Liniowe i funkcjonalne struktury zarządzania. Struktura liniowo-funkcjonalna: zalety i wady
Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania to schemat działania organów zarządzających, w którym każdy z nich jest przypisany do wykonywania określonego zakresu funkcji technologicznych, produkcyjnych, projektowych, finansowych lub informacyjnych. Jednostki produkcyjne podległe organowi funkcjonalnemu są zobowiązane do przestrzegania wszystkich jego instrukcji.
Najpopularniejszym rodzajem struktury zarządzania jest liniowo-funkcjonalny. Ten schemat zarządzania obejmuje jednostki liniowe, które wykonują główną pracę w organizacji, a także funkcjonalne jednostki usług. Jednostki liniowe biorą udział w podejmowaniu decyzji na swoim poziomie, natomiast dywizje pomagają menedżerowi w podejmowaniu i rozwijaniu decyzji, a także go informują.
Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna: opis
Ten schemat zarządzania opiera się na metodzie budowy kopalni, w której specjalizacja realizowana jest przez podsystemy funkcjonalne (produkcja, marketing, finanse, rozwój i badania, personel itp.). Każdy podsystem tworzy własną hierarchię, która przenika całą organizację od góry do dołu. Wydajność każdej służby ocenia się za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację jej zadań. Odpowiednio budowany jest cały system nagradzania i motywowania pracowników. Wynik końcowy (jakość i wydajność przedsiębiorstwa jako całości) schodzi na dalszy plan, ponieważ uważa się, że wszystkie działy pracują nad jego osiągnięciem.
wady i zalety
Pozytywne aspekty to przejrzystość systemu interakcji między działami, jedność dowodzenia (menedżer przejmuje kontrolę nad całym zarządzaniem), rozgraniczenie odpowiedzialności (każdy wie, za co jest odpowiedzialny) oraz zdolność działów wykonawczych do szybkiego reagowania na polecenia otrzymane z góry.
Wadą struktury jest brak powiązań rozwijających wspólną strategię pracy. Menedżerowie niemal wszystkich szczebli rozwiązują przede wszystkim problemy operacyjne, a nie strategiczne. Istnieją przesłanki dotyczące przeniesienia odpowiedzialności i biurokracji przy rozwiązywaniu problemów wymagających interakcji kilku działów. Zarządzanie przedsiębiorstwem charakteryzuje się niewielką elastycznością i słabo dostosowuje się do zmian. Organizacja i działy charakteryzują się różną wydajnością i jakością pracy. Obecna tendencja do formalności wskaźników zwykle tworzy atmosferę braku jedności i strachu.
Wadą zarządzania w tej strukturze jest duża liczba powiązań pośrednich, które znajdują się pomiędzy pracownikami a menedżerem podejmującym decyzje. Menedżerowie najwyższego szczebla są podatni na przeciążenia. Wzrasta zależność pomiędzy wynikami pracy a kwalifikacjami, cechami biznesowymi i osobistymi kadry kierowniczej wyższego szczebla.
Możemy zatem stwierdzić, że we współczesnych warunkach liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna ma więcej wad niż zalet. Przy takim systemie organizacyjnym trudno jest osiągnąć wysoką jakość pracy przedsiębiorstwa.
Struktura organizacyjna personelu liniowego ma na celu wyeliminowanie niedociągnięć schematu liniowego. Pozwala wyeliminować główną wadę związaną z brakiem linków przeznaczonych dla. Ta struktura zapewnia zmniejszenie obciążenia menedżerów wyższego szczebla, możliwe jest przyciągnięcie zewnętrznych ekspertów i konsultantów. Podział obowiązków pozostaje jednak niejasny.
Organizacje realizujące takie procesy jak: ustalanie harmonogramu, wielkości i kolejności pracy, podział pracy i udostępnianie zasobów, muszą wdrożyć stabilne relacje pomiędzy elementami systemu zarządzania. W tym celu opracowywana jest struktura zarządzania organizacją.
Strukturę organizacyjną dzieli się na dwa typy: hierarchiczną i organiczną.
Struktura hierarchiczna implikuje jasno określoną hierarchię, zarządzanie pochodzi z jednego centrum, ścisły podział funkcji pracowniczych oraz jasne określenie praw i obowiązków pracowników.
Przyjrzyjmy się bliżej typom struktur hierarchicznych:
1. Liniowa struktura zarządzania
Struktura liniowa jest odpowiednia dla małych organizacji i organizacji działających w stabilnym środowisku zewnętrznym.
Aby wyeliminować słabe strony konstrukcji, konieczne jest:
Określ obszary kompetencji podległych menedżerów i deleguj im odpowiednie uprawnienia;
Aby odciążyć kierowników liniowych, należy wprowadzić komórkę kadrową – asystenta, któremu zostanie przydzielona część obowiązków;
Aby wyeliminować problem przenoszenia odpowiedzialności, konieczne jest ustanowienie komunikacji horyzontalnej pomiędzy przełożonymi liniowymi.
Tego typu strukturę stosuje się z reguły w małych organizacjach w początkowym okresie ich powstawania.
2. Funkcjonalna struktura zarządzania
Struktura funkcjonalna jest najczęściej stosowana w przypadku dużych ilości specjalistycznych prac w przedsiębiorstwie.
Jak wyeliminować braki konstrukcji:
W przypadku naruszenia zasady jedności dowodzenia z reguły zmniejsza się odpowiedzialność wykonawców. Problem ten należy rozwiązać poprzez wprowadzenie systemów motywacyjnych i budżetowania;
Konieczne jest jasne określenie obszarów kompetencji menedżerów funkcjonalnych, zapewnienie prawa do podejmowania samodzielnych decyzji w ramach ich kompetencji, a także jasne planowanie działań.
Struktury liniowe i funkcjonalne w czystej postaci nie są wykorzystywane przez żadną dużą organizację w Rosji ani na świecie.
3. Struktura liniowo-funkcjonalna
Liniowo-funkcjonalna struktura jest odpowiednia dla średnich i dużych firm. Struktura ta pomaga poprawić jakość komunikacji poziomej.
Struktura ta jest skuteczna, gdy:
Zadania i funkcje zarządzania rzadko się zmieniają;
Produkcja masowa lub na dużą skalę odbywa się w ograniczonym zakresie;
Najmniej podatna na postęp nauki i technologii jest produkcja;
Warunki zewnętrzne są stabilne.
Z tej struktury korzystają najczęściej banki, przedsiębiorstwa przemysłowe i państwowe. Efektywnie sprawdza się także w połączeniu z innymi konstrukcjami.
Aby przezwyciężyć słabości struktury liniowo-funkcjonalnejkonieczne jest jasne określenie uprawnień i obowiązków kierowników liniowych i funkcjonalnych.
Układ liniowo-funkcjonalny na przykładzie banku OJSC AK BARS:
Źródło : OJSC „Ak Bars” Bank, akbars.ru
We współczesnych warunkach strukturę liniowo-funkcjonalną z reguły stosują głównie małe i średnie organizacje, a bardzo rzadko w firmach ponadnarodowych. Dla wielu dużych firm podejście oparte na dywizjach stało się istotne.
4. Dywizjonalny system zarządzania
Struktura dywizji jest odpowiednia dla organizacji, które mają zdywersyfikowaną produkcję lub różne obszary działalności.
Ta konstrukcja została po raz pierwszy zastosowana przez firmę „General Motors.” Konieczność wdrożenia takiej struktury spowodowana była gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstwa, skomplikowaniem procesów technologicznych, a także dywersyfikacją działalności. W szybko zmieniającym się środowisku liniowo-funkcjonalna struktura uniemożliwiała zarządzanie z jednego centrum.
Aby załagodzić niedociągnięcia tej struktury, konieczne jest jasne określenie funkcji dla każdego działu organizacji.
System dywizji na przykładzie koncernu naftowego OJSC Rosnieft:
Źródło : OJSC NK Rosnieft, rosneft.ru
Czasami warunki środowiskowe zmieniają się tak szybko, że proces rozwoju i podejmowania decyzji w strukturach hierarchicznych ulega spowolnieniu. Struktury adhokratyczne (organiczne) zostały opracowane z myślą o takiej sytuacji, gdy organizacja nie jest już w stanie efektywnie współdziałać z otoczeniem.
W drugiej części artykułu przyjrzymy się organiczne struktury organizacyjne.
- Do przodu >
Test
na temat:
Liniowe i funkcjonalne struktury zarządzania
Wstęp
1 Liniowa struktura zarządzania
2 Funkcjonalna struktura zarządzania
3 Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania
SYTUACJA
Bibliografia
Wstęp
Struktura zarządzania to zespół trwałych powiązań pomiędzy przedmiotami i podmiotami zarządzania organizacją, realizowany w określonych formach organizacyjnych, które zapewniają integralność zarządzania i jego tożsamość z samym sobą, tj. zachowanie podstawowych właściwości przy różnych zmianach wewnętrznych i zewnętrznych.
Struktura zarządzania, reprezentująca określony porządek zadań, ról, uprawnień i odpowiedzialności, stwarza warunki do prowadzenia działalności przedsiębiorstwa i osiągania założonych celów.
Różnorodność struktur pogłębia się, gdy uwzględnimy różnice w obszarze działania, charakterze i złożoności wytwarzanych produktów, wielkości, stopniu zróżnicowania i terytorialnym położeniu przedsiębiorstw.
1 Liniowa struktura zarządzania
Liniowa struktura zarządzania (rys. 1) to struktura, w której wpływy kierownictwa przekazywane na inne poziomy produkcji i zarządzania obejmują funkcje administracyjne (organizacja) i procedury (podejmowanie decyzji).
Oprócz funkcji administracyjnych kierownik może przejmować inne funkcje niezbędne do wykonywania pracy przez konkretnego wykonawcę. Jednocześnie może nie być informacji zwrotnej informującej kierownika o postępie prac. Menedżer w takiej strukturze nazywany jest liniowym.
Funkcje i procedury administracyjne mogą być delegowane kluczowym menadżerom na niższych poziomach struktury zarządczej. Wykonawca może także przenieść część swoich prac na niższy szczebel i pełnić wobec niego funkcję bezpośredniego przełożonego.
Ryż. 1. Liniowa struktura zarządzania
Strukturę liniową stosuje się w małych firmach o jednorodnej i nieskomplikowanej technologii.
Zalety struktury liniowej:
Łatwość konstrukcji;
Otrzymywanie spójnych zadań;
Wady:
Skuteczne tylko dla małych organizacji;
Trudności w koordynacji procesów produkcyjnych i zarządczych;
Konieczność posiadania przez menedżera szerokiej wiedzy i doświadczenia kosztem wiedzy specjalistycznej w zakresie poszczególnych funkcji.
Odmianą struktury liniowej jest struktura zarządzania personelem liniowym, która powstaje poprzez utworzenie wyspecjalizowanych służb (siedziby) pod każdym kierownikiem liniowym. Na przykład pod kierownictwem kierownika produkcji tworzone są usługi dostaw, montażu, pakowania, transportu itp., wyposażone w uprawnienia doradcze i wykonawcze.
Przy tego typu strukturze zarządzania wykonywanie wysoce wyspecjalizowanych funkcji przeplata się z systemem podporządkowania i odpowiedzialności za bezpośrednią realizację zadań w zakresie projektowania, wytwarzania produktów i ich dostarczania do konsumentów.
2. Funkcjonalna struktura zarządzania
Funkcjonalna struktura zarządzania to struktura, w której wpływy zarządzania są podzielone na liniowe i funkcjonalne, a każdy z tych wpływów jest obowiązkowy do realizacji. Połączenia funkcjonalne realizują zbiór dowolnych ogólnych i szczegółowych funkcji zarządzania. Struktura funkcjonalna jest unowocześnieniem struktury liniowo-kadrowej. Różnica polega na tym, że personel centrali struktury funkcjonalnej nie jest obdarzony uprawnieniami doradczymi i wykonawczymi, ale prawem przywództwa i podejmowania decyzji.
Struktura funkcjonalna jest najbardziej rozpowszechnioną formą organizacji działalności i występuje w prawie wszystkich przedsiębiorstwach na tym czy innym poziomie struktury. Tworzenie struktury funkcjonalnej sprowadza się do grupowania personelu według szeroko rozumianych zadań, które wykonuje (produkcja, marketing, finanse itp.)
W tej strukturze dyrektor generalny i kierownicy działów (technicznych, ekonomicznych itp.) dzielą swój wpływ na wykonawcę według funkcji. Dyrektor generalny koordynuje jedynie działania kierowników działów i wykonuje ograniczoną listę swoich funkcji (ryc. 2).
Każdy menedżer wykonuje tylko część funkcji niezbędnych konkretnemu wykonawcy do wykonania pracy. Jednocześnie może nie być informacji zwrotnej informującej menedżerów o postępie prac. Jest to jednak raczej wada niż zaleta. Menedżerowie w takiej strukturze nazywani są funkcjonalnymi.
Wykonawca może także przenieść część swoich prac na niższy poziom. Zatem jeden dyrektor może być jednocześnie podporządkowany kilku kierownikom funkcjonalnym.
Ryc.2. Funkcjonalna struktura zarządzania
Łańcuch dowodzenia pochodzi od prezydenta (CEO) i przebiega od góry do dołu. Zarządzanie organizacją sprzedaży, kwestiami finansowymi, przetwarzaniem danych i innymi funkcjami specyficznymi dla konkretnego przedsiębiorstwa wykonują wiceprezesi. Menedżerowie podlegają im. I tak dalej, w dół hierarchicznej drabiny, zadania podlegają dalszemu podziałowi funkcjonalnemu zgodnie z procesami.
Organizacja funkcjonalna ma na celu stymulowanie jakości i kreatywności, a także dążenie do uzyskania efektu skali w produkcji towarów lub usług.
Jednak utrzymanie interakcji pomiędzy różnymi funkcjami jest zadaniem złożonym i często problematycznym. Realizacja różnych funkcji wiąże się z różnymi terminami, celami i zasadami, co utrudnia koordynację i planowanie działań. Ponadto orientacja funkcjonalna wiąże się z preferencją dla standardowych zadań, promowaniem wąsko ograniczonych perspektyw i raportowaniem wyników.
Zalety funkcjonalnej struktury zarządzania:
Szybki wzrost profesjonalizmu menedżerów funkcjonalnych.
Wady struktury funkcjonalnej:
Naruszenie zasady jedności dowodzenia;
Odpowiedzialność jest bezosobowa;
Trudność w koordynowaniu działań wszystkich działów.
Odmianą struktury funkcjonalnej jest struktura zarządzania obiektami funkcjonalno-obiektowymi. Dzieje się tak wtedy, gdy w pionach funkcjonalnych aparatu zarządzającego przydzielani są najbardziej wykwalifikowani i doświadczeni specjaliści, którzy poza swoimi głównymi obowiązkami funkcjonalnymi odpowiadają za wykonanie wszelkich prac na konkretnym obiekcie w danym przedsiębiorstwie (organizacji). Specjaliści ci zlecają prace nad powierzonymi im obiektami nie tylko w ramach pełnionych funkcji w swoim dziale, ale także nad wszystkimi podobnymi zagadnieniami w innych działach. Współpracują ze wszystkimi pracownikami wykonującymi pracę na budowie, będąc ich menadżerami. Jednocześnie w związku z wykonywaniem prac na innych obiektach pełnią rolę wykonawców i muszą stosować się do poleceń innych specjalistów - odpowiedzialnych za inne obiekty.
Struktura funkcjonalna nie jest odpowiednia dla organizacji o szerokiej gamie produktów, działających w środowisku o szybko zmieniających się potrzebach konsumenckich i technologicznych, a także dla organizacji działających w szerokiej skali międzynarodowej, jednocześnie na kilku rynkach w krajach o różnym ustawodawstwie. Logiką tej formy jest centralnie koordynowana specjalizacja. Trudno jest prześledzić udział każdego elementu zasobu w łańcuchu wartości w wyniku końcowym i ogólnej rentowności organizacji. W rzeczywistości obecna tendencja do dezintegracji (tj. kupowanie zamiast produkcji komponentów itp.) odzwierciedla zrozumienie wielu firm, że niezbędna koordynacja kosztów i zasobów znajduje odzwierciedlenie w wynikach.
Organizacja funkcjonalna może upaść z powodu niewłaściwego zastosowania, ponieważ logika tej organizacji opiera się na scentralizowanej kontroli, która nie dostosowuje się łatwo do dywersyfikacji produktów.
W czystej postaci struktura funkcjonalna praktycznie nie jest wykorzystywana. Stosowana jest w ścisłym, organicznym połączeniu ze strukturą liniową, działającą według odgórnej hierarchii zarządzania i opierającą się na ścisłym podporządkowaniu niższego szczebla zarządzania wyższemu. Dzięki tej strukturze wykonywanie wysoce wyspecjalizowanych funkcji przeplata się z systemem podporządkowania i odpowiedzialności za bezpośrednią realizację zadań w zakresie projektowania, wytwarzania produktów i ich dostarczania do konsumentów.
3 Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania
Struktura liniowo-funkcjonalna (ryc. 3) to struktura, w której wpływy zarządcze dzielą się na liniowe - obowiązkowe do wykonania i funkcjonalne - rekomendujące do wykonania.
W tej strukturze dyrektor generalny i kierownicy działów (technicznych, ekonomicznych itp.) dzielą swój wpływ na wykonawców według funkcji. Dyrektor generalny wywiera liniowy wpływ na wszystkich uczestników struktury, a menedżerowie funkcjonalni zapewniają pomoc technologiczną wykonawcom wykonywanej pracy.
Wykonawca może także przenieść część swojej pracy na niższy poziom i pełnić wobec niego rolę kierownika liniowego lub funkcjonalnego.
Zalety liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania:
Przyciągnięcie do kadry zarządzającej większej liczby kompetentnych specjalistów w konkretnym obszarze;
Skuteczność w rozwiązywaniu niestandardowych sytuacji;
Szybki wzrost profesjonalizmu menedżerów funkcjonalnych;
Otrzymywanie spójnych zadań i zamówień;
Pełna osobista odpowiedzialność za wyniki pracy.
Wady liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania:
Trudność w koordynowaniu działań wszystkich działów;
Duże obciążenie dyrektora generalnego i jego personelu kwestiami operacyjnymi produkcji i zarządzania.
Ryż. 3. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania
Trwający proces decentralizacji zarządzania w ramach liniowo-funkcjonalnej struktury prowadzi do tego, że prawa i obowiązki są coraz głębiej podzielone pomiędzy różne organy prowadzące rozwój techniczny, zakupy surowców, produkcję, sprzedaż itp. Proces ten jest najbardziej typowy dla przedsiębiorstw, w których w sposób zrównoważony produkowane są duże ilości jednorodnych produktów i gdzie znaczące są korzyści skali. Jednym z warunków decentralizacji struktury może być sytuacja, gdy rynek stanowi jedną całość i charakteryzuje się wysokim stopniem koncentracji konsumpcji.
Jednocześnie rosnąca dywersyfikacja produkcji, ostre komplikacje w stosunkach wewnętrznych i zewnętrznych, dynamika wprowadzania innowacji technicznych i zacięta walka o rynki zbytu dla produktów prowadzą do poważnych trudności, a w wielu przypadkach całkowicie wykluczają stosowanie funkcjonalne formy zarządzania. Wraz ze wzrostem wielkości korporacji, poszerza się zakres wytwarzanych produktów i rynków ich sprzedaży, funkcjonalne struktury zarządzania, ze względu na brak jedności praw i obowiązków dla poszczególnych funkcji, tracą zdolność reagowania na zmiany. W procesie zarządzania pojawiają się konflikty o priorytety, opóźnia się podejmowanie decyzji, wydłużają się kanały komunikacji, a realizacja funkcji kontrolnych staje się utrudniona.
Odejście od stosowania ściśle funkcjonalnych schematów zarządzania korporacjami na rzecz struktury dywizjonalnej zorganizowanej przez działy jest dość wyraźnie widoczne wraz ze wzrostem stopnia dywersyfikacji produkcji.
Test
Czy prawdą jest, że wzrost koncentracji produkcji przyczynia się do:
1) optymalne połączenie dużych, średnich i małych przedsiębiorstw;
2) rozwój monopolizmu;
3) ograniczanie niedoborów produktów;
4) lepsze wykorzystanie kapitału trwałego, obrotowego i pracy.
Odpowiedź: 1 – nie, każda branża ma swoją optymalną kombinację dużych, średnich i małych przedsiębiorstw; 2 – tak; 3 – nie; 4 – tak.
Sytuacja
Jakie dokumenty należy złożyć w celu rejestracji państwowej przedsiębiorstwa?
1. Biznesplan na pierwszy rok działalności.
2. Zaświadczenie Ministerstwa Sprawiedliwości Federacji Rosyjskiej.
3. Wniosek o rejestrację.
5. Zaświadczenie z urzędu skarbowego o dochodach założycieli.
6. Umowa założycieli.
7. Dokument potwierdzający wpłatę co najmniej 50% kapitału docelowego.
8. Dokument potwierdzający wpłatę kapitału docelowego w wysokości 150-krotności minimalnego wynagrodzenia miesięcznie;
9. Zaświadczenie o opłaceniu cła państwowego.
Odpowiedź: 1, 3, 4, 6, 7, 9.
Bibliografia
1. Valuev SA, Ignatieva A.V. Zarządzanie organizacją. – M.: Ropa i Gaz, 1993.
2. Vesnin V.R. Zarządzanie dla każdego. – M.: Prawnik, 1994.
3. Goncharov V.V. Poradnik dla wyższej kadry kierowniczej. – M.: MNIIPU, 1996.
4. Milner B.Z. Teoria organizacji. – M.: INFRA-M, 1999.
5. Oganesyan A. Ekonomia przedsiębiorstw (notatki z wykładów). – M.: Wydawnictwo PRIOR, 2001.
6. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. Zarządzanie organizacją. – M.: INFRA-M, 1995.
7. Chodejew F.P. Kierownictwo. – Rostów n/d: Wydawnictwo Phoenix, 2002.
Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?
Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.
Zalety i wady.
STRUKTURA LINIOWA zarządzanie charakteryzuje się wyraźną jednością dowodzenia – każdy menadżer i każdy pracownik podlega tylko jednej osobie przełożonej.
R- Szef organizacji;
P1, P2– kierownicy wydziałów;
I– wykonawcy
Przełożony liniowy udziela bezpośrednich wskazówek podwładnym w formie poleceń, instrukcji itp.
Stosowany w małych organizacjach (sklepy, stołówki itp.).
Zalety:
Jednoznaczny wpływ podmiotu na obiekt kontroli;
Stosunkowo krótkie kanały komunikacji;
Możliwość otrzymywania przez podwładnych spójnych zadań;
Wysoka odpowiedzialność menadżera za wyniki pracy podległego mu zespołu;
Zapewnienie jedności przywództwa od góry do dołu.
Wady:
Menedżerowi brakuje wiedzy na temat poszczególnych funkcji zarządzania;
Przeciążenie kierowników liniowych i brak czasu na wysokiej jakości realizację wszystkich funkcji zarządczych.
FUNKCJONALNA STRUKTURA zarządzanie opiera się na funkcjonalnym podziale pracy w aparacie zarządzającym. Dlatego zamiast jednego menedżera wyznacza się kilku specjalistów do określonych rodzajów pracy.
R- Szef organizacji;
F– jednostki funkcjonalne lub specjaliści;
I– wykonawcy.
Wady:
Naruszona zostaje jedność kierownictwa w organizacji i zmniejsza się rola kierownika liniowego;
Podział władzy pomiędzy kierownikami liniowymi i funkcjonalnymi utrudnia koordynację międzyfunkcyjną;
Odpowiedzialność jest rozproszona pomiędzy zarządzaniem liniowym i funkcjonalnym;
Możliwość wystąpienia sytuacji konfliktowych wynika z sprzecznego charakteru wydawanych instrukcji.
20.Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania: schemat, charakterystyka, zakres stosowania. Zalety i wady.
Struktura liniowo-funkcjonalna zbudowana jest w oparciu o połączenie zarządzania liniowego i wyspecjalizowanych bloków funkcjonalnych.
P1, P2 – kierownicy liniowi;
Ш1, Ш2 – siedziba specjalistów pod kierownictwem liniowym;
I – wykonawcy.
Zalety:
Pozyskanie do kadry zarządzającej wysoko wykwalifikowanych specjalistów na określonych stanowiskach;
Poprawa jakości podejmowanych decyzji;
Zdolność personelu liniowego do koncentracji na ogólnych wynikach organizacji.
Wady:
Wzrost liczby i złożoności powiązań biznesowych w aparacie zarządzającym;
Zwiększone koszty utrzymania rozwoju zespołów zarządzających;
Wydłużenie procesu opracowywania poleceń sterujących;
Oddzielenie pracowników kadrowych od bezpośredniej działalności gospodarczej.
21. Oddziałowe struktury zarządzania: rodzaje, schemat, charakterystyka, zakres stosowania. Zalety i wady.
Z reguły stosuje się duże struktury dywizji.
Struktury dywizji- są to struktury oparte na alokacji jednostek produkcyjnych (oddziałów-wydziałów), przyznaniu im niezależności operacyjnej i produkcyjnej oraz przeniesieniu odpowiedzialności za osiąganie zysku na ten poziom.
Istnieją trzy typy struktur dywizji:
Sklep spożywczy(działy tworzone są według rodzaju produktu (General Motors)),
Zorientowany na konsumenta(podziały tworzą się wokół określonych grup konsumenckich (banki komercyjne)),
Regionalny(w lokalizacji oddziałów firmy, jeśli firma prowadzi działalność międzynarodową (Coca-Cola)).
Wady:
Zwiększone koszty personelu kierowniczego;
Złożoność powiązań informacyjnych.
1. Pojęcie i istota struktury liniowo-funkcjonalnej
Mechanizm zarządzania organizacją jest uruchamiany za pomocą opracowanej struktury zarządzania.
Liniowo-funkcjonalna - struktura zarządzania, która łączy w sobie zarówno liniowe, jak i funkcjonalne zasady organizacji pomiędzy elementami systemu zarządzania produkcją.
Co ciekawe, ogniwa zarządzania liniowego powoływane są do dowodzenia, a ogniwa funkcjonalne mają służyć doradztwu, pomocy w opracowaniu konkretnych zagadnień oraz przygotowaniu odpowiednich decyzji i planów.
Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania opiera się na zasadzie kopalni, zgodnie z którą dla każdej z funkcji – liniowej lub centralnej – tworzona jest hierarchia usług (moja), przenikająca całą organizację od góry do dołu. Struktura liniowo-funkcjonalna często nazywana jest tradycyjną lub klasyczną i przeznaczona jest dla organizacji średniej wielkości.
Cechy struktury liniowo-funkcjonalnej to:
· stabilna praca konstrukcji
Zadowalająca wydajność w zrównoważonym środowisku produkcyjnym
· skupienie się na konkurencji cenowej
Wadami liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania są:
· różnice celów pomiędzy jednostkami strukturalnymi
· słabe powiązanie i odpowiedzialność za rozwiązanie złożonego problemu osiągnięcia celów firmy
Nie nadaje się do warunków, w których stale zmieniają się wewnętrzne i zewnętrzne parametry działalności organizacji. W tych warunkach jej stosowanie prowadzi do irracjonalnej dystrybucji przepływów informacji, przekraczającej standardy sterowalności, zwłaszcza wśród menedżerów wyższego szczebla.
Struktura liniowo-funkcjonalna pozwala w dużej mierze wyeliminować niedociągnięcia zarówno w zarządzaniu liniowym, jak i funkcjonalnym. Przy takiej strukturze celem usług funkcjonalnych jest przygotowanie danych dla kierowników liniowych w celu podejmowania kompetentnych decyzji lub pojawiających się zadań produkcyjnych i zarządczych. Rola organów funkcjonalnych (usług) zależy od skali działalności gospodarczej i struktury zarządzania przedsiębiorstwem jako całością. Im większa firma i im bardziej złożony system zarządzania, tym bardziej rozbudowany jest jej aparat. W związku z tym kwestia koordynacji działań służb funkcjonalnych jest paląca. W większości przedsiębiorstw stosowane są liniowo-funkcjonalne struktury zarządzania.
2. Analiza działalności OJSC „Winda Vargashinsky”
2.1 Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa
zarządzanie linią organizacyjną
W sierpniu 2010 r Otwarta Spółka Akcyjna „Winda Vargashinsky” będzie obchodzić 87. rocznicę swojego istnienia. Historia powstania przedsiębiorstwa sięga 1923 roku. Powstał jako punkt gromadzenia i przekazywania zboża państwu. Początkowo przedsiębiorstwo posiadało jedynie dwa magazyny zbożowe o łącznej pojemności 500 ton. Pięć lat później w 1928 r. Oddano do użytku drewniany budynek do przechowywania silosów zbożowych o pojemności 6000 ton. Wraz ze wzrostem zbiorów zbóż na danym obszarze zwiększa się również objętość magazynu zboża w elewatorze. W 1962 r Drugi został oddany do użytku, a w 1970 r. trzeci budynek magazynu silosów zbożowych. W 1994 r na podstawie planu prywatyzacji przedsiębiorstwa państwowego „Winda Vargashinsky” zgodnie z Państwowym Programem prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych i komunalnych w Federacji Rosyjskiej na rok 1992, zatwierdzonym przez Radę Najwyższą Federacji Rosyjskiej w dniu 11 czerwca 1992 r. przekształciła się w otwartą spółkę akcyjną. Obecnie pojemność magazynu zboża w elewatorze wynosi 50 000 ton. Obszary produkcyjne zlokalizowane są na 11 hektarach. W ciągu ostatnich dziesięciu lat, jak wszystkie przedsiębiorstwa tej branży, przeszła ona globalną reformę.
Spółka powstała w wyniku przekształcenia przedsiębiorstwa Vargashinsky Elevator, jest jego następcą prawnym i powstała zgodnie z Ustawą „O prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych w Federacji Rosyjskiej”. Lokalizacja firmy: Federacja Rosyjska, obwód Kurgan, wieś robocza Vargashi.
Statut jest jedynym dokumentem założycielskim.
Adres pocztowy Spółki: Federacja Rosyjska, obwód Kurgan, wieś robocza Vargashi, ul. Socjalistycznaja, 59.
Pełna nazwa Spółki to Otwarta Spółka Akcyjna „Vargashinsky Elevator”.
Skrócona nazwa Spółki to OJSC „Vargashinsky Elevator”.
Społeczeństwo jest legalne. osobę fizyczną i posiada odrębny majątek, wykazywany w jej niezależnym bilansie, może we własnym imieniu nabywać i wykonywać prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe, ponosić odpowiedzialność oraz być powodem i pozwanym w sądzie.
Spółka odpowiada za swoje zobowiązania całym swoim majątkiem.
Akcjonariusze nie ponoszą odpowiedzialności za zobowiązania Spółki i ponoszą ryzyko strat związanych z działalnością Spółki, w granicach wartości posiadanych przez siebie akcji. Spółka nie odpowiada za zobowiązania wspólników.
Kapitał zakładowy Spółki wynosi 61 500 rubli. Kapitał zakładowy dzieli się na 6.150 akcji, z czego 4.612 to akcje zwykłe imienne i 1.538 akcje imienne uprzywilejowane. Wszystkie akcje Spółki mają wartość nominalną dziesięciu rubli każda.
Akcjonariuszami jest 49 osób. Głównymi akcjonariuszami, posiadającymi co najmniej 5% kapitału zakładowego lub co najmniej 5% akcji zwykłych, jest pięć osób.
Zgodnie ze statutem celami przedsiębiorstwa są:
Maksymalne zaspokojenie potrzeb producentów rolnych dostępnymi i zamierzonymi środkami trwałymi przedsiębiorstwa;
Zapewnienie pracownikom przedsiębiorstwa warunków niezbędnych do efektywnej działalności produkcyjnej, poprawa ich sytuacji finansowej i społecznej;
Przynosić korzyści
Cele przedsiębiorstwa są następujące:
Zapewnienie wymaganej dla powiatu i regionu wielkości skupu zbóż;
Zapewnienie bezpieczeństwa jakości przyjmowanego ziarna;
Tworzenie niezbędnych udogodnień dla klientów;
Racjonalne wykorzystanie zasobów materialnych, pracy i finansowych;
Rozwój i przebudowa bazy materialnej;
Doskonalenie form i metod zarządzania i zarządzania
Główne działania obejmują:
Skup, przyjęcie, pozbiorcza obróbka i magazynowanie zasobów zbożowych;
Przerób i magazynowanie zbóż dostarczonych przez klientów oraz dostawa wyrobów piekarniczych;
Produkcja, przetwarzanie i sprzedaż produktów rolnych;
Działalność handlowa, pośrednictwa, handlowa;
Handel hurtowy, detaliczny;
Świadczenie usług magazynowania;
Wynajmowanie nieruchomości.
Na prowadzenie określonego rodzaju działalności firma posiada cztery licencje:
1 magazynowanie zboża i produktów jego przetwórstwa;
2 działalność związana z eksploatacją sieci gazowych obejmująca: konserwację, naprawę i renowację gazociągów, budowli i innych obiektów niezbędnych do funkcjonowania sieci gazowych;
3 funkcjonowanie obiektów produkcji materiałów wybuchowych (zakładów produkcji niebezpiecznych), w których: substancje mogące tworzyć mieszaniny wybuchowe z tlenem atmosferycznym lub między sobą (gazy palne, ciecze łatwopalne i gorące, substancje pyłotwórcze, zdolne do samorzutnego rozkładu w wyniku wybuchu;
4 prowadzenie działalności w zakresie gospodarki odpadami niebezpiecznymi
3. Analiza organizacyjnej struktury zarządzania organizacją
Struktura organizacyjna zarządzania w Vargashinsky Elevator OJSC (załącznik 3) ma charakter liniowo-funkcjonalny i reprezentuje hierarchię zarządzania, jasny podział pracy oraz wykorzystanie wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku. Opiera się ona na zasadzie jedności podziału rozkazów, zgodnie z którą prawo wydawania poleceń ma wyłącznie władza wyższa. Przestrzeganie tej zasady powinno zapewniać jedność zarządzania.
Ta struktura organizacyjna powstała w wyniku zbudowania aparatu kierowniczego z wzajemnie podległych organów w formie hierarchicznej drabiny, czyli każdy podwładny ma jednego lidera, a lider ma kilku podwładnych. Elementy struktury są nośnikami określonych uprawnień zarządczych. Władza to zbiór oficjalnie przyznanych praw i obowiązków związanych z niezależnym podejmowaniem decyzji,
wydawać polecenia i wykonywać określone działania w interesie organizacji. Oddziały i pracownicy przedsiębiorstwa pełniący określoną funkcję zarządczą tworzą podsystemy produkcyjne, techniczne i ekonomiczne.
W Vargashinsky Elevator OJSC wyróżnia się następujące działy strukturalne: pierwsza sekcja produkcyjna, druga sekcja produkcyjna, sekcja suszenia ziarna, sekcja załadunku i rozładunku, laboratorium produkcyjno-techniczne, warsztat mechaniczny, warsztat elektryczny, dział księgowości, oraz ochrona paramilitarna ( wartownicza ).
Ogólne zarządzanie przedsiębiorstwem sprawuje dyrektor generalny, koordynuje on pracę podsystemów i działów przedsiębiorstwa, organizuje terminową realizację zaplanowanych zadań, zapewnia bezpieczną eksploatację budynków, budowli i pomieszczeń produkcyjnych, prawidłowa organizacja obiektów magazynowo-transportowych oraz prawidłowe zarządzanie procesem technologicznym jako całością przedsiębiorstwa.