Əsas uğur amillərinin müəyyən edilməsi. M. Porterin modeli

Şirkətin rəqabətli mövqeyini müəyyən edən amillər: 1. hazırkı rəqiblər 2. yeni rəqiblərin meydana çıxması təhlükəsi 3. əvəzedici malların meydana çıxma təhlükəsi 4. istehlakçının sövdələşmələr bağlamaq qabiliyyəti 5. təchizatçının sövdələşmələr etmək bacarığı. . Bazar payı kimin daha çox və ya daha az rəqabətə davamlı olduğunu mühakimə etmək üçün istifadə edilə bilər.

Rəqabət təhlili üzrə klassik əsər Harvard Biznes Məktəbinin professoru Maykl Porterin işi hesab olunur. İqtisadiyyatın istənilən sferasında mahiyyətin 5 əsas qüvvənin qarşılıqlı təsiri ilə səciyyələndiyini müdafiə edirdi. Bu 5 qüvvə qiymətləri, xərcləri və kapital qoyuluşlarını müəyyən etməklə gəlirliliyə təsir göstərir.

Yeni rəqiblərin və əvəzedici məhsulların meydana çıxması təhlükəsi səbəbindən müəssisənin ümumi gəlirlilik potensialı azalır. Maraqlarını müdafiə edən güclü təchizatçılar və alıcılar da mənfəəti azaldır.

Əsas müvəffəqiyyət amilləri (KSF) rəqabətdə qələbəni təmin edən müəssisənin inkişaf strategiyasını həyata keçirmək üçün tədbirlərdir. Hər bir sənayenin öz CFU var. Məsələn, ticarətdə - yerləşmə, istehsalda - aşağı qiymət. Xidmət sektorunda yüksək ixtisaslı kadrlar var.

Porter əsas uğur faktorlarını sadalayır:

1. məhsulların, malların differensiallaşdırılması - alıcıya məhsulun yeni keyfiyyəti, xüsusi istehlak xassələri və ya satışdan sonrakı xidmət şəklində unikal daha böyük dəyər təqdim etmək imkanı.

2. əmtəə yaratmaq və satmaq üçün xərclərin aşağı salınması.

3. innovasiya – yeni texnologiyalar, texnoloji istehsal zəncirində ayrı-ayrı elementlərin strukturunda və qiymətində dəyişikliklər, yeni bazar seqmentinin yaranması, “bazarda oyun” qaydalarının dəyişməsi.

Matrisdən istifadə edərkən, firma rəqibləri müəyyən etmək üçün bir strategiyaya diqqət yetirməlidir.

Porterin strateji modeli rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün 3 növ tipik strategiyanı müəyyən edir:

1) xərclərin azaldılmasında liderlik strategiyası;

2) fərqləndirmə strategiyası;

3) fokuslanma strategiyası (konsentrasiya).

Porter matrisi

Strategiya xərclərin azaldılmasında liderlikşirkəti böyük bazara və çoxlu sayda mal istehsalına yönəldir, xərcləri minimuma endirir və əmtəəni nisbətən aşağı qiymətlərlə satmağa imkan verir. Bu strategiya aşağı qiymət yönümlü istehlakçıları cəlb edir.

Strategiya fərqləndirmə məhsul, şirkət unikal xüsusiyyətlərə malik məhsulla kifayət qədər böyük bir bazara çıxmaq istədikdə istifadə olunur. Bu, qiymətdən minimal asılılıqla istehlakçı seçimlərini formalaşdırmağa imkan verir.

Strategiya diqqət mərkəzindədirşirkətin diqqətini dar bazara və ya seqmentə yönəltdikdə istifadə olunur. Diqqətin birinci növü ilə seçilmiş seqmentdəki şirkət xərc üstünlüyünə nail olmağa çalışır, ikincisi ilə digər oxşar müəssisələr arasında fərqlənməyə çalışaraq məhsulun fərqləndirilməsini gücləndirir.

Rəqabət Təhlili Modeli

28. Təşkilatın missiyası və məqsədlərinin təhlili, “məqsədlər ağacı” metodologiyası

Missiya şirkətin etdiyi və gördüyü şeydir. Fəaliyyətin əsas məzmunu və istiqaməti budur. Missiyanın formalaşması təşkilatın fəaliyyətinin əsas məzmununu və istiqamətini vurğulayır, bir şirkəti digərlərindən ayırmağa və ona özünəməxsus xüsusiyyətləri, fəaliyyət istiqaməti və inkişaf yolu ilə bəxş etməyə imkan verir.

Təşkilatın missiyası bütün təşkilatın fəaliyyət istiqamətidir, gündəlik həyatda mövcud olan real ehtiyacların ödənilməsinə yönəldilməlidir. Missiya təşkilatın məqsəd və onlara nail olmaq strategiyaları sistemi ilə dəstəklənməli, xarici mühitin inkişaf perspektivlərini lakonik şəkildə ifadə etməli və gələcəyə yönəldilməlidir və asanlıqla əldə edilə bilməz.

Məqsədlər müəyyən müddət ərzində müəyyən nəticələrə nail olmaq üçün idarə heyətinin öhdəlikləridir. Məqsədlər nəyin və nə vaxta çatacağını dəqiq izah edir. Onlar fərqləndirilir: 1. strateji - konkret üstünlüklərin yaradılmasına yönəldilmiş 2. maliyyə - məqbul maliyyə göstəricilərinin əldə edilməsinə yönəldilmiş, 3. qısamüddətli 4. uzunmüddətli 5. ortamüddətli.

Məqsədlər sisteminin təhlili məqsədlər ağacından istifadə etməklə missiyanın komponentlərə bölünməsi yolu ilə həyata keçirilir, burada onlar göstərir: 1. hər bir məqsədin aydın formalaşdırılması 2. hər bir səviyyənin məqsədləri miqyas və əhəmiyyət baxımından müqayisə edilməlidir 3. hər biri sonrakı məqsəd növbəti səviyyənin alt məqsədləri şəklində təqdim edilməlidir, beləliklə, aşağı səviyyəli məqsədlərə nail olmaq yuxarı səviyyəli məqsədlərə nail olmaq deməkdir. 4.aşağı səviyyələrə keçdikcə məqsədlər daha konkret olur.

Missiyanın çatışmazlıqları 1. Missiya təşkilatın ümumi məqsədi deyil 2. O, zəif başa düşülür və işçilərin əksəriyyəti tərəfindən dəstəklənir 3. Xarici ehtiyaclarla əlaqəsi olmadan daxili ehtiyaclara yönəldilir.

Məqsəd ağacının çatışmazlıqları - bəzi məqsədlər arasında ziddiyyətlər səbəbindən düzgün ağac tikilə bilməz, lakin bu, onları müəyyən etməyə və hədəflər arasındakı ziddiyyəti aradan qaldırmağa imkan verir.

Məqsəd ağacının qurulması qaydaları:

Hər bir məqsədin formalaşdırılmasında aydınlıq və dəqiqlik, özbaşına şərhlərə yol verməmək

Hər səviyyədə məqsədlər əhatə dairəsi və əhəmiyyəti baxımından müqayisə edilə bilən olmalıdır

Məqsədlərin formalaşdırılması ona nail olma dərəcəsinin kəmiyyət və ya sıravi qiymətləndirilməsi imkanını təmin etməlidir.

bütün məqsədlər ağacı tək, lakin təfərrüatlı bir məqsəddir.

Sənayeni, şirkətin vəziyyətini, müəssisənin inkişafı üçün alternativ istiqamətlərin seçilməsi imkanlarını təhlil edərkən əsas iş yeni strategiyaya əsas yanaşmanın formalaşdırılması üzərində aparılır. Strateji planın hazırlanmasının əsas mərhələlərini ətraflı nəzərdən keçirməzdən əvvəl analitik iş üçün tələb olunan məlumatlar haqqında qeyd etmək lazımdır. Bu cür məlumatların əldə edilməsi, onların düzəldilməsi, məlumat bazasının saxlanılması müəssisənin özünün vəzifəsidir, ciddi maliyyə xərcləri, təşkilati səylər və ixtisaslı menecerlərin olması tələb olunur. Lakin informasiya ilə yaxşı təşkil olunmuş iş olsa belə, bəzi hallarda real məlumat əldə etmək sadəcə mümkün olmur. Bu, məsələn, xarici vəziyyətdəki dəyişikliklərin qeyri-müəyyənliyinə və ya bir qayda olaraq, onların kommersiya sirri olan rəqiblərin xərc strukturu haqqında məlumatlara aiddir.

Bu halda, hələ də bu cür məlumatların bəzi qiymətləndirilməsini inkişaf etdirməyə çalışmaq lazımdır. Xarici mühit baxımından bu, vəziyyətin inkişafı üçün bir proqnoz və ya ssenari ola bilər; rəqiblərə münasibətdə bu, ekspert qiymətləndirmələri ola bilər. Bu təxminlərin reallığa nə dərəcədə yaxınlaşması müəssisənin idarə heyətinin təcrübəsindən və ixtisasından çox asılıdır. Bu cür qiymətləndirmələrin olması vacibdir, çünki bu, rəqiblərin və ya xarici mühitdəki hadisələrin hərəkətlərini izləməklə onların etibarlılığını yoxlamağa və yeni məlumatlardan istifadə edərək ilkin qiymətləndirmələri tənzimləməyə, onları reallığa yaxınlaşdırmağa imkan verir. Beləliklə, istifadə olunan məlumat çox vaxt qiymətləndirmə xarakteri daşıyır, lakin bu, belə bir təhlilin yaradılması cəhdinə maneə olmamalıdır. Məlumdur ki, hər hansı bir strategiyaya sahib olmaq heç bir strategiyanın olmamasından daha yaxşıdır.

Rəqabət sənayesinin təhlili aşağıda müzakirə olunan bir neçə bölmədən (mərhələlərdən) ibarətdir.

1. Sənayenin əsas iqtisadi xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi

Sənaye dedikdə məhsulları ümumi istehlak xüsusiyyətlərinə malik olan və eyni istehlak bazarında rəqabət aparan müəssisələr qrupu başa düşülür.

Təhlilin bu mərhələsinin bir hissəsi olaraq aşağıdakı suallara cavab almaq lazımdır:

bazar ölçüsü;

bazar artım templəri və həyat tsiklində sənaye mövqeyi (erkən inkişaf, sürətli artım, yetkinlik, doyma, qocalma və durğunluq, bazar və satışın azalması);

rəqabət miqyası (yerli, regional, milli, ölkələr qrupu, qlobal);

rəqiblərin sayı və onların müqayisəli ölçüləri;

alıcıların sayı və onların müqayisəli ölçüləri;

sənayedə şaquli inteqrasiyanın olması;

sənayeyə daxil olmaq və çıxmaq asanlığı və ya çətinliyi;

sənayedə texnoloji tərəqqinin sürəti;

rəqiblərin məhsullarının diferensiallaşma dərəcəsi (yüksək diferensiallaşdırılmış, zəif diferensiallaşdırılmış və ya demək olar ki, eyni);

miqyas iqtisadiyyatının mövcudluğu;

əldə edilmiş məhsuldarlıq səviyyəsinin xərclərin azaldılması üçün vacib olub-olmaması;

sənayedə milli iqtisadiyyat üzrə orta göstərici ilə müqayisədə gəlirlilik səviyyəsi.

2. Sənayenin inkişafının hərəkətverici qüvvələri

Təhlilin bu mərhələsi sənayenin inkişafına nəyin səbəb olduğunu və onun hansı istiqamətdə dəyişəcəyini başa düşməlidir. Aşağıdakı amilləri təhlil etmək lazımdır:

ümumi iqtisadi meyllər;

alıcıların tərkibində dəyişikliklər və ənənəvi sənaye məhsullarından istifadə üsulları;

keyfiyyətcə fərqli xüsusiyyətlərə malik yeni məhsulların yaranması;

texnologiyada dəyişikliklər, daha keyfiyyətli və ya daha ucuz məhsul istehsal etmək üçün yeni imkanlar;

marketinq innovasiyaları, məhsulun differensasiyası, məhsulun paylanmasının yeni üsullarının yaranması;

sənayedə yeni böyük firmaların yaranması və ya böyük firmanın sənayedən çıxması;

texnoloji biliklərin və kommersiya sirlərinin yayılması;

sənaye bazarının artan miqyası;

sənayenin dövlət tənzimlənməsi;

istehsal xərclərinin dəyişməsi, məsələn, xammal qiymətlərinin dəyişməsi ilə əlaqədar;

demoqrafik dəyişikliklər;

sosial xarakterdə və ya həyat tərzində dəyişikliklər;

qeyri-müəyyənliyin azaldılması və sənayedə investisiya risklərinin azaldılması.

3. Rəqabət qüvvələrinin qiymətləndirilməsi

Rəqabət qüvvələrini qiymətləndirərkən M.Porterin modelindən istifadə olunur ki, ona görə istənilən sənayedə rəqabət beş rəqabət qüvvəsinin qarşılıqlı təsiridir:

sənayedə mövcud firmalar arasında rəqabət;

sənayeyə daxil olan yeni rəqiblərin potensial təhlükəsi;

əvəzedici mallar istehsal edən digər sənaye sahələrinin müəssisələri;

təchizatçılar;

istehlakçılar.

Ölçək iqtisadiyyatları. Bu amil sənayedə fəaliyyət göstərirsə, o zaman yeni gələn rəqabətə davamlı olmaq üçün dərhal böyük həcmlərə daxil olmalıdır. Bu, əhəmiyyətli investisiya və təşkilati təcrübə tələb edir.

İstehsal təcrübəsinə və istehsal sirlərinə daxil olmaqda çətinlik.

Müştərilərin tanınmış brendlərə yönləndirilməsi və onlara məlum olan məhsullara sadiqliyi.

Ölçək iqtisadiyyatı ilə əlaqəli olmayan böyük kapital tələbləri.

Mövcud firmaların spesifik sənaye üstünlükləri, a priori onlara daha aşağı qiymət imkanları verir. Məsələn, bu, xammal və ya digər resurslara çıxış və ya ən sərfəli yerlə bağlı ola bilər.

Dağıtım kanallarına giriş. Mövcud firmalar bu və ya digər şəkildə paylama kanallarının üzvlərini özlərinə bağlamağa çalışırlar ki, bu da yeni gələnlər üçün əlavə çətinliklər yaradır.

Bu sənaye ilə bağlı dövlət tənzimləmə siyasəti.

Beynəlxalq ticarət məhdudiyyətləri.

Təchizatçılar rəqabətqabiliyyətli qüvvə kimi öz məhsullarının qiymətlərini yüksəltməklə sənayenin rəqabətli mövqeyinə təsir göstərə bilərlər. Onların bunu nə dərəcədə bacarması və ya bunu etmək təhlükəsinin nə qədər güclü olması təchizatçıların gücündən asılıdır. Aşağıdakı şərtlər mövcud olduqda təchizatçılar böyük gücə malik sayılırlar:

Onların təqdim etdikləri məhsullar sənaye məhsullarının keyfiyyəti üçün çox vacibdir.

Əvəzedici məhsullarla rəqabət azdır və ya yoxdur.

Təchizatçıların konsentrasiyası sənayedəkindən daha yüksəkdir.

Təchizatçıların məhsulları fərqləndirilir.

Sənaye ən vacib müştərilərdən biri deyil.

Alıcılar, təchizatçılar kimi, daha çox və ya daha az gücə malik sənayedə rəqabət vəziyyətinə təsir göstərə bilərlər. Alıcılar aşağıdakı hallarda böyük gücə malik hesab olunurlar:

məhsullar standartlaşdırılıb və fərqlənmir;

alıcılar təchizatçıların dəyişdirilməsi ilə bağlı xərclərə həssas deyillər;

alıcılardan məhsulların keyfiyyəti sənayenin məhsullarından qəti şəkildə asılı deyil;

alıcılar sənaye vəziyyəti haqqında yaxşı məlumatlıdırlar.

Sənayedə ən xoşagəlməz rəqabət vəziyyəti, fəaliyyət göstərən firmalar arasında rəqabətin güclü olduğu, giriş üçün maneələrin aşağı olduğu, əvəzedici məhsullarla rəqabətin güclü olduğu və təchizatçıların və müştərilərin məqsədlərinə çatmaq üçün sənayedəki vəziyyətə təsir etmək üçün kifayət qədər gücə malik olduqları zaman baş verir. Bununla belə, rəqabətin bütün beş qüvvəsi əhəmiyyətli olduqda belə, öz strategiyaları vasitəsilə mövqelərini qorumağı bacaran ayrı-ayrı firmalar üçün sənaye cəlbedici qala bilər.

Uğurlu strategiya rəqabətli qüvvələrlə bağlı iki məsələni həll etməlidir:

müəssisənizi sənayenin rəqabət qüvvələrinin mənfi təsirindən mümkün qədər təcrid edin;

sənayedəki mövcud vəziyyətdən və oyun qaydalarından öz xeyrinizə istifadə edin.

4. Sənayedə rəqib müəssisələrin rəqabətli mövqelərinin qiymətləndirilməsi

Təhlilin bu hissəsində sənayedə fəaliyyət göstərən müəssisələrin strateji qrupları müəyyən edilir. Bütün müəssisələrin müəyyən bir sənayeyə aid olmaları ilə birləşməsinə baxmayaraq, onlar bir-birindən müxtəlif parametrlərə, məsələn, ölçülərinə, fəaliyyət göstərdikləri bazarlara, əlavə xidmətlərin çeşidinə görə əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənə bilər. təklif olunur və s. Strateji qrup oxşar rəqabət yanaşmalarına və bazar mövqelərinə malik rəqabət aparan müəssisələrdən ibarətdir.

Strateji qrupların müəyyənləşdirilməsi texnikasına strateji qrupların xəritəsi deyilir. Hərəkətlərin ardıcıllığı aşağıdakı kimidir.

1. Sənayedə müəssisələri fərqləndirən xüsusiyyətlərin müəyyən edilməsi. Tipik xüsusiyyətlərə aşağıdakılar daxil ola bilər:

qiymət/keyfiyyət nisbəti (yüksək, orta, aşağı);

coğrafi bazar (yerli, regional, milli, ölkələr qrupu, qlobal);

şaquli inteqrasiya dərəcəsi (yox, qismən, yüksək);

çeşid (geniş, dar);

istifadə olunan paylama kanalları (bir, bir neçə, müxtəlif növlər);

xidmət səviyyəsi (yox, məhdud, ən tam).

Xüsusi hallarda təhlil üçün vacib olan əlavə xüsusiyyətlərdən istifadə olunur.

2. Müəyyən edilmiş xarakteristikaların cütlərindən istifadə etməklə müəssisələrin iki koordinatlı xəritədə yerləşdirilməsi.

3. Bir strateji məkana düşən müəssisələrin bir qrupda birləşdirilməsi.

Strateji qrupların xəritələşdirilməsinin ümumi proseduru burada təsvir edilmişdir, baxmayaraq ki, faktiki texnika daha mürəkkəbdir. Məsələn, seçilmiş xüsusiyyətlər bir-biri ilə apriori korrelyasiya olunursa, belə bir xəritə praktiki olaraq faydasızdır. Bu alətlə işləməyin ilkin dövründə səhvlərə yol verməmək üçün ən maraqlı görünən strateji qrupların kartlarını (bir və ya daha çox) seçmək üçün bütün seçilmiş xüsusiyyətlərin cütlərindən istifadə etmək məsləhətdir.

5. Ən yaxın rəqiblərin təhlili: onların mümkün hərəkətləri hansılardır

Konkret rəqabət aparan müəssisələrin tədqiqi onların ən yaxın rəqiblərinin bugünkü siyasətlərinin və potensial addımlarının təhlili ilə nəticələnir. Bu çətin bir işdir, lakin rəqiblərin hərəkətlərini düzgün qiymətləndirmək şirkətə onlara hazırlaşmaq və yaranan imkanlardan yararlanmaq imkanı verir. Ən yaxın rəqiblərin niyyətləri müəssisələrdən öz mövqelərini müdafiə etməyə hazırlaşmağı və ya ən yaxın rəqiblərinin mövqelərini zəiflətmək üçün ilkin şərtlər olduqda aktiv hücum hərəkətləri üçün plan hazırlamağı tələb edə bilər. Digər tərəfdən, öz rəqabət strategiyasının intensivləşməsinə cavab olaraq rəqiblərin hərəkətlərini proqnozlaşdırmaq lazımdır.

Rəqiblərin gələcək hərəkətlərini mütləq əminliklə proqnozlaşdıra bilməyəcəyiniz aydındır, lakin onların yanaşmalarını başa düşməyə yaxınlaşa bilərsiniz. Təhlil rəqiblərin cari vəziyyətinin, onun dəyişmə tendensiyalarının və istifadə olunan rəqabət strategiyasının qiymətləndirilməsinə əsaslanır. Üç əsas rəqabət strategiyası var: xərclərdə liderlik, məhsulun fərqləndirilməsi və diqqət.

Hər bir rəqibin təhlili prosedurunu altı mərhələyə bölmək olar.

Rəqabətin miqyasının qiymətləndirilməsi: yerli, regional, milli, ölkələr qrupu, qlobal.

Strateji niyyətlərin qiymətləndirilməsi: sənaye lideri olmaq, sənaye lideri olmaq, liderlər qrupunda olmaq, lider qrupa keçmək, sənaye reytinqində bir və ya iki mövqeyə keçmək, konkret rəqibi məğlub etmək (yox mütləq lider), mövqeyini qorumaq, sağ qalmaq.

Bazar payınızla bağlı məqsədlər: həm alış, həm də daxili böyümə yolu ilə aqressiv genişlənmə, daxili artım vasitəsilə payın artırılması (digər firmaların səhmlərinin azaldılması ilə), satınalma yolu ilə genişlənmə, mövcud bazar payının saxlanması, qısamüddətli mənfəət məqsədlərinə nail olmaq üçün paydan imtina etmək istəyi. (satış həcmindən çox gəlirliliyə diqqət yetirmək).
Rəqabətli mövqe: güclənir, möhkəmlənir, öz mövqeyini müdafiə edə bilir, müəyyən qrupda qalır, daha güclü mövqeyə keçməyə çalışır, zəifləyir, lakin döyüşür, müdafiə oluna biləcək mövqe tutmağa çalışır.

Hərəkətlərin xarakteri: əsasən hücum, əsasən müdafiə, hücum və müdafiə hərəkətlərinin kombinasiyası; aqressiv, yüksək riskli, mühafizəkar imitasiya.

Rəqabət strategiyası: xərclərin azaldılmasında liderlik, xüsusi bazar yuvasına diqqət yetirmək (əhalinin yüksək gəlirli qrupu, aşağı gəlirli alıcılar, coğrafi olaraq müəyyən edilmiş niş, xüsusi ehtiyacı olan alıcılar və s.); məhsulun keyfiyyətinə, əlavə xidmətlərə, texnoloji üstünlüyünə, çeşidinə, şirkətin reputasiyasına və s.

6. Əsas müvəffəqiyyət amilləri (KSF)

Əsas uğur amilləri sənayenin bütün müəssisələri üçün ümumi olan amillərdir ki, onların həyata keçirilməsi onların rəqabətqabiliyyətli mövqelərinin yaxşılaşdırılması üçün perspektivlər açır. Məsələ konkret firmanın hazırda bu amilləri həyata keçirə bilməsi və ya həyata keçirə bilməməsi deyil. Problem müəyyən sənayedə rəqabət uğurunun açarını təmin edən amilləri müəyyən etməkdir. Müəyyən bir sənaye üçün CFU-nun müəyyən edilməsi ilk addımdır, bundan sonra sənayeyə xas olan CFU-nun mənimsənilməsi üçün fəaliyyətlərin inkişafı izlənməlidir. Bu iş, müəssisə rəhbərliyi tərəfindən təsəvvür edildiyi kimi, inkişafın məqsəd və vəzifələrinin xarakterini nəzərə alaraq, müəssisənin strateji planının hazırlanmasının vacib hissəsini təşkil edir. CFU hazırlanmış strategiyanın əsası kimi qəbul edilməlidir. FCI-lər müxtəlif sənayelər üçün eyni deyil və müəyyən bir sənaye üçün zamanla dəyişə bilər. Bununla belə, bəziləri aşağıda verilmiş əsas CFU-ları müəyyən etməyə cəhd edə bilərsiniz. Analitiklərin vəzifəsi, məsələn, müəyyən bir sənaye üçün vacib olan bütün müəyyən edilmiş amilləri sıralamaqla, yaxın gələcəkdə 3-5 ən vacib CFU-nu müəyyən etməkdir. Daha sonra onlar müəssisə strategiyasının əsasını təşkil etməlidirlər.

1. Elmi və texnoloji üstünlüyə əsaslanan KFU:

elmi tədqiqatların təşkili üzrə təcrübə (yüksək texnologiya sənayesində vacibdir);

texnoloji və (və ya) təşkilati yenilikləri tez tətbiq etmək bacarığı;

Qabaqcıl texnologiyalarla iş təcrübəsinin olması.

2. İstehsalın təşkili ilə bağlı KFU:

aşağı istehsal xərcləri;

istehsal olunan malların yüksək keyfiyyəti;

yüksək kapital məhsuldarlığı (kapital tutumlu sənayelər üçün);

müəssisənin yerləşdiyi yerlə bağlı müavinətlər;

ixtisaslı işçi qüvvəsinə çıxışın mövcudluğu;

yaxşı təchizatçılarla yaxşı qurulmuş tərəfdaşlıq;

6. Digər CFU-ları müəyyən etmək mümkündür, məsələn:

istehlakçılar arasında yaxşı reputasiyaya malik olmaq;

maliyyə kapitalına çıxış;

şirkətin sənayedə şəksiz lider kimi tanınması və s.

7. Sənayenin inkişaf perspektivlərinin qiymətləndirilməsi

Bu mərhələ sənaye təhlilinin son mərhələsidir. Onun vəzifəsi əvvəlki mərhələlərdə əldə edilmiş nəticələri ümumiləşdirmək və sənayenin həm qısamüddətli, həm də uzunmüddətli inkişaf perspektivlərinin vahid mənzərəsini hazırlamaqdır.

Sənayenin inkişaf perspektivlərinin çoxsaylı mümkün qiymətləndirmələri arasında aşağıdakılara xüsusi diqqət yetirilməlidir.

Sənayenin inkişaf potensialı.

Üstün olan sənaye sürücüləri bütün sənaye və ayrı-ayrı strateji qruplar üçün əlverişli və ya əlverişsizdir?

Böyük firmaların daxil olma və ya çıxma ehtimalı və bundan irəli gələn nəticələr.

Sənaye məhsullarına tələbin sabitliyi və onun qısa və uzunmüddətli dövrlərdə dəyişməsinə səbəb olan amillər (məsələn, mövsümilik, sənayenin həyat dövrünün mərhələsi, əvəzedici malların mövcudluğu).

Rəqabətin dəyişən qüvvələrinin tendensiyaları hansılardır?

Bütövlükdə sənayenin üzləşdiyi problemlərin ciddiliyi və mürəkkəbliyi.

Sənayenin gələcəyi ilə bağlı qeyri-müəyyənlik dərəcəsi və əlaqədar investisiya riskinin qiymətləndirilməsi.

Sənayedə orta rentabelliyin proqnoz səviyyəsinin milli iqtisadiyyat üzrə analoji göstəricidən artıq olub-olmaması.

Bütövlükdə sənayenin inkişaf perspektivləri ilə bağlı ümumi nəticə az və ya çox cəlbedici ola bilər. Konkret müəssisənin sənayenin cəlbediciliyi üçün öz əlavə meyarları ola bilər. Sənayedə vəziyyət açıq-aşkar pisləşsə belə, bəzi hallarda bu, bəzi müəssisələrə fayda verə bilər və onların strategiyalarını həyata keçirməsinə kömək edə bilər. Məsələn, sənaye lideri mövqeyini gücləndirməyə kömək edə bilər. Güclü müəssisələr zəif rəqiblərin qeyri-sabitliyindən öz üstünlükləri üçün istifadə edə bilərlər. Biznes özünü təcrid edə və ya sənayeni bütövlükdə cəlbedici olmayan amillərə qarşı kifayət qədər güclü müdafiə hazırlaya bilər. Bundan əlavə, müəyyən bir sənayedə işin davam etdirilməsinin müəssisənin maraqlarının olduğu digər sahələrdə uğur əldə etmək baxımından vacib olduğu bir vəziyyət yarana bilər.

Mixail Qriqoryeviç Lapusta, iqtisad elmləri namizədi, professor; Dövlət İdarəetmə Universitetinin kafedra müdiri, Rusiya İqtisadiyyat Elmləri və Sahibkarlıq Akademiyasının həqiqi üzvü.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Əsas uğur amillərini başa düşmək. Şirkətin işinin ən mühüm prinsipləri. Onlayn biznes proseslərinə keçid prosesi. Xarici bazarlarda vəziyyətin və sənayenin inkişaf meyllərinin təhlili. Ünsiyyət mədəniyyəti, özünü öyrənən təşkilata istiqamətlənmə.

kurs işi, 09/12/2014 əlavə edildi

Strateji təhlilin mahiyyəti təşkilatın xarici və daxili mühitinin və onun həyata keçirilməsi üsullarının hərtərəfli öyrənilməsi kimi. Sənayenin və rəqabət mühitinin qiymətləndirilməsi. Rəqabətdə uğurun əsas amilləri. Seçilmiş strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

mühazirə, 31/01/2012 əlavə edildi

Poliqrafiya sənayesində uğur qazanmaq üçün əsas səlahiyyətlərin müəyyən edilməsi və Galeon MMC şirkətinin rəqabət qabiliyyətinin formalaşdırılması. Rəqabət üstünlüyünün əsası kimi geniş diferensiallaşma strategiyası, onun təşkilatda tətbiqinin effektivliyi.

kurs işi, 06/04/2011 əlavə edildi

P.Hokenin “Uğurun sirri” kitabının təhlili. Öz biznesinizi qurmaq və inkişaf etdirmək üçün məsləhətlər və tövsiyələr. Həyatın iqtisadi sahəsində uğur anlayışı. Əlverişli xarici mühitin yaradılması. Resurslardan səmərəli istifadə. İdarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi.

kurs işi, 01/18/2013 əlavə edildi

Rəqabət üstünlüklərinin konsepsiyası və mahiyyəti, M.Porter və F.Kotlerin nəzəriyyəsi. Təşkilatın rəqabət üstünlüklərinə nail olmaq strategiyasını və rəqabət mühitində davranışını öyrənmək (Arnest şirkətinin nümunəsindən istifadə etməklə). Əsas uğur amillərinin öyrənilməsi.

kurs işi, 20/12/2010 əlavə edildi

Rəqabət və müəssisənin rəqabət qabiliyyəti. Səyahət agentliyinin uğurunun əsas amilləri. Rəqabətli mühitdə turizm müəssisəsinin əsas məqsəd və fəaliyyət istiqamətləri. Sunny Travel təşkilatının fəaliyyətinin spesifik xüsusiyyətləri.

kurs işi, 24/03/2014 əlavə edildi

Müasir Çinin dəyər sistemində uğurun yerini dəyişdirmək. İdman və şou-biznes ulduzları. Digər ölkələrdə uğur qazanmış çinlilər. Məşhur bədii ədəbiyyatda uğur mövzusu. Çin müəlliflərinin əsərlərində "Uğur üçün reseptlər". Kiçik və orta biznes.

dissertasiya, 21/11/2013 əlavə edildi

Şirkətin strategiyasında rəqabət üstünlükləri. İstehlak malları bazarında strateji uğur amilləri. Hər hansı bir məhsul markasının uğuruna strateji amillərin birbaşa təsirinin öyrənilməsi. Müştəri dəyər zənciri.

kurs işi, 12/04/2011 əlavə edildi

Giriş

Əsas uğur amillərinin xüsusiyyətləri

“Əsas Müvəffəqiyyət Faktorları menecer və ya şirkət üçün uğuru təmin etmək üçün hər şeyin rəvan getməli olduğu bir neçə sahədir. Nəticə etibarilə, bunlar idarəetmə fəaliyyətinin və ya şirkət işinin o sahələridir ki, onlara maksimum nəticə əldə etmək üçün xüsusi və daimi diqqət yetirilməlidir. KFU təkcə şirkətin cari rifahı üçün deyil, həm də gələcək uğurları üçün həyati əhəmiyyət kəsb edən sahələrdir”, - “Əsas Müvəffəqiyyət Faktorları üzrə Araşdırma” məqaləsinin müəllifləri Boenlon və Zmud deyirlər. Onlar həmçinin qeyd edirlər ki, şirkətin uğur faktorları, yəni şirkətin gələcəkdə çiçəklənməsinə kömək edə biləcək şeylər ilə menecerlərin daimi diqqətini tələb edən məhdud sayda olan CFC-lər arasında fərq var.

Əsas Performans Göstəricilərindən (KPI) əsas Uğur Faktorları (CSF). KPI-lər uğurun ölçüləridir və KPI-lər uğur qazandıran şeylərdir. Misal üçün:

KPI - şirkətin yeni müştərilərinin sayı həftədə ən azı 10 olmalıdır.

KFU - müştərilərə daha yüksək səviyyədə xidmət göstərən yeni bir zəng mərkəzinin yaradılması, bunun sayəsində əslində KPI göstəricilərinə nail olunacaq

Şirkətin strategiyasının hazırlanması ilə məşğul olanlar şirkətin fəaliyyət göstərdiyi biznes sahəsi və ya sənayeni yaxşı başa düşməlidirlər, çünki hər bir biznes sahəsində, hər bir sənayedə şirkət KFU-ları var. KFU iki sahədən birinə aid ola bilər: ya iş prosesinin idarə edilməsi, ya da kadrların idarə edilməsi. Bu və ya digər sahəni laqeyd yanaşmayın. CFU-nun müəyyən edilməsində vacib komponent şirkətin missiyasıdır. KFU missiyanın məntiqi davamıdır və suala cavab verir: "Missiyada müəyyən edilmiş məqsədə necə nail olmaq olar?" Hal-hazırda çox vaxt əsas amil müasir texnologiya, iş prosesinin təkmilləşdirilməsidir.İstehsal şirkətləri üçün əsas amillər ən çox keyfiyyətə nəzarət, yüksək əmək məhsuldarlığı və ya aşağı istehsal xərcləridir. Bu üç amilin optimal balansı həm də CFU ola bilər. Distribyutor şirkətləri üçün əsas amillər çox vaxt güclü distribütor şəbəkəsi və/yaxud məhsulun pərakəndə satışda onun səlahiyyətli ticarəti vasitəsilə təmsil olunmasıdır. Marketinqlə bağlı amillərə brendin gücü, reklam daxildir. və müştərilərə zəmanətlər.Xidmət sektorunda əsas amillər işçilərin ixtisası, xidmətin çatdırılma sürəti, dizayn ola bilər.İnsan amili ilə bağlı KFU aşağıdakıları əhatə edə bilər: komanda ruhunun gücləndirilməsi, dəyişikliyi qəbul etmək üçün effektiv metodologiya, öyrənmə mədəniyyəti şirkətdə şaquli və üfüqi əlaqənin effektiv sistemi.

Bill Birnbaum “Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle” kitabında şirkətinizdə və ya bölmənizdə CSF-nin müəyyən edilməsi və tətbiqi üçün aşağıdakı metodologiyanı təklif edir.

1) Şirkətin CFU-nu müəyyən etmək üçün rəhbərlik tərəfindən planlaşdırma qrupuna seçilən şirkətin menecerlərinin iştirak etdiyi "strateji sessiya" təşkil edilməlidir.
2) İclasın lap əvvəlində toplananlardan aşağıdakı cümləni yazılı şəkildə fikirləşmələri və tamamlamaları xahiş olunur: “Təşkilatımızın uğurlu olması üçün biz işdə xüsusilə yaxşı olmalıyıq...”. Bu mərhələdə hər kəs özü haqqında düşünür. Şirkət missiyasını flip-çartda yaza bilərsiniz.
3) Toplananlar növbə ilə öz cavablarını səsləndirir və fikirlərini əsaslandırırlar. Cavablar flip-çartda qeyd olunur.
4). CFU-ların müəyyənləşdirilməsi prosesinin ən vacib hissəsi iki və ya üç XFU-nun müəyyən edilməsidir. Bill Birnbaumun yazdığı kimi, şirkətlər çox vaxt "müştəri ehtiyaclarını anlamaq" və "səriştəli işçilərin işə götürülməsini" əhatə edən 6-8 KPI seçirlər. Menecerləri başa düşmək olar, onlar şirkətin fəaliyyətinin bütün vacib sahələrini əhatə etməyə çalışırlar. Ancaq KFU-nun mahiyyəti bu deyil, səyləri əsas şeyə yönəltmək bacarığıdır. Birnbaum yazır: “Müvəffəqiyyət üçün lazım olan şey fokusdur. Fəaliyyətinizin məhdud sayda ən vacib sahələrinə diqqət yetirin - iki və ya üç (daha çox) KFU. İstənilən biznesdə uğuru şərtləndirən iki və ya üç sahə var. Əgər şirkətiniz bu sahələrdə üstündürsə və hər şeydə orta səviyyədə qalırsa, yenə də uğur qazanacaq. Bəli, düz oxuyursan, hər şeydə orta qalırsan”.
5) Sonra, KFU əsasında güclü və zəif tərəflər, təhdidlər və imkanlar nəzərə alınmaqla və KFU əsasında müəyyən edilən SWOT təhlili tərtib edilir. SWOT təhlili isə daha ətraflı strateji planlaşdırmanın əsasını təşkil edir. Yəni, CFU-lar şirkətin strateji planlaşdırma prosesində kompasa çevrilir, dəyişiklik vektorunu təyin edir və vəsaitlərin ayrılması.

Maşınqayırma sənayesi müəssisələri uzun istehsal dövrünə malikdir və əhəmiyyətli maliyyə resursları tələb edir. Rusiya iqtisadiyyatının böhran təzahürlərində bazarların böyük əksəriyyətində və sənayenin böyük əksəriyyətində, o cümlədən maşınqayırmada tələbin kəskin azalması və nəticədə fəaliyyət göstərən maşınqayırma müəssisələri arasında rəqabətin artması müşahidə olunur. Eyni zamanda rəqabət həm hazır məhsulların marketinqi mərhələsində, həm də maliyyə resurslarının cəlb edilməsi mərhələsində özünü göstərir. Maşınqayırma müəssisəsinin bu mərhələdə yaşaması və rəqabət qabiliyyəti effektiv idarəetmə həlləri hazırlamaqla təmin edilə bilər.

Maşınqayırma müəssisəsinin rəqabətli mövqelərinin və əsas uğur amillərinin qiymətləndirilməsi müəssisənin özünün və sənayedəki rəqiblərinin güclü və zəif tərəflərinin müqayisəsi yolu ilə həyata keçirilir.

Maşınqayırma müəssisəsini yüksək nailiyyətlərlə təmin edən amillər müəssisənin strateji hədəfləri ilə əlaqələndirilməlidir. Bu kimi amillər sayəsində müəssisə bazarda öz mövqeyini rəqiblərindən daha uzun müddət saxlaya bilir. R.Qrant rəqabət üstünlüyünü belə müəyyən edir: iki müəssisə rəqabət apardıqda (yəni onlar eyni bazarda cəmləşdikdə və eyni müştərilərə xidmət göstərə bildikdə) onlardan biri digəri üzərində rəqabət üstünlüyünə malikdir, əgər o, nail olur və ya malikdirsə. daha yüksək gəlirlilik səviyyəsinə nail olmaq potensialı.

Beləliklə, əsas uğur amilləri (rəqabət üstünlükləri) müəyyən bir sənaye üçün xarakterik olan amillərin siyahısı kimi müəyyən edilə bilər ki, bu da ona digər sənayelər, eləcə də sənayenin bir müəssisəsi digərləri üzərində üstünlüklər verir. Bu amillər sabit olmaya bilər, sənayenin xüsusiyyətlərindən, xidmət edilən bazar seqmentlərindən, həmçinin sənayenin və müəssisənin “həyat dövrü”nün vaxtından və mərhələsindən asılı olaraq dəyişir.

Xüsusi ədəbiyyatda bu amillərin müxtəlif təsnifatları var. Ən əhatəli təsnifatlardan birinin müəllifləri olan A.Tompson və A.Striklend adi və sözdə əsas uğur faktorlarını (KSF) fərqləndirir və əsas uğur amillərinin aşağıdakı növlərini müəyyən edirlər, yəni:

Texnologiyadan asılı CFU-lar.
KFU istehsalla bağlıdır.
KFU marketinqlə bağlıdır.
Peşəkar bacarıqlarla əlaqəli KFU.
KFU təşkilati imkanlarla bağlıdır.
Digər KFU: alıcılar arasında müəssisənin əlverişli imici/reputasiyası; ümumi aşağı xərclər (yalnız istehsal deyil); əlverişli yer; xoş, mehriban işçilər; maliyyə bazarlarına çıxış; patentlərin mövcudluğu.

G. N. Azoev və A. P. Çelenkov rəqabət aparan şirkətlərin oxşar göstəriciləri ilə müqayisədə qiymətləndirilən müəssisənin fəaliyyətinin bəzi nəticələri (məhsulun keyfiyyəti, müəssisənin əlverişli yerləşməsi, məhsul modellərinin müxtəlifliyi, müştəri sifarişlərinin dəqiq yerinə yetirilməsi) ilə yanaşı uğur amillərinə istinad edirlər. , və onların məsrəflərinin ayrı-ayrı elementləri (aşağı məsrəflər, aşağı məsrəflər, yüksək əmək məhsuldarlığı). Qeyd etmək lazımdır ki, müəssisənin uğurunun əsas amillərinə məhsulun, işin və xidmətlərin qiymətlərinin səviyyəsi daxil deyil. Bir tərəfdən, müəlliflərlə razılaşa bilərik ki, aşağı və ya yüksək qiymət səviyyəsi özlüyündə tələbata zəmanət vermir, çünki onların səviyyəsinin özü deyil, qiymət-keyfiyyət nisbəti vacibdir. Digər tərəfdən, bazarın müəyyən bir sahədə, o cümlədən maşınqayırmada oxşar məhsullar təklif edən əsas biznes nümayəndələri tərəfindən işğal edildiyi bir şəraitdə, əsas uğur amillərini qiymətləndirərkən qiymət səviyyəsini nəzərə almamağa kömək edə bilmərik. Axı, yalnız həqiqətən uğurlu müəssisələr maliyyə vəziyyətlərinin pisləşməsi riski olmadan aşağı qiymət səviyyəsini saxlaya bilərlər.

Təsnifatın seçilmiş elementləri çox şərti olaraq müəssisənin rəqabət üstünlüklərinin göstəriciləri hesab edilə bilər. Bu cür göstəricilərin obyektivliyi üçün yuxarıda qeyd olunan performans parametrlərinin hər birinin rəqiblərin oxşar göstəriciləri ilə müqayisəli təhlili zəruridir.

Maşınqayırma sənayesində müəssisənin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri onun fəaliyyətini xarakterizə edən göstəricilər sistemində əks olunur. Beləliklə, maşınqayırma müəssisəsinin balansı aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

− dövriyyədənkənar aktivlərin yüksək payının olması (əsas vəsaitlər və qeyri-maddi aktivlər, uzunmüddətli maliyyə qoyuluşları, ETİ və s.);

− dövriyyə aktivlərinin əsas hissəsini debitor borcları və xammal ehtiyatları təşkil edir;

− öhdəliklərin əsas hissəsini kreditor borcları və uzunmüddətli kreditlər və kreditlər təşkil edir.

Maşınqayırma müəssisəsinin fəaliyyəti məhsul istehsalına və satışına, satışdan əvvəl və satışdan sonrakı xidmətlərin göstərilməsinə yönəldildiyi üçün rəqabət üstünlükləri maşınqayırma müəssisəsinin təsərrüfat fəaliyyətinin aşağıdakı əsas nəticələrində özünü göstərir. :

− məhsulların istehlakçı gözləntilərinə cavab vermək qabiliyyəti;

− təklif tələbin inkişafına kömək etdikdə geniş çeşiddə məhsullar, sazlama işləri, əlavə xidmətlər;

− ayrı-ayrı elementlər üzrə məhsulun keyfiyyət səviyyəsinin istehlakçı gözləntilərindən yüksək olması;

− istehsal olunan məhsulların həcminin kifayət qədər olması, onun istehlakçıların sifarişlərinə uyğunluğu;

− yüksək keyfiyyətli logistika, məhsulların istehlakçılara çatdırılması texnologiyalarının təkmilləşdirilməsi, satışdan əvvəl və satışdan sonrakı xidmətin mövcudluğu;

− müəssisənin tələbatını ödəyən və məhsula tələbatın inkişafına töhfə verən balanslaşdırılmış qiymət səviyyəsi;

− məhsul istehlakçılarına təklif olunan endirim və bonusların müxtəlifliyi;

− müəssisənin ödəmə qabiliyyətli kontragent kimi etibarlı işgüzar nüfuzu;

− standart və qeyri-standart vəziyyətlərdə güzəştə getmək və qarşılıqlı məqbul həllər tapmaq bacarığı;

− maşınqayırma müəssisəsinin sosial əhəmiyyətinin dərəcəsi.

Maşınqayırma müəssisəsinin yuxarıda qeyd olunan biznes nəticələri, onların səviyyəsi birbaşa rəqiblərinkindən yüksək olduqda, rəqabət üstünlüklərinə çevrilir. Buna görə də, tədqiq olunan müəssisənin biznes fəaliyyətinin nəticələrini birbaşa rəqiblərin nəticələri ilə müqayisə etməklə rəqabət üstünlüklərini vurğulamaq məqsədəuyğundur.

Maşınqayırma müəssisəsinin əsas uğur amillərinin təhlili aşağıdakı mərhələləri əhatə edə bilər:

− rəqabət qabiliyyətinin təhlili;

− lokalizasiya əmsallarının təhlili;

− struktur dəyişikliklərinin təhlili.

Müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin əsas amillərinin qiymətləndirilməsinin ilkin mərhələsi xarici və daxili mühitin qiymətləndirilməsidir.

Xarici amilləri qiymətləndirmək üçün PEST analizi aparıla bilər (Cədvəl 1). Məsələn, "YAZDA" ASC - Yaroslavl Dizel Avadanlıqları Zavodu.

Masadan 1-dən belə nəticə çıxır ki, makroiqtisadi mühitin müəssisənin fəaliyyətinə ümumi təsiri mənfidir, iqtisadi amillər daha çox mənfi təsir göstərir. İnflyasiyanın yüksək səviyyəsi, istehlakçıların gəlirlərinin və ödəmə qabiliyyətinin azalması, inkişaf edən maliyyə böhranı və həddindən artıq istehsal böhranı şəraitində istehsal həcminin azalması müəssisənin satış səviyyəsinə və müvafiq olaraq gəlirlərinə təsir göstərir. İstehlakçıların üstünlükləri müəssisənin istehsal etdiyi məhsulların daha ucuz (və bir qayda olaraq, aşağı keyfiyyətli) analoqlarına doğru dəyişir, çox vaxt seçim Çin və İndoneziya kimi ölkələrdə “YAZDA” ASC tərəfindən istehsal olunan məhsulların ucuz analoqlarına düşür.

Əhəmiyyət baxımından ikinci qrup siyasi amillərdir. Onların ümumilikdə tədqiq olunan müəssisənin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərdiyini görürük.

Elmi-texniki tərəqqinin təsiri müəssisənin fəaliyyətinə müsbət təsir kimi qiymətləndirilə bilər. Avtomatlaşdırılmış sistemlərin geniş tətbiqi istehsal proseslərinin uçotu, texniki xidməti və nəzarəti asanlaşdırır və keyfiyyətini yaxşılaşdırır ki, bu da müəssisə xərclərinin azalmasına gətirib çıxarır. Məhsulların saxlanması və daşınması üçün yeni texnologiyaların ortaya çıxması çeşidi genişləndirməyə və istehlakçıların marağını və alıcılıq fəaliyyətini stimullaşdırmağa imkan verir.

Beləliklə, YaZDA ASC-nin xarici mühitinin qiymətləndirilməsinin nəticələri müəssisənin xarici mühitinin aşağıdakı müsbət amillərini müəyyən etməyə imkan verdi:

1) texnoloji inkişafın yüksək səviyyəsi yeni texnologiyaların qavranılmasına kömək edir;

2) idxalı əvəzləmə şəraitində bazarda qüvvələr balansı müəssisənin gəlirlərinin aktiv artımına kömək edir.

Cədvəl 1

PEST- “YAZDA” ASC-nin makromühit amillərinin təhlili (bal)

*Makromühit amilləri* *(PEST* *-amillər* )	*Faktorun sənayeyə təsiri*	*Amilin müəssisəyə təsiri*	*Amilin təsir istiqaməti (±)*	*Faktorların müəssisəyə təsirinin xarakteri və dərəcəsinin qiymətləndirilməsi*
1. Siyasi və hüquqi: 1.1. Hökumətin sahibkarlığa münasibəti. 1.2. Antiinhisar siyasəti. 1.3. Vergi siyasəti. 1.4. Məhsul və xidmətlərin sertifikatlaşdırılması. 1.5. İdxalın əvəzlənməsi və yerli istehsalçılara dəstək sahəsində dövlət siyasəti

2. İqtisadi: 2.1. İstehlakçıların ödəmə qabiliyyətinin səviyyəsi. 2.2. İnflyasiya və kredit resurslarının dəyəri. 2.3. Müəssisə xərclərinin səviyyəsi (enerji, rabitə və s.). 2.4. Məhsullara tələbat. 2.5. Təchizatçı qiymət artımı

3. Texnoloji: 3.1. İstehsalın avtomatlaşdırılması vasitələrinin geniş tətbiqi. 3.2. Rəqiblərin məhsullarının prinsipcə yeni analoqlarının yaranması. 3.3. Məhsulların saxlanması və daşınması üçün yeni texnologiyalar

Yəzdə ASC-nin inkişafı üçün təhlükələr bunlardır: ölkənin iqtisadi vəziyyətindəki problemlər; qanunvericilikdə və vergitutmada daimi dəyişikliklər; məhsullar üçün standartlaşdırma və sertifikatlaşdırma tələblərinin sərtləşdirilməsi; inflyasiyanın yüksək səviyyəsi və kredit resurslarının dəyəri; istehlakçıların aşağı alıcılıq qabiliyyəti və ödəmə qabiliyyəti; xarici istehsalçıların (Çin, İndoneziya) istehsal etdiyi məhsulların daha ucuz analoqlarının yaranması.

Belə ki, “YAZDA” ASC-nin rəhbərliyi makromühitin müəssisənin fəaliyyətinə təsir imkanlarını və təhlükələrini nəzərə alaraq, neqativ amillərin bərabərləşdirilməsi istiqamətlərini işləyib hazırlamalıdır.

Müəssisənin daxili mühitini xarakterizə edən əsas uğur amilləri bunlardır: məhsulun keyfiyyəti və satışdan sonrakı xidmət, texnoloji proseslər, məhsulun təşviqi (reklam, satış sistemi), kadrlar və mütəxəssislər, müəssisələr. Gəlin hər bir rəqabətqabiliyyətlilik amilini Yəzdə ASC-nin nümunəsində qiymətləndirək.

Aralığı."YAZDA" ASC istehsal edir: yanacaq təchizatı sistemləri, yanacaq təchizatı sistemləri üçün ehtiyat hissələri, dəqiq hidravlik komponentlər (hidravlik dayaq və hidravlik gərginlik), AvtoVAZ və ZMZ üçün klapan yayları, üçüncü tərəf istehlakçıları üçün istilik enerjisi və s. (təcrübə məhsulları, istehlakçı). mal). İstehsal olunan məhsulların çeşidi durmadan artır. Yeni məhsullar müəyyən bazarda istehlakçıların üstünlüklərini öyrənmək əsasında yaradılır. "YAZDA" ASC Rusiya Federasiyasında dizel mühərrikləri üçün yanacaq avadanlığının istehsalı bazarında lider mövqe tutur. “YAZDA” ASC ehtiyat hissələrinin istehsalını artırır və ehtiyat hissələrinin istehsalında bazar payını 35%-dən çox saxlayır.

Qiymət. Qiymətlərin işlənib hazırlanması və əsaslandırılması zamanı aşağıdakılar nəzərə alınır: məhsulların qiymətlərinin nisbəti və dinamikası, rəqiblərin oxşar məhsullarının qiymətlərinin dinamikası, idxal olunan analoqların qiymətləri, istehsal xərcləri, alınmış yarımfabrikat və materialların qiymətlərinin artması. təchizatçılardan, inflyasiya səviyyəsindən və rəqabət mühitindən.

“YAZDA” ASC-nin istehsal etdiyi məhsulların orta qiymətləri rəqiblərin qiymətlərindən orta hesabla 4-5% yüksəkdir. Ümumiyyətlə, tələbin səviyyəsi və bazar payı qiymət amili ilə bağlı formalaşmır. Əksinə, bazarları fəth edərkən şirkət öz qiymətlərini bazar vəziyyətinə uyğunlaşdırmağa çalışmır. “Yəzdə” ASC məhsulun təbliğatının aqressiv sistemindən məharətlə istifadə etməklə və onun yüksək keyfiyyətini təmin etməklə adi milli istehsalçıların qiymətlərindən yüksək qiymətlər təyin edə bilir.

Keyfiyyət. 2011-ci ildə zavodun keyfiyyət idarəetmə sistemi QOST R İSO/TU 16949-2009-a uyğun sertifikatlaşdırılıb. "YAZDA" ASC Yaroslavl vilayətinin "Keyfiyyət sahəsində ən yaxşı işə görə" mükafatının laureatıdır. “YAZDA” ASC “Rusiyanın Keyfiyyət Lideri” müsabiqəsinin laureatı fəxri adına layiq görülüb. Məhsullar korporativ keyfiyyət idarəetmə sisteminin standartlarına uyğun istehsal olunur. Yaroslavl Dizel Avadanlıq Zavodu ASC-nin ticarət nişanları altında istehsal olunan müəssisənin bütün məhsulları təkcə korporativ keyfiyyət sisteminin standartlarına deyil, həm də beynəlxalq ISO keyfiyyət standartlarına uyğundur. “YAZDA” ASC-nin ticarət nişanı Rusiya, MDB və avtomobil və mühərriklər ixrac edən ölkələrdə geniş tanınır və müsbət imicinə malikdir. Məhsullar texniki səviyyə, keyfiyyət və qiymət baxımından rəqabətədavamlıdır. Müəssisənin istehsal etdiyi bütün məhsullar patent səviyyəsinə malikdir.

Zavodun texnoloji prosesləri və maddi bazası. Zavod geniş istehsal sahəsinə malikdir, o cümlədən ümumi sahəsi 1964 kv.m olan 10 əsas istehsal sexi və yeddi köməkçi istehsalat sexi. m.İstehsal müasir yüksək texnologiyalı avadanlıqlarla təchiz olunub, bütün proseslər avtomatlaşdırılıb.

Təchizatçılarla əlaqələr.Şirkət istehsal üçün lazım olan xammal və materialların 70%-dən çoxunu Rusiya təchizatçılarından alır. Bəzi materiallar və xammal növləri üçün satınalmalar 100% Rusiyadır. Müxtəlif bölgələrdə "YAZDA" ASC podratçılara istehsalın qurulmasında (məsələn, metal prokat zavodlarına investisiya qoydular), xammalın keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasında (bu cür layihələr maşın yağı tədarükçüləri üçün həyata keçirilib), istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasında kömək edir. beynəlxalq standartlar səviyyəsinə (texniki yağ istehsalçıları istehsalın sertifikatlaşdırılması üçün audit yoxlamalarının aparılmasına kömək edir).

Müştərilərlə münasibətlər. Bu iş sahəsi (loyallıq proqramları) müəssisənin marketinq siyasətində ən vacib hesab olunur. Ənənəvi marketinq strategiyaları (bonuslar, hədiyyələr) ilə yanaşı, “YAZDA” ASC daim şirkətin imicini qorumağa yönəlmiş aksiyalar keçirir.

“Yazda” ASC ilə müştərilər arasında əlaqələrin bir xüsusiyyəti məhsulun satış bazarının region və coğrafi mövqe (Rusiya Federasiyası və MDB regionları) üzrə şaxələnməsidir. “YAZDA” ASC-də məhsulun paylanması sistemində hər bir regional seqmentə bir menecer təyin olunur ki, bu da tələbatın və satışın vaxtında monitorinqinə imkan verir, həmçinin şirkətin məhsullarının istehlakçıya çatdırılmasında gecikmələri aradan qaldırır.

Kadrlar, mütəxəssislər.Şirkət tam kadrlarla təmin olunub və kadr dəyişikliyi aşağıdır. Şirkətin əməkdaşları hər il ixtisasartırma kurslarından keçirlər.

Şirkətin maliyyə vəziyyəti və hədəfləri. 2014-cü ilin sonuna şirkət qeyri-sabit maliyyə vəziyyətində qalır. Bu maliyyə vəziyyəti maliyyə intizamının pozulması, cari hesaba vəsaitlərin hərəkətində fasilələrin olması, müəssisənin gəlirliliyinin azalması ilə xarakterizə olunur.

Beləliklə, tədqiq olunan maşınqayırma müəssisəsinin fəaliyyətinin daxili və xarici mühitinin amillərinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən belə qənaətə gəlmək olar ki, aşağıdakı amillər “YAZDA” ASC-nin daxili və xarici mühitini mənfi səciyyələndirir:

1) ölkədə iqtisadi mühitin qeyri-sabitliyi, yüksək inflyasiya və istehlak aktivliyinin azalması;

2) xarici istehsalçıların artan rəqabəti;

3) YAZDA ASC-nin qeyri-sabit maliyyə vəziyyəti, ödəmə qabiliyyətinin və fəaliyyətin gəlirliliyinin azalması;

4) məhsul çeşidində bir sıra maddələr üzrə istehsal olunan məhsulların qiymətləri rəqiblərdən yüksəkdir ki, bu da müəssisənin yüksək xərcləri ilə əlaqədardır.

Müsbət amillər arasında nəzərə almaq lazımdır ki, YaZDA ASC Rusiya Federasiyası və MDB-də dizel mühərrikləri üçün yanacaq təchizatı sistemləri bazarının 55% -dən çoxunu tutur. Rusiya Federasiyası və MDB-də dizel avtomobil mühərrikləri üçün TPS istehsalında YAZDA-ya rəqib yoxdur. Konsernin Rusiyadakı uğurunun əsasını onun məhsullarının yüksək keyfiyyəti və güclü logistika təşkil edir.

Rəqabətqabiliyyətlilik meyarlarının təhlili rəqiblərlə müqayisədə müəssisənin uğurunun əsas amillərinin təhlilinin ən mühüm mərhələsidir (Cədvəl 2).

Hər bir təyin olunmuş rəqabətqabiliyyətlilik faktoruna on ballıq şkala üzrə reytinq verilmişdir. Qiymətləndirmə YaZDA ASC-nin rəqibləri və bazardakı rəqiblərinin əsas fəaliyyət göstəriciləri əsasında aparılmışdır.

Təhlil zamanı əldə edilən məlumatlar cədvəldə təqdim olunur. 3. Göstəricilərin nisbi qiymətlərə çevrilməsi üçün aşağıdakı qiymətləndirmə sistemindən istifadə edilmişdir: 5 bal - əsasdan daha pis qiymətə malik olan göstərici qiymətləndirilir; 7 bal - əsas səviyyədə; 10 bal - əsasdan daha yaxşıdır.

YAZDA ASC və rəqib zavodların rəqabət üstünlüklərinin müqayisəli təhlili ilə belə nəticəyə gəlmək olar ki, Yazda ASC-nin əsas rəqibi BOSCH Konsernidir. “YAZDA” ASC bu narahatlıqdan 7 pillə geridədir.

cədvəl 2

"YAZDA" ASC-nin əsas uğur amilləri

rəqiblərin performansı ilə müqayisədə

*indeks*	*ASC "YAZDA"*	*Rəqiblər*
*indeks*	*ASC "YAZDA"*	*Qayğı "* *BOSCH* »	*Qayğı "* *Delpi* *"; PA "* *Motorpal* »		*PSC "ChTA"* *"Belarus Avtomobil Aqreqat Zavodu" ASC*
Məhsulların çeşidi	Müasir dizaynlı məhsullar, texniki səviyyəyə görə analoqlardan fərqlənən geniş çeşidli məhsullar təklif edir	Yüksək keyfiyyət və innovasiya ilə xarakterizə olunan geniş çeşidli məhsullar təklif edir		Geniş çeşidli, orta keyfiyyət və texnoloji səviyyəli məhsullar	Geniş çeşidli, orta keyfiyyət və texnoloji səviyyəli məhsullar
Müəyyən növ məhsullar üçün qiymət	Bazar orta səviyyəsindən yuxarı	Bazar orta səviyyəsindən yuxarı	Bazar ortasından aşağı	Sənaye üzrə orta qiymətlər	Sənaye üzrə orta qiymətlər
Məhsul keyfiyyəti	QOST	ISO seriyalı keyfiyyət sistemindən istifadə olunur və keyfiyyət idarəetmə sistemi tətbiq olunur	ISO seriyalı keyfiyyət sistemindən istifadə olunur və keyfiyyət idarəetmə sistemi tətbiq olunur	Keyfiyyət tələblərə cavab verir, TU, GOST	Keyfiyyət tələblərə, spesifikasiyalara cavab verir
Texnoloji proseslər	Müasir maddi-texniki baza, əsas fondların davamlı təkrar istehsalı; yüksək keyfiyyətli xammaldan istifadə olunur	Müasir maddi-texniki baza, innovativ avadanlıq; yüksək keyfiyyətli xammaldan istifadə olunur	Müasir maddi-texniki baza, əsas fondların davamlı təkrar istehsalı; keyfiyyəti şübhə doğuran xammal		Müasir texniki baza, əsas fondların davamlı təkrar istehsalı
Məhsulun təşviqi	Regional diversifikasiya, daimi müştərilərin həvəsləndirilməsi üsullarından istifadə edilir, promosyonlar həyata keçirilir		Geniş logistika, regional diversifikasiya, məhsulun effektiv təşviqi sistemi	Zəif diversifikasiya edilmiş alıcı bazarları, səmərəsiz satış və təşviq sistemi	Məhdud sayda alıcıya, səmərəsiz logistikaya, alıcı həvəsləndirmə sisteminin olmamasına diqqət yetirin
Alıcılar və satıcılarla münasibətlər		Yaradılmış müştəri bazası, yeni bazarları fəth etmək	Yaradılmış müştəri bazası, yeni bazarları fəth etmək	Yaradılmış müştəri bazası, onun genişləndirilməsinə diqqət yetirin	Yaradılmış müştəri bazası, onun genişləndirilməsinə diqqət yetirin
Kadrlar və mütəxəssislər		Yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin mövcudluğu	Yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin mövcudluğu	Yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin mövcudluğu	Yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin mövcudluğu
Maliyyə vəziyyəti və nüfuzu	Tanınmış brend, etibarlı tərəfdaş kimi reputasiya, qeyri-sabit maliyyə vəziyyəti	Tanınmış brend, etibarlı tərəfdaş kimi reputasiya, sabit maliyyə vəziyyəti	Naməlum brend, sabit maliyyə vəziyyəti	Naməlum brend, sabit maliyyə vəziyyəti	Tanınmış brend, qeyri-sabit maliyyə vəziyyəti

YaZDA ASC-nin əsas uğur amillərinin qiymətləndirilməsinin əldə edilmiş nəticələri göstərir ki, sənayedəki rəqiblərlə müqayisədə müəssisənin əsas problemləri:

1) satılan məhsulların qiymətləri orta sənaye səviyyəsindən yüksəkdir (Çin və İndoneziya istehsalçılarından aşağı);

2) müəssisənin investisiya imkanlarını azaldan müəssisənin qeyri-sabit maliyyə vəziyyəti.

“YAZDA” ASC-nin əsas uğur amillərini gücləndirmək və rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsini yüksəltmək üçün müəssisənin maliyyə vəziyyətinin gücləndirilməsi və satılan məhsulların qiymətlərinin orta sahəyə endirilməsi istiqamətləri işlənib hazırlanmalıdır. "YAZDA" ASC əsas uğur amillərini gücləndirmək üçün aşağıdakı istiqamətləri təklif edə bilər:

1) qısamüddətli kreditlər və təchizatçılarla hesablaşmalar üzrə öhdəliklərin restrukturizasiyası;

2) səhmlərin əlavə emissiyası yolu ilə kapitalın artırılması;

3) istifadə olunmamış əsas vəsaitlərin buraxılması;

4) maliyyə vəziyyətini yaxşılaşdırmaq üçün planlaşdırılmış ehtiyacları ödəyənə qədər ehtiyatların azaldılması tövsiyə olunur.

Cədvəl 3

Maşınqayırma müəssisəsinin əsas uğur amillərinin qiymətləndirilməsi

ASC "YAZDA"

*Rəqib meyarı*	*Xüsusiyyətlər və faktiki vəziyyətin qiymətləndirilməsi* *10 ballıq şkala üzrə*
*Rəqib meyarı*	*ASC "YAZDA"*	*Qayğı "* *BOSCH* »	*Qayğı "* *Delpi* *"; PA "* *Motorpal* »	*ASC "NZTA"; "AZTN" ASC; QSC "AZPİ"*	*PSC "ChTA"* *"Belarus Avtomobil Aqreqat Zavodu" ASC*
Məhsulların çeşidi
Müəyyən növ məhsullar üçün qiymət
Məhsul keyfiyyəti
Texnoloji proseslər
Məhsulun təşviqi
Alıcılar və satıcılarla münasibətlər
Kadrlar və mütəxəssislər
Maliyyə vəziyyəti və nüfuzu

Beləliklə, maşınqayırma müəssisələrinin əsas uğur amillərinin (rəqabət üstünlüklərinin) təhlili təkcə onların istehsal və maliyyə fəaliyyətinin nəticələrini xarakterizə etməyə deyil, həm də onların bazardakı mövqeyini qiymətləndirməyə, əlverişli və əlverişsiz olan amilləri müəyyən etməyə imkan verir. maliyyə vəziyyətinə təsiri. Belə bir təhlil müəssisəyə "kənardan" baxmaq və qərar qəbul edərkən yalnız mühasibat uçotu və hesabat sisteminin hesablamağa imkan verdiyi göstəriciləri nəzərə almaq lazımdır. Əsas uğur amillərinin təhlilini müəssisənin işgüzar fəaliyyətinin və bütövlükdə maliyyə vəziyyətinin təhlilinin bir hissəsi kimi nəzərdən keçirməyi tövsiyə edirik.

Əsas uğur amillərinin müəyyən edilməsi. M. Porterin modeli

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Oxşar sənədlər

Giriş

Əsas uğur amillərinin xüsusiyyətləri

Ən son

Bunu bilməlisən