HR brendinqi əlverişli işəgötürən imicinin yaradılmasıdır. HR brendinin yaradılması: formalaşma, irəliləmə və geri ödəmə

Mariya Kloçko

- İşəgötürən kimi şirkətin cəlbedici imicini yaratmağa necə başlamaq lazımdır?

İlk addım şirkətimizin necə bir işəgötürən olduğunu, komandamıza və namizədlər, müştərilər, tərəfdaşlar və rəqibləri əhatə edən ətrafımıza hansı dəyərləri çatdırmaq istədiyimizi anlamaqdır. Bu proses, əslində, kadrlarla işləmək üçün məsul strukturun formalaşdırılması qərarını verən biznes sahibi ilə başlayır. HR brendinin yaradılması ideyaları şirkətin real ehtiyaclarından, əmək bazarında ən yaxşı namizədləri əldə etmək və onların qoyduğu tələblərə cavab vermək istəyindən irəli gəlir.

- HR brendinin formalaşdırılması üçün hansı praktiki addımlar atılmalıdır?

Birinci mərhələdə şirkətin işçilər və namizədlər arasında imicinin müstəqil öyrənilməsi və təhlili aparılır. KİV-də şirkət haqqında dərc olunan yazıların harada, nə və hansı qaydada yazıldığı öyrənilir.

İstənilən şirkətin portretini yaratmağın ən nümayəndəli yolu, fikrimcə, namizədlərlə müsahibə aparmaqdır. Komandamızda görmək istədiyimiz namizədin və işçinin portretini müəyyənləşdiririk və buna uyğun olaraq, müraciət edənləri cəlb etmək niyyətində olduğumuz hədəf auditoriyanı təyin edirik. Gözləntilərimizi ən yaxşı şəkildə qarşılayan və iş yerində görmək istədiyimiz namizədlərin fikirləri ilə maraqlanırıq. Əhəmiyyətli bir addım işçilərin şirkətləri haqqında fikirlərini öyrənmək və təhlil etməkdir. Müsahibələr, anketlər və digər vasitələrlə biz onların gözləntilərinin nə olduğunu və onların nə dərəcədə qarşılandığını öyrənirik. Nəticə etibarı ilə biz şirkətin “içəridən” və “kənardan” imicini müəyyənləşdiririk və fərqlərin olub-olmadığını öyrənirik.

Hədəf auditoriyasını müəyyən etdikdən sonra biz onu HR brendi yaratmaq üçün əlavə məlumat kampaniyası və şirkətin ümumi marketinq fəaliyyətinin bir hissəsi kimi digər addımlarla hədəfləyirik.

Yeni dəyər yaratmaq

Kadr çatışmazlığı şəraitində HR brendinqi: hansı üstünlüklər namizədlər üçün həqiqətən cəlbedicidir?

Təklif həm əmək haqqı, həm də sosial paket baxımından rəqabətli olmalıdır. Ciddi bir üstünlük, ilk növbədə şirkətin özünün yüksək inkişaf tempi ilə əlaqəli olan şirkətdə işçilərin böyüməsi perspektividir. Bundan başqa, fikrimizcə, ofisdə isti yeməklərin təşkili, rabitə və gediş haqqının ödənilməsi, iş səyahəti xarakteri daşıyanların bədbəxt hadisələrdən sığortası kimi məsələlər də vacibdir.

- Daxili və xarici HR brendinqi arasında fərq nədir?

Daxili HR brendinqi işçilərə diqqət və şirkət daxilində kadrlarla keyfiyyətli işə əsaslanır. Buraya gözləntilərin aydın şəkildə başa düşülməsi, yeni HR texnologiyalarının tətbiqi və əsas fəaliyyət göstəriciləri əsasında motivasiya sistemlərinin inkişafı daxildir.

Namizədlər üçün ən vacib şey şirkət haqqında məlumatların etibarlılığıdır, ona görə də biz həqiqətən təmin edə biləcəyimiz imkanları elan edirik. İkinci vacib məqam şirkətin məhsulları haqqında məlumatlıdır. Əldə etdiyimiz məlumatlara görə, namizədlərin əhəmiyyətli bir hissəsi məhsul almaqla şirkət haqqında məlumat əldə edir.

HR brendinin təşviqi

- Şirkətin HR brendi regionlarda necə təbliğ olunur?

Başlamaq üçün onu qeyd edim ki, bu məsələ bizim üçün həqiqətən vacibdir, çünki şirkətimiz əhalisi milyondan çox olan bütün şəhərlərdə və 500 mindən çox əhalisi olan şəhərlərdə təmsil olunur. Biz regional menecerlərimiz vasitəsilə şirkətin imicini qorumağa çalışırıq, onlar bizim üçün regionlarda əsas fiqurlardır. Biz onlara effektiv komanda seçməkdə peşəkar bacarıqlarını artırmağa kömək edir, bu məqsədlə daim təlimlər, distant təhsil və testlər keçiririk. Daxili istəklərdən asılı olaraq, biz vaxtaşırı eksklüziv birdəfəlik proqramlar, məsələn, top-menecerlər üçün kouçinq, regional menecerlər üçün strateji planlaşdırma üzrə seminarlar üçün kənar təlimçilər cəlb edirik.

İndi əmək bazarı diqqəti gənc mütəxəssislərə yönəldib. İşəgötürən kimi şirkət haqqında məlumatı onlara necə çatdırmaq məsələsidir.

Təbii ki, bu, tibb universitetləri ilə əməkdaşlıqdır. Biz onların məzunları ilə maraqlanırıq, çünki əməkdaşlarımızın 70%-dən çoxu ali tibb təhsilinə malikdir və ya keçmişdə həkim işləmişdir.

Bəzi araşdırmalara görə, şirkət haqqında məlumat mənbəyi onun keçmiş işçiləridir. Sizcə, keçmiş işçilər şirkətdə işləmək barədə müsbət təəssürat saxlamaq üçün necə “zərif şəkildə ayrıla bilərsiniz”?

Bunun üçün bütün mərhələlərdə - mütəxəssis işə götürüldüyü andan, onun peşəkar inkişafı zamanı və şirkətdən ayrılma mərhələsində çox çalışmaq lazımdır. Biz əslində işdən çıxarılma anına çox əhəmiyyət veririk. Təşəbbüs tərəfimizdən olsa belə, münaqişədə olan heç bir əməkdaşla ayrılmamağa çalışırıq. Biz hər kəsə əməyinə görə təşəkkür edirik, tövsiyyəçi olmaqdan imtina etmirik, bir insanın məziyyətləri haqqında bütün yaxşı şeyləri deyirik, lakin çatışmazlıqlarını gizlətmirik. Bəzi hallarda işlə təmin olunmağa kömək edirik.

İnvestisiya gəliri

Vəsaitlərin yatırılması nöqteyi-nəzərindən işəgötürən kimi şirkətin cəlbedici imicinin yaradılması: nəticə nədir və xərclər tez bir zamanda ödənilirmi?

Bu, ciddi investisiyalar tələb edən mürəkkəb uzunmüddətli işdir və bunlar “uzunmüddətli” investisiyalardır. HR markası dərhal alına biləcək bir məhsul olmadığı üçün onların geri qaytarılması bir gündə olmayacaq. Nəticədə nə əldə edirik? Birincisi, kadrların keyfiyyətinin yüksəldilməsi, dövriyyənin azaldılması və yüksək işçi loyallığının yaradılması. İkincisi, əmək bazarında ən yaxşı namizədlərdən təkliflər alır.

- Şirkət brendinin formalaşmasında HR brendinqinin yerini necə müəyyən etmək olar?

HR brendinin yaradılması və təşviqi şirkətin ümumi brendinin formalaşmasına mühüm töhfədir. Biz insan resurslarının qiymətini qaldırırıq və bununla da şirkətin kapitallaşmasını artırırıq.

Müəllifin HR brendinq strategiyalarının hazırlanması və qurulmasında və ya başqa sözlə, ən yaxşı işəgötürən imicinin yaradılmasında öz bilik və təcrübəsini sistemləşdirməyə çalışdığı yeni eksperimental kitab. Bu, müasir Rusiya HR menecerləri birliyi üçün kifayət qədər yeni elmi istiqamətdir, onun fundamental əsasları yeni formalaşmaqdadır. Bir şirkətin HR brendinin yaradılması mövzusunu əhatə edən xüsusi ədəbiyyat yoxdur.

Kitabda praktikada uğurla tətbiq olunan və lazımi nəticələri verən yanaşmalar təqdim olunur. Bu, təkcə kadrların idarə edilməsi üzrə elmi və praktiki mütəxəssislər üçün deyil, həm də şirkət rəhbərləri və sahibləri üçün maraqlı olacaq. Kitab HR brendinin nə olduğunu, nə üçün lazım olduğunu, onu yaratmaq barədə nə vaxt düşünməli olduğunuzu və tam olaraq necə yaradılacağını anlamağa kömək etmək üçün hazırlanmışdır.

Ən yaxşı mütəxəssisləri cəlb etmək arzusu.
Öz ixtisaslı kadrlarımızı saxlamaq arzusu.
İşçilərin məhsuldarlığını artırmaq istəyi.
Şirkətin biznes inkişafında innovativ sıçrayış arzusu.
İxtisaslı üçüncü tərəf işçiləri tərəfindən həyata keçirilən dinamik dəyişən bazar texnologiyaları ilə ayaqlaşmaq istəyi.

Bütün bunlar maliyyə böhranının indiki şərtlərində, biznesin bəzən sadəcə yaşamaq məcburiyyətində qaldığı bir vaxtda son dərəcə aktualdır.

HR brendinqi hansı heyvandır?

HR brendinqi əlverişli işəgötürən imicinin yaradılmasıdır. Müasir şəraitdə işəgötürənin artıq ən yaxşı, peşəkar işçilər üçün mübarizə apardığını nəzərə alsaq, kadrların idarə edilməsinin bu sahəsi getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Təsəvvür edin: ən yaxşı peşəkarlar, sizin haqqınızda əfsanələr olan bir işəgötürən kimi sizi tanıyaraq gəlib sizinlə işləməyi xahiş edəcəklər. Sizə isə ən yaxşıların arasından seçim etmək kifayətdir! Digər şeylərlə yanaşı, bu həm də işə qəbul xərclərinə əhəmiyyətli qənaət deməkdir.

İlk baxışdan hər şey sadə görünür: “HR-brendinq” müsabiqəsində iştirak edin, rotasiya avtobusunuza “Ən yaxşısını gözləyirik...” posterini asın və hər şey qaydasındadır, hər şey düzələcək. Lakin, bu belə deyil! Başlamaq üçün HR brendini daxili və xarici komponentlərə bölmək lazımdır. Və yuxarıda sadalananlar, uzanaraq, konfet paketinə bənzəyən xarici markaya aid edilə bilər: olduqca gözəl, parlaq, xışıltılı, lakin heç bir dad yoxdur. Tanıdığım bir HR direktoru bir dəfə söhbətdə təəccübləndi: “Onlar şirkətin HR reklamına o qədər pul yatırıblar və biz bizimlə işləmək imtiyazlarını tərifləyirik və s. Amma mənası yoxdur!” Məncə, şirkət daxilində hər şey olduğu kimi, köhnə qaydada, sovet üsulunda olduğu müddətdə belə olmayacaq.

Başqa bir fikir də tez-tez eşidilir: “Hansı böhran? Böhran yoxdur! Mənim kadrlar departamentimdə 3000 rubl maaşla mavi yaxalı işlərə növbə var”. Bu fikri çox da uzaqgörən olmayan, məsələnin mahiyyətini dərk etməyən sahiblərdən, eləcə də onlara oxşar baş direktorlardan tez-tez eşitmək olar. Gəlin bunu anlayaq. Doğrudan da, düz deyirlər: növbə var. Problem deyil? Başqaları da var! Diqqətlə baxın, növbəyə kim dayanır? Alkoqoliklər, narkomanlar, ucqar qəsəbələrdən olan insanlar, sadəcə qışı işləmək, sonra isə bağlara işləməyə gedənlər, “flyers” və işləmək istəməyən və bilməyən bir çox başqa insanlar. Ancaq biz yalnız işçilərdən danışırıq? Bizimlə işləmək istəyən ali təhsilli mütəxəssislərin də növbəsi var! Ümidinizi bağlamayın və eyni şey burada da keçərlidir! Yeganə fərq ondadır ki, sizin növbəniz olan mütəxəssislər arasında işləmək istəyən, lakin necə olacağını hələ bilməyən daha adekvat olanlar var. Onlar kolleci təzə bitiriblər və öz ixtisasları üzrə işləmək istəklərinə uyğun olaraq sizin yanınıza gəliblər (sadəcə sizi iş təcrübəsi olmayan başqa təşkilatlarda işə götürmürlər). Siz onlara hər şeyi öyrədirsiniz, çünki sizin seçiminiz yoxdur, hazır mütəxəssislər sizə gəlmir və onlar hazır mütəxəssis kimi sizdən məmnuniyyətlə uçub gedəcəklər. Xoşlamıram?

O zaman HR brendinqi ilə məşğul olun və ya daha doğrusu, işçilərinizlə maraqlanın. Üzünüzü ona çevirin, indi onunla üzbəüz olduğunuz yerə deyil, hörmətli yüksək vəzifəli məmurlar. Ailəsi və sadə problemləri ilə hər bir sadə işçinin yerinə addımlayın. İstəmirsiniz, amma ilk növbədə o, sizə əlavə dəyər qazandırır! Sadə bir iqtisadçı idarəetmə qərarlarınızı formalaşdırır! Bəli, onu sizdən ayıran, bəzən vəziyyətə nəzarət etməyən, amma axmaqcasına hamısı cavab olaraq başını tərpətən çoxsaylı addımlardan ibarət olan rəhbər təbəqə deyil, odur. Bəlkə də sizin üçün belə deyil, mübahisə etmirəm. Bununla belə, razılaşmalısınız ki, müəyyən bir saytda müəyyən bir ifaçının işlərinin vəziyyəti haqqında məlumatlılıq səviyyəsi həmişə, hətta birbaşa menecerlərdən daha yüksəkdir. Bu niyə pisdir? Heç nə! Yalnız podratçınız yalnız oturmaq üçün işə gələrsə, o, məlumatı sizdən və onun birbaşa rəhbərindən gizlədəcəkdir. Amma bu artıq qorxuludur! Əslində biz səssiz təxribat alırıq! Əminliklə demək olar ki, bu və ya digər dərəcədə bütün təşkilatlarda mövcuddur. Dünya belə işləyir: insan ideal məxluq deyil. Amma bəzi qurumlar bu cür “sevgililəri” tamamilə haqlı olaraq qovub çıxarırlarsa, işçilərinə biganə qalan digərləri, əksinə, belə insanları cəlb edir və daha da pisi, onları öz sıralarında böyüdürlər.

Mən sizə bir misal verə bilərəm. Gənc, lakin artıq peşəkar səviyyədə formalaşmış aparıcı iqtisadçı bu işə başladı. Ətrafına baxdı: “Ey dəhşət! Biz təcili olaraq idarəetmə uçotunu dəyişdirməliyik, təcili olaraq normal büdcə sistemini “quraşdırmalıyıq”! Xərclərimizə nəzarət etmirik! Bu, maliyyə böhranına aparan birbaşa yoldur!” Buna: “Bəli, bizdə hər şey yaxşıdır, hər şey işləyir! Heç nəyi dəyişməyə ehtiyac yoxdur!” Mütəxəssisimiz isə bir müddət öz “bidətçi fikirləri” ilə “qıvrıldıqdan” sonra sakitləşir. Bəlkə ideyalar həqiqətən çox yaxşı deyil? Əlbəttə ki, bu baxımdan hər bir hal özünəməxsus şəkildə unikal və spesifikdir. Bununla belə, idarəetmə uçotu məsələlərində hələ də bir çox müəssisələrin həyatı və təcrübəsi ilə standartlar, çətin qazanılmış yanaşmalar mövcuddur! Və bu vəziyyətdə, işəgötürənin "təkəri yenidən kəşf etməyə" çalışarkən yaratdığı "canavar" çox güman ki, onu məhv edəcək. Amma biz mövzudan bir qədər uzaqlaşdıq. Bir tərəfdən təşkilata fayda verə biləcəyini hiss edən (sadəcə bu və ya digər problemi necə həll edəcəyini bilən) mütəxəssis nə etməlidir, digər tərəfdən isə ona bunun lazım olmadığını, lazım olmadığını söyləyirlər. faydalı. Sonra işçi mürəkkəb və mahiyyət etibarilə əsaslı seçimlə üzləşir.

Birinci seçim belə bir şirkətdən çıxmaqdır. Eyni zamanda, aktiv: peşəkar səriştənin saxlanması və öhdəlik: yeni bir iş axtarmaq (hansının daha yaxşı olduğuna əmin deyiləm), əmək kitabçasında "flyer" qeyd etmək, işəgötürənin mənfi tövsiyələri. Axır ki, ona deyəcəklər: “Mən bura başımda bir növ aldatma ilə gəlib, bir aydan sonra qaçdım! Amma biz ondan yerli miqyasda “iqtisadi inqilab” gözləyirdik”. Ancaq möcüzə baş vermədi, “yaxşı, daş çəkiclə mamontu ovlaya bilmədi. Bu o deməkdir ki, mən zəifəm, ona görə də xatırlayıram: biz keçən əsrdəyik...”

İkinci seçim qalmaq və “itaətkar ifaçı” mövqeyini tutmaqdır. Aktivlər: sabit əmək haqqı və iş yeri, işəgötürəndən müsbət tövsiyələr qazanmaq imkanı, mümkün sonrakı yüksəliş və s. Passiv vəziyyətdə: peşəkar deqradasiya, bəlkə də işə götürərkən işəgötürənin gözləntilərinə cavab verməmək.

Üçüncü variant isə vaxtaşırı olaraq rəhbərliyin diqqətini öz yanaşmalarına qaytararaq, qalmaq və gözləmək və görmək yanaşmasını seçməkdir. Aktiv: hər şey ikinci variantda olduğu kimidir, üstəlik idarəetmə uçotunu inkişaf etdirmək üçün strategiyanızı hələ də "başdan-ayağa" həyata keçirmək imkanı. Passivdə: ikinci seçimdə sadalanan hər şey, üstəlik, ideyalarınızın həyata keçirilməsində heç vaxt “sınmamaq” riski.

Aşağıdakı variantlardan hansı işəgötürən kimi sizin üçün ən pisdir? Cavab: sadalanan variantların hamısı sizin üçün pisdir, lakin hər biri öz qaydasındadır.

Birinci ssenaridə şirkətinizə hələ fayda gətirməyən bir mütəxəssis sizi tərk edir. Onun maaşını və ondan vergi ayırmalarını təhlükəsiz şəkildə iqtisadi itki kimi yaza bilərsiniz. Sonra, əvəzediciyə ehtiyacınız var, onu da pulsuz əldə etməyəcəksiniz. Bunlar ya kadr seçimi üçün işə qəbul agentliyinin xidmətləri, ya da öz işə götürəninizin saxlanması xərcləridir. Və, bəlkə də, ən dəyərli şey, yaxşı bir işəgötürən və ya istəsəniz, peşəkarlar komandası olaraq adınızı korlamaqdır. Mütəxəssis nə qədər yüksək və peşəkar olsa, onun hər cür əlaqələri nə qədər çox olsa, bu zərər bir o qədər nəzərə çarpacaq və əvəzedici tapmaq bir o qədər çətin olacaqdı. Əlbəttə ki, siz başqa bir mütəxəssis tapacaqsınız, lakin bu qiymətli vaxt aparacaq və ola bilər ki, ona (həmçinin hələ heç nəyə nail olmayan) daha çox pul ödəməli olacaqsınız.

İkinci və üçüncü seçimlər: zərəriniz göz qabağındadır; şirkətinizdə tələb olunmayan bir mütəxəssisin bacarıq və bacarıqlarına görə əmək haqqı (tez-tez artır) ödəyirsiniz.

Daha yaxından baxın, işəgötürən, siz həmişə zərərdəsiniz. Bu sizə yaraşır? Əgər “bəli”, onda daha oxumayın və sizə kitabımı atmağı məsləhət görürəm. Əgər "yox" deyirsinizsə, maraqlanırsınızsa, oxuyun.

Beləliklə, hər zaman itkiyə məruz qalmamaq üçün işəgötürən kimi cəlbediciliyinizi artırmalı və ya başqa sözlə, öz HR brendinizi formalaşdırmalısınız.

İndi HR brendinqi mövzusunda kifayət qədər çox nəşr var, onların mahiyyəti (yuxarıda dediyim kimi) HR brendinqinin işəgötürənin müsbət imicinin formalaşdırılmasıdır. Müəllifin bununla razılaşdığı, əlbəttə ki, sualın bu tərtibi ona bir qədər dar görünür. Bu terminin daha ətraflı və geniş tərifini verməyə çalışaq.

HR brendinqi öz sənayesində ən yaxşı mütəxəssisləri daim cəlb etmək məqsədi ilə müsbət işəgötürən imicini yaratmaq üçün məqsədyönlü tədbirlər kompleksidir.

Bu tərifə hissə-hissə baxaq.

HR brendinqi məqsədyönlü fəaliyyətlər toplusudur... Əslində, bu, ərizəçinin şirkətinizdə iş yerinin təmin edilməsi xidmətlərinə marağını artırmaq üçün bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər sistemi olmalıdır. Burada bizi əmtəə bazarları və xidmət bazarlarından ilk fundamental fərq gözləyir. Bir məhsul və ya xidmətin istehlakçısının təchizatçıya (istehsalçıya) müəyyən bir qiymət ödəməsi standartdır. Bu vəziyyətdə hər şey daha mürəkkəbdir, amma bunu anlamağa çalışaq. Bu halda “istehlakçı” iş axtaran olacaq, biz onu bizimlə işləməyə cəlb etməliyik və etməliyik. Və əgər əmtəə bazarında alıcıların (mal və xidmətlərin) sayı bu alıcıların keyfiyyətindən daha önəmlidirsə, bizim əmək bazarında mübarizəmizdə kəmiyyətdən çox keyfiyyət (peşəkarlıq, ixtisas, təhsil) önəm kəsb edir. Bundan əlavə, işçinin yaratdığı əlavə dəyərə çevrilən bu keyfiyyət göstəricisi işçinin işəgötürənə ödədiyi qiymətə çevrilir. İş yerinin təmin edilməsi üzrə xidmətin “istehsalçısı” işəgötürəndir və o, bu cür xidməti göstərməklə yanaşı (iş yerinin təşkili xərcləri, istehsal prosesi və s.) işçiyə əmək haqqı da ödəyir. Nəticədə, istehsalçıya (işəgötürənə) təsir göstərən “xidmətin satılması” üçün işçinin yaratdığı əlavə dəyərin “xidmətin istehsalı” ilə bağlı xərclərdən yüksək olması lazımdır. Razılaşın - başa düşmək olduqca çətindir və heç bir halda mübahisəsizdir. Yəqin ki, şirkətdə HR proseslərinin inkişafının ləngiməsinin və xüsusən də HR brendinin əsas səbəbi budur. Axı işəgötürən özünü “istehsalçı” yox, “istehlakçı” hesab edir, ona görə pul (əmək haqqı) ödədiyini əsas gətirir, buna uyğun olaraq özünü müştəri hesab edir və həmişə haqlıdır (xarici marketinq və satış mütəxəssislərinin bizə öyrətdiyi kimi). ) və bəzən, yumşaq desək, heyətə qarşı düzgün mövqe deyil.

Əslində hər şey daha mürəkkəbdir. Müəllif həm işçinin, həm də işəgötürənin eyni vaxtda (əmtəə bazarının dili ilə desək) həm xidmət istehsalçısı, həm də istehlakçı olması yanaşmasına daha yaxındır. Kimin kimin uğrunda mübarizə aparacağını isə bazar şərtləri diktə edir. Müəssisələrin ixtisaslı kadrlara olan tələbatı müraciət edənlərin təklifini üstələyirsə, o zaman müəssisələr HR brendinq mexanizmlərindən istifadə edərək kadrlar uğrunda mübarizə aparmalıdırlar. Əksinə, müəssisələrdə iş yerlərinə müraciət edənlər arasında tələb işəgötürənlərin təkliflərini üstələyirsə, o zaman abituriyentlər şəxsi brend yaratmaq və ya belə desək, selfbrendinq mexanizmlərindən istifadə edərək ən yaxşı iş yerləri uğrunda mübarizə aparacaqlar.

Qayıdaq yuxarıda dediyim misala, HR direktoru öz şirkətinin işəgötürən kimi reklamının axmaqlığından şikayətlənəndə. İrəliyə baxaraq deyəcəm ki, xarici HR brendinqi fəaliyyətləri yalnız qısamüddətli nəticələr verir, hətta bütün hallarda belə deyil. Yəni reklam tədbirindən dərhal sonra yüzlərlə abituriyent sizə qaça bilər ki, onlar da qaçdıqları kimi, şirkəti içəridən görüb səndən qaçacaqlar. Elə də olur ki, kənar reklam tədbirləri ümumiyyətlə heç bir nəticə vermir. Bu, potensial ərizəçinin sizin reklam mesajınızla maraqlanmaması (məsələn, əmək haqqının aşağı olması səbəbindən) və ya daha da pisi, şirkətinizin əmək bazarında özünün imicini ciddi şəkildə korladığı zaman baş verir.

HR brendinqi - ...pozitiv işəgötürən imicini yaratmaq üçün..."Niyə bizə müsbət imic lazımdır?" - köhnə (90-cı illər) məktəbin bir çox idarəçiləri soruşacaq. Biz ciddi sənaye müəssisəsiyik və ərköyün olmağa vaxtımız yoxdur! “Biz kadrları “televiziyada sürünən xətt”lə özümüzə cəlb edirik və onlar gedəndə... yaxşı, bəs nə? Gəlin yenilərini tapaq!" Hələlik mən yalnız bir arqument verəcəyəm, biznes baxımından ən vacibi - maliyyə. Bu cür biznes fəaliyyətinin həyata keçirilməsindən iqtisadi zərəri (ən azı təxminən) hesablamağa çalışın.

Ziyanda olmaq:

1. Hazır məhsulun istehsal proqramının yerinə yetirilməməsindən zərər, təlim keçmiş kadrların olmaması (bəzən sadəcə olmaması).

2. Texniki qulluqçuların qeyri-ixtisaslı hərəkətləri nəticəsində yaranan təmirə qulluq üçün artan məsrəflər.

3. İşçilərin aşağı məhsuldarlığından dəyən ziyan.

4. “sızma” personalının daimi seçilməsi üçün xərclər.

5. Daim “sızan” kadrların hazırlanması, təlimi və təkmilləşdirmə xərcləri. Bu problem xüsusilə təlimin qanunla müəyyən edildiyi peşələr üçün aktualdır (yəni, müvafiq təlim olmadan işəgötürənin işçinin işləməsinə icazə vermək hüququ yoxdur). Təbii ki, Rusiya biznes praktikası tez-tez bəzi menecerlərin qanunla qəribə oyunlar oynamağa səmimi sevgisindən danışır. Ancaq bu, bir az fərqli söhbət mövzusudur. Müəllifin şəxsi təcrübəsi göstərir ki, insan hələ də prinsipi rəhbər tutmalıdır: “Qanunun tələbləri ciddi şəkildə yerinə yetirilməlidir! Qanunla zarafat etməmək daha yaxşıdır!”

Mənfəət nədir? Kadrlara qənaət: onların əmək haqqı, iş paltarı, süd, güzəştli çeklər, layiqli iş yerləri ilə təchiz edilməsi və əlbəttə ki, HR brendinq tədbirlərinə.

Hesablayın, sahiblər, sizə hansı daha sərfəlidir, cəhd edin, görün! Yoxsa müəllifin sözünü qəbul edə bilərsiniz, o inanırdı. Sabit komandaya sahib olmaq daha sərfəlidir, heyətə qayğı göstərmək və eyni zamanda onlardan rəsmi və funksional vəzifələrinin yerinə yetirilməsini ciddi şəkildə tələb etmək daha sərfəlidir, şirkətinizin HR brendini formalaşdırmaq daha sərfəlidir. əmək bazarında, belə ki, bir işçi hər hansı bir vəzifədən qovulduğu təqdirdə, eyni brendinq səbəbindən ən yaxşı, daha sərfəli növbə yaranacaq, onsuz da ən yaxşıların əvəzinə daim ən yaxşısını axtarın. sizin üçün çalışır. Mənə inanmırsan? Ona görə də hesabla, bu sənin pulundur! Əksər hallarda, təkcə istehsal proqramının pozulması nəticəsində yaranan itkilər bütün xəyali iqtisadi effektinizi əhatə edəcəkdir.

HR brendinqi - ...öz sənayesində ən yaxşı mütəxəssisləri daim cəlb etmək məqsədi ilə. Tərifin bu hissəsinə aydınlıq gətirmək istərdim. Kadrların axtarışı və seçilməsi prosesi daimi olmalıdır! Bütün vakansiyaların doldurulduğu anda peşəkar işəgötürənin istirahət etmək hüququ yoxdur. Daha doğrusu, o, sakitləşə bilər, amma sizin sahib və ya birinci menecer olaraq buna haqqınız yoxdur. Niyə? Siz başa düşürsünüz ki, məhsullarınızı və məhsul markalarınızı daim yeniləmədən çox tezliklə bazardan çıxacaqsınız. Eynilə, əmək bazarında şirkətiniz bütün vəzifələrdə ən yaxşılara sahib olmalıdır. İdeal olaraq, biz ən yaxşıları işə götürdükdən sonra ümid edirik ki, eyni olanlar ən yaxşı olaraq qalacaqlar. Bunun üçün onları inkişaf etdirmək, öyrətmək və həvəsləndirmək lazımdır. Bəzən belə işləyir. Ancaq çox vaxt belə deyil. Belə olur ki, bir mütəxəssis gözləntiləri doğrultmadı və əvəzetmə lazımdır. Eyni zamanda işləyir - orta hesabla, göydən ulduzlar çatmır, güclü nəticələr göstərmir, amma işində əsaslı uğursuzluqlar yoxdur. Bəs onda? İşəgötürən daim axtarış etməli və axtarmalıdır! Necə ki, kadr hazırlığı və təkmilləşdirmə şöbəsi daim öyrətməli və inkişaf etməlidir. Başqa bir seçimdir ki, işçi “yaxşı işləmiş”, təşkilatı və mövqeyini “böyümüş”, “gözləri bulanıqlaşmışdır”. Sonra dəyişdirmə də lazımdır və sadəcə hər hansı bir əvəz deyil, daha yaxşı, daha peşəkar, yaradıcı və s.

Ümumiyyətlə, HR brendinqi adı şirkətiniz olan “aysberqin” ucudur. Məhsul markaları ilə bənzətmə apararaq qeyd etmək lazımdır ki, əgər siz peşəkar şəkildə hazırlanmış paketin içinə qablaşdırmada yazılanlarla tamamilə uyğun olmayan bir şey qoysanız, onda heç bir peşəkar reklam şirkəti heç bir Sənə kömək. İstehlakçı sadəcə olaraq belə qeyri-adekvat keyfiyyətli məhsul almayacaq! HR brendinqi ilə bənzətmə apararaq qeyd edirik ki, bu halda “məhsul keyfiyyəti” daxili korporativ HR proseslərinin keyfiyyətidir.

Beləliklə, əziz cənablar, möcüzələr baş vermir! İlk növbədə daxili HR proseslərinizdə debug etmək üçün mehriban olun və yalnız bundan sonra HR brendi haqqında danışacağıq. Nümunə olaraq müəllifin şahidi və birbaşa iştirakçısı olduğu bir ibrətamiz hekayəni çəkmək istərdim.

Belə ki, hadisə dəmir-beton məmulatları istehsal edən “Stroy-JBI” MMC-də kiçik sənaye müəssisəsində baş verib. Müəssisənin işçilərinin sayı 210 nəfər olub, onlardan 25-i mühəndis, 185-i fəhlə olub. Problem onda idi ki, işçi kadrların fəlakətli çatışmazlığı var idi ki, bu da onun yüksək dövriyyəsi ilə bağlıdır. Məsələn, işçilər üçün ildə 80%-ə çatırdı ki, bu da normal istehsal prosesinin təmin edilməsində müəyyən çətinliklər yaradırdı. Komandalar tamamilə yox idi, bundan əlavə, heyət çox vaxt sadəcə işə getmirdi: bəziləri içməyə başladı, digərləri sadəcə bir gün istirahət etmək qərarına gəldi və s. Rəhbərliyin işçi kadrların olmamasının əsl səbəblərini birtəhər başa düşməməsi problemi daha da ağırlaşdırdı. Bu, sahibinin fikrincə belə ifadə olunub: “Mənə fərqi yoxdur ki, neçə nəfər və hansı səbəbdən işdən çıxıb! Kadrlar departamenti, bizə yeni kadrlar verin!”

Sovet istehsalı olan 1 müfəttişin təmsil etdiyi kadrlar şöbəsi belə bir həcmli işin öhdəsindən tam gələ bilmədi. Problem ildən-ilə uzanırdı və bu təşkilatın əmək bazarındakı imici tamamilə zədələnirdi. Sonra sahibinin "parlaq" beyninə bir fikir gəldi, kadrların idarə edilməsinə dair bəzi ədəbiyyatdan oxudu və ona həyat qurtaran göründü - "Biz təcili olaraq HR brendinqi etməliyik!" HR brendinin mahiyyətcə yalnız xarici reklam mesajı olduğunu başa düşərək, Stroy-ZhBI MMC-də işləmək perspektivləri və sevincləri üçün genişmiqyaslı və bahalı reklam kampaniyası aparıldı. Bir daha qeyd edim ki, çoxlu pul xərclənib! Nəticədə, yeni işçilər, sahibinin zövqünə görə, demək olar ki, çay kimi "axdı". Bu müəssisədə heç vaxt işləməmiş və artıq işləmiş, hər şeyin televiziya reklamında göstərildiyi kimi gözəl olduğuna inanan yeni insanlar da gəldi. Eyni zamanda, əmək haqlarının artırıldığını və orta bazar səviyyəsindən yuxarı olduğunu bilən yeni gələn abituriyentlər müəssisədə işlə təmin olunmaqdan şad olublar. Bununla belə, heç kim kütləvi ixtisarların əsas səbəblərini müəyyən etməmişdi və onlar özlərini kifayət qədər tez hiss etdirdilər.

Şirkət 1 il işçi qüvvəsi ilə praktiki olaraq problemsiz yaşadı. Sonra hər şey əvvəlki vəziyyətinə qayıtdı. İşçilər qaçıblar və lazımi sayda toplamaq mümkün olmayıb. Sahib, ona göründüyü kimi, xarici PR-HR şirkətini təkrarlamaq üçün artıq sübut edilmiş bir qərar qəbul edir. Yenə də xeyli pul xərcləndi, amma nəticə praktiki olaraq sıfır oldu. Səbəb odur ki, reklamı bir dəfə "alıb", ikinci dəfə heç kim ən yaxşı işəgötürənə - "Stroy-ZhBI" MMC-yə inanmadı. Bu, bir daha inamla sübut edir ki, daxili HR proseslərini sazlamadan, daxili HR brendinqi olmadan xarici HR brendinqi fəaliyyətini həyata keçirmək mümkün deyil.

Beləliklə, əvvəlcə nə edildi. Birincisi, biz bunu anladıq və belə yüksək kadr dəyişikliyinin səbəblərini müəyyənləşdirdik. Təhlil zamanı işçilərin bu müəssisədə işləmək istəməməsinə və kütləvi ixtisarlara səbəb olan səbəblər kimi aşağıdakılar müəyyən edilib:

1) yemək və paltar dəyişmək üçün təchiz olunmuş yaşayış yerlərinin olmaması;

2) işəgötürənin işçiləri xüsusi geyimlə təmin etməkdən imtina etməsi;

3) müəssisənin şəhərin əsas nəqliyyat şəbəkələrindən müəyyən məsafəsi;

4) orta bazarla müqayisədə əmək haqqının yüksək səviyyədə olmaması;

5) məhsula daimi tələbatın olmaması ilə əlaqədar olan əsas istehsal fondlarının qeyri-bərabər yüklənməsini nəzərə alan hissə-hissə əmək haqqı sistemi əmək haqqının qeyri-müntəzəm ödənilməsinə səbəb olmuşdur. Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, bu müəssisə sifarişdən sifarişə heç bir şəkildə kəsilmirdi, əksinə, onun iqtisadi səmərəliliyi vaxtaşırı böyük sifarişlərin olması ilə əlaqədar idi. Növbəti sifarişin yerinə yetirildiyi o anlarda texnika dayandırıldı, əmək haqqının verilməsi dayandırıldı, işçilərin kütləvi ixtisarı baş verdi. Və əksinə, böyük bir sifariş alındıqda, kütləvi işə qəbul edildi.

6) əmək haqqı sistemi elə qurulmuşdu ki, boş iş yerlərinin olması ilə boşaldılan əlavə əmək haqqı fondu kollektivin qalan işçiləri arasında bölüşdürülsün. Bu sistem işçilərin əməyinin məhsuldarlığını artırmaqda marağını artırmaq məqsədi daşıyırdı, lakin praktikada kollektivdən yeni gələn işçilərin sağ qalmasına səbəb oldu. Buna səbəb planın tam yerinə yetirilməməsi nəticəsində yaranan əmək haqqı itkilərinin boş iş yerlərinin olması nəticəsində yaranan əlavə paylanmış fond hesabına ödənilməsindən çox olmuşdur.

7) işçilər arasında kifayət qədər peşəkar bacarıqların olmaması səbəbindən hazır məhsul üzrə istehsal planını təmin etmək və digər istehsal məsələlərini həll etmək üçün şöbə müdirləri adlanan inzibati resursdan (və ya sadəcə olaraq qışqıraraq söyüş söyməkdən) istifadə etməli oldular.

Kadr anketlərinə əsaslanan bu səbəblərin təhlili işçilərin işdən çıxarılması səbəblərinin aşağıdakı bölgüsünü tərtib etməyə imkan verdi:

Birinci yerdə 6 və 7-ci səbəblərə görə komandadakı əlverişsiz sosial iqlimdir.

İkinci yerdə əmək haqqının qeyri-sabitliyi dayanır, 5-ci səbəb.

Üçüncü yerdə kommunal otaqların olmaması və qoruyucu geyimlərin verilməməsi dayanır, səbəb 1.2.

Dördüncü yerdə şəhərin nəqliyyat şəbəkələrindən məsafə və fırlanan avtobusun olmaması, 3-cü səbəbdir.

Eyni zamanda, bu bölgüdə əmək haqqının aşağı səviyyəsi sonuncu, beşinci yerə düşüb ki, bu da müəssisə rəhbərliyinin qənaətinə ziddir. İşçilərin işdən çıxarılmasının əsas səbəbi haqqında. Əslində, bu müəssisədə işçilərin orta əmək haqqı səviyyəsi, bir tərəfdən, bu rayonda orta əmək haqqı səviyyəsinə uyğun gəlirdisə, digər tərəfdən, bu şəhərin faktiki yaşayış minimumundan yüksək idi.

Bu vəziyyətlə necə məşğul olduğumuzu burada ətraflı izah etməyəcəyik. Kitabın ayrıca fəsilləri bu məsələyə həsr olunacaq. Deyək ki, biz əvvəlcə işçilərin iş yerindən narazılığının müəyyən edilmiş bütün səbəblərini aradan qaldırdıq, sonra bütün daxili HR proseslərini qurduq və ya nizamladıq. Başqa sözlə, əvvəlcə “Ən yaxşı işəgötürən!” adlandırıla bilən bir məhsul yaradıldı. və ya heç olmasa “Ən yaxşıya namizəd!” və yalnız bundan sonra xarici PR-HR təşkil edildi. Nəticədə şirkət nəinki çalışan işçilərlə daimi çətinliklərlə üzləşdi, həm də bu şirkətdə işləmək istəyənlərin kadrlar şöbəsinin qapısında həmişə növbə yarandı və insanlar işə düzəlməyə ilin sonundan xeyli gec gəldilər. reklam kampaniyası, bu halda yalnız işəgötürən haqqında müsbət məlumatların yayılması üçün təkan oldu. Və bunun arxasında daha effektiv, uzunmüddətli və ən əsası, “Stroy-JBİ” MMC-də işləməyin nə qədər xoş olduğu barədə işçi heyətinin ağızdan-ağıza danışması dayanırdı.

Beləliklə, siz və mən belə bir nəticəyə gəldik və qərara gəldik ki, əmək bazarında işəgötürənin müsbət imici formalaşmalıdır və HR brendinqi baş verməlidir!

Yaxşı formalaşmış HR brendi daimi ərizəçi axınını təmin edir və menecerlər və işçilər, eləcə də işə götürənlər və namizədlər arasında düzgün əlaqələrin qurulmasına kömək edir. Bu yazıda siz Rosatom nümunəsindən istifadə edərək HR brendinin necə yaradılacağını öyrənəcəksiniz.

Materialdan öyrənəcəksiniz:

HR brendini yaratmağa haradan başlamaq lazımdır;
HR brendinin formalaşdırılması üçün hansı yanaşmalar mövcuddur;
HR brendi necə formalaşır və dəyər təklifi hazırlanır: Rosatom nümunəsi.

Ən yaxşı HR brendi şirkət daxilində formalaşan marka sayılır. O, öz imicini müəyyən etməklə, yaranma və inkişaf tarixini, korporativ mədəniyyəti və işçilərin motivasiya üsullarını birləşdirir. Gəlin Rosatom nümunəsindən istifadə edərək HR brendinin formalaşdırılması prosesini nəzərdən keçirək.

HR brendini yaratmağa haradan başlamaq lazımdır

Öz HR brendimizin yaradılması layihəsi 2013-cü ildə Rosatom-da başladı. Onun həyata keçirilməsi zamanı həll edilməli olan əsas vəzifələr real brend yaratmaq və dəyər təklifi hazırlamaq idi. Bu vəzifələr həm də sənaye miqyasında kadr siyasətinin həyata keçirilməsi üçün prioritet olan vəzifələr sırasında idi, onların həlli şirkətə ən yaxşı kadrları - Rusiyanın aparıcı texniki universitetlərinin məzunlarını cəlb etməyə imkan verəcəkdir.

Yeni nəsil abituriyentlərin xarakterik xüsusiyyəti məlumat açıqlığı və ən geniş fəaliyyət sahələrində həyata keçirilmə imkanıdır. 3-5 il bir müəssisədə işləmiş Y nəslinin nümayəndələri bu şirkətdə qalmağın mənası olub-olmaması barədə düşünməyə başlayırlar və təəccüblənirlər ki, burada nə və niyə məşğul olurlar. Bu cür hisslər birbaşa məşğulluğa təsir edir, onun səviyyəsini və iş səmərəliliyini azaldır, dövriyyənin səviyyəsini artırır. Hətta ən cəlbedici sosial proqramlar, maddi həvəsləndirmələr və inkişaf imkanları artıq işçilər tərəfindən zaman keçdikcə verilmiş kimi qəbul edilir və onların narazılıq səviyyəsi artır. Belə bir şəraitdə keyfiyyətli kadrlar uğrunda mübarizənin gücləndiyini nəzərə alsaq, müəssisənin HR brendi ilə ifadə olunan cəlbedici imici əsas rəqabət üstünlüklərindən birinə çevrilir.

Formaya dair mövcud yanaşmalarHR-marka

HR brendi yaratmaq üçün iki yanaşma var - realist və idealist. Birincisi, mövcud xüsusiyyətlərin müəyyənləşdirilməsinə və onların əsasında daxili və xarici auditoriyanın asılılıqlarını və digər tələblərini nəzərə almayan dəyər təklifinin formalaşdırılmasına əsaslanır. İdealist yanaşma daha mürəkkəb və bahalıdır - o, işçilərin və müraciət edənlərin ehtiyac və gözləntilərinə əsaslanır və şirkətin gələcək inkişafını, bu ehtiyacları nəzərə alan yeni yanaşma və təcrübələrin tətbiqini nəzərdə tutur.

HR brendinin yaradılması işçilərin və namizədlərin ehtiyaclarını və şirkətin onlara hansı faydaları təklif edə biləcəyini aydın şəkildə başa düşməkdən başlayır. Bir insanın niyə bu şirkətdə işləməli, tam gücü ilə işləməli, başqalarına tövsiyə etməli və başqa iş axtarmamalı suallarına verilən cavablar, ərizəçinin bu firmanı digər təkliflərdən daha çox seçməsinin səbəblərini müəyyən etməyə imkan verir. əmək bazarı və işçi - iş yerini dəyişmək imkanı axtarmır. Bu səbəblərin birləşməsi işəgötürənin xüsusi HR markasının təklifi və ya rəqabət üstünlüyü olan dəyər təklifidir.

Rosatom HR işəgötürən brendini yaratarkən real yanaşma üzərində qərarlaşıb. Şirkətin mövcud əsas xüsusiyyətlərindən istifadə etmək və əlavə vurğu qoymaq və mövcud göstəricilərlə fəal işləmək yolu ilə dəyər təklifi yaratmaq qərara alınıb.

HR brendinin formalaşdırılması, Rosatom üçün dəyər təklifinin hazırlanması

Dəyər təklifi hazırlanarkən geniş filial şəbəkəsinə, mürəkkəb struktura və bir çox fəaliyyət sahələrinə malik olan şirkətin spesifik təşkilati-istehsal xüsusiyyətləri nəzərə alınmışdır. Layihənin məqsədi sənayenin vahid qavrayışını təmin edəcək elementləri tapmaq və onu həm şirkət işçiləri, həm də namizədlər nöqteyi-nəzərindən birləşdirib.

Həmçinin HR brendinin formalaşdırılması üçün layihənin qarşısında duran əsas vəzifələri müəyyən etmək lazım idi. Onlar nüvə sənayesinin müxtəlif sahələrində fəaliyyət göstərən iri şirkətlərin nümayəndələrinin iştirak etdiyi sorğu vasitəsilə müəyyən edilib. Ekspertlərin fikrincə, bu vəzifələrə aşağıdakılar daxildir:

ən yaxşı işçiləri saxlamaq;
müraciət edənlərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması (kəmiyyət həmişə təmin edilmişdir);
işçilərin məşğulluq səviyyəsinin artırılması.

Bu vəzifələrin nə dərəcədə effektiv həll ediləcəyi tamamilə kəmiyyətlə müəyyən edilə bilər - bunlara HR hesabat göstəriciləri, məşğulluğun monitorinqi və sənaye müəssisələrinin ehtiyacları daxildir ki, bu da məzunların məşğulluğunun ümumi mənzərəsini və sənaye işçilərinin cəlb edilməsi sorğularının nəticələrini görməyə imkan verir.

Texniki universitetlərin tələbə və məzunları, iş təcrübəsi olan və yaşı 35-dən çox olmayan mütəxəssislər HR brendinin formalaşdırılması və hədəf təklifinin hədəf auditoriyası kimi müəyyən edilib.

HR brendinin formalaşmasında əsas amillərin kəmiyyətcə öyrənilməsi

Dəyər təklifinin hazırlanmasının ilk mərhələsində şirkət daxilində və xarici auditoriya ilə kəmiyyət araşdırması aparılmışdır. Şəkil onun konsepsiyasını formalaşdırarkən hansı əsas amillərin nəzərə alındığını göstərir.

Dəyər təklifinin formalaşdırılması üçün paradiqmanın seçimi aparılan tədqiqatın sistematik xarakteri əsasında aparılmışdır. Şəkildə şirkətin dəyər təklifinin yaradılması modeli göstərilir.

HR brendini qurarkən real yanaşma seçildiyi üçün əsas diqqət mövcud xüsusiyyətlərə yönəldilib. Universum modeli əsas model kimi təklif edilmişdir. Dörd kateqoriyaya bölünən 40-dan çox xüsusiyyətlə işləməyə imkan verir:

1. Şirkətin reputasiyası və imici;

2.İstehsal fəaliyyətinin xarakteri;

3. Əmək haqqı və üfüqi və şaquli artım imkanları;

4. İnsanlar və mədəniyyət.

Universum şirkəti ilə razılaşdırılaraq, model nüvə sənayesinə xas olan bəzi əsas göstəricilərlə tamamlandı, bu, onu bu vəzifəyə uyğunlaşdırmağa imkan verdi və yaxşı nəticələr verdi.

Xarici və daxili auditoriyaları araşdırmaq üçün müxtəlif texnologiyalardan istifadə edilib, lakin hər ikisi şirkəti modeldə təqdim olunan bütün parametrlərə görə qiymətləndirib. Daxili auditoriya onların hər birini 1-10 bal arası uyğunluq şkalası üzrə qiymətləndirib, kənar auditoriya isə əlavə olaraq qiymətləndirilən hər bir parametrin cəlbediciliyini/əhəmiyyətini müəyyən edib, həmçinin rəqib şirkətlərin əsas göstəriciləri ilə müqayisələr aparıb.

HR brendinin üçölçülü modeli ən yüksək bal toplayan xüsusiyyətlərin üst-üstə qoyulması yolu ilə qurulmuşdur; 13 belə əsas xüsusiyyət seçilmiş və şəkildə təqdim edilmişdir.

İkinci formalaşma mərhələsiHR-markaişəgötürən

Tədqiqatın nəticələri əsas göstəriciləri sistemləşdirməyə imkan yaratsa da, onların sayı həddən artıq çox idi və onların spesifik semantik məzmunu o qədər də aydın deyildi və bu, onların birmənalı şəkildə qavranılması üçün zəruridir. Buna görə də tədqiqatın ikinci mərhələsində nəticələrin semantik dəqiqləşdirilməsi aparılmışdır. Bu mərhələdə HR brendinin formalaşmasına müxtəlif şəhərlərdən olan təşkilatların gənc işçiləri və ixtisaslaşmış ali məktəblərin tələbələri cəlb olunub (şəklə bax).

13 parametrin hər biri üzrə müzakirələr və sorğular zamanı fokus-qrup iştirakçıları dəyər təklifində qruplaşdırılaraq HR brendini təşkil edən əsas göstəricilərə münasibət bildiriblər. Nəticədə hansı dildən istifadə ediləcəyi və dəyər təklifinə hansı xüsusiyyətlərin daxil ediləcəyi barədə qərar qəbul edildi.

Rosatom HR brendinin tərtibatçılarını təəccübləndirən bir faktı xüsusilə qeyd etmək lazımdır. Gənc nəslin nümayəndələrinin inanıldığı kimi ticarətçi olmadığı ortaya çıxdı. Buna görə də, Rosatom-un dəyər təklifi və onun HR brendi maddi həvəsləndirməyə deyil, hədəf auditoriyanın özləri üçün daha əhəmiyyətli hesab etdiyi məsələlərə yönəldilib. Rosatom-un HR brendinin formalaşmasının nəticələri cədvəldə təqdim olunur, onlar müəssisənin ümumi strategiyasına tam uyğundur və korporativ dəyərlərlə sıx bağlıdır.

Layihənin nəticələrini 3-4 ildən sonra qiymətləndirmək olar, çünki bu halda söhbət sürətli fəaliyyətdən deyil, qavrayışdan gedir, ona görə də daha çox vaxt aparacaq. Həmçinin, konkret nəticələrin əldə edilmə vaxtı təklif olunan HR brendinin sənayenin digər müəssisələrində nə qədər tez tətbiq olunacağından asılıdır.

HR brendi işə götürən şirkət üçün adi brendinqdən az əhəmiyyət kəsb etmir. Bu, şirkətin iş axtaranlar arasında tanınmasına və əmək bazarındakı statusuna təsir göstərir.

Yaxşı bir sınaq yeniyetmələrdən soruşmaqdır: əgər onlar hər hansı mövcud şirkəti seçə bilsələr, harada işləmək istərdilər? Cavablar yəqin ki, Google və Yandex olacaq - güclü HR brendinə malik aparıcı şirkətlər. Bu təəccüblü deyil: məsələn, Google özünü çoxdan “xəyal şirkəti” kimi təsdiqləyib: bunu şirkət haqqında çəkilmiş “HR” (Interships, 2013) filmi əyani şəkildə sübut edir, burada HR brendinq mexanizmlərinin işi çox təqdim olunur. aydın.

Təbii ki, güclü işəgötürən brendi nəinki nəhəng şirkətlərə və təkcə gənc mütəxəssisləri cəlb etmək üçün deyil. Sizin şirkətinizin də buna ehtiyacı var və əgər siz hələ də şirkətin potensial işçilərinizin gözü ilə necə göründüyünü düşünməmisinizsə, indi bunu etmə vaxtıdır.

Ümumiyyətlə HR brendi nədir?

Ümumiyyətlə HR brendinin nə olduğunu anlayaq.

Şirkətinizin məhsulu var. İdeal olaraq, bu məhsul rəqibləri ilə müqayisədə bir sıra üstünlüklərə malikdir. Bu üstünlüklər alıcı müştəriləriniz üçün faydalıdır. Ona görə də alış-veriş üçün sizə üz tuturlar.

Amma bazarda hər il oxşar parametrləri, iş şəraiti və maaşları olan daha çox şirkət var. İki problemlə qarşılaşırsınız. Birincisi, məhsulunuz daha yaxşı olmalıdır və siz rəqiblərinizdən daha sürətli və güclü olmalısınız. Rəqabətlilik şirkətin əməkdaşları tərəfindən təmin edilir. Bu, ikinci problemə gətirib çıxarır: qonşu şirkətlərdə işləyənlərdən həm sürətli, həm də güclü kadrların olmaması.

Qarşınızda yeni bir vəzifə var: şirkətinizi əmək bazarında tanıtmaq. Bu, eyni "məhsuldur", yalnız potensial ərizəçilər üçün nəzərdə tutulub və buna görə də onunla yaxından işləmək lazımdır.

Əməkdaşlarınıza onların etibarını, hörmətini və sizin üçün işləmək istəklərini təlqin etmək üçün nə təklif edə bilərsiniz - layiqli maaşdan başqa? Məsələn, bəziləri Megafon və ya Rocketbank kimi müasir ofisdə asan kreslo xəyal edir, digərləri həftədə bir dəfə pulsuz masaj və isveçli aşpazın işlədiyi yeməkxanada nahar etmək imkanı ilə cəlb olunacaq - bu bir yanaşmadır. Ikea-dan HR brendinqinə.

Nisbətən desək, hətta “Go to the Dark Side - bizdə peçenye var” ifadəsi də işəgötürən brendinin nümunəsidir :) Başqa sözlə, sizin üçün ayda N məbləğə işləməyin niyə hələ də yaxşı olduğu sualına aydın cavab verin. və xoş.

HR marka vektorları

İşəgötürən brendinin iki vektoru var: xarici Və daxili.

Xarici vektor potensial işçilərə yönəlib. Bu, sizin üçün işləyərkən nə gözlədiyinizi bilmək imkanı verir. Buna nə kömək edir?

- Sosial şəbəkələrdə şirkət səhifələrinin saxlanılması, onların məzmun və aktual məlumatlarla doldurulması: daxili vektorun işinin nəticələri vurğulanır.
- Məlumat üçün şərait yaratmaq, şirkətdə baş verənlər haqqında xəbərlər yazmaq.
- Universitetlərlə işləmək üçün proqramların yaradılması və həyata keçirilməsi, əmək yarmarkalarında daimi iştirak.
- Digər şirkətlərlə birgə brendinq tədbirlərinin hazırlanması.

Daxili vektor kadrlarla işləyir, yəni. artıq sizin üçün işləyənlərlə. Bu:

- Korporativ dəyərlərin ötürülməsinə və işçilərin sədaqətinin artırılmasına yönəlmiş layihələrin hazırlanması və həyata keçirilməsi. Bəli, müsahibədə pulsuz masaj vəd etmək kifayət deyil - onu da vermək lazımdır. Mütəxəssislərə üstünlük verilir :)
- Şöbələr daxilində effektiv kommunikasiyaların inkişafı, işçilər üçün informasiya sisteminin inkişafı.
- HR brendinqi nöqteyi-nəzərindən internet portalının (korporativ bloq) və xarici saytlarda ixtisaslaşmış bölmələrin hazırlanması.
- HR brendi ilə bağlı xəbərlər, bülletenlər, fəaliyyətlər və hadisələr haqqında məqalələr yazmaq.
- Müxtəlif formatlı korporativ tədbirlərin keçirilməsi.

Qeyd etmək lazımdır ki, çox vaxt daxili vektor xarici ilə təmasda olur. Bu, sadə bir səbəbdən baş verir: yəqin ki, işçilərinizin ailəsi, yaxın dostları var, onlarla xoşbəxt və ya çətin anları və şirkətin keçdiyi dəyişiklikləri müzakirə edə bilərlər. Xarici dünya ilə bu ünsiyyət kanalını nəzərdən qaçırmayın: məsələn, heyət arasında diqqət göstərin.

Güclü HR brendinin üstünlükləri

Güclü HR brendinin yaradılmasının əsas məqsədi şirkətə ixtisaslı kadrları cəlb etməkdir: həm gənc istedadlı uşaqlar, həm də çoxillik təcrübəyə malik təcrübəli mütəxəssislər. Bu, hansı üstünlükləri (həm aşkar, həm də o qədər də aşkar olmayan) gətirəcək?

- Namizədlərin özləri sizinlə müsahibə üçün növbəyə düzüləcəklər - bu o deməkdir ki, ən yaxşı mütəxəssisi ən yaxşılardan seçmək şansı artır;
- İşçilər öz iş yerlərinin dəyərini tanıyırlar. Onlar şirkətdə aparıcı mövqelərdə qalmaq və ya karyera nərdivanını yüksəltmək üçün səy göstərirlər.
- İşçilər daha motivasiyalı və fəaldırlar. Onlar başa düşürlər ki, burada özünü inkişaf etdirmədən və hərəkət etmədən heç bir iş yoxdur: şirkət asanlıqla yeni mütəxəssis tapacaq.
- Şirkət kadrların hazırlanması, təhsili və yenidən hazırlanması üçün daha az xərc tələb edir.
- İşçilərin iş prosesinə cəlb edilməsi daha asan olur və məşğul olan işçilər müştərilər arasında şirkətə qarşı loyal münasibət formalaşdırır.
- Kadr dəyişikliyi azalır.
- Əmək bazarında şirkətin müsbət imici formalaşır. CV-lərində şirkətinizin adı ilə sətir olması abituriyentlər üçün əhəmiyyətli bir nailiyyət olacaq.
- Ofis daxilində müsbət ümumi atmosfer hökm sürür: işçilər iş şəraitindən razıdırlar, onlar artıq eyni dəyərləri bölüşürlər. mənimləşirkət və həmkarları.

Güclü HR brendinizi yaradın - bu, lazımlı olacaq.

Mansurov Ruslan“İqtisadiyyat, İdarəetmə və Hüquq İnstitutu” Ali Peşəkar Təhsil Özəl Təhsil Müəssisəsinin Zelenodolsk filialının direktoru, iqtisad elmləri namizədi, marketinq və iqtisadiyyat kafedrasının dosenti

İdeal olaraq, ilk növbədə bütün daxili HR proseslərini düzəltməlisiniz və şirkətin daxili HR brendini formalaşdırmalısınız, yəni. işçi heyətiniz üçün ən cəlbedici işəgötürən olun və sonra xarici HR brendinq prosedurlarını həyata keçirməyə başlayın, onun xarici atributlarını formalaşdırın və müxtəlif PR kampaniyalarına keçin. Amma bu ideal haldır. Praktiki həyat bizə bir az fərqli reallıqları diktə edir.

Beləliklə, real praktik həyatda hər şeyi bir anda həyata keçirmək lazımdır. Burada hansı ardıcıllığa riayət etmək lazım olduğunu nəzərdən keçirək. Ümumiyyətlə, daxili və xarici HR brendinqinin formalaşması və həyata keçirilməsi mərhələlərinin birləşməsini Cədvəl 1-də təqdim etmək olar.

Cədvəl 1. Daxili və xarici HR brendinqinin həyata keçirilməsinin formalaşmasında mərhələlərin birləşməsi

Yox.	Daxili “HR məhsulu”nun formalaşma mərhələləri *	Xarici HR brendinin yaradılması mərhələləri *
	Problem haqqında məlumatlılıq
		İlkin İdeya
	Məhsul tələbləri
	Daxili imkanların təhlili
	Xarici imkanların təhlili
	İdeya nəsli

	İdeyanın inkişafı
		mahiyyət
	Konsepsiya inkişafı

		Geyinmə (paltar)
	Test
	Başlatıcı
		Dadma
	Test bazarı.
		İncil
		Ünsiyyət
		Əmanət (köçürmə)
	Kommersiya təqdimatı
		İcra
		Təhlil

* Cədvəldə verilmiş bütün mərhələlər, eləcə də bu mərhələləri birləşdirməyin məntiqi “Brendin anatomiyası” kitabından götürülüb, müəlliflər Liliya Mamleeva, Valentin Pertsiya, “Verşina” nəşriyyatı, 2007-ci il.

Bu prosesi daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Belə ki, birinci mərhələ - problemin dərk edilməsi. Hər şey mövcud problemin fərqində olmaqdan başlayır. Xüsusilə, ilk menecerlərin təfəkküründə bir irəliləyiş baş veribsə və onlar HR brendinqi ilə məşğul olmağın zəruriliyini başa düşsələr, dərhal hər şeyin bir anda həyata keçirilməsini tələb etməyə başlayırlar. Bir şirkəti HR brendi kimi formalaşdırmaq ehtiyacına aparan yolun başqa bir variantı sadəcə “şirkəti dibinə çatdırmaqdır”. Başqa sözlə, kadrların cəlb edilməsi üçün bütün mexanizmlər işə cəlb olunub, lakin yüksək kadr dəyişikliyi sayəsində növbəti HR direktoru işdən çıxarılandan sonra da hələ də kifayət qədər kadr yoxdur, sadəcə, sadə bir fikir söyləyə bilməməsində günahkardır. yüksək səviyyəli rəhbərlərin rəhbərlərinə: "Kadrlarla məşğul olmaq lazımdır və onun problemlərini dörd əza ilə silməmək lazımdır!" — ilk liderlərin özləri bu ehtiyacı dərk edirlər. Ümumiyyətlə, necə olmağın əhəmiyyəti yoxdur, gəlməyiniz vacibdir!

Sonra nəzərdən keçirməyə davam edirik ikinci mərhələ - ilkin fikir. Məzmunu təkrarlamadan yalnız onu deyəcəyik ki, burada ilk növbədə HR brendimizi əmək bazarına çıxarmaq nəticəsində nə əldə etmək istədiyimizə qərar verməliyik.

Bunun üçün bir sıra ardıcıl tədbirlər həyata keçirməliyik:

1. Brend yaratmaq məqsədini müəyyənləşdirin.

2. Xarici HR brendinqində rəqiblərin hərəkətləri baxımından əmək bazarının vəziyyətini təsvir edin.

3. Onun nəzərdə tutulan faydalarını və məqsədlərini təsvir edin.

Daha üçüncü mərhələ - məhsul tələbləri. Başqa sözlə, şirkətin yeni HR prosesləri necə daha yaxşı, daha keyfiyyətli olacaq və mövcud və potensial kadrların iş ehtiyaclarını daha dolğun şəkildə ödəyəcək.

Dördüncü mərhələ - daxili imkanların təhlili. Bu mərhələnin həyata keçirilməsi ardıcıl olaraq yerinə yetirilən iki hissədən ibarətdir:

Birincisi, kadrların üstünlüklərini və istəklərini, habelə HR prosedurlarının təkmilləşdirilməsinə dair fikirləri öyrənmək üçün seqment-seqment üzrə kadr sorğusudur.

İkincisi, HR fəaliyyətlərini həyata keçirmək üçün şirkətin maliyyə imkanlarını müəyyən etməkdir. Bunlar. ayrılmış büdcə.

Beşinci mərhələ - xarici imkanların təhlili. Bu mərhələdə biz rəqiblərin və digər şirkətlərin hərəkətlərinin təhlilinə diqqət yetiririk.

Altıncı mərhələ - ideyanın yaradılması. Bu mərhələdə gələcəkdə həyata keçiriləcək yeni HR həlləri formalaşdırmaq lazımdır.

Yeddi mərhələ - ideyaların seçilməsi. İnsan resursları proseslərinin təkmilləşdirilməsi, hər bir HR prosesi üçün tətbiq oluna bilən və effektiv yanaşmaların müəyyən edilməsi üçün ən real və effektiv ideyaları tənqidi təhlil etmək və seçmək lazımdır.

Səkkizinci mərhələ - ideya inkişafı. Bu mərhələdə şirkətin HR proseslərinin təkmilləşdirilməsi ideyaları ideyaların tam təsviri ilə nəticələnməlidir - hər tərəfdən potensial HR sistemləri.

Doqquzuncu mərhələ - mahiyyət. Bu mərhələdə, əmək bazarının vəziyyətinin və rəqiblərin xarici HR fəaliyyətlərinin yuxarıda göstərilən təhlili əsasında xarici HR brendinqinin güclü tərəflərimizə, rəqabət üstünlüklərimizə çevrilməli olan sahələri formalaşır. Eyni zamanda, əvvəlcə bir neçə anlayış olmalıdır ki, sonradan, tənqidi təhlildən sonra ən təsirli və təsirli olanlardan birini seçə biləsiniz.

Onuncu mərhələ - konsepsiyanın inkişafı. Bu mərhələdə əsasnamələrin, müddəaların və s. Bizim tərəfimizdən yaradılmış HR sistemləri. Bu mərhələdə əvvəllər yaradılmış ideyaları tam şəkildə işləyib hazırlamaqla müəyyən HR problemlərinin həlli üçün bir neçə yanaşma əldə edilməlidir. Onlardan ən etibarlı və effektivi növbəti mərhələdə seçiləcək.

On birinci mərhələ - marka adı. Bu mərhələdə siz kadrlara münasibətdən bəhs edən HR şüarı, eləcə də reklam kampaniyalarında istifadə edəcəyiniz HR loqosu, HR prosedurları ilə bağlı sənəd formaları üzərində işləyib hazırlamalısınız.

Mərhələ on ikinci - HR marka geyim. Burada ilk növbədə kadrlar şöbəsinin xarici görünüşünü və işə götürən və müsahibə aparan işçilərin müraciətini özündə əks etdirən “məhsulunuzun qablaşdırılması” yaratmalısınız.

On üçüncü mərhələ - sınaq. Burada siz hazırlanmış sistemlərin bir növ istismara verilməsini həyata keçirirsiniz (belə desək). Məsələn, sınaq versiyasında (bir anbar nümunəsindən istifadə etməklə) yükləyicilər və parça işçilər üçün iki bonus sistemi tətbiq edilir və hesabat dövrü (ay, rüb) üzrə işlərin nəticələrinə əsasən, bu barədə nəticə çıxarılır. onların hər birinin effektivliyi. Bu halda, testlər testlər kimi həyata keçirilə bilər, yəni. real əmək haqqı ödənilmədən və ya yeni sistem üzrə real ödənişlə. 2 və ya daha çox bonus sistemini sınaqdan keçirərkən, bütün sistemlərin paralel sınaqdan keçirilməsi tövsiyə olunur, məsələn, bir komanda bir sistemdə, digəri isə ikincidə işləyir. Nəticələrə əsasən ən yaxşısı seçilməlidir.

On dördüncü mərhələ - işə salma proqramı. Bu mərhələdə yeni HR proseslərinin işə salınması üçün konkret icraçıları və son tarixləri göstərən bir cədvəl hazırlamalı və tərtib etməliyik.

On beşinci mərhələ - xarici HR markasının sınaqdan keçirilməsi. Bu mərhələdə, xarici dünyanın xarici HR markanızı necə qəbul edəcəyini müəyyən etmək məqsədi ilə inkişaf etmiş HR markasının "hissələrini" olduğu kimi əmək bazarına təqdim edirik.

On altıncı mərhələ - sınaq bazarı. Bu mərhələ sizin hazırladığınız və ya təkmilləşdirdiyiniz HR prosedurlarının məhdud şəkildə həyata keçirilməsidir. Başqa sözlə, əgər sizin bir neçə homojen istehsal sahəsi, məsələn, anbarlarınız varsa və yükləyicilər üçün bonus sistemi hazırlamısınızsa, bu mərhələnin həyata keçirilməsi bu sistemin yalnız bir anbarda tətbiqini nəzərdə tutur. Real rejimdə sınaq məqsədi ilə. Ola bilər ki, nəticədə nəyisə düzəltmək, tamamlamaq və s.

On yeddinci mərhələ - xarici HR brendinin İncilinin formalaşdırılması. Bu mərhələ bir növ təlimatın yaradılmasını, nəticədə xarici HR markanızı formalaşdıran hər şeyin hərtərəfli təsvirini əhatə edir.

On səkkizinci mərhələ - ünsiyyət. İndi əmək bazarında potensial müraciət edənlərlə qarşılıqlı əlaqə proqramı yazmalıyıq, yəni. HR brendimiz onlara necə çatdırılacaq. Bu proqram HR markanıza uyğun və effektiv olduğu aşkar edilən metodları əks etdirməlidir.

On doqquzuncu mərhələ - köçürmə. Burada şirkətinizdə işləməyin üstünlükləri haqqında bütün işçi heyəti ilə daimi reklam və izahat işi aparmaq lazımdır. Şirkətin nailiyyətləri və sizin üçün işləməyin rəqabətli HR üstünlükləri haqqında videolar göstərin.

Mərhələ iyirmi - kommersiya başlanğıcı. Bu mərhələ yeni HR sistemlərinin geniş tətbiqini nəzərdə tutur. Bu mərhələdə vacib olan odur ki, nəinki yeni reqlamentləri və müddəaları təsdiqləmək, ən əsası, işçi heyəti onlara əməl etməyə məcbur etmək lazımdır.

Mərhələ iyirmi birinci - xarici HR brendinq fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsi. Əvvəllər kağız üzərində olan hər şeyi indi həyata keçirmək lazımdır.

Mərhələ iyirmi ikinci - xarici HR brendinq fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsinin təhlili. HR brendinqinin bütün seçilmiş konsepsiyasını həyata keçirdikdən sonra əldə edilən nəticələri təhlil etmək lazımdır və bu, kifayət qədər tam və hərtərəfli aparılmalıdır.

Daxili və xarici HR brendinqinin formalaşması və həyata keçirilməsi mərhələlərinin birləşdirilməsinin nəzərdən keçirilən variantı yalnız bu tədbirin həyata keçirilməsi üçün mümkün variantlardan biri kimi nəzərdən keçirilməlidir. Real praktikada müxtəlif düzəlişlər mümkündür. Qarşısının alınması lazım olan yeganə şey, daxili HR brendi konsepsiyasını hərtərəfli inkişaf etdirmədən və sınaqdan keçirmədən daxili HR proseslərinin kommersiya məqsədli işə salınması və ya daxili HR brendinqi konsepsiyası olmadan xarici PR proqramlarının işə salınması kimi ardıcıl olmayan, irrasional qərarlardır. .

Şirkətin daxili HR brendini tanıtmaq üçün tədbirlərin təşkili

Ümumiyyətlə, şirkətinizin işçilərinin gözündə işəgötürən kimi cəlbediciliyini artırmağa yönəlmiş aşağıdakı əsas fəaliyyət sahələrini qeyd edə bilərik:

1. Əsas HR proseslərinin fəaliyyət mexanizmlərinin informasiya təminatı.

2. Müəyyən edilmiş daxili HR proseslərindən kənara çıxan ehtiyacı olan işçilərə yardımın həyata keçirilməsi və informasiya dəstəyi (məsələn: yaxın qohumun müalicəsi üçün maddi yardımın göstərilməsi)

3. Korporativ tədbirlərin təşkili

4. Komanda birliyinin artırılmasına yönəlmiş korporativ təlimin təşkili və s.

Gəlin onlara baxaq. Birinci istiqamət əsas HR proseslərinin fəaliyyət mexanizmlərinin informasiya təminatıdır.

Bu hadisə köçürmə adlanan on doqquzuncu mərhələdə başlamalıdır (yuxarıya bax). Bunlar. Daxili HR proseslərini təkmilləşdirmək üçün tədbirlər hazırlayıb həyata keçirməyə başladıqdan sonra şirkət işçilərinə HR proseslərinizə tətbiq edilən əsas yeniliklər üzrə davamlı təlimlərə başlamaq lazımdır. Məsələn, ən ixtisaslı və səmərəli işçilərin əmək haqqının artırılmasına yönəlmiş yeni əmək haqqı sisteminin mexanizmlərinin izahı, sosial paketin verilməsi qaydasında dəyişikliklər və s. Bu təlimin məqsədi şirkətinizin HR brendini tanıtmaq üçün öz işçilərini cəlb etməkdir. Eyni zamanda, bu cür reklam və izahat işləri mütəmadi olaraq müəyyən tezlikdə aparılmalıdır. Təcrübə göstərir ki, ilkin mərhələdə bu cür tədbirlər hər rüb, daha sonra isə altı ayda bir dəfə keçirilməlidir. Bundan əlavə, bütün yeni işçilər təhlükəsizlik üzrə təlim keçmək və daxili əmək qaydaları ilə tanış olmaqdan əlavə, əmək haqqı sistemləri, qeyri-maliyyə motivasiya sistemləri, həvəsləndirici ödənişlər və s. kimi əsas HR proseslərinin işini başa düşmək üçün təlim keçməlidirlər. Bunun məqsədi ondan ibarətdir ki, yeni işçi ilkin olaraq işəgötürəndən onun hansı iş şəraiti və səmərəli işləməsi üçün əlavə güzəştlərə layiq olduğunu eşitməlidir. Effektiv olarsa işçini hansı inkişaf gözləyir və s. İşçi artıq bütün bunları müəssisədə işlədiyi müddətdə öyrənir, sadəcə onu işəgötürəndən öyrənməlidir, nəinki zinətlənmiş neqativ məzmunlu siqaret otağında. İşçiləri ilə belə izahat işi aparmayan işəgötürənlər çox axmaq görünür və uzaqgörən davranırlar. Əmək şərtləri və şərtlərindəki qeyri-müəyyənlik, bu proseslərin qeyri-şəffaflığı və vicdansızlığı, gələcək üçün görünən perspektivlərin olmaması - bütün bunlar komandanın işəgötürənə bağlılığını kəskin şəkildə azaldır.

Bu cür izahedici tədbirləri müəssisənin Kollektiv Sazişində göstərilən tədbirlərin həyata keçirilməsi ilə bağlı hesabat konfransları ilə birləşdirmək yaxşı seçimdir.

Bundan əlavə, kadrlar departamentinin əməkdaşları və ya həmkarlar ittifaqı komitəsinin nümayəndələri arasından şirkətin daxili HR proseslərinin təşkili üzrə daimi məsləhətçi seçmək lazımdır, onun vəzifələrinə iş şəraiti və əmək haqqı ilə bağlı daimi izahat işləri daxildir. həm mövcud, həm də yeni işə qəbul edilmiş işçilərin.

Həm də xəbərdarlıq etmək istərdim ki, boş, yerinə yetirilməmiş vədlər komandanın işəgötürənə bağlılığını daha da kəskin şəkildə azaldır (digər amillərlə müqayisədə).

İşçinin iş vaxtı ərzində müəyyən bir şirkətdə işləməyin üstünlüklərinin daxili informasiya təminatı prosesi aşağıdakı diaqram şəklində təqdim edilə bilər (Şəkil 1-ə baxın).

düyü. 1. İşçinin iş vaxtı ərzində müəyyən şirkətdə işləməyin üstünlüklərinin informasiya təminatı prosesi

Gəlin nəzərə almağa davam edək ikinci mərhələ - müəyyən edilmiş daxili HR proseslərindən kənara çıxan ehtiyacı olan işçilərə yardımın həyata keçirilməsi və informasiya təminatı.

Bunun həyata keçirilməli olduğu hallara oxucunun diqqətini cəlb edək. Ehtiyacı olan işçilərə maddi və digər yardımların göstərilməsi üçün bütün əsas mexanizmlər, əlbəttə ki, standartlaşdırılmalı, işlənib hazırlanmalı və təyin edilməlidir. Burada nəzərdə tutulan həyatımızın zəngin olduğu standart hallar deyil. Məsələn: yaxın qohumun və ya işçinin özünün xəstəliyi. Belə hallarda müəssisə (təbii ki, onun maliyyə vəziyyəti imkan verirsə) işçisinə kömək etməlidir, onu problemlə tək qoymamalıdır. Eyni zamanda, bu yardım üçün informasiya dəstəyi müəssisənin və ya onun rəhbərlərinin fəxrlə: “Biz belə böyük insanlarıq!” deməsi üçün deyil, bütün işçilərin gələcəyə inamlı hiss etməsi üçün lazımdır. Məsələ burasındadır ki, onlar problemə düşsələr, şirkət onları tərk etməyəcək. Bu, işçilərin müəssisəyə bağlılıq dərəcəsinə təsir edən çox güclü stimuldur. Gücü baxımından işçinin gələcəyə inamı çox vaxt əmək haqqı faktorundan daha güclü olur. Yəni praktikada işçilərinə bu inamı təmin edən şirkətlərdə kadr dəyişikliyi bu şəkildə kadrlara əhəmiyyət verməyən, lakin əmək haqqı səviyyəsi yüksək olan oxşar şirkətlərə nisbətən aşağı olur. Düzdür, bu amil əsasən orta və orta yaşlı kadrlar arasında “işləməyə” başlayır.

Korporativ bayramlar həmkarlarınızı fərqli, istəsəniz, daha çox insani tərəfdən tanımaq imkanı verir. Bu, komanda qurmağa və qələbəyə aparan yoldur. Axı baş direktor və ya onun müavini olsa belə, sonda birdən çox işçi qalib gəlir. Komanda qalib gəlir! Əbəs yerə deyil ki, şirkətlərdə yenidənqurma və dəyişikliklərlə bağlı bütün dərsliklərdə komandanın formalaşdırılması məsələlərinə xüsusi diqqət yetirilir.

Korporativ tədbirlərin keçirilməsinə “lehinə” səs verən və bu tədbirin daxili HR brendinqindəki rolunun əhəmiyyətindən bəhs edən başqa bir cəhət. Bunlar kollektivdə inkişaf etmiş dostluq münasibətləri, işçinin başqasının dostu və köməkçisi olduğu bir növ “peşəkar qohumluq”dur və belə bir komandada işləmək sadə və rahatdır.

Bu qeyri-maddi amil həm də şirkətin işçi heyətinin öhdəliklərinə son dərəcə həlledici təsir göstərir. Təcrübə göstərir ki, o, əmək haqqı səviyyəsi faktoru ilə də rəqabət edə bilər. Çox vaxt insan “siçovul evində” yüksək maaş əvəzinə daha az maaş alan, lakin rahat, mehriban və eyni zamanda peşəkar komanda ilə iş yeri seçir. Bəzən bu cür şirkətlərdə kadrları cəlb etmək və saxlamaq yalnız bazar səviyyəsi ilə müqayisədə çox şişirdilmiş əmək haqqı hesabına mümkündür. Əslində, bu halda öhdəlik bir növ “rüşvətxorluq”la əvəz olunur. Bu cür qərarların effektivliyini və rasionallığını onları yaradanların vicdanına buraxacağıq.

Və son şey: dördüncü mərhələ - komanda birliyinin artırılmasına yönəlmiş korporativ təlimin təşkili.

Kifayət qədər çox sayda komanda qurma təlimləri var. Onların hamısı yuxarıda qeyd olunan məqsədlərə çatmaq üçün komandanın formalaşmasına nail olmaq məqsədi daşıyır. Bu halda, sadəcə olaraq qeyd etmək istəyirəm ki, belə bir təlim lazımdır. Komandanın formalaşdırılması təkcə birgə korporativ tədbir vasitəsilə mümkün olmayacaq.

Təbii ki, biz sizin şirkətinizin əməkdaşlarınızın gözündə və şüurunda cəlbediciliyini artırmaq üçün bütün mümkün və mövcud sahələri nəzərdən keçirməmişik, yalnız əsas istiqamətləri nəzərdən keçirmişik. Ümumiyyətlə, işçilərin iş yerindən narazılığının dəqiq səbəblərini müəyyən etmək üçün kadrların işdən çıxarılması sorğusu əsasında, cavabların dürüstlüyünü yoxlamaq əsasında problemin daimi monitorinqini aparmaq lazımdır. HR brendini yaratmaq və qürurla başı üzərində bir bayraq kimi daşımaq istəyən müəssisədə bu iş daim aparılmalıdır. Kadrların idarə edilməsi sisteminin işində getdikcə daha çox çatışmazlıqların və işçilərin narazılığının səbəblərini daim müəyyən etmək. Bütün narazılıq mənbələrini düzəltmək mümkün olmayacaq, çünki insan həmişə bir şeydən narazı olan bir məxluqdur, lakin müəyyən uğurlar olmalıdır.

Bir işəgötürən kimi şirkətin cəlbediciliyini artırmaq sahələrini müəyyən etmək üçün işin təşkilinə bir nümunə olaraq, bu şirkətdəki işdən işçilərin narazılığının səbəblərini müəyyən etmək üçün Stroy-ZhBI MMC-də işin təşkili təcrübəsini nəzərdən keçirmək lazımdır.

Belə ki, “Stroy-ZhBI” MMC dəmir-beton məhsulları istehsal edən kiçik sənaye müəssisəsidir. Müəssisənin işçilərinin sayı 210 nəfərdir ki, onlardan 25-i mühəndis, 185-i fəhlədir. İşçilərin dövriyyəsi son dərəcə yüksək idi və ildə 80%-ə çatırdı, lakin bu, istehsal prosesinin təmin edilməsində böyük çətinlik yaratmadı, çünki müəssisə böyük bir şəhərdə yerləşdiyindən və işə düzəlmək istəyənlər həmişə çox idi. İşdən çıxanlar arasında aparılan sorğu zamanı işçilərin bu müəssisədə işləmək istəməməsini müəyyən edən və kütləvi ixtisara səbəb olan aşağıdakı səbəblər müəyyən edilib:

1) yemək və paltar dəyişmək üçün təchiz olunmuş yaşayış yerlərinin olmaması;

2) işəgötürənin işçiləri xüsusi geyimlə təmin etməkdən imtina etməsi;

3) müəssisənin şəhərin əsas nəqliyyat şəbəkələrindən müəyyən məsafəsi;

4) əmək haqqının yüksək səviyyədə olmaması;

5) məhsula daimi tələbatın olmaması ilə əlaqədar olan əsas istehsal fondlarının qeyri-bərabər yüklənməsini nəzərə alan hissə-hissə əmək haqqı sistemi əmək haqqının qeyri-müntəzəm ödənilməsinə səbəb olmuşdur. Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, bu müəssisə sifarişdən sifarişə heç bir şəkildə kəsilmirdi, əksinə, onun iqtisadi səmərəliliyi vaxtaşırı böyük sifarişlərin olması ilə əlaqədar idi. Növbəti sifarişin yerinə yetirildiyi o anlarda texnika dayandırıldı, əmək haqqının verilməsi dayandırıldı və işçilərin kütləvi ixtisarı baş verdi. Və əksinə, böyük bir sifariş alındıqda, kütləvi işə qəbul edildi.

Qeyd etmək lazımdır ki, sorğu işçinin istəyi ilə həm yazılı, həm də şifahi formada aparıla bilər. Anketdəki suallar elə formalaşdırılıb ki, alınan məlumatların etibarlılıq dərəcəsini qiymətləndirmək mümkün olsun. Beləliklə, etibarlılığı nəzərə alaraq, işçilərin işdən çıxarılması səbəblərinin aşağıdakı bölgüsü əldə edildi:

Birinci yerdə 6 və 7-ci səbəblərə görə komandadakı əlverişsiz sosial iqlimdir.

İkinci yerdə əmək haqqının qeyri-sabitliyi dayanır, 5-ci səbəb.

Üçüncü yerdə kommunal otaqların olmaması və qoruyucu geyimlərin verilməməsi dayanır, səbəb 1.2.

Dördüncü yerdə şəhərin nəqliyyat şəbəkələrindən məsafə və fırlanan avtobusun olmaması, 3-cü səbəbdir.

Bu bölgüdə əmək haqqının aşağı səviyyəsi, qəribə də olsa, sonuncu, beşinci yerə düşdü ki, bu da müəssisə rəhbərliyinin işdən çıxarılmasının əsas səbəbinin işçilərin aşağı əmək haqqı olduğu qənaətinə ziddir. Əslində, bu müəssisədə işçilərin orta əmək haqqı səviyyəsi bir tərəfdən bu rayonda orta əmək haqqı səviyyəsinə uyğun gəlirdisə, digər tərəfdən bu şəhərin faktiki yaşayış minimumundan yüksək idi.

Bundan əlavə, hazırkı kadrlar arasında oxşar anket sorğusu keçirilmişdir ki, bu da işdən narazılığın səbəblərinə əlavə olaraq, ilk fürsətdə şirkətdən ayrılacaq kadrların nisbətini müəyyən etməyə imkan vermişdir. Nəticədə məlum oldu ki, işləyən kadrların 80%-i başqa bir iş arzusundadır və onu fəal şəkildə axtarır.

Beləliklə, biz müəssisənin öz kadrları üçün cəlbediciliyini artırmaq yollarını müəyyən etdik. Birincisi, əmək haqqı sistemi (məbləği deyil) dəyişdirilib, yeni işçilər üçün iş yerlərindən “yaşamaq” istisna edilməklə və işçi heyətin təqsiri olmadan istehsalatda fasilələr yarandıqda əmək haqqının müəyyən hissəsinin ödənilməsini nəzərdə tutur. Sonra tabeliyində olan şəxslərə qarşı nalayiq davranışın yolverilməzliyi ilə bağlı rəhbər işçilərlə profilaktik söhbətlər aparılıb, şöbə rəisləri arasında idarəetmə bacarıqlarının formalaşdırılmasına yönəlmiş treninqlər keçirilib. Həmçinin şərait yaradılmış, xüsusi geyimlər vaxtında verilmiş, şəxsi heyət növbəli avtobuslarla daşınmışdır. Sonrakı sorğunun nəticələrinə görə, bu hadisələr nəticəsində vəfasız işçilərin payı 20%-ə (4 dəfə!), kadr dəyişikliyi isə ildə 80%-dən 18%-ə qədər azalıb. Xüsusilə qeyd etmək lazımdır ki, şirkət müəssisənin bütün heyəti üçün əmək haqqının artması ilə müqayisə edilə bilən əhəmiyyətli xərclərə məruz qalmadı.

HR brendi üçün xarici PR şirkətinin təşkili

2. Jurnallar

4. Televiziya

8. Tələbələr, sahə işləri

9. Özünü reklam etmək (şayiələr)

Yuxarıdakı tanıtım kanallarının hər birinə daha yaxından nəzər salaq:

1. Qəzetlər. HR brendinin birbaşa reklamlarını, ünvanlı müsahibələri, maraqlandıran suallara cavabları yerləşdirmək mümkündür.

2. Jurnallar. Qəzetlərə bənzəyir, yeganə fərqlə odur ki, əgər qəzetdə reklam mesajları daha ümumi sosial yönümlü xarakter daşıyırsa, jurnallarda müsahibələr və digər tədbirlər daha məzmunlu peşəkar xarakter daşımalıdır. Bu, həmin KİV-lərdə dərc olunan məlumatların spesifikliyi ilə bağlıdır. Nadir istisnalarla, qəzetlər xəbər və ümumi məlumat xarakteri daşıyır, jurnallar isə peşəkardır.

3. Kitablar. Siz, məsələn, bir şirkətin HR brendinqi haqqında kitab nəşr edə və onun geniş miqyaslı təqdimatını təşkil edə bilərsiniz. Başqa bir variant, bu sənayedə müəssisələrin nailiyyətləri haqqında bir növ sənaye kitabının yaradılmasında iştirak etmək və s.

4. Televiziya. Hazırda informasiyanın təbliği üçün bu kanal əhatə dairəsi və səmərəliliyi baxımından əsas, həm də ən səmərəli kanaldır. Bu məlumat kanalı ilə işləyərkən bir neçə istiqamət var: şirkətinizin HR brendinin birbaşa və dolayı reklamı. Birbaşa reklama reklamların nümayişi daxildir. Dolayı reklamlara şirkətinizin nümayəndələrinin və şirkətinizin HR brendinin xeyrinə müəyyən məqsədyönlü nəticələr çıxaran “ekspertlərin” iştirakı ilə tematik “dəyirmi masalar”ın keçirilməsi, şirkətinizin HR nailiyyətlərini nümayiş etdirməyə yönəlmiş sosial yönümlü proqramların nümayişi və s. .

5. Radio. Bu həm də məlumatı təbliğ etmək üçün kifayət qədər təsirli bir üsuldur. İctimai rəyi formalaşdıran tematik proqramlar, müsahibələr, qısa məlumat mesajları yaratmaq mümkündür. Yaxşı bir yol şirkət üçün xüsusi HR mahnısı və ya HR himni yaratmaq və sonra onu vaxtaşırı radioda təkrarlamaqdır. Bu halda mahnı yaddaqalan melodiyada (ideal olaraq “cazibədar”) yazılmalı, mətndə şirkətin adı, işçi heyətinə münasibəti, yeni namizədlərin cəlb edilməsində şirkətin rəqabət üstünlükləri və s.

6. İnternet (birbaşa poçt, sosial şəbəkələr). Burada da bir neçə istiqaməti ayırd etmək olar. Birincisi, banner reklamıdır; ən azı HR brendinin xarici atributlarını ehtiva etməli və maksimum olaraq oxucunu “tutmalı” və onların “keçməsinə” imkan verməməlidir. İkinci böyük və effektiv istiqamət öz veb saytınızı və ya korporativ vebsaytda səhifələrinizi yaratmaqdır. Müəyyən edilmiş daxili HR prosedurları və ya ən azı onların müsbət tərəflərinin təqdimatı orada "təqdim edilməli", vakansiyalar və kadrlara gələcək ehtiyaclar, şirkətin nailiyyətləri, öz işçilərinə qayğı göstərmək nümunələri və s. yerləşdirilməlidir. Məqsəd sadədir - işçidə şirkətimizdə işləmək üçün güclü istək yaratmaq. Üçüncü istiqamət yüksək iştirakla müxtəlif yaxşı oxunan tematik forumlarda daimi iştirakdır. Dördüncü üsul birbaşa poçtdur. Bu, ən effektiv şəkildə şirkətlə əlaqəsi olan insanlar tərəfindən həyata keçirilir: bunlar ayrılmış işçilər, müsahibədən keçmiş və nədənsə hələ işə qəbul edilməmiş işçilərdir. Bu hadisə alıcının razılığı ilə həyata keçirilməlidir. Əks təqdirdə əks effekt verəcəkdir. Bundan əlavə, siz bizim maraqlandığımız namizədlərə şirkətinizin HR brendinin təqdimatını göndərməyi məşq edə bilərsiniz.

8. Tələbələr, sahə işləri. Bir seçim olaraq, məsələn, şirkətinizdə insanların sıx olduğu yerlərdə, ölməkdə olan müəssisələrin girişlərinin yaxınlığında, ictimai nəqliyyat dayanacaqlarında və s.

9. Özünü reklam etmək (şayiələr). Məlumatı təşviq etmək üçün ən ucuz, ən təsirli və ən az idarə olunan üsul. Onun uğurlu fəaliyyətinin əsası yüksək keyfiyyətli daxili HR brendinin yaradılmasıdır.

Tanıtım kanallarının effektivliyini qiymətləndirərkən onların əsas xüsusiyyətləri nəzərə alınmalıdır (Valentin Bianchi və Alexander tərəfindən "Rəqibin PR hücumunu aradan qaldırın" kitabının 135-ci səhifəsində verilmiş "Ünsiyyət kanallarının əsas texnoloji xüsusiyyətləri" əsasında tərtib edilmişdir. Seravin, Sankt-Peterburq Nəşriyyatı, 2007). ):

1. Kanalın informasiya sahəsinin keyfiyyəti. Tipik olaraq, informasiya kanalının keyfiyyəti nə qədər yüksək olarsa, onunla təmasda olan hədəf auditoriyası da bir o qədər yüksək olur. Ona görə də bu halda qənaət etmək yox, keyfiyyətli kanal seçmək daha yaxşıdır.

2. İnformasiyanın keyfiyyəti. Qeyd etmək lazımdır ki, informasiya sahəsinə verilən məlumat nə qədər keyfiyyətli olarsa, istehlakçı tərəfindən bir o qədər yaxşı qəbul edilir və müvafiq olaraq dolayı təmasların sayı da artır.

3. Əlaqələrin sayı. Bu, hədəf auditoriyadakı şəxsiyyətlərin sayıdır.

4. Saytın mümkünlüyü. Hər bir informasiya kanalının müəyyən məhdud texniki əhatə dairəsi var.

5. Saytda hədəf auditoriyasının paylaşımı. Bu, bu informasiya kanalı ilə əlaqə saxlayan, bizi maraqlandıran müəyyən kateqoriyalı istehlakçıların payıdır. Məsələn, biz sürücüləri müəssisəyə cəlb etməkdə maraqlıyıq və buna uyğun olaraq biz öz xarici HR brendimizi “Lojki-Matryoshki”də deyil, “Sükan arxasında”, “Avtoreview” kimi konkret jurnallarda yerləşdirməliyik.

6. Əlaqə qiyməti.Ümumiyyətlə, o, təşviqat kanalının effektivliyini xarakterizə edir və bu kanalın dəyərinin HR məlumatının istehlakçısı ilə əlaqələrin sayına nisbəti kimi müəyyən edilir.

8. Sayt şəkli. Bu, informasiya bazarında bu və ya digər kanalın informasiya təbliğatı ilə bağlı fəaliyyəti ilə bağlı üstünlük təşkil edən fikirdir.

Bundan əlavə, reklam mesajında şirkətinizin və onun HR brendinin xarici atributları (şirkətin loqosu, HR şirkətinin loqosu, HR şüarı, HR himni və s.) əks olunmalıdır ki, reklamda dinləyicilərin şüurunda sağlam obraz formalaşsın. HR devizi və HR himni forması, HR şüarı və s. və HR loqosu şəklində vizual görüntü, şirkətinizin HR brendinin reklamında iştirak edən uğurlu və məşhur menecment peşəkarları və s.