Ryzyka i zagrożenia związane z personelem. Ryzyko związane z personelem, korzystając z przykładu firmy naftowej
Główne czynniki ryzyka to:
Asymetria kwalifikacji osób pragnących podjąć pracę
Zawodowa nierównowaga podaży i popytu na rynku pracy,
Zamazane postawy moralne i wartościowe poszczególnych pracowników,
Działania elementów przestępczych;
Niski poziom kwalifikacji pracowników,
Niski poziom i jakość życia ludzi.
Główne czynniki wpływające na występowanie ryzyka personalnego M.Yu. Chromow mówi:
- Czynniki wewnętrzne determinujące warunki wystąpienia ryzyka. (Są kontrolowalne, tj. zależą od kierownictwa przedsiębiorstwa i (pośrednio) od czynników zewnętrznych).
- Czynniki zewnętrzne determinujące stopień ryzyka. (Nie są kontrolowane, to znaczy nie zależą od zarządzania organizacją, ale określają politykę personalną przedsiębiorstwa.)
♦ niewłaściwe szkolenie wewnętrzne;
♦ własna wizja sytuacji (dobre intencje);
♦ rozbieżność pomiędzy prawdziwymi i deklarowanymi wartościami organizacyjnymi. Celowe zachowanie ryzykowne wynika głównie z:
- własna wizja sytuacji (dobre intencje); indywidualne wartości odmienne od wartości organizacji; rozbieżność między prawdziwymi i deklarowanymi wartościami organizacyjnymi; niskie zainteresowanie istnieniem (rozwojem) organizacji; ; nielojalność, demotywacja, konflikt (czasami z konkretną osobą). Nielojalni pracownicy sabotują pracę, mało interesują ich jakość i terminowość, a w skrajnych przypadkach mogą celowo zaszkodzić firmie.
- Wynajmowanie. Obejmuje zestaw zabezpieczeń podczas poszukiwania kandydatów, procedury selekcji, wsparcie dokumentacyjne i prawne przy zatrudnieniu, okresie próbnym i adaptacji. A także procedury bezpieczeństwa przy przygotowywaniu certyfikacji i planowaniu szkoleń.
- Lojalność. Zestaw działań mających na celu budowanie pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami a pracodawcami. Przedsiębiorstwo oszczędzając na tej pozycji będzie zmuszone przeznaczyć jeszcze więcej środków na działalność kolejnego bloku.
Kontrola. Zbiór środków składający się z przepisów, ograniczeń, reżimów, kontroli i innych operacji i procedur bezpieczeństwa ustanowionych dla personelu i administracji. Ma na celu wyeliminowanie możliwości wyrządzenia szkody i zazwyczaj zajmuje się nią służba bezpieczeństwa.
Transkrypcja
1 UDC N. A. Katargina, T. V. Beltyukova RYZYKA PERSONELU I SPOSOBY ICH ZARZĄDZANIA We współczesnych warunkach gospodarki rynkowej zarządzanie ryzykiem personalnym jest ważnym elementem zwiększania konkurencyjności każdej organizacji, zapewnienia jej bezpieczeństwa kadrowego i wymaga włączenia sekcji do analizy ryzyk personalnych i cech zarządzania nimi w programach rozwoju wewnętrznego organizacji. W artykule ukazano znaczenie ryzyk w systemie zarządzania personelem organizacji. Treść pojęcia „ryzyko osobowe” definiuje się jako sytuację odzwierciedlającą niebezpieczeństwo wystąpienia niepożądanych zjawisk, które bezpośrednio wpływają na funkcjonowanie i rozwój organizacji oraz personelu. Na podstawie analizy istniejących poglądów na istotę ryzyk personalnych przedstawiono autorskie podejście do ich definicji i klasyfikacji. Zbadano teoretyczne i metodologiczne aspekty zarządzania ryzykiem personalnym oraz najpopularniejsze metody oceny ryzyka. Określono treść etapów tworzenia systemu zarządzania ryzykiem personalnym w pracy z personelem organizacji. W artykule przedstawiono krótki opis takich narzędzi zarządzania ryzykiem personalnym jak dywersyfikacja, outsourcing i outstaffing oraz ubezpieczenie ryzyka. Słowa kluczowe: ryzyka personalne, zarządzanie ryzykiem, klasyfikacja, zasoby ludzkie, mapa ryzyka. W ciągu ostatnich kilku lat wzrosło zainteresowanie ryzykiem, na jakie narażone są organizacje, a co za tym idzie – praktykami zarządzania ryzykiem. Analiza teorii i praktyki zarządzania ryzykiem pokazuje, że w krajowych przedsiębiorstwach praca ta nie zawsze jest prowadzona skutecznie, głównie dlatego, że nie stworzono pełnoprawnej bazy naukowej, metodologicznej i informacyjnej w tym obszarze zarządzania, a nie ma jest brak efektywnego doświadczenia w zakresie zarządzania ryzykiem w organizacji i ich audytu. Katargina N. A., Beltyukova T. V., 2017
2 Działalność każdego podmiotu gospodarczego to przede wszystkim działalność pracującego w nim personelu. Kapitał ludzki w coraz większym stopniu staje się źródłem rozwoju każdego przedsiębiorstwa. W konsekwencji zarządzanie podmiotem gospodarczym musi uwzględniać ryzyka bezpośrednio związane z personelem, gdyż mogą one mieć wpływ na: zdrowie i życie pracowników, komunikację i relacje między pracownikami, reputację biznesową przedsiębiorstwa, dochody wszyscy pracujący w organizacji itp. W związku z tym konieczne jest przeprowadzenie terminowych szkoleń personelu w organizacji w celu wyeliminowania niekorzystnych zagrożeń dla firmy, jakościowej i ilościowej oceny ryzyka. Rozważmy istotę pojęcia ryzyka personalnego i jego klasyfikację. Klasyczna definicja ryzyka personalnego, stosowana w analizie ekonomicznej, to ryzyko strat związanych z możliwymi błędami pracownika, niewykonaniem ustalonych funkcji służbowych, niekompetencją zawodową, naruszeniami zasad etyki i nadużyciami personalnymi. Ogólnie rzecz biorąc, ryzyko personalne należy rozumieć jako prawdopodobieństwo utraty przez organizację swoich zasobów lub dochodów w wyniku działań lub zaniechań własnego personelu. W teorii istnieje wiele różnych klasyfikacji tego zjawiska. Dlatego wielu naukowców dzieli ryzyka personalne w zależności od etapu pracy z personelem: ryzyka związane z zatrudnieniem pracownika do organizacji (wybór pracownika spełniającego wymagania organizacji); ryzyka powstające podczas wykonywania przez pracownika swojej działalności w organizacji (wypadki, kradzieże, błędy); ryzyka powstałe po zwolnieniu pracownika z organizacji (przekazanie tajemnic produkcyjnych konkurentom itp.). Wyróżnia się także następującą klasyfikację ryzyk personalnych: ryzyka bezpośrednio związane z personelem (śmierć, emerytura, inwalidztwo itp.); ryzyko spowodowane zachowaniem personelu (wyciek
3 informacje, urazy przy pracy, wykroczenia itp.). Z kolei A.R. Alaverdov dzieli ryzyko personalne, w zależności od formy jego realizacji, na ryzyko ilościowe, jakościowe oraz ryzyko nielojalności personelu. Ryzyko ilościowe wiąże się z niedoborem lub nadmiarem personelu w podmiocie gospodarczym. Realizacja tych ryzyk wiąże się albo ze wzrostem kosztów wynagrodzeń personelu, albo z nieprzestrzeganiem standardów produkcyjnych i nieprzestrzeganiem warunków normalnego funkcjonowania personelu organizacji, co z kolei prowadzi do moralnego niezadowolenia pracowników personelu organizacji i pozostawia ślad w działalności organizacji jako całości. Ryzyka jakościowe wiążą się z nieprzestrzeganiem kwalifikacji pracowników i stawianych im wymagań w wyniku niekwalifikowanej weryfikacji kandydatów podczas zatrudniania. Uświadomienie sobie tych ryzyk może prowadzić albo do dodatkowych kosztów dla organizacji związanych z przekwalifikowaniem lub przekwalifikowaniem już zatrudnionego personelu, albo do dodatkowych kosztów wyboru odpowiedniego personelu dla organizacji. Ryzyka jakościowe zaczynają działać już podczas selekcji pracowników organizacji. Przy wyborze kierownictwo organizacji musi sobie określić, jakie wymagania musi spełniać ten pracownik. Wśród tych wymagań można wyróżnić: poziom wykształcenia, doświadczenie zawodowe, opinie z poprzednich miejsc pracy, cechy medyczne, cechy psychiczne, status społeczny, wiek itp. Istnieje również kategoria taka jak ryzyko nielojalności personelu. Zagrożenia te objawiają się tym, że szefowie organizacji zbytnio ufają swoim pracownikom, co może doprowadzić do ujawnienia przez pracowników niektórych poufnych informacji o organizacji, przyczynić się do ujawnienia tajemnic produkcyjnych, doprowadzić do kradzieży itp.
4 Dla efektywnego zarządzania ryzykiem personalnym, pozwalającego na odpowiednie określenie lokalizacji każdego ryzyka i bezpośrednie dążenie do opracowania środków zabezpieczających przedsiębiorstwo przed negatywnymi wpływami, wskazane jest dokonanie klasyfikacji ryzyk osobowych w zależności od etapu ich występowania. Na tej podstawie autorzy zaproponowali następującą klasyfikację ryzyk personalnych (rysunek 1). Zaproponowane podejście do klasyfikacji ryzyk personalnych odzwierciedla specyfikę stosunków organizacyjnych i pracowniczych na każdym etapie cyklu życia przedsiębiorstwa i pozwala na systematyczne planowanie procesu zarządzania bezpieczeństwem personelu. Ryzyka zarządzania personelem Ryzyka powstające podczas kształtowania struktury kadrowej: niespójność w składzie jakościowym i/lub ilościowym personelu, nieefektywność procedur doboru pracowników, problemy adaptacyjne, duża rotacja kadr Ryzyka powstające w procesie wykorzystania zasobów ludzkich: niska siła robocza produktywność, nieefektywne wykorzystanie czasu pracy, niewykonywanie ustalonych funkcji służbowych, naruszenie dyscypliny pracy i produkcji, szkody w mieniu przedsiębiorstwa, oszustwa, niepotrzebne wydatki i nadużycia personelu. Ryzyka powstające w procesie rozwoju personelu. Nieefektywność szkolenia, niedocenianie aspektów rozwoju twórczego, błędy w zarządzaniu karierą zawodową, niska motywacja personelu, nieefektywna praca z rezerwą kadrową Ryzyka pojawiające się na etapie zwalniania personelu: postępowania sądowe, wyciek informacji poufnych, pogorszenie klimatu moralnego i psychicznego w zespole , negatywne konsekwencje reputacyjne Ryc. 1. Klasyfikacja ryzyk personalnych według etapu wystąpienia W oparciu o nowoczesne podejście do zarządzania ryzykiem i biorąc pod uwagę charakterystykę ryzyka personalnego ustalimy, na czym polega zarządzanie
5 ryzyk personalnych organizacji. Zarządzanie ryzykiem personalnym to proces identyfikacji, oceny i kontroli wszystkich wewnętrznych i zewnętrznych czynników ryzyka personalnego, których zmiana może negatywnie wpłynąć na działalność organizacji i jej personelu. Zarządzanie ryzykiem personalnym rozpoczyna się na etapie opracowania strategii zarządzania personelem i obejmuje cały system zarządzania personelem organizacji na wszystkich jego poziomach. Analiza działalności różnych organizacji wykazała, że obecnie zarządzanie ryzykiem personalnym nie jest utożsamiane z samodzielną funkcją zarządzania personelem. Jednocześnie wszystkie funkcje zarządzania personelem mają na celu rozwój organizacji i jej personelu, zapewniając ochronę ich interesów, a tym samym zapewnienie bezpieczeństwa personelu. Przyjrzyjmy się pokrótce głównym etapom zarządzania ryzykiem personalnym w organizacji. 1. Zarządzanie ryzykiem personalnym obejmuje przede wszystkim poszukiwanie i identyfikację ryzyk personalnych. Jednocześnie poszukiwanie ryzyk nie powinno przeradzać się w całkowitą kontrolę nad działaniami pracowników organizacji. Na przykład, starając się uniknąć błędów w działaniach pracownika, kierownictwo organizacji może udaremnić wszelkie jego próby przejęcia inicjatywy, wzięcia udziału w czymś nowym lub przedstawienia kierownictwu organizacji jakichkolwiek kreatywnych propozycji. Z tego wynika zarówno moralne niezadowolenie pracownika, jak i pogorszenie klimatu psychologicznego w zespole roboczym, gdy każdy pracownik wie, że wszystkie jego działania są pod kontrolą kierownictwa. 2. Następnie następuje etap formalizacji ryzyk personalnych, czyli obliczania i oceny ilościowych cech ryzyka. Aby to osiągnąć, organizacje mogą stosować różne procedury i metody. Zatem do narzędzi i metod oceny ryzyka personalnego współcześni badacze zaliczają mapy ryzyka, budowę profili personelu, ranking ryzyka, spirale ryzyka, metodę analizy hierarchii, analogie,
6 budowanie spektrum ryzyka systemu zarządzania personelem itp. Na przykład metoda rankingu ryzyk w zależności od prawdopodobieństwa wystąpienia i oczekiwanych konsekwencji. Organizacja może zastosować skalę prawdopodobieństwa konsekwencji do wizualizacji ryzyka. Ponadto do analizy ryzyk organizacja może wykorzystać matrycę ryzyka personelu przedstawioną w tabeli 1. Konsekwencje Matryca ryzyka personelu jest wysoka Prawdopodobieństwo jest niskie Znaczące A B Małe C D Tabela 1 Jeżeli ryzyko należy do grupy A, to wymaga natychmiastowego działania ze strony zarządzania organizacją, ponieważ może to prowadzić do negatywnych konsekwencji. Jeżeli ryzyko należy do ryzyk grupy B, organizacja musi opracować środki zarządzania tym ryzykiem, ponieważ w stanie niepewności w otoczeniu zewnętrznym nie można dokładnie określić, co mogłoby spowodować wzrost prawdopodobieństwa wystąpienia tego ryzyka i wystąpienia niepożądanych skutków tego ryzyka. Ryzyko C może nie prowadzić do znaczących konsekwencji, ale organizacja musi je kontrolować, aby osiągnąć stabilność w swoich działaniach. Ryzyka grupy D są mało prawdopodobne i nieniszczące, jednak organizacja powinna je okresowo przeglądać, aby uzyskać jak najwięcej informacji i uniknąć utraty kontroli nad ryzykiem. Sporządzenie matrycy ryzyk personalnych jest sposobem najtańszym i pozwala kierownictwu zaplanować własne działania mające na celu ich neutralizację.
7 lat, wysokość strat 50% 25% Krytyczna strefa ryzyka Strefa akceptowalnego ryzyka 0,35 0,7 Ryc. 2. Mapa ryzyka x, prawdopodobieństwo ryzyka Jako alternatywę dla macierzy ryzyka możemy zaproponować zastosowanie metody mapowania. Za pomocą mapy ryzyka można graficznie przedstawić wszystkie możliwe ryzyka, wskazać prawdopodobieństwo ich wystąpienia, a także granice tolerancji na ryzyko. Rysunek 2 przedstawia mapę ryzyk personalnych, która została opracowana na podstawie eksperckiej oceny ich prawdopodobieństwa i znaczenia. Ryzyko uznaje się za akceptowalne, jeśli prawdopodobieństwo jego oddziaływania wynosi od 0 do 0,35, a wielkość strat nie przekracza 25%. Ryzyko uważa się za średnie (krytyczne), jeśli prawdopodobieństwo jego wpływu wynosi od 0,36 do 0,7, wielkość możliwych strat wynosi od 26 do 50%. Jeżeli prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka jest większe niż 0,71, a poziom straty jest większy niż 51%, wówczas ryzyko uznaje się za niedopuszczalne. 3. Planowanie przeciwdziałania i neutralizacji ryzyk personalnych jest trzecim etapem zarządzania ryzykiem personalnym. W takim przypadku sporządzany jest plan działań w zakresie zarządzania ryzykiem: sformułowanie ryzyka, określenie jego konsekwencji, opis strategii zarządzania ryzykiem, kolejność działań w celu jej wdrożenia, identyfikacja osób odpowiedzialnych za wdrożenie strategii zarządzania ryzykiem, opracowanie strategii zapasowej na wypadek, gdyby pierwotna strategia okazała się nieskuteczna.
8 4. Ostatnim etapem jest kontrola i monitorowanie efektywności zarządzania ryzykiem personalnym. Jednocześnie wskazane jest podzielenie kontroli nad ryzykami personalnymi na trzy grupy, a mianowicie: kontrolę nad przewidywanymi ryzykami, kontrolę nad zrealizowanymi ryzykami i kontrolę nad istniejącymi ryzykami. W przypadku ryzyk możliwych do zarządzania i słabo zarządzanych w praktyce przedsiębiorstwa mogą stosować następujące narzędzia zarządzania ryzykiem personalnym. 1. Dywersyfikacja, erozja, rozkład ryzyka pomiędzy różne obszary działalności, dostawców, konsumentów, agencje rekrutacyjne, pracowników. Przykładowo dywersyfikacja ryzyk kontrolnych następuje poprzez rozdzielenie obowiązków lub podwójną kontrolę: funkcje wystawiania czeków, dokonywania płatności, sprawdzania wyciągów bankowych, przyjmowania gotówki nie powinny być wykonywane przez jednego pracownika, jedna osoba nie powinna mieć niekontrolowanego dostępu do finansów, powinna nie pracować sam z klientami. Dywersyfikacja ryzyk może dotyczyć także inwestycji w kapitał ludzki: rozkład ryzyk pomiędzy różne projekty z zakresu zarządzania personelem, programów socjalnych, rodzajów szkoleń itp. Kolejnym obszarem dywersyfikacji ryzyka jest utworzenie jednego banku danych, bazy wiedzy, biblioteka firmowa, jednolita przestrzeń informacyjna, która zmniejsza ryzyko „zawieszenia” biznesu po odejściu choćby jednego wartościowego pracownika. Jednocześnie firma musi posiadać procedury i technologie, które automatycznie rejestrują nową wiedzę i metody pracy do późniejszego wykorzystania przez wszystkich pracowników. Najbardziej zaawansowanym rodzajem dywersyfikacji ryzyk kadrowych jest outsourcing i outstaffing personelu: 1) outstaffing polega na usuwaniu pracowników ze składu przedsiębiorstwa i jednoczesnym umieszczeniu ich w składzie przedsiębiorstwa dostawcy
9 (prywatna agencja rekrutacyjna), w której pracownicy zachowują swoje zwykłe (poprzednie) miejsce pracy i obowiązki służbowe. 2) outsourcing (outsourcing) zatrudnianie pracowników przez wyspecjalizowaną firmę, a następnie udostępnianie innym firmom-klientom pracy (usług) przewidzianych w umowie o świadczenie pracy na rzecz pracownika (personelu). Outsourcing i outstaffing to nowe technologie pracy z personelem, co sugeruje, że polityka personalna organizacji powinna być ukierunkowana na zwiększanie efektywności wykorzystania zasobów ludzkich, wdrażanie takich działań i technologii, które pozwolą na bardziej produktywne wykorzystanie potencjału kadrowego organizacji. W tym przypadku outstaffing cieszy się większym zainteresowaniem, gdyż ta forma pracy tymczasowej jest stosunkowo nowa i najbardziej atrakcyjna dla naszego kraju. Zdaniem pracodawców outstaffing pozwala im uwolnić się od ciężaru dodatkowych wydatków, gdyż polega na usunięciu z personelu stałych pracowników, którzy choć podporządkowują i wypełniają obowiązki pracownicze poprzedniego pracodawcy, to jednak mają wszystkie kwestie związane z wypłatą wynagrodzeń płace, odliczenia podatkowe do budżetu, zarządzanie dokumentacją kadrową przejmuje nowy pracodawca, agencja pracy tymczasowej, do której pracownicy przekazują personel. Pozwala to na dywersyfikację ryzyk firmy poprzez częściowe przeniesienie ich do agencji pracy tymczasowej, aby nowy pracodawca uzupełnił wycofaną część pracowników. Po pierwsze, outstaffing stał się rozwiązaniem problemów spowodowanych kosztami prawnie uregulowanego rynku, na którym liczba przepisów ustawowych i wykonawczych regulujących stosunki pracy rośnie w niewyobrażalnym tempie, w wyniku czego firmy zmuszone są się z nimi uporać i spędzaj co najmniej 25% swojego czasu. Agencja pracy tymczasowej bierze na siebie ryzyko śledzenia zachodzących zmian i zapewniania prawidłowej dokumentacji i prawa
10 wsparcia personelu. Pozyskanie dodatkowego czasu pozwoli działom HR samego przedsiębiorstwa na redystrybucję czasu pracy, opanowanie i zastosowanie najnowszych metod szkoleń i zarządzania personelem. Po drugie, wiele małych i średnich firm nie ma możliwości zapewnienia swoim pracownikom tzw. pakietów świadczeń socjalnych i ubezpieczeń ze względu na wysokie koszty umów z ubezpieczycielami. Również w tym przypadku prywatna agencja bierze na siebie ryzyko niezadowolenia personelu z tych aspektów i rozwiązuje tego rodzaju problemy. Po trzecie, dostawca przejmuje ryzyko konfliktów i sytuacji spornych z personelem, ryzyko sprawdzania personelu podczas zatrudniania i zwalniania. 2. Ubezpieczenie ryzyka to stosunek mający na celu ochronę interesów majątkowych osób fizycznych i prawnych w przypadku wystąpienia określonych zdarzeń (zdarzeń ubezpieczeniowych) kosztem środków pieniężnych utworzonych z wpłacanych przez nie składek ubezpieczeniowych (składek ubezpieczeniowych). Programy ubezpieczeń osobowych w firmach z reguły dotyczą ubezpieczenia zdrowotnego i na życie personelu, świadczenia innego zakresu usług medycznych i stomatologicznych w zależności od rangi pracownika. Można je realizować albo w całości na koszt pracodawcy, albo ze składek samych pracowników (oszczędności na ubezpieczenie emerytalne). Za unikalny instrument ubezpieczenia ryzyka personalnego można uznać ustalenie przez agencję rekrutacyjną okresu gwarancji dla proponowanego specjalisty. Okres gwarancji, w trakcie którego kandydat zatrudniony do pracy zostaje bezpłatnie zastąpiony, ustalany jest zazwyczaj na okres próbny podany przez klienta we wniosku o wybór specjalisty. Gwarancja wymiany obowiązuje pod warunkiem, że Klient sam nie naruszył warunków pracy kandydata opisanych we wniosku o wybór specjalisty. Przy wyborze menedżerów najwyższego szczebla, jeśli chodzi o wysoki poziom
11 odpowiedzialności i kosztów projektu, gwarancja może wynieść 1 rok. Domyślnie zakłada się, że wykonawca przedstawi co najmniej 3 kandydatów, z których większość będzie odpowiadać profilowi stanowiska uzgodnionego wcześniej lub określonego we wniosku. Programy priorytetowe dla zawodów stwarzających zagrożenie dla zdrowia i życia obejmują programy ubezpieczeń na życie. Składki na fundusz ubezpieczeń na życie wynoszą od 0,5 do 1% rocznego dochodu pracownika. Programy emerytalne, które zapewniają pracownikom bezpieczną starość i wypłatę pełnej lub ograniczonej kwoty emerytury zakładowej, w zależności od wieku, stażu pracy i liczby lat pracy, dają pracownikom pewność przyszłości i bezpiecznej egzystencji emerytalnej. daną organizację. Zatem praca firmy nad zarządzaniem ryzykiem personalnym przebiega w następujących głównych etapach. Zagrożenie Podatność Ryzyko: identyfikacja ryzyka, określenie źródła, przyczyn, charakteru i poziomu strat Ocena ryzyka: jakościowa i ilościowa Zarządzanie ryzykiem: opracowanie strategii, zasad, metod Ryzyka niekontrolowane Ryzyka słabo kontrolowalne Ryzyka możliwe do zarządzania Stworzenie systemu adaptacji do ryzyko i jego konsekwencje Zarządzanie ryzykiem: dywersyfikacja, outsourcing, outstaffing, ubezpieczenia Analiza wyników podjętych działań i perspektyw ich wykorzystania w przyszłości Ryc. 3. Etapy zarządzania ryzykiem personalnym
12 W opinii autorów charakter działalności przedsiębiorstwa będzie odpowiadał otoczeniu rynkowemu, jeżeli przedsiębiorstwo będzie w stanie wyprodukować i sprzedać produkty, na które istnieje zapotrzebowanie na rynku, a osiągnięty wynik będzie odpowiadał celom przedsiębiorstwa. Stan ten zapewnia wysoka jakość i terminowość realizacji wszystkich funkcji zarządczych w przedsiębiorstwie, a także odpowiedni poziom niezbędnego potencjału: kwalifikacje pracowników, dostępność bazy materialno-technicznej oraz gwarancje społeczno-ekonomiczne. Podsumowując, ryzyko i niepewność są dziś integralną częścią biznesu. Personel organizacji jest zarówno najważniejszym zasobem działalności przedsiębiorczej, jak i źródłem dużych strat, w tym upadłości i likwidacji przedsiębiorstwa, czyli stanowi główne źródło ryzyka. Zdaniem autora rosyjskie firmy powinny zwracać większą uwagę na takie aspekty rozwoju personelu, jak systematyczne, proaktywne i innowacyjne szkolenia oraz zaawansowane szkolenia personelu. Jest oczywiste, że innowacyjne doskonalenie systemu zarządzania personelem, a w szczególności ryzykiem personalnym, poszukiwanie nowych podejść do zarządzania ryzykiem, stają się coraz ważniejszym czynnikiem zwiększającym efektywność gospodarki przedsiębiorstwa i są niezbędnymi atrybutami jego pomyślnego funkcjonowania. Zarządzanie ryzykiem kadrowym jest ważnym elementem zwiększania konkurencyjności każdej organizacji, zapewnienia jej bezpieczeństwa kadrowego i wymaga włączenia do wewnętrznych programów szkoleniowych organizacji sekcji analizy ryzyk personalnych i cech zarządzania tym ryzykiem. 304 s. Literatura 1. Alaverdov A. R. Zarządzanie personelem: podręcznik. dodatek. M.: „Rynek DS”, 2009.
13 2. Borzunov A. A. W kwestii istoty pojęcia „ryzyka personalnego” // Ekonomia i współczesne zarządzanie: teoria i praktyka: kolekcja. Sztuka. na podstawie materiałów XL International. naukowo - praktyczne konf. Nowosybirsk: SibAK, (40). S Katargina N.A. Tworzenie innowacyjnego potencjału kadrowego jako czynnik zwiększający konkurencyjność przedsiębiorstwa // Biuletyn Państwowego Uniwersytetu Usług w Wołdze. Ser. "Gospodarka". Togliatti: Wydawnictwo-wariograf. Centrum PVGUS, (27). S Katargina N.A. Outsourcing i outsourcing kadr: istota i skutki prawne // Rozwój nauki i edukacji we współczesnym świecie: kolekcja. naukowy tr. w oparciu o materiały z zagranicy naukowo-praktyczny Konferencja, 31 marca 2015 r. Część II. M.: AR-Consult, S. Mitrofanova A. E. Koncepcja zarządzania ryzykiem personalnym w pracy z personelem organizacji // Kompetencje S. Panfilova E. A. Pojęcie ryzyka: różnorodne podejścia i definicje // Teoria i praktyka rozwoju społecznego S . Sennikova I. L. ., Katargina N. A. Innowacyjne zarządzanie rozwojem zasobów ludzkich jako przewaga konkurencyjna organizacji // Almanach światowej nauki: zbiór. naukowy tr. w oparciu o materiały z zagranicy naukowo-praktyczny Conf., 31 stycznia 2016 r. M.: AR-Consult, (4). S Solomanidin T. O. Bezpieczeństwo personelu firmy. M.: Alfa-Press, s. 25-30. KATARGINA Natalia Aleksandrowna starszy wykładowca wydziału administracji państwowej i miejskiej, Uniwersytet Państwowy Wiatka, Kirow, ul. Moskovskaya, BELTYUKOVA Tatiana Wasiliewna, studentka czwartego roku Państwowego Uniwersytetu Wiatka, Kirow, ul. Moskwa,
PRZYKŁADOWE TEMATY PRAC DYPLOMOWYCH DLA STUDENTÓW LICENCYJNYCH NA KIERUNKU „ZARZĄDZANIE PERSONELAMI” NA ROK AKADEMICKI 2014/15 1. Analiza personelu organizacji jako przedmiotu zarządzania. 2. Budowa systemu
Pracownicy „Undercover” Olga Balandinskaya, menadżer ds. rozwoju Coleman Services Z roku na rok rośnie popularność takich usług personalnych jak outstaffing, leasing personelu, udostępnianie pracowników tymczasowych
POLITYKA PIENIĘŻNA M.N. RYZYKO ZABEZPIECZEŃ W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA PORTFELEM KREDYTOWYM BANKU Sytuację w zakresie akcji kredytowej banków charakteryzuje obecnie duży udział kredytów zagrożonych,
40 ZARZĄDZANIE Koncepcja zarządzania ryzykiem personalnym w pracy z personelem organizacji Rozważane są teoretyczne aspekty kształtowania się koncepcji zarządzania ryzykiem personalnym w organizacji. Pokazano lokalizację
UDC 005.334 ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W CYKLU ŻYCIA PROJEKTU Starkova A.S. Opiekun naukowy profesor Moshkovich L.I. Decyzja inwestycyjna Syberyjskiego Uniwersytetu Federalnego jest jedną z najważniejszych decyzji
System („ramy”) kompetencji dorosłej populacji Federacji Rosyjskiej, stworzony podczas realizacji wspólnego projektu Ministerstwa Finansów Temat Dochody i wydatki Rosji oraz Banku Światowego „Pomoc w zwiększaniu
System („ramy”) kompetencji dorosłej populacji W ramach projektu „Promowanie poziomu populacji i rozwój edukacji finansowej w Federacji Rosyjskiej” opracowano system (ramę)
Słownik Bierność agencji. Sytuacja, w której ludzie nie mają pełnej kontroli nad działaniami swoich agentów. Bierność agencji ma miejsce, gdy agent nie jest skłonny do podjęcia niezbędnych wysiłków.
Finanse, obieg pieniądza i kredyt 77 KOMPLEKSOWA OCENA RYZYKA DZIAŁALNOŚCI INNOWACYJNEJ BANKU KOMERCYJNEGO W OPARCIU O MACIERZĘ MORFOLOGICZNĄ 2013 Yu.V. Kierownik oddziału Eroshkin OJSC BINBANK w mieście.
Metody zarządzania ryzykami finansowymi i problemami ich ubezpieczenia. Chernikova M.F. Państwowy Uniwersytet Ekonomiczny w Rostowie RGEU (RINH) Rostów nad Donem, Rosja Określono znaczenie tego tematu
ZATWIERDZONE zarządzeniem Ministra Pracy i Ochrony Socjalnej Federacji Rosyjskiej z dnia 06 października 2015 r. 691n STANDARD ZAWODOWY Specjalista HR 559 Numer rejestracyjny Spis treści
Tematyka kierunków Departamentu Pracy i Zarządzania Personelem podtytuł Tytuł tematu 1. Nowoczesna polityka personalna, planowanie personalne i kultura korporacyjna firmy Treść kierunku Strategiczny
NovaInfo.Ru - 28, 2014 Nauki ekonomiczne 1 ZARZĄDZANIE RYZYKIEM UTRATY REPUTACJI BIZNESOWEJ W INSTYTUCJI KREDYTOWEJ Nikitina Natalya Viktorovna Shabaeva Anastasia Aleksandrovna Ryzyko reputacji - ryzyko
PRZYKŁADOWY TEMAT PRAC KWALIFIKACYJNYCH ABSOLWENTÓW, kierunek studiów licencjackich 080400.62 „Zarządzanie personelem”, profil „Zarządzanie personelem organizacji” Zasoby ludzkie aktywności zawodowej
NovaInfo.Ru - 55, 2016 Nauki ekonomiczne 1 TEORETYCZNE ASPEKTY BEZPIECZEŃSTWA PERSONELU Yashkova Natalya Vyacheslavovna Bezpieczeństwo personelu odgrywa ważną rolę w kwestiach bezpieczeństwa ekonomicznego przedsiębiorstwa.
LISTA ZADAŃ KONTROLNYCH I ZADAŃ DOMOWYCH Program przewiduje realizację testów z tematów: „Funkcje systemu zarządzania personelem”; „Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem i
WYKŁAD 2. FUNKCJE I ZADANIA SŁUŻBY ZARZĄDZANIA PERSONELAMI Głównym celem funkcjonowania służby zarządzania personelem jest zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów pracy w procesie realizacji strategii
Seminaria Moskiewska Szkoła Biznesu Adres URL źródła: https://mbschool.ru/seminars/8091 Zarządzanie personelem w nowoczesnej organizacji Podczas procesu szkoleniowego w tym zaawansowanym programie szkoleniowym dowiesz się
Ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej rzeczoznawców Legislacyjne regulacje działalności rzeczoznawców Ramy prawne Zgodnie z wymogami art. 24 ust. 6, 24 ust. Ustawa z dnia 29 lipca 1998 r. N 135-FZ „O wycenie
UDC 331.548 O.M.VINOGRADSKAYA, S.A.TUTOVA Charków Narodowa Akademia Gospodarki Komunalnej TECHNOLOGIA PLANOWANIA KARIERY MENEDŻERÓW Istniejące metody podejścia do planowania kariery reprezentują
AUTONOMICZNA ORGANIZACJA NON-PROFIT SZKOLNICTWA WYŻSZEGO „ROSYJSKI NOWY UNIWERSYTET” ANO VO „Russian New University” Wydział Ekonomii, Zarządzania i Finansów TEMATY PRAC MAGISTERSKICH
PROJEKT wersja 8.0 STANDARD ZAWODOWY Specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi I. Informacje ogólne Zarządzanie personelem w organizacji (nazwa rodzaju działalności zawodowej) Główny cel typu
Dodatek do Rozdziału 2: Ochrona socjalna Dodatek ten analizuje różne struktury organizacyjne wykorzystywane przez rządy w celu zapewnienia świadczeń socjalnych,
Seminaria Moskiewska Szkoła Biznesu Adres URL źródła: https://mbschool.ru/seminars/7433 Dyrektor HR: system zarządzania personelem w organizacji Dyrektor HR to menedżer, który potrafi stworzyć
A. G. Munkueva, A. A. Suvorova (studenci) Syberyjsko-Amerykański Wydział Zarządzania, Baikal International Business School, Irkuck State University. PROCESY OPRACOWANIA I PRZYJMOWANIA POPRAWEK
Ekonomika przedsiębiorstwa 1. Przedmiot ekonomiki przedsiębiorstwa. Istota i znaczenie 2. Standaryzacja. Jego cele, zadania, funkcje. 3. Rodzaje przedsiębiorstw. Charakterystyka klasyfikacji. Formy organizacyjno-prawne przedsiębiorstwa
Czasopismo elektroniczne Cloud of Science. 2013. 4 http://cloudofscience.ru Problemy rosyjskich przedsiębiorstw w ustalaniu wynagrodzeń T. S. Tumanova Moskiewski Instytut Technologiczny „VTU” Streszczenie. Tworzenie
308 I. I. Tursukova Uniwersytet Państwowy Uralu Południowego, oddział w Zlatoust Opiekun naukowy: A. P. Bagirova, doktor nauk ekonomicznych dr hab., prof. Mobilność pracowników jako specyficzny mechanizm rozwoju człowieka
Agencja rekrutacyjna: role i miejsce w ogólnym mechanizmie podejmowania decyzji personalnych w organizacji. Chilipenok Yu.Yu. Zagadnienie optymalizacji decyzji zarządczych w organizacji jest jednym z głównych elementów teorii
NOTA OBJAŚNIAJĄCA Celem nauczania dyscypliny „Zarządzanie personelem” jest rozwój wiedzy teoretycznej studentów z zakresu zarządzania personelem nowoczesnej organizacji, a także zdobycie
PUBLICZNA SPÓŁKA AKCYJNA „SBERBANK ROSJI” ZATWIERDZONA przez Komitet Związku Zawodowego Pracowników Publicznej Spółki Akcyjnej „Sbierbank Rosji” Uchwała z dnia 23 października 2015 r. 11 ZATWIERDZONA przez Radę Nadzorczą
1. Ogólne informacje o dyscyplinie 1.1. Nazwa dyscypliny: Zarządzanie personelem 1.2. Pracochłonność dyscypliny wynosi 144 godziny (4 ZET), z czego kształcenie w trybie stacjonarnym: wykłady 0 zajęć praktycznych 68 godzin kontroli
Ustawa federalna Federacji Rosyjskiej z dnia 28 grudnia 2013 r. N 422-FZ „W sprawie zagwarantowania praw osób ubezpieczonych w obowiązkowym systemie ubezpieczeń emerytalnych Federacji Rosyjskiej podczas tworzenia i inwestowania
WYDZIAŁ ZDROWIA TERYTORIUM PREMORSKIEGO PAŃSTWOWEGO BUDŻETOWEGO PROFESJONALNEGO INSTYTUCJI EDUKACYJNEJ „KOLEGIUM MEDYCZNY USSURIJSK” (KGB NOU „KOLEGIUM MEDYCZNE USSURIYSK”)
ORGANIZACJA W SFERIE ZARZĄDZANIA PERSONELEM W BANKOWOŚCI Volodina M.A., Knyaginina N.A. Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Stan Iwanowo
OFERTA HANDLOWA „HR Consulting” WYBIERZ NAS Szanowny Kliencie! Jest nam niezmiernie miło, że możemy zaoferować Państwu usługi doradztwa personalnego. Nasza firma istnieje na rynku usług od 2013 roku. Prezentujemy
Panie i Panowie! Pragnę zwrócić Państwa uwagę na specjalistyczne 6-dniowe seminarium „STRATEGIA POLITYKI HR I ZARZĄDZANIE PERSONELEM”, prowadzone przez DDI PRODUCTS LTD w godzinach 02-02
Wszystko o outstaffingu w Rosji www.jobfor.me NOWOCZESNY OUTSTAFFIING W ROSJI W Rosji niewiele osób wie o tej formie stosunków pracy jako o outstaffingu. A niewiele osób wie o efektywności stosowania outstaffingu.
Viryasova E. V., studentka grupy BTDKO12, Państwowy Uniwersytet Służby Regionu Wołgi, Rosja, Tolyatti Turkina O. V., studentka grupy BTDMC12, Państwowy Uniwersytet Służby Regionu Wołgi, Rosja,
Finanse i kredyty 1. Analiza działalności organizacji kredytowej i sposoby jej usprawnienia. 2. Usprawnienie organizacji międzybankowych rozliczeń korespondencyjnych. 3. Poprawa zarządzania płynnością
AKCYJNY BANK HANDLOWY „NOVATION” (OTWARTA SPÓŁKA AKCYJNA) Zatwierdzony przez Zarząd Protokół z dnia 01.09.2014 3 REGULAMIN SŁUŻBY KONTROLI WEWNĘTRZNEJ Maykop 2014 SPIS TREŚCI p\p
ROZPATRYWANE w protokole Rady Oddziału z 2014 r. ZATWIERDZONE przez Dyrektora A.V. Zawodnik Bandury 2014 Temat końcowej pracy kwalifikacyjnej na kierunek szkolenia 38.03.02 Zarządzanie na rok akademicki 2014-2015. Up r
Streszczenie 080114 Ekonomia i rachunkowość (według branży) Postanowienia ogólne Federalny stanowy standard edukacyjny dla średniego kształcenia zawodowego w specjalności 080114 Ekonomia
Testy z dyscypliny „Bezpieczeństwo bankowości” 1. Dla banków nastawionych na obsługę wysoce rentownych przedsiębiorstw (branż) najwłaściwszą opcją strategii bezpieczeństwa jest
Do nauki i życia WSZYSTKO O PRZYSZŁEJ EMERYTURZE JAK ZBUDOWANY JEST SYSTEM EMERYTALNY W ROSJI MUSISZ: uzyskać zaświadczenie o ubezpieczeniu, zachować je i przedstawić na żądanie ubezpieczającego lub pracowników władz emerytalnych;
STANDARDY GODNEJ PRACY Godne standardy pracy w zakresie wynagrodzeń Godziwe płace, czyli płace zapewniające rozszerzoną reprodukcję potencjału ludzkiego i pracy,
1. Ogólne informacje o dyscyplinie 1.1. Nazwa dyscypliny: Zarządzanie personelem 1.. Pracochłonność dyscypliny 7 godzin (ZET) w tym kształcenie stacjonarne: wykłady 14 godzin zajęć praktycznych 18 godzin kontroli
Problemy kadrowe współczesnego przedsiębiorstwa Wysoka rotacja personelu; regularne koszty poszukiwania nowych pracowników przez przedsiębiorstwo: Masowa rekrutacja specjalistów liniowych: 1,2-1,5 przyszłego wynagrodzenia pracownika;
MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI RF FSBEI HPE „Ural State Economic University” BEZPIECZEŃSTWO EKONOMICZNE ORGANIZACJI: STAN AKTUALNY I PERSPEKTYWY WZMOCNIENIA (na przykładzie LLC
Dobrowolne ubezpieczenie medyczne jako narzędzie motywowania personelu Lyubov Yuryevna Eltsova, dyrektor generalny Soglasie Insurance Company LLC Spis treści 1. Rosyjski system opieki zdrowotnej: źródła
Niepaństwowa uczelnia wyższa zawodowa „Instytut Zarządzania” Wydział Ekonomiczny Katedra Administracji Państwowej i Miejskiej oraz Zarządzania Organizacją
UDC 330.131.7 METODY ZARZĄDZANIA RYZYKIEM INNOWACJI Fedotova Gilyan Vasilievna, kandydat nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny Ludmiła Władimirowna Morozowa, studentka studiów magisterskich Wołgogradzki Uniwersytet Państwowy
STANDARD ZAWODOWY Specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi I. Informacje ogólne Organizacyjne zarządzanie personelem (nazwa rodzaju działalności zawodowej) Główny cel rodzaju działalności zawodowej:
12 lutego 2016 69 W sprawie zatwierdzenia Instrukcji ustalania wymagań w zakresie organizacji kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem w spółkach forex Krajowe Centrum Forex Na podstawie ust. 3
Załącznik nr 1 do uchwały Komitetu Wykonawczego FNPR z dnia 22.08.2012 5-1 STANDARDY GODNEJ PRACY Standardy godnej pracy w zakresie wynagrodzeń Godne płace Wynagrodzenia zapewniające
Wynagradzanie, ocena pracy i budżetowanie 13 października 2015 Spis treści I. Pojęcie wynagrodzenia II. Wynagrodzenie podstawowe III. Wynagrodzenie zmienne IV. Korzyści i nagrody niematerialne
Identyfikacja i ocena ryzyk przedsiębiorstwa Paweł Iwanow Kierownik Działu Doradztwa Zarządzania Ryzyko to zagrożenie, że jakieś zdarzenie, działanie lub brak możliwości działania
Co warto wiedzieć o ubezpieczeniach na życie? DLACZEGO potrzebujesz ubezpieczenia na życie? Każdy człowiek w swoim życiu prędzej czy później zadaje sobie pytania związane z planowaniem przyszłości, np.: Jak zapewnić sobie godziwy byt?
Doskonalenie systemu zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi z wykorzystaniem nowoczesnych technologii informatycznych Mullagaleeva D.V. SFU IUBPE Krasnojarsk, Rosja doskonalenie systemu zarządzania
Ministerstwo Edukacji i Nauki Terytorium Krasnodarskiego Państwowa budżetowa instytucja edukacyjna średniego kształcenia zawodowego „KRASNODAR SZKOŁA INŻYNIERII MECHANICZNEJ” w Krasnodarze
Ryzyko personalne podczas formowania personelu stanowi miarę niebezpieczeństwa stworzenia warunków wstępnych dla formacji personelu, którego cechy ilościowe i jakościowe nie odpowiadają celom organizacji i jej potencjałowi. Ryzyka personalne w rozwoju personelu stanowią miarę niebezpieczeństwa zmniejszenia potencjału kadrowego organizacji, związanego z ograniczonymi możliwościami lub niedocenianiem znaczenia lub nieprzemyślanymi decyzjami kierownictwa w zarządzaniu rozwojem personelu.
Ryzyka można podzielić na dwie duże grupy: czyste i spekulacyjne. - Czyste ryzyko oznacza możliwość uzyskania wyniku ujemnego lub zerowego. Należą do nich ryzyka: naturalne, środowiskowe, polityczne, transportowe oraz niektóre ryzyka komercyjne (majątkowe, produkcyjne, handlowe).
Ryzyko spekulacyjne wyraża się w możliwości uzyskania zarówno pozytywnych, jak i negatywnych wyników. Do tej grupy zalicza się ryzyka finansowe wchodzące w skład ryzyk handlowych. W zależności od głównej przyczyny wystąpienia (ryzyko podstawowe lub naturalne) ryzyka dzieli się na: naturalne, środowiskowe, polityczne, transportowe, handlowe. Do zagrożeń naturalnych zalicza się ryzyka związane z występowaniem sił naturalnych (trzęsienia ziemi, powodzie, burze, pożary, epidemie).
Zagrożenia środowiskowe to ryzyka związane z zanieczyszczeniem środowiska. Ryzyka polityczne są determinowane przez sytuację polityczną w kraju i działalność państwa. Powstają w przypadku naruszenia warunków procesu produkcyjno-handlowego z przyczyn niezależnych od podmiotu gospodarczego. Zagrożenia polityczne obejmują: niemożność prowadzenia działalności gospodarczej na skutek działań wojennych, rewolucji, zaostrzenia wewnętrznej sytuacji politycznej w kraju, nacjonalizacji, konfiskaty towarów i przedsiębiorstw. Ryzyko handlowe oznacza niebezpieczeństwo strat w procesie działalności finansowej i gospodarczej. Ryzyko handlowe powstaje w wyniku opóźnień w płatnościach, odmowy zapłaty podczas transportu towaru lub niedostarczenia towaru. Ryzyko inflacyjne to ryzyko, że w przypadku wzrostu inflacji otrzymywane dochody pieniężne deprecjonują się w ujęciu realnej siły nabywczej szybciej niż rosną. Ryzyko deflacyjne to ryzyko, że wraz ze wzrostem deflacji nastąpi spadek poziomu cen, pogorszenie warunków ekonomicznych prowadzenia działalności i spadek dochodów. Ryzyko walutowe to niebezpieczeństwo strat kursowych związane ze zmianami kursu jednej waluty obcej w stosunku do drugiej. Do ryzyk inwestycyjnych zalicza się: ryzyko utraty zysków, ryzyko spadku rentowności oraz ryzyko bezpośrednich strat finansowych. Czynniki wewnętrzne determinujące warunki wystąpienia ryzyka. Czynniki zewnętrzne determinujące stopień ryzyka. Czynniki ryzyka politycznego: niestabilność warunków politycznych (zmiany orientacji większości rządzącej otwierają lub zamykają możliwości lobbowania interesów korporacyjnych); Ekonomiczne czynniki ryzyka: niestabilność rynku; Czynniki ryzyka społeczno-demograficznego: zmiany ilościowe i jakościowe ludności pracującej. Czynniki ryzyka personalnego: zmienność personelu, brak dyscypliny.
Wstęp
Dla większości menedżerów i menedżerów bezpieczeństwo każdego przedsiębiorstwa – dużego i małego, komercyjnego i non-profit, przemysłowego i działającego w sektorze usług – nie wchodzi w zakres usług zarządzania zasobami ludzkimi. O bezpieczeństwo organizacji najczęściej dba służba bezpieczeństwa przedsiębiorstwa. W rozumieniu zarządzania przedsiębiorstwem bezpieczeństwo nie oznacza ochrony organizacji przed zagrożeniami i ryzykami z prawnego punktu widzenia, a jedynie ochronę przedsiębiorstwa przed fizyczną agresją przestępców. Nie uwzględnia się możliwości wykorzystania stanowiska służbowego do celów osobistych, np. przez pracownika zajmującego kluczowe stanowisko w firmie. Często nie są brane pod uwagę ryzyka, które mogą wiązać się z dużymi kosztami finansowymi i czasowymi, takie jak niepełne lub słabe wykonanie obowiązków służbowych, kradzież, rozpowszechnianie poufnych informacji urzędowych, tajemnic handlowych itp.
We współczesnych warunkach, gdy praktyka nieuczciwej konkurencji jest powszechna, takie zaniedbanie kierownictwa w zakresie ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykami i zagrożeniami płynącymi z głównego zasobu i majątku organizacji – już pracującego „przydzielonego” personelu, skutkuje wielomilionowymi stratami i często bankructwo.
W organizacjach często funkcjonuje do tego specjalna służba, która ma kontakt z personelem, głównie wtedy, gdy konieczne jest „przebicie się do bazy danych” zatrudnionych kluczowych pracowników lub stłumienie np. bójek między pracownikami podczas święta firmowego , a także w celu ochrony budynku przed wtargnięciem obcych osób itp. Zasadniczo zadania „bezpieczeństwa” przedsiębiorstwa nie leżą wewnątrz, ale na zewnątrz, zaczynając od fizycznej ochrony przed niepożądanymi osobami, a kończąc na sprytnych środkach zapobiegających zagrożeniom ze strony przestępców lub pozbawionych skrupułów konkurentów. W tym celu często wykorzystuje się nie wewnętrzny dział organizacji, ale zewnętrzną, często całkowicie trzecią firmę ochroniarską, która swoje obowiązki realizuje wyłącznie w ściśle określonych ramach umowy o świadczenie usług odpłatnych. Wykonywanie niestandardowych funkcji zabezpieczających przed zagrożeniami pochodzącymi od własnego personelu firmy pozostaje w gestii „sumienia” jej kierownictwa. I za każdym razem, w każdym nowym konkretnym przypadku, przedsiębiorstwo staje przed koniecznością znalezienia środków na możliwe rozwiązanie powstałego problemu i zneutralizowanie jego konsekwencji. Często taka polityka „nadrabiania zaległości” skutkuje likwidacją przedsiębiorstwa.
W rzeczywistości, poza zagrożeniami zewnętrznymi dla bezpieczeństwa firmy, istnieją także zagrożenia wewnętrzne, wynikające z jej głównego zasobu – personelu. Mówimy nie tylko o czyimś zaniedbaniu czy niekompetencji, ale także o całkowicie świadomej kradzieży, sabotażu, przekupstwie, ujawnieniu tajemnicy handlowej i innych nieuczciwych działaniach pracowników. Takie działania faktycznie powodują więcej szkód i szkód dla przedsiębiorstw niż na przykład szpiegostwo przemysłowe.
Menedżerowie częściej myślą o zagrożeniach zewnętrznych, przygotowują się na nie dokładniej i ostatecznie łatwiej doświadczają ich konsekwencji. Najwyraźniej postrzegają otoczenie jako wrogie, nie oczekują od niego litości ani datków. Wewnętrzne środowisko organizacji to nasze oddziały, nasi ludzie, których zatrudniliśmy i którym ufamy. W związku z tym zagrożenia wewnętrzne stają się dla nas bardziej nieoczekiwane i powodują większe szkody moralne i psychiczne.
Dlatego zasadne jest utworzenie w przedsiębiorstwie struktury zarządczej, która będzie zobowiązana do wykonywania funkcji kontroli pracowników, chroniących przedsiębiorstwo przed ryzykami i zagrożeniami płynącymi ze strony personelu. Nowoczesne przedsiębiorstwa, w obliczu nadużyć przysługujących im praw, fałszowania dokumentów, ujawniania tajemnic handlowych przedsiębiorstwa oraz innego zamierzonego i niezamierzonego „sabotażu” ze strony swoich pracowników, tworzą własną służbę bezpieczeństwa w ramach działu HR lub obsługi prawnej, przypisać mu te funkcje i prawnie określić procedury zarządzania, biorąc pod uwagę specyfikę personelu. Praktyka pokazuje, że prewencyjna polityka personalna w zakresie ochrony organizacji przed ryzykami i zagrożeniami związanymi z działaniami lub odwrotnie biernością personelu, okazuje się nie tylko korzystna ekonomicznie dla przedsiębiorstwa na współczesnym rynku, gdzie bezpieczeństwo informacji jest staje się coraz ważniejsze, ale często też od tego zależy w zasadzie samo istnienie organizacji.
Prezentowana praca poświęcona jest tematowi „Ochrona przedsiębiorstwa przed ryzykami i zagrożeniami płynącymi od personelu”. Problematyka niniejszego badania ma istotne znaczenie we współczesnym świecie. Świadczy o tym częste badanie poruszanych zagadnień: kontroli personelu, oceny poziomu lojalności pracowników, a także doboru i zatrudniania rzetelnych kadr. Temat ten jest badany na styku kilku powiązanych ze sobą dyscyplin. Są to psychologia, zarządzanie i socjologia.
Wiele prac poświęconych jest zagadnieniom badawczym. Należą do nich prace tak znanych osób, jak O. Shipilova w dziedzinie lojalności personelu, I.A. Borodin, w dziedzinie bezpieczeństwa korporacyjnego, I.G. Chumarin. – Dyrektor Agencji ds. Badań i Zapobiegania Nadużyciom Finansowym oraz Nezhdanov I.Yu. Nie brakuje także prac autorów zagranicznych: Michaela Levy’ego, Bartona A. Waitza.
Dalsze zwrócenie uwagi na problematykę „Ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykami i zagrożeniami ze strony personelu” jest konieczne, aby głębiej i merytorycznie rozwiązać poszczególne aktualne problemy będące przedmiotem niniejszego opracowania. To dobór rzetelnego personelu, wsparcie kadrowe i bezbolesne zwalnianie personelu, zarówno dla firmy, jak i pracownika.
Trafność tej pracy wynika z jednej strony z dużego zainteresowania tą tematyką we współczesnym świecie, z drugiej zaś z jej niewystarczającego rozwoju. Rozważanie zagadnień związanych z tematyką ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykami i zagrożeniami ma znaczenie zarówno teoretyczne, jak i praktyczne. Wyniki mogą zostać wykorzystane do opracowania metod ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykami i zagrożeniami ze strony personelu.
Bezpieczeństwo personalne jest dominującym elementem bezpieczeństwa ekonomicznego przedsiębiorstwa, ze względu na to, że pracownicy są najważniejszym elementem każdej organizacji. Dlatego też przedmiotem niniejszego badania jest personel.
Jednocześnie przedmiotem opracowania jest system ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykami i zagrożeniami płynącymi od personelu. Celem pracy jest zapoznanie się z tematem „Ochrona przedsiębiorstwa przed ryzykami i zagrożeniami pochodzącymi od personelu” z punktu widzenia najnowszych badań krajowych i zagranicznych, a także opracowanie metod zarządzania zapewniających ochronę przedsiębiorstwa przed ryzykami i zagrożeniami pochodzącymi od personelu od personelu.
W ramach osiągnięcia tego celu stawiam sobie następujące zadania:
a) zbadać aspekty teoretyczne i zidentyfikować charakter ryzyk i zagrożeń stwarzanych przez personel;
b) pokazać, że zapewnienie bezpieczeństwa wewnętrznego powinno być stałym, celowym i jasno rozumianym elementem polityki personalnej przedsiębiorstwa;
c) zarys możliwych środków ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykami i zagrożeniami stwarzanymi przez personel.
Praca ma tradycyjną strukturę i składa się ze wstępu, części głównej składającej się z 4 rozdziałów, zakończenia oraz bibliografii.
Wstęp uzasadnia zasadność wyboru tematu, wyznacza cel i zadania badań, charakteryzuje metody badawcze i źródła informacji.
Rozdział pierwszy obejmuje zagadnienia ogólne. Definiuje podstawowe pojęcia, opisuje aspekty teoretyczne oraz charakter ryzyk i zagrożeń stwarzanych przez personel.
Rozdział drugi analizuje firmę konsultingową NOU „Baikal Institute of Training”, podaje jej charakterystykę, strukturę organizacyjną i rozważa potencjalne zagrożenia ze strony personelu.
Rozdział trzeci ma charakter praktyczny i na podstawie danych jednostkowych opracowywany jest odpowiedni system regulacyjny, który sprawi, że przedsiębiorstwo będzie doświadczało mniej zagrożeń i poniosło mniej strat w wyniku działań personalnych.
Rozdział czwarty opisuje bezpieczeństwo i przyjazność dla środowiska projektu.
Źródłem informacji do napisania pracy była podstawowa literatura edukacyjna, prace teoretyczne myślicieli z danej dziedziny, artykuły i recenzje w publikacjach specjalistycznych i okresowych poświęconych tematyce „Bezpieczeństwo w przedsiębiorstwie”, podręczniki i inne istotne źródła informacji.
1 Ryzyka i zagrożenia związane z personelem
Własny personel, będący głównym składnikiem każdej firmy, jest często w stanie wyrządzić setki razy większe szkody niż pozbawieni skrupułów konkurenci lub napastnicy. Pozbawiony skrupułów pracownik, będąc w zespole, rujnuje i niszczy firmę od środka i nikt go o to nigdy nie będzie podejrzewał. Nie musi to być osoba, która chce, aby przedsiębiorstwo zbankrutowało lub która szkodzi menadżerowi. Może po prostu postępować „stosownie do sytuacji”, a nawet mieć pewność co do słuszności swoich działań, absolutnie nie żałując za nie.
Należy rozróżnić pojęcia ryzyka i zagrożenia. Naprawmy pojęcia: „ryzyko” to możliwość niebezpieczeństwa, niepowodzenia. Firma ryzykuje zatrudnieniem pracownika, który nie wykonuje swoich obowiązków w dobrej wierze. „Zagrożenie” to potencjalne niebezpieczeństwo. Groźby kradzieży informacji poufnych (aktywów materialnych lub finansowych), oszustw korporacyjnych, utraty klientów itp. można uznać za groźby. Lista zagrożeń jest dość zróżnicowana. Umyślne wyrządzenie krzywdy pracownikom stwarza większe zagrożenie dla bezpieczeństwa firmy niż np. nieuczciwe wykonywanie obowiązków.
Opis ryzyk związanych z pracą personelu
1.1.1 Nieuczciwe wykonywanie obowiązków wskutek braku przystosowania pracownika
Wśród problemów kadrowych wysokie miejsce zajmuje nieuczciwe wykonywanie przez pracownika obowiązków służbowych. W końcu praca organizacji jako całości zależy od tego, jak działa pojedynczy pracownik.
W warunkach ostrej konkurencji bardzo ważne jest, aby usługa oferowana przez firmę była wyższa niż w przypadku innych firm. Dlatego bardzo ważne jest to, jak pracuje personel. Czy prawidłowo wykonuje swoje obowiązki, czy wie jakie są jego funkcje. W przeciwnym razie wzrasta ryzyko utraty klientów.
Źle zorganizowane procedury zarządzania są przede wszystkim przyczyną nierzetelnego wykonywania przez pracownika obowiązków zawodowych. Adaptacja pracowników w firmie to pierwsza procedura zarządzania, którą rozważymy.
Główną przyczyną niewykonania lub nienależytego wykonania przez pracownika swoich obowiązków jest następujący aspekt: często w najlepszym przypadku z nowicjuszem nikt nie jest związany, jest on udostępniany współpracownikom i proszony o zapoznanie się z opisami stanowisk. Większość firm nie ma nawet podstawowych programów onboardingowych. Jednak wrażenia z pierwszych dni w nowym miejscu zwykle pozostawiają głęboki ślad i mogą mieć negatywny wpływ na motywację i nastawienie do zespołu, a co najważniejsze, do obowiązków pracownika.
To właśnie z powodu braku systemu adaptacji pracownik może już od pierwszego dnia pracy doświadczyć poczucia wyobcowania i mieć negatywny stosunek do firmy.
Nowemu pracownikowi z reguły brakuje pewnej wiedzy zawodowej. Właśnie po to, aby uzupełnić tę wiedzę i usunąć trudności początkowego okresu, potrzebna jest technologia, system szkolenia nowego pracownika, obejmujący wszystkie obszary adaptacji: organizacyjną, zawodową i społeczno-psychologiczną.
Adaptacja organizacyjna to naszym zdaniem akceptacja przez nowego pracownika swojego statusu w firmie, zrozumienie jej struktury i istniejących mechanizmów zarządzania.
W najlepszym przypadku dla początkujących dostępne są do przestudiowania lokalne przepisy, instrukcje i schematy strukturalne. Praktyka pokazuje jednak, że zazwyczaj zapoznanie się z takimi dokumentami ma charakter formalny, gdyż w krótkim czasie trudno jest przyswoić dużą ilość informacji, zastosować je w praktyce i ocenić wagę poszczególnych zapisów.
Rozdział ten poświęcony jest ryzyku personalnemu spółek naftowych, badając pojęcia ryzyka personalnego, jego rodzaje i związane z nim konsekwencje. Ryzyko personalne to prawdopodobieństwo wyrządzenia szkody materialnej lub moralnej przedsiębiorstwu w procesie podejmowania i wdrażania decyzji personalnych. A sytuacja, jaka rozwinęła się na krajowym rynku pracy w branży naftowo-gazowej sprawia, że zadanie zapewnienia biznesowi niezbędnych zasobów ludzkich w kontekście aktualnej nierównowagi na rynku pracy staje się jednym z najwyższych priorytetów każdej firmy . Dlatego też działaniom związanym z zasobami ludzkimi należy poświęcić bardziej precyzyjną i ciągłą uwagę.
W rozdziale wskazano główne rodzaje zagrożeń dla większości koncernów naftowych w Rosji oraz przedstawiono ich minimalizację.
Przemysł naftowy jest doskonałym przykładem biznesu wysokiego ryzyka. Do głównych ryzyk kadrowych, jakie można przypisać branży, zaliczają się: występowanie wypadków i sytuacji awaryjnych na polach, bezpieczeństwo informacji i ochrona tajemnicy przedsiębiorstwa, rotacja personelu i brak wykwalifikowanych zasobów oraz obniżona motywacja pracowników. Badając rynek pracy w rosyjskim sektorze naftowo-gazowym, warto zwrócić uwagę na fakt, że specyfiką przemysłu naftowo-gazowego jest obecność dość dużej liczby jednobranżowych miast zbudowanych wokół gigantów naftowo-gazowych. złóż gazu, głównie w zachodniej Syberii. W związku z tym przy przyciąganiu młodych pracowników pojawia się szereg dodatkowych problemów związanych z mobilnością personelu, oczekiwaniami zawodowymi i finansowymi oraz czynnikami psychologicznymi.
Sytuacja na krajowym rynku pracy sprawia, że zadanie zapewnienia przedsiębiorstwom niezbędnych zasobów ludzkich w kontekście aktualnej nierównowagi na rynku pracy staje się jednym z najwyższych priorytetów każdej firmy.
Jednocześnie problem niedoborów kadrowych i coraz większej konkurencji o wysoko wykwalifikowaną kadrę wykracza poza granice poszczególnych branż czy regionów.
Jednak pomimo faktu, że w branży stale rośnie zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowany personel, wymagania dotyczące poziomu profesjonalizmu pracowników naftowych są coraz bardziej rygorystyczne.
Tempo zmian w otoczeniu zewnętrznym wzrosło na tyle, że korporacje nie mogą już sobie pozwolić na brak zmian: poszukują najskuteczniejszych podejść do zarządzania, rewizji struktury organizacyjnej, poszerzania zakresu swojej działalności, doskonalenia systemu szkoleń specjaliści. Istnieją jednak bariery dla zmian, do których zaliczają się głównie:
Opór ze strony pracowników (od zwykłych pracowników po menedżerów najwyższego szczebla);
Brak kultury korporacyjnej wspierającej zmiany;
Słaba komunikacja między pracownikami;
Niewykonanie powierzonych zadań;
Brak strategii.
Dla wielu koncernów naftowych w Rosji można wyróżnić następujące rodzaje ryzyka kadrowego, do najważniejszych zalicza się przede wszystkim ryzyko niedoborów kadrowych, a mianowicie:
1. Brak wykwalifikowanych zasobów;
2. Ryzyko odejścia wykwalifikowanych pracowników do innych firm, czyli do najbardziej „modnych” branż, w szczególności do produkcji odnawialnych źródeł energii.
3. Ryzyko niezbędności dojrzalszego personelu. Ponieważ wielu starszych inżynierów, menedżerów wyższego szczebla i innych specjalistów zbliża się do wieku emerytalnego, w przyszłości może pojawić się ryzyko, że w organizacji nie będzie wystarczającej liczby młodych specjalistów, aby ich zastąpić i zająć ich miejsca. Również przy przyciąganiu młodych pracowników pojawia się szereg dodatkowych problemów związanych z mobilnością personelu, oczekiwaniami zawodowymi i finansowymi oraz czynnikami psychologicznymi.
4. Należy także zwrócić uwagę na ryzyko związane z błędną oceną cech osobowych i zawodowych kandydata do pracy, tj. ryzyko kwalifikacji i edukacji. W związku z tym istnieje możliwość poniesienia strat finansowych i przejściowych.
5. Należy podkreślić ryzyko spadku motywacji pracownika, co wiąże się ze spadkiem jego produktywności, co może mieć wpływ na wyniki wykonywania obowiązków funkcjonalnych, w tym negatywnie oddziaływać na pracowników wchodzących w interakcje z takim pracownikiem. Wysoki stopień ryzyka wiąże się z utratą motywacji przez kluczowego pracownika Spółki, wówczas straty pośrednie z realizacji takiego ryzyka mogą wzrosnąć wielokrotnie.
6. Wiele firm za priorytet stawia rozwój badań i rozwoju, w który inwestują duże środki, co wiąże się z ryzykiem bezpieczeństwa informacji i ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa.
7. Niewątpliwe istnieje jeszcze jedno ryzyko kadrowe związane z oddaleniem pól, ryzyko przystosowania się pracowników do trudnych warunków środowiskowych oraz brak kadr do pracy w systemie rotacyjnym. Wszystko to wiąże się z negatywnymi czynnikami Dalekiej Północy: długim okresem niskich temperatur, codziennymi wahaniami ciśnienia atmosferycznego, silnymi wiatrami, niedoborem promieni ultrafioletowych, silnymi wiatrami, cechami wody, promieniowaniem tła i wiele więcej, wszystko to charakteryzuje się znacznym obciążeniem głównych układów organizmu: krążeniowo-oddechowego, hormonalnego, wegetatywnego, nerwowego.
8. Ponieważ główne zasoby ropy naftowej koncentrują się w zachodnio-syberyjskiej prowincji naftowo-gazowej, gdzie, jak zauważono powyżej, panują trudne warunki naturalne i klimatyczne oraz praca na nie w pełni zbadanych obszarach, dlatego dla personelu pracującego na polach istnieje ryzyko wypadków i sytuacji awaryjnych w warunkach pracy (zagrożenie zdrowia i bezpieczeństwa personelu), które nie pozwalają na łatwe wyjście ze strefy niebezpiecznej, ponieważ Personel ten znajduje się w pobliżu obszaru produkcyjnego.
Przed przedstawieniem zaleceń dotyczących minimalizacji ryzyk należy zidentyfikować, które ryzyka personalne mogą w największym stopniu wpłynąć na działalność Spółki. Tym samym w tabeli 6 przedstawiono analizę ryzyk z wykorzystaniem oceny eksperckiej oraz wskazano te najistotniejsze.
Tabela 6. Zbiór ocen eksperckich dotyczących ryzyka personalnego spółek naftowych w Rosji
|
Nazwa ryzyka |
Średnia wartość |
|||||
|
Brak wykwalifikowanych zasobów |
||||||
|
Rotacja pracowników |
||||||
|
Zmniejszona motywacja pracowników |
||||||
|
Bezpieczeństwo informacji i ochrona tajemnic handlowych |
||||||
|
Przystosowanie pracownika do trudnych warunków środowiskowych |
||||||
|
Występowanie wypadków i sytuacji awaryjnych |
Na podstawie oceny eksperckiej stwierdzono, że najważniejszym ryzykiem związanym z personelem jest występowanie wypadków i sytuacji awaryjnych. Drugim najważniejszym jest brak wykwalifikowanego personelu, który może prowadzić do różnych strat i prowadzić do innych, na przykład ryzyk operacyjnych. Z przedstawionych ryzyk można zidentyfikować zależność, np. spadek motywacji pracowników może skutkować rotacją personelu do innych firm, w efekcie czego istnieje ryzyko albo niedoboru wykwalifikowanej kadry, albo braku odpowiednich uprawnień. kandydat w ogóle. Niezadowolony personel po odejściu z firmy może przyczynić się do ujawnienia tajemnicy handlowej.
Być może minimalizowanie ryzyka personalnego powinno rozpocząć się od tych ryzyk personalnych, które mają największy wpływ na działalność firmy.
1. Z tabeli 6 pierwsze ryzyko związane jest z personelem pracującym w polu, podczas pracy istnieje ryzyko wypadków i sytuacji awaryjnych (zagrożenie zdrowia i bezpieczeństwa personelu), aby uniknąć poważnych negatywnych skutków należy:
o staranny dobór kandydatów znających przede wszystkim wszystkie podstawy teoretyczne specjalności;
o szkolenie i edukacja zawodowa;
o pomoc mentorów dla młodych specjalistów;
o stały monitoring stanu instalacji technologicznych, program odnowy urządzeń;
o zwiększenie poziomu automatyzacji sterowania procesami, tak aby do minimum utrzymać personel w bezpośredniej bliskości obszaru produkcyjnego;
o prowadzenie archiwizacji pracy urządzeń i tworzenie raportów.
2. Drugim nie mniej ważnym i możliwym ryzykiem kadrowym jest brak wykwalifikowanych zasobów. Ryzyko to wiąże się nie tylko z odchodzeniem wykwalifikowanych pracowników do innych firm, czy do najbardziej „modnych” branż, w szczególności związanych z produkcją odnawialnych źródeł energii, ale także z faktem, że wielu pracowników firm wkrótce osiągnie wiek emerytalny, a dlatego odejdą z pracy. Aby być narażonym na to ryzyko, należy:
o ponieważ Ponieważ wiele firm współpracuje z wieloma instytucjami edukacyjnymi, warto regularnie organizować wydarzenia mające na celu popularyzację zawodów i specjalności kompleksu naftowo-gazowego. W tym celu należy prowadzić zajęcia tematyczne z obszarów działalności firm, organizować wizyty studyjne w zakładach produkcyjnych.
o prowadzenie ukierunkowanych szkoleń personelu;
o coroczne organizowanie konferencji naukowo-technicznej młodych naukowców i specjalistów, co pozwala przyciągnąć młodą kadrę do doskonalenia procesów technologicznych, wprowadzania nowych technologii i zwiększania efektywności produkcji;
o utrzymanie efektywnego systemu wynagradzania i motywacji pracowników;
o utworzenie rezerwy kadrowej;
o przekwalifikowanie i szkolenie zawodowe.
3. Rotacja personelu to trzecie analizowane ryzyko. Aby go zmniejszyć, oferowane są następujące opcje minimalizacji:
o utrzymywanie kultury korporacyjnej i przyjaznego zespołu, który jasno rozumie cele i strategię firmy;
o prowadzenie badań satysfakcji z pracy i warunków pracy pracowników, w ten sposób będzie można dowiedzieć się, co nie satysfakcjonuje pracowników, co w przyszłości pozwoli uniknąć zwolnień personelu na własną prośbę;
o identyfikowanie przyczyn zwolnień każdego pracownika i prowadzenie statystyk tych przyczyn, a w rezultacie utworzenie nowego systemu selekcji i adaptacji pracowników. Dla skutecznego systemu selekcji i oceny niezbędne są: opisy stanowisk pracy, regulaminy jednostek strukturalnych, jasne kryteria wyboru i oceny kandydatów, aktualne i rzetelne metody oceny kandydatów, wykwalifikowani specjaliści ds. selekcji i ocen;
o dbanie o wizerunek firmy.
4. Kolejnym uwzględnianym ryzykiem jest przystosowanie personelu do trudnych warunków środowiskowych, w szczególności czynników naturalnych i klimatycznych oraz braku infrastruktury na odległych terenach. Nierealne jest wpływanie na środowisko, a mianowicie na warunki naturalne i klimatyczne. Należy jednak rozważyć kilka możliwości zmniejszenia tego ryzyka:
o ważnym czynnikiem wpływającym na przebieg adaptacji jest subiektywnie postrzegana zdolność ludzi do realizacji swoich potrzeb („oczekiwania społeczne”), z uwzględnieniem czasu ich realizacji.
o szeroka geografia miejsc rekrutacji personelu, np. zespołów rotacyjnych, koreluje ze stałym doskonaleniem infrastruktury organizacyjnej. Tym samym system transportowy powinien zapewniać dowóz personelu do miast bazowych oraz na zmiany transportem drogowym, kolejowym i lotniczym.
o jeśli uznamy, że metoda rotacyjna jest najbardziej popularna w przypadku pracy w odległych terenach, wówczas obozy rotacyjne muszą być wyposażone w niezbędny inwentarz i sprzęt oraz obsadzone personelem serwisowym.
o decyzja na szczeblu urzędowym w sprawie specjalnego przeszkolenia bezpośrednich kierowników zespołów rotacyjnych: brygadzistów, kierowników sekcji i warsztatów.
5. Spośród analizowanych ryzyk na przedostatnim miejscu znajduje się ryzyko obniżenia motywacji pracowników w firmach. Wynika to z faktu, że firmy przywiązują do tego dużą wagę. Aby przyciągnąć i utrzymać wysoko wykwalifikowanych specjalistów oraz zapewnić ich zainteresowanie procesem pracy, firma stosuje efektywny system wynagradzania i motywacji pracowników. Materialne interesy pracowników firmy opierają się na systemie wynagrodzeń z roczną indeksacją, systemie premii rocznych i kwartalnych za dotrzymywanie wskaźników produkcyjnych oraz techniczno-ekonomicznych, a także na metodach zachęt do racjonalizacji pracy i działalności innowacyjnej, opracowywaniu nowych procesy technologiczne. Jednak ryzyko nadal istnieje, więc nie należy go ignorować. Najskuteczniejsza opcja minimalizacji ryzyka: regularne organizowanie różnych konkursów umiejętności zawodowych, w których za zwycięstwo pracownicy otrzymają nagrody organizacyjne, gminne, powiatowe i regionalne, wydziałowe, a także państwowe. System ten jest jedną z zachęt do zwiększania wydajności i produktywności pracy oraz promuje aktywne uczestnictwo pracowników w działalności produkcyjnej przedsiębiorstw.
6. Ostatnie rozważane ryzyko związane jest z bezpieczeństwem informacji i ochroną tajemnicy przedsiębiorstwa. Minimalizacja:
o odpowiedzialności dyscyplinarnej, materialnej, administracyjnej, karnej i cywilnej za ujawnienie i utratę informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa.
o organizowanie kontroli w zakresie postępowania z informacjami pracowników firmy. Stała kontrola wewnętrzna i zewnętrzna. Problemy prawne, etyczne, psychologiczne i techniczne organizacji kontroli. Treść regulaminu monitorowania wykorzystania przez pracowników środków przechowywania, przetwarzania i przekazywania informacji.