się na procesach „wewnętrznych” i „zewnętrznych”. Mamy tu więc do czynienia z pewną optymalizacją, czyli połączeniem pozytywnych efektów procesu biznesowego i organizacji funkcjonalnej przedsiębiorstwa.

Autor dzieli procesy biznesowe na zewnętrzne i wewnętrzne. Dzięki takiemu podejściu usługi funkcjonalne „wspólne” dla przedsiębiorstw zewnętrznych, takie jak zaopatrzenie, logistyka, produkcja, reklama i finanse, można rozdzielić na niezależny proces biznesowy. Dzięki tej strukturze będą oni reprezentować niezależne jednostki biznesowe, za których odpowiedzialność finansową odpowiada Centrum Profit.

Podobnie jak inni autorzy Siergiej Bezhin buduje hierarchię centralnych okręgów finansowych i, podobnie jak inne IK, jest to najwyższy szczebel: „W praktyce w większości przypadków samo przedsiębiorstwo wyznaczane jest jako centrum inwestycyjne jako całość, gdyż jedynie jego zarząd określa politykę inwestycyjną, strukturę i wielkość środków trwałych oraz kontroluje sytuację finansową całej spółki. Odpowiedzialność za działalność przedsiębiorstwa obejmuje także kontrolę bieżącej działalności, dlatego najczęściej ośrodek ten określany jest jako ośrodek zysku i inwestycji. Centrum zysków i inwestycji obejmuje dedykowane centra przychodów i centra kosztów. Jeżeli istnieją piony strukturalne odpowiedzialne za wyniki finansowe niektórych rodzajów działalności (np. przedsiębiorstwa produkcyjne wchodzące w skład holdingu, posiadające odrębne rynki zbytu, własnych dostawców, samodzielnie ustalają politykę cenową, ale nie podejmują decyzji o inwestowanie zysku uzyskanego w wyniku bieżącej działalności), powstają centra zysków, centra przychodów i centra kosztów. Centra zysku mogą być tworzone nie tylko w oparciu o odrębną jednostkę strukturalną, ale także w ramach kilku jednostek strukturalnych różnych działów przedsiębiorstwa, zlokalizowanych w ramach tego samego łańcucha technologicznego lub produktowego. Ponadto w ramach takiego centrum zysku wyróżnia się własne, podległe mu centra dochodów i centra kosztów. Późniejsza alokacja centrów kosztów uzależniona jest od złożoności struktury organizacyjnej i konieczności delegowania uprawnień (np. w ramach centrum kosztów można alokować centra kosztów znajdujące się niżej w strukturze). Przykład takiej konstrukcji pokazano na ryc. 1.

Ryż. 1

Zatem wszystkie centra z wyjątkiem QI są „równe” i „podzielne”. Kolejną kwestią, o której autor artykułu mówi, ale na której się nie skupia, jest relacja pomiędzy strukturą finansową i organizacyjną. Dlatego już na samym początku artykułu zauważa: „Struktura finansowa to tylko jeden z odcinków struktury zarządzania spółką. Dlatego nie zawsze słuszne jest wiązanie go sztywno ze strukturą organizacyjną” i dalej czytamy: „Zbiór wzajemnie powiązanych i podległych ośrodków odpowiedzialności reprezentuje strukturę finansową przedsiębiorstwa, która opiera się na strukturze organizacyjno-funkcjonalnej, ale nie zawsze się z tym pokrywa. Kilka oddziałów firmy można zdefiniować jako jeden centralny okręg finansowy (na przykład usługi zarządzania można zdefiniować jako centrum kosztów, na którego czele stoi szef firmy), jednocześnie kilka centralnych okręgów finansowych można przypisać w ramach jednego strukturalnego jednostki (przykładowo w domu handlowym można wyodrębnić ośrodek przychodów handlu hurtowego i ośrodek przychodów zagranicznej działalności gospodarczej.” Tym samym jest to pierwszy autor, który zidentyfikował kolejny problem w budowaniu struktury finansowej przedsiębiorstwa – koincydencję lub niedopasowanie struktury finansowej i organizacyjnej. Siergiej Bezhin jest zdania, że ​​strukturę finansową buduje się na zasadach struktury organizacyjnej, jednak ponieważ ta pierwsza podlega wyraźniejszemu podziałowi, powstają nowe „bloki”, których nie ma w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, ale bez których budżetowanie nie jest możliwe. niemożliwe.

Ostatni artykuł, który został wybrany do analizy, został również zamieszczony na portalu firmy doradczej ITeam i poświęcony jest budowaniu struktury finansowej innowacyjnej jednostki biznesowej. Jego autor, Egor Topchiev, jest specjalistą ds. przedsiębiorstw, który opracowuje system budżetowania dla branż opartych na wiedzy i zaawansowanych technologii, a także dla organizacji o różnych formach własności w okresie rozwoju innowacji (ulgi podatkowe, zagraniczne wsparcie, ukierunkowane innowacyjne ukierunkowanie kredytów z zagranicy, reklama krajowych innowacji na rynku światowym, rozwój leasingu sprzętu high-tech itp.).

Dla takich przedsiębiorstw autor proponuje podejście projektowo-funkcjonalne jako podstawę identyfikacji Centralnego Okręgu Federalnego: „Logiczne jest zastosowanie wszystkich funkcji zarządczych IBE (jednostki biznesowej inwestycyjnej) do konkretnych innowacyjnych programów (projektów), ponieważ działania IBE w odróżnieniu od produkcyjnych jednostek biznesowych nastawionych jest nie na seryjną lub masową produkcję wyrobów, lecz na stworzenie pojedynczej innowacji (od pomysłu po konkretną wiedzę, know-how, prototyp czy wzór przemysłowy).” Autor artykułu dotyka jednocześnie relacji pomiędzy strukturą organizacyjną a strukturą finansową przedsiębiorstwa: „Struktura finansowa IBE powinna opierać się na jej strukturze organizacyjnej, aby uniknąć sprzeczności pomiędzy mechanizmami zarządzania finansami i organizacją .” Można zatem stwierdzić, że Egor Topchiev oddziela pojęcia struktury organizacyjnej i finansowej i twierdzi, że zmiany i postęp są możliwe, ponieważ w przeciwieństwie do „standardowej” produkcji, wypuszczanie innowacyjnych produktów nie jest produkowane masowo. Jest bardziej podatny na zmiany i krótkotrwały, a jego granice są bardziej mobilne. Dlatego za podstawę przyjmuje się strukturę organizacyjną i na jej podstawie budowana jest struktura finansowa, czyli alokacja Centralnego Okręgu Federalnego.

„Maksymalnej efektywności zarządzania finansami w IBE, która faktycznie zarządza innowacyjnymi projektami, nie można osiągnąć, jeśli projektami nie są centra księgowości finansowej (FAC). Obiekt zarządzania finansami jest podmiotem zarządzania finansami, jeżeli określona sekcja analityczna dla wszystkich wskaźników finansowych, w których uczestniczy ten obiekt, dostarcza informacji finansowych dla tego obiektu. W związku z tym kierownicy projektów powinni działać jako centra odpowiedzialności finansowej (FRC), tj. musi odpowiadać przed kierownictwem IBE za stronę finansową realizowanych projektów” – mówi Egor Topchiev.

Tym samym każdy projekt inwestycyjny realizowany w przedsiębiorstwie dzieli się z kolei na IBE, którym przypisuje się status CFU, menadżerem każdego CFU jest CFO, gdyż to on odpowiada za wynik finansowy realizowanego projektu . Następnie autor skupia swoją uwagę na „ogólnych strukturach” zapewniających pracę różnych IBU i przypisuje im nazwę centrum kosztów (centrum kosztów): „jest to źródło pozyskiwania informacji o kosztach, w przeciwieństwie do DFI, które są ich „punkt łączący”.

Zatem specjalista firmy widzi strukturę finansową IBE w następujący sposób:

Z tego diagramu jasno wynika, że ​​struktura finansowa budowana jest tutaj w oparciu o strukturę organizacyjną, gdzie główną jest szef IBE, który deleguje uprawnienia kierownikom projektów, którzy z kolei odpowiadają za wyniki finansowe projektu realizowane projekty. Obecność „od końca do końca” jednostek strukturalnych obsługujących kilka projektów jednocześnie wskazuje, że schemat ten należy do postaci macierzowej.