Digər üstünlükləri müəyyən etmək imkanı təmin edilir. Qlobal miqyasda firmaların rəqabət üstünlüyü

Dünya bir yerdə dayanmır, informasiya daim yenilənir və bazar iştirakçıları marketinq ideyaları, biznes aparma yolları, öz məhsuluna yeni baxışlar axtarışındadırlar. İstənilən biznes öz rəqibləri tərəfindən güc baxımından sınanır, ona görə də inkişaf strategiyasını hazırlayarkən onların təsirini, bazar payını, mövqelərini və davranışlarını nəzərə almaq müdrikdir.

Rəqabət üstünlüyü nədir

Rəqabət üstünlüyü bir şirkətin və ya məhsulun digər bazar iştirakçıları üzərində müəyyən üstünlüyüdür, ondan planlaşdırılmış mənfəət səviyyəsinə çatdıqda öz mövqeyini gücləndirmək üçün istifadə olunur. Rəqabət üstünlüyü müştəriyə daha çox xidmət, daha keyfiyyətli məhsul, malların nisbətən ucuzluğu və digər keyfiyyətlər təqdim etməklə əldə edilir.

Müəssisə üçün rəqabət üstünlüyü aşağıdakıları təmin edir:

– uzunmüddətli artım perspektivləri;

- işin sabitliyi;

– malların satışından daha yüksək mənfəət əldə etmək;

– bazara girərkən yeni oyunçular üçün maneələr yaratmaq.

Qeyd edək ki, rəqabət üstünlükləri hər zaman istənilən biznes növü üçün tapıla bilər. Bunu etmək üçün məhsulunuzun və rəqibinizin məhsulunun səlahiyyətli təhlilini aparmalısınız.

Rəqabət üstünlüklərinin hansı növləri var?

Biznes üçün rəqabət üstünlükləri yaratmağa nə imkan verir? Bunun üçün 2 variant var. İlk növbədə, məhsulun özü rəqabət üstünlükləri təmin edə bilər. Rəqabət üstünlüyünün bir növü məhsulun qiymətidir. Alıcılar çox vaxt məhsulu yalnız oxşar xassələri olan digər təkliflərə nisbətən ucuz olduğu üçün almağa üstünlük verirlər. Xərcləri aşağı olduğundan, alıcılara çox istehlak dəyəri verməsə belə, məhsul alına bilər.

İkinci rəqabət üstünlüyü fərqləndirmədir. Məsələn, məhsul istehlakçı üçün məhsulu daha cəlbedici edən fərqli xüsusiyyətlərə malik olduqda. Xüsusilə, istehlak xüsusiyyətlərinə aid olmayan xüsusiyyətlər vasitəsilə diferensiallaşmaya nail olmaq olar. Məsələn, ticarət nişanına görə.

Əgər şirkət öz məhsulu üçün rəqabət üstünlüyü yaradırsa, o, bazarda öz mövqeyini unikal şəkildə fərqləndirə bilər. Buna bazarın bir hissəsini monopoliyaya almaqla nail olmaq olar. Düzdür, alıcı seçim imkanından məhrum olduğu üçün belə vəziyyət bazar münasibətlərinə ziddir. Bununla belə, praktikada bir çox şirkətlər nəinki məhsulun belə rəqabət üstünlüyü ilə təmin olunur, həm də onu kifayət qədər uzun müddət saxlayırlar.

Rəqabət üstünlüklərinin qiymətləndirilməsi üçün 4 meyar

Utility. Təklif olunan rəqabət üstünlüyü şirkətin əməliyyatları üçün faydalı olmalı, həmçinin gəlirliliyi və strategiyanın işlənib hazırlanmasını gücləndirməlidir.

Unikallıq. Rəqabət üstünlüyü məhsulu rəqiblərindən fərqləndirməlidir, onları təkrarlamamalıdır.

Təhlükəsizlik. Rəqabət üstünlüyü qanuni olaraq qorumaq və onu kopyalamağı mümkün qədər çətinləşdirmək vacibdir.

Biznesin hədəf auditoriyası üçün dəyər.

Rəqabət üstünlüyü üçün strategiyalar

1. Xərclər üzrə liderlik. Bu strategiya sayəsində şirkət yüksək rəqabətə baxmayaraq, istehsalının aşağı maya dəyərinə görə orta sənaye səviyyəsindən yüksək gəlir əldə edir. Bir şirkət daha yüksək mənfəət əldə etdikdə, məhsulu dəstəkləmək, bu barədə məlumat vermək və ya aşağı qiymətlərə görə rəqibləri məğlub etmək üçün bu vəsaitləri yenidən investisiya edə bilər. Aşağı xərclər rəqiblərdən qorunma təmin edir, çünki gəlir digər bazar iştirakçıları üçün mümkün olmayan şəraitdə saxlanılır. Xərclərə rəhbərlik strategiyasından harada istifadə edə bilərsiniz? Bu strategiya miqyas iqtisadiyyatı olduqda və ya uzunmüddətli perspektivdə daha aşağı xərclərə nail olmaq perspektivi olduqda istifadə olunur. Bu strategiya məhsul səviyyəsində sənayedə rəqabət apara bilməyən və məhsul üçün fərqli xüsusiyyətlər təmin edən diferensiallaşdırma yanaşması ilə işləyən şirkətlər tərəfindən seçilir. Bu strategiya qiymətə həssas olan istehlakçıların yüksək nisbəti olduqda təsirli olacaqdır.

• Rəqiblər haqqında məlumat: onun toplanması və istifadəsi üçün 3 qayda

Bu strategiya istehsal proseslərini asanlaşdırmaq və istehsal həcmini artırmaq üçün çox vaxt məhsulun unifikasiyası və sadələşdirilməsini tələb edir. O, həmçinin xərcləri azaltmaq üçün avadanlıq və texnologiyaya yüksək səviyyədə ilkin investisiya tələb edə bilər. Bu strategiyanın effektiv olması üçün dəqiq təşkilati struktura malik əmək proseslərinə, məhsul dizaynına və inkişafına diqqətli nəzarət lazımdır.

Xərclərin liderliyinə müəyyən imkanlar vasitəsilə nail olmaq olar:

– müəssisənin ucuz resurslar əldə etmək imkanının məhdud olması;

– şirkət toplanmış təcrübə hesabına istehsal xərclərini azaltmaq imkanına malikdir;

– şirkətin istehsal gücünün idarə edilməsi miqyasda qənaətə kömək edən prinsipə əsaslanır;

– şirkət inventar səviyyələrinin dəqiq idarə olunmasını təmin edir;

– kiçik əməliyyatlardan imtina edərək qaimə və istehsal xərclərinə ciddi nəzarət;

– sənayedə ən ucuz istehsal üçün texnologiyanın mövcudluğu;

– şirkətin standartlaşdırılmış istehsalı;

Rəqabət üstünlüyü yaratmaq üçün 2 addım

Aleksandr Maryenko, A Dan Dzo şirkətlər qrupunun layihə rəhbəri, Moskva

Hər bir bazarın fərdiliyini nəzərə alaraq rəqabət üstünlüyü yaratmaq üçün dəqiq göstərişlər yoxdur. Ancaq belə bir vəziyyətdə müəyyən bir məntiqi alqoritmi rəhbər tuta bilərsiniz:

Məhsulunuzu alacaq və ya bu qərara təsir edəcək hədəf auditoriyanı müəyyənləşdirin.

Xidmətləriniz və ya məhsullarınızla bağlı bu cür insanların tədarükçülər tərəfindən hələ qane olunmayan real ehtiyacını müəyyənləşdirin.

2. Fərqləndirmə. Bu strategiya ilə işləyərkən şirkət öz məhsulu üçün hədəf auditoriya üçün vacib olan unikal xüsusiyyətlər təqdim edir. Nəticə etibarilə, onlar sizə rəqiblərlə müqayisədə məhsul üçün daha yüksək qiymət təyin etməyə imkan verir.

Məhsulun liderlik strategiyası tələb edir:

– məhsul unikal xüsusiyyətlərə malik olmalıdır;

– yüksək keyfiyyətli məhsul üçün reputasiya yaratmaq imkanı;

- yüksək ixtisaslı işçilər;

- rəqabət üstünlüyünü qorumaq bacarığı.

Üstünlük məhsulu birbaşa rəqabətdən yayınaraq, orta sənaye səviyyəsindən yüksək qiymətə satmaq imkanıdır. Bu strategiya sayəsində çeşidin səriştəli qurulması və rəqabət üstünlüklərinin mövcudluğu şəraitində brendə daha yaxşı bağlılıq və sadiqliyə nail olmaq mümkündür.

Fərqli marketinq strategiyasından istifadənin riskləri və ya çatışmazlıqları:

- qiymətlərdə əhəmiyyətli fərq mümkündür, buna görə məhsulun unikal keyfiyyətləri belə kifayət qədər sayda alıcı cəlb etməyəcək;

– məhsulun üstünlükləri daha ucuz məhsullar tərəfindən kopyalandıqda unikallığını itirə bilər.

Bu strategiya promosyona yüksək sərmayə qoymağa hazır olan şirkətlər tərəfindən doymuş bazarlar üçün istifadə olunur. Aşağı qiymət haqqında danışmağa ehtiyac yoxdur - bu, bazardakı orta qiymətdən yüksək olacaq. Lakin bu, məhsulu daha yüksək qiymətə satmaq imkanı ilə kompensasiya edilir.

3. Niş liderlik və ya diqqət. Strategiya əsas rəqiblərdən və əvəzedici məhsullardan qorunmağı nəzərdə tutur. Bu zaman dar istehlakçı auditoriyasının tələbatını daha səmərəli şəkildə ödəməklə yüksək mənfəət əldə etmək mümkündür. Bu strategiya istənilən növ rəqabət üstünlüyünə - təklif olunan çeşidin genişliyinə və ya məhsulun aşağı qiymətinə əsaslana bilər.

Bu halda, şirkətin bazar payı məhduddur, lakin məhsulun inkişafı üçün əhəmiyyətli investisiyalara ehtiyac yoxdur ki, bu da kiçik müəssisələrin yaşaması üçün bir şansdır.

Fokuslanma strategiyasından istifadənin riskləri və mənfi cəhətləri:

– bazarda aparıcı brendlərlə müqayisədə məhsul qiymətlərində böyük fərqlərin olma ehtimalı yüksəkdir ki, bu da hədəf auditoriyasını qorxuya sala bilər;

– iri bazar iştirakçılarının diqqəti şirkətin fəaliyyət göstərdiyi niş seqmentlərə keçir;

– sənayenin ehtiyacları ilə niş bazarı arasındakı fərqi azaltmaq üçün ciddi təhlükə.

Niş Liderlik Strategiyasından Harada İstifadə Etməli? Bu strategiya ilə işləmək kiçik şirkətlər üçün tövsiyə olunur.Bazarın doyduğu, güclü oyunçuların olduğu, məsrəflərin yüksək olduğu və ya bazar liderləri ilə müqayisədə xərclər rəqabətsiz olduğu zaman ən effektivdir.

Xidmət strategiyasının üç mərhələsi

Mərhələ I. Yenilik. Bazar iştirakçılarından biri müştəri xidməti baxımından yeni bir şey təqdim etdikdə. Şirkət bu müddət ərzində yeni rəqabət üstünlüyünün mövcudluğunu nəzərə alaraq fərqlənir.

Mərhələ II. Asılılıq. Təklif olunan xidmət istehlakçılara tanış olur və analoqu tədricən rəqiblərin fəaliyyətində tətbiq olunur.

III mərhələ. Tələb. İstehlakçılar üçün bu təklif standarta çevrilərək xidmət və ya məhsulun ayrılmaz elementinə çevrilir.

Şirkətinizdə xidmət səviyyəsini necə yoxlamaq olar

• Qeyri-rəsmi sorğuların keçirilməsi. Baş direktor və digər menecerlər təklif olunan xidmət haqqında istehlakçıların fikirlərini başa düşməlidirlər.
• Rəsmi sorğuların keçirilməsi (fokus qrupları). Bu tədbirlərə həm istehlakçıları, həm də şirkətinizin bütün departamentlərinin nümayəndələrini cəlb etmək məqsədəuyğun olardı.
• Şirkət işçilərini sorğulamaq üçün kənar məsləhətçilər işə götürün. Xarici məsləhətçilər ilə cavabların dəyəri artır (daha səmimi cavablarla).

Xidməti necə yaxşılaşdırmaq olar

Tatyana Qriqorenko, 4B Solutions şirkətinin idarəedici tərəfdaşı, Moskva

Şirkətlərdə xidməti yaxşılaşdırmaq üçün ümumi məsləhətlərə baxaq.

1. Təəccüb etmək, emosiyalara təsir etmək. Tipik olaraq, ofisə gələnlərə qablaşdırılmış çay və ya hazır qəhvə təklif olunur. Müştərilərimizi xoş sürpriz etmək qərarına gəldik - ziyarətçiyə 6 növ peşəkar hazırlanmış kofe, desert üçün imza şokoladlı 6 əla növ çay seçimi təklif olunur.

2. Qaydaları poz. Bugünkü bazarda hamı kimi olmaq səmərəsizdir, qalanlardan daha yaxşı olmaq lazımdır.

3. Müştərilərinizi dinləyin. Müştərilərinizdən onların nəyi maraqlandıracağını soruşmaq lazımdırmı?

Rəqabət üstünlüyünü necə yaratmaq olar

Rəqabət üstünlüyünü inkişaf etdirərkən, nəzərə alınmalı olan uğurlu seçim üçün doqquz meyar var:

1) Unikallıq.

2) Uzunmüddətli. Rəqabət üstünlüyü ən azı üç il ərzində maraq doğurmalıdır.

3) Unikallıq.

4) Etibarlılıq.

5) Cəlbedicilik.

6) İnanmaq üçün Səbəblərə sahib olun (etibar səbəbi). Alıcıları inandıracaq xüsusi səbəblər.

7) Daha yaxşı olun. Alıcılar bu məhsulun niyə digərlərindən daha yaxşı olduğunu başa düşməlidirlər.

8) Əksinə sahib olun. Bazarda tam əksi olmalıdır. Əks təqdirdə rəqabət üstünlüyü olmayacaq.

9) Qısalıq. 30 saniyəlik bir cümləyə uyğun olmalıdır.

Addım 1. Bütün faydaların siyahısını tərtib edirik

Məhsulun faydaları aşağıdakı kimi axtarılır:

– biz alıcılardan sizin məhsulunuzdan hansı rəqabət üstünlükləri əldə etməyə ümid etdiklərini soruşuruq;

– “marketinq qarışığı” modelindəki xüsusiyyətlərə əsasən məhsulun malik olduğu bütün xüsusiyyətlərin ətraflı siyahısını tərtib edin:

1) Məhsul

Məhsul haqqında nə deyə bilərsiniz:

- funksionallıq;

– brend simvolları: loqo, ad, korporativ şəxsiyyət;

– görünüş: qablaşdırma, dizayn;

– tələb olunan məhsul keyfiyyəti: hədəf bazarın mövqeyindən;

- xidmət və dəstək;

- çeşid, dəyişkənlik.

2) Qiymət

Qiymət haqqında nə deyə bilərsiniz:

– bazara daxil olmaq üçün qiymət strategiyası;

– pərakəndə satış qiyməti: məhsulun satış qiyməti mütləq arzu olunan pərakəndə satış qiyməti ilə uyğun olmalıdır, yalnız şirkət ümumi paylama zəncirinin son halqasına çevrilmədikdə.

– müxtəlif satış kanalları üçün qiymətlər; paylama zəncirindəki müəyyən bir əlaqədən, konkret təchizatçıdan asılı olaraq müxtəlif qiymətlər nəzərdə tutulur;

– paket qiymətləri: bir neçə şirkət məhsulunun xüsusi qiymətlərlə eyni vaxtda satışı ilə;

– tanıtım tədbirləri ilə bağlı siyasət;

– mövsümi promosyonların və ya endirimlərin mövcudluğu;

- qiymət ayrı-seçkiliyi imkanı.

3) Satış yeri

Bazarda malın lazımi yerdə olması lazımdır ki, alıcı onu görüb lazımi vaxtda ala bilsin.

Satış metası haqqında nə deyə bilərsiniz:

– satış bazarları və ya malların satışı nəzərdə tutulur;

– malların satışı üçün paylama kanalları;

– paylanma növü və şərtləri;

– malların nümayiş etdirilməsi şərtləri və qaydaları;

– logistika və inventarların idarə edilməsi məsələləri.

4) təşviq

Bu vəziyyətdə təşviq, məhsul və əsas xüsusiyyətlər haqqında biliklərin formalaşması, məhsulun alınması və təkrar satınalma ehtiyacının formalaşması ilə hədəf auditoriyanın diqqətini məhsula cəlb etmək üçün bütün marketinq kommunikasiyalarını əhatə edir.

Promosyon haqqında nə deyə bilərsiniz:

– təşviq strategiyası: çəkin və ya itələyin. Push strategiyası vasitəçiləri və satış işçilərini stimullaşdırmaqla malların ticarət zəncirindən keçməsini nəzərdə tutur. Pull – istehlakçıları, onların məhsuluna son tələbatı stimullaşdırmaqla məhsulları paylama zəncirindən “çəkmək”;

– hədəf auditoriyası arasında bilik, marka sadiqliyi və istehlakın hədəf dəyərləri;

– tələb olunan marketinq büdcəsi, seqmentdə SOV;

- ünsiyyət coğrafiyası;

– istehlakçılarla əlaqə üçün rabitə kanalları;

– xüsusi şou və tədbirlərdə iştirak;

– brendinizin media strategiyası;

– PR strategiyası;

– gələn il üçün promosyonlar, satışın stimullaşdırılmasına yönəlmiş tədbirlər.

5) İnsanlar

– məhsulunuzu və şirkətinizi təmsil edən işçilər;

– məhsulun hədəf istehlakçıları ilə təmasda olan satış işçiləri;

– öz kateqoriyasında “fikir liderləri” olan istehlakçılar;

– məhsulun keyfiyyətindən və qiymətindən asılı ola bilən istehsalçılar;

– imtiyazlı istehlakçı qrupları da bu qrupa aiddir, o cümlədən VIP müştərilər və şirkət üçün satış yaradan sadiq müştərilər.

İnsanlarla işləmək haqqında nə deyə bilərsiniz:

– işçilər arasında müvafiq bacarıq və bacarıqların inkişafı ilə motivasiya yaratmaq üçün proqramlar;

– istehlakçı auditoriyasının rəyindən asılı olan insanlarla iş üsulları;

– satış işçiləri üçün təhsil və sadiqlik proqramları;

– rəy toplamaq üsulları.

6) Proses

Bu, xidmətlər bazarına və B2B bazarına aiddir. “Proses” şirkət və istehlakçılar arasında qarşılıqlı əlaqəni ifadə edir. Məhz bu qarşılıqlı əlaqə istehlakçı loyallığının formalaşması ilə bazarda alışın əsasını təşkil edir.

• Unikal satış təklifi: nümunələr, inkişaf tövsiyələri

Hədəf müştərilərinizə xidmət göstərmək prosesini təkmilləşdirmək üçün proqramlar haqqında danışa bilərsiniz. Məqsəd təklif olunan xidməti alarkən və istifadə edərkən müştərilər üçün ən rahat şəraiti təmin etməkdir.

7) Fiziki mühit

Bu, xidmət və B2B bazarına da aiddir. Bu termin bir xidmətin alınması zamanı alıcını əhatə edəni təsvir edir.

Addım №2: Bütün faydaları sıralayın

Siyahını qiymətləndirmək üçün xüsusiyyətlərin əhəmiyyətinin üç ballıq şkalası ən uyğundur:

1 xal - bu xüsusiyyətin hədəf istehlakçılar üçün faydası dəyərli deyil;

2 bal - ilk növbədə məhsulun alınmasını stimullaşdıran fayda ilkin deyil;

3 bal - alınan fayda təklif olunan xidmətin ən əhəmiyyətli xüsusiyyətlərindən biridir.

Addım #3. Faydaların siyahısını rəqiblərlə müqayisə edin

Yaranan xüsusiyyətlər siyahısı iki prinsipə görə rəqiblərinizlə müqayisə edilməlidir: rəqibdə bu əmlakın olması, rəqibin vəziyyətinin daha yaxşı və ya sizin olub-olmaması.

Addım # 4. Mütləq Rəqabət Üstünlükləri Axtarın

Mütləq rəqabət üstünlüklərinin mənbələri arasında aşağıdakıları qeyd etmək lazımdır:

– məhsul bir və ya bir neçə xüsusiyyətə görə unikaldır;

– xassələrin birləşməsində unikallıq;

– məhsulun tərkibinin xüsusi komponentləri, inqrediyentlərin unikal kombinasiyası;

– müəyyən hərəkətlərin daha yaxşı, daha səmərəli və tez yerinə yetirilməsi;

– görünüş xüsusiyyətləri, forması, qablaşdırılması, satış və ya çatdırılma üsulu;

– innovasiyaların yaradılması və tətbiqi;

– unikal texnologiyalar, məhsul yaratmaq üsulları, patentlər;

– kadrların ixtisası və onun insan kapitalının unikallığı;

– öz sənayenizdə minimum xərcləri təmin etmək imkanı, eyni zamanda daha yüksək mənfəət götürmək;

– istehlakçılar üçün satış və satışdan sonrakı xidmətin xüsusi şərtləri;

– məhdud xammal və resurslara çıxışın mövcudluğu.

Addım #5. "Yanlış" rəqabət üstünlüklərini axtarın

İlk hərəkət edən. Rəqiblərin məhsullarını hədəf auditoriyasına çatdırmamışdan əvvəl onların xüsusiyyətlərini ilk elan edən olun;

Performans göstəricisi. Öz performans ölçmə göstəricinizi yaratmaq;

Maraq və maraq. Alış-veriş zamanı həlledici sayılmayan, lakin hədəf auditoriyanın diqqətini cəlb etməyə imkan verəcək bir amil sayəsində fərqlənə bilərsiniz.

Addım #6. İnkişaf və nəzarət planı hazırlayın

Rəqabət üstünlüyünü müəyyən etdikdən sonra, marketinq tədbirləri üçün əlavə iki plan tərtib etməlisiniz - növbəti bir neçə il ərzində rəqabət üstünlüyünü inkişaf etdirmək planı və təqdim olunan üstünlüyün aktuallığını qorumaq üçün bir plan.

Mövcud rəqabət üstünlüklərini necə təhlil etmək olar

Mərhələ 1. Qiymətləndirmə parametrlərinin siyahısını tərtib edin

Məhsulunuzun və rəqiblərinizin əsas rəqabət üstünlüklərinin siyahısını yaradın.

Qiymətləndirmə üçün, aşağıdakıların qiymətləndirildiyi üç ballıq şkala ən uyğun gəlir:

1 bal = parametr məhsulun rəqabət üstünlüklərində tam əks olunmur;

2 xal = parametr rəqabət üstünlüyündə tam əks olunmur;

3 xal = parametr tam əks olunur.

Mərhələ 3. İnkişaf planı hazırlayın

Şirkətin rəqabət üstünlüyünü artırmağa yönəlmiş fəaliyyət planınızı formalaşdırın. Üçdən az bal alan qiymətləndirmə maddələri üzrə təkmilləşdirmələri planlaşdırmaq lazımdır.

Rəqabət üstünlüklərini necə inkişaf etdirmək olar

Bazarda rəqabət davranışı üç növ ola bilər:

Yaradıcı. Bazarda rəqabət üstünlüyü əldə etmək üçün bazar münasibətlərinin yeni komponentlərinin yaradılması üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsi;

Adaptiv. İstehsalda innovativ dəyişiklikləri nəzərə alaraq, istehsalın modernləşdirilməsi baxımından rəqibləri qabaqlamaq;

Təmin və zəmanət. Əsası çeşidə əlavə etmək, keyfiyyəti artırmaq və istehlakçılara əlavə xidmətlər göstərməklə əldə edilmiş rəqabət üstünlüklərini və bazar mövqelərini uzunmüddətli perspektivdə saxlamaq və sabitləşdirmək istəyidir.

Rəqabət üstünlüklərinin saxlanma müddəti aşağıdakılardan asılıdır:

Rəqabət üstünlüyünün mənbəyi. Yüksək və aşağı səviyyəli rəqabət üstünlüyü ola bilər. Aşağı sifarişli üstünlük ucuz xammal, işçi qüvvəsi, komponentlər, materiallar, yanacaq və enerji resurslarından istifadə etmək imkanı ilə təmsil olunur. Eyni zamanda, rəqiblər bu üstünlüklərin öz mənbələrini kopyalayaraq və axtararaq asanlıqla aşağı səviyyəli üstünlüklərə nail ola bilirlər. Ucuz işçi qüvvəsinin üstünlüyü müəssisə üçün də mənfi nəticələrə səbəb ola bilər. Təmirçilərin və sürücülərin maaşları az olduğu üçün onları rəqiblər şirnikləndirə bilər. Yüksək sifarişin üstünlükləri şirkətin əla reputasiyası, xüsusi təlim keçmiş kadrları, istehsal və texniki bazasıdır.

Müəssisədə rəqabət üstünlüyünün aşkar mənbələrinin sayı. Müəssisənin daha çox sayda rəqabət üstünlükləri onun təqibçiləri və rəqiblərinin vəzifələrini daha ciddi şəkildə çətinləşdirəcək;

İstehsalın daimi modernləşdirilməsi.

Böhrandan necə xilas olmaq və rəqabət üstünlüyü saxlamaq olar

Aleksandr İdrisov, StrategyPartners-ın idarəedici tərəfdaşı, Moskva

1. Barmağınızı hadisələrin nəbzində saxlayın. İşçilərdən biri istehlakçı seçimlərinin, tələb dinamikasının, investorlar və rəqiblər haqqında məlumatların öyrənilməsini nəzərə alaraq bazarın vəziyyəti və meylləri, bu tendensiyaların biznesə necə təsir göstərə biləcəyi haqqında məlumatları toplamalı və təhlil etməlidir.

2. Şirkətiniz üçün ən pessimist proqnoz hazırlayın.

3. Müştərilərin ödənişinə diqqət yetirin.

4. Dar bir sıra tapşırıqlara diqqət yetirin. Siz şirkətinizin biznes modelini diqqətlə araşdırmalısınız. Bu o demək deyil ki, fəaliyyətinizin bütün sahələrini ləğv etməlisiniz. Ancaq əsas olmayan vəzifələrdən və ya kənardan təhvil verilə bilən sahələrdən imtina edərək, dar bir sıra tapşırıqlara diqqət yetirməyə dəyər.

• Reframing, və ya müştəri etirazları ilə necə məşğul olmaq

5. Rəqiblərlə birləşməyi nəzərdən keçirin. İndi bir çox şirkətlər rəqiblərlə qarşılıqlı faydalı şərtlərlə ittifaqlara hazırdırlar.

6. Potensial investorlarla əlaqələri qoruyun. Böhran zamanı xüsusilə vacib şərt investorlarla əlaqəni itirməməkdir, mümkün olduqda onları aktivləşdirmək daha yaxşıdır.

Müəllif və şirkət haqqında məlumat

Aleksandr Maryenko, A Dan Dzo şirkətlər qrupunun layihə rəhbəri, Moskva. Nijni Novqorod Dövlət Universitetinin maliyyə fakültəsini bitirib. Şirkətlərin bizneslərinin gəlirliliyinin artırılmasına və onların sistemli problemlərinin həllinə yönəlmiş layihələrdə (10-dan çox, altısı menecer kimi) iştirak etmişdir.

John Shoal ServiceQualityInstitute prezidenti, Minneapolis (Minnesota, ABŞ). Xidmət strategiyasının banisi hesab olunur. 25 yaşında o, şirkətlərə xidmət mədəniyyətini öyrətmək üzrə ixtisaslaşmış firma qurdu. Xidmət mövzusunda 11 dilə tərcümə edilmiş və 40-dan çox ölkədə satılan beş ən çox satılan kitabın müəllifidir.

ServiceQualityInstitute 1972-ci ildə John Schole tərəfindən yaradılmışdır. Şirkətlərdə xidmət strategiyalarının hazırlanması və həyata keçirilməsində ixtisaslaşmışdır. ServiceQualityInstitut mütəxəssisləri 2 milyondan çox insana təlim keçiblər. Baş ofis Minneapolisdə yerləşir, filialları bütün dünyada yerləşir (47 ölkədə), onların payı şirkətin ümumi nümayəndəliklərinin 70%-ni təşkil edir. Rusiyada ServiceQualityInstitute və John Shoal ServiceFirst tərəfindən təmsil olunur.

Tatyana Qriqorenko, 4B Solutions şirkətinin idarəedici tərəfdaşı, Moskva.

4B Solutions şirkəti 2004-cü ildə təsis edilib. Outsorsinq və konsaltinq xidmətləri göstərir. İxtisas sahələri: müştəri xidməti sistemlərinin təkmilləşdirilməsi, böhranların idarə edilməsi, biznes üçün peşəkar hüquqi və mühasibat dəstəyi. Şirkətin işçi heyəti 20 nəfərdən artıqdır. Müştərilər arasında Biznes Aviasiya Assosiasiyası, Triol Korporasiyası, Rafamet dəzgahları zavodu (Polşa), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup və Gaastra butiklər şəbəkəsi var.

Aleksandr İdrisov, StrategyPartners-ın idarəedici tərəfdaşı, Moskva.

StrategyPartners. Fəaliyyət sahəsi: strateji konsaltinq. Təşkilat forması: MMC. Yer: Moskva. İşçilərin sayı: təxminən 100 nəfər. Əsas müştərilər (tamamlanmış layihələr): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Traktor Zavodları", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", nəşriyyatlar "Prosveshchenie" ", "Eksmo", Rusiya Federasiyasının İnformasiya Texnologiyaları və Rabitə Nazirliyi, Rusiya Federasiyasının Regional İnkişaf Nazirliyi, Murmansk Limanı, Rosprirodnadzor, Arxangelsk, Nijni Novqorod, Tomsk vilayətlərinin və Krasnoyarsk diyarının administrasiyaları, Avantix şirkəti.

Dekabr ayında biz mətnlər haqqında silsilə məqalələrə başladıq: onların ümumiyyətlə nə üçün lazım olduğunu, saytın konkret səhifələri üçün nə yazacağını, əsas səhifə üçün satış mətninin strukturunun necə olması lazım olduğunu söyləyə bildik. Yanvar ayında başlıqlar haqqında danışdıq və Başlıq və Təsvir yaratmaq üçün əsas qaydaları xatırladıq.

Gəlin mətnlərin yazılması ilə bağlı dərsliyimizi davam etdirək və şirkət, məhsul və ya xidmətə inamı necə satmaq barədə danışaq.

Deyək ki, siz işləməlisiniz: SİNOPSİS hazırladınız, USP hazırladınız, güclü, cəlbedici başlıqlar tərtib etdiniz, mətn konturunu tərtib etdiniz. Və hər şey yaxşı görünür - siz ən gözəl və ən yaxşısınız və məhsullar superdir. Ancaq problem ondadır ki, müştərilər indi seçicidirlər və bunun üçün sadəcə sözünüzü qəbul etməyəcəklər.

Niyə siz Vasya Pupkin və ya Worldwide Stroy Publishing Inc. MMC-dən daha yaxşısınız? İstifadəçi zəhmətlə qazandığı pulu niyə sizinlə xərcləməlidir? Onu aldatmayacaqsan? O, sonda hansı faydanı əldə edəcək?

Siz insana niyə həqiqətən ən yaxşı olduğunuzu sübut etməli, məhsul almaqla və ya şirkətin müştərisi olmaqla onun hansı faydaları əldə edəcəyini nümayiş etdirməlisiniz. Bu, bütün mətnlər üçün ilkin şərtdir. İstifadəçini maraqlandırmaq kifayət deyil, onu sizinlə əlaqə saxlamağa inandırmalısınız.

Rəqiblərlə müqayisədə üstünlüklərdən necə danışmaq olar?

Bəzi araşdırmalar aparın - rəqiblərinizi, onların xidmət və məhsullarını təhlil edin. Onların güclü və zəif tərəflərinə baxın, nədə daha yaxşı olduğunuzu düşünün. Unutmayın ki, yalnız nailiyyətləriniz və ya məhsulun çılpaq xüsusiyyətləri haqqında danışmaq lazım deyil. Müştəriyə nə verəcəkləri göstərilməlidir.

Bir şirkət haqqında danışarkən ən çox hansı səhvlərə rast gəlindiyini və onlar haqqında nə etməli olduğunu görmək üçün nümunələrə baxaq:

1. Eyni tip, sübut olmadan cüzi faydalar

   Müştərilərdən tez-tez bu sözləri eşidirik: “Biz hamı kimiyik, heç bir fərq yoxdur. site.com-un yazılmasını bəyənirəm - bizimlə hər şey tam eynidir, eyni şəkildə yazın”. Belə ki etmək lazım deyil.

   İstifadəçilər qarşılaşdıqları ilk təklifə tələsməkdənsə, həmişə bir neçə təklif arasından seçim edirlər. Hər yerdə eyni olsa, hara müraciət edəcəyinizi necə müəyyənləşdirə bilərsiniz?

   Nümunə üçün uzağa getməyə ehtiyac yoxdur. Tutaq ki, ofisiniz üçün suşi sifariş etmək istəyirsiniz. Biz seçməyə başlayırıq və 4 fərqli çatdırılma xidməti saytında aşağıdakı şəkli görürük:

   

   

   Bu 4 sayt arasında 5 fərq tapın.

   Hamısında ən təzə maddələr, cəlbedici seçim, sürətli çatdırılma və rəqabətli qiymətlər var. Xeyr, bloklar kontekstdən çıxarılmır - heç bir yerdə onlar üçün ətraflı izahat yoxdur, çatdırılma vaxtı, endirim məbləği və digər məlumatlar göstərilmir - özünüz üçün təxmin edin.

   Və ya başqa bir misal:

   

   Bu dəst tamamilə hər hansı bir şirkət üçün uyğundur: ev tikmək, ehtiyat hissələri satmaq, çiçəklərin çatdırılması, suşi və başqa hər şey. Sayt minlərlə oxşar sayt arasında itəcək.

   İndi bu seçimə baxaq:

   Təbii ki, blok mükəmməl deyil, təkmilləşdirilməli bir şey var. Ancaq buna baxmayaraq, vaxt göstərilir - arzu olunan rulonları almaq üçün 60 dəqiqədən və sifariş üçün kartla ödəyə bilərsiniz, buna görə nağd pul üçün qaçmağa ehtiyac yoxdur.

   

   Bu seçimdə də yerlərdə faktiki məlumatlar yoxdur, lakin üstünlüklər hələ də göz qabağındadır, xüsusən də tamamilə eyni rəqiblərin fonunda.

   Başqa bir nümunə, abunə əsasında SEO xidmətini təsvir edən səhifədən veb saytımızdan:

   

   Düşünürəm ki, siz yaxşı və pis seçim arasındakı fərqi başa düşürsünüz.

   Nə etməli:

   Klişelərdən və klişelərdən xilas olun. Xüsusiyyətləri unutma. Veb sayt sahibləri məlumatları gizlətməməli və casusluq etməməlidirlər. Kopirayterə bütün məlumatları təqdim edin. Biz təkrarlamaqdan yorulmayacağıq: rəqiblər vaxt sərf edəcək və qiymətlərinizi, üstünlüklərinizi və xüsusiyyətlərinizi öyrənəcəklər, lakin müştəri bunu etməyəcək - o, sadəcə saytı tərk edəcək və geri qayıtmayacaq.

   Kopirayterlər müştəriyə aktiv şəkildə suallar verməli, faktiki məlumat tələb etməli və sərfəli qiymətlər, yüksək keyfiyyət və geniş çeşid haqqında şablon ifadələrlə məhdudlaşmamalıdırlar.

2. Möhkəm "biz-biz-biz"

   Nə qədər yaxşı olduğunuzu deyil, istifadəçinin şirkətin müştərisi olmaqla hansı faydaları əldə edəcəyini yazın.

   

   Siz bunu oxuyursunuz və sual yaranır ki, bir müştəri kimi bunun mənə nə faydası var? Mən nə alacağam?

   Və “dinamik olaraq inkişaf edən gənc şirkətlər” haqqında mətni görəndə, əslində, ağlamaq istəyirəm.

   Nə etməli:

   Faydaları təsvir edərkən, insanı və şəxsi maraqlarını düşünün. Daha az Biz, daha çox Sən.

   Müştərinin nə əldə etdiyinə diqqət yetirin. İstifadəçi sizin dinamik inkişaf edib-etməməyinizlə maraqlanmır, o, problemini konkret məhsul və ya xidmətin köməyi ilə həll etmək istəyir. Bunun necə olacağını göstərin.

   

3. çox su"

   Qısalıq həmişə istedadın bacısı deyil. Ancaq işin faydalarının uzun təsvirləri də heç bir fayda gətirməyəcək.

   

   90% şablon ifadələrdən ibarət olan bu mətn vərəqindən heç kim keçməyəcək.

   Nə etməli:

   Aydın və dəqiq yazın, məlumatı strukturlaşdırın və lobya tökməyin. Faydaları asan oxunan formada təqdim etməyi unutmayın: nişanlar, siyahılar, cədvəllərdən istifadə edin.

   

4. Faktların və sübutların olmaması

   Bu artıq qeyd olunub, lakin biz bunu bir daha təkrar edəcəyik. Bir sözlə, istisnasız olaraq hamısı ən yaxşısıdır. Rəqiblərinizdən daha sürətli, daha diqqətli, daha etibarlısınızsa - bunu sübut edin, təvazökar olmayın. Müştərinin şübhələri faktlarla aradan qaldırıla bilər. Onlar olmadan, o, yenidən onu sizdən almağa inandırmayacaq başqa bir klişe alır.

   

   

   Nə etməli:

   Faktlarla işləyin: geniş çeşid - dəqiq neçə maddə və müştəriyə nə verəcək, aşağı qiymət - minimum hədd nədir və niyə qiymət aşağıdır, keyfiyyət zəmanəti - dəqiq nə, neçə ildir və s.

   Rəqiblərlə müqayisədə üstünlükləri göstərin. İşlərin sizin üçün necə getdiyini və digər şirkətlərdə necə olduğunu təsvir edin. Müştəriyə sizdən məhsul sifariş etməyin daha sərfəli olduğunu aydın görsün.

5. Optimallaşdırmanın üstünlükləri və ya sadəcə “belə olacaq”

   Bəziləri hələ də mətnin yalnız optimallaşdırma üçün lazım olduğuna inanırlar və ona mümkün qədər çox açar sözlər daxil etmək vacibdir. İnsanlar tez-tez unudurlar ki, axtarış robotları üçün deyil, insanlar üçün yazmalısınız.

   Nəticə belədir:

   

   Burada hansı üstünlüklərin olduğu bir sirr olaraq qalır. Hansı alış və şirkətə etibardan danışmaq olar? Axtarış motorları isə belə mətndən məmnun olmayacaq.

   Nə etməli:

   Robotlar üçün deyil, insanlar üçün yazın. Optimallaşdırma üzvi və görünməz olmalıdır; əgər açar söz faydaların təsvirinə uyğun gəlmirsə, ondan istifadə etməyin.

6. Üstünlüklərin məhsulun texniki xüsusiyyətləri və ya xüsusiyyətləri ilə əvəz edilməsi

   Başqa bir ümumi səhv. Faydalar adı altında istifadəçiyə 1 TB yaddaş tutumu, 4K FullHD super texnologiyası və unikal spektral analiz metodu təklif olunur, lakin bunun müştəriyə nə verəcəyini yazmırlar.

   

   Hər kəs bu terabayt yaddaşa niyə ehtiyac duyduğunu və ya Karcher üçün innovativ tapançanın digərlərindən nə ilə fərqləndiyini başa düşməyəcək.

   Nə etməli:

   Mülkiyyətləri faydaya çevirin. Düşünün və bizə deyin ki, elektrik tüstüxanasının yığcam ölçüsü istifadəçiyə nə verəcək, ingilis qoyunlarının yunu və ya hərəkət kamerası üçün innovativ qutu nə yaxşıdır. İstifadəçiyə xidmətləriniz və ya məhsullarınızla həyatın nə qədər asan və daha yaxşı olacağını izah edin.

   

Çıxış əvəzinə:

Faydalar bloku mətnin vacib elementidir. Oxucu “mənim üçün nə faydalıdır?” sualına dərhal cavab almalıdır. İnsanı özünə cəlb etməli, etibarını qazanmalı və hədəfi hərəkətə keçirməyə sövq etməlisiniz.

Bunu necə etmək olar, soruşursan? Universal cavab vermək çətindir - axı yeni naxışlar və klişelər belə yaranır. Hər bir şirkət, məhsul və ya xidmətin özünəməxsus üstünlükləri var, onları vurğulamaq və göstərə bilmək vacibdir. İşləyərkən biz yalnız şirkəti və məhsulları əlverişli şəkildə təqdim etmirik, həm də hədəf auditoriyanın ehtiyaclarını diqqətlə öyrənir və müştərilərə onların hansı üstünlükləri və üstünlükləri alacaqlarını dəqiq söyləyirik. Kömək etməkdən məmnun olarıq

ilə təmasda

Sinif yoldaşları

Bu məqalədən öyrənəcəksiniz:

• Şirkətin rəqabət üstünlüklərinin hansı növləri var?
• Şirkətin əsas rəqabət üstünlükləri hansılardır?
• Şirkətin rəqabət üstünlükləri necə formalaşır və qiymətləndirilir
• Satışları artırmaq üçün rəqabət üstünlüklərindən necə istifadə etmək olar

Zaman keçdikcə bəşəriyyət yeni zirvələrə çatır, getdikcə daha çox bilik əldə edir. Bu, biznesə də aiddir. Hər bir şirkət ən sərfəli marketinq həlləri axtarışındadır, işləri fərqli şəkildə etməyə və məhsullarını ən yaxşı şəkildə nümayiş etdirməyə çalışır. Bütün müəssisələr gec-tez rəqabətlə üzləşirlər və buna görə də şirkətin rəqabət üstünlükləri bazarda mühüm rol oynayır ki, bu da istehlakçıya məhsul seçimində qərar verməyə kömək edir.

Şirkətin rəqabət üstünlükləri nələrdir?

Rəqabət üstünlüklərişirkətlər bir markanın və ya məhsulun şirkət üçün birbaşa rəqiblər üzərində müəyyən üstünlük yaradan xüsusiyyətləri, xüsusiyyətləridir. Rəqabət üstünlükləri olmadan iqtisadi inkişaf mümkün deyil. Onlar şirkətin korporativ şəxsiyyətinin bir hissəsidir və həm də onu rəqiblərin hücumlarından qoruyur.

Şirkətin davamlı rəqabət üstünlüyü şirkət üçün gəlirli inkişaf planının hazırlanmasıdır, onun köməyi ilə onun ən perspektivli imkanları həyata keçirilir. Belə bir plan heç bir faktiki və ya perspektiv rəqiblər tərəfindən istifadə edilməməli və planın nəticələri onlar tərəfindən qəbul edilməməlidir.

Müəssisənin rəqabət üstünlüklərinin inkişafı şirkətin mal və xidmətlər bazarındakı mövqeyinə, habelə onların həyata keçirilməsində uğur səviyyəsinə uyğun olaraq əldə edilən məqsəd və vəzifələrə əsaslanır. Əməliyyat sisteminin islahatı şirkətin rəqabət üstünlükləri amillərinin səmərəli inkişafı üçün zəmin yaratmalı, həmçinin bu proseslə mövcud bazar şəraiti arasında möhkəm əlaqə yaratmalıdır.

Bir şirkətin fərqli rəqabət üstünlükləri hansılardır?

Şirkətin hansı rəqabət üstünlüklərini müəyyən etmək olar? Rəqabət üstünlüklərinin iki növü var:

1. Süni rəqabət üstünlükləri: fərdi yanaşma, reklam kampaniyaları, zəmanət və s.
2. Şirkətin təbii rəqabət üstünlükləri: məhsulun məsrəfləri, alıcılar, səlahiyyətli idarəetmə və s.

Maraqlı bir fakt: əgər şirkət mal və xidmətlər bazarında irəliləməyə can atmırsa, özünü bir sıra oxşar müəssisələr arasında təsnif edirsə, onun təbii rəqabət üstünlükləri var. Bundan əlavə, onun şirkət üçün süni rəqabət üstünlükləri yaratmaq üçün hər cür imkanı var, buna bir az vaxt və səy sərf edir. Rəqiblər haqqında bütün biliklərə ehtiyac var, çünki ilk növbədə onların fəaliyyəti təhlil edilməlidir.

Niyə şirkətin rəqabət üstünlüyünün təhlilinə ehtiyacınız var?

Runet haqqında maraqlı bir qeyd: bir qayda olaraq, sahibkarların təxminən 90% -i rəqiblərini təhlil etmir, həmçinin bu təhlildən istifadə edərək rəqabət üstünlüklərini inkişaf etdirmir. Yalnız bəzi yeniliklərin mübadiləsi var, yəni firmalar rəqiblərin ideyalarını mənimsəyir. Yeni bir şeyin ilk kimin icad etdiyinin fərqi yoxdur, o, yenə də “götürüləcək”. Belə klişelər belə ortaya çıxdı:

• Yüksək ixtisaslı mütəxəssis;
• Şəxsi yanaşma;
• Ən yüksək keyfiyyət;
• Rəqabətli xərc;
• Birinci dərəcəli xidmət.

Və digərləri, əslində şirkətin rəqabət üstünlüklərini təmsil etmir, çünki özünə hörmət edən heç bir müəssisə məhsullarının keyfiyyətsiz olduğunu və işçilərinin yeni olduğunu bəyan etməyəcəkdir.

Qəribədir ki, buna digər tərəfdən də baxmaq olar. Əgər şirkətlərin rəqabət üstünlükləri minimaldırsa, o zaman yeni başlayan şirkətlərin inkişafı, yəni daha geniş seçim əldə edən potensial istehlakçılarını toplamaq daha asandır.

Buna görə də, müştərilərə sərfəli alış və müsbət emosiyalar bəxş edəcək strateji rəqabət üstünlüklərini bacarıqla inkişaf etdirmək lazımdır. Müştəri məmnuniyyəti məhsuldan deyil, biznesdən gəlməlidir.

Şirkətin rəqabət üstünlüyünün mənbələri hansılardır?

Şirkətin rəqabət üstünlüklərinin kifayət qədər yaxşı qurulmuş strukturu mövcuddur. Maykl Porter bir dəfə şirkətin rəqabət üstünlüyünü inkişaf etdirmək üçün üç əsas mənbəni müəyyən etdi: fərqləndirmə, xərc və diqqət. İndi onların hər biri haqqında daha ətraflı:

• Fərqləndirmə

Şirkətin rəqabət üstünlükləri üçün bu strategiyanın həyata keçirilməsi şirkətin müştərilərinə xidmətlərin daha səmərəli təqdim edilməsinə, eləcə də şirkətin məhsullarının ən yaxşı şəkildə nümayiş etdirilməsinə əsaslanır.

• Xərclər

Bu strategiyanın həyata keçirilməsi şirkətin aşağıdakı rəqabət üstünlüklərinə əsaslanır: minimum işçi xərcləri, avtomatlaşdırılmış istehsal, minimum miqyas xərcləri, məhdud resurslardan istifadə etmək imkanı, həmçinin istehsal xərclərini azaldan patentləşdirilmiş texnologiyalardan istifadə.

• Fokus

Bu strategiya əvvəlki iki ilə eyni mənbələrə əsaslanır, lakin şirkətin qəbul edilmiş rəqabət üstünlüyü dar bir müştəri dairəsinin ehtiyaclarını əhatə edir. Bu qrupdan kənar müştərilər ya şirkətin rəqabət üstünlüklərindən narazıdırlar, ya da heç bir şəkildə ondan təsirlənmirlər.

Şirkətin əsas (təbii) rəqabət üstünlükləri

Hər bir şirkətin təbii rəqabət üstünlükləri var. Lakin bütün müəssisələr onları əhatə etmir. Bu, rəqabət üstünlükləri, inandıqları kimi, ya açıq-aşkar, ya da ümumi qəbul edilmiş klişelər kimi gizlədilmiş şirkətlər qrupudur. Beləliklə, şirkətin əsas rəqabət üstünlükləri bunlardır:

1. Qiymət. Kim nə deyə bilər, hər hansı bir şirkətin əsas üstünlüklərindən biridir. Əgər şirkətin mal və ya xidmətlərinin qiymətləri rəqabətqabiliyyətli qiymətlərdən aşağı olarsa, bir qayda olaraq, bu qiymət fərqi dərhal göstərilir. Məsələn, “qiymətlər 15% aşağıdır” və ya “biz topdansatış qiymətlərlə pərakəndə məhsullar təklif edirik”. Qiymətləri bu şəkildə göstərmək çox vacibdir, xüsusən şirkət korporativ sferada (B2B) fəaliyyət göstərirsə.
2. Vaxt (vaxt). Hər bir növ üçün məhsulların dəqiq çatdırılma müddətini göstərmək mütləqdir. Bu, şirkətin rəqabət üstünlüklərini inkişaf etdirərkən çox vacib bir məqamdır. Burada terminlərin qeyri-dəqiq təriflərindən qaçmağa dəyər (“tez çatdıracağıq”, “vaxtında çatdıracağıq”).
3. Təcrübə. Əgər şirkətinizin işçiləri bizneslə məşğul olmağın bütün “tələlərini” bilən öz sahəsində peşəkarlar olduqda, bunu istehlakçılara çatdırın. Bütün maraqlandıran suallarla bağlı əlaqə saxlaya biləcəkləri mütəxəssislərlə əməkdaşlıq etməyi xoşlayırlar.
4. Xüsusi şərtlər. Bunlara aşağıdakılar daxil ola bilər: eksklüziv təchizat təklifləri (endirim sistemi, şirkətin rahat yeri, geniş anbar proqramı, daxil olan hədiyyələr, çatdırıldıqdan sonra ödəniş və s.).
5. Səlahiyyət. Səlahiyyət faktoruna aşağıdakılar daxildir: şirkətin müxtəlif nailiyyətləri, sərgilərdə, müsabiqələrdə və digər tədbirlərdə mükafatlar, mükafatlar, tanınmış təchizatçılar və ya alıcılar. Bütün bunlar şirkətinizin populyarlığını artırır. Çox əhəmiyyətli element, müxtəlif konfranslarda, reklam müsahibələrində və İnternetdə əməkdaşlarınızın iştirakını nəzərdə tutan peşəkar ekspert statusudur.
6. Dar ixtisas. Bu cür rəqabət üstünlüyü ən yaxşı nümunə ilə izah olunur. Bahalı avtomobilin sahibi avtomobilinin bəzi hissələrini dəyişdirmək istəyir və seçim qarşısında qalır: yalnız onun markalı avtomobillərə xidmət göstərən ixtisaslaşmış salon və ya standart avtomobil təmiri sexi ilə əlaqə saxlayın. Təbii ki, o, peşəkar salon seçəcək. Bu, tez-tez şirkətin rəqabət üstünlüyü kimi istifadə edilən unikal satış təklifinin (USP) komponentini təmsil edir.
7. Digər faktiki faydalar.Şirkətin bu cür rəqabət üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir: məhsulların daha geniş çeşidi, patentləşdirilmiş istehsal texnologiyası, malların satışı üçün xüsusi planın qəbulu və s. Burada əsas şey fərqlənməkdir.

Şirkətin süni rəqabət üstünlükləri

Süni rəqabət üstünlükləri hər hansı xüsusi təklifləri olmadığı təqdirdə şirkətə özü haqqında danışmağa kömək edə bilərlər. Bu, aşağıdakı hallarda faydalı ola bilər:

1. Şirkət öz rəqibləri ilə oxşar struktura malikdir (müəyyən fəaliyyət sahəsində şirkətlərin rəqabət üstünlükləri eynidir).
2. Şirkət iri və kiçik müəssisələr arasında yerləşir (məhsulların geniş çeşidinə malik deyil, dar bir istiqamətə malik deyil və standart qiymətə məhsul satır).
3. Şirkət heç bir xüsusi rəqabət üstünlüyü, müştəri bazası və istehlakçılar arasında populyarlıq olmadan inkişafın ilkin mərhələsindədir. Bu, tez-tez mütəxəssislər iş yerlərini tərk etmək və öz müəssisəsini yaratmaq qərarına gəldikdə baş verir.

Belə hallarda, süni rəqabət üstünlüklərini inkişaf etdirmək lazımdır, bunlar:

1. Əlavə dəyər. Məsələn, şirkət qiymətdə rəqabət apara bilmədən kompüter satır. Bu halda, şirkətlərin aşağıdakı rəqabət üstünlüyündən istifadə edə bilərsiniz: əməliyyat sistemini və lazımi standart proqramları kompüterinizə quraşdırın və sonra avadanlıqların qiymətini bir qədər artırın. Bu, hər cür promosyonlar və bonus təkliflərini özündə birləşdirən əlavə dəyərdir.
2. Şəxsi tənzimləmə. Rəqiblər standart klişelərin arxasında gizlənərsə, bu şirkətin rəqabət üstünlüyü yaxşı işləyir. Onun məqsədi şirkətin simasını nümayiş etdirmək və NİYƏ düsturunu tətbiq etməkdir. Hər bir fəaliyyət sahəsində uğurları var.
3. Məsuliyyət. Şirkət üçün kifayət qədər effektiv rəqabət üstünlüyü. Şəxsi inkişafla yaxşı gedir. Bir insan məhsul və ya xidmətlərinə zəmanət verə bilən insanlarla ünsiyyət qurmağı sevir.
4. Zəmanətlər. Ümumiyyətlə, iki növ zəmanət var: vəziyyət (məsələn, öhdəlik zəmanəti - “qəbz almasanız, alışınız üçün biz ödəyəcəyik”) və məhsul və ya xidmət (məsələn, istehlakçının bir aya qədər bir maddəni qaytarın və ya dəyişdirin).
5. Rəylər. Təbii ki, sifariş verilmədiyi təqdirdə. Potensial istehlakçılar üçün şirkətiniz haqqında danışan şəxsin statusu vacibdir. Bu üstünlük, rəylər bir şəxsin təsdiq edilmiş imzası ilə xüsusi formada təqdim edildikdə əla işləyir.
6. Nümayiş. Bu, şirkətin əsas rəqabət üstünlüklərindən biridir. Əgər şirkətin üstünlükləri yoxdursa və ya onlar aşkar deyilsə, o zaman məhsulunun illüstrasiyalı təqdimatını edə bilər. Əgər şirkət xidmət sektorunda işləyirsə, onda siz video təqdimat edə bilərsiniz. Burada əsas şey məhsulun xüsusiyyətlərinə düzgün diqqət yetirməkdir.
7. Davalar. Ancaq xüsusilə yeni firmalar üçün heç bir hal olmaya bilər. Bu halda, süni hallar inkişaf etdirə bilərsiniz, onların mahiyyəti ya özünüzə, ya da potensial alıcıya və ya mövcud müştəriyə qarşılıqlı kompensasiya əsasında xidmət göstərməkdir. Sonra şirkətinizin peşəkarlıq səviyyəsini göstərəcək bir iş alacaqsınız.
8. Unikal satış təklifi. Bu məqalədə artıq qeyd edilmişdir. USP-nin mənası odur ki, şirkət müəyyən bir detalla işləyir və ya onu rəqiblərindən fərqləndirən məlumatları təqdim edir. Şirkətin bu rəqabət üstünlüyü təlim proqramları təklif edən Practicum Group tərəfindən səmərəli şəkildə istifadə olunur.

Bir şirkətin rəqabət üstünlüyü kimi kadrlar

Təəssüf ki, bu gün hər bir rəhbərlik şirkətin mükəmməl rəqabət üstünlüyünü kadrlarında görmür. Hazırlanmış strategiya və məqsədlərə əsaslanaraq şirkətlər öz işçilərinin ehtiyac duyduğu şəxsi keyfiyyətləri qurmaq, inkişaf etdirmək və gücləndirmək zərurətinə gəlirlər. Lakin eyni zamanda, şirkətlər müəyyən strategiyaların müəyyən birləşməsini tətbiq etmək zərurəti ilə üzləşirlər (bu, daxili idarəetməyə də aiddir).

Buna əsaslanaraq, bir neçə vacib məqama diqqət yetirməlisiniz: kadrların keyfiyyətlərini müəyyənləşdirmək və inkişaf etdirmək, şirkət üçün rəqabət üstünlüyü yaratmaq və bu resursa investisiya etməyin faydalılığını izah etmək.

Rəhbərliyin məqsədi şirkət üçün öz işçilərinin simasında rəqabət üstünlüyü yaratmaqdırsa, o zaman işçilərin şəxsi xüsusiyyətləri, eləcə də komanda işində müəyyən edilən aspektlərin mahiyyəti və effektivliyi konsepsiyası üzərində işləyin (ortaya çıxma). və sinerji) çox vacibdir.

Şirkətin rəqabət üstünlüyü kimi komandanın yaradılması prosesi şirkət rəhbərliyinin nəzərə almalı olduğu bəzi məqamları həll etmədən tamamlanmır:

1. İşçilərin fəaliyyətinin səlahiyyətli təşkili.
2. İşçilərin məqsədlərinə uğurla çatmaqda maraqlı olması.
3. Komandada yüksək nəticələr əldə etmək prosesində fəal iştirak etmək istəyinin formalaşdırılması.
4. İşçilərin şirkət tərəfindən tələb olunan şəxsi keyfiyyətlərinin dəstəklənməsi.
5. Şirkət öhdəliyini inkişaf etdirmək.

Şirkətin işçilərinin şəxsiyyətində rəqabət üstünlüyünü formalaşdıran təklif olunan aspektlərin mahiyyətinə diqqət yetirməyə dəyər.

Bir sıra tanınmış iri təşkilatlar məhz kadrlardan şirkətin rəqabət üstünlüyü kimi səmərəli istifadəsi, habelə işçilərin öz məqsədlərinə çatmaqda maraq səviyyəsinin tədricən artması hesabına rəqabətdə qalib gəlir. Bütün mümkün resurslardan istifadə prosesində uğurun əsas meyarları aşağıdakılardır: işçilərin şirkətin bir hissəsi olaraq qalmaq və onun xeyrinə işləmək istəyi, işçi heyətinin öz şirkətinə bağlılığı, heyətin uğura inamı və onların bölüşdürülməsi. şirkətinin prinsipləri və dəyərləri.

Aşağıdakı elementlərlə xarakterizə olunur:

• İdentifikasiya. Bu fərz edir ki, işçilərin öz şirkətləri ilə qürur hissi, eləcə də məqsədlərin mənimsənilməsi faktoru (işçilər şirkətin məqsədlərini öz məqsədləri kimi qəbul etdikdə).
• Nişan. Bu, işçilərin öz güclərini sərf etmək və yüksək nəticələr əldə etməkdə fəal iştirak etmək istəyini nəzərdə tutur.
• Sadiqlik. Şirkətə psixoloji bağlılığı, onun xeyrinə işləməyə davam etmək istəyini nəzərdə tutur.

Bu meyarlar şirkətin kadrlar şəklində rəqabət üstünlüyünün formalaşmasında son dərəcə vacibdir.

İşçilərin öhdəliyinin dərəcəsi işçilərin xarici və ya daxili stimullara reaksiya səviyyəsi ilə sıx bağlıdır.

Bir şirkətin işçi heyətinin şəxsiyyətində rəqabət üstünlüyünü inkişaf etdirərkən, işçilərin fədakarlığını ortaya qoyan bəzi aspektləri qeyd etmək lazımdır:

• Fədakar işçilər bacarıqlarını təkmilləşdirməyə çalışırlar.
• Sadiq işçilər manipulyasiya edilmədən və ya mənfi təsirə məruz qalmadan öz fikirlərinə etibar edirlər.
• Fədakar işçilər maksimum uğur əldə etməyə çalışırlar.
• Sadiq işçilər bütün komanda üzvlərinin maraqlarını nəzərə almağı və məqsəd hüdudlarından kənarda nəyisə görməyi bacarırlar.
• Fədakar işçilər həmişə yeni bir şeyə açıqdırlar.
• Sadiq işçilər təkcə özlərinə deyil, başqalarına da yüksək dərəcədə hörmət edirlər.

Sadiqlik çoxşaxəli anlayışdır. Bu, komandanın etikasını, motivasiya dərəcəsini, fəaliyyət prinsiplərini və işdən məmnunluq dərəcəsini ehtiva edir. Buna görə də kadr şəklində rəqabət üstünlüyü ən təsirli olanlardan biridir. Bu fədakarlıq işçilərin iş yerində ətrafdakı hər kəslə olan münasibətlərində əks olunur.

Rəhbərlik kadrlarda rəqabət üstünlüyü yaratmaq istədikdə işçilər arasında sədaqət yaratmaq vəzifəsi yaranır. Formalaşma üçün ilkin şərtlər iki növə bölünür: işçilərin şəxsi xüsusiyyətləri və iş şəraiti.

İşçilərin şəxsiyyətində şirkətin rəqabət üstünlükləri işçilərin aşağıdakı şəxsi xüsusiyyətlərindən istifadə etməklə formalaşır:

• Bu fəaliyyət sahəsinin seçilməsinin səbəbləri.
• İş motivasiyası və iş prinsipləri.
• Təhsil.
• Yaş.
• Ailə vəziyyəti.
• Mövcud iş etikası.
• Şirkətin ərazi yerləşməsinin rahatlığı.

Müəssisənin işçi heyətinin şəxsiyyətində rəqabət üstünlükləri aşağıdakı iş şəraiti ilə formalaşır:

• İşçilərin şirkətin maksimum uğur qazanmasına maraq səviyyəsi.
• İşçilərin məlumatlılıq səviyyəsi.
• İşçilərin stress dərəcəsi.
• İşçilərin mühüm tələbatlarının ödənilmə dərəcəsi (əmək haqqı, iş şəraiti, yaradıcı potensialını ifadə etmək imkanı və s.).

Lakin sədaqətin işçilərin şəxsi xüsusiyyətlərindən və şirkətlərin özlərindəki atmosferdən asılılığını da nəzərə almaq lazımdır. Və buna görə də, əgər rəhbərlik öz işçilərinin simasında şirkət üçün rəqabət üstünlüyü yaratmağı qarşısına məqsəd qoyubsa, ilk növbədə bu şirkətdə işçilərin sədaqətinə mənfi təsir göstərə biləcək problemlərin nə dərəcədə kəskin olduğunu təhlil etməlidir.

Bir şirkətin rəqabət üstünlüyü kimi brend

Bu gün rəqiblərlə mübarizə aparmaq üçün şirkətlər əsas xidmətlər siyahısına əlavə xidmətləri daxil edir, biznesin aparılmasının yeni üsullarını tətbiq edir, həm işçi heyətinə, həm də hər bir istehlakçıya üstünlük verir. Şirkətin rəqabət üstünlükləri bazarı təhlil etmək, onun inkişafı üçün plan hazırlamaq və mühüm məlumat əldə etməkdən irəli gəlir. Rəqabət və daimi dəyişiklik prosesində firmalar həm təşkilatın daxili rəhbərliyi ilə, həm də sabit rəqabət qabiliyyətinin güclü mövqeyini təmin edən və bazarda dəyişən vəziyyəti izləməyə imkan verən strategiyanın hazırlanması ilə işləmək lazımdır. Bu gün rəqabət qabiliyyətini qorumaq üçün firmaların müasir idarəetmə və istehsalın prinsiplərini mənimsəməsi vacibdir ki, bu da şirkətə rəqabət üstünlüyü yaratmağa imkan verəcəkdir.

Şirkətin əmtəə nişanı (brend) düzgün istifadə edildikdə, gəlirini artıra, satışların sayını artıra, mövcud çeşidi artıra, alıcını məhsul və ya xidmətin müstəsna üstünlükləri haqqında məlumatlandıra, bu fəaliyyət sahəsində qala bilər, həmçinin təqdim edə bilər. effektiv inkişaf üsulları. Buna görə bir marka şirkətin rəqabət üstünlüyü kimi xidmət edə bilər. Bu amili nəzərə almayan rəhbərlik heç vaxt öz təşkilatını liderlər arasında görməyəcək. Lakin ticarət nişanı şirkətin rəqabət üstünlüyü üçün kifayət qədər bahalı seçimdir, onun həyata keçirilməsi xüsusi idarəetmə bacarıqları, şirkətin yerləşdirmə metodları haqqında bilik və brendlə iş təcrübəsi tələb edir. Xüsusilə rəqabətlə əlaqəsi mövzusu ilə bağlı ticarət markasının inkişafının bir neçə mərhələsi var:

1. Məqsəd təyini:
   • Şirkətin məqsəd və vəzifələrinin formalaşdırılması (şirkətin hər hansı rəqabət üstünlüklərinin formalaşması üçün ilkin mərhələ).
   • Şirkət daxilində brendin əhəmiyyətinin müəyyən edilməsi.
   • Brendin lazımi mövqeyinin yaradılması (xüsusiyyətlər, uzunömürlülük, şirkətin rəqabət üstünlükləri).
   • Ölçülə bilən brend meyarlarının (KPI) yaradılması.

1. İnkişaf planı:
   • Mövcud resursların qiymətləndirilməsi (şirkətin hər hansı rəqabət üstünlüklərinin formalaşması üçün ilkin mərhələ).
   • Müştərilərin və bütün ifaçıların təsdiqi.
   • İnkişaf müddətlərinin təsdiqi.
   • Əlavə məqsədləri və ya maneələri müəyyənləşdirin.

1. Brendin mövcud mövqeyinin qiymətləndirilməsi (mövcud brendlərə aiddir):
   • Brendin müştərilər arasında populyarlığı.
   • Potensial müştərilərin marka məlumatlılığı.
   • Potensial müştərilərin brendə olan yaxınlığı.
   • Brend sadiqlik dərəcəsi.

1. Bazar vəziyyətinin qiymətləndirilməsi:
   • Rəqiblərin qiymətləndirilməsi (şirkətin hər hansı rəqabət üstünlüklərinin formalaşması üçün ilkin mərhələ).
   • Potensial istehlakçının qiymətləndirilməsi (meyarlar üstünlüklər və ehtiyaclardır).
   • Satış bazarının qiymətləndirilməsi (təklif, tələb, inkişaf).

1. Brendin mahiyyətinin ifadəsi:
   • Brendin məqsədi, mövqeyi və potensial müştərilərə faydası.
   • Eksklüzivlik (şirkət üçün rəqabət üstünlükləri, dəyər, xarakterik xüsusiyyətlər).
   • Əmtəə nişanının atributları (komponentlər, görünüş, əsas fikir).

1. Brend idarəetmə planlaması:
   • Marketinq elementlərinin işlənib hazırlanması və brendin idarə edilməsi prosesinin izahı üzərində işləmək (təşkilatın brend kitabına daxil edilmişdir).
   • Brendin təşviqinə cavabdeh olan işçilərin təyin edilməsi.

1. Brendin tətbiqi və populyarlığının artırılması (brendin təşviqi baxımından şirkətin rəqabət üstünlüklərinin uğuru bu mərhələdən asılıdır):
   • Media planının hazırlanması.
   • Reklam materiallarının sifarişi.
   • Reklam materiallarının paylanması.
   • Çoxfunksiyalı loyallıq proqramları.

1. Brend və görülən işin effektivliyinin təhlili:
   • Birinci mərhələdə qurulmuş brendin kəmiyyət xüsusiyyətlərinin (KPI) qiymətləndirilməsi.
   • Alınan nəticələrin planlaşdırılanlarla müqayisəsi.
   • Strategiyaya düzəliş.

Bir şirkətin rəqabət üstünlüyü kimi ticarət markasının effektiv həyata keçirilməsi üçün zəruri meyar şirkət imicinin vizual və semantik bütövlüyünü təmsil edən vahid korporativ üsluba riayət etməkdir. Korporativ üslubun komponentləri bunlardır: məhsulun adı, ticarət nişanı, ticarət nişanı, deviz, korporativ rənglər, işçi geyimləri və şirkətin əqli mülkiyyətinin digər elementləri. Korporativ üslub, şirkətə şirkətin məhsullarının, informasiya resurslarının, habelə ümumi strukturunun vizual və semantik bütövlüyünü təmin edən şifahi, rəngli, vizual, fərdi hazırlanmış sabitlərin (komponentlərin) məcmusudur. Korporativ üslub həm də şirkətin rəqabət üstünlüyü kimi çıxış edə bilər. Onun mövcudluğu şirkətin rəhbərinin müştərilərdə xoş təəssürat yaratmağı qarşısına məqsəd qoyduğundan xəbər verir. Brendinqin əsas məqsədi müştəridə bu şirkətin məhsullarını alarkən yaşadığı müsbət hissləri oyatmaqdır. Digər marketinq komponentləri ən yaxşı vəziyyətdədirsə, korporativ üslub şirkət üçün bəzi rəqabət üstünlükləri yarada bilər (xüsusilə rəqabət imkanları mövzusu çərçivəsində):

• Şirkətin estetik mövqeyinə və vizual qavrayışına müsbət təsir göstərir;
• Kollektiv əməyin səmərəliliyini gücləndirir, işçiləri birləşdirə bilir, işçilərin marağını və təşkilata ehtiyac hissini artırır (şirkətin işçi heyətinin şəxsiyyətində rəqabət üstünlüyü);
• Təşkilatın reklam kampaniyasında və digər marketinq kommunikasiyalarında dürüstlüyün əldə edilməsinə töhfə verir;
• Rabitə inkişafı xərclərini azaldır;
• Reklam layihələrinin effektivliyini artırır;
• Yeni məhsulların satışı üçün xərcləri azaldır;
• Müştərilərin məlumat axınlarında naviqasiyasını asanlaşdırır və onlara şirkətin məhsullarını dəqiq və tez tapmağa imkan verir.

Brend assosiasiyası, şirkətin rəqabət üstünlüklərini inkişaf etdirərkən nəzərə alınması vacib olan dörd elementdən ibarətdir:

1. Qeyri-maddi meyarlar. Buraya brend haqqında məlumatla bağlı hər şey daxildir: onun ideyası, populyarlıq dərəcəsi və fərqləndirici xüsusiyyətləri.
2. Maddi meyarlar. Burada hisslərə təsir çox mühüm rol oynayır. Bu meyarlar funksionaldır (məsələn, daha rahat istifadə üçün xüsusi forma), fiziki və həmçinin vizual (reklam materiallarında brendin nümayişi). Şirkətin rəqabət üstünlüklərini inkişaf etdirərkən həm maddi, həm də qeyri-maddi meyarlar lazımdır.
3. Emosional xüsusiyyətlər. Müştərilər arasında müsbət emosiyalar və inam oyatdığı zaman brend şirkətin rəqabət üstünlüyünü təmsil edir. Burada maddi meyarlardan istifadə etmək lazımdır (məsələn, unikal reklam kampaniyası). Mütəxəssislər bildirirlər ki, bu meyarlar müştərilərdə brendin qeyri-maddi xüsusiyyətləri ilə bağlı rəy yaradır.
4. Rasional xüsusiyyətlər. Onlar məhsulun funksional meyarlarına (məsələn, Volkswagen və ya Duracell-dən “on dəfəyə qədər uzun sürən” yanacaq qənaət edən avtomobillər), istehlakçılarla əlaqə saxladıqları yolda (məsələn, Amazon) və müştərilərlə brendin sahibi olan şirkət arasında münasibətlər (müxtəlif hava yollarının daimi müştəriləri üçün promosyonlar). Bir şirkətin rəqabət üstünlüklərini formalaşdırarkən rasional xüsusiyyətlərin nəzərə alınması çox vacibdir.

Bir şirkətin rəqabət üstünlüklərini inkişaf etdirərkən, korporativ üslub komponentlərinin əsas daşıyıcılarını bilmək lazımdır:

• Xidmət komponentlərinin elementləri (böyük stikerlər, böyük panellər, divara quraşdırılmış təqvimlər və s.).
• Ofis komponentləri (korporativ formalar, qeydiyyat formaları, qeydlər üçün kağız material blokları və s.).
• Kağız üzərində reklam (kataloqlar, bütün növ təqvimlər, bukletlər, prospektlər və s.).
• Suvenir məhsulları (fontan qələmlər, köynəklər, ofis dəftərxana ləvazimatı və s.).
• Təbliğatın elementləri (KİV-də materiallar, müxtəlif tədbirlər üçün zalların bəzədilməsi, təbliğat prospekti).
• Sənədlər (vizitlər, buraxılış vərəqələri, kadrların şəxsiyyət vəsiqələri və s.).
• Digər formalar (korporativ banner, şirkət simvolları olan qablaşdırma materialları, işçilərin geyim forması və s.).

Brend həm də öz personalının simasında şirkətin rəqabət üstünlüyünə təsir edərək, təşkilat üçün öz əhəmiyyətini hiss edən işçilərin birliyinə töhfə verir. Məlum olub ki, ticarət nişanı şirkətin inkişaf prosesinin elementidir, onun gəlirini və satışını artırır, həmçinin məhsul çeşidini artırmağa və müştərinin xidmət və ya məhsulun bütün müsbət cəhətləri haqqında məlumatlılığını artırmağa kömək edir. Bu şərtlər həm də şirkətin rəqabət üstünlüklərini gücləndirir.

Şirkətin rəqabət üstünlükləri: qlobal nəhənglərin nümunələri

Nümunə № 1. Apple-ın rəqabət üstünlükləri:

1. Texnologiyalar. Bu, innovativ şirkətin əsas rəqabət üstünlüklərindən biridir. Proqram təminatı və texnologiyanın hər bir elementi eyni müəssisə daxilində hazırlanır və buna görə də komponentlər bütövlükdə mükəmməl harmoniyadadır. Bu, tərtibatçının işini asanlaşdırır, yüksək keyfiyyətli məhsulları təmin edir və istehsal xərclərini azaldır. İstehlakçı üçün istifadə rahatlığı və cihazların zərif görünüşü mühüm rol oynayır. Lazımi hissələrin və proqramların tam dəsti təkcə şirkətin rəqabət üstünlüyü deyil, həm də istehlakçıları yeni qadcetlər almağa məcbur edən faktdır.
2. HR.Şirkətin aparıcı rəqabət üstünlüklərindən biri onun işçi heyətidir. Apple yüksək keyfiyyətli mütəxəssisləri (ən əmək qabiliyyətli, yaradıcı və qabaqcıl) işə götürür və onları şirkətdə saxlamağa çalışır, layiqli əmək haqqı və şəxsi nailiyyətlərə görə müxtəlif bonuslar verir. Bundan əlavə, o, Inventec və Foxconn təchizatçı zavodlarında ixtisassız işçilərin və uşaq əməyinin xərcinə qənaət edir.
3. İstehlakçı etibarı. Təşkilat effektiv PR və marketinq strategiyasının köməyi ilə özü üçün müntəzəm müştəri bazası yarada, həmçinin brendin populyarlığını artıra bilir. Bütün bunlar beynəlxalq Apple şirkətinin rəqabət üstünlüklərinin tətbiqi uğurunu artırır. Məsələn, şirkət perspektivli musiqiçilərlə (YaeNaim, Royksopp, Feist və s.) əməkdaşlıq edir. Ən məşhur təşkilatlar (məsələn, SciencesPoParis) öz kitabxanalarını şirkətin məhsulları ilə tamamlamaq üçün müqavilələr bağlayırlar. Dünyada yalnız Apple məhsullarını satan 500-ə yaxın mağaza var.
4. Yenilik. Bu, innovativ şirkətin əsas rəqabət üstünlüyüdür. Təşkilat R&D-yə sərmayə qoymaqla, yaranan müştəri ehtiyaclarına tez cavab verir. Buna misal olaraq 1984-cü ildə hazırlanmış, kommersiya populyarlığı qazanmış və istifadəçilər arasında populyar olan qrafik elementlərə, habelə komanda sistemində dəyişikliklərə malik olan Macintosh-u göstərmək olar. İlk iPhone 2007-ci ildə buraxıldı və böyük populyarlıq qazandı. MacBookAir öz mövqeyini itirmir, hələ də dövrümüzün ən nazik noutbuku olaraq qalır. Şirkətin bu rəqabət üstünlükləri böyük uğurdur və danılmazdır.
5. Təchizat zəncirinin təşkili. Apple brendinin populyarlığı o deməkdir ki, şirkət təchizatçı fabriklərlə bir çox məhsuldar müqavilələr bağlayıb. Bu, firmanın öz tədarükünü təmin edir və tələb olunan komponentləri daha yüksək qiymətə bazardan almalı olan rəqiblərin təchizatını kəsir. Bu, rəqiblərini zəiflədən şirkət üçün böyük rəqabət üstünlüyüdür. Apple tez-tez çatdırılma prosesini təkmilləşdirməyə sərmayə qoyur ki, bu da daha çox gəlir gətirir. Məsələn, 90-cı illərdə bir çox şirkət kompüterləri su ilə daşımışdı, lakin Apple şirkəti Milad bayramı ərəfəsində məhsulların hava yolu ilə daşınmasına görə təqribən 50 milyon dollar artıq ödəmişdir. Şirkətin bu rəqabət üstünlüyü rəqibləri aradan qaldırdı, çünki onlar malların bu şəkildə daşınmasını istəmirdilər və ya düşünmürdülər. Üstəlik, şirkət tədarükçülərə ciddi nəzarət edir, daim xərclərin sənədləşdirilməsini tələb edir.

Nümunə № 2. Coca-Cola şirkətinin rəqabət üstünlükləri

1. .Əsas üstünlüklər Coca-Cola ticarət şirkətinin əsas rəqabət üstünlüyü onun populyarlığıdır, çünki o, 450-yə yaxın məhsul çeşidi ilə sərinləşdirici içki istehsalçıları arasında ən böyük brenddir. Bu brend dünyanın ən bahalı brendidir, ona daha 12 istehsal şirkəti (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite və s.) daxildir. Şirkətin rəqabət üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, bütün növ sərinləşdirici içkilərin ilk tədarükçüsüdür.
2. Texnologiyalar Soca-Kola(bu, şirkətin əsas rəqabət üstünlüyüdür). İçkilərin gizli reseptini öyrənmək istəyənlər çox idi. Bu resept ABŞ-dakı Trust Company Of Georgia seyfindədir. Təşkilatın yalnız bir neçə yüksək səviyyəli meneceri onu aça bilər. Artıq istehsal olunmuş içki bazası istehsalat müəssisələrinə göndərilir, burada xüsusi, dəqiq bir proses vasitəsilə su ilə qarışdırılır. Bu gün bir içki üçün bu baza yaratmaq ən asan işdən uzaqdır. Məsələ ondadır ki, içkinin tərkibində spesifik elementləri göstərilməyən “təbii ləzzətlər” var.
3. Yenilik(buraya ekologiya sahəsində şirkətin rəqabət üstünlüyü də daxildir):
   • Şirkət müasir avadanlıqla aşağı satışları yaxşılaşdırmaq istəyir. Belə maşınlar 100-dən çox növ içki buraxmaq və orijinal qarışıqlar hazırlamaq qabiliyyətinə malikdir (məsələn, yüngül kola və pəhriz kola).
   • Coca-Cola Şirkətinin ekoloji rəqabət üstünlüyü onun Reimagine təkrar emal proqramındadır. Bu, şirkət rəhbərliyinə tullantıların atılmasını və çeşidlənməsini asanlaşdırır. Belə bir maşında çeşidləmə prosesi istisna olmaqla, plastik və alüminiumdan hazırlanmış qablar qoya bilərsiniz. Bundan əlavə, cihaz şirkət içkilərini, markalı çantaları almaq və müxtəlif əyləncə layihələrini ziyarət etmək üçün istifadə olunan xalları mükafatlandırır.
   • Şirkətin bu rəqabət üstünlüyü yaxşı işləyir, çünki şirkət ekoloji cəhətdən təmiz məhsul istehsal etməyə çalışır. Bundan əlavə, Coca-Cola elektrik mühərrikləri hesabına zərərli emissiyalar olmadan işləyən eStar avtomobillərindən istifadə proqramı hazırlayır.
4. Coğrafi üstünlük.Şirkətin tikinti şirkəti kimi coğrafi rəqabət üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, öz məhsullarını dünyanın 200 ölkəsində satır. Məsələn, ölkəmizdə 16 Coca-Cola istehsal edən zavod var.

Nümunə № 3. Nestlé-nin rəqabət üstünlükləri.

1. Məhsul çeşidi və marketinq strategiyası.Şirkətin rəqabət üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, geniş çeşiddə məhsullar, eləcə də onu məhsul bazarında gücləndirən brendlərin geniş çeşidi ilə işləyir. Məhsullar təxminən 30 əsas brenddən və çoxlu sayda yerli brenddən ibarətdir. Nestle-nin rəqabət üstünlüyü insanların ehtiyaclarına əsaslanan milli strategiyanın yaradılmasındadır. Məsələn, müxtəlif ölkələr üçün fərqli istehsal strukturu olan Nescafe qəhvə içkisi. Hamısı alıcının ehtiyaclarından və üstünlüklərindən asılıdır.
2. Effektiv idarəetmə və təşkilati struktur.Şirkət üçün çox əhəmiyyətli bir rəqabət üstünlüyü. Böhran ili hesab edilən 2008-ci ildə şirkətin satışlarının 9% artması uğurun göstəricisidir. Təşkilat kadrları uğurla idarə edir və yeni layihə və proqramları effektiv şəkildə maliyyələşdirir. Bu proqramlar digər şirkətlərin, hətta rəqabət aparan şirkətlərin səhmlərinin alınmasını nəzərdə tutur. Beləliklə, şirkətin rəqabət üstünlüyü onun genişlənməsindədir. Bundan əlavə, şirkətin mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə sistemi və strukturlarının səriştəli idarə edilməsi Nestle-yə bazar dəyişikliklərinə tez reaksiya verməyə kömək edir.
3. Yenilik.Şirkətin son dərəcə əhəmiyyətli rəqabət üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, müştərilərin ehtiyaclarını ödəyən texnologiyaların tətbiqi, məhsulun fərqləndirilməsi və dad hisslərinin yaxşılaşdırılması yolu ilə şirkətin inkişafına töhfə verən elmi layihələrin və texnoloji yeniliklərin ən böyük investorudur. Bundan əlavə, innovasiya istehsal proseslərini modernləşdirmək üçün istifadə olunur. Şirkətin bu rəqabət üstünlüyü istehsalın optimallaşdırılması və ekoloji cəhətdən təmiz məhsul istehsalı məsələsini həll edir.
4. Dünya bazarlarında qlobal iştirak.Şirkətin yaranma tarixinə əsaslanan danılmaz rəqabət üstünlüyü, çünki o, bazara çıxdığı andan bütün dünyanı əhatə edərək, tədricən genişlənir və təkmilləşir. Nestle istehlakçıları şirkətə yaxınlaşdırmaqda maraqlıdır. O, öz bölmələrinə müstəqil olaraq menecerləri təyin etməyə, məhsulların istehsalı və çatdırılması prosesini təşkil etməyə, etibarlı təchizatçılarla əməkdaşlıq etməyə imkan verir.
5. İxtisaslı kadrlar.Şirkətin kadr timsalında bu rəqabət üstünlüyü şirkətin işçilərini beynəlxalq səviyyədə öyrətmək üçün sərf etdiyi böyük xərclərdən ibarətdir. Nestle öz işçilərindən yüksək ixtisaslı idarəetmə komandası yaradır. Ölkəmizdə işçi qüvvəsi təxminən 4600 nəfər, şirkətin qlobal insan resursu isə 300 minə yaxın işçidir.

Nümunə № 4. Toyota-nın rəqabət üstünlükləri

1. Yüksək keyfiyyətli məhsullar. Şirkətin əsas rəqabət üstünlüyü yüksək səviyyəli məhsuldur. Ölkəmizdə 2015-ci ildə bu markadan təxminən 120 min avtomobil satılıb. Şirkətin bu rəqabət üstünlüyünün həlledici olması faktını onun keçmiş prezidenti Fujio Ço bildirib. Və buna görə də, Toyota avtomobili alarkən istehlakçıya müasir texnoloji inkişaflar dəsti təmin edilir.
2. Geniş çeşidli modellər. Toyota salonlarında brendin bütün avtomobil modelləri fəaliyyət göstərir: Toyota Corolla (yığcam minik avtomobili), Toyota Avensis (universal və komfortlu avtomobil), Toyota Prus (yeni model), Toyota Camry (bir sıra avtomobillər təqdim olunur), Toyota Verso (avtomobil). bütün ailə üçün), Toyota RAV4 (kiçik yolsuzluq avtomobilləri), Toyota LandCruiser 200 və LandCruiserPrado (populyar müasir yolsuzluq avtomobilləri), Toyota Highlander (tam ötürücülü krossoverlər), Toyota Hiace (rahat, kiçik avtomobil). Bu, şirkət üçün əla rəqabət üstünlüyüdür, çünki avtomobillərin model çeşidi müxtəlif üstünlükləri və maliyyə imkanları olan istehlakçılar üçün təqdim olunur.
3. Effektiv marketinq.Şirkətin əla rəqabət üstünlüyü Toyota Tested-dən yoxlanılan avtomobillərin sertifikatlaşdırılmasıdır. Ölkəmizdə belə bir avtomobil alan müştərilərin texniki dəstək xidmətlərinin daimi işindən ibarət gecə-gündüz yardım almaq imkanı var. Şirkətin avtomobillərini “Trade-In” proqramı vasitəsilə almaq olar ki, bu da Toyota-nın sərfəli təklifləri sayəsində alışı asanlaşdırır.
4. Müştəri birinci gəlir. Toyota-nın 2010-cu ildə Moskvada keçirilən beynəlxalq avtomobil sərgisində təqdim etdiyi “Personal&Premium” proqramını hazırladığı şirkətin digər mühüm rəqabət üstünlüyü. Proqrama avtomobil alarkən sərfəli kredit təkliflərinin olması daxildir. New Car Buy Survey təşkilatının mütəxəssisləri müəyyən ediblər ki, Rusiya istehlakçıları Toyota-ya ən sadiqdirlər.
5. Effektiv şirkət rəhbərliyi. Şirkətin bu rəqabət üstünlüyü Rusiyada Toyota avtomobillərinin onlayn satışı üzrə bütün fəaliyyət kompleksinə nəzarət edə bilən effektiv ERP proqramının mövcudluğu ilə ifadə edilir. Proqram 2003-cü ildə hazırlanmışdır. Rusiyada bu proqramın unikallığı onun bazar mövqeyi ilə, ölkəmizdə biznesin aparılmasının müxtəlif xüsusiyyətləri ilə, mövcud qanunlarımızla birləşməsindədir. Şirkətin digər rəqabət üstünlüyü onun hərtərəfli korporativ strukturudur ki, bu da şirkətə və onun tərəfdaşlarına sərgi salonlarında, anbarlarda və s.-də müəyyən məhsul modellərinin mövcudluğu haqqında məlumatlarla operativ işləməyə kömək edir. Bundan əlavə, Microsoft Dynamics AX avtomobillərlə aparılan əməliyyatlara dair bütün sənədləri ehtiva edir.

Nümunə № 5. Samsung Group-un rəqabət üstünlükləri

1. İstehlakçı etibarı.Şirkət 1938-ci ildə yaradılıb və uzun illər gərgin zəhmət hesabına böyük nəticələr əldə edib (məsələn, brend qiymətinə görə 20-ci yer, avadanlıq üzrə ikinci yer). İstehlakçı etibarı Samsung Group-un ən mühüm rəqabət üstünlüyüdür. Sənəd idarəetmə təşkilatı dünyanın "ən etibarlı" olduğu ortaya çıxdı. Bunlar şirkətin tarixinin, brendinin və müştəri etibarının şirkət üçün necə böyük rəqabət üstünlüyünə çevrildiyini nümayiş etdirən göstəricilərdir.
2. Şirkət rəhbərliyi.Şirkətin bu rəqabət üstünlüyü onun idarəetmə sahəsində böyük təcrübəsində, eləcə də dəyişən bazar şəraitində idarəetmə üsullarının daim təkmilləşdirilməsindədir. Məsələn, 2009-cu ildə şirkətdə aparılan son islahat ona gətirib çıxardı ki, şirkətin bölmələri daha çox müstəqillik əldə etdilər və bununla da bütün idarəetmə prosesi sadələşdirildi.
3. Texnologiyalar. Bu şirkətin rəqabət üstünlüyü onun yüksək texnologiya ilə işləməsindədir. Samsung Qrupu pistonlu və fırlanan kompressorlar, optik lif, enerji tətbiqi və konsentrasiya texnologiyasında qabaqcıl olmuşdur. Bundan əlavə, şirkət ən nazik litium-ion enerji təchizatını hazırlayıb. Şirkətin tikinti şirkəti kimi rəqabət üstünlüyü onda özünü göstərir ki, o, biznes fəaliyyət sahələri üçün kommunikasiya sistemlərinin inkişafında birinci yerdədir və qaz və neft kəmərləri, eləcə də tikintinin digər sahələri üçün texnologiyaların yaradılmasında irəliləyir. .
4. Şirkətin innovativ üstünlüyü var.Şirkətin bu rəqabət üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, avadanlıqların modernləşdirilməsi və innovativ məhsul komponentləri sahəsində yorulmadan işləyir. Təşkilat dünyada bir çox elmi bölmələri birləşdirir. Onlar kimyəvi cərəyan ehtiyatları, proqram təminatı və müxtəlif avadanlıqlar sahəsində tədqiqat işləri aparırlar. Samsung elektrik mühəndisliyini inkişaf etdirmək üçün bir sxem həyata keçirir və enerji resurslarını saxlamaq yolları üzərində işləyir. Şirkətin rəqabət üstünlüyü həm də dünyanın müxtəlif yerlərindən yüksək ixtisaslı işçilərin işə götürülməsidir. Bundan əlavə, korporasiya dünyanın ən yaxşı texnoloji universitetləri ilə tərəfdaşlıq edir, onların inkişaflarına və ideyalarına sərmayə qoyur.
5. Şirkətin uğurlu marketinq sistemi.Şirkətin rəqabət üstünlüyü həm də fəaliyyətin bir çox sahələrində güclü marketinq kampaniyasıdır (Apple korporasiyası ilə rəqabətdə Samsung kifayət qədər aqressiv reklam siyasəti yürüdür, onu ötməyə çalışırdı). Bu sahədə şirkətin Cheil Communications adlı bölməsi fəaliyyət göstərir. Reklam, marketinq təhlili və bazar vəziyyətinin təhlili sahəsində işləyir. Bundan əlavə, şirkətin rəqabət üstünlüyünün elementi onun xeyriyyəçilik sahəsindəki köməyidir ki, bu da istehlakçıları ona cəlb edir və populyarlığını artırır. Korporasiyada xeyriyyəçilik məsələləri üzrə xüsusi departamentlər də var.

Bir şirkətin rəqabət üstünlükləri sıfırdan necə formalaşır

Əlbəttə ki, hər hansı bir təşkilatın, hətta lider mövqe tutmadıqda və bazarda fərqlənmədikdə də müsbət və mənfi cəhətləri var. Bu hadisələrin səbəblərini təhlil etmək və şirkət üçün effektiv rəqabət üstünlüklərini inkişaf etdirmək üçün, qəribə də olsa, başqa heç kim kimi vəziyyəti bacarıqla qiymətləndirə və çatışmazlıqları göstərə bilməyən öz istehlakçınıza müraciət etməlisiniz. .

Müştərilər şirkətin müxtəlif rəqabət üstünlüklərini qeyd edə bilərlər: yerləşmə, etibarlılıq, sadə üstünlük və s. Müəssisənin gəlirliliyini artıra bilmək üçün bu məlumatları toplamaq və qiymətləndirmək lazımdır.

Bununla belə, bu kifayət deyil. Firmanızın güclü və zəif tərəflərini (nəyə malik olduğunuzu və nəyin olmadığını) yazın. Bir şirkət üçün effektiv rəqabət üstünlüklərini inkişaf etdirmək üçün bütün detalları aydın və konkret şəkildə göstərməyə dəyər, məsələn:

Abstraksiya	Xüsusiyyətlər
Etibarlılıq zəmanəti	Etibarlılığımız bizim ixtisasımızdır: biz nəqliyyatı 5 milyon rubla sığortalayırıq.
Peşəkarlığa zəmanət verilir	Bazarda təxminən 20 illik təcrübə və 500-dən çox hazırlanmış proqram bizə ən çətin vəziyyətləri belə başa düşməyə kömək edəcəkdir.
Biz yüksək keyfiyyətli məhsullar istehsal edirik	Texniki məhsul meyarlarına görə biz GOST-u üç dəfə qabaqlayırıq.
Hər kəsə fərdi yanaşma	“Yox!” deyirik. brifinqlər. Biz yalnız fərdi şəkildə işləyirik, biznesin bütün vacib detallarını işləyirik.
Birinci dərəcəli xidmət	Texniki dəstək həftənin yeddi günü 24 saat! Ən mürəkkəb problemləri belə cəmi 20 dəqiqə ərzində həll edirik!
Aşağı istehsal dəyəri	Özümüz xammal istehsal etdiyimiz üçün qiymətlər bazar qiymətlərindən 15% aşağıdır.

Şirkətin bütün rəqabət üstünlükləri bu blokda əks olunmamalıdır, lakin burada qurmağınız lazım olan təşkilatın bütün müsbət və mənfi cəhətlərini qeyd etmək vacibdir.

Diqqətinizi cəmləyin, bir kağız parçasını iki hissəyə bölün və orada şirkətinizin müsbət və mənfi cəhətlərini əlavə etməyə başlayın. Sonra çatışmazlıqları qiymətləndirin və onları şirkətin rəqabət üstünlüklərinə çevirin. Misal üçün:

Qüsur	Üstünliyə çevrilir
Şirkətin şəhər mərkəzindən məsafəsi	Bəli, amma ofis və anbar yaxınlıqdadır. O zaman alıcılar avtomobillərini heç bir problem olmadan park edə və məhsulun keyfiyyətini elə yerindəcə qiymətləndirə biləcəklər.
Qiymət rəqabətdən yüksəkdir	Qiymətə əlavə xidmətlər daxildir (məsələn, əməliyyat sisteminin quraşdırılması və kompüterdə bütün əsas proqramlar).
Uzun çatdırılma müddəti	Lakin çeşiddə yalnız standart məhsullar dəsti deyil, həm də fərdi istifadə üçün eksklüziv məhsullar var.
Yeni başlayan şirkət	Lakin şirkət müasir keyfiyyətlərə malikdir (hərəkətlilik, səmərəlilik, əşyalara yeni baxış və s.).
Məhdud məhsul seçimi	Ancaq müəyyən bir markanın orijinallığına və məhsul haqqında daha ətraflı məlumatlara inam var.

Burada hər şey o qədər də mürəkkəb deyil. Sonra, bu siyahıdan istifadə edərək, şirkətin rəqabət üstünlüklərini ən vacibdən ən əhəmiyyətsizinə qədər inkişaf etdirmək lazımdır. Onlar potensial müştəri üçün aydın, qısa və effektiv olmalıdır.

Bir çox şirkətlər tərəfindən gizli saxlanılan bir cəhət də var. Şirkətin digər rəqabət üstünlüklərini reallaşdırmaq mümkün olmadıqda və ya onun üstünlüklərinin effektivliyini artırmaq lazım olduqda vaxtaşırı istifadə edilə bilər. Təşkilatın üstünlükləri istehlakçının ehtiyaclarının ödənilməsi ilə düzgün birləşdirilməlidir.

İllüstrativ nümunələr:

• idi:İş təcrübəsi - 15 il.

• oldu:Şirkətin çoxillik təcrübəsi sayəsində xərclərin 70% azaldılması

• idi: Malların aşağı qiymətləri.

• oldu: Məhsulların maya dəyəri 20%, nəqliyyat xərcləri isə öz avtomobillərimizin olması səbəbindən 15% aşağıdır.

Bir şirkətin rəqabət üstünlüklərini necə qiymətləndirmək olar

Müəssisənin rəqabət üstünlüklərinin uğuru şirkətin rəqabətdəki mövqeyinin üstünlükləri və çatışmazlıqlarının tam qiymətləndirilməsi və təhlilin nəticələrinin rəqiblərin göstəriciləri ilə müqayisəsi ilə qiymətləndirilə bilər. Təhlil CFU-nun eksponensial qiymətləndirilməsi metoduna istinad etməklə həyata keçirilə bilər.

Yaxşı işlənmiş fəaliyyət planı rəqib firmaların çatışmazlıqlarını şirkətiniz üçün rəqabət üstünlüklərinə çevirə bilər.

Bu analiz üçün meyarlar ola bilər:

• Firmanın öz sahələrində bazar dəyişiklikləri, şiddətli rəqabət və rəqib şirkətlərin rəqabət üstünlükləri çərçivəsində öz mövqeyini qorumaqda sabitliyi.
• Şirkətin effektiv rəqabət üstünlükləri və ya onların çatışmazlığı və ya olmaması var.
• Bu fəaliyyət planı ilə işləyərkən rəqabətdə uğur qazanmaq imkanları (şirkətin rəqabət sistemindəki mövqeyi).
• Cari dövrdə şirkətin davamlılıq səviyyəsi.

Rəqiblərin fəaliyyətinin təhlili çəkili və ya çəkilməmiş qiymətləndirmə metodundan istifadə etməklə həyata keçirilə bilər. Birincisi, şirkətin müəyyən bir rəqabət qabiliyyətli göstəricisi üzrə xalını (1-dən 10-a qədər) çəkisinə vurmaqla müəyyən edilir. İkincisi, bütün səmərəlilik amillərinin eyni dərəcədə vacib olduğunu qəbul edir. Bir şirkətin rəqabət üstünlükləri ən yüksək reytinqə malik olduqda ən effektiv şəkildə həyata keçirilir.

Son mərhələ, şirkətin mütəxəssislərinin şirkətin rəqabət üstünlüklərinin formalaşmasına mənfi təsir göstərən strateji səhvləri müəyyən etmələrini nəzərdə tutur. Effektiv proqramda istənilən çətin vəziyyətdən çıxış yolları olmalıdır.

Bu mərhələnin vəzifəsi şirkətin rəqabət üstünlüklərini və strategiyasını formalaşdırmaq üçün böyük əhəmiyyət kəsb edən problemlərin hərtərəfli siyahısını yaratmaqdır. Siyahı şirkətin fəaliyyətinin, bazar vəziyyətinin və rəqiblərin mövqeyinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən tərtib edilir.

Aşağıdakı məqamlara diqqət yetirmədən bu problemləri müəyyən etmək mümkün deyil:

• Hansı hallarda qəbul edilmiş proqram şirkəti xarici və daxili problemli vəziyyətlərdən qoruya bilmir?
• Qəbul edilmiş strategiya cari rəqiblərin hərəkətlərindən layiqli müdafiəni təmin edirmi?
• Qəbul edilmiş proqram şirkətin rəqabət üstünlüklərini nə dərəcədə dəstəkləyir və birləşdirir?
• Qəbul edilmiş proqram hərəkətverici qüvvələrin təsirini nəzərə alaraq bu fəaliyyət sahəsində səmərəlidirmi?

Şirkətin rəqabət üstünlüklərindən məhsul satışı üzrə mütəxəssislər tərəfindən istifadə olunmasına çalışmaq lazımdır. Onlar, bir qayda olaraq, məhsul və şirkət haqqında geniş biliyə malikdirlər, lakin öz təşkilatlarının rəqibləri haqqında deyil, ciddi səhvdir. Şirkətinizin rəqabət üstünlüklərini bilmək və rəqabət üstünlükləri üzərində işləmək bacarığı satış menecerlərinin mühüm bacarıqlarından biridir.

Demək olar ki, hər kəsin endirim sistemini tətbiq etmək imkanı var. Şirkətin rəqabət üstünlüklərindən səriştəli istifadə dempinqdə deyil, öz təşkilatının mövqeyini və onun maraqlarını gücləndirmək sənətində ifadə olunur.

Bu sənətə yiyələnmək üçün Practicum Group təşkilatının təlimlərində iştirak edə bilərsiniz. O, personalın, menecmentin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına, şirkətin rəqabət üstünlüklərinin artırılmasına, eləcə də satışın artırılmasına və istehlakçılarla əlaqələrin möhkəmləndirilməsinə kömək edən təlim proqramlarının keçirilməsi üzrə xidmətlər göstərir.

Xidmət siyahısı:

• “PEŞƏKAR” satış meneceri təlim proqramı.
• Menecerlər və işçilər üçün təlimlər.
• İdarəetmə təlimi.
• "Praktikum Qrupu" ixtisaslaşmış mərkəzində təlimlər.

Practicum Group təşkilatının təsisçisi Yevgeni İqoreviç Kotovdur. 2006-cı ildən fəaliyyət göstərir və bütün bu müddət ərzində 40 mindən çox insanı: işçilər, menecerlər, bütün növ menecerlər və s.

Təşkilat MDB ölkələrinin 100-ə yaxın şəhərini, həmçinin Türkiyə, Moldova, Latviya, Qırğızıstan və Qazaxıstanı əhatə edir.

• Yaxşı kopirayter müştəriyə təkrarlamağı xoşlayır: "Mən səni başa düşürəm!" Pis kopirayter tez-tez deyir: "Mən səni başa düşmürəm, izah et..."
• Yaxşı kopirayter həmişə müştərilərin daha yüksək səviyyəli varlıqlar olduğunu başa düşərək sözlərini diqqətlə seçir. Pis kopirayter onlarla sanki sağlam, ağlı başında olan insanlar kimi ünsiyyət qurur.
• Yaxşı kopirayter öz nitqində biliyinin elmi əsaslarını vurğulayan xüsusi terminlərdən istifadə edir. Pis kopirayter gündəlik həyatda bir professionala layiq olmayan gündəlik dildə danışır.
• Yaxşı kopirayter heç vaxt müştərinin sözlərinə yapışmaz. Pis kopirayter müştərini bəzi gözlənilməz aydınlaşdırıcı sualla çaşdıra bilər.
• Yaxşı kopirayter həmişə qaçaraq cavab verir və tapşırığı heç vaxt qiymətləndirmir. Pis kopirayterşəxsi fikrini bildirə bilər.
• Yaxşı kopirayter müştəriyə mümkün qədər çox müxtəlif texnika və texnika təklif etməyə çalışır. Pis kopirayter sualına: "Hansı yanaşmadan istifadə edirsiniz?" çaşqın halda çiyinlərini çəkir və yenidən soruşur: "Bu, nəyə lazımdır?"
• Yaxşı kopirayter həmişə sakit və təlaşsızdır. Nə vaxt pis kopirayterəsəbiləşməyə və ya əsəbiləşməyə başlayır, serialdakı zarafatları xatırlayır: “Mənimlə heç kim ünsiyyət qurmaq istəmir... Bəlkə mənə kömək edəsən, ey kök, keçəl qoca?!”
• Yaxşı kopirayter bütün hərəkətlərini şəxsi fikri və öz iş təcrübəsi ilə yoxlayır. Pis kopirayter təhsil aldığı istiqamətin əsas prinsipləri və sağlam düşüncə ilə məhdudlaşır.
• Yaxşı kopirayter öz işi üçün tam məsuliyyət daşıyır və buna görə də müştərinin razılığı olmadan heç vaxt heç nə etmir. Pis kopirayterəvvəlki cümlənin mənasını heç anlamır.
• Yaxşı kopirayter heç vaxt qiymətləri manipulyasiya etmir. Pis kopirayter müştəriyə bilərəkdən təsir etməkdə qınana bilən heç nə görmür.
• Yaxşı kopirayter yalnız artıq işlədiyi işləri qəbul edir. Yalnız pis müştəri ondan sonra necə başladığını soruşa bilər.
• Yaxşı kopirayter həmişə özünü tənqid edir. Pis kopirayter müştərisinin problemlərini həll etməyə o qədər həvəslidir ki, işləyərkən vaxtaşırı öz qüsurlarını unudur.
• Yaxşı kopirayter heç vaxt müəllim və ya guru rolunu oynamır. Pis kopirayter hətta “yaxşı kopirayter” rolunu oynamır.
• Yaxşı kopirayter ən çox müştərisinə zərər verməməkdən narahatdır. Pis kopirayter təkəbbürlə ona bir işdə kömək edə biləcəyinə inanır.
• Yaxşı kopirayter adətən çoxlu diplom və sertifikatlara malikdir. Pis olanlar müştərilərdir.
• Yaxşı bir kopirayter istənilən vaxt bir insana tamamilə pulsuz kömək etməyə hazırdır. Pis kopirayter adətən belə bəhanələrdən istifadə edir: "Mənə texniki spesifikasiyalar (qısa) verin."
• Yaxşı kopirayter işin qiymətini həmkarları tərəfindən işinin keyfiyyətinin gözlənilən qiymətləndirilməsi əsasında təyin edir. Pis kopirayter O, hiyləgərdir və xüsusi müştərinin maliyyə imkanlarına diqqət yetirir.
• Yaxşı kopirayter hər şeyə ciddi yanaşır. Pis kopirayter hətta həmkarlarının işinə də istehza etməyə hazırdır.
• Yaxşı kopirayter son dərəcə təvazökardır və həmkarları arasında görünməzdir. Pis kopirayter Bahalı sifarişlərlə peşəni gözdən saldığı üçün müştərilər arasında yaxşı tanınır.
• Yaxşı kopirayter “Yaxşı Kopirayterlər üçün Etika Kodeksi”ni əzbər bilir və “Yaxşı Kopirayterlər Assosiasiyası”ndan xaric olunmaqla heç vaxt onu pozmaz. Pis kopirayter Mən heç bir icmanın üzvü deyiləm və onların kodları haqqında heç nə eşitməmişəm.
• Yaxşı kopirayter həmişə sizə ondan daha yaxşı olan bir neçə kopirayter söyləyəcək. Pis kopirayter belə bir sualı təxribat adlandıraraq yayınacaq.
• Yaxşı kopirayterin həmyaşıdları tərəfindən yaxşı kopirayter hesab edilməsi vacibdir. Pis kopirayterözü haqqında mənfi fikirləri cəsarətlə ifadə edənlərin problemi kimi qəbul edir.

Py.Sy.: Yaxşı kopirayter başa düşür ki, bütün bu cəfəngiyyatı yalnız pis kopirayter yaza bilərdi.

Beynəlxalq bazarda ölkələr deyil, firmalar rəqabət aparır. Bu prosesdə ölkənin rolunu başa düşmək üçün firmanın rəqabət üstünlüyünü necə yaratdığını və saxladığını anlamaq lazımdır. İndiki mərhələdə firmaların rəqabət qabiliyyətləri öz ölkələrinin hüdudları ilə məhdudlaşmır. Rəqabət üstünlüyünün yaradılmasında qlobal strategiyaların roluna xüsusi diqqət yetirilməlidir, çünki bu strategiyalar doğma ölkənin rolunu tamamilə dəyişir.

Rəqabət strategiyasının əsas prinsiplərindən başlayaq. Daxili və beynəlxalq bazarlarda rəqabətdə bir çox prinsiplər üst-üstə düşür. Sonra biz qlobal rəqabət vasitəsilə rəqabət üstünlüyünü artırmaq yollarına baxacağıq.

Rəqabət strategiyası

Rəqabətin mahiyyətini başa düşmək üçün əsas vahid sənayedir (istər emal, istərsə də xidmət), yəni mal və ya xidmətlər istehsal edən və bir-biri ilə birbaşa rəqabət aparan rəqiblər qrupu. Strateji əhəmiyyətli sənayeyə oxşar rəqabət üstünlüyü mənbələri olan məhsullar daxildir. Nümunə olaraq faks maşınlarının, polietilenin, ağır yükdaşıyan uzunmüddətli yük maşınlarının və plastik inyeksiya avadanlığının istehsalı daxildir. Bundan əlavə, məhsulları eyni alıcılara, istehsal texnologiyasına və ya paylama kanallarına malik olan, lakin rəqabət üstünlüyü üçün öz tələblərinə malik olan əlaqəli sənayelər ola bilər. Praktikada sənayelər arasındakı sərhədlər həmişə çox bulanıq olur.

Ticarət və rəqabətlə bağlı bir çox müzakirələrdə “bank işi”, “kimya” və ya “mühəndislik” kimi sənayelərin həddən artıq geniş təriflərindən istifadə edilir. Bu, çox geniş yanaşmadır, çünki həm rəqabətin təbiəti, həm də rəqabət üstünlüyünün mənbələri hər bir belə qrup daxilində əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Məsələn, maşınqayırma tək bir sənaye deyil, toxuculuq sənayesi üçün avadanlıq istehsalı, rezin məmulatların istehsalı və ya çap üçün istehsal kimi müxtəlif strategiyalara malik onlarla sənayedir və hər birinin rəqabətqabiliyyətliliyə nail olmaq üçün öz xüsusi tələbləri var. üstünlük.

Rəqabət strategiyası hazırlayarkən firmalar öz sənayelərində sərfəli və davamlı rəqabət aparmaq üçün bir yol tapıb həyata keçirməyə çalışırlar. Universal rəqabət strategiyası yoxdur; yalnız konkret sənayenin şərtlərinə, konkret firmanın malik olduğu bacarıqlara və kapitala uyğun gələn strategiya uğur gətirə bilər.

Rəqabət strategiyasının seçimi iki əsas məqamla müəyyən edilir. Birincisi, firmanın fəaliyyət göstərdiyi sənayenin strukturudur. Rəqabətin xarakteri sənayelər arasında geniş şəkildə dəyişir və uzunmüddətli mənfəət ehtimalı sənayelər arasında dəyişir. Məsələn, əczaçılıq və kosmetika sənayesində orta gəlirlilik çox yüksəkdir, lakin polad və bir çox geyim növlərində deyil. İkinci əsas məqam firmanın sənaye daxilində tutduğu mövqedir. Sənayenin özünün orta gəlirliliyindən asılı olmayaraq bəzi vəzifələr digərlərindən daha sərfəlidir.

Bu məqamların hər biri özlüyündə strategiya seçmək üçün kifayət deyil. Beləliklə, çox gəlirli bir sənayedə olan firma, sənayedəki mövqeyini səhv seçərsə, çox qazanc əldə etməyə bilər. Həm sənayenin strukturu, həm də oradakı mövqe dəyişə bilər. Ölkədə sənayenin yaradılması şərtləri və ya sənaye strukturunun digər elementləri dəyişdikcə zamanla sənaye daha çox (və ya daha az) “cəlbedici” ola bilər. Sənayedəki mövqe rəqiblərin bitməyən müharibəsinin əksidir.

Şirkət həm sənayenin strukturuna, həm də onun “rütbələr cədvəlindəki” mövqeyinə təsir göstərə bilər. Yaxşı işləyən firmalar nəinki “mühitdəki” dəyişikliklərə reaksiya verir, həm də onu öz xeyrinə dəyişməyə çalışırlar. Rəqabətli yarışda mövqenin əhəmiyyətli dərəcədə dəyişməsi sənayenin strukturunda dəyişikliklərə və ya rəqabət üstünlüyü üçün yeni əsasların yaranmasına səbəb olur. Beləliklə, televizor istehsal edən Yaponiya şirkətləri yığcam, portativ televizorlara meyl və lampa elementi bazasının yarımkeçiricilərlə əvəzlənməsi sayəsində dünya liderlərinə çevrildi. Bir ölkədəki firmalar, bu cür dəyişikliklərə daha yaxşı reaksiya verə bilsələr, başqa bir ölkədəki firmaları götürürlər.

Sənaye sahələrinin struktur təhlili

Rəqabət strategiyası sənaye strukturunun və onun necə dəyişdiyini hərtərəfli başa düşməyə əsaslanmalıdır. İqtisadiyyatın istənilən sektorunda – onun təkcə daxili bazarda və ya xarici bazarda fəaliyyət göstərməsinin fərqi yoxdur – rəqabətin mahiyyəti beş qüvvə ilə ifadə olunur: 1) yeni rəqiblərin meydana çıxması təhlükəsi; 2) əvəzedici malların və ya xidmətlərin yaranması təhlükəsi; 3) komponentlərin tədarükçülərinin sövdələşmə qabiliyyəti və s. 4) alıcıların sövdələşmə qabiliyyəti; 5) mövcud rəqiblər arasında rəqabət (Şəkil 1-ə baxın).

Şəkil 1. Sənaye rəqabətini formalaşdıran beş qüvvə

Beş qüvvənin hər birinin əhəmiyyəti sənayedən sənayeyə dəyişir və son nəticədə sənayelərin gəlirliliyini müəyyən edir. Bu qüvvələrin müsbət fəaliyyət göstərdiyi sənayelərdə (məsələn, sərinləşdirici içkilər, sənaye kompüterləri, proqram təminatı ticarəti, əczaçılıq və ya kosmetika) çoxsaylı rəqiblər öz kapitallarından yüksək gəlir əldə edə bilərlər. Bir və ya bir neçə qüvvənin əlverişsiz olduğu sənayelərdə (məsələn, rezin, alüminium, bir çox metal məmulatları, yarımkeçiricilər və fərdi kompüterlər) çox az firma uzun müddət yüksək mənfəət əldə edə bilər.

Rəqabətin beş qüvvəsi sənayenin gəlirliliyini müəyyən edir, çünki onlar firmaların idarə edə biləcəyi qiymətlərə, çəkməli olduqları xərclərə və sənayedə rəqabət aparmaq üçün tələb olunan kapital qoyuluşunun miqdarına təsir göstərir. Yeni rəqiblərin təhlükəsi sənayenin ümumi gəlirlilik potensialını azaldır, çünki onlar sənayeyə yeni istehsal potensialı gətirir və bazar payı əldə etməyə çalışır və bununla da mövqe mənfəətini azaldır. Güclü alıcılar və ya təchizatçılar sövdələşmədən faydalanır və firmanın mənfəətini azaldır. Sənayedə şiddətli rəqabət gəlirliliyi azaldır, çünki rəqabətədavamlı qalmaq üçün siz (reklam, satış, tədqiqat və inkişaf (R&D) xərclərini) ödəməli və ya daha aşağı qiymətlərlə alıcıya mənfəət “axır”.

Əvəzedici məhsulların mövcudluğu sənayedə rəqabət aparan firmaların tuta biləcəyi qiyməti məhdudlaşdırır; yüksək qiymətlər alıcıları əvəzediciyə müraciət etməyə və sənaye məhsulunu azaltmağa sövq edəcək.

Rəqabətin beş qüvvəsinin hər birinin əhəmiyyəti sənayenin strukturu, yəni onun əsas iqtisadi və texniki xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir. Məsələn, alıcı təsiri aşağıdakı kimi sualların əksidir: firmanın neçə alıcısı var; satış həcminin hansı hissəsi bir alıcıya düşür; Məhsulun qiyməti alıcının ümumi xərclərinin əhəmiyyətli bir hissəsidirmi (məhsulu “qiymətə həssas” edir)? Yeni rəqiblərin təhlükəsi yeni rəqibin sənayeyə daxil olmasının nə qədər çətin olmasından asılıdır (marka sadiqliyi, iqtisadiyyatın ölçüsü və vasitəçilər şəbəkəsinə daxil olmaq ehtiyacı kimi amillərlə müəyyən edilir).

İqtisadiyyatın hər bir sahəsi özünəməxsusdur və özünəməxsus struktura malikdir. Məsələn, dərman sənayesinə yeni rəqibin girməsi çətindir, çünki həkimlərə məhsul satarkən böyük elmi-tədqiqat xərcləri və böyük iqtisadiyyat tələb olunur. Effektiv dərmanın əvəzedicisini hazırlamaq uzun müddət tələb edir və yüksək qiymətlər istənilən vaxt alıcıları qorxutmur. Təchizatçıların təsiri əhəmiyyətli deyil. Nəhayət, rəqiblər arasında rəqabət mülayim olub və olmaqda davam edir və sənaye miqyasında mənfəəti azaldan qiymət artımına deyil, sənaye miqyasında hasilatı artıran R&D kimi digər dəyişənlərə yönəlib. Patentlərin olması başqasının məhsulunu kopyalamaqla rəqabət aparmaq niyyətində olanları da ruhdan salır. Əczaçılıq sənayesinin strukturu əsas sənayelərdə istifadə olunan kapitaldan ən yüksək gəlir gətirir.

Sənayenin strukturu nisbətən sabitdir, lakin zamanla yenə də dəyişə bilər. Məsələn, bir sıra Avropa ölkələrində baş verən məhsul paylama kanallarının konsolidasiyası alıcı gücünü artırır. Firmalar öz strategiyaları vasitəsilə bütün beş qüvvəni bu və ya digər istiqamətdə dəyişə bilərlər. Məsələn, aviaşirkətlərdə kompüter informasiya sistemlərinin tətbiqi yeni rəqiblərin meydana çıxmasını çətinləşdirir, çünki belə bir sistem yüz milyonlarla dollara başa gəlir.

Sənaye strukturu bir sıra səbəblərə görə beynəlxalq rəqabət üçün vacibdir. Birincisi, müxtəlif sənayelərdə müxtəlif strukturları nəzərə alaraq, uğurla rəqabət aparmaq üçün fərqli tələblər yerinə yetirilməlidir. Geyim kimi parçalanmış sənayedə rəqabət təyyarə istehsalı ilə müqayisədə çox fərqli resurslar və bacarıqlar tələb edir. Ölkədə rəqabət şəraiti bəzi sənaye sahələrində digərlərinə nisbətən daha əlverişlidir.

İkincisi, çox vaxt yüksək həyat səviyyəsi üçün vacib olan sənayelər cəlbedici struktura malik olanlardır. Cəlbedici strukturlara və yeni rəqiblər üçün imkanlara malik olan sənayelər (texnologiya, xüsusi bacarıqlar, paylama kanallarına çıxış, brend reputasiyası və s. baxımından) çox vaxt yüksək məhsuldarlıq və qoyulmuş kapitalın yüksək gəliri ilə əlaqələndirilir. Həyat səviyyəsi böyük ölçüdə ölkənin firmalarının gəlirli struktura malik sənaye sahələrinə uğurla daxil olmaq qabiliyyətindən asılıdır. Sənayenin “cəlbediciliyinin” etibarlı göstəricisi onun ölçüsü, inkişaf sürəti və ya texnologiyanın yeniliyi deyil (bu xüsusiyyətlər tez-tez iş adamları və ya dövlət planlaşdırıcıları tərəfindən vurğulanır) sənayenin strukturudur. Struktur cəhətdən əlverişsiz sənayeləri hədəf alaraq, inkişaf etməkdə olan ölkələr çox vaxt malik olmadıqları resurslardan sui-istifadə edirlər.

Nəhayət, sənaye strukturunun beynəlxalq rəqabətdə vacib olmasının başqa bir səbəbi də odur ki, struktur dəyişikliyi ölkənin yeni sənaye sahələrinə daxil olması üçün real imkanlar yaradır. Beləliklə, surətçıxarma maşınları istehsal edən yapon şirkətləri, demək olar ki, diqqətdən kənarda qalan bazar sektoruna (kiçik ölçülü surətçıxarma maşınları) üz tutduqları və yeni model tətbiq etdikləri üçün bu sahədə Amerika liderləri (xüsusən Xerox və IBM) ilə uğurla rəqabət aparmağa başladılar. alıcıya yanaşma (birbaşa satış əvəzinə dilerlər vasitəsilə satış), dəyişdirilmiş istehsal (kiçik istehsal əvəzinə kütləvi istehsal) və qiymət yanaşması (müştəri üçün baha başa gələn kirayə əvəzinə satış). Bu yeni strategiya sənayeyə girməyi asanlaşdırdı və əvvəlki liderin üstünlüyünü sildi. Daxili şərtlərin firmaları necə istiqamətləndirdiyi və ya onları struktur dəyişikliklərini tanımağa və onlara reaksiya verməyə məcbur etməsi beynəlxalq rəqabətdə “uğur nümunələri”ni anlamaq üçün çox vacibdir.

Sənaye mövqeyi

Firmalar təkcə sənaye strukturunda dəyişikliklərə reaksiya verməli və onu öz xeyrinə dəyişməyə çalışmamalı, həm də sənaye daxilində mövqe seçməlidirlər. Bu konsepsiya firmanın rəqabətə ümumi yanaşmasını ehtiva edir. Məsələn, şokolad istehsalında Amerika firmaları (Hershey, M&M's/Mars və s.) böyük miqdarda şokolad çeşidlərinin nisbətən kiçik dəstini istehsal edib satmaqla rəqabət aparır, əksinə, İsveçrə firmaları (Lindt, Sprungli, Tobler) /Jacobs və s.) ilk növbədə incə və bahalı məhsulları daha dar və daha ixtisaslaşmış paylama kanalları vasitəsilə satırlar.Onlar yüzlərlə məhsul istehsal edir, ən yüksək keyfiyyətli komponentlərdən istifadə edir və daha uzun istehsal prosesinə malikdir.Bu nümunədən göründüyü kimi, sənaye mövqeyi firmanın ümumi yanaşmasıdır. rəqabət , və yalnız onun məhsulları və ya onların kimə yönəldiyi deyil.

Rəqabət üstünlüyü sənayedəki mövqenizi müəyyənləşdirir. Nəticə etibarı ilə firmalar güclü rəqabət üstünlüyünə malik olduqları təqdirdə rəqiblərini üstələyirlər. Rəqabət üstünlüyü iki əsas növə bölünür: aşağı məsrəflər və məhsulun fərqləndirilməsi. Aşağı məsrəflər firmanın müqayisə olunan məhsulu rəqiblərindən daha aşağı qiymətə inkişaf etdirmək, istehsal etmək və satmaq qabiliyyətini əks etdirir. Məhsulu rəqibləri ilə eyni (və ya təxminən eyni) qiymətə satmaqla şirkət bu halda daha çox qazanc əldə edir. Beləliklə, polad və yarımkeçirici qurğular istehsal edən Koreya firmaları bu yolla xarici rəqiblərini məğlub etdilər. Onlar az maaşlı, lakin yüksək məhsuldar əmək və xaricdən alınmış və ya lisenziya əsasında istehsal edilmiş müasir texnologiya və avadanlıqlardan istifadə etməklə, çox aşağı xərclərlə müqayisə oluna bilən məhsullar istehsal edirlər.

Fərqləndirmə, alıcıya yeni məhsul keyfiyyəti, xüsusi istehlak xassələri və ya satışdan sonrakı xidmət şəklində unikal və daha böyük dəyər təqdim etmək qabiliyyətidir. Beləliklə, alman dəzgahı firmaları yüksək məhsul performansına, etibarlılığa və sürətli texniki xidmətə əsaslanan diferensiasiya strategiyasından istifadə etməklə rəqabət aparırlar. Fərqləndirmə şirkətə yüksək qiymətləri diktə etməyə imkan verir ki, bu da rəqiblərə bərabər xərclərlə yenidən daha çox qazanc verir.

İstənilən növ rəqabət üstünlüyü rəqiblərdən daha çox məhsuldarlıqla nəticələnir. İstehsal dəyəri aşağı olan firma müəyyən bir dəyəri rəqiblərindən daha aşağı qiymətə istehsal edir; Fərqləndirilmiş məhsulları olan firma, rəqiblərindən daha yüksək vahid mənfəətə malikdir. Beləliklə, rəqabət üstünlüyü birbaşa milli gəlirin yaranması ilə bağlıdır.

Həm aşağı xərclərə, həm də differensiasiyaya əsaslanan rəqabət üstünlüyü əldə etmək çətindir, lakin yenə də mümkündür6. Bunu etmək çətindir, çünki çox yüksək istehlak xassələri, keyfiyyət və ya əla xidmətin təmin edilməsi qaçılmaz olaraq məhsulun qiymətinin artmasına gətirib çıxarır; bu, sadəcə olaraq rəqiblərinizlə bərabər olmağa çalışmaqdan baha başa gələcək. Əlbəttə ki, firmalar texnologiya və ya istehsal üsullarını eyni vaxtda xərcləri azaldan və fərqləndirməni artıran üsullarla təkmilləşdirə bilər, lakin nəticədə rəqiblər də eyni şeyi edəcək və hansı növ rəqabət üstünlüyünə diqqət yetirmək barədə qərar verməyə məcbur edəcəklər.

Bununla belə, hər hansı effektiv strategiya onlardan birinə ciddi şəkildə riayət etməsinə baxmayaraq, rəqabət üstünlüyünün hər iki növünə diqqət yetirməlidir. Aşağı xərclərə diqqət yetirən firma hələ də məqbul keyfiyyət və xidmət təmin etməlidir. Eyni şəkildə, diferensiallaşdırılmış məhsullar istehsal edən firmanın məhsulu rəqiblərin məhsullarından o qədər baha olmamalıdır ki, bu, şirkətin ziyanına olsun.

Sənaye mövqeyini müəyyən edən digər mühüm dəyişən rəqabətin əhatə dairəsi və ya firmanın öz sənayesində nail olmaq istədiyi məqsədlərin genişliyidir. Firma neçə növ məhsul istehsal edəcəyini, hansı paylama kanallarından istifadə edəcəyini, hansı müştərilərə xidmət göstərəcəyini, məhsulunu dünyanın hansı bölgələrində satacağını və hansı əlaqəli sənayedə rəqabət aparacağını özü qərar verməlidir.

Rəqabətli sahənin vacib olmasının səbəblərindən biri sənayelərin seqmentlərə bölünməsidir. Demək olar ki, hər bir sənayedə aydın şəkildə müəyyən edilmiş məhsul xətləri, çoxsaylı paylama və satış kanalları və çoxsaylı alıcı növləri var. Seqmentləşdirmə vacibdir, çünki müxtəlif bazar sektorlarının fərqli ehtiyacları var: heç bir reklam olmadan satılan adi kişi köynəyi və məşhur modelyerin yaratdığı köynək çox fərqli ehtiyac və kriteriyalara malik alıcılar üçün nəzərdə tutulub. Hər iki halda köynəklərimiz var, lakin hər birinin öz alıcı növü var. Müxtəlif bazar sektorları fərqli strategiyalar və fərqli imkanlar tələb edir; Müvafiq olaraq, müxtəlif bazar sektorlarında rəqabət üstünlüyünün mənbələri də çox fərqlidir, baxmayaraq ki, bu sektorlara eyni sənaye “xidmət göstərir”. Və bir ölkənin firmalarının bazarın bir sektorunda (məsələn, Tayvan firmaları ucuz dəri ayaqqabı istehsalında), digər ölkənin firmalarının isə eyni sənayedə - başqa sektorda (İtaliya firmaları istehsalda) uğur qazandıqları vəziyyət. dəbli dəri ayaqqabılar) - nadir deyil.

Rəqabət sahəsi də vacibdir, çünki firmalar bəzən qlobal miqyasda rəqabət apararkən hədəflərinin miqyası ilə və ya əlaqəli sənayelərdə rəqabət apararkən sənayelər arasında əlaqələrdən istifadə etməklə rəqabət üstünlüyü əldə edə bilirlər. Məsələn, Sony bütün dünyada öz brendini daşıyan, texnologiyasından istifadə edən və kanalları vasitəsilə yayılan geniş çeşiddə elektron məhsulların istehsal olunmasından çox faydalanır. Aydın şəkildə ayrılmış sənayelər arasında qarşılıqlı əlaqə bu sənayelərdə rəqabət aparan firmalar arasında mühüm fəaliyyətlərin və ya bacarıqların ümumiliyinə görə yaranır. Dünya üzrə rəqabət üstünlüyünün mənbələri aşağıda müzakirə olunacaq.

Eyni sənayedəki firmalar fərqli rəqabət sahələrini seçə bilərlər. Üstəlik, eyni sənayedə müxtəlif ölkələrin firmalarının fərqli rəqabət sahələrini seçməsi xarakterikdir. Əsasən, seçim belədir: “geniş cəbhədə” rəqabət aparmaq və ya bazarın bir sektorunu hədəf almaq. Beləliklə, qablaşdırma avadanlığının istehsalında Alman firmaları geniş məqsədlər üçün avadanlıq xətləri təklif edir, İtaliya firmaları isə yalnız müəyyən bazar sektorlarında istifadə olunan yüksək ixtisaslaşmış avadanlıqlara diqqət yetirməyə çalışırlar. Avtomobil sənayesində aparıcı Amerika və Yaponiya şirkətləri müxtəlif sinif avtomobillərinin bütün seriyasını istehsal edir, BMW və Daimler-Benz (Almaniya) isə ilk növbədə güclü, yüksək sürətli və bahalı yüksək səviyyəli avtomobillər və idman avtomobilləri, Koreya şirkətləri isə Hyundai istehsal edir. və Daewoo kiçik və ultra kiçik sinif avtomobillərə diqqət yetirir.

Rəqabət üstünlüyünün növü və onun əldə olunduğu sahə standart strategiyalar konsepsiyasında birləşdirilə bilər, yəni sənayedə yüksək performansın nə olduğuna dair tamamilə fərqli yanaşmalar. Şəkil 2-də təsvir olunan bu arxetipik strategiyaların hər biri rəqabətdə necə rəqabət aparmağın və uğur qazanmağın əsaslı şəkildə fərqli konsepsiyasını təmsil edir. Məsələn, gəmiqayırma sahəsində yapon firmaları diferensiallaşdırma strategiyasını qəbul etmiş və yüksək qiymətlərlə geniş çeşiddə yüksək keyfiyyətli gəmilər təklif edirlər. Koreya gəmiqayırma firmaları xərclərin liderliyi strategiyasını seçmiş və həmçinin müxtəlif növ gəmilər təklif etmişlər, lakin ən yüksək deyil, sadəcə olaraq keyfiyyətli; lakin Koreya gəmilərinin dəyəri Yapon gəmilərindən azdır. Uğurlu Skandinaviya tərsanələrinin strategiyası differensiasiyaya yönəldilmişdir: onlar əsasən buzqıran gəmilər və ya kruiz gəmiləri kimi ixtisaslaşdırılmış gəmi növləri istehsal edirlər. Onlar xüsusi texnologiyadan istifadə etməklə istehsal olunur və Skandinaviya ölkələrində baha olan əməyin maya dəyərini əsaslandırmaq üçün çox yüksək qiymətə satılır. Nəhayət, son vaxtlar dünya bazarında fəal rəqabət aparmağa başlayan (strategiya - xərclərin səviyyəsinə diqqət yetirməklə) Çin gəmi istehsalçıları nisbətən sadə və standart gəmiləri daha da aşağı qiymətlərlə və Koreyadan daha aşağı qiymətlərlə təklif edirlər.

Şəkil 2. Tipik strategiyalar

Tipik strategiyaların nümunəsinə əsasən aydın olur ki, heç bir vahid strategiya tamamilə bütün sənayelər üçün uyğun deyil. Əksinə, bir çox sənaye çoxlu strategiyaların əla birləşməsinə malikdir. Üstəlik, sənayenin strukturu mümkün strategiya variantlarının seçimini məhdudlaşdırır, lakin siz yalnız bir strategiyanın uğur gətirə biləcəyi sənaye tapa bilməzsiniz. Bundan əlavə, fərqli diferensiallaşdırma və ya diqqət mərkəzində olan standart strategiyaların variasiyaları ola bilər.

Ümumi strategiyalar konsepsiyası onların hər birinin rəqabət üstünlüyünə əsaslandığı və buna nail olmaq üçün firmanın öz strategiyasını seçməli olduğu fikrinə əsaslanır. Firma hansı növ rəqabət üstünlüyünə nail olmaq istədiyinə və hansı sahədə mümkün olduğuna qərar verməlidir.

Ən böyük strateji səhv “bütün dovşanları qovmaq”, yəni bütün rəqabət strategiyalarından eyni anda istifadə etmək istəyidir. Bu, strateji sıradanlıq və zəif performans üçün reseptdir, çünki bütün strategiyaları bir anda istifadə etməyə çalışan firma, “yerləşmiş” ziddiyyətlərinə görə onlardan heç birini yaxşı istifadə edə bilməyəcək. Buna misal olaraq eyni gəmiqayırma sahəsini göstərmək olar: İspan və İngiltərə gəmiqayırma şirkətləri istehsal xərcləri koreyalılarınkından yüksək olduğu üçün azalır, yaponlarla müqayisədə differensiallaşma üçün əsasları yoxdur (yəni onlar heç nə istehsal etmirlər. yaponlar istehsal etməyəcəklər), lakin onlar rəqabət üstünlüyü əldə edə biləcəkləri heç bir bazar seqmenti tapa bilmədilər (məsələn, buzqıran bazarda Finlandiya). Beləliklə, onların rəqabət üstünlüyü yoxdur və əsasən dövlət sifarişləri ilə dəstəklənir.

Rəqabət Üstünlüyünün Mənbələri

Rəqabət üstünlüyü şirkətin fərdi fəaliyyətləri necə təşkil etdiyinə və həyata keçirməsinə əsaslanaraq əldə edilir. Hər hansı bir şirkətin fəaliyyəti müxtəlif növlərə bölünür. Məsələn, satış agentləri telefon danışıqları aparır, servis texnikləri alıcının tələbi ilə təmir işləri aparır, laboratoriyada alimlər yeni məhsul və ya proseslər hazırlayır, maliyyəçilər kapital artırırlar.

Bu fəaliyyətlər vasitəsilə firmalar müştəriləri üçün müəyyən dəyərlər yaradırlar. Firmanın yaratdığı son dəyər müştərilərin firmanın təklif etdiyi mal və ya xidmətlər üçün nə qədər ödəməyə hazır olduqları ilə müəyyən edilir. Əgər bu məbləğ bütün zəruri fəaliyyətlərin ümumi xərclərini üstələyirsə, firma gəlirli olur. Rəqabət üstünlüyü əldə etmək üçün firma ya müştərilərə rəqibləri ilə təxminən eyni dəyər təqdim etməli, lakin məhsulu daha az xərclə istehsal etməlidir (daha aşağı qiymət strategiyası), ya da müştərilərə daha çox dəyər verə biləcəyi məhsulu təmin etmək üçün hərəkətə keçməlidir. daha yüksək qiymətə əmr edir (aşağı qiymət strategiyası).differensiasiya strategiyası).

İstənilən sənayedə rəqabətin fəaliyyəti Şəkil 3-də göstərildiyi kimi kateqoriyalara bölünə bilər. Bunlar dəyər zənciri adlanan hissədə təşkil edilmişdir. Dəyər zəncirinə daxil olan bütün fəaliyyətlər istifadə dəyərinə töhfə verir. Onları təxminən iki kateqoriyaya bölmək olar: əsas fəaliyyətlər (davam edən istehsal, satış, malların çatdırılması və xidmət göstərilməsi) və ikinci dərəcəli (texnoloji, insan resursları və s. kimi istehsal komponentlərinin təmin edilməsi və ya digər fəaliyyətlərin dəstəklənməsi üçün infrastruktur funksiyalarının təmin edilməsi ) , yəni dəstəkləyici fəaliyyətlər. Hər bir fəaliyyət satın alınmış “komponentlər”, insan resursları, müəyyən texnologiyaların birləşməsini tələb edir və idarəetmə və maliyyə fəaliyyətləri kimi firmanın infrastrukturuna əsaslanır.

Firmanın seçdiyi rəqabət strategiyası firmanın fərdi fəaliyyətlərini və bütün dəyər zəncirini yerinə yetirmə üsulunu müəyyən edir. Müxtəlif sənaye sahələrində rəqabət üstünlüyü əldə etmək üçün xüsusi fəaliyyətlərin fərqli əhəmiyyəti var. Beləliklə, çap maşınlarının istehsalında, texnologiyanın inkişafı, keyfiyyətin qurulması və satışdan sonrakı xidmət uğur üçün məcburidir; Yuyucu vasitələrin istehsalında reklam böyük rol oynayır, çünki burada istehsal prosesi sadədir və satışdan sonrakı xidmətdən söhbət gedə bilməz.

Firmalar yeni fəaliyyət üsullarını inkişaf etdirərək, yeni texnologiyalar və ya istehsalın giriş komponentlərini tətbiq etməklə rəqabət üstünlüyü əldə edirlər. Məsələn, Yaponiyanın Makita şirkəti yeni, daha ucuz materialların istifadəsi və tək bir zavodda istehsal olunan alətlərin standart modellərinin bütün dünyada satışı sayəsində elektrik alətlərinin istehsalında liderə çevrilmişdir. İsveçrə şokolad şirkətləri bir sıra yeni reseptlər (qaymaqlı şokolad da daxil olmaqla) təqdim edən və hazır məhsulun keyfiyyətini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdıran yeni texnologiyalar (məsələn, şokolad kütləsinin davamlı qarışdırılması) tətbiq etdikləri üçün ilk dəfə olaraq dünyada tanınmağa nail oldular. .

Şəkil 3. Dəyər zənciri

Lakin şirkət təkcə onun bütün fəaliyyətlərinin cəmi deyil. Şirkətin dəyər zənciri bir-birindən asılı fəaliyyətlər sistemidir, onların arasında əlaqələr mövcuddur. Bu əlaqələr o zaman yaranır ki, bir fəaliyyət metodu digərlərinin dəyərinə və ya səmərəliliyinə təsir edir. Əlaqələr çox vaxt fərdi fəaliyyətləri bir-birinə "tənzimləmək" zamanı əlavə xərclərin gələcəkdə öz bəhrəsini verməsinə səbəb olur. Məsələn, daha bahalı dizayn və komponentlər və ya daha yüksək keyfiyyətə nəzarət satışdan sonrakı xidmət xərclərini azalda bilər. Firmalar rəqabət üstünlüyü naminə öz strategiyalarının bir hissəsi kimi belə xərclərə məruz qalmalıdırlar.

Əlaqələrin olması həm də müxtəlif fəaliyyət növlərinin əlaqələndirilməsini tələb edir. Məsələn, çatdırılma müddətlərini qaçırmamaq üçün istehsal, xammal və komponentlərin tədarükü və köməkçi fəaliyyətlər (məsələn, istismara vermə) yaxşı əlaqələndirilməlidir. Aydın koordinasiya, bahalı çatdırılma vasitələrinə (yəni kiçik bir maşınla çata bildiyiniz zaman böyük bir nəqliyyat parkına və s.) ehtiyac olmadan malların müştəriyə vaxtında çatdırılmasını təmin edir. Əlaqədar fəaliyyətlərin koordinasiyası əməliyyat xərclərini azaldır, daha aydın məlumat verir (idarə olunmasını asanlaşdırır) və bir fəaliyyətdə baha başa gələn fəaliyyətləri digərində daha ucuz fəaliyyətlərlə əvəz etməyə imkan verir. Bu, həm də rəqabət üstünlüyü üçün getdikcə vacib olan müxtəlif fəaliyyətlərin yerinə yetirilməsi üçün tələb olunan ümumi vaxtı azaltmağın effektiv üsuludur. Məsələn, belə koordinasiya yeni məhsulların işlənib hazırlanması və istehsala buraxılması, eləcə də sifarişlərin qəbulu və malların çatdırılması vaxtını əhəmiyyətli dərəcədə azaldır.

Münasibətlərin diqqətli idarə olunması rəqabət üstünlüyünün kritik mənbəyi ola bilər. Bu əlaqələrin bir çoxu incədir və rəqabət aparan firmalar tərəfindən fərqinə varmaya bilər. Bu əlaqələrdən faydalanmaq üçün gələcək faydalar naminə mürəkkəb təşkilati prosedurlar və kompromis qərarlar lazımdır, o cümlədən təşkilati xətlərin kəsişmədiyi hallarda (belə hallar nadirdir). Yapon firmaları əlaqələrin idarə olunmasında xüsusilə yaxşıdırlar. Onların təşəbbüsü ilə yeni məhsulların buraxılışını sadələşdirmək və işlənmə müddətini azaltmaq üçün onların işlənib hazırlanması mərhələlərinin qarşılıqlı “üst-üstə düşməsi” təcrübəsi, eləcə də satışdan sonrakı xidmət xərclərini azaltmaq üçün “on-line” keyfiyyətə nəzarətin gücləndirilməsi praktikası populyarlaşdı.

Rəqabət üstünlüyünə nail olmaq üçün dəyər zəncirinə komponentlər toplusu deyil, sistem kimi yanaşmaq lazımdır. Dəyər zəncirinin yenidən təşkili, qruplaşdırılması və ya hətta ondan müəyyən fəaliyyətlərin aradan qaldırılması yolu ilə dəyişdirilməsi çox vaxt rəqabət mövqeyinin əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşmasına səbəb olur. Buna misal olaraq elektrik məişət avadanlıqlarının istehsalını göstərmək olar. Bu sahədə italyan firmaları istehsal prosesini tamamilə dəyişərək tamamilə yeni paylama kanalından istifadə etdilər, bunun sayəsində 1960-1970-ci illərdə dünya ixracat liderləri oldular. Yapon fotoqrafiya avadanlığı şirkətləri tək obyektivli refleks kameraları işə salmaqla, avtomatlaşdırılmış kütləvi istehsalı tətbiq etməklə və dünyada ilk dəfə olaraq belə kameraların kütləvi satışını təşkil etməklə dünya liderlərinə çevriliblər.

Müəyyən bir sənayedə rəqabət aparan fərdi firmanın dəyər zənciri dəyər sistemi adlandırıla bilən daha geniş fəaliyyətlər sisteminin bir hissəsidir (bax Şəkil 4). Buraya xammal, komponentlər, avadanlıq və xidmətlərin təchizatçıları daxildir. Son istehlakçıya gedən yolda, müəyyən bir şirkətin məhsulu çox vaxt paylama kanallarının dəyər zəncirlərindən keçir. Son nəticədə məhsul alıcının dəyər zəncirinin məcmu elementinə çevrilir və ondan öz fəaliyyətini həyata keçirərkən istifadə edir.

Şəkil 4. Dəyər sistemi

Rəqabət üstünlüyü getdikcə firmanın bütün bu sistemi nə dərəcədə aydın şəkildə təşkil edə biləcəyi ilə müəyyən edilir. Yuxarıda qeyd olunan əlaqələr yalnız şirkətin müxtəlif fəaliyyət növlərini birləşdirmir, həm də şirkətin, müttəfiq şirkətlərin və paylama kanallarının qarşılıqlı asılılığını müəyyən edir. Firma bu əlaqələri daha yaxşı idarə etməklə rəqabət üstünlüyü əldə edə bilər. Müntəzəm və vaxtında çatdırılma (Yaponiyada qabaqcıl olan və kenban kimi tanınan təcrübə) firmanın əməliyyat xərclərini azalda və inventar səviyyələrini azaltmağa imkan verə bilər. Bununla belə, əlaqələri koordinasiya etməklə pula qənaət etmək imkanları heç bir halda təchizatın təmin edilməsi və sifarişlərin qəbulu ilə məhdudlaşmır; Buraya həmçinin R&D, satış sonrası xidmət və bir çox başqa fəaliyyətlər daxildir. Həm şirkətin özü, həm onun filialları, həm də paylama şəbəkəsi bu cür əlaqələri tanıyıb istifadə edə bilsələr, faydalana bilərlər. Müəyyən bir ölkədəki firmaların öz ölkələrində təchizatçılar və alıcılarla əlaqələr qura bilməsi ölkənin müvafiq sənayedəki rəqabətli mövqeyini əsaslı şəkildə izah edir.

Dəyər zənciri sizə məsrəflərin gəlirlərinin mənbələrini daha yaxşı başa düşməyə imkan verir. Xərc faydası bütün zəruri fəaliyyətlərdə (rəqiblərlə müqayisədə) xərclərin məbləği ilə müəyyən edilir və istənilən mərhələdə yarana bilər. Bir çox menecerlər istehsal prosesinə diqqət yetirərək məsrəflərə çox dar baxırlar. Bununla belə, xərcləri azaltmaqla liderlik edən firmalar həm də yeni, daha ucuz məhsullar inkişaf etdirmək, daha ucuz marketinqdən istifadə etməklə, xidmət xərclərini azaltmaqla, yəni dəyər zəncirinin bütün hissələrindən xərc faydaları əldə etməklə qazanc əldə edirlər. Bundan əlavə, xərclərdən fayda əldə etmək üçün çox vaxt yalnız təchizatçılar və paylama şəbəkəsi ilə əlaqələrdə deyil, həm də şirkət daxilində diqqətli "tənzimləmə" tələb olunur.

Dəyər zənciri həm də fərqləndirmə üçün kənarları anlamağa kömək edir. Firma, alıcıya rəqibin məhsulunu almaqla əldə edə bilməyəcəyi qənaət və ya istehlak imtiyazlarını təmin edərsə, alıcı üçün xüsusi dəyər yaradır (və bu, fərqləndirmənin mənasıdır). Əsasən, fərqləndirmə məhsulun, əlaqəli xidmətlərin və ya digər firma fəaliyyətinin alıcının fəaliyyətinə necə təsir etməsinin nəticəsidir. Firma və onun müştəriləri bir çox əlaqə nöqtələrinə malikdirlər ki, onların hər biri fərqləndirmə mənbəyinə çevrilə bilər. Bunlardan ən bariz olanı məhsulun alıcının məhsulun istifadə olunduğu fəaliyyətinə necə təsir etdiyini göstərir (məsələn, sifariş qəbul etmək üçün istifadə edilən kompüter və ya paltar yumaq üçün yuyucu vasitə). Bu səviyyədə əlavə dəyər yaratmağı birinci dərəcəli diferensiasiya adlandırmaq olar. Ancaq demək olar ki, bütün məhsullar istehlakçılara daha mürəkkəb təsir göstərir. Beləliklə, alıcının satın aldığı məhsula daxil olan struktur element kapitallaşdırılmalı və - bütün məhsulda nasazlıq halında - son müştəriyə satılan məhsulun bir hissəsi kimi təmir edilməlidir. Məhsulun alıcının fəaliyyətinə bu cür dolayı təsirinin hər bir mərhələsində differensasiya üçün yeni imkanlar açılır. Bundan əlavə, şirkətin demək olar ki, bütün fəaliyyəti alıcıya bu və ya digər şəkildə təsir göstərir. Məsələn, əlaqəli şirkətin tərtibatçıları komponenti son məhsula inteqrasiya etməyə kömək edə bilər. Firma ilə müştərilər arasında bu cür yüksək səviyyəli əlaqələr fərqliliyin başqa potensial mənbəyidir.

Fərqləndirmənin əsasları sənayelər üzrə dəyişir və bu, ölkələrin rəqabət üstünlüyü üçün mühüm təsirlərə malikdir. Bir neçə aydın fərqli firma-müştəri münasibətləri var və müxtəlif ölkələrdəki firmalar onları təkmilləşdirmək üçün müxtəlif yanaşmalardan istifadə edirlər. İsveç, Almaniya və İsveçrə firmaları tez-tez müştərilərlə sıx əməkdaşlıq və satışdan sonrakı xidmətə yüksək tələblər tələb edən sənayelərdə uğur qazanırlar. Bunun əksinə olaraq, Yaponiya və Amerika firmaları məhsulun daha standart olduğu yerlərdə inkişaf edir.

Dəyər zənciri konsepsiyası bizə yalnız rəqabət üstünlüyünün növlərini deyil, həm də ona nail olmaqda rəqabətin rolunu daha yaxşı anlamağa imkan verir. Rəqabətin əhatə dairəsi ona görə vacibdir ki, o, firmanın fəaliyyətinin istiqamətini, bu fəaliyyətlərin həyata keçirilmə üsulunu və dəyər zəncirinin konfiqurasiyasını müəyyən edir. Beləliklə, dar hədəf bazar seqmentini seçməklə firma öz fəaliyyətini məhz həmin seqmentin tələblərinə uyğunlaşdıra və bununla da daha geniş bazara xidmət edən rəqiblərlə müqayisədə potensial olaraq xərc və ya fərqləndirmə üstünlükləri əldə edə bilər. Bununla belə, geniş bazarı hədəfləmək, əgər firma sənayenin müxtəlif seqmentlərində və ya hətta bir-biri ilə əlaqəli bir neçə sahədə fəaliyyət göstərə bilsə, rəqabət üstünlüyü təmin edə bilər. Belə ki, alman kimya şirkətləri (BASF, Bayer, Hoechst və s.) müxtəlif kimyəvi məhsulların istehsalında rəqabət aparır, lakin müəyyən məhsul qrupları eyni zavodlarda istehsal olunur və ümumi paylama kanallarına malikdir. Eynilə, Sony, Matsushita və Toshiba kimi Yapon istehlakçı elektronikası firmaları əlaqəli sənayelərdəki fəaliyyətlərindən (televizorlar, audio və videomagnitofonlar) faydalanırlar. Onlar eyni brendləri, dünya miqyasında paylama kanallarını, ümumi texnologiyanı və bu məhsullar üçün birgə alışı paylaşırlar.

Rəqabət üstünlüyünün vacib səbəbi, şirkətin rəqiblərin (başqa bazar seqmenti, dünyanın bölgəsi) seçdiyi rəqabət sahəsini və ya əlaqəli sənaye məhsullarını birləşdirərək fərqli bir rəqabət sahəsi seçməsidir. Məsələn, İsveçrə eşitmə cihazı firmaları daha geniş cəbhədə Amerika və Danimarka rəqiblərini geridə qoyaraq, ağır eşitmə itkisi olan insanlar üçün yüksək güclü eşitmə cihazlarına diqqət yetirmişlər. Rəqabət üstünlüyünü artırmaq üçün başqa bir ümumi üsul qlobal rəqabətə keçən ilk firmalar arasında olmaqdır, digər yerli firmalar isə hələ də daxili bazarla məhdudlaşır. Rəqabətdəki bu fərqlərin özünü necə göstərməsində vətən ölkəsi mühüm rol oynayır.

Firmalar öz sənayelərində rəqabət aparmağın yeni yollarını tapmaq və onlarla bazara çıxmaqla rəqabət üstünlüyünə nail olurlar ki, bunu bir sözlə - “innovasiya” adlandırmaq olar. Geniş mənada innovasiya həm texnologiyanın təkmilləşdirilməsini, həm də biznesin aparılması yol və üsullarının təkmilləşdirilməsini əhatə edir. Konkret olaraq, yeniləmə məhsul və ya istehsal prosesində dəyişiklik, marketinqdə yeni yanaşmalar, məhsulun paylanmasının yeni üsulları və rəqabət sahəsində yeni konsepsiyalarda ifadə edilə bilər. Yenilikçi firmalar nəinki dəyişiklik fürsətini tanıyır, həm də bu dəyişikliyi daha tez həyata keçirirlər. Düzünü desək, dəyişikliklərin əksəriyyəti radikal deyil, təkamül xarakteri daşıyır; çox vaxt kiçik dəyişikliklərin yığılması böyük texnoloji sıçrayışdan daha çox əlavə edir. Üstəlik, həqiqət tez-tez təsdiqlənir ki, “yeni yaxşı unudulmuş köhnədir”: bir çox yeni ideyalar, əslində, o qədər də yeni deyil, sadəcə olaraq düzgün işlənməyiblər. İnnovasiya eyni dərəcədə təşkilati strukturun və elmi-tədqiqat işlərinin təkmilləşdirilməsinin nəticəsidir. O, həmişə bacarıq və biliklərin inkişafına, ən çox isə əsas vəsaitlərə və əlavə marketinq səylərinə investisiya qoyuluşunu nəzərdə tutur.

İnnovasiya, əgər digər rəqiblər işin yeni üsulunu hələ tanımayıbsa və ya yanaşmalarını dəyişmək iqtidarında deyillərsə və ya bunu etmək istəmirlərsə, rəqabətli liderliyin dəyişməsinə gətirib çıxarır. Bunun bir çox səbəbi var: özündənrazılıq və arxayınlıq, düşüncə ətaləti (yeni şeylərə ehtiyatlı münasibət), ixtisaslaşdırılmış fondlara və avadanlıqlara yatırılan vəsaitlər (bu, “əllərimizi bağlayır”) və nəhayət, “qarışıq” ola bilər. motivlər. Məhz bu "qarışıq" motivlər İsveçrə saat şirkətləri idi, məsələn, Amerikanın Timex şirkəti bazarda təmir edilə bilməyən ucuz saatlar buraxdıqda və isveçrəlilərin hamısı öz saatlarının ekvivalenti kimi imicini sarsıtmaqdan qorxurdular. keyfiyyət və etibarlılıq. Bundan əlavə, onların fabrikləri ucuz məhsulların kütləvi istehsalı üçün tamamilə yararsız olduğu ortaya çıxdı. Bununla belə, rəqabətə yeni yanaşma olmadan, rəqib nadir hallarda uğur qazanacaq (rəqabətin mahiyyətini dəyişdirməsə). Tanınmış liderlər çox vaxt dərhal qətiyyətli cavab tədbirləri görəcək və “öz qisaslarını alacaqlar”.

Beynəlxalq bazarda rəqabət üstünlüyü təmin edən innovasiyalar həm öz ölkəsində, həm də xaricdə yeni ehtiyacları gözləyir. Beləliklə, məhsulun təhlükəsizliyi ilə bağlı qlobal narahatlıqlar artdıqca, İsveç firmaları Volvo, Atlas Copco, AGA və başqaları bu inkişafı qabaqcadan qabaqcadan gördükləri üçün uğur qazandılar. Bununla belə, daxili bazara xas olan vəziyyətə uyğun olaraq həyata keçirilən yeniliklər istənilən effektin əksinə nail ola bilər – ölkənin beynəlxalq bazarda uğurunu geri itələyə bilər!

Rəqabətin yeni yolları üçün imkanlar adətən sənayenin strukturunda hansısa “pozulmalar” və ya dəyişiklik nəticəsində yaranır. Və belə oldu ki, bu cür dəyişikliklərlə ortaya çıxan imkanlar uzun müddət diqqətdən kənarda qaldı.

Rəqabət üstünlüyü verən innovasiyaların ən tipik səbəbləri bunlardır:

1. Yeni texnologiyalar. Texnologiyada dəyişikliklər məhsulun inkişafı üçün yeni imkanlar, yeni marketinq üsulları, istehsal və ya çatdırılma və əlaqəli xidmətlərdə təkmilləşdirmələr yarada bilər. Məhz bu, çox vaxt strateji əhəmiyyətli yeniliklərdən əvvəl olur. Texnologiyanın dəyişməsi yeni məhsulu mümkün edəndə yeni sənayelər yaranır. Beləliklə, alman şirkətləri rentgen avadanlıqları bazarında birinci oldular, çünki rentgen şüaları Almaniyada kəşf edilib. Rəhbərlikdə dəyişikliklər ən çox texnologiyada dramatik dəyişikliklərin əvvəlki sənaye liderlərinin bilik və aktivlərini köhnəldiyi sənayelərdə baş verir. Məsələn, eyni rentgen və bu cür məqsədlər üçün digər növ tibbi avadanlıqlarda (tomoqraflar və s.) Yapon şirkətləri əvəz etməyə imkan verən yeni elektronika əsaslı texnologiyaların ortaya çıxması sayəsində Alman və Amerika rəqiblərini geridə qoydular. ənənəvi rentgen şüaları.

Köhnə texnologiyaya kök salmış firmalar yeni yaranmış yeni texnologiyanın əhəmiyyətini başa düşməkdə çətinlik çəkir və ona cavab vermək daha da çətinləşir. Beləliklə, radio boruları istehsal edən aparıcı Amerika şirkətləri - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - yarımkeçirici cihazların istehsalı ilə məşğul oldular və hamısı uğursuz oldu! Sıfırdan yarımkeçirici cihazların istehsalını öz üzərinə götürən şirkətlər (məsələn, Texas Instruments) yeni texnologiyaya daha çox sadiq olduqları, kadr və idarəetmə baxımından ona daha uyğunlaşdıqları və inkişafa düzgün yanaşmaları olduğu ortaya çıxdı. bu texnologiya.

1. Yeni və ya dəyişdirilmiş müştəri sorğuları. Çox vaxt rəqabət üstünlüyü müştərilərin tamamilə yeni ehtiyacları olduqda və ya “nəyin yaxşı və nəyin pis olduğuna” baxışları kəskin şəkildə dəyişdikdə yaranır və ya əllərini dəyişir. Bazarda artıq qurulmuş firmalar bunu fərq edə bilməz və ya lazımi cavab verə bilməzlər, çünki bu tələblərə cavab vermək yeni dəyər zəncirinin yaradılmasını tələb edir. Beləliklə, Amerika fast food şirkətləri bir çox ölkələrdə müştərilərin ucuz və hər zaman mövcud olan yeməkləri tələb etmələri, restoranlar isə bu tələbi gecikdirmələri, fast food şəbəkəsi ənənəvi restorandan tamamilə fərqli fəaliyyət göstərdiyi üçün üstünlük qazanıb.
2. Yeni sənaye seqmentinin yaranması. Rəqabət üstünlüyü üçün başqa bir fürsət tamamilə yeni sənaye seqmenti formalaşdıqda və ya mövcud seqmentlər yenidən qruplaşdırıldıqda yaranır. Burada təkcə yeni alıcılar qrupuna çatmaq deyil, həm də müəyyən növ məhsullar istehsal etmək üçün yeni, daha effektiv üsul və ya müəyyən alıcılar qrupuna yeni yanaşmalar tapmaq imkanı var. Bunun bariz nümunəsi forkliftlərin istehsalıdır. Yapon firmaları diqqətdən kənarda qalan bir seqmenti - kiçik çoxməqsədli forkliftləri kəşf etdilər və onu götürdülər. Eyni zamanda, onlar modellərin unifikasiyasına və yüksək avtomatlaşdırılmış istehsala nail olublar. Bu nümunə göstərir ki, yeni bir seqmentin mənimsənilməsi dəyər zəncirini necə böyük dərəcədə dəyişdirə bilər ki, bu da artıq bazarda özünü təsdiq etmiş rəqiblər üçün çox çətin bir iş ola bilər.
3. İstehsal komponentlərinin qiymətində və ya mövcudluğunda dəyişikliklər. Rəqabət üstünlüyü işçi qüvvəsi, xammal, enerji, nəqliyyat, rabitə, media və ya avadanlıq kimi komponentlərin mütləq və ya nisbi xərclərinin dəyişməsi səbəbindən tez-tez əlləri dəyişir. Bu, təchizatçılarla şərtlərin dəyişməsini və ya yeni və ya fərqli komponentlərdən istifadə imkanını göstərir. Firma yeni şərtlərə uyğunlaşaraq rəqabət üstünlüyü əldə edir, rəqiblər isə köhnə şərtlərə uyğunlaşdırılmış investisiyalar və taktikalarla əl-ayağı bağlanır.

Klassik misal, ölkələr arasında əmək haqqı nisbətinin dəyişməsidir. Beləliklə, Koreya və indi digər Asiya ölkələri nisbətən mürəkkəb olmayan beynəlxalq tikinti layihələrində daha çox inkişaf etmiş ölkələrdə maaşlar kəskin şəkildə yüksələn zaman güclü rəqibə çevrildilər. Son zamanlar nəqliyyat və rabitə vasitələrinin qiymətlərinin kəskin aşağı düşməsi firmaların idarə edilməsini yeni üsulla təşkil etmək və bununla da rəqabət üstünlüyü əldə etmək, məsələn, ixtisaslaşmış subpodratçılara etibar etmək və ya bütün dünyada istehsalı genişləndirmək imkanları açır.

1. Hökumət qaydalarına dəyişikliklər. Standartlar, ətraf mühitin mühafizəsi, yeni sənayelər üçün tələblər və ticarət məhdudiyyətləri kimi sahələrdə hökumət siyasətindəki dəyişikliklər rəqabət üstünlüyünə səbəb olan innovasiya üçün başqa ümumi stimuldur. Mövcud bazar liderləri hökumətin müəyyən “oyun qaydalarına” uyğunlaşıblar və bu qaydalar qəfil dəyişdikdə, bu dəyişikliklərə cavab verə bilməyəcəklər. Amerika birjaları digər ölkələrdə qiymətli kağızlar bazarlarında tənzimləmənin azaldılmasından faydalandılar, çünki ABŞ bu cür təcrübələri ilk dəfə tətbiq etdi və onlar bütün dünyaya yayılarkən Amerika firmaları artıq onlara uyğunlaşdılar.

Sənaye strukturunda dəyişikliklərə tez reaksiya vermək vacibdir

Əgər firmalar öz əhəmiyyətini vaxtında başa düşsələr və həlledici hücuma keçsələr, yuxarıda göstərilənlər firmalara rəqabət üstünlüyü verə bilər. Bir çox sənaye sahələrində erkən köçürənlər onilliklər ərzində liderlik mövqeyini tutmuşlar. Beləliklə, boyalar istehsal edən Alman və İsveçrə şirkətləri - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba və Geigy (sonralar Ciba-Geigy-ə birləşdirildi) hələ Birinci Dünya Müharibəsindən əvvəl lider olmuş və bu günə qədər öz mövqelərini itirməmişlər. Procter & Gamble, Unilever və Colgate 1930-cu illərdən yuyucu vasitələrin istehsalında dünya liderləridir.

Erkən quşlar miqyas iqtisadiyyatından ilk faydalanaraq, intensiv kadr hazırlığı vasitəsilə xərcləri azaltmaqla, sıx rəqabətdən əvvəl brend imicini və müştəri münasibətlərini qurmaqla, paylama kanallarını seçə bilməklə və ya ən sərfəli zavod yerlərini əldə etməklə üstünlük əldə edirlər. gəlirli xammal mənbələri və digər istehsal amilləri. Yeni vəziyyətə tez reaksiya vermək firmaya daha asan saxlanıla bilən fərqli üstünlüklər verə bilər. Yeniliyin özü rəqiblər tərəfindən kopyalana bilər, lakin ondan əldə edilən faydalar çox vaxt yenilikçi şirkətdə qalır.

Erkən quşlar ən çox miqyas iqtisadiyyatının vacib olduğu və müştərilərin həmyaşıdları ilə sıx bağlı olduğu sənayelərdən faydalanır. Belə şəraitdə bazarda köklü bir rəqibin ona meydan oxuması çox çətindir. Erkən quşun üstünlüyü nə qədər davam etdirə biləcəyi sənaye strukturunda bu üstünlüyü siləcək dəyişikliklərin nə qədər tez baş verməsindən asılıdır. Məsələn, istehlak qablaşdırılmış mallar sənayesində hər hansı bir məhsul markasına müştəri loyallığı çox güclüdür və vəziyyətdəki dəyişikliklər əhəmiyyətsizdir. Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle və Persil kimi şirkətlər bir neçə nəsil ərzində öz mövqelərini qoruyub saxlayıblar.

Sənaye strukturunda baş verən hər bir böyük dəyişiklik yeni erkən quşların yaranması üçün fürsət yaradır. Beləliklə, saat sənayesində 1950-1960-cı illərdə yeni satış kanallarının yaranması, kütləvi marketinq və kütləvi istehsal Amerikanın Timex və Bulova firmalarına satış həcminə görə İsveçrə rəqiblərini geridə qoymağa imkan verdi. Daha sonra mexaniki saatlardan elektron saatlara keçid Yaponiyanın Seiko, Citizen və daha sonra Casio firmalarının irəli getməsinə imkan verən bir “sıçrayış” yaratdı. Yəni, bir nəsildə texnologiya və ya məhsul qazanan “erkən quşlar” nəsillər dəyişdikdə itirə bilər, çünki onların investisiyaları və bacarıqları ixtisaslaşmışdır.

Ancaq saat sənayesinin nümunəsi başqa bir vacib prinsipi ortaya qoyur: erkən quşlar yalnız texnologiyadakı dəyişiklikləri düzgün proqnozlaşdıra bilsələr uğur qazanacaqlar. Amerika firmaları (məsələn, Pulsar, Fairchild və Texas Instruments) yarımkeçiricilərin istehsalındakı mövqelərinə əsaslanaraq elektron saatlar istehsalına başlayan ilk şirkətlər arasında idi. Lakin onlar LED displeyli (LED) saatlara etibar edirdilər və LED-lər daha ucuz saat modellərində maye kristal displeylərdən (LCD) və daha bahalı və prestijli modellərdə kvars hərəkətləri ilə birləşən ənənəvi göstərici displeylərdən daha aşağı idi. Seiko LED-li saatlar istehsal etməməyi qərara aldı, lakin əvvəldən LCD-li saatlara və kvars siferblatlı saatlara diqqət yetirdi. LCD və kvars saat mexanizmlərinin tətbiqi Yaponiyaya saatların kütləvi satışında liderlik, Seiko isə sənayedə qlobal liderlik təmin etdi.

Yeni bir şeyə diqqət yetirin və onu həyata keçirin

İnformasiya yenilənmə prosesində böyük rol oynayır: rəqiblərin axtarmadığı məlumatlar; onlara məlum olmayan məlumatlar; hər kəs üçün əlçatan olan, lakin yeni üsulla işlənmiş məlumat. Bəzən bazar araşdırmasına və ya R&D-yə investisiya qoymaqla əldə edilir. Bununla belə, təəccüblüdür ki, tez-tez yenilikçilərin rolunu lazımsız mülahizələrlə həyatlarını çətinləşdirmədən, sadəcə olaraq düzgün yerdə axtaran şirkətlər oynayır.

İnnovasiyalar çox vaxt sənayedəki kənar şəxslərdən gəlir. Bir novatorun rolu təsisçisi bu sənayeyə qeyri-adi bir şəkildə gəlmiş və ya ənənəvi düşüncə ilə köhnə şirkətdə sadəcə olaraq qiymətləndirilməyən yeni bir şirkət ola bilər. Yaxud novator rolunu əvvəllər bu sənayedə işləməmiş, buna görə də innovasiya üçün fürsəti daha çox görə bilən və bu yenilikləri daha fəal həyata keçirən menecerlər və direktorlar oynaya bilər. Bundan əlavə, innovasiya firma öz fəaliyyət dairəsini genişləndirdikdə və başqa sənayeyə yeni resurslar, bacarıqlar və ya perspektivlər gətirdikdə baş verə bilər. İnnovasiyanın mənbəyi fərqli şərtlər və ya rəqabət üsulları olan başqa bir ölkə ola bilər.

Kənar insanlar çox vaxt yeni imkanlar görmək və ya fərqli bacarıq və resurslara malik olmaq ehtimalı çoxdankı rəqiblərə nisbətən daha çox olur - sadəcə olaraq yeni üsullarla rəqabət aparmaq üçün lazım olanlarla. İnnovativ firmaların rəhbərləri çox vaxt gizli, sosial mənada da kənarda olurlar (cəmiyyətin zibilləri olması mənasında deyil), onlar sadəcə olaraq sənaye elitasına aid deyillər, hətta tam hüquqlu rəqiblər kimi də tanınmırlar. və buna görə də onlar müəyyən edilmiş normaları pozmaq və hətta ədalətsiz rəqabət üsullarından istifadə etməkdən əvvəl dayanmayacaqlar.

Nadir istisnalar istisna olmaqla, yeniliklər böyük səylər bahasına başa gəlir. Yeni və ya təkmilləşdirilmiş rəqabət üsullarının tətbiqində uğur bütün çətinliklərə baxmayaraq, öz xəttini inadla davam etdirən firma tərəfindən əldə edilir. Burada tək canavar və ya kiçik qrup strategiyası işə düşür. Nəticə etibarı ilə, yenilik çox vaxt uğursuzluq təhlükəsi olmasa da, zərurətin nəticəsidir: uğursuzluq qorxusu qələbə ümidindən qat-qat daha həvəsləndiricidir.

Yuxarıda göstərilən səbəblərə görə, yeniliklər çox vaxt tanınmış liderlərdən və hətta böyük şirkətlərdən gəlmir. Böyük firmaların əlinə keçən R&D-də miqyas iqtisadiyyatı o qədər də vacib deyil, çünki bir çox yeniliklər mürəkkəb texnologiya tələb etmir və böyük şirkətlər müxtəlif səbəblərdən vəziyyətin dəyişməsini tez-tez görə bilmirlər və tez reaksiya verirlər. ona. Araşdırmamızda böyük firmalarla yanaşı, kiçik firmalar da təhlil edilmişdir. Böyük firmaların yenilikçi olduğu hallarda, onlar tez-tez bir sənayedə yeni gələnlər kimi çıxış edirdilər, digərində isə güclü mövqe tuturdular.

Niyə bəzi firmalar rəqabətin yeni üsullarını tanıya bilir, digərləri isə tanıya bilmir? Niyə bəzi şirkətlər bu üsulları digərlərindən əvvəl başa düşürlər? Niyə bəzi şirkətlər texnologiyanın hansı istiqamətdə inkişaf edəcəyini daha yaxşı təxmin edirlər? Niyə yeni yollar tapmaq üçün bu qədər böyük səy göstərilir? Bu maraqlı suallar sonrakı fəsillərin mərkəzi olacaq. Cavablar firmanın əsas səyləri üçün istiqamət seçimi, lazımi resursların və bacarıqların mövcudluğu və dəyişikliyə təsir edən qüvvələr kimi anlayışlarda tapılmalıdır. Bütün bunlarda milli mühitin böyük rolu var. Üstəlik, ölkədəki şərtlərin yuxarıda qeyd olunan yerli autsayderlərin meydana çıxmasına nə dərəcədə üstünlük verməsi və bununla da xarici firmaların mövcud və ya yeni sənaye sahələrində ölkənin liderliyini ələ keçirməsinə mane olması milli rifahı böyük ölçüdə müəyyən edir.

Üstünlüyü qoruyun

Rəqabət üstünlüyünün nə qədər davam edə biləcəyi üç amildən asılıdır. Birinci amil üstünlük mənbəyinin nə olması ilə müəyyən edilir. Onların saxlanması baxımından rəqabət üstünlüyü mənbələrinin bütöv bir iyerarxiyası mövcuddur. Ucuz işçi qüvvəsi və ya xammal kimi aşağı səviyyəli üstünlüklər rəqiblər tərəfindən olduqca asanlıqla əldə edilə bilər. Onlar bu üstünlükləri başqa ucuz işçi qüvvəsi və ya xammal mənbəyi tapmaqla kopyalaya bilər və ya öz məhsullarını istehsal etməklə və ya liderlə eyni yerdən resurslar əldə etməklə onları ləğv edə bilərlər. Məsələn, məişət elektronikasının istehsalında Yaponiyanın əmək məsrəflərindəki üstünlüyü çoxdan Koreya və Honq Konqa itirilib. Öz növbəsində, onların firmaları artıq Malayziya və Taylandda daha yüksək əmək qiymətləri ilə təhdid edilir. Buna görə də Yapon elektronika firmaları istehsalı xaricə köçürür. Həmçinin iyerarxiyanın aşağı səviyyələrində texnologiya, avadanlıq və ya rəqiblərdən götürülmüş (yaxud onlara təqdim olunan) metodların istifadəsi ilə bağlı yalnız miqyas faktoruna əsaslanan üstünlük var. Bu cür miqyas qənaətləri yeni texnologiya və ya metod köhnəni köhnəldikdə (eyni şəkildə, yeni məhsul növü meydana çıxdıqda) yox olur.

Daha yüksək səviyyəli üstünlüklər (mülkiyyət texnologiyası, unikal məhsul və ya xidmətlərə əsaslanan fərqləndirmə, gücləndirilmiş marketinq səylərinə əsaslanan firmanın reputasiyası və ya təchizatçıların dəyişdirilməsi xərcləri ilə gücləndirilmiş sıx müştəri əlaqələri) daha uzun müddət ərzində saxlanıla bilər. Onların müəyyən xüsusiyyətləri var.

Birincisi, bu cür üstünlüklərə nail olmaq daha çox bacarıq və bacarıq tələb edir - ixtisaslaşmış və daha yaxşı təlim keçmiş kadrlar, müvafiq texniki avadanlıq və bir çox hallarda əsas müştərilərlə sıx əlaqələr.

İkincisi, yüksək sifarişli faydalar adətən istehsal gücünə uzunmüddətli, intensiv investisiyalar, ixtisaslaşdırılmış, çox vaxt riskli təlimlər, R&D və ya marketinq vasitəsilə mümkündür. Müəyyən fəaliyyət növlərinin (reklam, məhsul satışı, elmi-tədqiqat və inkişaf) həyata keçirilməsi maddi və qeyri-maddi aktivlər - şirkətin reputasiyası, müştərilərlə yaxşı münasibətlər və xüsusi bilik bazası yaradır. Çox vaxt dəyişmiş vəziyyətə ilk reaksiya verən şirkət, bu fəaliyyətlərə rəqiblərindən daha uzun müddət investisiya qoyan şirkətdir. Rəqiblər eyni faydaları əldə etmək üçün daha çox olmasa da, bir o qədər sərmayə qoymalı və ya çox xərcləmədən onlara nail olmağın yollarını tapmalı olacaqlar. Nəhayət, ən uzunmüddətli faydalar böyük kapital qoyuluşları və yüksək keyfiyyətli performansın birləşməsindən əldə edilir ki, bu da faydaları dinamik edir. Yeni texnologiyalara davamlı investisiyalar, marketinq, dünya miqyasında markalı xidmət şəbəkəsinin inkişafı və ya sürətlə inkişaf edən yeni məhsullar rəqibləri daha da çətinləşdirir. Daha yüksək səviyyəli faydalar nəinki daha uzun müddət davam edir, həm də daha yüksək məhsuldarlıqla əlaqələndirilir.

Təkcə qiymətə əsaslanan üstünlüklər, ümumiyyətlə, fərqləndirməyə əsaslanan üstünlüklər qədər davamlı deyil. Bunun bir səbəbi odur ki, xərclərin azaldılmasının hər hansı yeni mənbəyi nə qədər sadə olsa da, firmanın xərc üstünlüyünü dərhal aradan qaldıra bilər. Beləliklə, əgər işçi qüvvəsi ucuzdursa, siz daha yüksək əmək məhsuldarlığı olan firmanı məğlub edə bilərsiniz, diferensiallaşma zamanı isə rəqibi məğlub etmək üçün adətən eyni məhsul çeşidini, hətta daha çoxunu təklif etməlisiniz. Bundan əlavə, xərc əsaslı üstünlüklər də daha həssasdır, çünki yeni məhsulların tətbiqi və ya digər fərqləndirmə formaları köhnə məhsulların istehsalından əldə edilən üstünlüyü aradan qaldıra bilər.

Rəqabət üstünlüyünün davamlılığının ikinci müəyyənedicisi firmalar üçün mövcud rəqabət üstünlüyünün aydın mənbələrinin sayıdır. Əgər firma yalnız bir üstünlüyə (məsələn, daha ucuz dizayna və ya daha ucuz xammala çıxışa) arxalanırsa, rəqiblər onu bu üstünlükdən məhrum etməyə və ya başqa bir şey əldə etməklə ondan yan keçməyin yolunu tapmağa çalışacaqlar. Uzun illər liderlik edən firmalar dəyər zəncirinin bütün hissələrində mümkün qədər çox üstünlük əldə etməyə çalışırlar. Beləliklə, Yaponiyanın kiçik ölçülü surətçıxarma maşınları istifadə rahatlığını artıran müasir dizayn xüsusiyyətlərinə malikdir, yüksək dərəcədə çevik avtomatlaşdırmaya görə istehsalı ucuzdur və geniş agentlər (dilerlər) şəbəkəsi vasitəsilə satılır - bu, daha böyük müştəri kütləsini təmin edir. ənənəvi birbaşa satışlara nisbətən. Bundan əlavə, onlar yüksək etibarlılığa malikdirlər, bu da satışdan sonrakı xidmət xərclərini azaldır. Rəqiblərlə müqayisədə çoxlu sayda üstünlüklərin olması sonuncunun işini xeyli çətinləşdirir.

Rəqabət üstünlüyünü qoruyub saxlamağın üçüncü və ən mühüm səbəbi istehsalın və digər fəaliyyətlərin daim modernləşdirilməsidir. Bir lider üstünlüyü əldə edərək, uğurlarına arxalanırsa, demək olar ki, hər hansı bir üstünlük nəticədə rəqiblər tərəfindən kopyalanacaq. Əgər üstünlüyü saxlamaq istəyirsinizsə, bir yerdə dayana bilməzsiniz: şirkət ən azı rəqiblərin mövcud üstünlükləri kopyalaya bildiyi qədər tez yeni üstünlüklər yaratmalıdır.

Əsas məqsəd mövcud üstünlükləri artırmaq üçün şirkətin fəaliyyətini daim təkmilləşdirmək, məsələn, istehsal müəssisələrini daha səmərəli idarə etmək və ya daha çevik müştəri xidmətlərini təşkil etməkdir. Onda rəqiblər üçün bundan yan keçmək daha da çətin olacaq, çünki bunu etmək üçün onlar təcili olaraq öz performanslarını təkmilləşdirməli olacaqlar ki, bunun üçün sadəcə gücləri yoxdur.

Bununla belə, son nəticədə, rəqabət üstünlüyünü saxlamaq üçün onun mənbələri dəstini genişləndirmək və onları təkmilləşdirmək, daha uzun müddət davam edən daha yüksək səviyyəli üstünlüklərə keçmək lazımdır. Yapon avtomobil şirkətləri məhz bunu etdilər: onlar ilkin olaraq xarici bazarlara kifayət qədər yüksək keyfiyyətli ucuz, kiçik sinif avtomobilləri ilə çıxdılar, ucuz işçi qüvvəsi hesabına uğur qazandılar. Lakin o vaxt da, hələ də bu üstünlüyə malik olsa da, yapon avtomobil istehsalçıları strategiyalarını təkmilləşdirməyə başladılar. Onlar müasir avadanlıqlarla iri fabriklərin tikintisinə fəal şəkildə sərmayə qoymağa və miqyasda qənaətdən yararlanmağa başladılar, daha sonra keyfiyyət və səmərəliliyin artırılması üçün “vaxtında” sistemini və bir sıra digər üsulları ilk dəfə tətbiq edərək texnologiyanı yeniləməyə başladılar. . Bu, xarici rəqiblərdən daha yüksək keyfiyyət və nəticədə məhsuldan etibarlılıq və müştəri məmnuniyyəti verdi. Bu yaxınlarda Yaponiya avtomobil şirkətləri texnologiya sahəsində liderə çevrilib və təkmilləşdirilmiş istehlak xüsusiyyətlərinə malik yeni brendləri təqdim edirlər.

Üstünlüyü qorumaq üçün dəyişikliklər lazımdır; Firmalar sənaye tendensiyalarından faydalanmalı, lakin heç vaxt onlara məhəl qoymamalıdırlar. Firmalar həmçinin rəqiblərə qarşı həssas olan sahələri qorumaq üçün investisiya qoymalıdırlar. Beləliklə, əgər biotexnologiya əczaçılıq sənayesində tədqiqatın istiqamətini dəyişmək təhlükəsi yaradırsa, rəqabət üstünlüyünü qoruyub saxlamaq istəyən əczaçılıq şirkəti tez bir zamanda rəqiblərininkindən daha üstün biotexnologiya bazası hazırlamalıdır. Rəqibin yeni texnologiyasının uğursuzluğuna güvənmək və ya yeni bazar seqmentinə və ya paylama kanalına məhəl qoymamaq rəqabət üstünlüyünün itirilməsinin açıq əlamətləridir. Və belə bir reaksiya, təəssüf ki, hər zaman baş verir!

Mövqelərini qorumaq üçün firmalar bəzən yeni üstünlüklər əldə etmək üçün mövcud üstünlüklərdən imtina etməli olurlar. Məsələn, Koreya gəmiqayırma firmaları yalnız gəmiqayırma zavodunun gücünü kəskin şəkildə artırdıqda, əmək tələblərini azaltmaqla yeni texnologiyalar vasitəsilə səmərəliliyi əhəmiyyətli dərəcədə artırdıqda və daha mürəkkəb tipli gəmilərin istehsalını mənimsədikdə dünya liderləri oldular. Bütün bu tədbirlər əmək xərclərinin əhəmiyyətini azaltdı, baxmayaraq ki, o zaman Koreya bu məsələdə hələ də üstünlüyə malik idi. Əvvəlki üstünlüklərdən imtinanın görünən paradoksu çox vaxt çəkindirici rol oynayır. Lakin şirkət bu addımı atmasa, nə qədər çətin və əks-intuitiv görünsə də, rəqibləri bunun üçün edəcək və sonda qalib gələcək. Ölkənin “mühitinin” firmaları bu cür addımlar atmağa necə təşviq etdiyi daha sonra müzakirə olunacaq.

Yalnız bir neçə şirkətin liderliyi qoruyub saxlamağın səbəbi ondan ibarətdir ki, hər hansı bir uğurlu təşkilat üçün strategiyanı dəyişmək son dərəcə çətin və xoşagəlməzdir. Müvəffəqiyyət özündən razılıq doğurur; uğurlu strategiya rutinə çevrilir; Onu dəyişdirə biləcək məlumatların axtarışı və təhlili dayanır. Köhnə strategiya müqəddəslik və yanılmazlıq aurasını alır və firmanın düşüncəsində dərin kök salır. İstənilən dəyişiklik təklifi az qala şirkətin maraqlarına xəyanət kimi qiymətləndirilir. Uğurlu firmalar tez-tez proqnozlaşdırıla bilənlik və sabitlik axtarırlar; onlar bütünlüklə əldə olunmuş mövqeləri qorumaqla məşğuldurlar və dəyişikliklərin edilməsinə şirkətin itirəcək bir şeyinin olması mane olur. İnsanlar köhnə üstünlükləri dəyişdirmək və ya yenilərini əlavə etmək haqqında yalnız köhnə üstünlüklərdən heç nə qalmadıqda düşünürlər. Ancaq köhnə strategiya artıq sümükləşib və sənayenin strukturunda dəyişikliklər baş verəndə rəhbərlik dəyişir. Əlləri tarix və əvvəlki sərmayələrlə bağlı olmayan kiçik firmalar novatorlara və yeni liderlərə çevrilirlər.

Bundan əlavə, strategiyanın dəyişdirilməsi şirkətin əvvəlki strategiyasının bacarıqlarda, təşkilati strukturlarda, ixtisaslaşmış avadanlıqlarda və şirkətin nüfuzunda təcəssüm etməsi və yeni strategiya ilə "pul qazana bilməməsi" ilə də maneə törədir. Bu təəccüblü deyil, çünki üstünlük məhz belə ixtisaslaşmaya əsaslanır. Dəyər zəncirinin yenidən qurulması çətin və bahalı prosesdir. Böyük şirkətlərdə, üstəlik, firmanın böyük ölçüsü strategiyanın dəyişdirilməsini çətinləşdirir. Strategiyanın dəyişdirilməsi prosesi tez-tez maliyyə qurbanları və şirkətin təşkilati strukturunda əziyyətli, çox vaxt ağrılı dəyişikliklər tələb edir. Köhnə strategiya və əvvəlki kapital qoyuluşları ilə yükü olmayan firmalar üçün yeni strategiyanın qəbul edilməsi çox güman ki, daha az xərc tələb edir (sırf maliyyə baxımından, daha az təşkilati problemləri qeyd etmək olmaz). Yuxarıda qeyd olunan autsayderlərin yenilikçi kimi çıxış etmələrinin səbəblərindən biri də budur.

Bundan əlavə, sənayedə yer tutan firmalar üçün rəqabət üstünlüyünü qorumağa yönəlmiş taktikalar bir çox cəhətdən qeyri-təbii bir şeydir. Çox vaxt şirkətlər düşüncə ətalətini və rəqiblərin təzyiqi, müştərilərin təsiri və ya sırf texniki xarakterli çətinliklər altında üstünlüklərin inkişafı üçün maneələri dəf edirlər. Az sayda firma könüllü olaraq əhəmiyyətli təkmilləşdirmələr edir və ya strategiyalarını dəyişir; əksəriyyəti bunu zərurətdən edir və bu, əsasən xaricdən (yəni xarici mühitin) təzyiqi altında baş verir, nəinki daxildən deyil.

Rəqabət üstünlüyünü qoruyan şirkətlərin rəhbərliyi həmişə bir qədər həyəcanlı vəziyyətdə olur. O, öz firmasının lider mövqeyinə kənardan təhlükəni kəskin hiss edir və cavab tədbirləri görür. Ölkədəki vəziyyətin şirkət rəhbərliyinin hərəkətlərinə təsiri sonrakı fəsillərdə ətraflı müzakirə olunacaq mühüm məsələdir.

Qlobal bazarda rəqabət

Rəqabət strategiyasının verilmiş əsas prinsipləri şirkətin daxili və ya beynəlxalq bazarda fəaliyyət göstərməsindən asılı olmayaraq mövcuddur. Lakin rəqabət üstünlüyünün formalaşmasında ölkənin rolunu təhlil edərkən, rəqabətin beynəlxalq xarakter daşıdığı sənayelər ilk növbədə maraq doğurur. Firmaların beynəlxalq strategiyalar vasitəsilə necə rəqabət üstünlüyü əldə etdiyini və bunun daxili bazarda qazanılan üstünlükləri necə artırdığını anlamaq lazımdır.

Beynəlxalq rəqabətin formaları sənayelər arasında əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Rəqabət formalarının spektrinin bir ucunda "çox evli" adlandırıla bilən bir forma var. Hər bir ölkədə və ya kiçik ölkələr qrupunda rəqabət mahiyyətcə müstəqildir; Sözügedən sənaye bir çox ölkələrdə mövcuddur (məsələn, Koreya, İtaliya və ABŞ-da əmanət kassaları var), lakin onların hər birində rəqabət özünəməxsus şəkildə baş verir. Bir ölkədə bankın reputasiyası, müştərilərin dairəsi və kapitalı onun digər ölkələrdəki əməliyyatlarının uğuruna təsir etmir (və ya demək olar ki, heç bir təsir göstərmir). Rəqiblərə MMC-lər daxil ola bilər, lakin onların rəqabət üstünlükləri əksər hallarda bu şirkətlərin fəaliyyət göstərdiyi ölkənin sərhədləri ilə məhdudlaşır. Beləliklə, beynəlxalq sənaye bir sıra sənaye sahələrinə bənzəyir (hər biri öz ölkəsi daxilində). Buradan “çoxmillətli rəqabət” termini yaranır. Rəqabətin ənənəvi olaraq bu formanı aldığı sənayelərə bir çox pərakəndə satış, qida istehsalı, topdansatış ticarəti, həyat sığortası, əmanət kassaları, sadə avadanlıqlar və kaustik kimyəvi maddələr daxildir.

Spektrin əks ucunda firmanın bir ölkədəki rəqabət mövqeyi digər ölkələrdəki mövqeyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən qlobal sənayelərdir. Burada rəqabət həqiqətən qlobal əsasda baş verir, rəqabət aparan firmalar bütün dünyada öz fəaliyyətlərindən irəli gələn üstünlüklərə arxalanırlar. Firmalar öz ölkədə əldə etdikləri üstünlükləri digər ölkələrdə mövcudluğu ilə əldə etdikləri üstünlüklərlə birləşdirir, məsələn, miqyas iqtisadiyyatı, bir çox ölkədə müştərilərə xidmət göstərmək imkanı və ya başqa ölkədə yarana bilən reputasiya. Qlobal rəqabət kommersiya təyyarələri, televizorlar, yarımkeçiricilər, surət çıxaran maşınlar, avtomobillər və saatlar kimi sənaye sahələrində baş verir. Sənayenin qloballaşması İkinci Dünya Müharibəsindən sonra xüsusilə gücləndi.

“Çoxmillətli” sənayenin ifrat ifadəsində, milli üstünlük və ya beynəlxalq bazarda rəqabət qabiliyyətinə nail olmaq heç bir sual belə deyil. Demək olar ki, hər bir ölkədə belə sənayelər var. Bu sahələrdə rəqabət aparan firmaların əksəriyyəti (hamısı olmasa da) yerlidir, çünki hər bir ölkədə rəqabət öz qaydalarına əməl etdikdə, xarici firmaların rəqabət üstünlüyü əldə etməsi çox çətindir. Belə sənayelərdə beynəlxalq ticarət təvazökardır, hətta mövcud deyil. Əgər firma xarici şirkətə məxsusdursa (bu nadirdir), onun qərargahından xarici sahibi tərəfindən çox az nəzarət var. Xarici törəmə müəssisədə iş yerlərinin təmin edilməsi, “yerli korporativ vətəndaş” statusu və lazımi tədqiqatların aparıldığı yerlərdə (evdə və ya xaricdə) onun narahatlığı yoxdur: milli törəmə müəssisə rəqabətqabiliyyətli statusu təmin etmək üçün lazım olan bütün və ya demək olar ki, bütün fəaliyyətlərə nəzarət edir. Pərakəndə satış və ya metal istehsalı kimi sahələrdə ticarət məsələləri ilə bağlı qızğın mübahisələr adətən yaranmır.

Əksinə, qlobal sənayelər müxtəlif ölkələrdən olan firmaların ölkələrin iqtisadi rifahına əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən üsullarla rəqabət aparması üçün bir arenadır. Ölkə firmalarının qlobal sənayelərdə rəqabət üstünlüyü əldə etmək qabiliyyəti həm ticarətdə, həm də xarici investisiyalarda böyük fayda vəd edir.

Qlobal sənayelərdə firmalar kritik sənaye seqmentlərində rəqabət üstünlüyü əldə etmək və ya saxlamaq üçün beynəlxalq səviyyədə rəqabət aparmalıdırlar. Düzdür, bu cür sənayelərdə sırf milli seqmentlər ola bilər; belə seqmentlərə olan unikal ehtiyaclara görə, yalnız bu ölkənin firmaları inkişaf edə bilər. Lakin qlobal sənayedə fəaliyyət göstərərkən diqqəti ilk növbədə daxili bazara yönəltmək, şirkətin hansı ölkədə yerləşməsindən asılı olmayaraq, təhlükəli işdir.

Qlobal strategiya vasitəsilə rəqabət üstünlüyü əldə etmək

Qlobal strategiya, şirkətin vahid yanaşmadan istifadə edərək məhsullarını bir çox ölkədə satmasıdır. Sadəcə transmillilik faktı avtomatik olaraq qlobal strategiyanın mövcudluğu demək deyil; MNE-nin müstəqil və hər birinin öz ölkəsində fəaliyyət göstərən filialları varsa, bu, hələ qlobal strategiya deyil. Beləliklə, Brown Boveri (indiki Asea-Brown Boveri) və Phillips kimi bir çox Avropa MMC və General Motors və ITT kimi Amerikanın bəzi şirkətləri həmişə bu şəkildə rəqabət aparmışlar, lakin eyni zamanda onların rəqabət üstünlüklərini zəiflətmişlər. rəqiblərə onları qabaqlamaq imkanı vermək.

Qlobal strategiya ilə şirkət öz mallarını məhsulları üçün mühüm bazar olan bütün ölkələrdə (və ya ən azı əksər ölkələrdə) satır. Bu, R&D xərclərinin yükünü azaldan və qabaqcıl istehsal texnologiyasından istifadə etməyə imkan verən miqyas iqtisadiyyatları yaradır. Əsas məsələ dəyər zəncirində müxtəlif halqaların yerləşdirilməsi və şirkətin məhsulunun bütün dünyada satıla bilməsi üçün onun fəaliyyətinin təmin edilməsinə çevrilir.

Qlobal strategiyada firmanın rəqabət üstünlüyü əldə edə biləcəyi və ya ölkə şərtlərinə görə müxtəlif mənfi cəhətləri kompensasiya edə biləcəyi iki fərqli üsul var. Birincisi, qlobal bazara ən yaxşı şəkildə xidmət etmək üçün müxtəlif ölkələrdə müxtəlif fəaliyyətlərin ən sərfəli yeridir. İkincisi, qlobal firmanın səpələnmiş törəmə müəssisələrinin fəaliyyətini əlaqələndirmək qabiliyyətidir. Alıcı ilə birbaşa əlaqəli olan dəyər zəncirinin hissələrinin yeri (marketinq, distribusiya və satışdan sonrakı xidmət) adətən alıcının yerləşdiyi yerə bağlıdır. Beləliklə, öz məhsulunu Yaponiyada satmaq üçün bir şirkət adətən orada satış agentləri və ya distribyutorlara malik olmalı və satışdan sonra saytda xidmət göstərməlidir. Bundan əlavə, digər fəaliyyətlərin yeri yüksək nəqliyyat xərcləri və ya alıcı ilə sıx qarşılıqlı əlaqə ehtiyacı səbəbindən alıcının yeri ilə əlaqələndirilə bilər. Beləliklə, bir çox sənaye sahələrində istehsal, çatdırılma və marketinq alıcıya mümkün qədər yaxın aparılmalıdır. Çox vaxt müştəri ilə fəaliyyətin belə fiziki əlaqəsi şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bütün ölkələrdə tələb olunur.

Əksinə, xammalın istehsalı və tədarükü və s. kimi fəaliyyətlər, həmçinin köməkçi fəaliyyətlər (texnologiyanın işlənib hazırlanması və ya əldə edilməsi və s.) müştərinin yerləşdiyi yerdən asılı olmayaraq yerləşə bilər - belə fəaliyyətlər istənilən yerdə həyata keçirilə bilər. Qlobal strategiyaya əsasən, firma bu fəaliyyətləri qlobal miqyasda aşağı xərclərin və ya fərqləndirmənin faydalarına əsaslanaraq yerləşdirir. O, məsələn, miqyas iqtisadiyyatından faydalanaraq qlobal bazar üçün nəzərdə tutulmuş böyük bir zavod tikə bilər. Beləliklə, çox az fəaliyyət yalnız firmanın öz ölkəsində yerinə yetirilməlidir.

Qlobal strategiyaya xas olan qərarlar iki mühüm sahəyə bölünə bilər:

1. Konfiqurasiya. Hər bir dəyər zənciri fəaliyyəti hansı və neçə ölkədə həyata keçirilir? Məsələn, Sony və Matsushita Yaponiyada bir böyük zavodda videomagnitofonlar istehsal edir, yoxsa ABŞ və Böyük Britaniyada əlavə zavodlar tikirlər?
2. Koordinasiya. Dağınıq fəaliyyətlər (yəni müxtəlif ölkələrdə həyata keçirilən fəaliyyətlər) necə əlaqələndirilir? Məsələn, müxtəlif ölkələr eyni brend və satış taktikasından istifadə edir, yoxsa hər bir filial fərqli brend və yerli şəraitə uyğun taktikadan istifadə edir?

Çoxmillətli rəqabətdə MNE-lərin hər bir ölkədə muxtar filialları var və onları bank qiymətli kağızları idarə etdiyi kimi idarə edir. Qlobal rəqabət şəraitində firmalar müxtəlif ölkələrdə mövcud olduqlarından daha böyük rəqabət üstünlüyü əldə etməyə çalışırlar, fəaliyyətlərini qlobal diqqət mərkəzində saxlayırlar və onları aydın şəkildə əlaqələndirirlər.

Qlobal strategiya çərçivəsində fəaliyyətlərin konfiqurasiyası

Müəyyən bir sənaye daxilində dünya üzrə fəaliyyətini planlaşdırarkən şirkət iki seçim qarşısında qalır. Birincisi: fəaliyyətlər bir və ya iki ölkədə cəmlənməlidir, yoxsa bir çox ölkələrə səpələnmişdir? İkincisi: bu və ya digər fəaliyyət hansı ölkələrdə yerləşməlidir?

Fəaliyyətlərin konsentrasiyası. Bəzi sənaye sahələrində fəaliyyətləri bir ölkədə cəmləşdirmək və hazır məhsul və ya hissələri xaricə ixrac etməklə rəqabət üstünlüyü əldə edilir. Bu, aşağıdakı hallarda baş verir: müəyyən bir fəaliyyətin həyata keçirilməsində miqyasın böyük təsiri olduqda; yeni məhsul hazırlanarkən istehsal xərclərinin kəskin azalması baş verdikdə, bunun sayəsində bir zavodda məhsul istehsal etmək sərfəlidir; əlaqəli fəaliyyətləri eyni yerdə yerləşdirmək sərfəli olduqda, onların əlaqələndirilməsini asanlaşdıracaq. Təyyarə, ağır maşınqayırma, konstruksiya materialları və ya kənd təsərrüfatı məhsulları kimi sənayelər üçün fokuslanmış və ya ixraca əsaslanan qlobal strategiya xarakterikdir. Bir qayda olaraq, şirkətin fəaliyyəti öz ölkəsində cəmləşir.

Fokuslanmış qlobal strategiya bəzi ölkələrdə xüsusilə yaygındır. Koreya və İtaliyada çox yayılmışdır. Bu gün bu ölkələrdə məhsulların çoxu ölkə daxilində işlənib hazırlanır və xarici ölkələrdə ancaq marketinq aparılır. Yaponiyada bu strategiyanı ölkənin beynəlxalq bazarda müvəffəqiyyət qazandığı sənayelərin əksəriyyəti izləyir, baxmayaraq ki, Yapon firmaları hazırda müxtəlif səbəblərdən xammal satın alma və ya montaj əməliyyatları kimi fəaliyyətləri sürətlə dağıtırlar. Ölkənin təşviq etdiyi və inkişaf etdirdiyi beynəlxalq rəqabət strategiyasının növü həmin ölkənin beynəlxalq miqyasda uğurla rəqabət apardığı sənayelərin xarakterini müəyyən edir.

Fəaliyyətlərin dağıdılması. Digər sənayelər rəqabət üstünlüyü əldə edir və ya fəaliyyətləri dağıtmaqla öz ölkədəki şəraitdən mənfi cəhətləri neytrallaşdırır. Dağılmaq birbaşa xarici investisiya tələb edir. Yüksək nəqliyyat, rabitə və ya saxlama xərclərinin konsentrasiyanı mənfəətsiz etdiyi və ya müxtəlif səbəblərdən (siyasi səbəblər, əlverişsiz valyuta məzənnələri və ya tədarük çatışmazlığı riski) riskli olduğu sənayelərdə üstünlük verilir.

Müxtəlif mallara olan yerli ehtiyacların çox fərqli olduğu yerlərdə səpələnməyə üstünlük verilir. Məhsulların yerli bazarlara diqqətlə uyğunlaşdırılması ehtiyacı yeni məhsulların hazırlanması üçün tək böyük zavod və ya laboratoriyanın istifadəsindən yaranan miqyas iqtisadiyyatının faydalarını və ya yol boyu xərclərin azalmasına səbəb olur. Dağılmanın digər mühüm səbəbi xarici ölkədə marketinqi təkmilləşdirmək istəyidir; Bu yolla, firma müştərilərin maraqlarına sadiqliyini vurğulayır və/yaxud dəyişən yerli şəraitə daha sürətli və çevik reaksiyanı təmin edir. Bundan əlavə, fəaliyyətin bir çox ölkələrə səpələnməsi həm də şirkətə dünyanın müxtəlif yerlərindən alınan məlumatların təhlili nəticəsində əldə edilən dəyərli təcrübə və peşəkarlıq verir (lakin şirkət öz filiallarının fəaliyyətini koordinasiya etməyi bacarmalıdır).

Bəzi sənaye sahələrində hökumət tariflər, qeyri-tarif maneələr və milli satınalmalar vasitəsilə firmanı çox effektiv şəkildə səpələnmə strategiyası seçməyə vadar edə bilər. Çox vaxt hökumət şirkətdən bütün dəyər zəncirini öz ölkəsində yerləşdirməsini istəyir (bunun ölkəyə əlavə fayda verəcəyini deyirlər). Nəhayət, bəzi fəaliyyətləri dağıtmaq bəzən başqalarını cəmləməkdən faydalana bilər. Beləliklə, öz ölkənizdə yekun montajı həyata keçirməklə siz hökumətinizi “rahatlaşdıra” və xaricdə yerləşən iri miqyaslı mərkəzləşdirilmiş komponent zavodlarından komponentlərin daha çox sərbəst idxalını əldə edə bilərsiniz.

Nəhayət, fokuslanma və dispersiya arasında seçim həyata keçirilən fəaliyyət növündən asılıdır. Yük maşınları istehsalında Daimler-Benz, Volvo və Saab-Scania kimi liderlər tədqiqat və inkişaf işlərinin çoxunu evdə edirlər və başqa ölkələrdə toplaşırlar. Konsentrasiya və dağılma üçün ən yaxşı variantlar sənayedən sənayeyə dəyişir və hətta eyni sənayenin müxtəlif seqmentlərində fərqli ola bilər.

Yuxarıdakı əsaslandırmanın bir nümunəsidir. Mədənçıxarma ilə əlaqəli bir sıra sənayelərdəki İsveç firmaları yüksək səpələnmiş strategiyadan istifadə edirlər, çünki bu sənayedəki müştərilər xidmət və texniki yardım göstərən avadanlıq təchizatçıları ilə sıx əməkdaşlığı dəyərləndirirlər. Bundan əlavə, dağ-mədən sənayesi demək olar ki, dövlətə məxsusdur və ya dövlət sektorunun böyük təsiri altındadır. Ona görə də siyasi səbəblərdən firmanın xaricdə filialları olmalıdır, çünki digər ölkələrin hökumətləri avadanlıqları idxal etməkdənsə, ölkədə avadanlıq təchizatçısına üstünlük verirlər. SKF (bilyalı podşipniklər) və ya Electrolux (cihazlar) kimi İsveç firmaları böyük birbaşa xarici investisiyalar və mahiyyətcə muxtar törəmə şirkətləri ilə yüksək səpələnmiş strategiya qəbul etməyə meyllidirlər; Bu, ölkələr arasında müəyyən mallara olan tələbatdakı mövcud fərqlərin, marketinq və xidmət sahəsində müştərilərlə sıx qarşılıqlı əlaqə ehtiyacının, eləcə də şirkətin fəaliyyət göstərdiyi ölkələrin hökumətlərinin təzyiqlərinin nəticəsidir. İsveçrə firmaları həmçinin ticarət, əczaçılıq, qida və boyalar da daxil olmaqla bir çox sənaye sahələrində yayılmağa meyllidirlər.

Böyük xarici sərmayələr ilə qlobal yayılma strategiyası istehlak paketləri, səhiyyə, telekommunikasiya və bir çox xidmətlər kimi sənaye sahələrini də xarakterizə edir.

Fəaliyyətlərin yerləşdirilməsi. Müəyyən bir fəaliyyət növünün həyata keçiriləcəyi yerləri seçməklə yanaşı, bunun üçün ölkə (və ya ölkələr) də seçmək lazımdır. Tipik olaraq, bütün fəaliyyətlər ilk növbədə öz ölkəsində cəmlənir. Bununla belə, qlobal strategiya ilə şirkət öz mülahizəsinə uyğun olaraq istənilən ölkədə - ən gəlirli olduğu yerdə montaj əməliyyatlarını həyata keçirə, komponentlər və hissələri istehsal edə bilər və ya hətta R&D həyata keçirə bilər.

Yerləşdirmənin faydaları çox vaxt ciddi şəkildə müəyyən edilmiş fəaliyyətlərdə özünü göstərir. Qlobal firmanın malik olduğu əsas üstünlüklərdən biri, bu və ya digər fəaliyyət növünün harada istehsal edilməsinə üstünlük verildiyindən asılı olaraq, ölkələr arasında müxtəlif fəaliyyətləri bölüşdürmək qabiliyyətidir. Beləliklə, məsələn, Tayvanda kompüter komponentləri istehsal etmək, Hindistanda proqramlar yazmaq və Kaliforniyadakı Silikon Vadisində əsas elmi-tədqiqat işlərini aparmaq mümkündür.

Müəyyən bir ölkədə müəyyən bir fəaliyyətin yerləşdirilməsinin klassik səbəbi istehsal amillərinin aşağı qiymətidir. Beləliklə, montaj əməliyyatları Tayvanda və ya Sinqapurda yaxşı öyrədilmiş, motivasiya edilmiş, lakin ucuz işçi qüvvəsinin istifadəsindən faydalanmaq üçün həyata keçirilir. Kapital mümkün olan yerdə, ən sərfəli şərtlərlə yığılır. Belə ki, Yaponiyanın NEC şirkəti yarımkeçirici qurğular üzrə istehsal imkanlarını lazımi şəkildə genişləndirmək üçün konvertasiya edilə bilən borcları Yaponiyada deyil, Avropada maliyyələşdirib. Qeyd etmək lazımdır ki, qlobal rəqabət məhz bu cür mülahizələrə əsaslanan fəaliyyətlərin səpələnməsinin artmasına səbəb olur. Bir çox Amerika şirkətləri istehsalı Uzaq Şərqə köçürür (məsələn, Amerika şirkətlərinin demək olar ki, bütün diskləri orada istehsal olunur) və tikiş maşınları, idman malları, radio komponentləri və bəzi digər mallar istehsal edən Yaponiya istehsalçıları Koreya, Honq-Konqa fəal şəkildə sərmayə qoyurlar. , Tayvan və indi Taylandda, orada istehsal yerləşdirir.

Son zamanlar əməliyyatların xaricə daşınması tendensiyası təkcə oradakı istehsal xərclərinin faydalarından yararlanmaq üçün deyil, həm də Ar-Ge aparmaq, həmin ölkələrdə mövcud olan xüsusi bacarıqlara çıxış əldə etmək və ya əsas müştərilərlə əlaqələri inkişaf etdirmək üçün mövcuddur.

Belə ki, plastik məmulatların istehsalı üçün avadanlıq istehsal edən alman şirkətləri və geodeziya avadanlığı istehsal edən İsveçrə şirkətləri elektron idarəetmə bloklarını hazırlamaq üçün ABŞ-da konstruktor büroları yerləşdirmişlər. Bilyalı podşipniklərin istehsalında dünya lideri olan SKF (İsveç), hazırda Almaniyada bir çox alman fabriklərinin yaxınlığında istehsal və dizayn bazasına malikdir - maşınqayırma və avtomobil sənayesinin müxtəlif sahələrində liderlərdir, bu da bilyalı podşipniklərdən istifadə edir. böyük miqyasda.

Müvafiq ölkələrdə biznes əməliyyatları üçün zəruri şərt olsa belə, firmalar öz fəaliyyətlərini xaricdə yerləşdirirlər. Bəzi sənaye sahələrində firmanın müəyyən bir ölkədə montaj, marketinq və ya xidmət əməliyyatları həyata keçirməsi onun məhsul və xidmətlərinin həmin ölkədəki istehlakçılara satışı üçün vacibdir. Yaxşı nümunə sənaye kondisionerlərinin yüksək texnologiyalı istehsalıdır: sənaye liderləri (Carrier və Trane kimi Amerika firmaları) məhsulları yerli şəraitə ən yaxşı şəkildə uyğunlaşdırmaq və yüksək texniki xidmət tələblərinə cavab vermək üçün bir çox ölkələrdə fəaliyyət göstərirlər.

Hökumət təlimatları fəaliyyətlərin yerinə də təsir göstərir. Beləliklə, ABŞ və Avropada bir çox yapon investisiyaları (avtomobil və onlar üçün ehtiyat hissələrinin istehsalı, məişət elektronikası və s. kimi sahələrdə) Yaponiyaya idxala cari və ya mümkün məhdudiyyətlər səbəbindən yaranır. Eyni şəkildə, bir çox İsveç, İsveçrə və Amerika firmaları İkinci Dünya Müharibəsindən əvvəl öz fəaliyyətlərini xaricə köçürdülər, çünki ticarət məhdudiyyətləri daha vacib idi və nəqliyyat xərcləri daha yüksək idi (buna görə də onların fəaliyyətləri o dövrlərdə Yapon və ya Alman firmalarından daha çox yayılmışdır). ). Dağıldıqdan sonra firmanı vahid nəzarət altında toplamaq çətindir, çünki müxtəlif ölkələrdəki filial menecerləri öz filiallarının səlahiyyətlərini və muxtariyyətlərini qorumağa çalışırlar. Bunun nəticəsində firmanın rəqabət üstünlüyü əldə etmək üçün lazım olan daha diqqətli və əlaqələndirilmiş strategiyaları qəbul etməməsi bəzi sənayelərdə rəqabət üstünlüyünün itirilməsinin səbəblərindən biridir.

Bununla belə, bu, müəyyən bir fəaliyyət növünün ən yaxşı yerləşdirilməsi ilə bağlı bütün müzakirələr deyil. Nəhayət, firmanın ölkəsini müəyyən edən fəaliyyətlərin (ilk növbədə strategiya, R&D və ən mürəkkəb istehsal prosesləri) yerləşdirilməsi üçün ən yaxşı yeri seçmək bu kitabda müzakirə olunan əsas məsələlərdən biridir. Təkcə onu demək kifayətdir ki, müəyyən bir fəaliyyətlə məşğul olmaq üçün ölkələrin seçilməsi motivləri heç bir halda burada verilən klassik izahatlarla məhdudlaşmır.

Qlobal koordinasiya

Qlobal strategiya vasitəsilə rəqabət üstünlüyü əldə etməyin digər mühüm vasitəsi firmanın müxtəlif ölkələrdə fəaliyyətinin əlaqələndirilməsidir. Fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi (uyğunlaşdırılması) məlumat mübadiləsini, vəzifələrin bölüşdürülməsini və şirkətin səylərinin əlaqələndirilməsini əhatə edir. O, bəzi faydalar verə bilər; bunlardan biri də müxtəlif yerlərdə qazanılan bilik və təcrübənin toplanmasıdır. Əgər şirkət Almaniyada istehsalı daha yaxşı təşkil etməyi öyrənsə, bu təcrübənin ötürülməsi şirkətin ABŞ və Yaponiyadakı fabriklərində faydalı ola bilər. Müxtəlif ölkələrdə şərtlər həmişə fərqlidir və bu, müqayisə üçün əsas yaradır və müxtəlif ölkələrdə əldə edilmiş bilikləri qiymətləndirmək imkanı verir.

Müxtəlif ölkələrdən alınan məlumatlar təkcə məhsul və ya onun istehsal texnologiyası haqqında deyil, həm də müştərilərin sorğuları və marketinq üsulları haqqında məlumat verir. Bütün bölmələrinin marketinq fəaliyyətini koordinasiya etməklə, həqiqətən qlobal strategiyaya malik bir firma sənaye strukturunda gözlənilən dəyişikliklər barədə erkən xəbərdarlıq ala bilər, sənaye meyllərinin hamıya aydın olmasından əvvəl dəqiq müəyyən edildiyini görə bilər. Fəaliyyətlərin koordinasiyası onları səpələyərkən onların ixtisaslaşmasını müəyyən edən filiallar üçün tapşırıqları ayrı-ayrı tapşırıqlara bölməklə miqyasda qənaət təmin edə bilər. Məsələn, SKF (İsveç) şirkəti özünün hər bir xarici fabrikində müxtəlif dəstlərdə bilyalı podşipniklər istehsal edir və ölkələr arasında qarşılıqlı tədarükü təşkil etməklə, onların hər birində bütün çeşiddə məhsulların mövcud olmasını təmin edir.

Fəaliyyətlərin dağıdılması, əgər razılaşdırılarsa, firmaya valyuta məzənnələrindəki dəyişikliklərə və ya faktor xərclərinə tez reaksiya verməyə imkan verə bilər. Beləliklə, əlverişli valyuta məzənnəsi olan ölkədə istehsalın tədricən artırılması ümumi xərcləri azalda bilər; Bu taktika 1980-ci illərin sonlarında bir sıra sənaye sahələrində Yapon firmaları tərəfindən istifadə edildi, çünki o zaman Yapon yeni yüksək qiymətləndirildi.

Bundan əlavə, koordinasiya müştəriləri mobil və ya çoxmillətli alıcılar olan firma üçün məhsulun fərqləndirilməsini gücləndirə bilər. Müəyyən bir məhsulun istehsalının yerində və qlobal miqyasda biznesin aparılmasına yanaşmada ardıcıllıq brendin nüfuzunu gücləndirir. Çoxmillətli və ya mobil müştərilərə istədikləri yerdə xidmət göstərmək bacarığı çox vaxt vacibdir. Fərqli ölkələrdə törəmə müəssisələrin fəaliyyətinin koordinasiya edilməsi, əgər firma bir ölkədə fəaliyyətini başqalarının hesabına genişləndirə və ya müqavilə bağlaya bilsə, firmanın həmin ölkələrin hökumətlərinə təsirini asanlaşdıra bilər.

Nəhayət, müxtəlif ölkələrdə fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi rəqiblərin hərəkətlərinə çevik reaksiya verməyə imkan verir. Qlobal firma rəqiblə harada və necə mübarizə aparacağını seçə bilər. O, məsələn, ən böyük hasilat və ya pul axınına malik olduğu yerdə ona həlledici döyüş verə bilər və bununla da rəqibin digər ölkələrdə rəqabət aparmaq üçün ehtiyac duyduğu resursları azalda bilər. IBM və Caterpillar Yaponiyada məhz bu müdafiə taktikalarından istifadə edirdilər. Yalnız daxili bazara diqqət yetirən şirkətin belə çevikliyi yoxdur.

İstehlakçı ehtiyacları və yerli şərait ölkədən ölkəyə kəskin şəkildə dəyişir və bu, ölkələr üzrə fəaliyyətlərin uyğunlaşdırılmasını çətinləşdirir və bir ölkədə əldə edilmiş təcrübəni digərləri üçün tətbiq olunmaz edir. Belə şəraitdə sənaye çoxmillətli olur.

Bununla belə, koordinasiya əhəmiyyətli faydalar təmin etsə də, qlobal strategiyaya nail olmaq üçün onun miqyasına, dil maneələrinə, mədəni fərqlərə və açıq və etibarlı məlumatların yüksək səviyyədə paylaşılması ehtiyacına görə təşkilati problemdir. Digər ciddi çətinlik şirkətin filiallarının rəhbərlərinin maraqları ilə bütövlükdə şirkətin maraqlarının uzlaşdırılmasıdır. Tutaq ki, bir şirkətin Almaniyadakı törəmə şirkəti illik yekunda Amerika törəmə şirkətinin bundan yan keçəcəyindən qorxaraq texnologiya sahəsindəki son nailiyyətləri barədə ABŞ-dakı törəmə müəssisəsini məlumatlandırmaq istəmir. Başqa sözlə, şirkətin müxtəlif ölkələrdəki filialları çox vaxt bir-birini müttəfiq kimi yox, rəqib kimi görür. Bu cür narahatedici təşkilati problemlər o deməkdir ki, qlobal firmalarda tam koordinasiya qayda deyil, istisnadır.

Yerləşmə və şirkət strukturuna görə üstünlüklər

Qlobal firmanın rəqabət üstünlüyü faydalı olaraq iki növə bölünə bilər: yerləşdiyi yerdən (hansı ölkədə yerləşir) və yerləşdiyi yerdən asılı olmayaraq (firmanın dünya üzrə fəaliyyət modelinə əsasən). Müəyyən bir ölkədə əməliyyatların yerləşdirilməsinə əsaslanan üstünlüklər ya firmanın öz ölkəsindən, ya da firmanın fəaliyyət göstərdiyi digər ölkələrdən əldə edilir. Qlobal firma xarici bazarlara nüfuz etmək üçün öz ölkədə əldə etdiyi üstünlüklərdən istifadə etməyə çalışır, həmçinin xaricdə müəyyən fəaliyyətlərin həyata keçirilməsindən əldə edilən üstünlüklərdən öz ölkəsində üstünlükləri artırmaq və ya mənfi cəhətləri kompensasiya etmək üçün istifadə edə bilər.

Firmanın strukturuna əsaslanan üstünlüklər firmanın ümumi ticarət həcmindən, firmanın dünya üzrə bütün zavodlarında məhsulun inkişaf sürətindən və firmanın ölkə daxilində və xaricdə fəaliyyətini əlaqələndirmək qabiliyyətindən irəli gəlir. İstehsalda və ya R&D-də miqyas iqtisadiyyatı özlüyündə bir ölkə ilə bağlı deyil - böyük bir zavod və ya tədqiqat mərkəzi hər yerdə yerləşə bilər.

Qlobal rəqabətin başlaması üçün bəzi firmaların öz ölkələrində xarici bazarlara çıxmağa imkan verən üstünlüyü əldə etməsi lazımdır. Yalnız firmanın öz ölkəsində əldə edilən rəqabət üstünlüyü qlobal rəqabətə başlamaq üçün kifayətdir. Bununla belə, zaman keçdikcə müvəffəqiyyətli qlobal firmalar vətənlərində əldə etdikləri üstünlükləri digər ölkələrdə və firmanın dünya üzrə əməliyyat sistemindən müəyyən fəaliyyətlərin yerləşdirilməsinin üstünlükləri ilə birləşdirməyə başlayırlar. Bu əlavə üstünlüklər evdə əldə olunanlarla birləşərək, sonuncunu daha davamlı edir və eyni zamanda vətəndəki vəziyyətin mənfi cəhətlərini kompensasiya edir. Beləliklə, müxtəlif mənbələrin üstünlükləri bir-birini gücləndirir. Dünyanın hər yerində yerləşdiyindən ümumi miqyas iqtisadiyyatları, məsələn, Alman firmaları Zeiss (optika) və Schott (şüşə) elmi-tədqiqat işlərinə daha çox resurs ayırmağa və öz ölkələrində mövcud olan texnologiya və tələbatdan daha dolğun yararlanmağa imkan verdi. .

Təcrübə göstərir ki, qlobal strategiya vasitəsilə öz ölkələrinin üstünlüklərindən istifadə etməyən və inkişaf etdirməyən firmalar rəqiblər qarşısında həssas olurlar. Beynəlxalq uğuru yaradan, hər biri ayrı-ayrılıqda deyil, vətəndəki şəraitdən, müəyyən fəaliyyətlərin xaricdə yerləşməsindən və firmanın qlobal fəaliyyət sistemindən əldə olunan üstünlüklərin birləşməsidir.

Rəqabətin qloballaşması hamı tərəfindən qəbul edilmiş bir fakta çevrildiyindən, firma strukturunun və əməliyyatların başqa ölkələrdə yerləşdirilməsinin üstünlükləri diqqət mərkəzində olmuşdur. Əslində, vətən şərtlərinin faydaları adətən digərlərindən daha vacibdir (bu mövzuya sonrakı fəsillərdə qayıdacayıq).

Qlobal strategiyanın seçilməsi

Qlobal strategiyanın vahid növü yoxdur. Rəqabət etməyin bir çox yolu var və hər biri fəaliyyətlərin harada yerləşdirilməsi və onları necə əlaqələndirmək barədə seçim tələb edir. Hər bir sənayenin öz optimal kombinasiyası var. Qlobal strategiyaların əksəriyyəti ticarət və birbaşa xarici investisiyaların ayrılmaz birləşməsidir. Hazır məhsullar komponentləri idxal edən ölkələrdən ixrac edilir və əksinə. Xarici investisiya istehsal və marketinq fəaliyyətinin yerini əks etdirir. Ticarət və xarici sərmayə əvəzedici deyil, bir-birini tamamlayır.

Qloballaşma dərəcəsi tez-tez sənaye seqmentləri arasında dəyişir və optimal qlobal strategiya buna uyğun olaraq dəyişir. Məsələn, sürtkü yağları sənayesində iki fərqli strategiya mövcuddur. Avtomobil motor yağlarının istehsalında rəqabət çoxmillətli xarakter daşıyır, yəni hər bir ölkədə ayrıca həyata keçirilir. Yol hərəkəti qaydaları, iqlim şəraiti və yerli qanunvericilik hər yerdə fərqlidir. İstehsal zamanı müxtəlif markalı əsas yağlar və əlavələr qarışdırılır. İqtisadiyyatlar kiçikdir və nəqliyyat xərcləri yüksəkdir. Rəqabət uğuru üçün çox vacib olan paylama və marketinq kanalları ölkədən ölkəyə çox dəyişir. Əksər ölkələrdə liderlər daxili bazarda fəaliyyət göstərən firmalar (məsələn, ABŞ-da Quaker State və Pennzoil) və ya avtonom filialları olan MNC-lərdir (məsələn, Böyük Britaniyada Castrol). Dəniz mühərrikləri üçün yağların istehsalında hər şey fərqlidir: burada qlobal strategiya var; gəmilər ölkədən ölkəyə sərbəst hərəkət edir və onların çağırdıqları hər limanda düzgün markalı neftin olması lazımdır. Buna görə də brendin nüfuzu qloballaşıb və dəniz mühərrikləri üçün yağlar istehsal edən uğurlu şirkətlər (Shell, Exxon, British Petroleum və s.) qlobal şirkətlərdir.

Digər misal mehmanxana sənayesidir: bir çox seqmentlərdə rəqabət çoxmillətli xarakter daşıyır, çünki dəyər zəncirinin əksər hissələri müştərilərin yerləşməsi ilə bağlıdır və ölkələr arasında ehtiyac və şərtlərdəki fərqlər koordinasiyanın faydalarını azaldır. Ancaq ən yüksək səviyyəli və ya ilk növbədə iş adamları üçün nəzərdə tutulmuş otelləri nəzərə alsaq, burada rəqabət daha qlobal xarakter daşıyır. Hilton, Marriott və ya Sheraton kimi qlobal rəqiblər bütün dünyaya səpələnmiş mülklərə malikdirlər, lakin vahid brend, vahid görünüş, vahid xidmət standartı və dünyanın istənilən yerindən otaqların bron edilməsi sistemindən istifadə edirlər ki, bu da onlara xidmətdə üstünlük verir. iş səyahətçiləri, daim dünyanı gəzirlər.

İstehsal prosesi mərhələlərə bölündükdə, qloballaşmanın müxtəlif dərəcələri və qanunauyğunluqları da müşahidə olunur. Beləliklə, alüminium istehsalında ilkin mərhələlər (metalın zənginləşdirilməsi və əridilməsi) qlobal sənaye sahələridir. Sonrakı mərhələ (yarımfabrikatların istehsalı, məsələn, alüminiumdan tökmə və ya ştamplama) artıq çoxmillətli rəqabətə malik bir sıra sənaye sahələridir. Fərqli məhsullara tələbat ölkədən ölkəyə dəyişir, daşınma xərcləri yüksəkdir və bununla yanaşı müştərilərə yerində xidmət tələbləri də eynidir. Dəyər zənciri boyunca miqyas iqtisadiyyatı olduqca təvazökardır. Ümumiyyətlə, xammal və komponentlərin istehsalı hazır məhsul istehsalından daha qlobal xarakter daşıyır.

Müxtəlif sənaye seqmentlərinin qloballaşma tiplərində, istehsal prosesinin mərhələlərində və ölkə qruplarında mövcud olan fərqlər qlobal miqyasda sənayenin konkret seqmentinə yönəlmiş qlobal strategiyaların işlənib hazırlanması imkanını yaradır. Belə ki, Daimler-Benz və BMW şirkətləri belə bir strategiya seçərək yüksək texniki göstəricilərə malik premium və biznes sinif avtomobillərinə, Yaponiyanın Toyota, Isuzu, Hino və s. şirkətləri isə yüngül yük maşınlarına diqqət yetiriblər.

Fokuslanmış qlobal strategiyanı həyata keçirən firma, geniş ixtisaslara malik firmalar tərəfindən diqqətdən kənarda qalan sənayenin bəzi seqmentinə diqqət yetirir. Qlobal rəqabət tamamilə yeni sənaye seqmentlərinin yaranmasına səbəb ola bilər, çünki bütün dünyada öz sənayesinin bir sektorunda fəaliyyət göstərən firma miqyaslı iqtisadiyyatlardan faydalana bilər. Bu strategiyanın səbəbləri fərqli ola bilər. Məsələn, yalnız bir ölkədə bu sənaye seqmentində işləmək yüksək xərclərə görə sərfəli deyil. Bəzi sənayelərdə bu, yeganə düzgün strategiyadır, çünki qloballaşmanın faydaları yalnız bir seqmentdə əldə edilə bilər (məsələn, iş adamları üçün lüks otellər).

Qlobal diqqət daha geniş qlobal strategiyaya doğru ilk addım ola bilər. Şirkət müəyyən seqmentdə qlobal rəqabətə öz ölkəsi unikal üstünlüklər təklif etdikdə daxil olur. Məsələn, avtomobillər, forkliftlər və televizorlar kimi sənaye sahələrində Yapon firmaları əvvəlcə diqqətdən kənarda qalan bazar sektoruna - hər bir sənayenin ən kiçik məhsullarına diqqət yetirərək möhkəmləndilər. Daha sonra onlar məhsul çeşidlərini genişləndirdilər və öz sənayelərində dünya liderləri oldular.

Böyük firmalar deyil, nisbətən kiçik firmalar qlobal miqyasda rəqabət apara bilər. Xüsusilə Almaniya, İtaliya və İsveçrə kimi ölkələrdə beynəlxalq ticarət həcminin əhəmiyyətli bir hissəsini kiçik və orta firmalar təşkil edir. Onlar tez-tez sənayenin dar seqmentlərinə diqqət yetirirlər və ya nisbətən kiçik sənaye sahələrində fəaliyyət göstərirlər. Fokuslanmış qlobal strategiya həmçinin Finlandiya və ya İsveçrə kimi kiçik ölkələrin MMM-ləri və bütün ölkələrin kiçik və orta ölçülü firmaları üçün xarakterikdir. Belə ki, Montblanc şirkəti (Almaniya) bahalı yazı alətlərinin istehsalında belə siyasət aparır və ayaqqabı, geyim və mebel istehsal edən əksər İtaliya şirkətləri də öz sənayelərinin dar seqmentində bütün dünyada rəqabət aparırlar.

Kiçik və orta firmalar öz strategiyalarını əsasən ixrac üzərində qurmağa meyllidirlər - birbaşa xarici investisiyalar kiçik miqyasdadır. Bununla belə, orta bazar MNE-lərin sayı artır. Məsələn, Danimarka, İsveçrə və Almaniyada öz sənayelərinin xüsusi seqmentlərinə diqqət yetirən çoxlu nisbətən təvazökar ölçülü MMM var. Məhdud resurslara malik olan kiçik firmalar xarici bazarlara çıxmaqda, həmin bazarlarda ehtiyacları müəyyən etməkdə və satışdan sonrakı xidmət göstərməkdə çətinlik çəkirlər. Müxtəlif sənayelər bu problemləri müxtəlif yollarla həll edirlər. Bir yol, satış agentləri və ya onların idxalçıları (italyan firmaları üçün tipik), digəri isə distribyutorlar və ya ticarət şirkətləri (Yapon və Koreya firmaları üçün tipik) vasitəsilə mal satmaqdır. Digər bir yol ümumi paylama infrastrukturunun yaradılması, satış sərgilərinin və yarmarkalarının təşkili və bazar araşdırmalarının aparılması üçün sənaye assosiasiyalarından istifadə etməkdir. Beləliklə, kooperativlər olmadan Danimarkada kənd təsərrüfatı sənayesinin uğuru mümkün olmazdı. Son zamanlar kiçik firmalar qlobal miqyasda rəqabət apara bilmək üçün xarici firmalarla ittifaqlar qururlar.

Sənayenin qloballaşması prosesi

Sənayelərin qloballaşması ona görə baş verir ki, bir ölkə daxilində texnologiya, müştəri tələbləri, hökumət siyasətləri və ya infrastrukturdakı dəyişikliklər bəzi ölkələrdəki firmalara özlərini digər ölkələrdəki rəqiblərdən fərqləndirməyə imkan verir və ya qlobal strategiyadan irəli gələn üstünlüklərin əhəmiyyətini artırır. Beləliklə, avtomobil sənayesində qloballaşma Yapon firmalarının keyfiyyət və məhsuldarlıq hesabına əhəmiyyətli rəqabət üstünlüyü əldə etməsi, müxtəlif ölkələrdə avtomobillərə olan ehtiyacların daha çox oxşar olması (ABŞ-da yanacaq qiymətlərinin artması ilə əlaqədar olaraq) və nəqliyyat beynəlxalq nəqliyyat xərcləri azaldı (və bunlar yalnız bəzi səbəblərdir).

Strateji innovasiyanın özü çox vaxt sənayenin qloballaşması üçün imkanlar açır. Beynəlxalq sənaye liderliyi çox vaxt firmanın qlobal strategiyanı həyata keçirmək üçün bir yol kəşf etməsinin nəticəsidir. Məsələn, bir yerdə hazırlanmış və istehsal olunan məhsulu müxtəlif ölkələrin şərtlərinə daha ucuz uyğunlaşdırmaq üçün bir yol tapa bilər (məsələn, yerli elektrik şəbəkəsində fərqli bir gərginlik üçün standart məhsulun dəyişdirilməsi). Beləliklə, interkom sistemlərinin, kompüterlərin və telekommunikasiyada istifadə olunan digər sistemlərin istehsalında Northern Telecom, NEC və Ericsson modul proqram təminatının istifadəsinə imkan verən və yerli telefonla birləşdirmək üçün yalnız kiçik dəyişikliklər tələb edən avadanlıqlarının dizaynı sayəsində qalib gəldilər. şəbəkə. Bundan əlavə, firma geniş yayılmış yeni məhsul və ya məhsulu populyar edən marketinq metodu hazırlaya bilər. Nəhayət, qlobal strategiya qarşısında maneələri aradan qaldırmaq üçün innovativ həllər tapmaq olar. Məsələn, Amerika firmaları dərhal geniş populyarlıq qazanan plastik birdəfəlik şprisləri istehsal edən ilk şirkət deyil, həm də şüşə şprislərlə müqayisədə nəqliyyat xərclərini azaldıb və bir qlobal zavodda məhsul istehsal etməklə miqyasda qənaət əldə ediblər.

Qlobal sənayelərdə inkişaf etməkdə olan liderlər, istər daha təkmil dizayn, istər yüksək keyfiyyətli işlənmə, istər yeni marketinq metodu, istərsə də amil xərc üstünlüyü olsun, həmişə evdə əldə edilən bəzi üstünlüklərlə başlayır. Ancaq bir qayda olaraq, üstünlüyü saxlamaq üçün şirkət daha da irəli getməlidir: “evdə” əldə edilən üstünlük xarici bazara çıxmaq üçün alətə çevrilməlidir. Və orada qurulduqdan sonra, müvəffəqiyyətli firmalar ilkin üstünlükləri yeniləri ilə tamamlayırlar - miqyas iqtisadiyyatı və ya dünya üzrə əməliyyatlardan əldə edilən brend reputasiyası əsasında. Zaman keçdikcə, müəyyən fəaliyyətləri xaricdə yerləşdirməklə rəqabət üstünlüyü gücləndirilir (və ya çatışmazlıqlar kompensasiya olunur).

Baxmayaraq ki, ölkə qazanclarını qorumaq çətin olsa da, qlobal strategiya onları tamamlaya və gücləndirə bilər. Yaxşı bir nümunə istehlakçı elektronikasıdır. Matsushita, Sanyo, Sharp və digər yapon firmaları ilkin olaraq sadə portativ televizorlar istehsal edərək aşağı qiymətə diqqət yetirdilər. Xarici bazara daxil olaraq, miqyasda qənaət əldə etdilər və yeni modelləri təqdim edərkən xərcləri azaltmaqla xərcləri daha da azaldıblar. Dünyada ticarət etməklə onlar marketinq, yeni avadanlıq və AR-GE və texnologiyaya sahib olmaq üçün böyük sərmayə qoya bildilər. Yapon firmaları uzun müddət əvvəl xərclərə əsaslanan strategiyadan uzaqlaşdılar və indi yüksək keyfiyyətli materiallardan və texnologiyadan istifadə edərək getdikcə daha çox fərqlənən televizorlar, videomagnitofonlar və s. istehsal edir. Və bu gün xərclərə diqqət yetirmək strategiyası onların Koreyalı rəqibləri - Samsung, Gold Star və s. tərəfindən qəbul edilib və ucuz işçi qüvvəsindən istifadə etməklə daha sadə, standart modellər istehsal edilib.

Faktorların dəyəri aşağı dərəcəli üstünlükdür və üstəlik, həm daxili bazarda rəqabət aparan firma, həm də beynəlxalq miqyasda rəqabət aparan firma üçün çox dəyişkəndir. Bunu geyim və ya tikinti kimi sənaye sahələrində görmək olar. Qlobal strategiyaya malik olan firma əməliyyatlarını xaricə köçürməklə, ölkəsinin maraqlarına zərər vuran amillərin qiymətindəki dəyişiklikləri neytrallaşdıra və ya hətta ondan istifadə edə bilər. Belə ki, ağır yük maşınları istehsal edən İsveç şirkətləri (Volvo və Saab-Scania) çoxdan istehsallarının bir hissəsini Braziliya və Argentina kimi ölkələrə köçürüblər. Üstəlik, yeganə üstünlüyü faktor xərclərində qazanc olan firmalar nadir hallarda yeni sənaye liderləri olurlar. Liderlik rolu oynama strategiyasının ofşorinq və ya ofşorinq vasitəsilə təsirsiz hala salınması çox asandır. Aşağı faktor xərcləri olan firmalar yalnız bu üstünlüyü sənayenin liderlər tərəfindən diqqətdən kənarda qalan və ya işğal olunmayan bəzi seqmentinə diqqət yetirməklə və/yaxud ən son texnologiya ilə təchiz olunmuş iri zavodlara investisiya etməklə birləşdirdikdə lider ola biləcəklər. hal-hazırda. Və onlar yalnız qlobal miqyasda rəqabət aparmaqla və bu üstünlüyünü daim gücləndirməklə öz üstünlüklərini qoruyub saxlaya biləcəklər. Milli şəraitin firmaların ilkin üstünlüklərinə təsiri, sonuncunun qlobal strategiya vasitəsilə bu üstünlükləri inkişaf etdirə bilməsi, firmaların zamanla yeni üstünlüklər əldə etmək bacarığı və iradəsi sonrakı fəsillərin əsas mövzularıdır.

Qlobal strategiyada başqalarından öndə olmaq

Sənaye strukturunda hər hansı dəyişikliyə dərhal reaksiya vermək qlobal rəqabətdə olduğu kimi, daxili rəqabətdə də vacibdir. Nəhayət, bir çox qlobal sənayenin liderləri yeni strategiyanı ilk tanıyan və onu qlobal miqyasda tətbiq edən firmalardır. Beləliklə, Boeing ilk olaraq təyyarə, Honda - motosiklet, IBM - kompüter, Kodak - fotoplyonka istehsalında qlobal strategiya tətbiq etdi. Geniş çeşiddə qablaşdırılmış istehlak malları istehsal edən Amerika və Britaniya firmaları qlobal strategiyanı ilk dəfə tətbiq etdiklərinə görə liderliklərini az da olsa qoruyub saxlayırlar.

Qlobal rəqabət dəyişikliklərə tez reaksiya vermənin faydalarını artırır. Erkən Quşlar öz fəaliyyətlərini dünyada ilk yayanlar; bu əlavə fayda, öz növbəsində, reputasiya, miqyasda və övladlığa götürmə sürətində üstünlüklərə səbəb olur. Və bu cür üstünlüklər əsasında qazanılan mövqelər onilliklər və hətta daha uzun müddət saxlanıla bilər. Beləliklə, ingilis firmaları bütövlükdə Britaniya iqtisadiyyatının tənəzzülünə baxmayaraq, bir əsrdən artıqdır ki, tütün məmulatları, viski və yüksək keyfiyyətli çini istehsalında liderdirlər. Uzunmüddətli liderliyin oxşar nümunələrinə Almaniyada (mətbəə maşınları, kimyəvi maddələr), ABŞ-da (alkoqolsuz içkilər, filmlər, kompüterlər) və demək olar ki, bütün digər inkişaf etmiş ölkələrdə rast gəlmək olar.

Rəqabətli yarışda ölkələrin mövqelərindəki dəyişikliklərin səbəbləri yuxarıda müzakirə edilən daha ümumi hallarda olduğu kimidir. Qurulmuş beynəlxalq liderlər, sənaye strukturunda digər firmalara sürətlə yeni texnologiyalara və ya məhsullara keçərək onları ötmək imkanı verən dəyişikliklərə reaksiya vermədikdə mövqelərini itirirlər. Beləliklə, miqyas iqtisadiyyatı, nüfuzu və qurulmuş liderlərin paylama kanalları ilə əlaqələri itirilir. Beləliklə, bəzi sənayelərin ənənəvi liderləri elektronikanın meydana gəlməsi ilə böyük dəyişikliklərə məruz qalan (məsələn, dəzgah və alətlərin istehsalı) və ya kütləvi istehsalın ənənəvi kiçik miqyaslı istehsalı (istehsal) əvəz etdiyi sənayelərdə öz yerini Yapon firmalarına verdilər. kameralar, forkliftlər və s.). Mövcud liderlər də, əgər digər firmalar liderlər tərəfindən nəzərə alınmayan yeni bazar seqmentləri kəşf edərlərsə, uğursuzluğa düçar olurlar. Beləliklə, məişət elektrik avadanlıqları istehsal edən italyan şirkətləri kütləvi istehsaldan istifadə edərək kompakt, standartlaşdırılmış modellər istehsal etmək və onları öz brendləri altında satmaq üçün yeni yaranan pərakəndə satış şəbəkələrinə satmaq fürsəti gördülər. Bu sürətlə böyüyən yeni seqmenti fəal şəkildə inkişaf etdirərək, İtalyan elektrik məişət texnikası istehsalçıları Avropa liderlərinə çevrildilər. Sənaye strukturunda dəyişikliklərdən ilk istifadə edən firmalar tez-tez yeni liderlər olurlar, çünki onlar sənaye strukturunda növbəti dəyişiklikdən yararlanırlar. Vətən ölkə firmanın bu dəyişikliklərə cavab vermək qabiliyyətinə əhəmiyyətli təsir göstərir və əvvəllər müzakirə edildiyi kimi, bir və ya iki ölkədəki firmalar tez-tez sənayedə qlobal liderlər kimi çıxış edirlər.

Firmaların əvvəlki strategiyadan əldə etdikləri üstünlükləri qoruyub saxlamaq qabiliyyəti çox vaxt sadə bəxtlərin nəticəsidir, yəni sənayedə əsaslı dəyişikliklərin olmamasıdır. Ancaq yenə də, daha tez-tez dəyişən şərtlərə uyğunlaşmaq üçün daimi yenilənmənin nəticəsidir. Sonrakı fəsillər bu uyğunlaşmanı izah edən ölkə xüsusiyyətlərini təfərrüatı ilə araşdırır. Bir ölkənin firmalarına əldə edildikdən sonra rəqabət üstünlüyünü saxlamağa imkan verən qüvvələr ölkənin çiçəklənməsinin əsas sütunlarıdır.

Alyanslar və qlobal strategiya

Koalisiya da adlandırıla bilən strateji ittifaqlar qlobal strategiyaların həyata keçirilməsində mühüm vasitədir. Bunlar adi ticarət əməliyyatlarından kənara çıxan, lakin firmaların birləşməsinə səbəb olmayan firmalar arasında uzunmüddətli müqavilələrdir. “Alyans” termini bir sıra əməkdaşlıq növlərini, o cümlədən birgə müəssisələr, lisenziyaların satışı, uzunmüddətli təchizat müqavilələri və şirkətlərarası münasibətlərin digər növlərini nəzərdə tutur24. Onlar bir çox sənaye sahələrində rast gəlinir, lakin xüsusilə avtomobil sənayesi, təyyarə istehsalı, təyyarə mühərriki istehsalı, sənaye robotları, istehlak elektronikası, yarımkeçirici cihazlar və əczaçılıq məhsullarında geniş yayılmışdır.

Beynəlxalq alyanslar (eyni sənayedə müxtəlif ölkələrdə yerləşən firmalar) qlobal rəqabət vasitələrindən biridir. Alyansda dəyər zəncirində iştirak edən fəaliyyətlər bütün dünyada tərəfdaşlar arasında bölüşdürülür. Alyanslar kifayət qədər uzun müddətdir mövcud olub, lakin zaman keçdikcə onların təbiəti dəyişib. Əvvəllər inkişaf etmiş ölkələrin firmaları marketinq aparmaq üçün az inkişaf etmiş ölkələrin firmaları ilə ittifaqlara girirdilər (bazara çıxış əldə etmək üçün çox vaxt belə manevr tələb olunurdu). İndi yüksək inkişaf etmiş ölkələrdən getdikcə daha çox şirkət böyük regionlarda və ya bütün dünyada birgə fəaliyyət göstərmək üçün ittifaqlara girir. Bundan əlavə, indi yalnız marketinq üçün deyil, həm də digər fəaliyyətlər üçün alyanslar bağlanır. Beləliklə, bütün Amerika avtomobil şirkətləri ABŞ-da satılan avtomobillər istehsal etmək üçün Yapon (və bəzi hallarda Koreya) firmaları ilə ittifaqlara malikdirlər.

Şirkətlər üstünlük əldə etmək üçün ittifaqlara girirlər. Onlardan biri marketinq, komponentlərin istehsalı və ya hazır məhsulların müəyyən modellərinin yığılması sahəsində birgə səylər nəticəsində əldə edilən miqyas qənaətləri və ya məhsulun hazırlanması üçün vaxt və xərclərin azaldılmasıdır. Digər üstünlük yerli bazarlara, zəruri texnologiyalara çıxış və ya şirkətin fəaliyyət göstərdiyi ölkənin hökumətinin ölkədə fəaliyyət göstərən firmanın həmin ölkəyə məxsus olması ilə bağlı tələblərinin ödənilməsidir. Məsələn, General Motors Corporation və Toyota arasında ittifaq - NUMMI - General Motors tərəfindən Toyota-nın istehsal təcrübəsini mənimsəmək üçün yaradılmışdır. Alyansların digər üstünlüyü risklərin bölüşdürülməsidir. Məsələn, bəzi əczaçılıq şirkətləri hər bir fərdi şirkətin tədqiqatının uğursuzluqla nəticələnməsi riskini azaltmaq üçün yeni dərmanlar hazırlayarkən çarpaz lisenziya müqavilələri bağlamışlar. Nəhayət, mürəkkəb və qabaqcıl texnologiyalara malik firmalar sənayedə rəqabətin təbiətinə təsir göstərmək üçün tez-tez ittifaqlara müraciət edirlər (məsələn, standartlaşdırmaya nail olmaq üçün yüksək tələbat olan texnologiyaya lisenziya verməklə). İttifaqlar, şirkətlərin müstəqilliyini qoruyub saxlamaqla və bahalı birləşmələrə ehtiyacı aradan qaldırmaqla, istər yüksək istehsal xərcləri faktorları, istərsə də köhnəlmiş texnologiya olsun, rəqabətdəki çatışmazlıqları kompensasiya edə bilər.

Bununla belə, ittifaqlar strateji və təşkilati baxımdan baha başa gəlir. Başlanğıc üçün, əhəmiyyətli dərəcədə fərqli və hətta ziddiyyətli məqsədləri olan müstəqil tərəfdaşların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsinin çox real problemlərini götürün. Koordinasiya çətinlikləri qlobal strategiyanın faydalarını təhlükə altına qoyur. Bundan əlavə, bugünkü tərəfdaşlar sabahın rəqibləri ola bilər; Bu, xüsusilə daha davamlı və ya daha sürətlə artan rəqabət üstünlükləri olan tərəfdaşlar üçün doğrudur. Yapon şirkətləri bu fikri dəfələrlə təsdiqləyiblər. Bütün bunlara əlavə olaraq, tərəfdaş şirkətin mənfəətindən bir pay alır, bəzən kifayət qədər əhəmiyyətlidir. İttifaqlar kövrək şeylərdir və parçalana və ya uğursuz ola bilər. Çox vaxt hər şey əla başlayır, lakin tezliklə ittifaq dağılır və ya şirkətlərin birləşməsi ilə başa çatır.

Alyanslar tez-tez müvəqqəti tədbirlərdir və struktur dəyişikliklərinə məruz qalan və ya rəqabəti gücləndirən və firma menecerləri təkbaşına öhdəsindən gələ bilməyəcəklərindən qorxan sənayelərdə geniş yayılmışdır. Alyanslar firmaların öz qabiliyyətlərinə inamsızlığının nəticəsidir və ən çox liderləri tutmağa çalışan “ikinci dərəcəli” firmalar arasında rast gəlinir; Əvvəlcə zəif rəqiblərə müstəqilliklərini qoruyub saxlamaq ümidi verirlər, lakin sonda bu, şirkətin satışına və ya başqası ilə birləşməsinə gələ bilər.

Yuxarıda deyilənlərdən göründüyü kimi, ittifaq panacea deyil. Rəqabətli yarışda qabaqda qalmaq üçün firma rəqabət üstünlüyünə nail olmaq üçün ən vacib sahələrdə daxili imkanları inkişaf etdirməlidir. Nəticədə, qlobal liderlər öz sənayelərində rəqabət üstünlüyü əldə etmək üçün lazım olan vəsaitə və bacarıqlara ehtiyac duyduqları zaman, hətta nadir hallarda tərəfdaşlara etibar edirlər.

Ən uğurlu ittifaqlar çox spesifikdir. IBM, Novo Industry (insulin şirkəti) və Canon kimi qlobal liderlərin yaratdığı ittifaqlar müəyyən bazarlara daxil olmaq və ya müəyyən texnologiyalara daxil olmaq məqsədi daşıyır. Ümumilikdə alyanslar rəqabət üstünlüyünü artırmaq üçün bir vasitədir, lakin nadir hallarda onun yaradılması üçün effektiv vasitədir.

Milli şərtlərin rəqabətdə uğura təsiri

Yuxarıda göstərilən rəqabət strategiyasının prinsipləri, beynəlxalq rəqabətdə vətəninin rolunu vurğulayarkən nə qədər nəzərə alınmalı olduğunu göstərir. Fərqli strategiyalar müxtəlif sənaye sahələri üçün daha uyğundur, çünki sənayelərin strukturu və onlarda rəqabət üstünlüyünün mənbələri eyni deyil. Eyni sənaye daxilində firmalar müxtəlif növ rəqabət üstünlüyü axtararsa və ya sənayenin müxtəlif seqmentlərini hədəfə alırsa, fərqli strategiyalar seçə (və onları uğurla həyata keçirə bilər).

Ölkədəki şərait sənaye və ya onun seqmenti üçün ən yaxşı strategiyanı həyata keçirmək üçün əlverişli olduqda ölkə uğur qazanır. Həmin ölkədə yaxşı işləyən strategiya rəqabət üstünlüyünə səbəb olmalıdır. Ölkənin bir çox xüsusiyyətləri konkret strategiyanın həyata keçirilməsini asanlaşdırır və ya əksinə, çətinləşdirir. Bu xüsusiyyətlər heterojendir - firmaların idarə edilməsi üsullarını müəyyən edən davranış normalarından tutmuş ölkədə müəyyən növ ixtisaslı işçi qüvvəsinin olub-olmamasına, daxili bazarda tələbin xarakterinə və yerli investorların qarşısına qoyduğu məqsədlərə qədər.

Mürəkkəb sənayelərdə rəqabət üstünlüyü əldə etmək təkmilləşdirmə və innovasiya tələb edir - rəqabət üçün yeni və daha yaxşı yollar tapmaq və bu yolları bütün dünyada tətbiq etmək və məhsul və texnologiyaları daim təkmilləşdirmək. Ölkənin şərtləri bu cür fəaliyyətlər üçün əlverişlidirsə, bu sənayelərdə uğur qazanır. Üstünlük əldə etmək rəqabətin yeni yollarının gözlənilməsini və risk almağa hazır olmağı (və riskli müəssisələrə investisiya qoymağı) tələb edir. Və uğur qazanan ölkələr, şərtləri firmalara yeni rəqabət strategiyalarını tanımaq üçün unikal imkan və həmin strategiyaları dərhal həyata keçirmək üçün stimul verən ölkələrdir. Firmaları ətraf mühitdəki dəyişikliklərə lazımi reaksiya verməyən və ya lazımi imkanlara malik olmayan ölkələr uduzanlardır.

Uzun müddət ərzində rəqabət üstünlüyünü qorumaq onun mənbələrinin təkmilləşdirilməsini tələb edir. Üstünlüyün yaxşılaşdırılması isə öz növbəsində daha mürəkkəb texnologiyalar, bacarıq və istehsal üsulları və daimi kapital qoyuluşu tələb edir. Ölkələr strategiyanı dəyişdirmək üçün lazım olan bacarıq və resurslara malik olan sənayelərdə uğur qazanırlar. Rəqabət üstünlüyünün birdəfəlik müəyyən edilmiş konsepsiyasından istifadə edərək, uğurlarına arxalanan firmalar, rəqiblər bir vaxtlar bu firmalara irəliləməyə imkan verən texnikaları kopyaladıqları üçün tez mövqelərini itirirlər.

Rəqabət üstünlüyünü qorumaq üçün tələb olunan daimi dəyişiklik təşkilati baxımdan yöndəmsiz və çətindir. Ölkələr, firmaların ətalətə qalib gəlmək və boş oturmaq əvəzinə davamlı təkmilləşdirmə və yeniliklərlə məşğul olmaq üçün təzyiq altında olduqları sənayelərdə uğur qazanırlar. Firmaların inkişafını dayandırdığı sənayelərdə isə ölkə itirir.

Ölkə milli baza kimi üstünlüklərinin digər ölkələrdə ağırlıq daşıdığı və təkmilləşdirmə və innovasiyaların beynəlxalq ehtiyacları gözlədiyi sənaye sahələrində uğur qazanır. Beynəlxalq müvəffəqiyyət əldə etmək üçün firmalar daxili liderliyi beynəlxalq liderliyə çevirməlidirlər. Bu, evdə qazandığınız faydaları qlobal strategiya ilə istifadə etməyə imkan verir. Ölkələr yerli firmaların qlobal miqyasda rəqabət apardığı sənayelərdə ya hökumətin təşviqi və ya təzyiqi ilə uğur qazanırlar. Müxtəlif sənaye sahələrində ölkələrin rəqabət üstünlüyünün müəyyənedici amillərini axtararkən, ölkədə rəqabətdə uğur qazanmağa kömək edən şərtləri müəyyən etmək lazımdır.