Logistyka zakupów. Logistyka zakupów Zagadnienia logistyki zakupów

ISTOTA I CELE LOGISTYKI ZAKUPÓW

Logistyka zakupów to zarządzanie przepływami materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w zasoby materialne.

Istotnym elementem systemu mikrologistyki jest podsystem zaopatrzeniowy, który organizuje wejście przepływu materiałów do systemu logistycznego. Zarządzanie przepływem materiałów na tym etapie ma pewną specyfikę, co tłumaczy potrzebę wydzielenia logistyki zakupów na wydzieloną część badanej dyscypliny.

Każde przedsiębiorstwo, zarówno produkcyjne, jak i handlowe, w którym przetwarzane są przepływy materiałów, obejmuje usługę polegającą na zakupie, dostawie i czasowym przechowywaniu środków pracy: surowców, półproduktów, towarów konsumpcyjnych - usługę zaopatrzenia. Działalność tej usługi można rozpatrywać na trzech poziomach, gdyż usługa dostaw jest jednocześnie:

element zapewniający powiązania i realizację celów systemu makrologistycznego, w skład którego wchodzi przedsiębiorstwo;

element systemu mikrologistycznego, czyli jeden z działów przedsiębiorstwa zapewniający realizację celów tego przedsiębiorstwa;

niezależny system, który ma elementy, strukturę i niezależne cele.

Rozważmy cele funkcjonowania usługi zaopatrzenia na każdym ze zidentyfikowanych poziomów.

1. Służba dostaw, jako element systemu makrologistycznego, nawiązuje relacje gospodarcze z dostawcami, koordynując kwestie techniczne, technologiczne i ekonomiczne związane z dostawą towarów, a także kwestie planowania. Działając w kontakcie ze służbami sprzedaży dostawcy i organizacjami transportowymi, obsługa dostaw zapewnia „włączenie” przedsiębiorstwa w system makrologistyki. Idea logistyki – uzyskiwania dodatkowego zysku z koordynacji działań wszystkich uczestników – wymaga, aby pracownicy służb zaopatrzenia realizowali cele własnego przedsiębiorstwa nie jako izolowany obiekt, ale jako ogniwo w całym makrosystemie logistycznym. Oznacza to, że służba zaopatrzeniowa pracując na rzecz własnego przedsiębiorstwa musi jednocześnie dążyć do celu, jakim jest zwiększenie efektywności całego systemu makrologistycznego. Przy takim podejściu własne przedsiębiorstwo traktowane jest jako element całego systemu makrologistycznego: poprawia się pozycja całego systemu – poprawia się pozycja przedsiębiorstwa jako jego elementu.

Łańcuch podaż – produkcja – sprzedaż powinien być budowany w oparciu o nowoczesną koncepcję marketingową, czyli najpierw należy opracować strategię sprzedaży, następnie na jej podstawie strategię rozwoju produkcji, a dopiero potem strategię zaopatrzenia produkcji. Należy zaznaczyć, że marketing wyznacza to zadanie jedynie koncepcyjnie. Naukowe narzędzia marketingu, mające na celu kompleksowe badanie rynku sprzedaży, nie zawierają metod pozwalających na rozwiązywanie problemów koordynacji technicznej i technologicznej z dostawcami, w zależności od odpowiednich wymagań zidentyfikowanych podczas badania rynku sprzedaży. Marketing nie oferuje także metod systematycznego organizowania wszystkich uczestników procesu promocji materiałów od pierwotnego źródła surowców do konsumenta końcowego. W tym zakresie logistyka rozwija marketingowe podejście do działań biznesowych, wypracowuje metody umożliwiające realizację koncepcji marketingowej oraz znacząco rozszerza i uzupełnia samą koncepcję.

3. Efektywność usługi zaopatrzenia, możliwość osiągnięcia wymienionych celów zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i na poziomie makrologistyki, w dużej mierze zależy od systemowej organizacji samej usługi zaopatrzenia.

USŁUGA ZAKUPÓW PRZEDSIĘBIORSTW

Zgodnie z koncepcją logistyki, w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w przedmioty pracy, muszą zostać podjęte działania mające na celu wdrożenie systematycznego podejścia do zarządzania przepływami materiałów w ramach samej usługi zaopatrzenia.

Aby zapewnić przedsiębiorstwu przedmioty pracy, konieczne jest rozwiązanie następujących problemów:

co kupić;
ile kupić;
od kogo kupić;
na jakich warunkach kupić.

Ponadto należy wykonać następujące prace:

podpisać kontrakt;
monitorować realizację umowy;
zorganizować dostawę;
organizować przechowywanie.

Co, ile i od kogo kupić, to z natury trudne zadania. W Rosji ich rozwiązanie komplikuje fakt, że w niedawnej przeszłości przedsiębiorstwa często w ogóle nie rozwiązywały tych problemów w całości, ponieważ zasoby były dystrybuowane.

Ryż. 1. Realizacja funkcji zaopatrzenia w procesie pracy różnych działów przedsiębiorstwa

Rozważmy dwie opcje organizacji dostaw, które zasadniczo różnią się od siebie możliwościami wdrożenia systematycznego podejścia do zarządzania przepływami materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w surowce.

Na ryc. Na rysunku 1 przedstawiono wariant struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa z podziałem powyższych zadań pomiędzy różne piony funkcjonalne. Jak widać zadania „co kupić” i „ile kupić” rozwiązuje dyrekcja produkcji. Prowadzone są tu również prace związane z przechowywaniem zakupionych elementów pracy.

Zadania „od kogo” i „na jakich warunkach kupić” rozwiązuje dyrekcja ds. zakupów. Prowadzone są tu również powyższe prace dostawcze, to znaczy zawierane są umowy, monitorowana jest ich realizacja i organizowana jest dostawa zakupionych elementów pracy. W rezultacie funkcja zarządzania przepływem materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w surowce jest rozdzielona pomiędzy różne usługi, a jej skuteczna realizacja jest trudna.

Inna opcja, pokazana na ryc. 2, polega na koncentracji wszystkich funkcji zaopatrzeniowych przedsiębiorstwa w jednym ręku, na przykład w dyrekcji logistyki. Taka struktura stwarza szerokie możliwości logistycznej optymalizacji przepływu materiałów na etapie pozyskiwania elementów pracy.

Ryż. 2. Realizacja funkcji zaopatrzenia w trakcie funkcjonowania jednego działu przedsiębiorstwa

ZADANIE „ZROB LUB KUP”

Zadanie „zrób lub kup” polega na podjęciu jednej z dwóch alternatywnych decyzji – samodzielnego wykonania komponentu (o ile jest to w zasadzie możliwe) lub zakupu od innego producenta. W literaturze anglojęzycznej problem ten spotykany jest pod nazwą Make-or-Buy Problem (problem „make or buy”) lub w skrócie problemem MOB, którego rozwiązanie zależy od szeregu czynników zewnętrznych, jak również od warunków panujących w samym przedsiębiorstwie.

Samodzielna produkcja komponentów zmniejsza zależność przedsiębiorstwa od wahań warunków rynkowych. Przedsiębiorstwo może działać w sposób zrównoważony niezależnie od aktualnej sytuacji rynkowej (oczywiście w pewnych granicach). Jednocześnie o wysoką jakość i niski koszt komponentów chętniej zadba producent specjalizujący się w ich produkcji. Ponadto, kupując zasoby towarowe od pośrednika, przedsiębiorstwo z reguły ma możliwość zakupu szerokiego asortymentu w stosunkowo małych ilościach, co skutkuje zmniejszeniem zapotrzebowania na zapasy, magazyny i wielkość pracy kontraktowej z producenci poszczególnych pozycji asortymentowych. Dlatego rezygnując z własnej produkcji i decydując się na zakup komponentów od wyspecjalizowanego dostawcy, przedsiębiorstwo ma szansę na podniesienie jakości i redukcję kosztów, ale jednocześnie uzależnia się od otaczającego go otoczenia gospodarczego. Ryzyko strat spowodowanych zwiększoną zależnością będzie tym mniejsze, im większa będzie niezawodność dostaw i bardziej rozwinięte powiązania logistyczne w gospodarce. Zatem im wyższy stopień rozwoju logistyki w społeczeństwie, tym „spokojniej” przedsiębiorstwo rezygnuje z własnej produkcji komponentów i przenosi to zadanie na wyspecjalizowanego producenta.

Niezależnie od sytuacji w otoczeniu zewnętrznym, w samych przedsiębiorstwach mogą działać czynniki, które spowodują porzucenie własnej produkcji. Decyzję o zakupie komponentów i w związku z tym o rezygnacji z produkcji własnej należy podjąć w przypadku, gdy:

zapotrzebowanie na produkt składowy jest niewielkie;

nie ma mocy produkcyjnych niezbędnych do produkcji komponentów;

Brakuje personelu posiadającego niezbędne kwalifikacje.

Decyzję o odrzuceniu zamówienia na rzecz produkcji własnej podejmuje się, gdy:

zapotrzebowanie na komponenty jest stabilne i dość duże;

produkt składowy można wytworzyć przy użyciu istniejącego sprzętu.

PROBLEM WYBORU DOSTAWCY

Po rozwiązaniu problemu „wyprodukuj lub kup” i ustaleniu, jakie surowce i materiały należy zakupić, przedsiębiorstwo rozwiązuje problem wyboru dostawcy. Wymieńmy i scharakteryzujmy główne etapy rozwiązania tego problemu.

1. Wyszukaj potencjalnych dostawców.

Można zastosować następujące metody:

odwiedzanie wystaw i targów;

korespondencja i kontakty osobiste z potencjalnymi dostawcami.

W wyniku tych działań powstaje lista potencjalnych dostawców, która jest na bieżąco aktualizowana i uzupełniana.

2. Analiza potencjalnych dostawców.

Przygotowana lista potencjalnych dostawców jest analizowana w oparciu o specjalne kryteria, które pozwalają na wybór akceptowalnych dostawców. Liczba takich kryteriów może wynosić kilkadziesiąt. Często jednak ogranicza je cena i jakość dostarczanych produktów, a także niezawodność dostaw rozumiana jako wywiązywanie się dostawcy z obowiązków w zakresie terminów dostaw, asortymentu, kompletności, jakości i ilości dostarczanych produktów.

Inne kryteria brane pod uwagę przy wyborze dostawcy to:

odległość dostawcy od konsumenta;

terminy realizacji zamówień bieżących i awaryjnych;

dostępność mocy rezerwowych;

organizacja zarządzania jakością u dostawcy;

klimat psychologiczny dostawcy (możliwość strajków);

możliwość zapewnienia dostaw części zamiennych przez cały okres użytkowania dostarczonego sprzętu;

sytuacja finansowa dostawcy, jego zdolność kredytowa itp.

W wyniku analizy potencjalnych dostawców powstaje lista konkretnych dostawców, z którymi prowadzone są prace nad zawarciem relacji umownych.

3. Ocena wyników współpracy z dostawcami.

Na wybór dostawcy istotny wpływ mają wyniki prac w ramach już zawartych kontraktów. W tym celu opracowywana jest specjalna skala ocen, służąca do obliczania oceny dostawcy. Przed obliczeniem oceny konieczne jest rozróżnienie zakupionych elementów pracy.

Zakupione towary, surowce i komponenty z reguły nie są równoważne pod względem celów procesu produkcyjnego lub handlowego. Brak niektórych elementów, które są regularnie potrzebne, może doprowadzić do zatrzymania procesu produkcyjnego (a także niedoboru niektórych towarów w handlu - do gwałtownego spadku zysków przedsiębiorstwa handlowego). Głównym kryterium przy wyborze dostawcy dla tej kategorii elementów pracy będzie niezawodność dostawy.

Jeżeli zakupione elementy pracy nie są istotne z punktu widzenia procesu produkcyjnego lub handlowego, wówczas przy wyborze ich dostawcy głównym kryterium będzie koszt nabycia i dostawy.

Podajmy przykład obliczenia oceny dostawcy (tabela 1). Załóżmy, że przedsiębiorstwo musi zakupić produkt A, którego brak jest niedopuszczalny. W związku z tym kryterium niezawodności dostawy będzie stawiane na pierwszym miejscu przy wyborze dostawcy. Znaczenie pozostałych kryteriów, ustalone analogicznie jak znaczenie pierwszego, przez ekspertów służby zaopatrzenia, podano w tabeli. 1.

Kryterium wyboru dostawcy	Specyficzna waga kryterium	Ocena wartości kryterium w dziesięciopunktowej skali dla danego dostawcy	Iloczyn wagi właściwej kryterium i wyniku
1. Niezawodność dostawy

3. Jakość produktu
4. Warunki płatności
5. Możliwość dostaw nieplanowanych
6. Kondycja finansowa dostawcy

Ostateczną wartość oceny ustala się poprzez zsumowanie iloczynów istotności kryterium i jego oceny dla danego dostawcy. Obliczając oceny dla różnych dostawców i porównując uzyskane wartości, wyłaniany jest najlepszy partner.

Wchodząc w relację biznesową z nieznanym dostawcą firma naraża się na pewne ryzyko. W przypadku niewypłacalności lub nieuczciwości dostawcy Konsument może doświadczyć zakłóceń w realizacji programów produkcyjnych lub bezpośrednich strat finansowych. Odszkodowanie za poniesione straty zwykle napotyka pewne trudności. W tym zakresie przedsiębiorstwa szukają różnych sposobów identyfikacji nieodpowiednich dostawców, przykładowo zachodnie firmy często korzystają z usług wyspecjalizowanych agencji, które przygotowują certyfikaty o dostawcach, w tym także kanałami nieformalnymi. Certyfikaty te mogą zawierać następujące informacje o kondycji finansowej dostawcy:

stosunek płynności dostawcy do kwoty zobowiązań dłużnych;
stosunek sprzedaży do należności;
stosunek zysku netto do wolumenu sprzedaży;
przepływ środków pieniężnych;
rotacja zapasów itp.

Krajowe przedsiębiorstwa przy wyborze dostawcy opierają się obecnie głównie na własnych informacjach. Jednocześnie w przedsiębiorstwie posiadającym wielu dostawców można stworzyć listę znanych, godnych zaufania dostawców. Zatwierdzanie umów z tymi dostawcami oraz autoryzacja zaliczki na produkty zaplanowane do dostawy odbywa się według schematu uproszczonego. Jeżeli planowane jest zawarcie umowy z dostawcą, którego nie ma na tej liście, wówczas procedura zatwierdzenia i płatności jest skomplikowana ze względu na niezbędne środki zapewniające bezpieczeństwo finansowych i innych interesów przedsiębiorstwa.

Przykład

Zastanówmy się, w jaki sposób podejmowana jest decyzja o wyborze dostawcy.

Wyobraźmy sobie, że istnieją dwie firmy (A i B) produkujące te same produkty o tej samej jakości. Obie firmy są znane i niezawodne. Wadą firmy A jest to, że jest ona położona 200 km dalej od konsumenta niż firma B (odległość do firmy A wynosi 500 km, do firmy B 300 km). Natomiast towar dostarczony przez firmę A pakowany jest na palecie i podlega zmechanizowanemu rozładunkowi. Firma B dostarcza towary w skrzyniach, które należy rozładować ręcznie. Stawka za przewóz ładunków na odległość 500 km wynosi 0,5 konwencjonalnej jednostki pieniężnej za kilometr (u/km). Przy transporcie ładunku na odległość 300 km stawka taryfy jest wyższa i wynosi 0,7 jednostki/km.

Tabela 2. Kalkulacja całkowitych kosztów związanych z dostawą towarów

Indeks
Opłata	0,5 uderzeń/km × 500 km = 250 uderzeń	0,7 uderzeń/km × 300 km = 210 uderzeń
Koszty rozładunku	6 uderzeń na godzinę × 0,5 godziny = 3 uderzenia	6 uderzeń na godzinę × 10 godzin = 60 uderzeń
Łączne wydatki

Czas rozładunku dla ładunku spakowanego wynosi 30 minut, dla ładunku niepakowanego - 10 godzin. Stawka godzinowa pracownika w miejscu rozładunku wynosi 6 jednostek.

Jeśli weźmiemy pod uwagę tylko koszty transportu, to pierwszeństwo należy dać firmie B. Jednak biorąc pod uwagę koszty operacji załadunku i rozładunku, opcja ta okazuje się mniej ekonomiczna niż dostawa z firmy A (Tabela 2).

Zatem przy niezmienionych warunkach bardziej opłaca się kupować produkty od dostawcy A, gdyż daje to oszczędność w wysokości 17 sztuk na dostawę.

SYSTEM DOSTAW „JUST IN TIME” W LOGISTYCE ZAKUPÓW

System dostaw Just-in-Time (system TVS) to filozofia i jednocześnie technika techniczna. System polega na tym, że do łącza w systemie logistycznym nie należy dostarczać żadnych materiałów, dopóki nie pojawi się pilna potrzeba tych materiałów w tym łączu, np. dostawa w momencie montażu lub bezpośrednio do sali sprzedaży danego sklep.

Istotą systemu Just-in-Time jest to, że popyt na dowolnym etapie łańcucha jest determinowany popytem występującym na jego końcu. Chociaż na końcu łańcucha nie ma popytu, produkty nie są produkowane i gromadzone, komponenty nie są porządkowane i gromadzone.

Przeciwieństwem tego systemu jest akumulacja zapasów w oczekiwaniu na popyt.

Ogólnie przyjęta definicja mówi, że system dostaw Just-in-Time to system produkcji i dostarczania komponentów lub towarów do miejsca zużycia produkcyjnego lub do punktu sprzedaży w przedsiębiorstwie handlowym w wymaganej ilości i we właściwym czasie .

Ponieważ konsument nie zapewnia kontroli jakości w układzie zasilania zespołu paliwowego, funkcję tę musi przejąć dostawca. W tych warunkach niedopuszczalna jest obecność produktów niskiej jakości w dostarczanej partii.

Relacja pomiędzy dostawcą a nabywcą, umożliwiająca korzystanie z systemu zasilania zespołów paliwowych, musi mieć charakter długoterminowego stosunku gospodarczego i opierać się na umowach długoterminowych. Tylko wtedy będziemy w stanie osiągnąć porozumienie w kwestiach wspólnego planowania, osiągnąć wymagany poziom powiązań technicznych i technologicznych oraz nauczyć się znajdować kompromisy gospodarcze.

Ponieważ system FA przewiduje działanie odbiorców ze znacznie mniejszą rezerwą niż w tradycyjnych warunkach dostaw, rosną wymagania dotyczące niezawodności wszystkich uczestników procesu logistycznego, w tym pracowników transportu. Dlatego preferowane są nie taryfy transportowe (jak w tradycyjnych warunkach dostaw), ale przewoźnik będący w stanie zagwarantować rzetelne dotrzymanie terminów dostaw.

Zastosowanie systemu TVS pozwala na radykalne ograniczenie zapasów (produkcyjnych i towarowych), zapotrzebowania na pojemność magazynową i personel.

METODA SZYBKIEJ ODPOWIEDZI

Metoda ta powstała w wyniku rozwoju filozofii Just-in-Time i jest metodą planowania i regulowania dostaw towarów do przedsiębiorstw produkcyjnych lub handlowych, która opiera się na logistycznej interakcji pomiędzy przedsiębiorstwem – konsumentem produktu, jego dostawców i transportu. Istota metody kryje się w jej nazwie: szybka reakcja systemu logistycznego (rys. 3) na zapotrzebowanie, jakie pojawiło się na rynku. Jeśli dostawcą jest przedsiębiorstwo produkcyjne, to musi ono mieć możliwość szybkiej restrukturyzacji produkcji, aby wytworzyć produkty potrzebne konsumentowi. Dostawca musi mieć możliwość szybkiego dostępu do informacji o rzeczywistym zapotrzebowaniu, jakie rynek stawia konsumentowi. Decyzja o dostawie towaru do przedsiębiorstwa handlowego przez przedsiębiorstwo dostawcy podejmowana jest wówczas, gdy prawdopodobieństwo rzeczywistego zapotrzebowania na produkt tego typu jest wystarczająco duże. Przesłanie zamówienia i dostawa towaru muszą nastąpić bez żadnych opóźnień.

Tryb pracy w czasie rzeczywistym gwarantuje, że informacja jest przetwarzana w tempie wynikającym z szybkości jej otrzymania. Tryb ten umożliwia uzyskanie niezbędnych informacji o ruchu przepływu materiałów w bieżącym momencie i wystawienie w odpowiednim czasie odpowiedniego wpływu administracyjno-kontrolnego na obiekty kontrolne.

Wstęp

Każde przedsiębiorstwo, zarówno produkcyjne, jak i handlowe, posiada usługę zakupu, dostawy i tymczasowego magazynowania surowców, półproduktów i towarów konsumpcyjnych.

Logistyka zakupów jest jednym z głównych podsystemów logistycznych i bada proces przemieszczania surowców, materiałów, komponentów i części zamiennych z rynku zaopatrzeniowego do magazynów przedsiębiorstwa. Proces pozyskiwania zasobów materialnych (towarów) w działalności produkcyjnej nazywany jest zwykle zakupami, w sektorze publicznym – dostawą, w handlu detalicznym i magazynowaniu – zakupami. Często ten sam proces definiuje się jako „logistykę wejściową” lub „logistykę wewnętrzną”.

Logistyka zakupów (dostaw), będąca pierwszym podsystemem logistycznym, to proces przemieszczania surowców, materiałów, komponentów i części zamiennych z rynku zaopatrzeniowego do magazynów przedsiębiorstwa.

Aby skutecznie funkcjonować logistyka zakupów, należy dokładnie wiedzieć, jakie materiały są potrzebne do wytworzenia produktu, sporządzić plan zakupów zapewniający koordynację działań wszystkich działów i urzędników przedsiębiorstwa.

Celem pracy jest poszerzenie wiedzy z zakresu logistyki zakupów, tj. umiejętność zaplanowania procesu zaopatrzenia przedsiębiorstwa w niezbędną jakość i ilość surowców, we właściwym czasie, we właściwym miejscu, od rzetelnego dostawcy, terminowo wywiązującego się ze swoich zobowiązań, z dobrą obsługą (zarówno przed, jak i po sprzedaży) ) i po korzystnej cenie.

Logistyka zakupów

Jest to zarządzanie przepływami materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w zasoby materialne.

Główne pytania, na które należy odpowiedzieć w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w przedmioty pracy, są tradycyjne i zdeterminowane logiką podaży:

1) co kupić;

2) ile kupić;

3) od kogo dokonać zakupu;

4) na jakich warunkach dokonać zakupu.

Logistyka dodaje do tradycyjnej listy własne pytania:

1) jak systematycznie łączyć zaopatrzenie z produkcją i sprzedażą;

2) jak systematycznie powiązać działalność przedsiębiorstwa z dostawcami.

Wyznaczony zakres zagadnień logistyki zakupów determinuje skład zadań do rozwiązania w tym obszarze funkcjonalnym oraz charakter wykonywanych prac.

Rozważmy zadania i prace związane z logistyką zakupów.

1. Określenie zapotrzebowania na zasoby materialne. W tym celu należy zidentyfikować wewnątrzfirmowych odbiorców zasobów materialnych. Następnie obliczane jest zapotrzebowanie na zasoby materialne. Jednocześnie ustalane są wymagania dotyczące wagi, rozmiaru i innych parametrów dostaw, a także usługi dostawy. Następnie dla każdego artykułu i (lub) grupy artykułów opracowywane są harmonogramy i specyfikacje. W przypadku zasobów materiałów eksploatacyjnych można również rozwiązać problem „wyprodukuj lub kup”.

2. Badania rynku zakupowego. Badania takie rozpoczynają się od analizy zachowań rynku dostawców. W takim przypadku konieczne jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych dostawców na rynkach bezpośrednich, rynkach substytucyjnych i nowych rynkach. Następnie następuje wstępna ocena wszystkich możliwych źródeł pozyskiwania zasobów materialnych, a także analiza ryzyk związanych z wejściem na konkretny rynek.

3. Wybór dostawcy. Obejmuje wyszukiwanie informacji o dostawcach, poszukiwanie optymalnego dostawcy i ocenę wyników pracy z wybranymi dostawcami.

4. Zakupy. Realizacja tej funkcji rozpoczyna się od negocjacji, które muszą zakończyć się sformalizowaniem stosunków umownych, czyli zawarciem umowy. Stosunki umowne tworzą stosunki gospodarcze, których racjonalizacja jest także zadaniem logistyki. Zakupy obejmują wybór metody zakupu, opracowanie warunków dostawy i płatności, a także organizację transportu zasobów materialnych. Jednocześnie ustalane są harmonogramy dostaw, realizowana jest spedycja i ewentualnie organizowane procedury celne. Zamówienia realizowane są poprzez organizację kontroli odbiorczej.

5. Kontrola dostaw. Jednym z istotnych zadań kontroli dostaw jest kontrola jakości dostaw, czyli uwzględnienie ilości reklamacji i usterek. Kontrola dostaw obejmuje także śledzenie czasu dostaw (liczby dostaw wczesnych lub opóźnionych), śledzenie czasu realizacji zamówień, czasu transportu oraz monitorowanie stanu zapasów zasobów materiałowych.

6. Przygotowanie budżetu zakupów. Istotną częścią działań zakupowych są kalkulacje ekonomiczne, gdyż trzeba dokładnie wiedzieć, ile kosztują poszczególne prace i rozwiązania. W takim przypadku koszty ustala się:

1) w celu realizacji zamówienia na główne rodzaje zasobów materialnych;

2)transport, spedycja i ubezpieczenie;

3) obsługa ładunków;

4) kontrolę przestrzegania warunków umowy dostawy;

5) przyjęcie i weryfikacja zasobów materialnych;

6) wyszukiwanie informacji o potencjalnych dostawcach.

W ramach obliczeń ekonomicznych zadania logistyki zakupów powinny uwzględniać kalkulację kosztów wynikających z niedoboru zasobów materialnych.

7. Koordynacja i systematyczne powiązanie zakupów z produkcją, sprzedażą, magazynowaniem i transportem oraz z dostawcami. Jest to specyficzne zadanie logistyki zakupów, które, jak wspomniano powyżej, rozwiązuje się poprzez systematyczne powiązanie zakupów z produkcją, sprzedażą, a także bliskie powiązania z dostawcami w zakresie planowania, ekonomii, inżynierii i technologii.

1.2 Dostawa to czynność obejmująca procedury zakupu, dostawy, przyjęcia, przechowywania i przygotowania produktów przed sprzedażą. Zarządzanie dostawami to działalność polegająca na koordynowaniu interakcji uczestników łańcucha dostaw w celu zapewnienia konsumentom wartości dodanej.

Rozważmy podstawowe zasady rządzące definiowaniem głównych kierunków zarządzania zaopatrzeniem w przedsiębiorstwie:

1. systematyczność – dostarczanie produktów w oparciu o zaplanowane harmonogramy dostaw;

2. rytmiczność - dostarczanie produktów w stosunkowo równych odstępach czasu, co stwarza optymalne warunki funkcjonowania przedsiębiorstw handlu hurtowego i detalicznego, magazynów, transportu i innych części łańcucha dostaw;

3. efektywność – realizacja procesu dostarczania produktów w zależności od zmian popytu na nie;

4. efektywność - minimalne nakłady czasu pracy, zasobów materialnych i finansowych na dostawę produktu. Osiągane poprzez efektywne wykorzystanie pojazdów, mechanizację operacji załadunku i rozładunku, ustanowienie optymalnego ogniwa w łańcuchu dostaw;

5. centralizacja - zaopatrywanie konsumentów w produkty przy wykorzystaniu sił i środków dostawców;

6. Wytwarzalność - zastosowanie nowoczesnych technologii zakupów i dostaw.

Opracowanie programu dostaw polega na określeniu rodzaju i ilości produktów nabywanych na różnych rynkach, a także czasu zakupu określonego rodzaju produktu.Zadaniem systemu dostaw jest zapewnienie planowanego poziomu obsługi klienta przy minimalne koszty całkowite.

Istnieją 2 główne opcje organizacji dostaw, które zasadniczo różnią się od siebie zdolnością do wdrożenia systematycznego podejścia do zarządzania przepływami materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w surowce:

1) scentralizowane;

2) zdecentralizowane.

Zdecentralizowana forma organizacji zarządzania dostawami

Jak widać zadania „co kupić” i „ile kupić” rozwiązuje dyrekcja produkcji. Prowadzone są tu również prace nad przechowywaniem zakupionych elementów pracy.Zadania „od kogo kupować” i „na jakich warunkach kupować” są rozwiązywane przez dyrekcję ds. zakupów. Realizowane są tu także powyższe prace zaopatrzeniowe tj. zawierane są umowy i monitorowana jest ich realizacja. W efekcie funkcja zarządzania przepływem materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w surowce jest rozdzielona pomiędzy różne służby i jej skuteczna realizacja jest utrudniona.W celu realizacji scentralizowanych zakupów organizuje się zazwyczaj jeden dział zaopatrzenia, skupiający wszystkie funkcje zaopatrzenia przedsiębiorstwa organizację, która pozwala uzyskać określone korzyści:

1. konsolidacja wszystkich zakupów podobnych lub podobnych materiałów, co umożliwia uzyskanie rabatów przy dużych zamówieniach;

2. koordynacja powiązanych działań w celu obniżenia kosztów transportu, magazynowania i utrzymania;

3. eliminacja powielania operacji i niepotrzebnych technik;

4. posiadanie jednego punktu kontaktowego z dostawcami i zapewnianie im niezbędnych informacji i usług;

5. koncentracja odpowiedzialności za zaopatrzenie, co ułatwia wdrożenie kontroli zarządczej.

Scentralizowana forma organizacji zarządzania dostawami

Opcja ta zakłada koncentrację wszystkich funkcji podaży w jednym ręku. Taka struktura stwarza szerokie możliwości logistycznej optymalizacji przepływu materiałów na etapie pozyskiwania elementów pracy.

Aby właściwie zorganizować proces zaopatrzenia w przedsiębiorstwie, konieczna jest znajomość metod planowania dostaw, spośród których można wybrać konkretną metodę lub grupę metod do wdrożenia w przedsiębiorstwie i efektywnego wykorzystania w przyszłości.

Metody planowania dostaw w przedsiębiorstwie obejmują następujące główne systemy: MRP I, MRP II, JIT, CIM, ERP itp.

MRP I („Planowanie Zapotrzebowań Materiałowych”) to system składający się z szeregu powiązanych ze sobą logistycznie procedur, zasad i wymagań, zsynchronizowanych w czasie dla każdej jednostki komponentów niezbędnych do dotrzymania harmonogramu produkcji.

Cele tego systemu:

· zaspokojenie zapotrzebowania na materiały, komponenty i komponenty do planowania produkcji;

· planowanie operacji produkcyjnych, harmonogramów dostaw, operacji zakupowych.

System MRP I rozpoczyna swoją pracę od określenia, ile produktów końcowych należy wyprodukować i w jakim przedziale czasowym. Następnie system określa czas i wymagane ilości zasobów materiałowych dla zaspokojenia potrzeb harmonogramu produkcji.Na wyjściu system udostępnia zestaw dokumentów, w tym schematy dostaw zasobów materiałowych według działów, ilości i terminów dostaw. Planuje się zatem, że MRP I „przepchnie” zasoby materialne pomiędzy działami.

MRP II („Planowanie Zasobów Produkcyjnych”) to system o zamkniętym obiegu związany ze szczegółowym planowaniem produkcji, planowaniem finansowym materiałów i kosztów produkcji oraz modelowaniem postępu produkcji. System ten różni się od MRP I elastycznością planowania, zapewniając lepszą organizację dostaw i lepszą reakcję na zmiany popytu. Ważne miejsce w MRP II zajmują bloki prognozowania popytu, składania zamówień i zarządzania zapasami. W wyniku zastosowania tego systemu zmniejszają się zasoby materiałowe w magazynie, rozwiązywane są problemy optymalizacji przepływów materiałowych i inne pozytywne efekty.

JIT (koncepcja just-in-time) charakteryzuje się minimalnymi zapasami, krótkimi łańcuchami dostaw i relacjami zakupowymi z niewielką liczbą wiarygodnych dostawców i przewoźników.

CIM (koncepcja „skomputeryzowanej zintegrowanej produkcji”) – polega na integracji wszystkich podsystemów systemu zarządzania (zarządzanie dostawami, projektowanie i przygotowanie produkcji, systemy transportowe i magazynowe itp.)

ERP (Enterprise Resource Planning) – obejmuje zaawansowane planowanie i harmonogramowanie, ostateczne planowanie zasobów, zarządzanie danymi produktów itp. Głównym zadaniem systemu ERP jest osiągnięcie optymalizacji (czasowej i zasobów) wymienionych procesów.

Po ustaleniu i wybraniu formy organizacji i planowania dostaw kierownictwo przedsiębiorstwa decyduje o wyborze metody zakupów.

Wybór metody udzielania zamówień zależy od:

1) od złożoności produktu końcowego;

2) o składzie komponentów i materiałów.

Możesz rozważyć najczęściej stosowane metody.

1. Zakup towaru w jednej partii. Metoda ta polega na dostarczaniu towaru w dużych ilościach jednorazowo (zakupy hurtowe).

Jego zalety: łatwość formalności, gwarancja dostawy całej partii, zwiększone rabaty handlowe.

Wady: duże zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową, wolniejszy obrót kapitału.

2. Regularne zakupy w małych ilościach. W takim przypadku kupujący zamawia wymaganą ilość towaru, który jest mu dostarczany partiami przez określony czas.

Korzyści są następujące: przyspiesza obrót kapitału, ponieważ za towar płaci się w miarę otrzymania poszczególnych przesyłek; osiąga się oszczędności na powierzchni magazynowej; Koszty dokumentowania dostawy są obniżone, ponieważ składane jest jedynie zamówienie na całą dostawę.

Wady: prawdopodobieństwo zamówienia nadmiernych ilości; konieczność zapłaty za całą ilość określoną w zamówieniu.

3. Zakupy dzienne (miesięczne) zgodnie z arkuszami ofertowymi. Ta metoda zakupów jest szeroko stosowana w przypadku zakupu tanich i szybko używanych towarów. Zestawienia notowań sporządzane są codziennie (co miesiąc) i zawierają następujące informacje:

· pełna lista towarów;

· ilość towaru na magazynie;

· wymagana ilość towaru.

Zalety: przyspieszenie obrotu kapitałowego; redukcja kosztów magazynowania i składowania; terminowość dostaw.

4. Odbiór towaru według potrzeb. Ta metoda jest podobna do zwykłej dostawy towarów, ale ma następujące cechy:

· ilość nie jest ustalona, ale ustalona w przybliżeniu;

· dostawcy kontaktują się z kupującym przed realizacją każdego zamówienia;

· płaci się tylko za ilość dostarczonego towaru;

· po wygaśnięciu umowy Klient nie jest zobowiązany do przyjęcia i zapłaty za towar, który nie został jeszcze dostarczony.

Zalety: brak zdecydowanego zobowiązania do zakupu określonej ilości; przyspieszenie obrotu kapitałowego; minimum formalności.

5. Zakup towaru z natychmiastową dostawą. Zakres zastosowania tej metody? kupowanie rzadko używanych przedmiotów, gdy nie ma możliwości ich zdobycia w razie potrzeby. Towary zamawiane są wtedy, kiedy są potrzebne i wysyłane z magazynów dostawców.

Wada tej metody? w rosnących kosztach związanych z koniecznością szczegółowej dokumentacji każdego zamówienia, fragmentacją zamówień i dużą liczbą dostawców.

Organizacja i planowanie dostaw, a także wybór metody zakupów nie są możliwe bez towarzyszącego wsparcia informacyjnego dla działań zakupowych przedsiębiorstwa.

Logistyka zakupów – Jest to zarządzanie przepływami materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w zasoby materialne.

Główne pytania, na które należy odpowiedzieć w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w przedmioty pracy, są tradycyjne i zdeterminowane logiką podaży:

Co kupić;

Ile kupić;

Od kogo kupować;

Na jakich warunkach dokonać zakupu?

Logistyka dodaje do tradycyjnej listy własne pytania:

Jak systematycznie łączyć zakupy z produkcją i sprzedażą;

Jak systematycznie powiązać działalność przedsiębiorstwa z dostawcami.

Wyznaczony zakres zagadnień logistyki zakupów determinuje skład zadań do rozwiązania w tym obszarze funkcjonalnym oraz charakter wykonywanych prac.

Rozważmy zadania I praca, związane z logistyką zakupów.

1. Określenie zapotrzebowania na zasoby materialne. W tym celu należy zidentyfikować wewnątrzfirmowych odbiorców zasobów materialnych. Następnie obliczane jest zapotrzebowanie na zasoby materialne. Jednocześnie ustalane są wymagania dotyczące wagi, rozmiaru i innych parametrów dostaw, a także usługi dostawy. Następnie dla każdego artykułu i (lub) grupy artykułów opracowywane są harmonogramy i specyfikacje. W przypadku zasobów materiałów eksploatacyjnych można również rozwiązać problem „wyprodukuj lub kup”.

2. Badania rynku zakupowego. Badania takie rozpoczynają się od analizy zachowań rynku dostawców. W takim przypadku konieczne jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych dostawców na rynkach bezpośrednich, rynkach substytucyjnych i nowych rynkach. Następnie następuje wstępna ocena wszystkich możliwych źródeł pozyskiwania zasobów materialnych, a także analiza ryzyk związanych z wejściem na konkretny rynek.

3. Wybór dostawcy. Obejmuje wyszukiwanie informacji o dostawcach, poszukiwanie optymalnego dostawcy i ocenę wyników pracy z wybranymi dostawcami.

4. Nabywanie. Realizacja tej funkcji rozpoczyna się od negocjacji, które muszą zakończyć się sformalizowaniem stosunków umownych, czyli zawarciem umowy. Stosunki umowne tworzą stosunki gospodarcze, których racjonalizacja jest także zadaniem logistyki. Zakupy obejmują wybór metody zakupu, opracowanie warunków dostawy i płatności, a także organizację transportu zasobów materialnych. Jednocześnie ustalane są harmonogramy dostaw, realizowana jest spedycja i ewentualnie organizowane procedury celne. Zamówienia realizowane są poprzez organizację kontroli odbiorczej.

5. Kontrola dostaw. Jednym z istotnych zadań kontroli dostaw jest kontrola jakości dostaw, czyli uwzględnienie ilości reklamacji i usterek. Kontrola dostaw obejmuje także śledzenie czasu dostaw (liczby dostaw wczesnych lub opóźnionych), śledzenie czasu realizacji zamówień, czasu transportu oraz monitorowanie stanu zapasów zasobów materiałowych.

6. Przygotowanie budżetu zakupów. Istotną częścią działań zakupowych są kalkulacje ekonomiczne, gdyż trzeba dokładnie wiedzieć, ile kosztują poszczególne prace i rozwiązania. W takim przypadku koszty ustala się:

Aby zrealizować zamówienie na główne rodzaje zasobów materialnych;

Transport, spedycja i ubezpieczenia;

Przetwarzanie ładunku;

Monitorowanie przestrzegania warunków umowy dostawy;

Akceptacja i weryfikacja zasobów materialnych;

Wyszukiwanie informacji o potencjalnych dostawcach.

W ramach obliczeń ekonomicznych zadania logistyki zakupów powinny uwzględniać kalkulację kosztów wynikających z niedoboru zasobów materialnych.

7. Koordynacja i systematyczna współpraca zakupów z produkcją, sprzedażą, magazynowaniem i transportem oraz z dostawcami. Jest to specyficzne zadanie logistyki zakupów, które, jak wspomniano powyżej, rozwiązuje się poprzez systematyczne powiązanie zakupów z produkcją, sprzedażą, a także bliskie powiązania z dostawcami w zakresie planowania, ekonomii, inżynierii i technologii.

Dostarczać - Jest to czynność obejmująca procedury zakupu, dostawy, przyjęcia, przechowywania i przygotowania produktów do sprzedaży.

Zarządzanie dostawami - Jest to działalność polegająca na koordynowaniu interakcji uczestników łańcucha dostaw w celu zapewnienia konsumentom wartości dodanej.

Polityka dostaw reprezentuje ogólne zalecenia, na podstawie których określa się cel, cel i aspekty działalności działu zaopatrzenia przedsiębiorstwa.

1) opis struktury organizacyjnej jednostki zaopatrzenia;

2) przepisy dotyczące zakupów wartościowych;

3) przepisy dotyczące etyki działalności zaopatrzeniowej, funkcji zaopatrzeniowych;

4) identyfikacja i badanie źródeł surowców i dostawców produktów;

5) określenie zapotrzebowania i obliczenie ilości zamawianych produktów;

6) decyzja w sprawie zamówienia;

7) ustalanie liczby i terminów dostaw oraz ich monitorowanie;

8) zarządzanie zapasami;

9) rejestrowanie i monitorowanie postępu realizacji zobowiązań umownych.

Rozważmy podstawowe zasady rządzące definiowaniem głównych kierunków zarządzania zaopatrzeniem w przedsiębiorstwie:

1) systematyczny - dostawa produktów w oparciu o zaplanowane harmonogramy dostaw;

2) rytmiczność - dostarczanie produktów w stosunkowo równych odstępach czasu, co stwarza optymalne warunki funkcjonowania przedsiębiorstw handlu hurtowego i detalicznego, magazynów, transportu i innych części łańcucha dostaw;

3) efektywność - realizacja procesu dostarczania produktów w zależności od zmian popytu na nie;

4) efektywność - minimalne koszty czasu pracy, zasobów materiałowych i finansowych na dostawę produktu. Osiągane poprzez efektywne wykorzystanie pojazdów, mechanizację operacji załadunku i rozładunku, ustanowienie optymalnego ogniwa w łańcuchu dostaw;

5) centralizacja – zaopatrywanie konsumentów w produkty przy wykorzystaniu sił i środków dostawców;

6) zdolność produkcyjna – wykorzystanie nowoczesnych technologii zakupów i dostaw.

Rozwój programu dostaw – Jest to określenie rodzaju i ilości produktów kupowanych na różnych rynkach, a także czasu zakupu określonego rodzaju produktu.

Zadania systemu zasilania jest zapewnienie planowanego poziomu obsługi klienta przy minimalnych kosztach całkowitych.

DO układ zasilania, z reguły przedstawia się, co następuje wymagania:

1) zapewnienie ciągłego przepływu produktów: przepływu surowców, komponentów oraz świadczenie usług niezbędnych do życia przedsiębiorstwa;

2) zarządzanie zapasami – ograniczenie do minimum poziomu inwestycji związanych z zapasami produktów i kosztów ich utrzymania;

3) utrzymanie poziomu jakości obsługi klientów;

4) współpraca z dostawcami – poszukiwanie kompetentnych dostawców;

5) standaryzacja – w miarę możliwości zakup produktów standardowych;

6) osiągnięcie minimalnego całkowitego kosztu usługi; proces zakupowy wymaga dostępności produktów i usług po najniższym koszcie;

7) zapewnienie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa;

8) rozwijanie relacji i osiąganie harmonijnych, produktywnych i roboczych relacji z pracownikami innych działów funkcjonalnych przedsiębiorstwa;

9) zapewnienie dostaw przy jednoczesnym obniżeniu kosztów ogólnych. Niezawodność dostaw to gwarancja dostarczenia konsumentowi potrzebnych mu produktów w zaplanowanym terminie.

Każde przedsiębiorstwo, zarówno produkcyjne, jak i handlowe, w którym przetwarzane są przepływy materiałów, obejmuje usługę zakupu, dostawy i tymczasowego przechowywania elementów pracy (usługa dostaw): surowców, półproduktów, towarów konsumpcyjnych. Działalność tej usługi można rozpatrywać na trzech poziomach, gdyż usługa dostaw jest jednocześnie:

Element zapewniający powiązania i realizację celów systemu makrologistycznego, do którego należy przedsiębiorstwo;

Element systemu mikrologistyki, czyli jeden z działów przedsiębiorstwa zapewniający realizację celów tego przedsiębiorstwa;

Niezależny system, który ma elementy, strukturę i niezależne cele.

Rozważmy Cele usługi zaopatrzenia na każdym z wybranych poziomów.

1. Usługa dostaw, jako element systemu makrologistycznego, nawiązuje relacje gospodarcze z dostawcami, koordynując kwestie techniczne, technologiczne, ekonomiczne i metodyczne związane z dostawą towarów. Działając w kontakcie ze służbami sprzedaży dostawcy oraz organizacjami transportowymi, obsługa dostaw zapewnia włączenie przedsiębiorstwa w system makrologistyki. Idea logistyki – uzyskiwania dodatkowego zysku ze skoordynowanych działań wszystkich uczestników – wymaga, aby pracownicy służb zaopatrzenia realizowali cele własnego przedsiębiorstwa nie jako izolowany obiekt, ale jako ogniwo w całym systemie logistycznym. Oznacza to, że służba zaopatrzeniowa pracując na rzecz własnego przedsiębiorstwa musi jednocześnie dążyć do celu, jakim jest zwiększenie efektywności całego systemu makrologistycznego. Przy takim podejściu własne przedsiębiorstwo traktowane jest jako element całego systemu makrologistycznego: poprawia się pozycja całego systemu – poprawia się pozycja przedsiębiorstwa jako jego elementu. Jako prosty przykład rozważmy grupę zdolnych przedsiębiorców, z których każdy prowadzi własną działalność gospodarczą. Jeśli ci ludzie zjednoczą się i zaczną pracować nie tylko „dla siebie”, ale także dla wspólnego rezultatu, wówczas potencjał zysku każdego z nich wzrośnie.

Integracja logistyki z dostawcami osiągana jest poprzez zestaw środków o charakterze ekonomicznym, technologicznym, technicznym i metodologicznym. Na przykład, aby kompleksowo zarządzać kosztami logistyki, przedsiębiorstwa partnerskie muszą wymieniać informacje o strukturze kosztów, wyróżniać najważniejsze z nich, ustalać powiązania między znaczącymi kosztami i wspólnie opracowywać zestaw technicznych, technologicznych i metodologicznych środków mających na celu zmniejszenie tych kosztów. Integracja powinna opierać się na nastawieniu na dobre partnerstwa i chęci podjęcia kontrataku, nawet jeśli nie przyniesie to zysku. Nosiciel filozofii „mój dom jest na krawędzi…” dzisiaj najprawdopodobniej nie będzie czuł się komfortowo w świecie biznesu.

W logistyce relacje z dostawcami powinny opierać się na: zasady:

Traktuj dostawców w taki sam sposób, jak klientów firmy;

Nie zapomnij wykazać w praktyce wspólnoty interesów;

Przedstaw dostawcy jego zadania i zapoznaj się z jego działalnością gospodarczą;

Bądź gotowy do pomocy, jeśli pojawią się problemy z dostawcami;

Wypełniaj swoje obowiązki;

Uwzględnij interesy dostawcy w praktyce biznesowej. Usługa zaopatrzenia zaczyna rozwiązywać problem zaopatrzenia przedsiębiorstwa w zasoby materialne już na etapie opracowywania nowych produktów. W systemach zorganizowanych logistycznie można wdrożyć program rozwoju nowego produktu przy udziale dostawców.

2. Usługa zaopatrzenia, będąc elementem przedsiębiorstwa ją organizującego, musi organicznie wpisywać się w system mikrologistyki zapewniający przepływ przepływu materiałów w łańcuchu zaopatrzenie-produkcja-sprzedaż. Zapewnienie wysokiego stopnia koordynacji działań w celu zarządzania przepływami materiałowymi pomiędzy usługami zaopatrzenia a usługami produkcyjnymi i sprzedażowymi jest zadaniem organizacji logistycznej przedsiębiorstwa jako całości. Nowoczesne systemy organizacji produkcji i logistyki dają możliwość koordynowania i szybkiego dostosowywania planów i działań jednostek zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży w skali przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem ciągłych zmian w czasie rzeczywistym. Łańcuch „podaż – produkcja – sprzedaż” należy budować w oparciu o nowoczesną koncepcję marketingu, tj. najpierw należy opracować strategię sprzedaży, następnie na jej podstawie strategię rozwoju produkcji, a dopiero potem strategię zaopatrzenia produkcji. Należy zaznaczyć, że marketing wyznacza to zadanie jedynie koncepcyjnie. Naukowe narzędzia marketingowe, mające na celu kompleksowe badanie rynku sprzedaży, nie wypracowały metod pozwalających na rozwiązanie problemów koordynacji techniczno-technologicznej z dostawcami, w zależności od odpowiednich wymagań zidentyfikowanych podczas badania rynku sprzedaży. Marketing nie oferuje także metod systematycznego organizowania wszystkich uczestników procesów promocji materiałów od pierwotnego źródła surowców aż do konsumenta końcowego. W tym zakresie logistyka rozwija marketingowe podejście do działań biznesowych, wypracowuje metody umożliwiające realizację koncepcji marketingowej oraz znacząco rozszerza i uzupełnia samą koncepcję.

W Rosji rozwiązanie powyższych problemów logistyki zakupów komplikuje fakt, że w niedawnej przeszłości przedsiębiorstwa w ogóle nie rozwiązywały tych problemów, ponieważ zasoby były dystrybuowane.

Pierwszy model odzwierciedla przedstawioną tradycyjną wersję struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa z podziałem powyższych zadań pomiędzy różne piony funkcjonalne. Jak widać zadania co i ile kupić rozwiązuje dyrekcja produkcji. Prowadzone są tu również prace związane z przechowywaniem zakupionych elementów pracy.

Zadania dotyczące tego, od kogo kupować i na jakich warunkach, są rozstrzygane przez dyrekcję ds. zakupów. Realizowane są tu także powyższe prace dostawcze, tj. zawierane są umowy, monitorowana jest ich realizacja, organizowana jest dostawa zakupionych elementów robocizny. W rezultacie funkcja zarządzania przepływem materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w surowce jest rozdzielona pomiędzy różne usługi, a jej skuteczna realizacja jest trudna.

Drugi model odzwierciedla podejście logistyczne i polega na koncentracji wszystkich funkcji zaopatrzeniowych przedsiębiorstwa w jednym ręku, na przykład w dyrekcji logistyki. Taka struktura stwarza szerokie możliwości logistycznej optymalizacji przepływu materiałów na etapie pozyskiwania elementów pracy.

Logistyka zakupów jest powiązana ze wszystkimi pozostałymi obszarami logistyki, jednak szczególnie ściśle współdziała z logistyką dystrybucji. Przeanalizujmy ich interakcję w procesie przenoszenia produktów od dostawcy do konsumenta.

Rozważmy proces zarządzania przepływem materiałów na obszarze pomiędzy dwoma przedsiębiorstwami, z których jedno jest dostawcą towaru, a drugie odbiorcą hurtowym. Z pozycji pierwszego przedsiębiorstwa zarządzanie przepływem materiałów powinno odbywać się z wykorzystaniem metod logistyki dystrybucji. Jednak z punktu widzenia drugiego ten sam przepływ powinien być zarządzany metodami logistyki zakupowej. Pozorną sprzeczność można łatwo rozwiązać.

Rozważmy kontrolę przepływu w wydzielonym obszarze, jeśli kupujący w ramach umowy zapłacił już dostawcy za dostawę towaru do jego magazynu. W tych warunkach zysk dostawcy z transakcji w dużej mierze zależy od tego, jak racjonalnie jego obsługa sprzedaży zorganizuje dostawę zamówienia do magazynu konsumenta. Innymi słowy, dostawca jest odpowiedzialny za zarządzanie przepływami w danym obszarze. Wykorzystywane metody dotyczą logistyki dystrybucji. Kupujący, który zapłacił już za dostawę, nic nie zyskuje na jej racjonalnej organizacji (tak jak nic nie traci, jeśli dostawa jest źle zorganizowana).

Metody logistyki zakupów służące zarządzaniu przepływem materiałów znajdują zastosowanie w tym obszarze, gdy w ramach umowy kupujący samodzielnie importuje towar z magazynów dostawcy. Racjonalność działań serwisu zakupowego kupującego w tym przypadku może znacznie poprawić jego wyniki ekonomiczne.

Kontrahenci mogą uzgodnić inne warunki dostawy. Załóżmy, że dostawca spoza miasta dostarcza towar na stację kolejową w swoim mieście (a koszt usług dostawy jest wliczony w cenę dostarczonego towaru). Następnie kupujący organizuje przepływ ładunku. W tym przypadku dostawa towaru do stacji punktu wyjścia realizowana jest przez usługę dystrybucyjną dostawcy, a następnie przez usługę zakupową kupującego.

Moment, w którym usługa dystrybucyjna dostawcy przekazuje kontrolę nad przepływem materiałów służbie zakupowej kupującego, wyznaczają warunki frankowania ładunku określone przy zawieraniu umów dostawy. Termin „bezpłatny” oznacza sposób uwzględnienia w cenie produktu kosztów dostarczenia konsumentowi produktów. W umowie na dostawę termin „bezpłatny” wskazuje, do jakiego momentu na drodze produktu do kupującego koszty związane z transportem i ubezpieczeniem ponosi dostawca.

Warunki frankowania ładunku wyznaczają (w pewnym stopniu) granicę pomiędzy obszarami działania serwisu sprzedażowego dostawcy i serwisu zaopatrzenia konsumenta. Nie powinniśmy jednak zapominać, że zarówno logistyka zakupów, jak i dystrybucja są jednostkami funkcjonalnymi jednej działalności logistycznej. Działalność ta realizowana jest zarówno przez funkcję zakupową kupującego, jak i system dystrybucji dostawcy. Dlatego wszelkie decyzje z zakresu logistyki dystrybucyjnej muszą być podejmowane we wzajemnym powiązaniu z decyzjami z zakresu logistyki zakupowej przedsiębiorstwa. Tylko takie podejście zapewni realizację koncepcji logistycznej zarządzania przepływem materiałów.

4.2. Mechanizmy logistyki zakupów

Zarządzanie systemem zaopatrzeniowym w przedsiębiorstwie polega na: cele:

1) poszerzenie asortymentu;

2) zmniejszenie ogólnych kosztów zasobów i eliminacja strat;

3) likwidacja przestarzałych i wolno sprzedających się zapasów produktów;

4) kontrola zamówień specjalnych;

5) kontrola utraconej sprzedaży;

6) zwiększenie udziału zakupów realizowanych w trybie standardowym.

Są następujące główne formy dostaw surowce i materiały:

1) magazyn, w którym dostawa produktów odbywa się poprzez pośrednie i dystrybucyjne kompleksy magazynowe oraz terminale;

2) tranzyt, podczas którego produkty dostarczane są bezpośrednio konsumentowi z zakładów produkcyjnych;

3) odbiór zakupionych produktów do punktów sprzedaży detalicznej bezpośrednio od dostawców.

Tranzytowa forma dostawy będzie opłacalna dla dostawcy i konsumenta pod następującymi warunkami:

1) ilość sprzedanych produktów jest na tyle duża, że koszty sprzedaży bezpośredniej się zwracają;

2) odbiorców jest niewielu i są oni zlokalizowani na stosunkowo niewielkim obszarze;

3) produkty wymagają wysoce specjalistycznej konserwacji.

Aktywna polityka przedsiębiorstw w zakresie warunków dostawy polega na tym, że przy sprzedaży produkty muszą być dostarczone jak najbliżej magazynu kupującego. Przy zakupie produkty muszą zostać odebrane jak najbliżej magazynu sprzedawcy. Ułatwia to lepsze planowanie biznesowe i kontrolę łańcucha dostaw.

Zalety aktywnej polityki warunków zakupów:

Lepsza kontrola łańcucha dostaw;

Planowanie biznesowe pod kątem obsługi klienta zgodnie z zamówieniami.

W celu realizacji funkcji zakupowej w przedsiębiorstwie przeprowadza się szereg operacji.

1. Analiza rynku.

2. Badanie trendów cenowych i analiza kosztów produkcji dostawcy. Pozwala nam to stwierdzić, że zakup dokonywany jest na najkorzystniejszych warunkach i w najlepszym momencie.

3. Otrzymanie i ocena propozycji dostawcy.

4. Wybór dostawcy.

5. Uzgodnienie kosztu usługi i zawarcie umowy.

6. Sprawdzenie zgodności zakupionych produktów z określonymi wymaganiami lub specyfikacjami kupującego.

7. Przeprowadzenie wstępnych negocjacji pomiędzy dostawcą a odbiorcą.

8. Złożenie zamówienia.

9. Delegacja uprawnień i ocena skutków polityki zakupowej.

10. Ustanowienie jednolitej polityki w relacjach z dostawcami.

11. Opracowanie metod rozliczania produktów.

12. Skrócenie czasu sprawdzania i zatwierdzania specyfikacji produktów.

13. Przyspieszenie płatności za produkty.

14. Oszczędzanie zasobów przedsiębiorstwa, np. poprzez konsolidację zamówień i ustalanie standardów magazynowych.

15. Poszukiwać tańszych zamienników produktów bez uszczerbku dla ich właściwości konsumenckich.

16. Selekcja, klasyfikacja i analiza danych niezbędnych do poszukiwania alternatywnego rodzaju produktu.

17. Prognoza podaży, popytu i cen na główne rodzaje kupowanych produktów.

18. Analiza wartości i możliwości dostawcy.

19. Opracowanie nowych metod przetwarzania danych niezbędnych do efektywnego funkcjonowania systemu zakupowego.

Wszystkie te operacje łączone są w kilka etapów działań logistycznych zakupów w przedsiębiorstwie:

1) określenie skali projektu (wielkość produkcji i sprzedaży, wysokość kosztów, parametry budżetowe itp.);

2) utworzenie planu zakupów, wstępna ocena dostawców. Sporządzana jest lista wszystkich przyszłych zakupów w ramach projektu, a także harmonogram zakupów dla każdego rodzaju produktu;

3) zamieszczania ogłoszeń o propozycjach;

4) ocena wniosku;

5) negocjacje końcowe;

6) przygotowanie dokumentacji;

7) dostawa i kontrola jakości;

8) omówienie kwestii kontrowersyjnych i zobowiązań gwarancyjnych.

Zatem pierwszym, zasadniczym etapem procesu zakupowego jest planowanie zakupów. Planowanie zakupów towarów i materiałów określa zapotrzebowanie na surowce, materiały, produkty i usługi, które nabywają specjaliści z działu zakupów przedsiębiorstwa.

Planowanie zakupów produktów obejmuje następujące elementy cele:

1) zmniejszenie poziomu nadwyżek zapasów produktów;

2) utrzymanie wymaganego poziomu obsługi klientów;

3) koordynacja harmonogramu dostaw i planu produkcji.

Opracowując plan zakupów produktów, brane są pod uwagę: czynniki:

1) minimalna ilość zamówienia podana przez dostawcę;

2) rabaty przy zmianie wolumenu dostarczanych produktów;

3) ograniczenia czasu (terminu przydatności) i objętości przechowywania surowców, opakowań i wyrobów gotowych w pomieszczeniach magazynowych przedsiębiorstwa produkcyjnego;

4) lokalizację dostawcy. Jeżeli dostawca jest zagraniczny, nie zaleca się częstych dostaw małych ilości surowców lub opakowań, gdyż znacząco podnosi to poziom kosztów logistyki. Jednocześnie można negocjować z lokalnym dostawcą warunki, na których odbiorca będzie utrzymywał minimalny poziom zapasów surowców, materiałów czy opakowań;

5) wiarygodność dostawcy. Jeśli dostawca jest niezawodny, przedsiębiorstwo produkcyjne ma możliwość zorganizowania dostawy na czas;

6) asortyment i zakres materiałów i surowców zakupionych od jednego dostawcy. Zaleca się dostawę wszystkich produktów zakupionych u jednego dostawcy w tym samym czasie, aby uniknąć zwiększonych kosztów transportu. Dotyczy to zwłaszcza dostawców zagranicznych;

7) czas dostawy surowców i materiałów od momentu złożenia zamówienia (im dłuższy czas dostawy, tym większy powinien być zapas tego materiału w przedsiębiorstwie).

Rozważmy Główne elementy systemu planowania zapotrzebowania materiałowego to:

1) harmonogram głównego procesu produkcyjnego lub handlowego, określający ilość wyrobów gotowych w podziale na czas;

2) dane o optymalnych stanach magazynowych towarów i materiałów;

3) dane o zapasach dla każdego komponentu, zespołu i części (dostępna ilość, przewidywane przychody, a także liczba zużytych części, które nie zostały jeszcze odpisane);

4) dane o głównych produktach nabywanych i wszystkich produktach wytwarzanych przez samo przedsiębiorstwo;

5) prognozować zapotrzebowanie na materiały zgodnie z harmonogramem głównego procesu produkcyjnego;

6) ustrukturyzowany wykaz surowców i dostaw;

7) dane o stanach magazynowych, otwartych zamówieniach i terminach realizacji do obliczenia czasu i wielkości zamówień na materiały.

Planowanie zapotrzebowania na towary, surowce i materiały eksploatacyjne odbywa się według poniższych zasad zasady:

1) koordynacja zapotrzebowania na materiały (elementy) i planu produkcji wyrobów gotowych;

2) podział według czasu.

Kolejnym ważnym wyzwaniem logistycznym jest odpowiedź na pytanie: od kogo kupić? Wiąże się to z podjęciem jednej z dwóch decyzji:

Samodzielne tworzenie asortymentu poprzez zakup surowców bezpośrednio od producenta;

Kupuj zasoby towarowe od pośrednika specjalizującego się w dezagregacji partii produkcyjnych, tworzeniu szerokiego asortymentu i dostarczaniu go konsumentom w postaci zmontowanej.

Rozważmy możliwe powody, dla których zakup u pośrednika może być bardziej opłacalny, niż bezpośrednio od producenta:

1) kupując zasoby towarowe od pośrednika, przedsiębiorstwo z reguły ma możliwość zakupu szerokiej gamy produktów w stosunkowo małych ilościach. W rezultacie zmniejsza się zapotrzebowanie na zapasy i magazyny, a także zmniejsza się wolumen pracy kontraktowej z producentami poszczególnych pozycji asortymentowych;

2) cena produktu u pośrednika może być niższa niż u producenta. Załóżmy, że producent sprzedaje produkt po następujących cenach:

Dla małych odbiorców hurtowych – 10 rubli. dla jednostki;

Dla dużych odbiorców hurtowych – 8 rubli. dla jednostki.

Pośrednik, kupując dużą partię za 8 rubli. za jednostkę, dezagreguje ją i sprzedaje małym odbiorcom hurtowym z marżą 12%, tj. 8,96 rubla. dla jednostki. Mediator może sobie na to pozwolić, ponieważ specjalizuje się w dezagregacji stron. Dezagregacja kosztuje producenta więcej i jest on zmuszony sprzedawać małe partie hurtowe za 10 rubli, a nie za 8,96 rubla;

3) producent towaru może być zlokalizowany geograficznie w większej odległości niż pośrednik. Dodatkowe koszty transportu w tym przypadku mogą przekroczyć różnicę cen pomiędzy producentem a pośrednikiem.

Po rozwiązaniu tego problemu i określeniu, jakie surowce i materiały należy zakupić, przedsiębiorstwo podejmuje decyzję zadanie wyboru dostawcy. Wybierając warunki dostawy, w szczególności sposób transportu, bierze się pod uwagę, której ze stron transakcji bardziej opłaca się zorganizować dostawę produktów.

Wykorzystanie osób trzecich do zastąpienia wewnętrznych struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa właściwe, gdy:

1) funkcję mogą wykonać lepiej lub taniej specjaliści z podmiotu trzeciego;

2) zmniejsza to ryzyko przedsiębiorstwa w przypadku przejścia na nowe technologie lub zmiany preferencji konsumentów;

3) przyczynia się do elastyczności organizacyjnej przedsiębiorstwa, skraca czas trwania cyklu obsługi klienta i przyspiesza podejmowanie decyzji;

4) pozwala to firmie skoncentrować się na swojej podstawowej działalności i robić to, co potrafi najlepiej.

Wymieńmy i scharakteryzujmy główne etapy rozwiązania problemu wyboru dostawcy.

1. Wyszukaj potencjalnych dostawców. Można zastosować następujące metody:

Zwiedzanie wystaw i targów;

Korespondencja i kontakty osobiste z potencjalnymi dostawcami.

W wyniku tych działań powstaje lista potencjalnych dostawców, która jest na bieżąco aktualizowana i uzupełniana.

2. Analiza potencjalnych dostawców. Przygotowana lista potencjalnych dostawców jest analizowana w oparciu o specjalne kryteria, które pozwalają na wybór akceptowalnych dostawców. Liczba takich kryteriów może wynosić kilkadziesiąt. Oto główne:

1) informacje o pozycji firmy na istniejącym rynku – doświadczenie zawodowe, reputacja dostawcy, reputacja, osobowość menedżera, kontyngent głównych klientów, obecna wielkość rynku sprzedaży i plany na przyszłość;

2) nawiązane powiązania z dostawcą - obecność aktualnie obowiązujących lub wygasłych umów z tą firmą, perspektywy długoterminowej współpracy, obecność różnych okoliczności wpływających na wybór dostawcy (więzy rodzinne, łapówki), wielkość sprzedaży towarów konieczne dla wspólnego interesu;

3) dostarczane produkty – renoma, szerokość asortymentu, jakość i wygląd towarów, zgodność z ustalonymi normami sanitarnymi i technicznymi, dostępność certyfikatów;

4) polityka cenowa – ceny za dostarczane produkty, ich różnica w stosunku do średniej rynkowej, możliwość udzielania rabatów;

5) niezawodność dostaw – zgodność z harmonogramem dostaw, zgodność z wymaganiami dotyczącymi objętości i struktury towaru, świadczenie usług transportowych przez dostawcę, możliwość zmiany odmiennych warunków dostawy;

6) inne czynniki – możliwość zwrotu produktów niespełniających norm, opakowanie produktu.

W wyniku analizy potencjalnych dostawców powstaje lista konkretnych dostawców, z którymi prowadzone są prace nad zawarciem relacji umownych.

Aby zorganizować nieprzerwaną pracę, pożądana jest duża liczba dostawców, ponieważ daje to następujące korzyści zalety:

1) umiejętność skutecznego negocjowania cen, warunków dostawy lub innych zobowiązań;

2) możliwość wyboru, czy któryś z dostawców ma trudności (trudności mogą być związane z warunkami dostawy, jakością produktów i usług);

3) umiejętność rozwiązywania problemów pojawiających się w przypadku wzrostu wielkości produkcji lub sprzedaży, nieprzewidzianych w bieżącym planie produkcji (sprzedaży).

3. Ocena wyników współpracy z dostawcami. Na wybór dostawcy istotny wpływ mają wyniki prac w ramach już zawartych kontraktów.

Efektywność współpracy z konkretnym dostawcą oceniana jest za pomocą następujących wskaźników:

1) jakość dostaw. Związany z tym jest udział zamówień zrealizowanych zgodnie z wymaganiami konsumenta;

2) niezawodność dostawcy – zdolność przedsiębiorstwa dostawcy do zaspokojenia wymagań konsumentów związanych z jakością produktu, terminem i wielkością dostaw w określonym czasie;

3) gotowe do dostarczenia - porównanie otrzymanych i zrealizowanych zamówień. Wskaźnik ten wskazuje na zgodność terminów realizacji zamówień związanych z potrzebami konsumentów. Potwierdzony terminem realizacji zamówienia przez firmę;

4) elastyczność dostaw – gotowość przedsiębiorstwa do wprowadzenia zmian wprowadzonych przez konsumenta do zmian w zamówieniu.

Konieczne jest także ciągłe monitorowanie, jakie działania podejmuje dostawca w celu zapewnienia bezpieczeństwa ilości i jakości wysyłanych produktów:

Przestrzeganie ustalonych zasad pakowania i konfekcjonowania produktów, etykietowania i plombowania poszczególnych sztuk produktów;

Dokładne określenie ilości wysyłanych produktów (waga i ilość sztuk, skrzynek, worków, wiązek, bel, paczek);

W przypadku wysyłki produktów w opakowaniach należy dla każdego kontenera sporządzić dokument (etykietę opakowania, listę pakowania) wskazujący nazwę, ilość i jakość produktów znajdujących się w tym pojemniku;

Jasne i prawidłowe wykonanie dokumentów przewozowych i rozliczeniowych, zgodność wskazanych w nich danych o ilości produktów z faktycznie wysłaną ilością;

Sprawowanie kontroli nad pracą osób zajmujących się ustalaniem ilości wysyłanych produktów oraz przygotowywaniem dla nich dokumentów przewozowych i rozliczeniowych;

Wysyłka (dostawa) produktów spełniających wymagania jakościowe i kompletności określone w normach, specyfikacjach technicznych, rysunkach, recepturach, próbkach, normach;

Jasne i prawidłowe wykonanie dokumentów potwierdzających jakość i kompletność dostarczonych produktów (paszport techniczny, certyfikat, świadectwo jakości), dokumentów wysyłkowych i rozliczeniowych, zgodność wskazanych w nich danych o jakości i kompletności produktów z rzeczywistą jakością i kompletność;

Terminowe przesyłanie do odbiorcy dokumentów potwierdzających ilość, jakość i kompletność produktów; dokumenty wysyłane są wraz z produktami;

Przestrzeganie aktualnych zasad przewozu w zakresie przekazywania ładunków do transportu, ich załadunku i zabezpieczenia, a także specjalnych zasad załadunku określonych normami i warunkami technicznymi.

Po zidentyfikowaniu dostawcy należy podjąć działania metody dokonywania zamówień. Przyjrzyjmy się niektórym z nich:

1) zakupy bezpośrednie – zakup produktów bezpośrednio od producentów;

2) zakupy licznikowe – zakupy od dostawców będących jednocześnie konsumentami;

3) leasing – wynajem np. sprzętu magazynowego;

4) nowy zakup - sytuacja zakupowa przedsiębiorstwa, w którym kupujący kupuje ten produkt po raz pierwszy, może wymagać poważnych badań;

5) normalny wykup;

6) zmodyfikowany wykup – sytuacja zakupowa, w której firma kupująca zmienia specyfikację zamówienia, cenę, warunki dostawy lub dostawcę produktu, wymaga małego rozeznania;

7) złożone zamówienia prowadzona jest w oparciu o rozwiązanie kompleksowe i nie wymaga podejmowania odrębnych decyzji.

Metody zarządzania zakupami:

1) sposób zwiększania wolumenu zamówień;

2) sposób zmniejszania wolumenu zakupów;

3) sposób bezpośredniego obliczenia wielkości zakupów. Metoda zwiększania wolumenu zakupów zakłada:

1) uwzględnienie zapotrzebowania na określone rodzaje produktów przy podejmowaniu decyzji o ich zakupie;

2) analizę zapotrzebowania w okresie co najmniej 12 miesięcy z uwzględnieniem wszelkich możliwych rodzajów wahań sezonowych;

3) określenie wystarczającej wielkości popytu na okres 12 miesięcy, aby utworzyć zapasy danego rodzaju produktu;

4) podejmowanie decyzji o tworzeniu zapasów w zależności od liczby zamówień na poszczególne rodzaje produktów, a nie od liczby sprzedanych rodzajów produktów.

Metoda zmniejszania wolumenu zakupów zapewnia:

1) miesięczna analiza statystyk sprzedaży produktów, na które nie ma popytu;

2) określenie na podstawie statystyk sprzedaży tych rodzajów produktów, których stany magazynowe należy zmniejszyć;

3) opracowanie kryteriów, na podstawie których stwierdza się potrzebę ograniczenia lub wyeliminowania poszczególnych rodzajów zapasów produktów;

4) minimalizowanie udziału wolno sprzedających się rodzajów produktów w oparciu o uwzględnienie wskaźników wielkości zapasów produktów.

Metoda bezpośredniego obliczania wielkości zakupów(obliczanie wartości średnich bez uwzględnienia dynamiki i cykliczności zapotrzebowania) polega na ustaleniu:

1) okres, za który dokonuje się obliczenia;

2) łączną liczbę sprzedanych produktów na podstawie statystyk sprzedaży za wybrany okres;

3) średni stan zapasów (w tygodniach) poprzez podzielenie całkowitej ilości sprzedanych produktów przez liczbę tygodni w wybranym okresie.

Aby określić stan zapasów danego rodzaju produktu, optymalny poziom zapasów mnoży się przez średni stan zapasów tygodniowych. W miarę sprzedaży nowych produktów obliczona wartość, a wraz z nią liczby w standardowej kolejności, ulegają zmianie. Wartość uzyskana w wyniku obliczeń zmienia się co tydzień, odzwierciedlając aktualne dane statystyczne, dlatego też na bieżąco przeliczana jest średnia wartość zapasów oraz optymalny poziom zapasów.

Jedną z technicznych metod logistyki zakupów jest system dostaw just-in-time (system TVS). Polega ona na tym, że do łącza nie należy dostarczać żadnych materiałów, dopóki nie zaistnieje taka potrzeba w tym łączu, np. dostawa w momencie montażu lub bezpośrednio na salę sprzedażową sklepu.

Istotą systemu just-in-time jest to, że popyt na dowolnym etapie łańcucha jest determinowany popytem występującym na jego końcu. Chociaż na końcu łańcucha nie ma popytu, produkty nie są produkowane i gromadzone, komponenty nie są porządkowane i gromadzone.

Ogólnie przyjęta definicja jest taka System dostaw „just in time” – Jest to system produkcji i dostarczania komponentów lub towarów do miejsca konsumpcji produkcyjnej lub do punktu sprzedaży w przedsiębiorstwie handlowym we właściwym czasie i w wymaganej ilości.

Tradycyjny schemat dostaw przewiduje dostawę w kilku etapach:

Dostawca;

Magazyn spedycyjny;

Magazyn kontroli przychodzącej;

Główny magazyn;

Przygotowanie do spożycia;

W systemu AF Jest znacznie mniej kroków:

Dostawca;

Kontrola wydajności dostawcy;

Konsumpcja produkcyjna.

Zatem system FA nie zapewnia konsumentowi kontroli jakości. Dlatego tę funkcję musi przejąć dostawca. W tych warunkach niedopuszczalna jest obecność produktów niskiej jakości w dostarczanej partii.

Relacja pomiędzy dostawcą a odbiorcą, pozwalająca na wykorzystanie systemu montażu paliwa, musi mieć charakter długoterminowej relacji gospodarczej i opierać się na umowach długoterminowych. Tylko wtedy będziemy w stanie osiągnąć porozumienie w kwestiach wspólnego planowania i wymaganego poziomu powiązań technicznych i technologicznych oraz nauczyć się znajdować kompromisy gospodarcze.

System FA przewiduje działanie odbiorców ze znacznie mniejszą rezerwą niż w tradycyjnych warunkach dostaw. W związku z tym rosną wymagania dotyczące niezawodności wszystkich uczestników procesu logistycznego, w tym transportu. Jeśli więc w warunkach dostaw tradycyjnych przy wyborze przewoźnika zwraca się przede wszystkim uwagę na taryfy przewozowe, to w systemach TVS preferowany jest przewoźnik, który może zagwarantować niezawodność dotrzymania terminów dostaw.

Zastosowanie systemu TVS pozwala na znaczną redukcję zapasów, zarówno produkcyjnych, jak i towarowych, oraz zmniejszenie zapotrzebowania na pojemność magazynu i personel.

Wdrożenie systemu FA wymaga znacznego wysiłku. W związku z tym, aby go rozwijać, należy przeprowadzić zróżnicowanie asortymentu dostarczanych zasobów towarowych lub produkcyjnych, aby wyróżnić pozycje najistotniejsze, z którymi praca metodą TVS może dać największy efekt.

Sformułujmy główne składowe efektu stosowania zespołów paliwowych:

Szereg operacji jest wyłączonych z technologicznego łańcucha dostaw;

Bieżące zapasy zmniejszają się, ponieważ siły roboczej dostarczane są albo do warsztatu, albo na salę sprzedaży;

Zmniejszają się zapasy bezpieczeństwa, gdyż zwiększa się niezawodność dostaw w związku z przejściem na długoterminowe relacje z zaufanymi dostawcami i przewoźnikami;

Zapasy w transporcie zmniejszają się wraz ze skróceniem czasu dostawy dzięki korzystaniu z usług pobliskich dostawców;

Jakość produktu poprawia się w miarę korzystania z dostawców posiadających certyfikaty jakości produktu;

Wzrasta niezawodność dostaw, gdyż istnieje wspólne zainteresowanie funkcjonowaniem zespołów paliwowych.

Zauważmy też kilka problemy stojące przed wdrożeniem systemu montażu paliwa:

wymagania konsumentów dotyczące jakości, które prowadzą do wzrostu kosztów dla dostawcy i mogą być przez niego postrzegane jako nadmierne;

Zmniejszenie stopnia dywersyfikacji, co stwarza problem ze względu na wzrost ryzyka handlowego w wyniku koncentracji na jednym kontrahentu;

Oddalenie konsumenta może sprawić, że częste dostawy małych ilości będą nieopłacalne dla dostawcy;

Harmonogram dostaw stosowany w systemach TV C powinien umożliwiać przyjęcie towaru w miarę potrzeb, natomiast harmonogram charakteryzujący się stabilnością dostaw pod względem wielkości i czasu jest bardziej akceptowalny dla dostawcy;

Wielkość partii i częstotliwość dostaw. Problem ten wynika z możliwych różnic w ocenie dostawców i konsumentów co do ekonomicznie wykonalnej wielkości partii i częstotliwości ich dostaw.

Główne zadania, które należy rozwiązać w procesie projektowania i wdrażania zespołów paliwowych:

1) w zakresie relacji z dostawcami:

Wyszukaj pobliskich dostawców;

Przejście do długoterminowych stosunków gospodarczych;

Rozszerzenie relacji umownych z zaufanymi dostawcami;

Motywowanie dostawców do wdrożenia systemu montażu paliwa;

Wspieranie biznesu dostawców poprzez długoterminowe planowanie i zapewnienie zakupów;

Koncentracja odległych dostawców;

Doprowadzenie cen zakupu do poziomu akceptowalnego dla obu stron;

Organizacja elektronicznej wymiany informacji;

2) według wielkości dostaw:

Utrzymanie zrównoważonego wskaźnika zamówień spójnego ze wskaźnikiem produkcji;

Zapewnienie możliwości częstych dostaw w małych ilościach;

Praca ze zmienną wielkością jednostkowej dostawy przy stałym łącznym wolumenie dostaw w ramach kontraktu;

Zachęcanie dostawców do chęci pakowania towarów w wymaganych ilościach;

3) w zakresie jakości dostarczanych produktów – bliskie relacje pomiędzy personelem odpowiedzialnym za jakość sprzedającego i kupującego;

4) w obszarze żeglugi:

Sporządzanie i ścisłe przestrzeganie harmonogramów przybycia ładunków;

Korzystanie ze stałych, zaufanych sterowników;

Zawieranie długoterminowych umów na kompleksowe usługi logistyczne obejmujące magazynowanie i transport.

Oparte na systemie FA, tzw metoda szybkiej reakcji. Jest to metoda planowania i regulowania dostaw towarów do przedsiębiorstw detalicznych i centrów dystrybucyjnych, która opiera się na interakcji logistycznej pomiędzy przedsiębiorstwem handlowym, jego dostawcami i transportem.

Metoda szybkiego reagowania opiera się na zastosowaniu trzech technologii i nowej koncepcji biznesowej.

Najpierw technologia: automatyczna identyfikacja kodów kreskowych. Pozwala szybko i skutecznie zebrać dokładne i szczegółowe informacje o tym, co jest aktualnie w sprzedaży.

Technologia druga: elektroniczna wymiana danych. To nie tylko Internet, ale także zbiór standardów, które pozwalają przedsiębiorstwom na szybką wymianę dużych ilości udokumentowanych informacji.

Technologia trzecia: automatyczna identyfikacja jednostek ładunkowych (np. kontenerów transportowych).

Nowa koncepcja biznesowa zakłada ducha partnerstwa i współpracy pomiędzy organizacjami zajmującymi się promocją produktów. Rola spójności uczestników jest niezwykle ważna. Na przykład w USA pod koniec lat 80., kiedy około 90% towarów było już opatrzonych kodem kreskowym, tylko kilkuset partnerów połączyła technologia szybkiego reagowania. Powodem powolnego przyjęcia była nie tylko nowość technologii, ale także tradycyjny duch konkurencji i brak zaufania między sprzedawcami detalicznymi, dystrybutorami i producentami, ponieważ historycznie każda organizacja stara się wydobyć maksymalne zyski i robić to kosztem zysków inne organizacje. Przełamanie tych tradycyjnie antagonistycznych relacji jest nie mniej trudne niż rozwiązanie problemów technicznych i technologicznych związanych z wdrażaniem technologii szybkiego reagowania.

NA poziom jakości usług Na system zakupów przedsiębiorstwa wpływają następujące czynniki:

1) szybkość realizacji zamówienia (czas od momentu wysłania zamówienia do otrzymania produktu);

2) możliwość pilnej dostawy produktów na specjalne zamówienie;

3) gotowość dostawcy do przyjęcia dostarczonego towaru w przypadku stwierdzenia w nim wady i jak najszybszej jego wymiany na produkt wysokiej jakości (lub przyjęcia towaru bez poznania przyczyn odmowy);

4) zapewnienie zróżnicowanej wielkości przesyłek produktów;

5) umiejętność wyboru najodpowiedniejszego rodzaju transportu;

6) obecność skutecznie funkcjonującej usługi obsługi konsumentów;

7) obecność niezawodnie funkcjonującej sieci dystrybucyjno-magazynowej;

8) wystarczający poziom zapasów produktów;

9) poziom cen, po jakich świadczone są usługi konsumentom.

Zatem, aby zapewnić przedsiębiorstwu surowce i materiały, utrzymać stabilny proces produkcyjny, poszerzyć listę asortymentową towarów, zmniejszyć salda, a tym samym zwiększyć rotację kapitału obrotowego, a także obniżyć koszty, przedsiębiorstwa stosują różnorodne metod logistyki zakupów. Na tym etapie badani i wybierani są dostawcy, zawierane są umowy i monitorowana jest ich realizacja, a także podejmowane są działania w przypadku naruszenia warunków dostawy. Wraz z rozwojem relacji rynkowych wprowadzane są nowe technologie (system dostaw just-in-time, techniki szybkiego reagowania itp.). Każde przedsiębiorstwo rozwija usługi odpowiedzialne za realizację zadań logistyki zakupowej. Nazywa się je usługami dostawczymi. Stosowanie podejścia logistycznego w zarządzaniu przepływami materiałów wymaga, aby działania tej usługi związane z kształtowaniem przepływu materiałów od końca do końca nie były izolowane, ale były podporządkowane strategii zarządzania przepływem materiałów od końca do końca.

wnioski

1. Logistyka zakupów to zarządzanie przepływami materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w zasoby materialne.

Zadania i czynności związane z logistyką zakupów:

1) określenie zapotrzebowania na zasoby materialne;

2) badania rynku zakupowego;

3) wybór dostawcy;

4) zamówienia;

5) kontrola dostaw;

6) przygotowanie budżetu zamówień;

7) koordynacja i systemowe powiązanie zakupów z produkcją, sprzedażą, magazynowaniem i transportem oraz z dostawcami.

2. Zarządzanie systemem zakupów w przedsiębiorstwie ma na celu poszerzenie asortymentu produktów, zmniejszenie ogólnych kosztów zasobów i eliminację strat, pozbycie się przestarzałych i wolno sprzedających się zapasów produktów, kontrolę nad zamówieniami specjalnymi, kontrolę nad utraconą sprzedażą, zwiększenie udziału zakupów realizowanych według standardowej procedury zamówień.

Jedną z technicznych metod logistyki zakupów jest system dostaw just-in-time. System opiera się na tym, że żadne materiały nie powinny wchodzić w link, dopóki nie pojawią się w tym linku ich potrzeby.

Logistyka zakupów to zarządzanie przepływami materiałów w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w zasoby materialne.

Logistyka zakupów to dział logistyki handlowej (logistyki biznesowej) poświęcony projektowaniu, tworzeniu i optymalizacji systemów makrologistycznych służących koncentracji zasobów w przedsiębiorstwie i ich efektywnemu wykorzystaniu w zarządzaniu przepływami logistycznymi.

Celem logistyki zakupów jest niezawodne i wysokiej jakości zaopatrzenie zakładów produkcyjnych firmy w zasoby materialne niezbędne do realizacji założonego harmonogramu produkcji.

Zadania związane z logistyką zakupów:

Określanie zapotrzebowania na zasoby materialne;

Badania rynku zakupowego;

Wybór dostawców;

Nabywanie;

Kontrola dostaw;

Przygotowanie budżetu zakupów;

Koordynacja i systemowe powiązanie zakupów z produkcją, sprzedażą, magazynowaniem i transportem oraz z dostawcami.

Zadania rozwiązywane przez logistykę zakupów należy budować w oparciu o nowoczesną koncepcję marketingową, czyli najpierw opracować strategię sprzedaży, następnie na jej podstawie strategię rozwoju produkcji, a dopiero potem strategię zaopatrzenia produkcji.

Logistyka zakupów spełnia następujące funkcje:

opracowanie strategii pozyskiwania zasobów materialnych i prognozowanie ich zapotrzebowania;

przyjmowanie i ocena propozycji od potencjalnych dostawców;

wybór dostawców;

określenie zapotrzebowania na zasoby materiałowe oraz obliczenie ilości zamawianych materiałów i wyrobów;

uzgadnianie ceny zamawianych zasobów i zawieranie umów na dostawy;

kontrola terminów dostaw materiałów;

kontrola jakości przychodzącej zasobów materiałowych i ich rozmieszczenia w magazynie;

dostarczanie zasobów materialnych do działów produkcyjnych;

Utrzymywanie zapasów zasobów materiałowych w magazynach na standardowym poziomie.

Wybór dostawcy (metody)

Istnieje kilka popularnych metod wyboru dostawcy:

współczynnik kosztów;

W każdym przypadku o wyborze dostawcy lub grupy dostawców decyduje system kryteriów. Zarówno w przypadku firm przemysłowych, jak i handlowych, głównymi kryteriami wyboru są zazwyczaj: cena, jakość produktu i niezawodność dostawy. Ustalenie systemu kryteriów wstępnego wyboru dostawców uzależnione jest od strategii marketingowej (produkcyjnej) i logistycznej danej firmy. W niektórych przypadkach (w zależności od strategii firmy) pierwszeństwo mogą mieć takie parametry jak czas dostawy, wiarygodność dostawcy, udzielenie kredytu przez dostawcę, dostawa towaru na zasadzie offsetu i inne. Należy także pamiętać, że system kryteriów wyboru dostawców ma charakter dynamiczny (szczególnie w niestabilnej sytuacji gospodarczej).

Przy wyborze dostawców w większości przypadków stosuje się ocenę ratingową pod kątem spełniania przez nich kryteriów/czynników. Jeden z możliwych zestawów takich czynników podano poniżej:

1. Niezawodność dostawy.

2. Gwarancje jakości.

3. Zdolność produkcyjna.

5. Lokalizacja.

6. Potencjał techniczny.

7. Sytuacja finansowa.

8. Możliwość kompromisów.

9. Dostępność systemu informatycznego do komunikacji i realizacji zamówień.

10. Obsługa posprzedażna.

11. Reputacja i rola w Twojej branży.

12. Inicjatywa biznesowa.

13. Zarządzanie i organizacja.

14. Kontrola procesu.

15. Postawa wobec kupującego.

17. Projekt produktu (opakowanie).

18. Stosunki pracy.

19. Doświadczenie biznesowe i historia relacji.

20. Literatura pomocnicza i instrukcje.

21. Wzajemność korzyści i interesów.

System ustalonych kryteriów może spełniać kilku dostawców. W takim przypadku konieczne jest ich uszeregowanie na podstawie wpływu bezpośrednich kontaktów z przedstawicielami dostawców. Ostatecznego wyboru dostawcy dokonuje decydent w dziale logistyki (zakupów) i z reguły nie może on być w pełni sformalizowany.

Metody zakupów

Podstawowe metody zakupów

1. Zakup towaru w jednej partii (zakupy hurtowe). Zakłada się, że metoda ta realizowana jest poprzez dostarczanie

towar w jednej dużej partii. Zalety: łatwość formalności, gwarancja dostawy całej partii, zwiększone rabaty handlowe, drobne formalności związane z zamówieniem. Wady: duże zapotrzebowanie na zapasy i powierzchnię magazynową, powolny obrót kapitału – efekt zamrożenia zasobów finansowych, sztywność czynnika ceny, duże straty spowodowane uszkodzeniem materiału podczas przechowywania. 2. Regularne zakupy w małych partiach (w tym przypadku zamówienie dostarczane jest w kilku rozdrobnionych partiach). Zalety: przyspieszenie obrotu kapitałowego (w porównaniu do poprzedniej metody), płatność za towar w momencie przybycia do magazynu, zmniejszenie wymaganej powierzchni magazynowej, zmniejszenie czynszu, niewielki koszt utrzymania lokalu i dodatkowego personelu magazynowego, trochę formalności związanych z zamówieniem towaru, tj. do. Zamówienie składane jest tylko raz. Wady: prawdopodobieństwo zamówienia nadwyżki, konieczność zapłaty za całe zamówienie (w częściach).

3. Regularne zakupy (dzienne, miesięczne) zgodnie z arkuszami ofertowymi. Tę metodę zakupów stosuje się przy zakupie niedrogich, szybko używanych towarów. Aby śledzić zapotrzebowanie, regularnie sporządzane są arkusze ofertowe, które wskazują pełną listę towarów, ilość towarów w magazynie i wymaganą ilość towarów. Zalety: przyspieszony obrót kapitału, niskie koszty składowania i magazynowania, niskie koszty uszkodzeń towaru w trakcie składowania, brak dodatkowego personelu serwisowego, terminowość dostaw. Wady: zależność od dostawcy, ciągłe rozliczanie towaru - wysokie koszty pracy, duży obieg dokumentów dla zamówień.

4. Odbierz towar według potrzeb. Dzięki tej metodzie dostawca dostarcza zamówienie w małych partiach, natomiast w zamówieniu ilość towaru jest określona nie dokładnie, ale w przybliżeniu, każda mała partia jest dostarczana

po uzgodnieniu z klientem płatność nie dotyczy ilości uzgodnionej w umowie dostawy, ale ilości faktycznie otrzymanej zgodnie z umową; po wygaśnięciu umowy klientowi nie wolno przyjmować i płacić za towar, który nie zostały jeszcze dostarczone. Zalety: brak ścisłych zobowiązań zakupu określonej liczby towarów, możliwość dostosowania umowy zamówienia; przyspieszony obrót kapitałowy; minimalny obieg dokumentów związany z komunikacją z dostawcą, konieczność posiadania minimalnej liczby miejsc magazynowych.

5. Zakup towaru z natychmiastową dostawą. Metodę tę stosuje się tylko w przypadku towarów rzadko używanych i wymaganych w produkcji. W takim przypadku zamówienie zostaje przyjęte natychmiastowo i transportowane z magazynów dostawców do magazynów klienta. Wady: zwiększone koszty związane z przygotowaniem niezbędnej dokumentacji do zamówienia, fragmentacja zamówienia, konieczność nawiązania relacji z wieloma dostawcami.

Przedmiotem zarządzania logistyką jest logistyka typu end-to-end, jednak w niektórych obszarach jej zarządzanie ma swoją specyfikę. Zgodnie z tą specyfiką wyróżnia się 5 obszarów funkcjonalnych logistyki: logistyka zakupów (lub logistyka dostaw), logistyka produkcji, dystrybucja, transport i magazyn. Logistyka informacji została wyróżniona osobno.

Logistyka zakupów– to zarządzanie MP w procesie zaopatrywania przedsiębiorstwa w zasoby materialne.

W każdym przedsiębiorstwie istnieje oddział, który kupuje, dostarcza i tymczasowo przechowuje początkowe zasoby materiałowe, które następnie w procesie produkcyjnym przekształcane są w gotowe produkty. To jest dział logistyki.

Usługa logistyczna jest jednocześnie elementem zapewniającym komunikację i realizację celów systemu makrologistycznego, elementem systemu mikrologistycznego (jednego z działów przedsiębiorstwa) oraz niezależnym podsystemem posiadającym elementy , strukturę i niezależne cele.

Na poziomie systemu makrologistycznego cel główny funkcjonowanie MTS – uzyskanie dodatkowego zysku z koordynacji działań wszystkich uczestników łańcucha logistycznego (dostawców, samego przedsiębiorstwa i konsumentów).

Integrację logistyki z dostawcami i konsumentami osiąga się za pomocą zestawu środków. W zachodniej praktyce zakupowej opracowano szereg „ogólnych zasad” czy zaleceń, które nie tylko znacząco ułatwiają relacje z dostawcami i branżą bankową, ale także wzmacniają pozycję firmy i tworzą warunki przetrwania w konkurencji. Ten unikalny kodeks charakteryzuje standardy etyczne partnerstwa. Można to w skrócie ująć następująco: podstawą udanego przygotowania i wytworzenia produktów (przy innych czynnikach niezmiennych) są dobre relacje pomiędzy przedsiębiorcą z jednej strony a wierzycielami i dostawcami z drugiej. Szczególną uwagę należy zwrócić na relacje z wierzycielami, gdyż szczególnie ważne jest ich zaufanie i chęć pomocy.

· traktować dostawców na równi z klientami firmy;

· nie zapomnij wykazać w praktyce wspólnoty interesów;

· zapoznaj dostawcę ze swoimi zadaniami i bądź świadomy jego działalności biznesowej;

· być gotowym do pomocy w przypadku problemów z dostawcą;

· wywiązywać się ze swoich obowiązków;

· uwzględniać interesy dostawcy w praktyce gospodarczej;

· Utrzymuj możliwie stabilne kontakty biznesowe.

Na poziomie systemu mikrologistycznego Usługa zaopatrzenia musi zachować wysoką spójność w zarządzaniu MP pomiędzy usługą zaopatrzenia a usługami produkcyjnymi i sprzedażowymi, co jest zadaniem organizacji logistycznej przedsiębiorstwa jako całości.

Możliwość realizacji wymienionych celów usługi zaopatrzenia na poziomie mikro i makro zależy w dużej mierze od systemowej organizacji samej usługi zaopatrzenia.

A więc główny cel Logistyka zakupów ma na celu zaspokojenie potrzeb produkcyjnych w zakresie materiałów z możliwie największą efektywnością ekonomiczną.

Cele cząstkowe ogólnego celu logistyki zakupów to:

· doskonalenie jakości zakupionych surowców, materiałów i wyrobów gotowych;

· poprawa jakości procesu dostaw;

· poszukiwanie i rozwój długotrwałych relacji z kompetentnymi i wiarygodnymi dostawcami;

· zwiększenie poziomu standaryzacji zakupionych pozycji magazynowych;

· redukcja całkowitych kosztów procesu dostaw;

· rozwój koordynacji, integracji i harmonizacji relacji z innymi działami firmy;

Jednakże osiągnięcie celów logistyki zakupowej uzależnione jest od rozwiązania szeregu problemów. Podsumowując, te zadania można pogrupować w następujący sposób.

1. Dotrzymywanie rozsądnych terminów zakupu surowców i komponentów (materiały zakupione wcześniej niż planowany termin stanowią dodatkowe obciążenie kapitału obrotowego przedsiębiorstwa, a opóźnienia w zakupach mogą zakłócić program produkcyjny lub doprowadzić do jego zmiany).

2. Zapewnienie dokładnej zgodności ilości dostaw z zapotrzebowaniem na nie (nadmiar lub niewystarczająca ilość dostarczonych zasobów magazynowych wpływa również negatywnie na saldo kapitału obrotowego i trwałość produkcji wyrobów, a ponadto może powodować dodatkowe koszty przy przywracaniu optymalne saldo).

3. Spełnianie wymagań produkcyjnych dotyczących jakości surowców i komponentów.

Aby rozwiązać te problemy, proces zamówień MR można podzielić na kilka głównych Funkcje:

· Identyfikacja i badanie źródeł surowców i dostawców produktów;

· Podjęcie decyzji o zamówieniu lub własnej produkcji;

· Określenie zapotrzebowania i wyliczenie ilości zamawianych produktów;

· Ustalanie ilości i terminów dostaw oraz ich monitorowanie;

· Zarządzanie zapasami;

· Księgowość i kontrola postępu realizacji zobowiązań umownych;

Identyfikacja i badanie źródeł zasobów i dostawców produktów Skuteczne zakupy wymagają obszernych informacji o rynkach, na których mają miejsce. Jeśli chodzi o zadania badań rynku zakupowego, polegają one na regularnym zbieraniu i ocenie szczegółowych informacji w celu określenia potencjału rynku i stworzenia warunków wstępnych optymalizacji zakupów. Kierownictwo wielu przedsiębiorstw już dawno zdało sobie sprawę, że planowanie relacji z rynkiem dostaw jest tak samo ważne dla powodzenia działania, jak planowanie rynku sprzedaży.

Podejmowanie decyzji, czy zamówić, czy wyprodukować we własnym zakresie

Zadanie samodzielnego wykonania komponentu, jeśli jest to w zasadzie możliwe, lub zakup komponentu od innego producenta, jest przesłanką do podjęcia decyzji, w jakim stopniu w procesie produkcyjnym wykorzystuje się własne środki produkcji. Decyduje się zarówno o wykorzystaniu własnych środków pracy (transport, magazyny, maszyny, urządzenia...), jak i o wykorzystaniu własnych przedmiotów pracy, tj. półfabrykaty własnej produkcji, półfabrykaty, komponenty...

Samodzielna produkcja półproduktów i półproduktów zmniejsza zależność przedsiębiorstw od wahań warunków rynkowych. Jednocześnie wysoką jakość i niski koszt tych produktów zapewni producent specjalizujący się w ich produkcji. Ryzyko strat spowodowanych zwiększoną zależnością będzie tym mniejsze, im większa będzie niezawodność dostaw i bardziej rozwinięte powiązania logistyczne w gospodarce.

Decyzję o zakupie półfabrykatów i półproduktów należy podjąć jeżeli:

· Zapotrzebowanie na półfabrykaty i półprodukty jest niewielkie;

· Brak mocy produkcyjnych niezbędnych do produkcji;

· Brak personelu posiadającego niezbędne kwalifikacje.

Decyzję na korzyść produkcji własnej należy podjąć w przypadku, gdy:

· Zapotrzebowanie na komponenty jest stałe i dość duże;

· Produkt składowy można wytworzyć przy użyciu istniejącego sprzętu.

Decyzje „zrób lub kup” podejmowane są przy zakupie zasobów towarowych (od producenta lub pośrednika), przy wyborze pomiędzy usługami przewoźnika a tworzeniem własnej floty pojazdów, przy podejmowaniu decyzji o skorzystaniu z usług wynajętego magazynu.

Rozważmy bardziej szczegółowo wybór dwóch alternatywnych rozwiązań:

· Samodzielne tworzenie asortymentu poprzez zakup surowców bezpośrednio od producenta;

· Lub zakup zasobów towarowych od pośrednika specjalizującego się w dezagregacji partii produkcyjnych, tworzeniu szerokiego asortymentu i dostarczaniu go konsumentom w postaci zmontowanej.

Zakup u pośrednika może być bardziej opłacalny niż zakup bezpośrednio u producenta z kilku powodów:

· Kupując zasoby towarowe od pośrednika, firma ma możliwość zakupu szerokiej gamy produktów w stosunkowo małych ilościach. W rezultacie zmniejsza się zapotrzebowanie na zapasy i magazyny, a także zmniejsza się wolumen pracy kontraktowej z producentami poszczególnych pozycji asortymentowych.

· Cena towaru u pośrednika może być niższa niż u producenta, gdyż ceny są różne dla małych odbiorców hurtowych i dużych odbiorców hurtowych, ze względu na konieczność zdezagregowania partii towaru. A ponieważ pośrednik się w tym specjalizuje, dezagregacja kosztuje go mniej.

· Producent towaru może być zlokalizowany geograficznie w większej odległości niż pośrednik. W takim przypadku dodatkowe koszty transportu mogą być większe niż różnica cen pomiędzy producentem a pośrednikiem.

Obecnie w krajach uprzemysłowionych powszechnie stosuje się częściowe lub całkowite przekazywanie niektórych funkcji biznesowych, a nawet części procesów biznesowych osobom lub organizacjom trzecim. Zjawisko to nazywa się outsourcing. W tłumaczeniu z języka angielskiego dosłownie oznacza otrzymywanie czegoś ze źródeł zewnętrznych. Outsourcing stał się powszechny z następujących powodów:

· Wzrost intensywności konkurencji we wszystkich sektorach rynku i związaną z tym potrzebę osiągnięcia jak najwyższej efektywności wszelkich operacji produkcyjnych i gospodarczych. Samodzielne osiągnięcie maksymalnego wzrostu efektywności wszystkich operacji jest prawie niemożliwe, a czasem nawet niepraktyczne. Możesz doskonalić wykonywanie kluczowych funkcji, a resztę pracy powierzyć tym, którzy robią to lepiej od innych.

· Pragnienie przedsiębiorstw, aby były „globalne” , tj. prezentuj swoje produkty i usługi na całym świecie. Aby to osiągnąć, przede wszystkim konieczne jest, aby nie było ścisłego „powiązania” z określonym terytorium. Przykładowo własne zaplecze produkcyjne, usługa dostawy czy sieć sklepów to nie tyle poważna przeszkoda, co raczej zbędny luksus dla firmy przenoszącej się z rynku jednego kraju na rynek drugiego, przynajmniej na początkowym etapie .

· Zwiększanie roli małych przedsiębiorstw w globalnym biznesie. Outsourcing umożliwia firmie globalną obecność na rynkach wielu krajów bez konieczności zwiększania zatrudnienia. Stosunkowo mała firma może przy zaangażowaniu małych przedsiębiorstw działać na całym świecie z centralnego biura, zachowując jednocześnie kontrolę nad realizacją powierzonych zadań.

W obszarze logistyki outsourcing mogą realizować przede wszystkim przedsiębiorstwa świadczące usługi magazynowania, transportu, odprawy celnej i wsparcia informacyjnego. Jednak w Rosji, w przeciwieństwie do Zachodu, rynku takich operatorów logistycznych nie można nazwać ugruntowanym i stabilnym. Do największych i najbardziej renomowanych firm należą National Customs Broker LLC i Russian Logistics Service (usługi celne, magazynowe, transportowe), Maersk Sealand (MSK SEALAND), P&O Nedlloyd i MSC (operatorzy transportowi). Firmy te oferują usługi logistyczne i utrzymują jakość usług na światowym poziomie. Niestety to właśnie z uwagi na konieczność utrzymania wysokiego poziomu jakości usług ustalają wysokie ceny za swoje usługi.

„Przyszedłem na rynek, aby robić to, co potrafię najlepiej. Resztę kupię jako usługę od lokalnych ekspertów rynkowych.” To jest istota outsourcingu. Dzisiejszym trendem rynkowym jest wzrost udziału outsourcingu w logistyce. Dostawca usług w zakresie logistyki nazywa się Dostawca PL(Partnerski Dostawca Logistyki). Zwyczajowo rozróżnia się kilka poziomów usługodawców:

· Dostawca usług logistycznych pierwszego stopnia – dostawca 1PL. Jest to przedsiębiorstwo zdolne do przewiezienia ładunku z punktu A do punktu B jednym rodzajem transportu. Jest to np. operator telefoniczny zamawiający pojazdy (prywatny dyspozytor); firma spedycyjna drogowa; spedytor kolejowy.

· Dostawca usług logistycznych drugiego poziomu – dostawca 2PL. Realizuje transport multimodalny, organizując przeładunek ładunków z jednego rodzaju transportu na drugi. Zadania, jakie realizuje dostawca 2PL to: przyjęcie towaru z magazynu, załadunek na samochód ciężarowy, dowóz do wagonu, zorganizowanie dojazdu wagonu i samochodu ciężarowego (najlepiej w tym samym czasie) na miejsce załadunku , załaduj towar do wagonu, wyślij.

· Dostawca trzeciego poziomu - dostawca 3PL. Rozwiązujemy problemy dystrybucji, dostawy towarów na terenie całego kraju dowolnym środkiem transportu z możliwością przeładunku przez magazyny tranzytowe i zmiany wolumenu przesyłek zgodnie z instrukcjami właściciela ładunku.

· Dostawca czwartego poziomu - dostawca 4PL. To szczyt logistyki. Tacy dostawcy są rzadkością nawet w Europie. Do ich zadań należy: optymalizacja przepływów towarowych, dobór i zastosowanie odpowiedniego oprogramowania, współpraca kontraktowa z usługodawcami.

Zatem najdłuższy łańcuch relacji w outsourcingu logistycznym wygląda następująco: dostawca 4PL zamawia usługę u dostawcy 3PL, dostawca 3PL zamawia usługę u dostawcy 2PL, który z kolei zamawia usługę u dostawcy 1PL, a ten ostatni angażuje przewoźnika. Oczywiście nie zawsze jest to konieczne. Kiedy jednak zarządzasz ponadnarodową korporacją produkującą towary w wielu krajach świata i Twoim celem jest obniżenie „składnika logistycznego” w cenie, skorzystanie z usług dostawców PL może dać wymierne efekty.

Logistyka zakupów. Logistyka zakupów Zagadnienia logistyki zakupów

Wstęp

Logistyka zakupów

4.2. Mechanizmy logistyki zakupów

wnioski

Najnowszy

Musisz to wiedzieć