Opcje systemu wynagradzania działu sprzedaży. Klasyczny schemat ze stałym procentem sprzedaży

Jak pokazuje praktyka, jeśli chodzi o wynagrodzenie sprzedawców, najczęstszym schematem w krajowych (zwykle małych i średnich) przedsiębiorstwach jest „procentowy”. Menedżerów można zrozumieć: szczególnie w tych niestabilnych czasach nie chcą podejmować ryzyka i płacić zakładu za darmo. I tak – wszystko jest sprawiedliwe: kto „zadzwonił” („podbiegł”), otrzymał tyle, ile mógł.

Z jednej strony uważa się, że taki system wynagrodzeń motywuje pracowników do pracy na wyniki. Z drugiej strony ta sama uparta praktyka ukazuje istotne wady wynagrodzenia „procentowego”. Oto tylko te najczęstsze:

Sprzedawca po otrzymaniu dużego zamówienia i faktycznie zrealizowaniu ustalonej minimalnej sprzedaży (wystarczającej jemu, ale nie firmie) relaksuje się i przestaje być aktywny. Przy takim „przestoju” firma nie zarabia dużej części zysku;

I odwrotnie, aby otrzymać duże zamówienie (lub bezpośrednio po nim), pracownicy muszą wykonać rutynową pracę, która wymaga wiele wysiłku i czasu, ale która ich zdaniem nie jest opłacana. Staje się to powodem niezadowolenia, a pracownicy zaczynają niedbale wykonywać prace administracyjno-biurowe;

Jeśli firma sprzedaje towary (świadczy usługi) w szerokim przedziale cenowym: od opcji budżetowych po premium, to powiązanie wynagrodzeń z obrotami może zmotywować pracowników do sprzedaży w pierwszej kolejności droższych produktów. Minusem tej sytuacji będzie niemal całkowita nieznajomość niedrogiego towaru i przechowywanie towaru w magazynie wbrew logistyce, wymaganiom dostawcy itp.

Myślę, że czytelnik może z łatwością kontynuować tę listę.

Dlatego porozmawiajmy o systemie motywacji materialnej dla specjalistów ds. sprzedaży: dlaczego jest potrzebny i jak poprawnie wyprowadzić schemat naliczania wynagrodzeń?

Krok 1. Zdefiniowanie celów

Zacznijmy od tego, że płaca jest narzędziem (i to bardzo potężnym), za pomocą którego firma kieruje działaniami personelu tak, aby osiągnąć strategiczne i/lub taktyczne cele biznesowe. Dlatego pierwszą rzeczą, którą musisz wiedzieć, jest Jakie są obecne cele firmy?. Zwiększanie bazy klientów? Poprawa obecności produktów w regionie? Wzmocnienie stabilności finansowej firmy (wielkość sprzedaży i terminowość zwrotów od klientów)? Zgadzam się, to są różne zadania.

Krok 2: Określ wyniki

Jeśli mówimy o zwiększenie bazy klientów, wówczas za wynik można uznać pewną liczbę nowych klientów. W tym przypadku możemy bardziej szczegółowo określić, kogo będziemy uważać za nowego klienta. Może to być na przykład klient, który złożył dwa lub więcej zamówień w miesiącu (a jeśli klient złożył pierwsze zamówienie w ostatnim tygodniu bieżącego miesiąca, może zostać policzony jako nowy klient w następnym miesiącu kalendarzowym, jeśli zamawiają ponownie).

Jeśli mówimy o poprawienie prezentacji konkretnych produktów, należy doprecyzować: czy w zasadzie interesuje nas obecność określonego asortymentu w handlu detalicznym (jeśli mówimy o dystrybucji), czy też ważne jest, aby ekspozycja towaru spełniała określone standardy? Lub oba? W zależności od odpowiedzi za wynik będzie brana pod uwagę albo liczba punktów sprzedaży detalicznej (w ujęciu ilościowym lub procentowym), które posiadają wymagany asortyment towarów (tzw. asortyment TOP), albo liczba punktów sprzedaży detalicznej, w których produkt firmy asortyment jest ułożony zgodnie ze standardami merchandisingu lub obydwoma.

Średnia kwota zamówienia (paragonu);
- częstotliwość zakupów;
- udział ponownych zakupów;
- wielkość sprzedaży nowych rodzajów produktów i usług;
- udział w obrotach kluczowych klientów;
- roczny wolumen sprzedaży na klienta;
- liczba utraconych klientów;
- liczba stałych klientów;
- liczba klientów na sprzedawcę;
- udział zawartych transakcji w ogólnej liczbie żądań konsumentów;
- liczba wizyt konsumenckich;
- liczba skarg;
- średni czas, w którym klienci są klientami itp.

Z doświadczenia mogę zauważyć, że takich wyników nie powinno być więcej niż pięć, a lepiej - nie więcej niż trzy. W przeciwnym razie menedżerowi będzie trudno utrzymać je wszystkie w zasięgu wzroku i „wyciągnąć” każdy wskaźnik.

Krok 3: Zidentyfikuj możliwości

Następnym krokiem jest sprawdzenie, czy sprzedawcy rzeczywiście mają władzę i zasoby, aby zapewnić oczekiwane rezultaty. W przeciwnym razie spadek motywacji pracowników jest nieunikniony. Być może taka kontrola zmusi Cię do przypisania nowych wyników (wskaźników wydajności pracowników).

Tak więc w niektórych firmach funkcje z klientami są podzielone: ​​zajmują się tym różni pracownicy. - znajdź odpowiednią osobę w organizacji potencjalnego klienta i umów się z nią na spotkanie, na które przyjdzie inny specjalista. Skoro operator telefoniczny nie może bezpośrednio wpływać na wielkość sprzedaży, gdyż sam nie będzie prowadził spotkań, to czy słuszne jest powiązanie jego wynagrodzenia z obrotami ze sprzedaży? Być może właściwszym byłoby mierzenie jakości pracy osobistą produktywnością: na przykład stosunkiem liczby rozmów do liczby spotkań?

Co wybrać: marchewkę czy kij? Jak sprawić, aby menedżerowie pracowali na 110%? Nie ma jednej prawidłowej odpowiedzi na te pytania. Każdy ma swój własny przepis na sukces.

Zapraszamy do zapoznania się z doświadczeniami firmy z branży handlu hurtowego, która umiejętnie wykorzystuje motywację materialną i zapewnia taką premia dla menedżerów sprzedaży, co inspiruje ich do zwiększania sprzedaży.

*Wzór udostępniony pod warunkiem zachowania anonimowości (przedmiotem działalności firmy jest sprzedaż hurtowa i mała hurtowa towarów przemysłu chemicznego).

Najlepszy artykuł miesiąca

Jeśli zrobisz wszystko sam, pracownicy nie nauczą się pracować. Podwładni nie poradzą sobie od razu z zadaniami, które delegujesz, ale bez delegowania jesteś skazany na kłopoty czasowe.

W tym artykule opublikowaliśmy algorytm delegowania, który pomoże Ci uwolnić się od rutyny i przestać pracować na okrągło. Dowiesz się komu można powierzyć pracę, a komu nie, jak prawidłowo przypisać zadanie, aby zostało ono wykonane, a także jak nadzorować personel.

Którzy menedżerowie sprzedaży powinni wypłacać premie?

W firmie Alpha wynagrodzenie menedżerów sprzedaży składa się z dwóch części: stałej i zmiennej.

Naprawiono część- wynagrodzenie z gwarancją wypłaty pracownikowi co miesiąc za wykonywanie obowiązków przewidzianych umową o pracę. Wynagrodzenie ustalane jest na podstawie tabeli personelu i z uwzględnieniem faktycznego przepracowanego czasu. Wysokość wynagrodzenia ustalana jest zarządzeniem Dyrektora Generalnego.

Część zmienna- premie przyznawane menadżerowi w celu zwiększenia motywacji i zainteresowania efektem końcowym. Motywacje wypłacane są indywidualnie w oparciu o KPI. Dla menadżerów sprzedaży stosujemy trzy rodzaje premii:

  • za realizację planu sprzedażowego na koniec miesiąca;
  • za terminową realizację zadań;
  • za realizację planu na koniec roku.

Plany oparte na wynikach miesiąca i roku tworzone są na podstawie wskaźników, z których każdy ma określoną wagę. Jeśli według jednego z parametrów plan zostanie zrealizowany w mniej niż 60%, nie zostanie przyznana za to żadna premia.

  • Jak znaleźć idealnego menedżera sprzedaży: trzyetapowa rozmowa kwalifikacyjna
    • l>

    Jak obliczyć premię miesięczną dla menedżera sprzedaży

    Co miesiąc 28-go kierownik działu sprzedaży tworzy dla każdego menedżera KPI na kolejny miesiąc, koncentrując się na zatwierdzonym planie sprzedaży. Nie później niż pierwszego dnia miesiąca sprawozdawczego dokument podpisują dyrektorzy handlowi i dyrektorzy generalni spółki.

    Rzeczywista premia miesięczna, jaką otrzyma menadżer sprzedaży, obliczana jest według wzoru:

    Фп = Бп × ki,

    gdzie Bp to premia podstawowa przewidziana przez KPI;

    ki to współczynnik wydajności KPI.

    Współczynnik wykonania oblicza się według wzoru:

    ki = rzeczywisty KPI / planowany KPI × 100%.

    Załóżmy, że miesięczna premia za KPI menedżera sprzedaży wynosi 60 tysięcy rubli. Każdy pracownik współpracuje z dziesięcioma stałymi klientami, których nie można stracić. Jeżeli w tym miesiącu dwóch klientów nie złoży zamówienia, wówczas udział wskaźnika „utrzymanie stałych klientów” wyniesie 20%. W tym przypadku premia menedżera sprzedaży wynosi 12 tysięcy rubli. (15 000 – 15 000 × 20%). Jeśli pominiesz więcej niż 40% klientów, nie otrzymasz premii na podstawie wskaźnika. Jeśli zdarzy się to dwa razy, kierownik działu sprzedaży wyjaśni sytuację z zespołem sprzedaży, wskazując błędy. Jeśli zdarzy się to jeszcze dwa razy, pożegnają się ze sprzedawcą.

    Sprzedaż ma obowiązek najpóźniej do 22 dnia każdego miesiąca przekazywać do działu zakupów i logistyki informację o przedsprzedaży i planowanej wielkości sprzedaży towarów na kolejny miesiąc. Jeżeli wielkość zostanie obliczona błędnie i doprowadzi to do niedoboru produktów lub nadwyżki przekraczającej zapotrzebowanie na towary o 40%, premia za wskaźnik nie zostanie przyznana. Na przykład menadżer obliczył, że w przyszłym miesiącu sprzeda 1 tys. jednostek produktów, ale sprzeda tylko 500. Jednocześnie miesięcznie sprzedaje się średnio 600 sztuk popularnych towarów. Oznacza to, że firma zakupiła nadwyżki, które zmuszona jest przechowywać w magazynie. Menedżer nie zrealizował planu. Wszystkie wskaźniki obliczane są w ten sam sposób.

    Na koniec miesiąca menedżer otrzyma 47 tysięcy rubli: 60 000 × (47 000/60 000 × 100%).

    • Motywacja menedżerów sprzedaży: porady profesjonalistów

    Jak obliczyć premię menedżera sprzedaży na koniec roku

    Nie później niż 25 stycznia przyznajemy premię roczną menedżerom, którzy odbyli okres próbny (trzy miesiące) i zostali przyjęci do personelu. Wysokość premii obliczana jest na tej samej zasadzie, co wysokość premii miesięcznej. Jednak premia na koniec roku dla menedżerów sprzedaży obejmuje nowe wskaźniki.

    Roczny KPI ustala kierownik działu sprzedaży po uzgodnieniu wskaźników z dyrektorem handlowym. Następnie dokument podpisuje Dyrektor Generalny.

    Czy możliwa jest rewizja KPI?

    Ustalone KPI zmieniają się po zatwierdzeniu, pod warunkiem, że menadżer nie zrealizował planu ze względu na nieprzewidywalne sytuacje lub siłę wyższą, na którą nie miał wpływu. Załóżmy, że ze względu na sankcje nie można dostarczać niektórych składników wyprodukowanych za granicą. W takim przypadku należy udokumentować obecną sytuację (np. udostępnić zrzuty ekranu korespondencji z dostawcą drogą mailową).

    Udział wskaźników w sumie premii menedżera sprzedaży można zmienić, jeśli zmieni się sytuacja rynkowa. Aby wprowadzić zmiany, szef działu sprzedaży pisze notatkę i koordynuje innowacje z dyrektorami handlowymi i dyrektorami generalnymi. Należy tego dokonać nie później niż pierwszego dnia miesiąca, od którego planowane są zmiany.

    Nie później niż 6 dnia każdego miesiąca kierownik działu sprzedaży przekazuje dyrektorowi handlowemu aktualne dane za poprzedni miesiąc do przeglądu i zatwierdzenia. Nie później niż ósmego dział księgowości oblicza wynagrodzenia.

    Premia dla kierownika sprzedaży za terminowość

    Przed rozpoczęciem każdego miesiąca kierownik działu sprzedaży sporządza plan zadań na dany miesiąc, który uzgadnia z dyrektorem handlowym. Jeśli menedżerowie terminowo wykonają miesięczne zadania, otrzymają stałą premię w wysokości 7 tysięcy rubli. Jeśli zadanie nie zostanie wykonane w terminie, zostaje ono przełożone na następny miesiąc, ale za wykonanie należy zapłacić 4 tysiące rubli. Jeśli menadżer nie wykona zadania po raz drugi, premia terminowa nie zostanie wypłacona. Jednocześnie miesięczne premie menedżera sprzedaży są zmniejszane o 2 tysiące rubli. Jeżeli sprzedawca dwa razy z rzędu nie wykona powierzonych mu zadań, kara wzrasta do 10 tysięcy rubli. System kar utrzymuje nowicjuszy w napięciu i pomaga im prawidłowo ustalić priorytety.

    • Monitorowanie pracy menedżerów sprzedaży: jak nie przegapić ważnych szczegółów

    Premia dla menedżera sprzedaży za lojalność i wyniki

    Aby zmotywować sprzedawców do pracy na wyniki, na koniec każdego roku organizujemy wycieczkę do gorących krajów. Aby otrzymać taką premię, menadżer sprzedaży musi spełnić trzy kryteria:

    • przepracować w firmie co najmniej półtora roku;
    • wykonywać zadania terminowo (dopuszczalny jest jeden błąd);
    • zrealizować plan miesięczny o co najmniej 80%, a plan roczny o 70%.

    Dawali bony nawet w czasie kryzysu. Jednocześnie firma nie wybiera tanich kierunków. W przeciwnym razie pracownicy poczują się oszukani i nie będą dążyć do wysokich wyników. W 2014 roku menadżer sprzedaży, który pracował u nas przez trzy lata, otrzymał w ramach premii i premii wyjazd do Hiszpanii dla całej rodziny. W tym roku sprzedawca pozyskał trzech głównych klientów, którzy pomogli firmie wyjść z kryzysu.

Ponieważ istnieją różne strategie sprzedaży, do ich realizacji należy wybrać różnych menedżerów. Jeśli masz już firmę o ugruntowanej pozycji, a baza klientów jest pełna i potrzebujesz menedżera do obsługi bieżących zamówień tych klientów, jest to jeden z typów menedżerów i ma własny system płac. Jeśli dopiero zaczynasz lub jesteś w fazie aktywnego wzrostu i musisz zgromadzić bazę klientów, jest to inna strategia sprzedaży i inny typ menedżera.

Pierwszy typ menedżerów to osoby przyjmujące zamówienia. Nie mają za zadanie szukać klientów ani powiększać bazy klientów. Głównym zadaniem takiego menadżera jest przyjmowanie zleceń od istniejących klientów i dbanie o ich sprawną i terminową realizację. A także spróbuj zwiększyć liczbę zamówień od jednego klienta lub zapobiec spadkowi (spadkowi przychodów) od tego klienta. W przypadku menedżera tego typu można ustawić nieco wyższą pensję, ale zmniejszyć procent wydajności.

Drugi typ menedżerów to aktywni sprzedawcy. W tym przypadku głównym zadaniem menadżera jest poszukiwanie nowych klientów i powiększanie bazy klientów. Bardzo trudno jest przekonać klienta do złożenia pierwszego zamówienia, ale jeszcze trudniej nakłonić go do dokonania drugiej i kolejnych transakcji. Aktywni sprzedawcy muszą posiadać umiejętności przezwyciężania zastrzeżeń klientów, być wystarczająco towarzyscy i „naładowani” sukcesem. Muszą wykonać ogromną liczbę zimnych rozmów i pustych spotkań, zanim nastąpi pierwsza sprzedaż. Menedżerowi tego typu można zaoferować niższą pensję, ale można zwiększyć procent sprzedaży.

Ogólna zasada konstruowania schematu naliczania wynagrodzeń jest taka sama - część płacowa i część premiowa. Menedżerowie sprzedaży to typ pracowników, których motywacją muszą być wyłącznie przychody. Większe przychody oznaczają wyższą pensję. Za dobrą proporcję dla sprzedawców przyjmuje się 40/60, czyli 40% to część wynagrodzenia, która słabo zależy od przychodów, a 60% to część premiowa, która według pewnego schematu jest obliczana od przychodów i inne wskaźniki wydajności. Przyjrzyjmy się osobno częściom wynagrodzenia i premii.

Część płacowa może składać się z wynagrodzenia, które z kolei uzależnione jest od poziomu wiedzy i umiejętności pracownika (kategorii) oraz różnych dodatków. Całe doświadczenie i wiedzę pracowników można podzielić na pięć kategorii: pierwsza to „nowicjusz”, piąta to „as w swojej dziedzinie”. Każdej kategorii przypisano własne wynagrodzenie:

Jeśli zależy nam na budowaniu długotrwałych relacji z dobrymi pracownikami, warto wypłacić im „premię za staż pracy”, dobrym programem jest miesięczna podwyżka o 10% wynagrodzenia za każdy przepracowany rok. Staż pracy jest doliczany do wynagrodzenia i wliczany do stałej części wynagrodzenia. Naturalnie wynagrodzenie wypłacane jest w oparciu o 8-godzinny dzień pracy i 22 dni robocze. Oznacza to, że Twój pracownik był w pracy codziennie, nie opuścił pracy i nie prosił o urlop. Naliczanie wynagrodzeń odbywa się na podstawie karty czasu pracy (karta czasu pracy może zostać wygenerowana automatycznie w programie). JAK Drukuj, funkcja jest w fazie rozwoju i będzie dostępna w nadchodzących wersjach).

Część premiowa może polegać na produkcji, która jest uzależniona od wielkości przychodów. Dodatkowo można wprowadzić współczynniki korygujące. Najprostszym przykładem rosnącego współczynnika jest przekroczenie określonego planu przychodów, to znaczy, jeśli menedżer przynosi ci do 500 tysięcy rubli miesięcznie, pobierasz 5% przychodów, a wszystko, co przekracza 500 tysięcy rubli, jest obliczane na 6%. przychodów. Dzięki tej opcji menadżer otrzymuje nie tylko „piernik”, ale „piernik z kremem”. Jeśli chcesz powiększyć bazę klientów, ustaw wyższy procent pierwszych (lub pierwszych trzech) transakcji od nowego klienta. Wtedy menedżerowie będą mieli motywację do aktywnego poszukiwania i powiększania bazy. Możesz wymyślić wiele opcji współczynników motywacyjnych. Najważniejsze jest zrozumienie celów, które chcesz osiągnąć. Jeśli chcesz powiększyć bazę klientów, płać za nowych, jeśli chcesz uzyskać jak najwięcej od jednego klienta, stymuluj tę część.

W części premium możesz ustawić jeden lub więcej współczynników redukcji. Jednym z nich może być czynnik redukcyjny dotyczący nadwyżki należności klienta lub opóźnienia w terminach płatności. Naturalnie wydrukowanie kilku banerów bez płacenia lub zaciągnięcia kredytu jest znacznie łatwiejsze niż znalezienie klienta, który zapłaci z góry. Dlatego też konieczne jest ustalenie akceptowalnych limitów należności dla każdego klienta (lub grupy klientów). Jeśli menadżer mieści się w ustalonym przedziale, wszystko jest w porządku, produkcja jest obliczana według standardowego schematu, jeśli występuje nadwyżka należności, uwzględniany jest współczynnik redukcyjny. Przykładowo ustalasz maksymalną kwotę należności dla „firmy A” na 100 000 rubli, na koniec miesiąca przychód tej firmy wyniósł 200 000 rubli, ale 100 000 rubli to należności przeterminowane. Wtedy obliczenie produkcji menedżera może wyglądać następująco: 100 000 x 5% (część przychodów przed przekroczeniem poziomu) i 100 000 x 1% (uwzględnia się współczynnik redukcyjny, który odejmuje się od produkcji całkowitej). Generuj należności w programie JAK Drukuj bardzo prosta. Przefiltruj listę zamówień na dany okres, ustawiając filtr „nieopłacone”. Program wyświetli listę wszystkich niezapłaconych zamówień wraz z kwotami dla każdego zamówienia (lub klienta). Może być kilka opcji redukcji czynników; ustal swoje cele i działaj zgodnie z nimi.

Nie zapomnij o zachętach niematerialnych, które mają zachęcić pracowników. Zorganizuj comiesięczny konkurs na najlepszego menadżera. Tylko nie porównuj przychodów „młodego” menadżera z tym, który ma już dobrą bazę klientów. Wyprowadź kompleksowy wskaźnik, który uwzględni zarówno wielkość przychodów, jak i liczbę transakcji oraz wzrost bazy klientów. Wtedy wszyscy menedżerowie będą mieli w przybliżeniu takie same szanse. Nie możesz sobie wyobrazić, z jaką dumą będą nosić zegarki-nagrody (długopisy, kubki itp.) lub inne niezapomniane prezenty, zwłaszcza jeśli są prezentowane na imprezach firmowych. „Chwal przy wszystkich, karć jeden na jednego” – to naprawdę działa!

Najważniejszą rzeczą do zrobienia jest modelowanie systemu wynagrodzeń na podstawie konkretnych liczb. Zbuduj model wynagrodzeń, wprowadź do niego liczby rzeczywiste (lub liczby, które spodziewasz się otrzymać). Przetestuj go na różnych poziomach przychodów, w tym nawet najbardziej niesamowitych. Musisz jasno zrozumieć, jakie wynagrodzenie otrzyma Twój pracownik w taki czy inny sposób. Jeśli widzisz gdzieś przekrzywienie (za dużo lub za mało), dostosuj współczynniki. Najgorsze jest to, że jeśli ogłosisz menedżerom nowy program, zgodnie z tym schematem „przekroczą plan”, a ty będziesz zachłanny na wypłatę uczciwie (zgodnie z nowym programem) obliczonych wynagrodzeń.

Właściwy system motywacji pracy może stanowić dla firm przewagę konkurencyjną, taką jak niski koszt towarów i komponentów, korzystne położenie terytorialne itp. Ponadto poziom dochodów pracowników może być elementem PR zewnętrznego i wewnętrznego: firma która dobrze zarabia - poważna firma.

Na różnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa, w zależności od określonych czynników: doświadczenia menedżerów, ich znajomości rynku i sposobów prowadzenia biznesu, specyfiki branży, realizowanych celów, systemy wynagradzania mogą się różnić. Najważniejsze, żeby były zawsze adekwatne do aktualnej sytuacji, zewnętrznej i wewnętrznej. Proponuję rozważyć najlepsze sposoby motywowania sprzedawców na różnych etapach cyklu życia organizacji. Pozwolę sobie od razu dokonać rezerwacji: mówimy o sprzedawcach działających w sektorze b2b.

Motywacja na start

W pierwszych latach życia firmy jest on najczęściej stosowany metoda odsetkowa menedżerowie sprzedaży. W zależności od branży i specyfiki produktu menedżerowie otrzymują albo procent zysku z transakcji, albo procent całkowitego wolumenu transakcji. Ten sposób wynagradzania menedżerów, najbardziej logiczny i prosty, jest skuteczny, gdy kierownictwo firmy nie może jednoznacznie zbudować łańcucha procesów podczas sprzedaży produktu, a zatem sprzedaż produktu organizują samodzielnie sprzedawcy. Metoda pozwala ograniczyć część ryzyka finansowego firmy związanego ze sprzedażą: jeśli nie sprzedasz, nie otrzymasz wynagrodzenia. W istocie wynagrodzenie procentowe oznacza udział kapitałowy w przedsiębiorstwie konkretnego menedżera, ograniczony wolumenem dokonywanych przez niego transakcji.

Innym celem wynagrodzenia procentowego może być przyciągnięcie do firmy pewnych siebie, ambitnych, wysoce profesjonalnych sprzedawców, którzy w ograniczonym czasie znacząco zwiększą wolumeny sprzedaży firmy. Ponieważ w programie nie ma górnej granicy zarobków (o ile oczywiście nie jest ona ustalona sztucznie), wysokimi dochodami mogą zainteresować się najlepsi specjaliści.

Etap wzrostu

Jeśli firma szybko się rozwija, zwiększa wolumeny sprzedaży i staje się rozpoznawalna na rynku, przychodzi moment, w którym pojawia się potrzeba zwiększenia motywacji sprzedawców. Konieczne jest, aby menedżerowie nie tylko sprzedawali dużo, ale starali się sprzedawać więcej niż poziom potrzebny firmie do szybkiego wzrostu.

Agresywną sprzedaż często stymuluje się za pomocą zróżnicowane wynagrodzenie odsetkowe, czyli ustalają zależność pomiędzy wielkością sprzedaży pracownika a procentową skalą wynagrodzeń: im więcej sprzedasz, tym wyższy procent wynagrodzenia (patrz. tabela 1).

Przykład zróżnicowanego podejścia do wynagrodzeń sprzedawców

Jak uwzględnić wewnętrzną konkurencję sprzedawców

Często firmy w pierwszych latach swojej działalności borykają się z wewnętrzną konkurencją ze strony sprzedawców. W przypadku firm niemonopolowych konkurencja wewnętrzna jest zwykle negatywna. Logicznym posunięciem w takiej sytuacji jest wliczenie do wynagrodzenia tzw. procentu zbiorczego, który naliczany jest na podstawie wyników sprzedażowych całego działu lub nawet całej firmy. Sprzedawcy mają motywację do wzajemnej pomocy, ponieważ sprzedaż ich sąsiada będzie miała pozytywny wpływ na ich wynagrodzenie.

Obliczenie wynagrodzenia będzie składać się z trzech części:

  • wynagrodzenie,
  • nagroda osobista,
  • nagroda zbiorowa.

Z reguły wynagrodzenie i premia zbiorowa są niższe niż osobiste. Jest to całkiem logiczne: sprzedawca otrzymuje wynagrodzenie przede wszystkim za swoje osobiste osiągnięcia i sprzedaż.

Jak sprzedać całą linię produktów

Wynagrodzenia oparte na wynagrodzeniu procentowym mają szereg wad, jedną z nich jest wewnętrzna konkurencja pomiędzy liniami produktowymi. Występuje, gdy firma sprzedaje nie jeden, ale wiele produktów. Oczywiste jest, że na niektóre towary jest większy popyt, na inne mniej, na niektóre przynoszą większy zysk, na inne mniej i tak dalej. Sprzedawcy dążą do uzyskania maksymalnych korzyści przy minimalnych kosztach i koncentrują się na sprzedaży najpopularniejszych i najbardziej zyskownych produktów, przy czym dla firmy ważny jest rozwój sprzedaży wszystkich linii produktowych. Problem można rozwiązać w ramach wynagrodzenia procentowego, ale wtedy program motywacyjny będzie musiał być znacznie skomplikowany, na przykład poprzez wprowadzenie współczynników dla każdej linii produktowej, nadając podwyższony współczynnik słabo sprzedającym się, ale strategicznie ważnym produktom. Może to jednak skutkować tym, że pracownicy przestaną rozumieć system naliczania i monitorowania swoich wynagrodzeń.

Dojrzałość firmy

Z biegiem czasu system wynagrodzeń w firmie z reguły ulega zmianom, stając się bardziej stabilny i przewidywalny. Dzieje się tak dlatego, że każda firma, która przekroczyła pewien kamień milowy w rozwoju, zaczyna myśleć o efektywności bieżących procesów oraz umiejętności przewidywania i planowania biznesu jako całości. Rośnie potrzeba zwracania uwagi na zarządzanie restrukturyzacją, opisywanie procesów biznesowych i formalizowanie pracy. Jednym słowem firma wyrasta z „przedsiębiorczego” stylu zarządzania i wkracza na ścieżkę regularnego zarządzania, co otwiera nowe możliwości motywowania sprzedawców. Staje się istotne motywacja poprzez cele.

Istotą tego schematu jest wyznaczenie pracownikowi celów, które musi on osiągnąć w okresie sprawozdawczym. Takimi celami może być realizacja planu sprzedaży lub utrzymanie należności w określonych granicach, zwiększenie rentowności sprzedaży, liczby klientów itp. Najważniejsze, aby postawione cele miały wyraz liczbowy, były wystarczająco ważne dla firmy i dla pracownik może bezpośrednio wpłynąć na ich osiągnięcia. Na koniec okresu sprawozdawczego procent realizacji każdego wyznaczonego celu jest obliczany osobno i na podstawie uzyskanych danych obliczana jest ogólna wydajność pracownika i jego wynagrodzenie.

Ile zarabiają menedżerowie sprzedaży?
Popyt. Przy obecnym szybkim rozwoju rynku produktowego stanowisko menedżera sprzedaży jest bardzo poszukiwane. Zdaniem ekspertów w ciągu najbliższych pięciu lat zawód ten pozostanie jednym z najbardziej poszukiwanych, a jednocześnie wysoko płatnych.
Wynagrodzenie. Zazwyczaj wynagrodzenie składa się z dwóch części – stawki plus odsetki od transakcji – i waha się od 400 do 2000 dolarów.
Wymagania. 70% wakatów wymaga co najmniej rocznego doświadczenia zawodowego i umiejętności obsługi komputera na poziomie kompetentnego użytkownika. Cenione są umiejętności negocjacji handlowych, umiejętności komunikacyjne i znajomość rynku.
Optymalny wiek kandydata to 25–40 lat.
Obowiązki. Obawą menedżera jest wzrost sprzedaży. Współpracuje z bazą klientów, negocjuje, zawiera umowy, kontroluje dostawę i wysyłkę towarów oraz ich płatność.
Edukacja. W większości przypadków wymagane jest wykształcenie wyższe – najczęściej specjalistyczne (w zależności od branży), jednak około 15% pracodawców jest zadowolonych z wykształcenia średniego.
Kariera. Menedżer sprzedaży może wyrosnąć na szefa działu odpowiedzialnego za sprzedaż grupy produktów, szefa regionalnego działu sprzedaży lub dyrektora sprzedaży.

Na podstawie materiałów ze strony www.rdwmedia.ru

Metody naliczania wynagrodzeń

W zależności od polityki firmy ogólny wynik pracownika można obliczyć na różne sposoby. Podkreślę trzy główne sposoby:

  • twardy;
  • demokratyczny;
  • z celami priorytetowymi.

Opcja twarda polega na tym, że pracownik w równym stopniu wywiązuje się ze wszystkich przydzielonych mu zadań, bez możliwości rekompensaty w wynagrodzeniu za nieosiągnięty cel przy osiągnięciach innych. Hasło opcji twardej: „Wszystkie wyznaczone cele muszą zostać osiągnięte!” Załóżmy, że wskaźniki wydajności sprzedawcy (cele i ich realizacja) wyglądają jak w Tabeli 2. Aby obliczyć ogólną wydajność sprzedawcy, bierzemy wskaźnik przy minimalnym zrealizowanym planie, w naszym przypadku jest to „liczba klientów, którzy dokonali zakupu, ”, czyli 78%. Przy rygorystycznym podejściu ogólna wydajność zostanie uznana za dokładnie 78%, a wynagrodzenie zostanie wypłacone w wysokości 78% planu. Ta metoda daje pracownikowi motywację do osiągnięcia wszystkich swoich wskaźników, ponieważ jeśli pominie przynajmniej jeden, wówczas na tej podstawie zostanie obliczone wynagrodzenie. Oznacza to, że wszystkie wskaźniki są równie ważne dla firmy.

Wyniki wydajności sprzedawcy za miesiąc


Podejście demokratyczne polega na obliczaniu średniej arytmetycznej. W podanym przykładzie:

(120% + 101% + 78%) : 3 = 99,7%

Pracownik otrzyma wynagrodzenie w wysokości 99,7% planu. W tym przypadku wszystkie wskaźniki są dla firmy równie ważne i pozwalają zrekompensować nieosiągnięte cele innymi, które zostały przekroczone.

Trzeci sposób to priorytety celów. Jeśli wśród opracowanych wskaźników znajdują się te bardziej i mniej istotne, wówczas można skorygować priorytet, zaostrzając lub zmiękczając sam plan. Lepiej jednak zastosować określone czynniki priorytetowe dla każdego celu. Dla pracownika jest to bardziej wizualne: widzi, na co w swojej pracy zwrócić uwagę w pierwszej kolejności. Załóżmy, że w naszym przykładzie przypisujemy współczynnik wagowy 40% wielkości sprzedaży, 35% wielkości sprzedaży produktu A i 25% liczbie klientów.

Wtedy ogólny wynik pracownika będzie wyglądał następująco:

(120% x 0,4) + (101% x 0,35) + (78% x 0,25) = 102,85%.

Świadczenia pracownicze wypłacane są w wysokości 102,85% planu.

Niezbędne szczegóły

Na ostatnim etapie tworzenia systemu wynagradzania należy powiązać wyniki pracownika z wysokością jego wynagrodzenia. Kierownictwo firmy musi odpowiedzieć na pytanie: ile zapłacić pracownikowi, jeśli jego wyniki wyniosły 0%, 30%, 100%, 150% itd. Po zrozumieniu tego możesz łatwo zdecydować się na system obliczania kwoty wynagrodzenia, który będzie zachęcaj swoich pracowników, aby dawali z siebie wszystko.

Niezależnie od systemu wynagrodzeń, kalkulacja wynagrodzeń powinna być przejrzysta dla obu stron – pracownika i pracodawcy: w tym przypadku wynagrodzenie ma maksymalny wpływ na ludzi. Na naszym portalu korporacyjnym posiadamy kalkulator wynagrodzeń, dzięki któremu każdy menadżer może szybko obliczyć swoje zarobki na podstawie danych o realizacji planów.

Wracając do pytania, co dokładnie stymuluje pracownika, zaznaczam, że samo wynagrodzenie nie inspiruje. Czynnikiem motywującym jest związek pomiędzy wysiłkiem pracownika a uzyskanym rezultatem w postaci nagrody. Trzeba zatem pokazać menadżerowi opracowane przez siebie wskaźniki, wyjaśnić proces ich wyliczania, aby stworzyć system wskazówek i wzbudzić w pracowniku chęć poprawy wyników sprzedażowych.

To, na co warto zwrócić uwagę przy opracowywaniu wskaźników dla pracowników, przedstawia tabela 3. Sposób, w jaki rozwiązano tę kwestię w naszej firmie, wyjaśnia studium przypadku (por. Schemat sprzedaży i obszary odpowiedzialności).

Kryteria wyboru wskaźników


Schemat sprzedaży i obszary odpowiedzialności
Przed zatrudnieniem personelu kierownictwo naszej firmy opracowało schemat sprzedaży, który stanowił podstawę naszych działań. Dopiero potem ruszył projekt „USK: Dystrybucja”.
System sprzedaży jasno odpowiedział na następujące pytania:
- Kto jest naszym klientem?
- Gdzie on się znajduje?
- Co mu sprzedajemy?
- Dlaczego klient potrzebuje naszego produktu?
- Dlaczego miałby kupować u nas towary?
- Z kim i w jaki sposób klient musi wchodzić w interakcję?
- Jak rozkłada się praca wśród sprzedawców?
- Jak uniknąć wewnętrznej konkurencji i ukierunkować działania sprzedawców tak, aby osiągały maksymalne rezultaty?
Tym samym dość przejrzyście przedstawiliśmy diagram sprzedaży pokazany na rysunku (wskazani są główni uczestnicy procesu sprzedaży, strzałki wskazują kierunek ich aktywnych działań).
Tabela 4 wyraźnie pokazuje, w jaki sposób każdy z uczestników procesu odpowiada za swoją część pracy w cyklu sprzedażowym.

Schemat sprzedaży LLC „USK: Dystrybucja”

Kryteria oceny uczestników procesu sprzedaży


Dyrektor Generalny przemawia

Andriej Jakowlew | Dyrektor Generalny PTK Veltor LLC, Moskwa

Uważam, że system wynagradzania menedżera sprzedaży powinien być prosty i ekonomicznie wykonalny. Im więcej menedżer przynosi firmie korzyści, tym więcej zarabia - to logiczne. Konieczne jest, aby system płatności był przejrzysty, aby osoba pracowała z jasnym zrozumieniem tego, za co otrzymuje pieniądze.

Miesięczne wynagrodzenie kierownika sprzedaży składa się ze stałej stawki podstawowej oraz kwoty premii pomniejszonej o kary (jeśli są naliczane).

  • Stawka podstawowa jest gwarantowanym minimum.
  • Po zrealizowaniu lub przekroczeniu planu sprzedażowego wypłacana jest premia proporcjonalnie do zrealizowanego planu.
  • W przypadku dużych transakcji nasi menadżerowie otrzymują procent od przychodu, jednak przychód ten nie jest brany pod uwagę przy wyliczaniu premii za realizację planu sprzedażowego.
  • Oprócz tych regularnych wpłat istnieją premie związane z obecną polityką marketingową: za regularne transakcje z jednym klientem, za pozyskanie nowego klienta, za określoną liczbę opłaconych faktur. Istnieje wiele kluczowych wskaźników wydajności, według których obliczana jest ta lub inna kwota.
  • Kary pieniężne nakładane są na podstawie uzasadnionej decyzji kierownika. W ciągu ostatniego roku taka sytuacja miała miejsce tylko raz.

Praktykant opowiada

Maksym Kuźmin | Zastępca Dyrektora Generalnego Europrofil-AMO LLC, Moskwa

W naszej firmie menadżer sprzedaży doskonale zna swój system płatności. Wynagrodzenie sprzedawcy składa się z dwóch części. Pierwszą z nich jest wynagrodzenie, które obniżamy lub zwiększamy w zależności od tego, jaka osoba do nas przychodzi. Jak pokazuje praktyka, doświadczony sprzedawca potrzebuje niewielkiej pensji, nie większej niż 30% całkowitego dochodu, ale początkującego lepiej motywuje wyższa pensja, ponieważ pracownik nie jest jeszcze całkowicie pewien swoich umiejętności. Druga część wynagrodzenia składa się z procentu sprzedaży i płatności uzależnionego od kluczowych wskaźników: liczby odbytych spotkań w ciągu miesiąca, liczby obiektów odwiedzonych przez menadżerów oraz liczby pozyskanych klientów.

Procent kluczowych wskaźników w wynagrodzeniu:

  • 10 spotkań (nawiązano kontakt, utworzono dossier klienta) – 40%;
  • 20 obiektów (wizyta, utworzona dokumentacja obiektu) – 40%;
  • trzech nowych klientów (zawarte umowy, zrealizowane dostawy) – 20%.

Obecnie tworzymy dział obsługi klienta, który będzie odpowiedzialny za bieżącą pracę z klientami. Menedżer, który pozyskał klienta, otrzyma jego procent przez sześć miesięcy, po czym klient przejdzie do działu wsparcia i menedżer nie będzie już z nim współpracował, jednak płatności w wysokości określonego procentu (znacznie niższego niż poprzednio otrzymywał pracownik) pozostać. Jest to swego rodzaju dodatkowa motywacja dla menedżerów, zachęcająca ich do poszukiwania nowych klientów.