İdarəetmədə elmi yanaşmalar. Təşkilati strukturun qurulması üçün struktur, funksional, proses və layihə yanaşmaları

Bölmə 3 Təşkilata struktur yanaşma

Mühazirə 5 “Təşkilata struktur yanaşma”

1 Struktur yanaşmanın tərifi

Struktur yanaşma obyekti (hadisəni, prosesi) onun tərkib hissələri və onların daxili əlaqələri baxımından nəzərdən keçirməyi nəzərdə tutur.

Bu yanaşma baxımından hər bir təşkilatın daxili strukturu var. Təşkilat strukturu - bunlar təşkilatın şöbələri və işçiləri arasında mövcud olan sabit münasibətlərdir. Bu, texnoloji və s. qarşılıqlı əlaqənin və koordinasiyanın müəyyən edilmiş nümunəsi kimi başa düşülə bilər. insan elementləri

Təşkilati strukturlar müxtəlifdir mürəkkəblik(yəni fəaliyyətlərin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi), rəsmiləşdirmə(yəni, əvvəlcədən müəyyən edilmiş qayda və prosedurların nə dərəcədə istifadə olunduğu), mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə arasında əlaqə(yəni idarəetmə qərarlarının qəbul edildiyi səviyyələr).

Struktur və davranış münasibətləri təşkilatın məqsədlərini müəyyən etməyə kömək edir və onlara nail olmağa yönəlib. Buna görə də müxtəlif təşkilatlarda fəaliyyətin əsas elementlərini və onlar arasındakı əlaqələri təmin etmək üçün istifadə olunan struktur yanaşma ilə müxtəlif tərəfdən tanış olmaq lazımdır. Struktur yanaşma əmək bölgüsü, nəzarət dairəsi, mərkəzsizləşdirmə və departamentləşdirmənin öyrənilməsini əhatə edir.

Hər hansı bir təşkilatın diaqramı şöbələrin, sektorların və digər xətti və funksional bölmələrin tərkibini göstərir. Onun effektivliyi və səmərəliliyi aşağıdakılardan təsirlənir:

1) İnsanlar və onların işi arasında yaranan faktiki əlaqələr. Bu, təşkilati sxemlərdə və vəzifə öhdəliklərində öz əksini tapır;

2) İnsan davranışına təsir göstərən cari idarəetmə siyasəti və təcrübələri;

3) müxtəlif idarəetmə səviyyələrində (aşağı, orta, yuxarı) təşkilat işçilərinin səlahiyyətləri və funksiyaları.

Bu üç amilin məharətlə birləşməsi ilə yüksək istehsal səmərəliliyinə nail olmaq üçün real və əlverişli imkanın olduğu bir təşkilatda rasional struktur yaradıla bilər.

2 Rəsmi və qeyri-rəsmi təşkilat.

Formal təşkilat təşkilatın komponentləri arasında müəyyən edilmiş qarşılıqlı əlaqə əsasında qurulan səlahiyyət və funksiyaların əvvəlcədən planlaşdırılmış strukturudur.

O, məqbul istehsal səviyyələrinə və ümumi təşkilati məqsədlərə nail olmağa yönəlmişdir. Formal struktur bütün münasibətlər sistemini və məqsədyönlü fəaliyyətə imkan verən funksiyalar toplusunu müəyyən edir.

Formal təşkilat, təşkilatda əmək funksiyalarının müəyyən dərəcədə standartlaşdırılması ilə xarakterizə olunur. Onların hərtərəfli təsviri, bir çox təşkilati qaydalar, rəsmiləşdirmə dərəcəsi yüksək olan bir təşkilatda əmək prosesini əhatə edən dəqiq müəyyən edilmiş prosedurlar var. Standartlaşdırma nə qədər yüksək olarsa, hər bir işçi işin son nəticəsinə bir o qədər az yenilik gətirməlidir. Standartlaşdırma nəinki işçilər arasında alternativ davranışı təşviq etmir, hətta onların hər hansı alternativləri nəzərdən keçirmə ehtiyacını aradan qaldırır. Rəsmiləşdirmə dərəcəsi təşkilatdan təşkilata fərqlidir.

Təşkilatın ölçüsü ilə onun rəsmiləşdirilməsi arasında böyük əlaqə var. Təşkilat ölçüsü artdıqca, kifayət qədər rəsmiləşdirildikdə, idarə etmək daha asandır.

İşçilər arasında bir çox qarşılıqlı əlaqə formal təşkilat sxeminə uyğun gəlmir. Şəbəkə var qeyri-rəsmi təşkilatlar , onun daxilində münasibətlər əvvəlcədən hazırlanmış və göstərişlə müəyyən edilmiş xarakter daşımır, lakin müxtəlif amillərin - məsələn, bir qrup işçinin ümumi maraqları, əməkdaşlığa obyektiv ehtiyac, şəxsi təhlükəsizlik və s.-in fəaliyyətindən yaranır.

Müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün müntəzəm qarşılıqlı əlaqəyə girən kortəbii şəkildə formalaşan insanlar qrupu tanınır qeyri-rəsmi qrup (təşkilat) .

Səbəblərİnsanları qeyri-rəsmi münasibətlərə sövq edən amilləri aşağıdakı kimi qruplaşdırmaq olar:

1) aidiyyət hissi. Aidiyyət hissi ehtiyacını ödəmək ən güclü emosional ehtiyaclarımızdan biridir. Əksər rəsmi təşkilatlar insanları qəsdən sosial əlaqə imkanlarından məhrum etdiyinə görə işçilər bu əlaqələri əldə etmək üçün qeyri-rəsmi təşkilatlara müraciət etmək məcburiyyətində qalırlar;

2) qarşılıqlı yardım. İnsanlar tez-tez həmkarlarından kömək istəməyə üstünlük verirlər;

3) müdafiə. Qeyri-rəsmi təşkilata qoşulmağın vacib səbəbi qorunma ehtiyacıdır;

4) rabitə. Bir çox rəsmi təşkilatlarda daxili əlaqələr sistemi kifayət qədər zəif olduğundan və bəzən rəhbərlik müəyyən məlumatları öz tabeliyində olanlardan bilərəkdən gizlətdiyindən, qeyri-rəsmi məlumatlara (şayiələrə) çıxış yalnız qeyri-rəsmi təşkilatda mümkündür;

5) simpatiya. İnsanlar tez-tez qeyri-rəsmi qruplara qoşulurlar ki, bəyəndikləri insana daha yaxın olsunlar.

Şəkil 5.1 – Rəsmi və qeyri-rəsmi qrupların formalaşması

Siz seçə bilərsiniz əlamətlər qeyri-rəsmi təşkilatları xarakterizə edir:

1) sosial nəzarət. Qeyri-rəsmi təşkilatlar öz üzvlərinə sosial nəzarət həyata keçirirlər. Söhbət normaların – məqbul və qəbuledilməz davranış üçün qrup standartlarının yaradılması və möhkəmləndirilməsindən gedir. Təbii ki, bu normaları pozanlar yadlaşma ilə üzləşəcəklər. Bu baxımdan menecer bilməlidir ki, qeyri-rəsmi təşkilat tərəfindən həyata keçirilən sosial nəzarət formal təşkilatın məqsədlərinə nail olunmasına müsbət təsir göstərə bilər;

2) dəyişməyə müqavimət. Qeyri-rəsmi təşkilatlarda həmişə dəyişikliklərə müqavimət göstərmək meyli var. Bu qismən onunla bağlıdır ki, dəyişiklik qeyri-rəsmi təşkilatın davamlı mövcudluğuna təhlükə yarada bilər;

3) qeyri-rəsmi liderlər. Qeyri-rəsmi təşkilatların da öz liderləri var. Onların formallardan fərqi ondan ibarətdir ki, formal təşkilatın rəhbəri ona verilmiş rəsmi səlahiyyətlər şəklində dəstəyə malikdir və ona həvalə edilmiş konkret funksional sahədə fəaliyyət göstərir.

3 Əmək bölgüsü

Formal təşkilatların nümunələrinin tədqiqi göstərir ki, şaquli və üfüqi əmək bölgüsü səviyyəsi mövcuddur. Şaquli diaqram Şəkil 1.12-də göstərilmişdir.

Şaquli əmək bölgüsü təşkilatın iyerarxiyası ilə dərindən bağlıdır. Üst səviyyə ilə əməliyyat işçiləri arasında nə qədər çox addımlar varsa, təşkilat bir o qədər mürəkkəbdir.

Şaquli struktur iyerarxik qaydada düzülmüş güc səviyyələrindən ibarətdir. Hakimiyyət vəzifələr və bu vəzifələri tutan liderlər arasında bölüşdürülür.

Məqsəd əlaqələr və güc axınına bələdçi kimi görünür. Təşkilatda mövcud olan geniş əlaqələri başa düşmək üçün məqsəd makro səviyyədə aydın şəkildə müəyyən edilməlidir.

Şəkil 1.12 – Şaquli əmək bölgüsü

Üfüqi əmək bölgüsü ayrı-ayrı bölmələr arasında əmək bölgüsünün dərəcəsini əks etdirir. Təşkilatın xüsusi bilik və bacarıqlar tələb edən müxtəlif sahələri nə qədər çox olsa, üfüqi baxımdan bir o qədər mürəkkəbdir. Horizontal ixtisaslaşma funksiyaları fərqləndirmək məqsədi daşıyır və işin müəyyənləşdirilməsini (müxtəlif fərdi vəzifələri birləşdirən) və bir və ya bir çox müxtəlif insanlar tərəfindən yerinə yetirilə bilən müxtəlif iş növləri arasında əlaqənin müəyyən edilməsini əhatə edir. Üfüqi əmək bölgüsü Şəkil 1.13-də göstərilmişdir

Bunu funksionallaşdırma hesab etmək olar, bunun nəticəsində müəyyən ixtisaslaşdırılmış bölmələr formalaşır.

Şəkil 1.13 – Üfüqi əmək bölgüsü

Bununla yanaşı, təşkilatın fiziki aktivlərinin müxtəlif yerlər və bölgələr üzrə paylanma dərəcəsi ilə əlaqəli coğrafi (ərazi) əmək bölgüsü mövcuddur. Bu strukturda ünsiyyət, koordinasiya və nəzarət getdikcə mürəkkəbləşir.

Əmək bölgüsü (həm şaquli, həm də üfüqi) birbaşa idarəetmənin mürəkkəbliyi ilə bağlıdır. İdarəetmə işinin əmək intensivliyinin əsas göstəricilərini nəzərdən keçirək. İşin miqyasını və dərinliyini ayırd etmək lazımdır. İş çərçivəsində– bu, görülən işlərin sayı, onların həcmidir. Məsələn, səkkiz tapşırığı yerinə yetirən işçinin iş sahəsi dörd fərqli vəzifəni yerinə yetirəndən daha genişdir. O ki qaldı işin dərinliyi, onda bu tərif işçinin iş performansını dəyişdirmək və ya təsir etmək üçün istifadə etdiyi nəzarətin həcminə aiddir.

Çox sayda işçi və menecer hər gün məhdud sayda - monoton, minimal miqyasda və dərinlikdə - işlərin icrasını dəfələrlə təkrarlayır. Belə iş və ya tapşırıqlar deyilir şablon. İşdən çıxma və kadr dəyişikliyi tez-tez işçilərin daim məşğul olduqları təkrarlanan işlərin monotonluğuna reaksiyasıdır. İşin miqyası artdıqca işə maraq göstərən işçilərin sayı da artır.

Tədqiqatlar göstərir ki, əməliyyatların ixtisaslaşmasının kritik nöqtəsi var (işin daha kiçik və daha kiçik əməliyyatlara bölünməsi və ya nəzarətin azaldılması). Bu nöqtəyə çatdıqdan sonra (müəyyən ixtisas səviyyəsi, Şəkil 1.15) səmərəlilik azalmağa başlayır.

Şəkil 1.14 – İşin ölçülməsi

kimi göstəricilər də əmək bölgüsünə təsir göstərir funksionallaşdırma təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün yerinə yetirilməli olan tapşırıqların müxtəlifliyi və nəzarət əhatə dairəsi bir rəhbərə tabe olan tabeçiliyində olanların sayıdır.

4 Nəzarət əhatəsi

Nəzəriyyə və praktikada bütün iş növlərinin elə qruplaşdırılması və tərtib edilməsi prinsipindən istifadə olunur ki, hər bir işçi yalnız bir rəhbərə hesabat versin. Üstəlik, bir rəhbərə hesabat verən işçilərin sayının ciddi şəkildə məhdudlaşdırılması tövsiyə olunur.

Bu sahədə ən məşhur əsər B.C. Qraichunas. O, hesab edirdi ki, menecerin enerjisi, biliyi və ixtisası məhdud olduğundan, o, yalnız bir neçə işçinin müəyyən bir işi ilə bağlı fəaliyyəti koordinasiya edə bilir.Bir çox insana nəzarət etmək fiziki cəhətdən mümkün deyil, çünki işçilər arasında məsafə var ki, buna imkan vermir. hamı ilə görüşmək.

Qraichunas həmçinin təklif edirdi ki, tabeçiliyində olanların sayında arifmetik artım liderin nəzarəti altında olan münasibətlərin sayında həndəsi artıma gətirib çıxarır. Graichunas, menecerin müxtəlif sayda tabe işçilərlə potensial əlaqələrinin sayını müəyyən etmək üçün aşağıdakı düstur (1) hazırladı:

(1)

burada n - menecerə tabe olan işçilərin sayı;

C potensial əlaqələrin sayıdır.

Nəzəri olaraq, bu məsələ bir sıra ümumi müəyyən edilərək təhlil edilir amillər, menecer və tabeliyində olanlar arasında əlaqələrin tezliyinə və növünə təsir göstərir. Onlardan bəziləri amillərçox vacib:

- tələb olunan əlaqə;

- tabeliyində olanların təhsil səviyyəsi və hazırlıq səviyyəsi;

- ünsiyyət qurmaq bacarığı;

Qraichunas hesab edir ki, menecer 12-dən çox birbaşa və 28-dən çox dolayı əlaqəyə malik ola bilməz ki, bu da 5 tabeliyində olan şəxsin olmasına uyğundur. O, daha çox sayda tabeçiliyə sahib ola bilər, məşğul olduğu problemlər daha homojendir.

Ədəbiyyatda Lockheed Rocket and Space Company (ABŞ) şirkətinin təşkilati idarəetmə strukturunun formalaşmasında işlənib hazırlanmış və istifadə olunan “nəzarət əhatə dairəsi modeli” təsvir edilmişdir. Model tərtibatçıları belə nəticəyə gəldilər ki, nəzarət əhatəsini araşdırarkən yeddi dəyişən nəzərə alınmalıdır:

Funksiyaların oxşarlığı;

Tabeliyində olanların coğrafi yaxınlığı;

Funksiyaların mürəkkəbliyi;

Tabeliyində olanlar tərəfindən tələb olunan istiqamət və nəzarət;

Tabeliyində olanların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi; tələb olunan mürəkkəbliyi və vaxtı planlaşdırmaq;

Təşkilat rəhbərindən kömək aldı.

Lider-tabeçiliyin kritik dəyişənləri müəyyən edildikdən sonra modelin hər bir elementinə müəyyən çəki verilir. Çəki hər bir nəzarət faktorunun əhəmiyyətini əks etdirir. Hər bir idarəetmə mövqeyinə bal verilir və ölçülmüş nəzarət dəyişənlərinə bir xal verilir. Xallar yekunlaşdırılır və nəticə liderlik indeksidir. Nəticədə alınan ümumi xal menecerin nəzarəti əhatə etmə yükünü əks etdirir. İndeks nə qədər yüksəkdirsə, yük də bir o qədər çox olur və deməli, nəzarətin əhatə dairəsi də bir o qədər genişdir. Lockheed araşdırması göstərdi ki, nəzarət əhatə dairəsi artdıqda, idarəetmə səviyyələrinin sayı tez-tez azalır.

Qeyd etmək lazımdır ki, hər bir təşkilat öz nəzarət əhatə modelini hazırlamalıdır. Nəzarətin geniş diapazonu yüksək təhsilli işçi qüvvəsinin çox səmərəli istifadəsi ola bilər, tabeçiliyində olanların işi yerinə yetirmək üçün adekvat təlim almaması isə dar əhatə dairəsi ola bilər.

Rasional nəzarətin əhatə dairəsini nəzərə alaraq və bütün fəaliyyət növlərinin səmərəli əlaqələndirilməsinə və idarə olunmasına nail olmaq mənafeyində təşkilat müvafiq struktur bloklara (idarələr, şöbələr, xidmətlər) bölünür. Təşkilati strukturun formalaşmasına bu cür yanaşma adlanır şöbələşmə.

Bölünmə xüsusiyyətlərindən və meyarlarından asılı olaraq, adətən təşkilatlar fərqləndirilir şöbələşmə :

Funksional,

ərazi,

istehsal,

Dizayn,

Qarışıq.

5 Mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə

Bəzi təşkilatlarda top menecerlər bütün qərarları qəbul edir, aşağı səviyyəli menecerlər isə yalnız onların direktivlərini yerinə yetirirlər. Digər təşkilatlarda qərar qəbuletmə prosesi qərar verilən konkret məsələ ilə ən yaxından əlaqəli olan menecerlərə doğru enmişdir. Birinci hal mərkəzləşdirmə, ikincisi - mərkəzsizləşdirmə kimi tanınır.

Müddət "mərkəzləşmə" qərarların qəbul edilməsinin bir əldə cəmlənməsi dərəcəsini ifadə edir, bu yalnız formal hakimiyyətlə bağlıdır, yəni. təşkilatda konkret şəxsə verilmiş hüquqlarla. Təşkilat nə qədər böyükdürsə, bir o qədər mürəkkəb qərarlar qəbul edir. Qərar vermə sürətinin kritik olduğu hallarda müəyyən bir mərkəzsizləşdirməyə müraciət etmək lazımdır. Lakin mərkəzsizləşdirmə nəzarəti ləğv etmək demək deyil. Nəzarət o qədər təsirli olmalıdır ki, mərkəzləşdirilməmiş tədbirlər düzgün qiymətləndirilə bilsin.

Elektron hesablama və telekommunikasiya vasitələrindən istifadə etməklə məlumatı qəbul etmək, emal etmək və ötürmək üçün texnoloji imkanlar nəzarəti itirmədən qərar qəbuletmə (“əmrlər”) paylanmasını mümkün etmişdir.

Funksiyalarına görə, təşkilat üzvləri komandalar şəklində təşkil edilir, çarpaz təlim keçirlər və onlara bir çox funksiyaları yerinə yetirmək və dəyişən ehtiyaclara tez cavab vermək üçün biznes məlumatları ilə təmin olunurlar.

Mərkəzləşdirilməmiş təşkilatlarda problemləri həll etmək üçün tədbirlər daha tez həyata keçirilə bilər, nəticədə daha çox insan son nəticənin əldə edilməsinə cəlb edilə bilər. Mərkəzsizləşdirmənin üstünlükləri:

Birincisi, qeyri-mərkəzləşdirmə nəticəsində menecerlərin peşəkar bacarıqları daha fəal inkişaf etdirilir, onların qərar qəbul etmək səlahiyyəti və məsuliyyəti artır;

İkincisi, mərkəzləşdirilməmiş struktur təşkilatda rəqabətin artmasına səbəb olur və menecerləri rəqabət mühiti yaratmağa təşviq edir;

Üçüncüsü, mərkəzləşdirilməmiş təşkilati modeldə menecer problemlərin həllinə öz şəxsi töhfəsini tanımaq və müəyyən etməkdə daha çox müstəqillik nümayiş etdirə bilər. Artan fəaliyyət azadlığı idarəetmədə yaradıcılığa və ixtiraçılığa, bütövlükdə şirkətin böyüməsinə və inkişafına töhfə vermək istəyinə səbəb olur.

İstənilən halda, qərar qəbuletmə prosesinin aşağı səviyyələrinə keçid kimi qəbul edilən təşkilatlarda daha yüksək dərəcədə mərkəzsizləşdirmə, güman edir, Nə:

İdarəetmə iyerarxiyasının aşağı səviyyələrində daha çox qərarlar qəbul edilir;

Aşağı səviyyələrdə qəbul edilən qərarlar daha vacibdir;

Müxtəlif təşkilati funksiyalara daha çox aşağı səviyyələrdə qəbul edilən qərarlar təsir edir;

İdarə heyəti tərəfindən qəbul edilən qərarlara mərkəzləşdirilmiş nəzarətin həcmi azaldılır.

Bu yanaşma ayrı-ayrı şöbələrdə qərarların qəbulunda yüksək muxtariyyətə və birbaşa mərkəzləşdirilmiş nəzarətdən azadlığın artmasına gətirib çıxarır. Bunun sayəsində şöbələrin gəlirlilik və ya gəlirsizliyinə görə məsuliyyəti artır.

Mərkəzləşdirilmiş təşkilat qondarma " yüksək» strukturu, burada idarəetmə prosesi bir çox şaquli səviyyələr üzrə uzanır (Şəkil 1.16). " Düz" təşkilati struktur maksimum mərkəzsizləşdirmə ilə özünə inam, təşəbbüskarlıq və müstəqil qərarlar qəbul etmək bacarığını inkişaf etdirir.

Şəkil 1.16 – “Hündür”, “düz” strukturlar və quruluş
"top zəng"

İdarəetmənin orta səviyyəsinin aradan qalxması və təşkilati strukturun sonradan uyğunlaşdırılması, kompüter texnologiyaları və formal metodlar sahəsində mütəxəssislərin təkmilləşməsi nəticəsində strukturun xüsusi forması - "top-zəng" növü yaranacaq. təşkilatın zirvəsinə.

İdarəetmədə mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmə arasındakı əlaqəyə təşkilatın ölçüsü, istehsal və xidmət texnologiyası, ətraf mühit kimi ilkin amillər birbaşa təsir göstərir.

Mərkəzləşdirilməmiş təşkilatlarda təkcə şaquli deyil, həm də üfüqi struktur əlaqələri formalaşır. Bəzi hallarda qeyri-rəsmi adlanan proseslər üfüqi əlaqələr yaratmaq, formal şəkildə tərtib edilmiş strukturun fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün istifadə olunur. Üfüqi əlaqələr o mənada kumulyativdir ki, onlar əsas təşkilati strukturları əvəz etmir, onlara əlavə edirlər.

Bir neçə var üfüqi birləşmələrin formaları. Ümumi olanlar arasında izləyir:

1. Ümumi problemi həll etmək üçün qarşılıqlı əlaqədə olan menecerlər arasında birbaşa təmasların istifadəsi. Bu, üfüqi birləşmələrin ən sadə və ən ucuz formasıdır.

2. Fəaliyyətlərinin əsas məsələləri üzrə möhkəm əlaqələri olan iki şöbə arasında əlaqənin yaradılması. Onlar iki şöbənin və ya iki funksiyanın ümumi işə cəlb edildiyi hallarda istifadə olunur. Problemin həlli daha çox şöbələrin cəlb edilməsini tələb edərkən, birbaşa təmaslar birgə qərar qəbul etmək imkanı vermir.

3. Çoxlu şöbələrə təsir edən problemləri həll etmək üçün müvəqqəti işçi qrupları yaradın. Tapşırıq qrupları müxtəlif profilli şöbələrin ümumi problemlərinin həlli üçün üfüqi əlaqə formasıdır. Hədəf qrupu bu işdə iştirak edən bütün şöbələrin mütəxəssisləri arasından seçilir. İşçi qrupu müvəqqətidir və problem həll olunana qədər mövcuddur.

4. Təkrarlanan çarpaz funksional problemləri həll etmək üçün daimi qrupun yaradılması. Belə olan halda daimi olaraq problem həll edən qrup yaratmaq lazımdır. Ən çox rast gəlinən problemləri həll etmək üçün komandalar yaradılır. Bu komandalar gündəlik və ya həftəlik bir araya gələrək məsələləri müzakirə edə bilər.

5. Horizontal proseslərin özünü idarə edən yeni “inteqrasiya edən” orqanların yaradılması. Komissiyalar və ya komitələr belə orqanlar kimi çıxış edirlər.

6. Funksiyaların və fəaliyyətlərin əhəmiyyətli dərəcədə differensiasiyası olduqda, inteqrasiyadan menecerin birləşdirici roluna keçid.

7. Matris idarəetmə strukturlarında problemlərin həllində kritik məqamlarda ikiqat məsuliyyətin qurulması.

Effektiv qarşılıqlı əlaqə üçün şərtlərüfüqi əlaqələr yaratarkən aşağıdakılardır:

a) işçilərin motivasiya sistemi. Üzvlərin qrupun ümumi tapşırıqlarını yerinə yetirməyə meylinin dərəcəsi qrupun işinin nə dərəcədə motivasiyalı olması, üzvlərinin tapşırıqların əhəmiyyətini nə dərəcədə dərk etmələri, işlərinin necə qiymətləndiriləcəyi və nəzərə alınacağı ilə müəyyən edilir;

b) xətt rəhbərlərinin təyin edilməsi. Hədəf qrupunun müəyyən hissəsi birgə qərarların icrasına cavabdeh olan işçilərdən ibarət olmalıdır. Belə işçilər çox vaxt xətt menecerləridir.

d) iştirakçılar qərar qəbul etmək üçün lazım olan məlumata malik olmalıdırlar;

e) iştirakçılar öz bölmələrini işə cəlb etmək səlahiyyətinə malik olmalıdırlar;

f) bilik və məlumat əsasında təsir;

g) üfüqi idarəetmə prosesi şaquli proseslə birləşdirilməlidir;

h) münaqişə vəziyyətlərinin həlli təcrübəsi. Münaqişə yarandıqda, mütəxəssislər müəyyən bir həll variantının qiymətləndirilməsi, niyə müəyyən üstünlüklərə sahib olduqları barədə məlumat mübadiləsi aparır və sonra əksər şöbələrin meyarlarına cavab verən yeni alternativ yollar axtarırlar. Başqa bir yanaşma, işçilərin öz şöbələrində üstünlük verilən alternativləri qəbul etməyə məcbur etmələri, lakin bəzi dəyişikliklər əlavə etməklə güzəştə getmələridir. Belə bir kompromis əldə edilir;

i) idarəetmə. Qrupun başında kimin olması vacib sualdır. Problem bir şöbəyə digərlərindən daha çox təsir etdikdə, o departamentin meneceri təbii olaraq komanda lideri roluna daha uyğun gəlir.

Mühazirə 6 “Xətti-funksional və bölmə quruluşu”

1. Xətti quruluş anlayışı

Xətti təşkilati quruluş idarəetmə (Şəkil 1.17) ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. Bu, hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan, ona tabe olan işçilərə təkbaşına rəhbərliyi həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən vahid menecerin olması ilə xarakterizə olunur.

Xətti idarəetmə ilə, hər bir əlaqə və hər bir tabeliyində bir menecer var, bütün idarəetmə əmrləri bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə səviyyələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdirlər. Söhbət hər biri bütün növ işləri yerinə yetirən, müəyyən obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar hazırlayan və qəbul edən menecerlərin obyekt-obyekt bölgüsündən gedir.

Şəkil 1.17 – Xətti quruluş

Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar “yuxarıdan aşağıya” zəncirlə verildiyindən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri özündən yuxarı səviyyəli menecerə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın menecerlərinin bir növ iyerarxiyası. formalaşır. Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Yuxarı idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən yan keçmədən heç bir icraçıya əmr vermək hüququ yoxdur. Cədvəl 1.5-dən göründüyü kimi, xətti strukturun üstünlükləri ilə yanaşı, bir sıra ciddi çatışmazlıqları da vardır ki, bu da müəyyən dərəcədə funksional struktur tərəfindən aradan qaldırıla bilər.

Cədvəl 1.5 - Xətti strukturun üstünlükləri və çatışmazlıqları

Üstünlüklər	Qüsurlar
1) idarəetmənin birliyi və aydınlığı	1) bütün idarəetmə funksiyalarında effektiv liderliyi təmin etmək üçün hərtərəfli hazır olmalı olan menecerə yüksək tələblər
2) ifaçıların hərəkətlərinin ardıcıllığı	2) qərarların planlaşdırılması və hazırlanması üçün əlaqələrin olmaması
3) qərar qəbulunun səmərəliliyi	3) məlumatların həddən artıq yüklənməsi, tabeliyində olanlar, rəhbərlər və növbəli strukturlarla çoxlu əlaqə
4) idarəetmə asanlığı (bir rabitə kanalı)	4) hakimiyyət orqanları arasında çətin əlaqələr
5) nəticələrə görə şəxsi məsuliyyət	5) idarəetmə elitasında hakimiyyətin cəmləşməsi
6) aydın şəkildə müəyyən edilmiş məsuliyyət

Xətti strukturda təşkilatın idarəetmə sistemi istehsalın təmərküzləşmə dərəcəsi, texnoloji xüsusiyyətləri, məhsulların çeşidi və s. nəzərə alınmaqla istehsal xüsusiyyətlərinə görə təşkil edilir. Xətti idarəetmə strukturu məntiqi olaraq daha ahəngdar və formal olaraq müəyyən edilir, lakin eyni zamanda daha az çevikdir. Menecerlərin hər biri tam səlahiyyətə malikdir, lakin dar, xüsusi bilik tələb edən funksional problemləri həll etmək qabiliyyəti nisbətən azdır.

2. Funksional quruluş və onun xüsusiyyətləri

Funksional təşkilati struktur təşkilatın idarə edilməsi (Şəkil 1.18) funksional idarəetmənin müəyyən bölmələr toplusu (xətt idarəetmə sistemində qərarların qəbulu üçün zəruri olan xüsusi iş növlərinin yerinə yetirilməsinə yönəldilmiş) tərəfindən həyata keçirilməsinə əsaslanır. Müəyyən məsələlər üzrə ayrı-ayrı funksiyaların yerinə yetirilməsi mütəxəssislərə həvalə edilir, yəni hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) müəyyən fəaliyyət növlərini yerinə yetirməkdə ixtisaslaşmışdır.

Təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrdə (şöbələrdə), məsələn, marketinq şöbəsi, planlaşdırma şöbəsi, mühasibatlıq şöbəsi və s. birləşdirir.Beləliklə, təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi belədir. funksional meyarlara uyğun olaraq orta səviyyədən başlayaraq bölünür. Beləliklə, ad - funksional idarəetmə strukturu.

Şəkil 1.18 – Funksional quruluş

Şəkil 1.18-dən göründüyü kimi, bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştələrə malik olan və müəyyən bir sahəyə (məsələn, planlaşdırma və proqnozlaşdırma) cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti meydana çıxır.

İdarəetmə aparatının bu funksional ixtisaslaşması təşkilatın səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır. Bununla belə, müxtəlif ixtisasların çoxlu menecerlərinin olması ifaçılar üçün ikiqat tabeçilik yaradır.

Xətti kimi, funksional strukturun da üstünlükləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 1.6)

Cədvəl 1.6 - Funksional strukturun üstünlükləri və mənfi cəhətləri

Üstünlüklər	Qüsurlar
1) xüsusi funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi	1) "öz" şöbələrinin məqsəd və vəzifələrinə nail olmaqda həddindən artıq maraq
2) xətt rəhbərlərinin bəzi xüsusi məsələlərin həllindən azad edilməsi	2) müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqələrin saxlanmasında çətinliklər
3) hadisələrin və proseslərin standartlaşdırılması, rəsmiləşdirilməsi və proqramlaşdırılması	3) həddindən artıq mərkəzləşmə meyllərinin yaranması
4) idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi zamanı təkrarçılığın və paralelliyin aradan qaldırılması	4) qərar qəbul etmə prosedurlarının müddəti
5) ümumi mütəxəssislərə ehtiyacın azaldılması	5) dəyişikliklərə cavab verməkdə çətinlik çəkən nisbətən dondurulmuş təşkilati forma

3. Xətti-funksional strukturun inkişafı

Təmiz formada həm xətti, həm də funksional strukturlar praktiki olaraq istifadə edilmir. Həm xətti, həm də funksional idarəetmə strukturlarının çatışmazlıqları əsasən xətti-funksional strukturlar tərəfindən aradan qaldırılır.

Xətti-funksional (qərargah) İdarəetmə strukturu (Şəkil 1.19) müəyyən bir komandaya rəhbərlik edən xətt rəhbərinin tam səlahiyyəti öz üzərinə götürdüyünü nəzərdə tutur. Konkret məsələlər işlənib hazırlanarkən və müvafiq qərarlar, proqramlar, planlar hazırlanarkən ona funksional bölmələrdən (direktorluqlar, şöbələr və s.) ibarət xüsusi aparat kömək edir.

Bu halda bölmənin funksional strukturları baş xətt rəhbərinə tabedir. Onlar öz qərarlarını ya icra başçısı vasitəsilə, ya da (səlahiyyətləri daxilində) bilavasitə müvafiq icra hakimiyyəti orqanlarının rəhbərləri vasitəsilə həyata keçirirlər.

Şəkil 1.19 – Xətti-funksional struktur

Beləliklə, xətti-funksional struktura təşkilatın tapşırıqlarını yerinə yetirməkdə kömək edən xətt rəhbərləri altında xüsusi bölmələr daxildir.

Xətti-funksional strukturun həm də müsbət tərəfləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 1.7).

Cədvəl 1.7 - Xətti-funksional strukturun üstünlükləri və çatışmazlıqları

Üstünlüklər	Qüsurlar
1) işçilərin ixtisaslaşması ilə bağlı qərarların və planların daha dərindən hazırlanması	1) istehsal şöbələri arasında üfüqi səviyyədə sıx əlaqələrin və qarşılıqlı əlaqənin olmaması
2) baş menecerin problemlərin dərindən təhlilindən azad edilməsi	2) kifayət qədər aydın məsuliyyət, çünki qərarı hazırlayan şəxs, bir qayda olaraq, onun icrasında iştirak etmir
3) məsləhətçilər və ekspertləri cəlb etmək imkanı	3) həddindən artıq inkişaf etmiş şaquli qarşılıqlı əlaqə sistemi, yəni: idarəetmə iyerarxiyasına görə tabeçilik, yəni. həddindən artıq mərkəzləşməyə meyl

4. Bölmə quruluşu və onun növləri

İdarəetmənin xətti-funksional struktur çərçivəsində davam edən qeyri-mərkəzləşdirilməsi prosesi ona gətirib çıxarır ki, hüquq və vəzifələri məhsulun yaradılmasının müxtəlif mərhələlərini (alqı, istehsal, maliyyə, satış) idarə edən müxtəlif orqanlar arasında daha dərindən bölüşdürülür. İdarəetmənin ən tipik qeyri-mərkəzləşməsi miqyas iqtisadiyyatının göründüyü və bazarın kifayət qədər homojen olduğu və istehlakın yüksək konsentrasiyasına malik olan kütləvi istehsalı olan təşkilatlar üçündür.

Eyni zamanda, istehsalın şaxələndirilməsinin genişlənməsi, daxili və xarici əlaqələrin kəskin mürəkkəbləşməsi, texniki yeniliklərin tətbiqinin dinamizmi, məhsulların satış bazarı uğrunda qızğın mübarizə ciddi çətinliklərə gətirib çıxarır və bir çox hallarda bu, s. idarəetmənin funksional formalarından istifadə.

Təşkilatların ölçüsü böyüdükcə istehsal olunan məhsulların çeşidi və onların satışı üçün bazarlar genişlənir, funksional idarəetmə strukturları fərdi funksiyalar üzrə hüquq və vəzifələrin bölünməsi səbəbindən dəyişikliklərə reaksiya vermək qabiliyyətini itirir. İdarəetmə prosesində prioritetlərə görə münaqişələr yaranır, qərarların qəbulu ləngiyir, kommunikasiya xətləri uzanır, nəzarət funksiyalarının həyata keçirilməsi çətinləşir.

Müxtəlif, bəzən texniki cəhətdən bir-biri ilə əlaqəsi olmayan məhsullar istehsal edən və coğrafi baxımdan geniş bazarlarda fəaliyyət göstərən iri müəssisələr strukturların təşkilinin bölgü prinsipindən istifadə etməlidirlər.

Bölmə quruluşu müstəqil istehsal-təsərrüfat fəaliyyətini həyata keçirən və mərkəzi orqana tabe olan ixtisaslaşdırılmış idarələr məcmusudur. Bölmə şöbələşdirmə üç növ ola bilər: məhsul, ərazi və qarışıq. Təşkil edərkən məhsul üzrə bölmə quruluşu, Şəkil 1.20-dən göründüyü kimi, istehsal, mühəndislik, satış və maliyyə fəaliyyətləri üçün geniş məsuliyyətin konkret məhsul istehsal edən şöbələrə veriləcəyi nəzərdə tutulur. Bu idarələrin rəhbərləri də qazanc əldə etmək üçün məsuliyyət daşıyırlar.

Məhsulun departamentləşdirilməsinə xətti-funksional strukturun sadə mürəkkəbliyi kimi baxmaq olar. İ.Ansoffun fikrincə, “bir neçə dəfə təkrar etməklə”. İstehsalın miqyasının artması və şaxələndirilməsi vahid funksional strukturun hər biri eyni prinsipə uyğun qurulan bağlara “parçalanmasına” səbəb olur. Ərzaq şöbələrinə strateji mənfəət mərkəzləri (SPC) statusu verilirsə, bu, bütövlükdə müəssisə üçün istehsal riskini azaldır.

Ərazi quruluşuŞəkil 1.20-də də göstərilmişdir, baqqaldan bir qədər fərqlidir. Vahid korporativ mülkiyyəti təşkil edən coğrafi cəhətdən ayrılmış müəssisələrin fəaliyyətini birləşdirmək üçün çox cəlbedicidir. Bu halda mərkəzi orqan funksional fəaliyyətlərin bir hissəsini özünə həvalə edə bilər (məsələn, ETİ, maliyyə). Regional bölmələrə iş proseslərinə diqqət yetirmək imkanı verilir. Baxılan strukturun üstünlüyü regionlarda istehsalın lokallaşdırılması ilə əldə edilən qənaətdir. Bu, nəqliyyat, kirayə haqqı və əmək haqqının azalması ilə əlaqədardır. Bundan əlavə, regional filialların müştərilərinə daha yaxın olması bazarı öyrənmək üçün daha geniş imkanlara malikdir.

Şəkil 1.20 – Məhsul və ərazi strukturları

Qarışıq strukturlarda məhsul departamenti var, onun daxilində regional bölmələr təşkil edilə bilər.

Ümumiyyətlə, bölgü strukturlarının daha çox üstünlükləri var. Onlar dəyişən mühitdə daha effektivdir, yeni texnologiyaların və bazarların mənimsənilməsinə yönəldilir, onlara tez qərarlar qəbul etməyə və mürəkkəb, çarpaz funksional problemləri tez həll etməyə imkan verir və qeyri-qiymət rəqabəti şərtlərinə uyğundur. Bununla belə, qeyri-mərkəzləşdirmə və departamentlər arasında müstəqilliyin olmaması (bu, ölkəmiz üçün xarakterikdir), təşkilatlar öz işlərində çətinliklərlə üzləşə bilərlər. Sonuncu, informasiyanın yavaş hərəkəti və resursların bölüşdürülməsində çətinliklərlə əlaqədar şaquli münasibətlərdə yaranan fəsadlardan ibarət olacaqdır. Lakin geniş yayılmış qeyri-mərkəzləşdirmə ilə belə, şöbələrin əlaqələndirilməsini gücləndirmək və onların fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün təşkilatın ən yüksək eşelonlarının müdaxiləsi tələb olunur.

Funksional yanaşma hər hansı obyekt və ya hadisəyə onun funksiyaları nöqteyi-nəzərindən baxmağı təklif edir. Bu, əhəmiyyətsiz detallardan yayınmadan "kökə getməyə" və mövcud resurslardan səmərəli istifadə etməyə kömək edir.

Funksiya nədir

“Funksiya” anlayışının bir çox tərifləri var. Onlardan bəzilərinə nəzər salaq:

Sistemin onu təyin edən və arqumentdən əvvəl görünən xüsusiyyəti. (Məsələn, ağac əyildiyi üçün külək yox, külək əsdiyi üçün ağac əyilir).
Müxtəlif strukturlara və proseslərə onların bir hissəsi olduqları sistemin bütövlüyünün qorunmasında təyin olunan rol.
Obyektlərin xassələrinin xarici təzahürü.
Fəaliyyət və ya vəzifə, iş (məsələn, bədən orqanları).
Bir fəaliyyətin həyata keçirildiyi əməliyyatlar toplusu. (Ağıl bir funksiyadır (Kantın fikrincə), o, idrak və fəaliyyət əməliyyatları vasitəsilə işləyir).
Müəyyən bir sinfin elementlərinin müqayisəsi, iki kəmiyyətin nisbəti ( X Və saat riyaziyyatda).
“Mövcudluq hərəkətdə yaranır” (Goethe).

Hər bir funksiya tərifi eyni adlı metoda yanaşmalardan birində əks olunur. Buna görə də müxtəlif elmlər funksional yanaşmanın tərifini özünəməxsus şəkildə şərh edirlər.

Elmdə funksional metod

Funksional yanaşma mürəkkəbliyi, nisbi sadəliyi və aydınlığı ilə xarakterizə olunur, buna görə də müxtəlif fənlərdə istifadə olunur:

Biologiyada. Onun köməyi ilə orqanizm çoxluğu nəzəriyyəsi quruldu. Başqa bir misal İ.P.Pavlovun ali sinir fəaliyyəti nəzəriyyəsi və bədəni təsvir edən digər nəzəriyyələrdir.
Sosiologiyada. Bu yanaşma fundamental yanaşmalardan biridir və hər bir anlayışda bu və ya digər şəkildə mövcuddur. Tədqiq olunan sosial qarşılıqlı əlaqə elementlərini vurğulamaqla sosioloqlar onların mənalarını (funksiyalarını) müxtəlif yanaşmalar prizmasından nəzərdən keçirirlər.
Kibernetikada. Kibernetikanın nəzəri əsası - avtomatlar nəzəriyyəsi məhz funksional yanaşma əsasında qurulur. Məzmunu bilinməyən hər hansı bir cihaz onun həll etdiyi vəzifələrin və funksiyaların öyrənilməsi prosesində aşkarlanır.
Dilçilikdə. Dil öyrənməyə funksional-semantik yanaşma anlayışlar (funksiyalar) vasitəsilə yeni sözlərin öyrənilməsini nəzərdə tutur.
İqtisadiyyatda. Sosial-iqtisadi proseslərin funksional mahiyyətini K.Marks və F.Engels əmtəə münasibətlərini funksiyalar məcmusu vasitəsilə nəzərdən keçirərək qeyd etmişlər.

Müxtəlif elmlərdə funksional yanaşmanın əsas xüsusiyyəti onun xarici təzahürlərə yönəldilməsidir. Prosesin və ya hadisənin mahiyyəti nəzərə alınmır.

İdarəetmə yanaşması

İdarəetmədə funksional yanaşma çox yayılmışdır. Buna görə də, bu xüsusi istifadə halında daha ətraflı dayanmağın mənası var. Ölkədəki demək olar ki, bütün müəssisələr aydın idarəetmə strukturuna malik olduğundan istifadə etmək çox rahatdır.

İdarəetmə yanaşmaları haqqında bir az

İdarəetmə metodologiyası məqsədlərin, qanunların, prinsiplərin, metodların və funksiyaların, eləcə də idarəetmə texnologiyalarının və təcrübələrinin mövcudluğunu nəzərdə tutur. İstehsalın idarə edilməsinə ondan çox yanaşma var:

İnzibati. O, vəzifə və hüquqların, standartların, xərclərin və s.-nin tənzimlənməsindən ibarətdir.
Reproduktiv. Minimum xərclə mal və ya xidmətlərin istehsalının daimi bərpası yolu ilə istehlakçı tələblərinin ödənilməsinə yönəldilmişdir.
Dinamik. İdarəetmə obyektini onun retrospektiv və perspektiv təhlili prizmasından nəzərdən keçirir
İnteqrasiya. Məqsəd idarəetmə sisteminin elementləri arasında əlaqələri gücləndirməkdir.
Kəmiyyət. Mühəndislik və riyazi hesablamalardan, ekspert qiymətləndirmələrindən və s. istifadə etməklə keyfiyyət qiymətləndirməsindən kəmiyyət qiymətləndirməsinə keçidi nəzərdə tutur.
Kompleks. İdarəetmənin texniki, ekoloji, iqtisadi, sosial, iqtisadi, siyasi və digər aspektlərinin nəzərə alınmasını zəruri hesab edir.
Marketinq. Hər hansı bir problemi həll edərkən istehlakçı ehtiyaclarına diqqət yetirir.
Normativ. Bütün alt sistemlər üçün idarəetmə standartlarını müəyyən edir.
Davranış. İşçilərə öz imkanlarını başa düşməyə kömək etmək məqsədi daşıyır ki, bu da hər bir işçini öz dəyərindən xəbərdar etməklə təşkilatın səmərəliliyini artırır.
Proses. İdarəetmə funksiyalarını bütün elementlərin bir-biri ilə əlaqəli olduğu idarəetmə prosesi kimi nəzərdən keçirir.
Sistemli. Hər hansı bir idarəetmə sisteminin bir-biri ilə əlaqəli elementlərin məcmusudur.
Situasiya. Deyir ki, idarəetmə üsulları vəziyyətdən asılı olaraq dəyişə bilər.
Funksional. Funksional metodun mahiyyəti idarəetmə obyektinə onun yerinə yetirdiyi işlərin məcmusu kimi yanaşmadadır.

Funksional və proses yanaşmalarının müqayisəsi

Funksional və proses kimi idarəetmə yanaşmaları tez-tez müqayisə edilir, çünki ona iki əks tərəfdən yanaşırlar. Birincisi onu statik olaraq, təşkilatın vəzifələri vasitəsilə, ikincisi isə dinamik olaraq, orada baş verən proseslər vasitəsilə nəzərdən keçirir.

Proses yanaşması çoxları tərəfindən yüksək keyfiyyətli hesab edilsə də, ondan istifadə etməklə təşkilatın fəaliyyətini qiymətləndirmək, hər hansı dinamik prosesi qiymətləndirmək kimi çox çətindir.

Bir sıra funksiyalar vasitəsilə qiymətləndirməyə gəldikdə, burada hər şey daha sadə və aydındır; hər şeyi sözün həqiqi mənasında bölmələrə bölmək olar və həyata keçirilməsi son dərəcə zəruri olanları və laqeyd qala bilənləri tapa bilərsiniz. Əsas odur ki, onların təhlili şirkətin məqsəd və vəzifələri əsasında aparılır.

İdarəetmədə tətbiq

Artıq qeyd etdik ki, idarəetməyə funksional yanaşma təşkilatın fəaliyyətini konkret olaraq müəyyən edilmiş tapşırıqlar toplusu şəklində təqdim etmək deməkdir.

Bu funksiyalar şirkətin müəyyən şöbələrinə həvalə edilmişdir. Müəyyən idarəetmə tapşırıqlarını həyata keçirmək üçün hər bir şöbəyə tapşırılan işlərin yerinə yetirilməsi üçün sübut edilmiş mexanizm yaratmaq lazımdır.

Belə çıxır ki, idarəetmə sisteminə funksional yanaşma, təşkilatın müəyyən şöbələri (məsələn, təhsil sistemində bunlar şöbələr, institutlar, fakültələr və biznesdə) tərəfindən yerinə yetirilməsi tələb olunan vəzifələr vasitəsilə səlahiyyətlərin verilməsidir. şirkət bunlar istehsal, logistika, kadrlar və s. şöbələridir.). Hər bir şöbəyə bütün şöbənin işinə cavabdeh olan funksional menecer rəhbərlik edir.

Funksiyalar alt funksiyalara bölünə bilər, sonra şöbədə onların həyata keçirilməsində iştirak edən bir neçə bölmə var. Beləliklə, təşkilat onların dəqiq müəyyən edilmiş vəzifələrini yerinə yetirən şöbələrin şaxələnmiş sistemi olacaqdır (müvafiq olaraq, idarəetmə sistem-funksional yanaşmadan istifadə etməklə həyata keçirilir).

Üstünlüklər

Baxılan yanaşma az, lakin əhəmiyyətli üstünlüklərinə görə idarəetmədə tez-tez istifadə olunur.

Funksional yanaşmanın üstünlükləri aşağıdakılardır:

komandanlıq birliyi prinsipinin saxlanılması;
aydın iş şəraiti;
sabitlik və şəffaflıq.

Qüsurlar

Funksional yanaşma tez-tez tənqid olunur, çünki onun bir çox mənfi cəhətləri var, o cümlədən:

şöbələrin diqqətini şirkətin ümumi məqsədindən çox daxili məqsədlərə nail olmaq;
şöbələr arasında qeyri-sağlam rəqabət;
mürəkkəb və geniş struktura görə uzunmüddətli qərar qəbulu;
dəyişikliklərə zəif uyğunlaşma;
aşağı çeviklik və dəyişən vəziyyətlərə uyğunlaşma qabiliyyəti.

Dizayna funksional yanaşma yalnız gözəl deyil, rahat, mebel və ya digər daxili əşyaların istifadəsini nəzərdə tutur. Müasir interyer dizaynerlərinin əsas şüarı: “Gözəllik və rahatlıq bir şüşədə”.
Təhsilə funksional yanaşma, əksinə, mənfi qiymətləndirir, çünki o, şagirdlərlə formal işi nəzərdə tutur: əhatə olunan sahələrin sayına sistemsiz axtarış, sonsuz tərbiyə və şifahi təsir, şagirdlərin passiv münasibəti və mənəviyyatın formal mənimsənilməsi. standartları, başlarında davranış və onun şüurluluğu arasında əlaqənin olmaması.
Yemək bişirərkən metoddan istifadə etmək yalnız sağlam və eyni zamanda müxtəlif formalarda istifadə edilə bilən məhsullardan istifadə etmək deməkdir. (Funksionallıq baxımından birinci yeri süd tutur, çünki onu həm “xam” şəklində, həm də süd məhsulları (pendir, kəsmik, xama, kefir və s.) şəklində istehlak etmək olar. şorba, çörək və bir çox başqa yeməklər hazırlamaq üçün istifadə olunur).
Funksional yanaşma bəzi fitness məşqçiləri tərəfindən fəal şəkildə istifadə olunur. Onlar yalnız həyatda müştərilərinə faydalı olacaq əzələ qrupları üçün məşq təklif edirlər: ağır çantaları dartmaq, uşaq daşımaq, döşəmə yumaq, gölməçələrdən tullanmaq, pilləkənlərlə qalxmaq və s. Təlim olunmuş bədən stressə daha tez uyğunlaşır.

Funksional yanaşma heç bir halda “çoxdan unudulmuş keçmiş” deyil. Müasir elmdə uğurla istifadə olunur və gündəlik həyatımızda görünməz şəkildə mövcuddur.

Struktur-funksional metod sistemlərin təsviri və izahına yanaşmadır, burada onların elementləri və onlar arasındakı asılılıqlar vahid bir bütövlük çərçivəsində öyrənilir; ayrı-ayrı sosial hadisələr sosial sistemin dəstəklənməsi və dəyişdirilməsi üçün xüsusi funksiyanı yerinə yetirir.

Bu strukturun hər bir elementi sistemin ehtiyaclarını ödəyən xüsusi funksiyaları yerinə yetirir. Sistem elementlərinin fəaliyyəti ümumi struktur təşkilat, tutduqları vəzifələr və yerinə yetirdikləri rollar tərəfindən proqramlaşdırılır.

İdarəetmə hadisə və proseslərinin öyrənilməsində bu metodun tətbiqinin ən mühüm formalarından biri struktur-funksional metoddur. Onun mahiyyəti mürəkkəb bir obyekti onun tərkib hissələrinə bölmək, onlar arasındakı əlaqəni öyrənmək və sonuncunun bütövlüyünü və qarşılıqlı əlaqəsini nəzərə alaraq, kadr idarəetmə sisteminin müvafiq ehtiyaclarını ödəməyə yönəlmiş xas olan spesifik funksiyaları (rolları) müəyyənləşdirməkdən ibarətdir. xarici mühitlə. Kadrların idarə edilməsi elmində iri iqtisadi sistemlərin struktur və funksional idarə edilməsinin müxtəlif konsepsiyaları işlənib hazırlanmışdır.

Onların ümumi cəhəti giriş parametrləri, idarəetmə orqanı, idarəetmə obyekti, çıxış məlumatları kimi struktur komponentləri ilə fərqlənən iqtisadi sistemin idarə edilməsinə kibernetik yanaşmadır. İstənilən vaxt sistemin daxil edilməsində böyük miqdarda maddi, əmək və maliyyə resursları tələb olunur. Sistemin çıxışı, giriş parametrlərindən funksional olaraq asılı olan müəyyən istehlak xassələri və xidmətləri toplusunu təşkil edir. Optimal idarəetmə, iqtisadi sistem sabit homeostatik tarazlıq vəziyyətində olduqda, məqsəd funksiyasının maksimum və minimumunun üst-üstə düşməsi şərti ilə əldə edilir. Bu vəziyyətdə sistem maksimum səmərəliliyinə, iqtisadi artımın ən məhsuldar rejiminə çatır. Buna görə də, böyük sistemlərin idarə edilməsinin əsas vəzifəsi xarici və daxili şəraitdə sistemin işləməsi və inkişafının homeostatik vəziyyətini təmin edə bilən idarəetmə təsirlərini tapmaq və həyata keçirməkdir.

Sistemli tədqiqatlar göstərir ki, mürəkkəb davranış sistemlərinin davranışının müəyyənedici şərti onların qeyri-bərabər özünü təşkili və nevroloji əhəmiyyətli dövlətlərdə funksional sabitliyidir. Balanssızlıq idarəetmə sistemlərinin tarazlıq kimi eyni əsas xüsusiyyətidir və bu, bir çox mümkün istiqamətlərdən optimallaşdırma sintezinin sərbəst seçimini müəyyən etməyə imkan verir. Əgər tarazlıq vəziyyəti idarəetmə sistemlərinin stasionar mövcudluğu üçün zəruri şərtdirsə, balanssız vəziyyət idarəetmə sisteminin daha yüksək təşkilatçılıq və məhsuldarlıq əldə etdiyi yeni vəziyyətə keçidin əhəmiyyətli anını təmsil edir. Yalnız idarəetmə sistemi funksional dayanıqlığını itirdikdə yeni effektiv strukturların formalaşmasının özünü təşkil edən prosesləri yaranır. Yeni iş şəraitində sabitləşdirici bir vəziyyət əldə edərək, idarəetmə sistemi tam balanslaşdırılmış özünütəşkilatın trayektoriyalarında aralıq mərhələlər kimi balanslaşdırılmış vəziyyətlərdən keçir.

T.Parsons struktur funksionalizm nəzəriyyəsini işləyib hazırlayır və hesab edir ki, sosial sistemin dörd əsas funksiyası mövcuddur:

1. Uyğunlaşma.

2. Məqsədinə nail olmaq.

3. İnteqrasiya.

4. Quruluşun təkrar istehsalı cəmiyyətin müxtəlif alt sistemləri tərəfindən təmin edilir. Beləliklə, sosial sistem daxilində uyğunlaşma funksiyası iqtisadi tərəfindən təmin edilir

alt sistem; məqsədə çatmaq funksiyası - siyasi altsistem; inteqrasiya funksiyası - hüquqi institutlar və gömrüklər; strukturun təkrar istehsal funksiyası - inanc sistemi, əxlaq, təhsil və tərbiyə müəssisələri.

Cəmiyyətin bütövlüyü hamılıqla qəbul edilmiş sosial dəyərlərin və normaların inteqrasiyası yolu ilə əldə edilir. T.Parsons cəmiyyəti insanlar arasında münasibətlər sistemi kimi müəyyən edir, onun əlaqələndirici prinsipi norma və dəyərlərdir. B.Dürkheim cəmiyyətə kollektiv ideyalara əsaslanan super fərdi mənəvi reallıq kimi baxır.

Struktur-funksional təhlildə tədqiq vahidi kimi “hərəkət” götürülür, cəmiyyət isə mürəkkəb sosial fəaliyyət sistemlərinin məcmusu kimi təqdim olunur (T.Parsons, R.Merton konsepsiyası). Davranışında hər bir fərd “ümumiyyətlə qəbul edilmiş” davranış nümunələrinə diqqət yetirir. Normlar struktura malik olan və cəmiyyətin sabitliyinə nail olmağa yönəlmiş funksiyaları olan institutlarda birləşir. Struktur-funksional təhlilin məqsədi verilmiş sistemin əsas funksional öhdəliklərinə xələl gətirmədən uyğunlaşa biləcəyi dəyişikliklərin kəmiyyətini müəyyən etməkdir.

Bu üsul sistemin qorunması və tənzimlənməsi yollarının təhlili üçün uyğundur, lakin onun maksimum effekti siyasi sistemin müqayisəli tədqiqində özünü göstərir.

Struktur-funksional analiz sistem elementlərinin funksional asılılığının, hakimiyyət institutlarının vəhdətinin, onların hərəkətlərinin (fəaliyyətinin) subyektlərin ehtiyaclarına uyğunluğunun öyrənilməsi və sistemin mövcud vəziyyətə uyğunlaşdırılması ehtiyacının müəyyənləşdirilməsi daxildir. dəyişən mühit həyata keçirilir. Kadrların idarə edilməsində kadr idarəetmə sisteminin funksional modelini müəyyən etmək vacibdir, o cümlədən:

* İşçilərin funksional rolu;

* Funksional zəruri xərclər;

* Funksional əmək bölgüsü;

* Funksional xərc diaqramı;

* Kadrların idarə edilməsi sisteminin funksional və xərclərin təhlili;

* Funksional idarəetmə əlaqələri.

Kadrların idarə edilməsində funksional metod təşkilat mədəniyyətinin növü ilə hakimiyyət rejimi arasındakı əlaqəni, iqtisadi inkişaf səviyyələri ilə siyasi sistem arasındakı əlaqəni, əhalinin urbanizasiya dərəcəsini və onun siyasi fəaliyyətini öyrənməyi nəzərdə tutur. Siyasət elmində funksional metoddan ilk istifadə edənlərdən biri siyasətin öyrənilməsində dini doqmaların və etik dəyərlərin rədd edilməsini, real həyatı onun uyğunsuzluğunda təhlil etmək zərurətini bəyan edən N.Makiavelli olmuşdur. müxtəlif hadisələrin əlaqəsi və qarşılıqlı asılılığı.

Funksional metodun spesifik təzahürü davranışçı yanaşmadır. Onun mahiyyəti fərdlərin və qrupların davranışlarının tədqiqi yolu ilə təşkilatın öyrənilməsindədir. Biheviorizm öz əsaslandırmasını 19-cu əsrin sonlarında kadrların idarə edilməsi ilə bağlı almışdır. ABŞ-da və o vaxtdan bəri Amerika elmində aparıcı yer tutmuş sistem yanaşmasının tərkib hissələrindən biri kimi müəyyən ictimai formasiyanın ayrı-ayrı elementlərinin funksiyasını müəyyən etməkdir.

Funksional yanaşmanın metodoloji prinsipinin mahiyyəti (Q.Slenser, B.Malinovski, A.Q.Redkliff-Braun, E.Dürkheim, R.Merton, T.Parsons) sosial qarşılıqlı əlaqə elementlərinin tədqiqə, müəyyənliyə tabe olaraq mütləqləşdirilməsindən ibarətdir. onların statusu və funksiyaları.

Funksional yanaşmaya görə, təşkilat müəyyən funksiyaları yerinə yetirən hissələrdən, elementlərdən ibarət vahid orqanizmdir. Sonuncular sosial ehtiyacların ödənilməsinə və cəmiyyətin bütövlüyünün təmin edilməsinə yönəlib. Sosial prosesləri və hadisələri onların sosial sistemdəki funksiyalarını təhlil etməklə izah etmək olar. Təşkilat sabit qalır, çünki sosial orqanizm üçün zəruri olan bütün funksiyalar, o cümlədən sosial nəzarət funksiyası həyata keçirilir. R. Merton “disfunksiya”, yəni funksiya anlayışını təqdim edir və gizli funksiyaların tərifini məhv edir. Mertonun fikrincə, eyni elementlər bəzi sistemlərdə işlək, digərlərinə münasibətdə isə disfunksional ola bilər. Disfunksiyalar tədricən dəyişmə prosesi ilə aradan qaldırılır.

Funksional yanaşma müxtəlif hadisələrlə ətraf mühit arasında əlaqənin öyrənilməsini tələb edir. Məsələn, sosial-iqtisadi inkişaf səviyyəsi ilə cəmiyyətin demokratikləşmə dərəcəsi arasında, iqtisadi və siyasi plüralizm arasında, mədəniyyət, adət-ənənə və əhalinin siyasi fəallığı arasında.

Funksional metod öz makromodelində praktiki fəaliyyəti, idarəetmə hadisələrinin mahiyyətinin və rolunun aydınlaşdırılmasını, onların dəyər sistemi (yaxşılıq, ədalət, insan ləyaqətinə hörmət) nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur.

Parametr adı	Məna
Məqalənin mövzusu:	Struktur yanaşma
Rubrika (tematik kateqoriya)	İstehsal

Prosesə yanaşma

Funksional yanaşma

mahiyyət funksional yanaşmadır ehtiyacın ödənilməsi üçün yerinə yetirilməli olan funksiyaların məcmusu kimi qəbul edilməsi faktı. Funksiyalar qurulduqdan sonra bu funksiyaları yerinə yetirmək üçün bir neçə alternativ obyekt yaradılır və faydalı təsir vahidi üçün obyektin həyat dövrü üçün minimum ümumi xərcləri tələb edən biri seçilir. Obyektin inkişaf zənciri: ehtiyaclar - ʼʼ, funksiyalar -> gələcək obyektin göstəriciləri -> sistemin strukturunun dəyişməsi və ya formalaşması. Funksional yanaşmanın tətbiqi aləti, məsələn, xüsusi ədəbiyyatda təsviri verilmiş funksional xərc təhlilidir.

Prosesə yanaşma idarəetmə funksiyalarını bir-biri ilə əlaqəli hesab edir. İdarəetmə prosesi strateji marketinq, planlaşdırma, prosesin təşkili, uçot və nəzarət, motivasiya, tənzimləmə üzrə davamlı bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər zənciridir. Dairənin mərkəzində işin koordinasiyası var.

Struktur yanaşma idarəetmə problemlərinə münasibətin rasionallığını müəyyən etmək və resursların bölüşdürülməsinin əsaslılığını artırmaq üçün amillər, metodlar, prinsiplər və digər alətlər arasında əhəmiyyətin, prioritetlərin onların məcmusunda müəyyən edilməsidir. Amillərin cəmində əhəmiyyətini daha dəqiq müəyyən edən struktur yanaşmanın variasiyası daha mürəkkəbdir. sıralama metodu, xüsusi ədəbiyyatda ətraflı təsvir edilmişdir.

Situasiya (variant) yanaşma Situasiya yanaşması müxtəlif parametrlərin və idarəetmə üsullarının uyğunluğunun konkret yerdə və konkret zamanda konkret vəziyyətlə müəyyən edilməsinə diqqət yetirir. Həm firmanın özündə, həm də xarici mühitdə çoxlu faktorlar olduğundan, müəssisəni idarə etməyin yeganə ən yaxşı yolu yoxdur. Müəyyən bir vəziyyətdə ən təsirli üsul, verilən vəziyyətə ən çox uyğun gələn və ona ən uyğunlaşdırılmış üsuldur. Situasiya yanaşmasının tətbiqi əsas götürülür alternativlər gözlənilməz halları nəzərə almaqla idarəetmə qərarının (plan və s.) qəbulu və ya həyata keçirilməsi zamanı eyni məqsədə nail olmaq.

Normativ yanaşma mahiyyət normativ yanaşma bütün idarəetmə alt sistemləri üçün idarəetmə standartlarının yaradılmasından ibarətdir. Alt sistemlərin ən vacib elementləri üçün standartlar müəyyən edilməlidir: hədəf, dəstəkləyici, idarə olunan və nəzarət edən. Bu standartlar olmalıdır. miqyasda və vaxtda mürəkkəblik, səmərəlilik, etibarlılıq və tətbiq perspektivləri tələblərinə cavab verir.

Struktur yanaşma - anlayış və növlər. "Struktur yanaşma" kateqoriyasının təsnifatı və xüsusiyyətləri 2017, 2018.

- Proqramlaşdırmaya struktur yanaşma

Alqoritm ilkin məlumatların son nəticəyə çevrilməsi prosesini unikal şəkildə təyin edən sonlu təlimatlar toplusudur. Alqoritmlər haqqında ümumi məlumat Alqoritmlərə qoyulan əsas tələblər: - diskretlik - həll prosesinin... şəklində göstərilməsi .

- Struktur yanaşma

düyü. 1.3. Struktur yanaşma (şəkil 1.3) sistemin funksional parçalanması, müstəqil komponentlərin seçilməsi ilə bağlıdır, məsələn: alt sistemlər, funksiyalar, iyerarxiya təşkil edən məlumatların işlənməsi prosedurları. Eyni zamanda məhdudlaşdırma zamanı bütövlük təmin edilməlidir... .

- Təşkilata struktur yanaşma

Təşkilat prinsiplərinin təsnifatı Təşkilat qanunlarının qarşılıqlı əlaqəsi və onların praktiki tətbiqi Mühazirə 7. 1. Təşkilat qanunlarının qarşılıqlı təsiri və onların praktiki tətbiqi 2. Təşkilat prinsiplərinin təsnifatı Hər birinin... .

- Sistem-struktur yanaşma və sistem təhlili - həyat təhlükəsizliyinin metodoloji əsasları

Keyfiyyətli təhlükə təhlili. Risklərin idarə edilməsi. Məqbul (tolerant) risk anlayışı. Təhlükə riskinin qiymətləndirilməsi. Ümumi qiymətləndirmə və xüsusiyyətlər... .

- Proqramlaşdırmaya struktur yanaşma.

Mühazirə 1. Obyekt yönümlü proqramlaşdırma. Obyekt yönümlü proqramlaşdırma (OOP) böyük proqramların yaradılması üçün üstünlük təşkil edən üslubdur. Proqramlaşdırmaya strukturlaşdırılmış yanaşmanın təkamülünün əsas mərhələləri əlaqəni daha yaxşı anlamağa kömək edir... .

Təşkilatlar öz şöbələrinin və işçilərinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini və nəzarətini təmin etmək üçün strukturlar yaradırlar. Təşkilatların strukturları bir-birindən mürəkkəbliyi (yəni fəaliyyətin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi), rəsmiləşdirilməsi... ilə fərqlənir.

- A.N.-nin struktur yanaşması. Leontyev.

Şəxsiyyət, onun fikrincə, insanın cəmiyyətdəki həyatı ilə yaranan xüsusi bir psixoloji formalaşma növüdür. Müxtəlif fəaliyyətlərin tabeçiliyi şəxsiyyətin əsasını yaradır, onun formalaşması sosial inkişaf (ontogenez) prosesində baş verir. ÜÇÜN... .

Struktur yanaşma, bir qayda olaraq, iyerarxik olan müəssisənin təşkilati strukturunun müxtəlif növlərindən istifadəyə əsaslanır. Bu halda təşkilat və nəzarət fəaliyyət struktur elementləri (bürolar, şöbələr, şöbələr, emalatxanalar və s.) tərəfindən həyata keçirilir və onların qarşılıqlı əlaqəsi vəzifəli şəxslər (idarə, şöbə və emalatxana rəisləri) və yuxarı struktur bölmələri vasitəsilə həyata keçirilir.

Təşkilata bu yanaşmanın mənfi cəhətləri və idarəetmə Müəssisənin fəaliyyəti aşağıdakılardır:

Fərdi işlərin yerinə yetirilməsi texnologiyalarını ayrı-ayrı fraqmentlərə ayırarkən, onları təşkilati strukturun müxtəlif elementlərinə aid etmək olar;
İşin yerinə yetirilməsi texnologiyalarının hərtərəfli təsviri çətindir, əsasən, onların yalnız fraqmentli təsviri var (struktur elementlər səviyyəsində);
Yekun nəticəyə görə məsuliyyətin olmaması, son nəticəyə maraq göstərməməsi və son istehlakçıya diqqətin olmaması;
Bu nəticələrə cavabdeh olan fəaliyyətlərin aydın daxili (aralıq) nəticələrinin olmaması, bu nəticələrin daxili istehlakçıları;
Nəticələrin şöbələr arasında ötürülməsi üçün böyük xərclər (çox vaxt işin özündən daha çox).
Yüksək qaimə məsrəfləri, son dərəcə səmərəsiz idarəetmə uçotu;
İdarəetmənin avtomatlaşdırılması, bir qayda olaraq, “yamaq” xarakterlidir (departament üzrə), korporativ informasiya sistemlərinin tətbiqi cəhdləri əsasən uğursuzluqla başa çatır.

2. Funksional yanaşma

Funksional yanaşmanın nəticəsi təşkilati strukturun optimal dizaynı - funksional sahələr prinsipi əsasında şöbələr arasında sərhədlərin müəyyən edilməsidir. Əvvəlcə standart funksiyaların ilkin toplusu nəzərdə tutulur ki, bu da daha ətraflı və konkret müəssisəyə, onun xidmətlərinə və bölmələrinə bağlıdır.

Funksional yanaşma “Nə etməli?” sualına cavab verir.

Funksional-struktur (bürokratik) model müəyyən funksiyaların (əməliyyatların) onlara həvalə edilməsi ilə xidmətlər, şöbələr, emalatxanalar, komandalar arasında əmək bölgüsünün universal prinsipinə əsaslanır.

Bu strukturun əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, funksiyalar tez-tez müxtəlif bürokratik üsullardan istifadə etməklə şöbələrə verilir və şirkətin fəaliyyəti zamanı "yamaqlı yorğan" prinsipinə uyğun olaraq genişləndirilə bilər. Belə bir təşkilatda davamlı texnoloji proseslər zəncirini izləsəniz, o, "spagetti" kimi görünə bilər. Funksiyaları sadələşdirmək cəhdləri, bir qayda olaraq, bürokratik maşının müqaviməti ilə qarşılaşır. Bundan əlavə, belə bir strukturda bürokratik aparatın dəstəklənməsi xərcləri yüksəkdir.

Eyni zamanda, struktur yanaşmanın düzgün tətbiqi ilə proses yanaşması da şüuraltı tətbiq edilir. Şöbələr arasında sərhədlər elə çəkilir ki, iş zamanı bu sərhədlərin mümkün qədər az kəsişməsi olsun. Və, məsələn, hərbi-sənaye kompleksi müəssisələrinin təfərrüatlı strukturuna baxsanız, bu tendensiya orada aydın görünür.

Funksionalın əsas çatışmazlıqları strukturun çatışmazlıqları ilə eynidır, lakin onlar daha az aydın ifadə edilir və nə qədər az olsa, iş prosesində struktur bölmələrinin sərhədlərinin minimuma endirilməsinə daha çox diqqət yetirilir.

3. Prosesə yanaşma

Proses yanaşması funksional olanın əksi deyil. Funksiyalar və proseslər bir-birindən təcrid olunmuş vəziyyətdə mövcud ola bilməz. Həm funksional, həm də proses yanaşmalarının nəticəsi təşkilati strukturun (funksional sahələrin) və bu strukturun (proseslərin) daxilində qarşılıqlı əlaqənin nizamlanmasının eyni vaxtda tərtib edilməsidir. Bu yanaşmalar müəyyən dərəcədə paralel olaraq tətbiq edilməlidir.

Proses yanaşması arasındakı əsas fərq ondan ibarətdir ki, o, ilk növbədə müəssisənin təşkilati strukturuna, bölmələrin funksiyalarına deyil, son məqsədləri məhsul və ya xidmətlərin yaradılması olan biznes proseslərinə yönəldilir. xarici və ya daxili istehlakçılar üçün dəyərlidir. Eyni zamanda sistem idarəetməşirkət hər ikisinə diqqət yetirir nəzarət hər bir iş prosesi ayrıca, bütövlükdə isə müəssisənin bütün biznes prosesləri. Eyni zamanda sistem keyfiyyət müəssisələr təmin edir keyfiyyət biznes proseslərini həyata keçirmək üçün texnologiyalar.

Proses yanaşması “Necə etməli?” sualına cavab verir.

Proses yanaşması mahiyyət etibarilə “yalın istehsal” və ya “yalın” resursa qənaət edən təşkilati struktura (Lean production) keçidə gətirib çıxarır. Belə bir təşkilati quruluşun əsas xüsusiyyətləri bunlardır:

ifaçılara geniş səlahiyyət və vəzifələrin verilməsi;
qərar qəbuletmə səviyyələrinin sayının azaldılması;
hədəf prinsipinin birləşməsi idarəetmə kollektiv əməyin təşkili ilə;
təhlükəsizlik məsələlərinə diqqəti artırdı keyfiyyət məhsul və ya xidmətlər, habelə bütövlükdə müəssisənin fəaliyyəti;
biznes proseslərinin yerinə yetirilməsi texnologiyalarının avtomatlaşdırılması.

3. Layihə yanaşması

Layihə yanaşması layihə yönümlü şirkətlər üçün istifadə olunur, məsələn, tədqiqat, konsaltinq, tikinti və s. Bu layihələr çərçivəsində innovativ layihələrin yaradılması zamanı istənilən şirkət üçün istifadə oluna bilər.

Layihə strukturunun qurulmasının əsas prinsipi funksiyalar və ya proseslər deyil, layihə anlayışıdır - yeni, adətən tək, təkrarlanmayan məhsulun yaradılması, məsələn, yeni məhsulun yaradılması, yaradılması və həyata keçirilməsi. yeni texnologiya, obyektin tikintisi və s.

Bu vəziyyətdə müəssisənin fəaliyyəti hər birinin sabit başlanğıcı və sonu olan davam edən layihələr toplusu kimi qəbul edilir. Hər bir layihə üçün əmək, maliyyə, sənaye və s. resurslar ayrılır ki, bunlar layihə rəhbəri tərəfindən idarə olunur. Layihənin idarə edilməsinə öz məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi daxildir.

Layihə başa çatdıqdan sonra layihə strukturu dağılır, onun komponentləri, o cümlədən işçilər yeni layihəyə keçir və ya işdən çıxarılır (əgər onlar müqavilə əsasında işləyirlərsə).

Layihə idarəetmə strukturunun forması aşağıdakılara uyğun ola bilər: briqada (çarpaz funksional) strukturu və bölmə quruluşu , müəyyən bir layihə üçün müəyyən bir bölmənin (şöbənin) yaradıldığı və daimi olaraq mövcud olmadığı, lakin layihənin müddəti üçün.

Layihə idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

yüksək elastiklik;
iyerarxik strukturlarla müqayisədə idarə heyətinin sayının azalması.

__________________

Məqalə haqqında rəylər, şərhlər və suallar:
"Təşkilati strukturun qurulması üçün struktur, funksional, proses və layihə yanaşmaları"

Səhifə 2

24.05.2011 2:10

1. Razıyam ki, bu, “heç bir idarəetmə yanaşması deyil”, lakin praktikada istifadə olunur və o qədər də nadir deyil.
2. Funksional yanaşma ilə biznes prosesləri bu proseslərin tələb etdiyi funksiyaları yerinə yetirən bir neçə struktur bölmələr üzrə bölüşdürülür ki, bu da işin qismən nəticələrinin şöbələr arasında ötürülməsində və işin nəticələrinə görə məsul şəxslərin müəyyən edilməsində müəyyən çətinliklər yaradır. Proses yanaşmasının mənası bir struktur bölmə daxilində bir iş prosesi (bütün funksiyalar) üzrə bütün işləri bağlamaqdır. Eyni zamanda, bölmə müxtəlif funksiyaları yerinə yetirməlidir, lakin o, bütün iş prosesini idarə edir və bunun üçün tam məsuliyyət daşıyır.

3. Layihə (məhsul...) yanaşmasının mənası layihə üzrə bütün işləri (bütün biznes prosesləri və bütün funksiyaları) bir struktur bölmə daxilində bağlamaqdır. Eyni zamanda, şöbələr arasında aralıq nəticələrin ötürülməsi problemi aradan qalxır və struktur bölmə ayrı bir funksiya və ya ayrıca proses üçün deyil, yekun nəticə (layihə, məhsul) üçün tam məsuliyyət daşıyır.

09.03.2014 14:27 A.V.

Bölmə təşkilati strukturu hansı təşkilatlar üçün effektivdir?

09.03.2014 23:57 Məsləhətçi Jemçuqov Mixail, t.ü.f.d.

Bölmə təşkilati strukturu, birincisi, mərkəzsizləşdirmə prinsiplərini qəbul etmiş şirkətlər üçün xarakterik və effektivdir, ikincisi, məhsullarının yaradılmasının əsas dövrlərinin bağlandığı, özünü təmin edən struktur bölmələrin mövcud olduğu şirkətlər üçün. Məhz bu bölmələrə əhəmiyyətli səlahiyyətlər verilir və onlar bölmələrə çevrilirlər.
Bölmə strukturu xüsusilə çoxşaxəli məhsulları olan böyük şirkətlərdə, eləcə də coğrafi cəhətdən ayrılmış şirkətlərdə təsirli olur.

18.12.2015 17:18 Aleksandra

Proses yanaşması funksional təşkilati struktura əsaslanırmı?

18.12.2015 21:13 Məsləhətçi Jemçuqov Mixail, t.ü.f.d.

Funksional (xətti) təşkilati struktur əmək bölgüsünə əsaslanan strukturdur - hər bir bölmə öz funksiyasını yerinə yetirməyə yönəldilmişdir. Eyni zamanda, müəssisənin əsas prosesləri həmişə müəssisənin əsas bölmələri üzrə növbə ilə baş verir. Biznes prosesi şöbələrə bölünür və tez-tez şöbələrin qovşağında problemlər yaranır. Bu funksional yanaşma təşkilati struktura və burada biznes prosesləri müəssisənin strukturu əsasında qurulur .

Prosesə yanaşma fərz edir ki, müəssisənin əsas biznes prosesləri bir bölmə daxilində (və ya müəyyən bir iş prosesinə yönəlmiş minimum bölmələr) məhdudlaşacaq, onda bölmələrin qovşağında heç bir problem olmayacaq. Burada təşkilati struktur müəssisənin biznes prosesləri əsasında qurulur .

20.06.2016 22:26 Evgeni Kudryashov

Müəssisənin təşkilati strukturunun qurulması strategiyası?

21.06.2016 9:53 Məsləhətçi Jemçuqov Mixail, t.ü.f.d.

Strategiya, bir sözlə, müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün proqramdır. Müəssisənin təşkilati strukturunun qurulması özlüyündə müəssisənin məqsədi deyil. Optimal təşkilati struktur yalnız müəssisənin məqsədlərinə, onun iqtisadi və sosial məqsədlərinə çatmaq üçün bir vasitədir.

Buna görə də müəssisənin iqtisadi və sosial məqsədlərinə çatmaq üçün strategiya mövcuddur və təşkilati struktur strategiyanın hazırlanması zamanı müəssisənin məqsədlərinə ən səmərəli şəkildə nail olmaq üçün qurulur.

26.01.2017 10:39 Ümid

Bir təşkilatın effektivliyini necə təhlil etmək olar. strukturları?

26.01.2017 12:09 Məsləhətçi Jemçuqov Mixail, t.ü.f.d.

org-un formal təhlili. strukturlar idarəetmə diapazonu (birbaşa tabeliyində olanların sayı) ilə tərtib edilə bilər, tövsiyə olunan diapazon 7-11-dir və iyerarxiya səviyyələrinin sayı nə qədər az olsa, bir o qədər yaxşıdır. Əgər iyerarxiya səviyyələrinin sayı 2-3-dən çox olarsa, onda adaptiv təşkilati strukturlardan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Lakin istifadə olunan təşkilati strukturun növünə uyğunluğunun təhlili yalnız müəssisənin fəaliyyətini təhlil etməklə həyata keçirilə bilər.

Səhifə