Təşkilati inkişaf konsepsiyasına müxtəlif yanaşmalar. Şirkətin təşkilati inkişafının idarə edilməsi

Dəyişiklik bütün təşkilatlara təsir edən sosial hadisədir.Lakin sürətlə dəyişən mühitlərdə fəaliyyət göstərən təşkilatlar daha sabit mühitlərdə fəaliyyət göstərənlərə nisbətən dəyişikliklərdən daha çox təsirlənir və təşkilatın bəzi hissələri digərlərinə nisbətən dəyişikliklərdən daha çox təsirlənir.

Dəyişikliyi həyata keçirmək üçün təşkilati strukturların innovasiyaya qəbul dərəcəsi vacibdir. Nəticə etibarı ilə biznesdəki bütün müvəffəqiyyətlər intensiv və davamlı öyrənmək bacarığından asılıdır. Dəyişiklikləri, məsələn, istehlakçı modelləri və bazar tələblərini ilk tanıyan və onların altında yatan motivləri anlayan təşkilatlar və ya fərdlər ən yaxşı uğur şansına malikdirlər. Buna görə də, bu və ya digər şəkildə təşkilatda dəyişiklik prosesləri ətrafında müzakirələr öyrənmək qabiliyyətinin müzakirəsinə gəlir. “Öyrənən” təşkilatlar problemləri tez dərk etmələri, öz səhvlərinə tənqidi yanaşmaları və uğuru maksimuma çatdırmaq üçün daima ən təsirli davranış modelini axtarmaları ilə fərqlənirlər. Bu cür təşkilatlar öz korporativ missiyalarını yenidən nəzərdən keçirir, ən yaxşı texnologiyaya yiyələnməyə, baxışlarını, məqsəd və strategiyasını dəyişməyə və yeniləməyə çalışırlar.

Dəyişikliklər adətən aşağıdakı növlərə bölünür:
- spontan dəyişikliklər;
- məqsədyönlü, sistemli dəyişikliklər;
- əvvəlki iki dəyişikliyin birləşməsi.

Təşkilat nəzəriyyəsində təşkilati inkişaf konsepsiyasını başa düşmək üçün aşağıdakı aspektləri araşdırmaq lazımdır:

“Təşkilati dəyişiklik” anlayışı ilə “təşkilati inkişaf” anlayışı arasında əlaqə;

təşkilati mübarizəyə aparan arzuolunmaz nəticələr kimi təşkilati dəyişikliklərə müqavimət və onlara qarşı mübarizə yolları;

Dəyişən əməliyyatların gedişatını izləmək və təşkilatın davamlı uyğunlaşması üçün təşkilati inkişaf texnologiyası.

Təşkilati dəyişiklik bütün təşkilatları maraqlandıran bir məsələdir. Bəzi tədqiqatçıların fikrincə, iri korporasiyaların əksər şirkətləri və departamentləri belə nəticəyə gəlirlər ki, onlar ildə ən azı bir dəfə mülayim yenidənqurmadan və hər dörd-beş ildən bir əsaslı yenidənqurmadan keçməlidirlər. Təşkilat daxilində dəyişikliklər adətən xarici mühitdəki dəyişikliklərə cavab olaraq baş verir. Dəyişiklik təşkilati strukturda kütləvi dəyişikliklər, yeni məhsullar və texnologiyada əsaslı dəyişiklikləri əhatə edir.

Dəyişiklik rəhbərliyin bir və ya bir neçə daxili dəyişəni dəyişdirmək qərarıdır:

Təşkilatın məqsədləri üçün - təşkilatın yaşaması üçün rəhbərlik xarici mühitdə və təşkilatın özündə baş verən dəyişikliklərə uyğun olaraq öz məqsədlərini vaxtaşırı qiymətləndirməli və dəyişdirməlidir;

Təşkilati strukturda - bu dəyişikliklər səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsi sistemində, koordinasiya və inteqrasiya mexanizmlərində, şöbələrə bölünmədə, idarəetmə iyerarxiyasında, komitələrdə və mərkəzləşmə dərəcəsində dəyişikliklərə aiddir. Struktur dəyişikliyi təşkilatda dəyişikliklərin ən çox yayılmış və görünən formalarından biridir;

Texnologiya və tapşırıqlarda bu dəyişikliklər tapşırıqların icrası prosesində və cədvəlində dəyişikliklərə, yeni avadanlıq və ya metodların tətbiqinə, standartlarda və işin mahiyyətində dəyişikliklərə aiddir. Struktur dəyişikliyi kimi, texnoloji dəyişiklik də tez-tez sosial nümunələri pozur, adətən planların yenidən nəzərdən keçirilməsinə səbəb olur; texnologiyada dəyişiklik strukturun və işçi qüvvəsinin dəyişdirilməsini tələb edə bilər;

İnsan amillərində bu dəyişikliklər təşkilat işçilərinin imkanlarının, münasibətinin və ya davranışının dəyişdirilməsini nəzərdə tutur. Buraya texniki təlim, şəxslərlərarası və ya qrup ünsiyyətinə hazırlıq, motivasiya, liderlik, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, idarəetmənin inkişafı, komandanın qurulması, işdən məmnunluq və mənəviyyatın yüksəldilməsi və iş həyatının keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün proqramların həyata keçirilməsi daxil ola bilər.

Dəyişiklik proseslərinə təkan verən xarici mühit amilləri bütün cəmiyyətin dəyişiklik prosesinə münasibətinə təsir edən şəkildə dəyişmişdir. Təxminən 1980-ci illərdən başlayaraq, dəyişiklik prosesi fərziyyələrin dəyişməsi, təşkilatın əsaslarının yenidən qiymətləndirilməsi və strategiyanın işlənib hazırlanması və təşkilati liderlik formasında yeni istiqamətlə səciyyələnir. 1980-ci ilə qədərki dəyişiklik prosesi təşkilati problemlərin həllində kəmiyyət fokusuna malik idi və 1980-ci ildən sonra yaradıcı yönləndirməyə diqqət yetirməklə keyfiyyət yönümlü idi. Sərt kəmiyyət təhlilinə diqqətdən yaradıcı keyfiyyət təhlilinə diqqət yetirilmişdir. Dəyişiklik prosesinin xarakteri bu şəkildə dəyişdi: 1975-ci ilə qədər - kəmiyyət təhlilinə, problemlərə istiqamətlənməyə, böyüməyə və genişlənməyə, 1975-ci ildən sonra - təşkilatın idarəetmə resurslarının keyfiyyət və yaradıcı təhlilinə, istiqamətinin dəyişdirilməsinə, çevikliyinə diqqət yetirildi.

Beləliklə, təşkilati dəyişikliklər aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur:

Problemləri həll etmək və fəaliyyətini modernləşdirmək üçün təşkilatın potensialını təkmilləşdirmək və artırmaq üçün uzunmüddətli səylər;

Təşkilatın daha yaxşı fəaliyyət göstərməsinə nail olmaq üçün sosial texnika və mexanizmlərin tətbiqi metodu;

Fərdlərin və ya qrupların məqsədlərində və davranışlarında və/və ya təşkilati işin hər hansı elementində dəyişiklik və ya dəyişiklik edilməsi;

Bir-biri ilə əlaqəli təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün uzunmüddətli səy;

Uzunmüddətli perspektivdə mümkün olan ən yaxşı vəziyyətə nail olmaq üçün təşkilatı dəyişdirmək üçün idarəetmə üsulu.

Təşkilati inkişaf konsepsiyası 60-cı illərin ortalarında yaranmışdır. təşkilatda dəyişiklikləri dərk etməyə tam hazırlığı inkişaf etdirmək. Sürətli təkamül nəticəsində təşkilat menecerləri təşkilatın fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün dəyişikliyi idarə etmək və dəstəkləmək üçün metod və prosedurlar əldə edə bildilər.

"Təşkilati inkişaf" anlayışı Fransız və Bell tərəfindən "təşkilatın mədəni fərziyyələrini daha effektiv şəkildə birgə tənzimləməklə təşkilatda problemlərin həlli və yenilənməsini təkmilləşdirmək üçün uzunmüddətli səy - rəsmi iş çərçivəsində mədəniyyətə xüsusi diqqət yetirilməsi" kimi müəyyən edilmişdir. qruplar - dəyişiklik agenti və ya katalizatorun köməyi ilə - tətbiqi davranış elminin nəzəriyyəsi və texnologiyasını tətbiq edən, o cümlədən fəaliyyət tədqiqatı":

Problemin həlli prosesləri təşkilatın xarici mühitin yaratdığı imkanlar və təhlükələrlə bağlı necə qiymətləndirdiyi və qərarlar qəbul etdiyi ilə əlaqədardır;

Mədəniyyət təşkilatın sosial sisteminə aiddir - təşkilatda çalışan insanların üstünlük təşkil edən davranış normaları, hissləri, münasibətləri və dəyərləri;

Mədəniyyətin birgə idarə edilməsi mədəniyyətə idarəetmə təsirində müəyyən dərəcədə iştirak etməyi nəzərdə tutur;

Formal işçi qrupları təşkilati inkişaf fəaliyyətlərinin əsas istiqaməti hesab olunur;

Dəyişiklik agenti və ya katalizator (xarici məsləhətçi, təşkilati inkişaf nümayəndəsi) təşkilatdakı müxtəlif insanların təşkilatın və idarəetmənin müxtəlif aspektlərinə münasibət kimi məsələlərə diqqət yetirməsini təmin etmək üçün istifadə olunur; işin başa çatdırılmasına nəyin mane olduğunu müəyyən etmək və s.;

İnsan davranışı elmlərindən (məsələn, psixologiya, sosial psixologiya, sosiologiya və antropologiya) nəzəriyyə və tədqiqat nəticələri təşkilati inkişaf istiqamətində iş üçün əsas bilik bazasını təmin etmək üçün istifadə olunur. Lakin iqtisadiyyat, idarəetmə və istehsalın təşkili sahəsində tətbiqi inkişaflardan da istifadə olunur;

Fəaliyyət tədqiqatı əsas modeldir
əksər təşkilati inkişaf fəaliyyətlərinə tətbiq edilən tədqiqat.

Bununla belə, kəmiyyət nöqteyi-nəzərindən bəşəriyyət xətti zaman anlayışına əməl etdiyi müddətcə təşkilatların inkişafı baş vermir, ona görə gün günə, həftəyə həftəyə, ildən ilə əlavə olunur. Alternativ, adətən ibtidai mədəniyyətlər üçün xarakterik olan dövrün zaman qavrayışıdır. Dövr mövsümi və ya gündəlik ritmdir. Baş verən hər şey əvvəllər olub və yenə də olacaq. Belə mədəniyyətlər öz varlıqlarının mənasını anlayır, hərəkət və hadisələrə şübhə etmirlər. Zamanın dövri ideyası dünya əhalisinin böyük əksəriyyəti üçün xarakterikdir.

Karloff “inkişaf” anlayışını sadədən mürəkkəbə dəyişmə kimi müəyyən edir. Biznes konsepsiyaları arasında inkişaf çox xüsusi yer tutur. İki mənada istifadə olunur:

Təşkilatın dörd əsas funksiyasından birini müəyyən etmək (digər üçü marketinq, istehsal və idarəetmə);

İşləri düzgün istiqamətdə hərəkət etdirməyə imkan verən problemlərin həlli üsullarını müəyyən etmək.

Son zamanlar inkişaf konsepsiyası ilə yanaşı, onunla rəqabət aparırmış kimi daha ikisi də istifadə olunmağa başlayıb:

Birincisi, istehlakçıların və müştərilərin dairəsinin genişləndirilməsi prosesini ifadə etmək üçün istifadə olunan “bazarın inkişafı” anlayışıdır. Bu kontekstdə bu müəllif başqa bir anlayış təqdim edir: “biznesin inkişafı”. Bu konsepsiya həm resursların strukturunu, həm də məhsulların istehlak faydasını nəzərə alan təşkilatın biznes fəaliyyətinə inteqrasiya olunmuş yanaşmanı xarakterizə etmək üçün istifadə olunur.

Biznesin inkişafı müəyyən bir strategiya növüdür, lakin bu termin geniş yayılmışdır, çünki “inkişaf strategiyası” anlayışı əvvəllər həm “portfel” strategiyasına, həm də xərclərin və investisiyaların rasionallaşdırılması prosesinə istinad etmək üçün istifadə edilmişdir. Biznesin inkişafı anlayışı aşağıdakılara istinad etmək üçün istifadə olunur:

Biznes həcminin artırılması prosesi;

Bazar tələbinin ödənilməsinə yönəlmiş səylər;

Yeni biznes sahələrinin yaradılması prosesi;

İstehlakçı ehtiyaclarını öyrənmək və ödəmək üçün təşkilatda yaradıcılıq və təşəbbüsün stimullaşdırılması.

Biznesin inkişafının digər məqsədi mövcud əsas fəaliyyətləri canlandırmaq və daxili mənbələrdən “enerji kəşfiyyatı” etməkdir;

İkincisi, fərdlərin, qrupların, məsuliyyət sahələrinin, idarəetmə sistemlərinin, təşəbbüsün və s. inkişafına aid olan “təşkilati inkişaf” anlayışıdır. İnkişaf konsepsiyasının bu mənası bir təşkilatın idarə edilməsinin müxtəlif problemlərinin xarakterini müqayisə etməklə ən asan izah olunur.

Beləliklə, inkişaf məsələlərini həll etmək bacarığı müasir idarəetmənin əsas xüsusiyyətidir. Status-kvo şəraitində təşkilatın maksimum səmərəliliyinə diqqət təşkilatın inkişafının effektivliyinə diqqət yetirməklə əvəz edilmişdir. Biznesin inkişafı konsepsiyası biznesin resurslarını qorumaqdan daha çox genişləndirmək üçün hazırlanmış hücum strategiyasının əlamətdar xüsusiyyətinə çevrilmişdir. Hər iki element, şübhəsiz ki, uğurlu biznes idarəçiliyi üçün lazımdır. İnkişafın yeni aspektinə hədsiz həvəs, menecerlərin heç bir şəkildə müsbət qiymətləndirilə bilməyən resurslarla çılğın və israfçı olmasına gətirib çıxarır.

Təşkilati inkişaf aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur:

Təşkilati dəyişikliklər problemlərinin praktiki həlli;

Məqsədi dəyişən texnologiya şərtlərindən, bazarlardan və ekoloji çağırışlardan asılı olaraq postulatları, münasibətləri, dəyərləri və təşkilati strukturu dəyişdirmək olan mürəkkəb təşkilat mədəniyyəti;

Effektiv təşkilatların təşkilatda ümumi dəyişiklik yaratmaq üçün davranış elminin prinsip və üsullarından istifadə etdiyi planlaşdırılmış təşkilati proses;

Təşkilat səviyyəsində və ən yüksək səviyyəli rəhbərliyin dəstəyi ilə sistematik səy;

Üç parametrə görə təşkilati sistemə sistemli müdaxilə:

1) ətraf mühit elementlərində dəyişikliklərə olan ehtiyacların ödənilməsi;

2) dəyişiklik prosesinin planlaşdırılması və həyata keçirilməsi;

3) təşkilatın mədəniyyətində normativ dəyişiklik.

Tipik olaraq, hər hansı bir təşkilat dəyişikliyi həyata keçirmək üçün lazım olan kifayət qədər enerjiyə malikdir, baxmayaraq ki, əvvəlcə bunu proqnozlaşdırmaq çətin ola bilər. Lakin bu faktın əhəmiyyətini həddən artıq qiymətləndirmək olmaz, çünki dəyişiklik prosesi intellektual dəstəyə böyük investisiyalar tələb edir ki, bu da bina və avadanlıq kimi maddi obyektlərə qoyulan investisiyalardan daha çətindir.

Dəyişikliyə qarşı müqavimət qaçılmazdır. Bir sıra müəlliflərin fikrincə, təşkilatın idarə olunmasının ənənəvi üsullarında hər hansı dəyişiklik bu dəyişikliklərdən təsirlənən bütün insanlar: həm menecerlər, həm də tabeliyində olanlar arasında müqavimət yaradır. İnsanlar dəyişikliklərə üç əsas səbəbə görə müqavimət göstərirlər:

Dəyişikliyin nəticələrinin qeyri-müəyyənliyi;

Dəyişikliklərin şəxsi itkilərə səbəb olacağı hissi, yəni. hər hansı ehtiyacın daha az ödənilməsi;

Dəyişikliyin təşkilat üçün lazımlı və ya arzuolunmaz olduğuna inam, çünki planlaşdırılan dəyişikliklər problemləri həll etməyəcək, ancaq onların sayını artıracaqdır.

Belə bir fikir var ki, təşkilatın iştirakçıları və bölmələrinin əksəriyyəti təbii ki, istənilən dəyişikliyə qarşıdır. Bununla belə, müqavimət dəyişikliyin xarakterindən və həcmindən və necə həyata keçirildiyindən asılıdır. Güclü müqavimət aşağıdakı hallarda alovlanır:

Dəyişiklik radikal və həlledicidir;

Dəyişiklik qəfil və gözlənilməzdir;

Dəyişiklik, ondan zərər çəkmiş hiss edən insanlara mənfi təsir göstərir;

Nə olursa olsun (strategiya, korporativ missiya, təşkilat və s.) dəyişikliyin dəyərini azaldan güclü dəstək var;

Dəyişikliklərin edilməsinin səbəbləri aydın göstərilməyib, bu da narahatlıq doğurur;

Əvvəlki dəyişikliklər istənilən nəticəni vermədi.

Bunlar təşkilati ətalət prinsipinə əsaslanan nəzəri mülahizələrdir. Ətalət anlayışı fizikadan götürülmüşdür, burada cismin xarici qüvvələrin təsiri altında dayanana və ya trayektoriyası dəyişdirilənə qədər ciddi şəkildə düz bir xətt üzrə hərəkət etmək meylini ifadə edir. Təşkilat ətalətinin iki növü var:

Daxili ətalət təşkilatın və ya onun rəhbərlərinin problemləri dərk etməsinə mane olan qüvvədir (və ya qüvvələr);

Kinetik ətalət elastikliyi və çevikliyi pozan və dəyişikliyə qarşı müqaviməti artıran maneələr və maneələr nəticəsində yaranır.

Dinamik mühafizəkarlıq nəzəriyyəsinə görə, sosial sistemlər status-kvonu saxlamaq, heç nəyi dəyişməmək üçün mübarizə aparır. Məhz buna görə də təşkilati strukturlar əvvəlcə gözlənilən dəyişikliklər haqqında siqnallara məhəl qoymur, sonra onlara müqavimət göstərməyə başlayır, onların təsirlərinə müqavimət göstərməyə çalışır və son nəticədə onları bəzi minimal sərhədlər daxilində saxlamağa çalışır.

Bunu sosial sistemlərin inkişafını sabit vəziyyətdən qeyri-müəyyənlik və ya turbulentlik vəziyyətinə, sonuncudan isə yeni sabitlik vəziyyətinə keçid kimi xarakterizə etməklə göstərmək olar. Sabitlikdən turbulentliyə keçid prosesində enerjiyə və hərəkətverici qüvvəyə kəskin ehtiyac yaranır, lakin əsas çətinlikləri aradan qaldırdıqdan sonra proses öz kinetik enerjisi hesabına davam edir.

Dəyişikliyə qarşı müqaviməti aradan qaldırmaq üçün ən yaxşı vaxt onun baş verməsindən əvvəlki dövrdür, yəni. Təşkilat müqavimətin yüksək ehtimalını dərk etməli və bunun qarşısını almaq üçün tədbirlər görməlidir. Müqaviməti azaltmaq və ya tamamilə aradan qaldırmaq üsulları aşağıdakılardır:

Təhsil və məlumat ötürülməsi;

İdarəetmə qərarlarının qəbuluna təşkilati iştirakçıların cəlb edilməsi;

Fasilitasiya və dəstək iştirakçıların yeni mühitə daha asan uyğunlaşması vasitəsidir;

İnnovasiya dəyişikliklərinin təsdiqini təmin etmək üçün danışıqlar;

Koopopsiya dəyişikliyə müqavimət göstərə bilən və ya müqavimət göstərən şəxsə innovasiyaların tətbiqi ilə bağlı qərarların qəbulunda və onların həyata keçirilməsində aparıcı rolun verilməsi deməkdir;

Dəyişikliyə qarşı müqaviməti azaltmaq üçün manevr;

Dəyişikliyə qarşı hər cür müqaviməti dəf etmək məcburiyyəti.

Təşkilati dəyişikliklərin həyata keçirilməsi prosesində adətən iki mövqe ortaya çıxır - biri dəyişikliyi dəstəkləyir, digəri isə ona qarşıdır. Bu o deməkdir ki, təşkilatın təşkilati tarazlığı pozma ehtimalı yüksəkdir və bu da öz növbəsində təşkilat rəhbərliyindən yeni dəyişikliklər tələb edir.

Təşkilati dəyişikliklərin qaçılmazlığı və onların tənzimlənməsi ehtiyacı təşkilati inkişaf problemləri, dəyişikliklərə müqavimət və təşkilati mübarizənin mümkünlüyü ilə əlaqələndirilir. Təşkilati inkişaf texnologiyası təşkilat nəzəriyyəsinə bu yanaşmanın əsas hissəsidir.

Təşkilati inkişaf yanaşması nəzəri inkişaflarla yanaşı, texnika və metodlardan istifadə edərək praktiki çərçivə təklif edə bildi:

Klassik məktəb (əməyin təşkili, zaman və hərəkətin öyrənilməsi);

Bürokratik məktəb (təşkilatın struktur aspektləri);

İnsan və davranış məktəbi (insan münasibətləri, motivasiya və stimullaşdırma, təşkilati davranış);

Qərar vermə nəzəriyyələri (təşkilati davranışın öyrənilməsi üçün kəmiyyət modelləri);

Digər müasir yanaşmalar (sistemlər nəzəriyyəsi; təşkilati dizayn; ölçü, struktur, təşkilati iqlim və təşkilati mühit, texnologiya, qeyri-müəyyənlik şəraiti).

Beləliklə, təşkilati inkişaf yanaşmasının texnologiyası aşağıdakı sahələrdə təşkilat nəzəriyyəsinə müxtəlif yanaşmaların bütün texnika və üsullarını əhatə edir:

1. Təşkilati inkişaf prosesinin elementləri:
- təşkilatın müəyyənləşdirilməsi prosesi;
- dəyişikliklərə müdaxilə prosesi;
- təşkilati inkişafın idarə edilməsi prosesi.

2. İdarəetmə funksiyası kimi təşkilat:
- təşkilatın struktur aspekti;
- təşkilatın prosessual aspekti.

3. Təşkilati vəzifələr:
- təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi;
- xərclərin azaldılması və təşkilatın səmərəliliyinin artırılması;
- idarəetmənin müxtəlif səviyyələrinin fəaliyyətinin rasionallaşdırılması;
- məlumatların verilməsi.

Təşkilati inkişafın öyrənilməsinin nəticələrini ümumiləşdirmək üçün təşkilat nəzəriyyəsində bu yanaşma təşkilatda müəyyən bir dəyişiklik növünü xarakterizə edən çox dəyərli bir hadisədir. Fərqli anlayışlarda fərqli şəkildə şərh olunur:

Təşkilatın yaşı ilə əlaqədar təbii dəyişiklik prosesi;

Təşkilatda yeniliklərin yaratdığı və onun ölçüsünün artması ilə özünü göstərən dəyişiklik prosesi;

Təşkilatın yeni texnologiyalara və bazarlara uyğunlaşmasını artırmaq üçün onun inanclarını, münasibətlərini, dəyərlərini və strukturunu dəyişdirmək üçün hazırlanmış kompleks təhsil strategiyası;

Sistemin yaşamaq qabiliyyətinin artırılması;

Struktur və funksional fərqləndirmə;

Funksional qarşılıqlı əlaqənin rolunun artırılması və inteqrasiyanın təmin edilməsi;

Təşkilatda elastikliyin azalması və nəzarətin artması;

Təşkilatın bağlanma səviyyəsinin yüksəldilməsi;

Təşkilatdakı müsbət, keyfiyyət dəyişiklikləri, yollara, fəaliyyət vasitələrinə və qarşılıqlı əlaqəyə təsir edən və təşkilati strukturun transformasiyasında əks olunan bir proses.

Təşkilati inkişaf modellərinin müxtəlifliyi və müqayisəedilməzliyi ilə əlaqədar olaraq onları təsnif etmək zərurəti yarandı. İlk dəfə olaraq struktur dəyişikliyi modellərinin təsnifatı rasional (layihənin həyata keçirilməsi ilə müəyyən edilən) və təbii (təkamüllü sosial-mədəni proses kimi təsvir olunan) təşkilat modellərindən istifadə edən Quldner tərəfindən hazırlanmışdır. Sonradan bu təsnifat struktur dəyişikliyinin mənbəyi (xarici və daxili mühit), onun mexanizmi (xarici mühit və ya münaqişə ilə tarazlığın əldə edilməsi), prosesin proqramlaşdırma dərəcəsi və s. kimi fərqləndirici xüsusiyyətlərlə tamamlandı.

Müasir təşkilat nəzəriyyəsində struktur dəyişikliyi modellərinin bir sıra təsnifatları mövcuddur. Beləliklə, M.Hannon və C.Friman struktur dəyişikliyi mexanizmini öz təsnifatına əsas götürərək, təşkilati inkişafın üç növ modelini müəyyən etdilər:

1 seleksiya modeli, təbii seçmə məntiqində inkişafı və sosial-mədəni nümunələrinin seçilməsini təsvir edir;

2 tarazlıq modeli, xarici mühitlə tarazlığın təmin edilməsi prinsipi əsasında qurulmuş adaptiv və adaptiv modelləri birləşdirən;

Təşkilati inkişafın bir çox zəif idarə olunan amillərin fəaliyyətinin nəticəsi kimi təsvir edildiyi və bu prosesin nəticələrinin həm qarşıya qoyulan məqsədlərlə, həm də xarici mühitin tələbləri ilə zəif əlaqəli olduğu 3 təsadüfi nəzəriyyə.

M.Zey-Ferrell struktur dəyişikliklərinin yalnız ekoloji modellərini nəzərdən keçirir. Təsnifat meyarı kimi təşkilatın xarici mühitlə tarazlığının saxlanmasına nəzarət metodundan istifadə edərək, iki növ model müəyyən etdi:

1 situasiya və təşkilati-ekoloji yanaşmaların müddəalarına əsaslanan adaptiv dəyişikliklər nəzəriyyəsi, buna görə təşkilatda struktur dəyişiklikləri xarici mühitin tələblərinə uyğun olaraq baş verir;

2 tarazlığın əldə edilməsinin təşkilatın xarici mühitə təsiri ilə əlaqəli olması mövqeyinə əsaslanan uyğunlaşma dəyişikliyi nəzəriyyəsi.

Qərb təşkilati elmində ən tam, məntiqi cəhətdən natamam olsa da, struktur dəyişiklikləri modellərinin dörd əsasa görə təsnifatıdır (P.Qudman, L.Kirk):

Təhlil vahidi (vahid təşkilat və ya təşkilatlar qrupu);

Struktur dəyişikliklərin mənbəyi;

Struktur dəyişikliklərin mexanizmi;

Xarici mühitlə tarazlığa nail olmaqda təşkilatın fəaliyyəti və ya passivliyi.

Təşkilatların daxili sosiologiyasında təşkilati inkişaf modellərinin ən dolğun təsnifatı yeddi təsnifat əsasını təklif edən və təşkilati inkişafın sintetik nəzəriyyəsinin yaradılması üçün əsasları müəyyən etməyə çalışan V.Şerbina və E.Popova tərəfindən verilmişdir. Aşağıdakı təsnifat əsasları müəyyən edilmişdir:

Təşkilatı struktur dəyişikliyinə sövq edən mənbə (xarici və ya daxili mühit);

Struktur dəyişikliklərin proqramlaşdırılmasının məntiqi (balans və konflikt modelləri);

Prosesin məntiqini müəyyən edən mexanizm (rasional və ya təbii modellər);

Əvvəlki inkişafın struktur dəyişikliyi prosesinə təsiri: keçmiş dövlət (tarixi modellər) və ya gələcəyin idealı (voluntaristik modellər) ilə müəyyən edilən struktur dəyişikliyi;

Struktur dəyişikliklərin mənbəyinə reaksiya metodu (adaptiv və ya adaptiv modellər);

Prosesin nəticəsi (proqramlaşdırılmış və ya təsadüfi);

Prosesin əhatə dairəsi (vahid təşkilat - fokus perspektivi, təşkilatlar qrupu - əhali perspektivi).

Bu meyarlara əsaslanaraq, aşağıdakılar çərçivəsində yaranan təşkilati inkişafın on ən populyar müasir modelini təhlil edə bilərik:

Struktur-situasiya yanaşması;

İnnovativ yanaşma;

Neo-institusional yanaşmalar;

Neo-marksist yanaşma;

Fenomenoloji yanaşma;

Ekoloji (fokus və əhali) versiya;

Resursdan asılılıq nəzəriyyələri;

Təsadüfi çevrilmələr nəzəriyyələri.

İnnovasiya yanaşması çərçivəsində təşkilat süni bir sistem kimi qəbul edilir və təşkilati inkişaf innovasiya adlanan proseslə əlaqələndirilir ki, bu da təşkilata keyfiyyət dəyişikliklərinin - innovasiyaların tətbiqi üçün planlaşdırılan və idarə olunan proses kimi başa düşülür. menecer.

Neo-institusional təşkilat nəzəriyyəsinin ilkin müddəalarına görə, təşkilati quruluşu doğuran və dəstəkləyən “əsas qüvvə” kimi xarici sosial mühitdə formalaşmış “sosial normalar, qaydalar və institusional münasibətlər”dir. formaları. Bu anlayışlar bu nəzəriyyənin açarıdır. Formal struktur yaratmaqla təşkilat bu və ya digər dərəcədə onun institusional mühitin tələblərinə uyğunluğunu təmin etməyə çalışır. Bu məqsədlə legitimliyi cəmiyyət tərəfindən tanınan strukturları mənimsəyərək, cəmiyyətdə qəbul edilmiş qiymətləndirmə meyarlarından istifadə etməklə xarici mühitin elementlərinə yiyələnir və bununla da özünü yaşamaq, sabitlik və legitimlik üçün ən yaxşı şəraitlə təmin edir. Biznes təşkilatları bu və ya digər dərəcədə öz ətraflarına (təşkilatları, idarələri, partiyaları və şəxsləri təmsil edən) sədaqətlərini və ictimai dəyərlərə uyğun hərəkət etməyə, tanınmış standartlara uyğun fəaliyyət göstərməyə hazır olduqlarını nümayiş etdirirlər, hətta bu itki ilə əlaqəli olsa belə. fəaliyyətlərinin səmərəliliyi. Bunun sayəsində onlar rəsmi status qazanır, daimi yoxlamalardan qurtulur, legitimliyi və yaşamaq qabiliyyətini artırır.

Fokus perspektivi (vahid təşkilat) vahid bir təşkilat səviyyəsində təşkilati inkişaf proseslərinin təhlil edildiyi ənənəvi bir yanaşmadır. Təşkilati dinamika modellərində bu yanaşma əhali yanaşmasının əksidir və izomorfizm prinsipinə və təşkilatın xarici mühitlə tarazlığının digər konsepsiyalarına əsaslanır. Vahid təşkilatın xarici mühitə uyğunlaşması izomorfizm prinsipinin həyata keçirilməsinin əsas mexanizmi hesab olunur. Bu yanaşmanın tərəfdarlarına görə, təşkilatlar ətraf mühitdəki dəyişikliklərə asanlıqla uyğunlaşan strukturlardır.

Əhali perspektivi təşkilat nəzəriyyəsinin ekoloji (ilk növbədə təşkilati və iqtisadi) konsepsiyaları çərçivəsində qəbul edilmiş təşkilati inkişaf qanunauyğunluqlarının öyrənilməsinə unikal yanaşmadır. Onun çərçivəsində, xarici mühitlə tarazlığa nail olmağa çalışan vahid bir təşkilatın müşahidələrinə əsaslanaraq təşkilatın inkişafının məntiqini təhlil etmək qeyri-mümkündür. Təşkilati inkişaf xarici təzyiqlə təhrik edilən, lakin təşkilati əhali səviyyəsində baş verən bir proses kimi təsvir olunur, yəni. coğrafi olaraq müəyyən edilmiş məkanda oxşar fəaliyyət göstərən və eyni növ ekoloji nişlərlə qarşılıqlı əlaqədə olan təşkilatların bütün dəsti.

Resursdan asılılıq nəzəriyyəsi təşkilati dinamikanın ekoloji rasional modellərindən biridir və təşkilatı digər təşkilatlardan asılı olan, ətraf mühitin qeyri-müəyyənliyini və ondan asılılığını məqsədyönlü təsir nəticəsində azalda bilən aktiv, rasional işləyən sistem kimi təsvir edir. şüurlu siyasət. Bu nəzəriyyədə xarici mühit artan əminliklə bir mühit kimi şərh olunur.

Təsadüfi çevrilmələr nəzəriyyəsi təşkilatda struktur dəyişikliklərinin müasir antirasional və antiinnovasiya modellərindən biridir, burada təşkilati strukturda dəyişiklik layihənin, planın və ya strategiyanın həyata keçirilməsinin nəticəsi kimi qəbul edilmir. şüurlu seçim, lakin təsadüfi (həyata keçirilən strategiya nöqteyi-nəzərindən) nəticə kimi müxtəlif hallarda, müxtəlif dövrlərdə və müxtəlif vəziyyətlərdə idarəetmədə iştirak edən şəxslərin razılaşdırılmamış hərəkətlərinin bütün məcmusunu şərtləndirir. Təşkilatda dəyişikliklər həm xarici, həm də daxili amillər tərəfindən təhrik oluna bilsə də, xarici və ya daxili mühitin tələbləri ilə faktiki olaraq həyata keçirilən dəyişikliklər arasında ciddi əlaqə yoxdur. Bu nəzəriyyənin tərəfdarlarına görə təşkilatlar təşkilati anarxiya kimi müəyyən edilir, yəni. nisbətən muxtar və zəif əlaqəli qruplar - işgüzar qarşılıqlı fəaliyyət iştirakçıları və idarəetmə arasında qeyri-sabit əlaqələri olan sistemlər "problemli təşəbbüs" kimi. Eyni zamanda, qəbul edilmiş strategiya və ya plan təşkilatın qarşılıqlı əlaqədə olduğu xarici mühitin real vəziyyətini çox zəif əks etdirir. Onun əsas məqsədi təşkilat üzvlərinə sosial nizamın təmin edilməsinə və fəaliyyətlərin proqnozlaşdırıla bilənliyinin artırılmasına yönəlmiş ideya və fəaliyyət metodlarından xəbərdar olmaq imkanı yaratmaqdır.

Qeyd etmək lazımdır ki, struktur dəyişikliklərinin demək olar ki, hər bir modeli təsnifat meyarları nöqteyi-nəzərindən ayrı-ayrı müəyyən edilmiş amillərin, bəzən isə onların bir modeldə birləşməsindən ibarətdir. Təşkilati inkişafın müasir modellərindən hər hansı biri bu amillərin bəzilərinin unikal kombinasiyası kimi görünür və bu prosesin müəyyən real aspektlərini və ya mexanizmlərini əks etdirir, lakin eyni zamanda, bir qayda olaraq, birtərəfli qalır.

90-cı illərin sonlarında. Keçən əsrdə təşkilat nəzəriyyəsinin (və idarəetmənin) inkişafında üç ən açıq tendensiya görünür:

Birincisi, bəziləri keçmişə qayıdırlar - müasir mal və xidmətlərin istehsalının maddi-texniki bazasının vacibliyini dərk edirlər. Bu, texnoloji tərəqqinin təşkilati məqsədlərə nail olunmasına artan təsirindən, rəqabətdə qalib gəlmək üçün məhsuldarlığın və məhsulun keyfiyyətinin rolundan irəli gəlir;

İkincisi, təşkilatın idarə edilməsinin beynəlxalq xarakterinin gücləndirilməsi. İdarəetmənin beynəlmiləlləşməsi ilə əlaqədar təşkilat nəzəriyyəsi (və idarəetmə nəzəriyyəsi) üçün bir çox suallar yaranır ki, onlardan ən mühümü yerli və beynəlxalq idarəetmədə ümumi xüsusiyyətlər və fərqlərdir; universal xarakter daşıyan və müxtəlif ölkələrin spesifik şəraitində fəaliyyət göstərən idarəetmə nümunələrini, formalarını, üsullarını;

Üçüncüsü, təşkilat mədəniyyətinə, eləcə də demokratikləşmənin müxtəlif formalarına, adi işçilərin mənfəətdə iştirakına və idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinə diqqət artırıldı. İdarəetmənin demokratikləşməsi, idarəetmədə iştirak reallıqdır, yəni. demokratik idarəçilik formaları gələcəyə aiddir.

Dərslik çıxışı:

Olyaniç D. B. Təşkilat nəzəriyyəsi: dərslik / D. B. Olyaniç [və s.]. - Rostov n/d: Feniks, 2008. - 408 s.: xəstə. - (Ali təhsil).

Çox vaxt istənilən səviyyəli menecerlər şirkətin təşkilati inkişafı məsələləri ilə qarşılaşırlar. Bu, inkişafında bir təşkilat (firma, şirkət, müəssisə, cəmiyyət) kadrların, ünsiyyət və təşkilati məsələlərin sistemləşdirilməsini tələb edən səviyyəyə çatdıqda baş verir.

Praktiki fəaliyyətimizdə bu problemlərlə qarşılaşırıq: daxili korporativ kommunikasiyalar dayanıb, standartlar köhnəlib və işləmir, vəzifəli şəxslər səlahiyyətlərin “qeyri-səlis” bölgüsü səbəbindən sistemli səhvlərə yol verir, aparıcı mütəxəssislərin yerləşdirilməsi düzgün aparılmır. və təşkilatın inkişafı və möhkəmlənməsi üçün əvvəllər mövcud olmayan daha çox şey

İnkişaf problemlərinin bir çoxu bütün müəssisələr üçün ümumidir. Bu hal təşkilatın inkişaf mərhələlərini və onlarda yaranan problemləri müəyyən edən modellərin işlənib hazırlanmasına təkan verdi. Ən məşhuru İsedis modelidir

İsedis modelinin əsasını müəssisənin canlı orqanizmə bənzətməsi təşkil edir. Modeldən göründüyü kimi, bütün müəssisələr çiçəklənmək üçün sağ qalmır, çiçəklənmə qaçılmaz olaraq biznesin bürokratikləşməsi, sonra isə ölümlə müşayiət olunur. İsedis modeli müəssisəni inkişaf yolunda gözləyən bir sıra təhlükələri müəyyən edir, lakin suala cavab vermir: çiçəklənmə mərhələsində daha uzun müddət qalmaq üçün müəssisə hansı təşkilati vəziyyətə can atmalıdır?

Beləliklə, "qocalma" prosesinin qarşısını almaq üçün gec-tez şirkətin, təşkilatın, müəssisənin təşkilati strukturu və ya yenidən qurulması məsələsi ortaya çıxır. Bu, şirkətdə təşkilati inkişaf meneceri tərəfindən həyata keçirilir.

Qeyd:Biznesin İnkişafı Meneceri ilə qarışdırılmamalıdır. Bu fərqli bir diqqət və fərqli bir peşədir. Biznesin inkişafı meneceri şirkətin kommersiya inkişafı ilə məşğul olur: yeni bazarların və satış kanallarının inkişafı, yeni məhsullar və yeni müştərilərin axtarışı. Bu satış + marketinqdir

Təşkilati İnkişaf Meneceri şirkətin təşkilati quruculuğu ilə məşğuldur. Onun vəzifəsi şirkətin cari və strateji məqsədlərinə uyğun olaraq təşkilatın strukturunu inkişaf etdirmək (dəyişdirmək) və şirkətin işçilərini öz funksiyaları və vəzifələri ilə bu struktura bacarıqlı və effektiv şəkildə uyğunlaşdırmaqdır. Və sonra bu təşkilati strukturu yeniləyin, effektiv edin və müəssisənin həyatına tətbiq edin.

Şirkətin təşkilati inkişafı - Bunlar təşkilatlarda dəyişiklik yaratmağa yönəlmiş idarəetmə fəaliyyətləridir.

Praktikada bu, aşağıdakı sahələrdə dəyişikliklərin layihələndirilməsini və həyata keçirilməsini nəzərdə tutur:

1. Şirkətin təşkilati strukturuna və işçilərin sayına əhəmiyyətli dəyişikliklərin hazırlanması və ya tətbiqi.
2. Şirkətin əsas və köməkçi biznes proseslərinin təsviri.
3. Struktur bölmələrin, vəzifəli şəxslərin işi üçün funksional sənədlərin hazırlanması, şirkət standartları və qaydaları, məsuliyyət matrisləri, i.e. şirkətin yerli qaydaları.
4. Dəyişikliklərin həyata keçirilməsi, korporativ mədəniyyətin inkişafı: bütün vəzifəli şəxslər tərəfindən funksiyaların yüksək keyfiyyətli icrasının təmin edilməsi.

Təşkilati inkişafa cavabdeh olan bölməyə ya bu sahələr üzrə birbaşa fəaliyyət, ya da müvafiq struktur bölmələr tərəfindən həyata keçirilməsinin təşkili və əlaqələndirilməsi həvalə edilməlidir. Hər iki halda, şirkətin təşkilati inkişafına cavabdeh olan şəxsin birbaşa menecerə hesabat verməsi məqsədəuyğundur və bir qayda olaraq, bu, təşkilati inkişaf direktoru tərəfindən həyata keçirilir.

Müəssisənin təşkilati inkişafının 4 əsas mərhələsi

Mərhələ I. Şirkətin təşkilati strukturunun inkişafı

(Xətti-funksional təşkilati struktur)

Şirkətin strateji və cari məqsədlərinə əsaslanaraq, xətti-funksional struktur təklif edirik, metodologiya Isedis modelinə uyğun olaraq təşkilatın həyat dövrünün mərhələsinə tam uyğundur.

Əlbəttə ki, bu, yalnız kommersiya və ya istehsal müəssisəsinin təşkilati strukturunun təklif olunan nümunəsidir.

Bundan sonra, kadrların sayı komponentini təşkilati struktura əlavə etmək, peşəkar dillə desək, kadr tərtibatını həyata keçirmək lazımdır. Bu zaman xüsusilə istehsalat idarələrində əməyin mühafizəsi, bu və ya digər avadanlıqlarda işin təhlükəsizliyi və s. standartları nəzərə alınmalıdır.

Təşkilati strukturun və işçilərin sayının optimallaşdırılması biznes proseslərinin icrası xərclərinin azaldılmasını nəzərdə tutur. Bu, bir qayda olaraq, aşağıdakılarla əldə edilir:

artıq rəhbər vəzifələrin ixtisarı;
əsas vəzifələri tutan mütəxəssislərin optimal sayının müəyyən edilməsi;
bölmələrin yenidən qurulması (böyüdülməsi, ixtisar edilməsi, birləşdirilməsi);
idarəetmə səviyyələri arasında funksiyaların mövcud bölgüsünün nəzərdən keçirilməsi;
səmərəsiz ştat vahidlərinin müəyyən edilməsi və aradan qaldırılması.

Mərhələ II. Biznes proseslərinin təsviri

Biznes prosesləri aşağıdakılara bölünür: əsas, köməkçi və köməkçi

Belə ki, biznes prosesləri hər hansı bir müəssisənin hərəkətverici qüvvəsi olan ehtiyacları ödəmək üçün hazırlanmış bir-biri ilə əlaqəli ardıcıl hərəkətlər zənciridir.

Biznes prosesini təsvir etmək üçün addım-addım təlimatlar təklif edirik

1) Prosesin adını müəyyənləşdirin.

2) Prosesə “giriş” və “çıxış” nöqtələrini təyin edirik.

3) Prosesin məqsədinin müəyyən edilməsi.

4) İdarəetmə funksiyalarını yerinə yetirəcək bir proses meneceri təyin edirik

5) Prosesdən çıxın.

6) Əgər prosesdən “çıxış” varsa, açıq şəkildə “giriş” olmalıdır.

Struktur olaraq hər hansı bir iş prosesini aşağıdakı komponentlərə bölmək olar:

Proses (əsas səviyyə)

Alt proses (nəticə səviyyəsi)

Prosedur (texnoloji səviyyə)

Funksionallıq (əməliyyat səviyyəsi)

“İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi” biznes prosesinin təsvirinin praktiki nümunəsi (çıxarış)

"İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi" Prosesi

"Kadr ehtiyaclarının ödənilməsi" alt-prosesi

“Kadr marketinqi: daxili və xarici” proseduru (“Dörd Pi” üsulu - 4P)

Müəssisənin kadr tələbatının təhlili

Xarici əmək bazarının təhlili (işçi qüvvəsi, iş yerləri, əmək haqqı)

Xarici əmək bazarında peşələrin təhlili

Müəssisənin coğrafi mövqeyinin və ətraf mühitin təhlili

Daxili əmək bazarının və müəssisənin iş yerlərinin təhlili

Müəssisə imicinin təhlili (xarici və daxili)

Xarici bazardan əmək təklifi kanallarının səmərəliliyinin təhlili

Müəssisənin daxili bazarında işçi qüvvəsinin hərəkətinin səmərəliliyinin təhlili

“Kadrların axtarışı və seçimi” proseduru

Namizədin seçilməsi üçün ərizənin qəbulu

Şirkətin qarşısında duran vəzifələri nəzərə alaraq namizədə real ehtiyacın qiymətləndirilməsi

Müraciətin rəhbərliklə əlaqələndirilməsi, namizədlərin axtarışının prioritetləşdirilməsi

Vakansiyaların doldurulması üçün prioritetlər və son tarixlər əsasında işə qəbul planının formalaşdırılması (yenilənməsi)

Kadrların işə götürülməsi üçün büdcə imkanlarının qiymətləndirilməsi (konkret namizəd)

Namizədlər haqqında məlumat əldə etmək üçün axtarış üsullarının və kanallarının təhlili

Vakansiya təsvirinin formalaşdırılması (vakansiya profili və namizədin səlahiyyətləri). Müştəri və rəhbərliklə koordinasiya

Namizədlərin iş təsvirinin tələblərinə uyğun olaraq CV-lərinin axtarışı və seçilməsi (aktiv və passiv axtarış)

CV-nin müştəriyə təqdim edilməsi

Ərizəçi ilə telefon söhbəti

Yenilənmiş CV-nin şirkət rəhbərliyinə təqdim edilməsi

HR xidmətində namizədlə orientasiya müsahibəsinin aparılması

Sınaqların keçirilməsi (peşə sorğusu)

Namizədin birbaşa rəhbəri ilə müsahibəsinin aparılması

Namizədin şirkət rəhbərləri ilə müsahibəsinin aparılması

Namizəddən rəylərin alınması

Son qərarı şirkət rəhbərliyi və namizəd verir.

Əmək fəaliyyətinin qeydiyyatı üçün sənədlərin təqdim edilməsi prosedurunun həyata keçirilməsi

"Şirkətin kadr ehtiyatının formalaşdırılması" proseduru

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması üçün şirkətin qapalı vakansiyalarına namizədlərin CV-lərinin seçilməsi

Şöbə rəhbərləri tərəfindən təsdiq edilmiş, lakin məlumat günlərinə başlamamış namizədlərin seçilməsi

Seçilmiş, lakin müsabiqədən keçməyən namizədlərin uçotu (prioritet No 2, 3 və s.)

Ümumi kadr ehtiyatı məlumat bazasının formalaşdırılması və yenilənməsi

“Kadr ehtiyaclarının ödənilməsi” alt-prosesi üçün sənədlərin elektron məlumat bazasının yenilənməsi (əməliyyatların vizuallaşdırılması) proseduru

İşə qəbul cədvəli

Xarici əmək bazarının və əmək haqqının təhlili cədvəli

Müəssisədə kadr dövriyyəsinin təhlili cədvəli

CV qəbul kanallarının təhlili cədvəli

"Kadrların uyğunlaşdırılması" alt-prosesi

IIImərhələ. Sənədlərin hazırlanması (funksionallıq), şirkətin yerli qaydaları

ad	İştirakçılar		Səviyyə	Sənədlər
strateji	Biznes sahibi CEO General müavinləri direktorlar şöbə müdirləri	Proses	Əsas	Korporativ Konstitusiya Proqramlar Kompleks planlar Uzunmüddətli planlaşdırma
Taktiki	CEO General müavinləri direktorlar şöbə müdirləri Şöbə mütəxəssisləri	Alt proseslər	Səmərəli	Müddəalar Qaydalar
Operativ olaraq taktiki	General müavinləri direktorlar şöbə müdirləri Şöbə mütəxəssisləri	Prosedurlar	texnoloji	Təlimatlar Cədvəllər Aylıq planlaşdırma Hesabatlar
Əməliyyat	Şöbə mütəxəssisləri Texniki mütəxəssislər İşçi qrupları Kollegial orqanlar	Funksiyalar	Əməliyyat	Qaydalar Əməliyyat planlaşdırması Situasiya planları Hesabatlar Qrafiklər

Mərhələ IV. Dəyişikliklərin həyata keçirilməsi, korporativ mədəniyyətin inkişafı: bütün vəzifəli şəxslər tərəfindən funksiyaların yüksək keyfiyyətli icrasının təmin edilməsi.

Bu, şirkətin təşkilati inkişafının ən vacib mərhələlərindən biridir. Burada aparıcı rolu şirkətin təşkilati inkişaf direktoru oynayır.

Effektiv inkişaf direktoru psixoloji məktəbi deyil, texniki məktəbi bitirmiş şəxsdir. İşinin mövzusu SİSTEMdir. Humanistlər sistemli düşünə bilmirlər, onlara bunu öyrətməyiblər, buna meylli deyillər, onların güclü tərəfləri tamam başqa sahələrdədir. Sistem yanaşması istənilən texniki adamın, hətta universitetdə Sistemlər Nəzəriyyəsini oxumayan birinin qanında var. O, bunu “analoqlarla” başa düşür, imtahanlarda materialların möhkəmliyinə, maşın və mexanizmlərin nəzəriyyəsinə, avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinə və s.

Onun təcrübə sahəsi dəyişikliklərin idarə edilməsidir və üstəlik, ardıcıl olaraq bütün dəyişikliklər deyil, yalnız təşkilatın inkişafına yönəlmiş dəyişikliklərdir. Dəyişiklik İdarəetməsinin bu daha dar sahəsi Təkmilləşdirmə adlanır.

Bunu növbəti məqaləmizdə daha ətraflı nəzərdən keçirəcəyik: "Şirkətin Təşkilati İnkişaf Direktorunu necə seçmək olar"

Təşkilatların konsepsiyası və ümumi xüsusiyyətləri Təşkilat ümumi məqsəd və ya məqsədlərə çatmaq üçün fəaliyyəti şüurlu şəkildə əlaqələndirilən insanlar qrupudur. Beləliklə, bir qrup təşkilat sayılmaq üçün üç tələbə cavab verməlidir: 1. Özünü qrupun bir hissəsi hesab edən ən azı iki nəfərin olması 2. Qrupun bütün üzvləri üçün ümumi olan ən azı bir məqsədin olması 3. Qrup üzvlərinin şüurlu şəkildə ümumi məqsədə nail olmaq üçün birlikdə işləmək Ümumiyyətlə, hər hansı bir təşkilatın məqsədi müəyyən nəticələrə nail olmaq üçün resursları çevirməkdir. Təşkilatların istifadə etdiyi əsas resurslar insanlar, kapital, materiallar, texnologiya və informasiyadır.

Təşkilatların fərqli bir xüsusiyyəti əmək bölgüsüdür. Əməyin onun tərkib hissələrinə bölünməsinə üfüqi əmək bölgüsü deyilir. Böyük bir iş həcmini bir çox kiçik, xüsusi tapşırıqlara bölməklə, bir təşkilat eyni sayda işçinin təkbaşına işlədiyindən daha çox məhsul istehsal edə bilər. Məsələn, McDonald's ən sadə yeməkləri belə hazırlamaq və müştərilərə xidmət göstərmək fəaliyyətini onlarla işçi arasında bölməklə, ənənəvi restorandan gündə yüzlərlə dəfə çox insana xidmət göstərir. Şaquli əmək bölgüsü hərəkətlərin koordinasiyasını hərəkətlərin özündən ayırır. Müasir təşkilatların əksəriyyətində əmək mövcud işçi heyəti arasında sadəcə olaraq təsadüfi bölüşdürülmür. Tipik bir model, təşkilat daxilində hər bir işi mütəxəssislər, yəni onu başqalarından daha yaxşı yerinə yetirə bilən insanlar tərəfindən yerinə yetirildiyi zaman ixtisaslaşdırılmış əmək bölgüsüdür. Buna misal olaraq marketinq, maliyyə və istehsal mütəxəssisləri arasında idarəetmə əməyinin bölgüsünü göstərmək olar.

Mülkiyyət formasına görə təşkilatlar özəl, dövlət, bələdiyyə və ya qarışıq mülkiyyət formalı ola bilər. Təşkilati-hüquqi formasına görə dövlət unitar müəssisələri, bələdiyyə unitar müəssisələri, idarələri, səhmdar cəmiyyətləri, qapalı səhmdar cəmiyyətləri, MMC-lər, komandit ortaqlıqlar, tam ortaqlıqlar və s. mövcuddur. İstənilən təşkilat doğulma mərhələləri ilə xarakterizə olunur. formalaşma, rifah və ölüm. Bu mərhələlər birlikdə təşkilatın həyat dövrünü təşkil edir.

Həyat dövrləri nəzəriyyələrindən biri 1980-ci illərin sonlarında amerikalı tədqiqatçı İ.Adizes tərəfindən irəli sürülmüşdür. Adizesin nəzəriyyəsi təşkilatın həyatının iki mühüm parametrinə - çeviklik və idarə oluna bilənliyə (idarə oluna bilmə) diqqət yetirir. Gənc təşkilatlar çox çevik və çevikdir, lakin zəif idarə olunur. Təşkilat yetkinləşdikcə nisbət dəyişir - idarəolunma qabiliyyəti artır, çeviklik isə azalır. İnkişaf prosesində istənilən təşkilat müəyyən çətinliklər və problemlərlə üzləşir. Təşkilatın inkişafının hər mərhələsində onları iki böyük kateqoriyaya bölmək olar: a) artan ağrılar, yəni şirkətin yetişməməsi nəticəsində yaranan və qarşısını almaq çox çətin olan problemlər; b) təşkilati patologiyalar. Problemlərin iki kateqoriyası arasındakı fərq ondan ibarətdir ki, həll olunmamış böyüyən ağrılar təşkilatın artıq öz-özünə bərpa oluna bilməyəcəyi patologiyalara çevrilir. Təşkilatın rəhbərliyinin vəzifəsi patologiyaların baş verməsinin qarşısını almaqdır. Düzgün inkişaf strategiyası və taktikası ilə şirkət tərəqqiyə çata və sonsuza qədər bu vəziyyətdə qala bilər. Təşkilatın idarə edilməsində uğurun açarı təşkilatın həyat dövrünün müəyyən mərhələsinə xas olan problemlərin həllinə diqqət yetirmək bacarığıdır. Problemlərin vaxtında aradan qaldırılması təşkilatın daha da inkişaf etməsinə imkan verir.

Həyat dövrünün mərhələləri (mərhələləri) iki qrupa bölünür: böyümə və qocalma. Aşağıdakı mərhələləri ayırd etmək olar: 1. `nəsil`. Təşkilat fiziki olaraq mövcud deyil, lakin biznes ideyası artıq yaranıb. Təşkilat o zaman yaranır ki, ideya müsbət qiymətləndirilib, onun həyata keçirilməsi ilə bağlı müəyyən daxili öhdəliklər formalaşıb və yeni biznes qurmaq riskini öz üzərinə götürmək istəyi var. 2. “Uşaqlıq”. Bu mərhələdə diqqət ideya və imkanlardan istehsal nəticələrinə - təşkilatın yaradıldığı ehtiyacların ödənilməsinə yönəlir. "Uşaqlıq dövründə" bir təşkilat qeyri-müəyyən bir quruluşa, kiçik bir büdcəyə və praktiki olaraq heç bir iş proseduruna malik deyil. Təşkilat çox fərdiləşdirilmişdir: tabeçilik azdır və tapşırıqların icrasını qiymətləndirmək üçün sistem yoxdur. İnkişafın bu mərhələsində "ölüm"dən qaçmaq üçün iki şərt yerinə yetirilməlidir: daimi vəsait axınının təmin edilməsi və təsisçinin dayanıqlı bir təşkilat qurmaq ideyasına sadiqliyi.

3. “Hadi, gəl” (sürətli böyümə mərhələsi). Uşaqlıqdan sürətli böyüməyə keçərkən, şirkətin gələcəyə baxışı biznesin çox dar baxışından demək olar ki, sonsuz imkanların panoramasına dəyişir. Bu mərhələdə patologiyanın növlərindən biri təsisçinin "hədsizliyi qəbul etmək" istəyi ola bilər, yəni diversifikasiya hətta təsisçinin zərrə qədər fikri olmadığı iş sahələrini əhatə edə bilər. Sağ qalmaq üçün bir təşkilat hər fürsəti təqib etməməli, nə etməməli olduğunu dəqiq müəyyənləşdirməlidir. Bu mərhələdə təşkilat reaktiv davranış ilə xarakterizə olunur: o, yalnız xarici mühitin verdiyi imkanlara reaksiya verir, lakin hələ də onları qabaqcadan görə bilmir və sınaq və səhv yolu ilə hərəkət edir. Səhv nə qədər ciddi olarsa, təşkilat bir o qədər əhəmiyyətli itkilərə məruz qalır. Gələcəkdə bu cür hərəkətlər şirkəti böhrana aparır. Bu vəziyyətdən çıxmaq üçün o, öz fəaliyyətinə yenidən baxmalı və inzibati alt sistem yaratmalıdır - intuisiya ilə idarəetmədən daha peşəkar hərəkətlərə keçməlidir. 4. “Yetkinlik”. Bu mərhələdə təşkilatın davranışının fərqli xüsusiyyəti münaqişələr və ziddiyyətlərdir. Eyni zamanda, aşağıdakı vəzifələr həll olunur: səlahiyyətlərin verilməsini mənimsəmək, liderlik sistemini dəyişdirmək, məqsədləri dəyişdirmək. Nəticə köhnə və yeni işçilər, təsisçi və peşəkar menecer, təsisçi və şirkət və ayrı-ayrı işçilərin korporativ məqsədləri arasında ziddiyyətdir. İnzibati fəaliyyətin sistemləşdirilməsi uğurlu olarsa və rəhbərliyin institusionallaşması baş verərsə, təşkilat növbəti mərhələyə - firavanlığa keçir.

5. “Çiçəklənən”. Bu, təşkilatın özünə nəzarət və çeviklik arasında tarazlığa nail olduğu həyat dövrü əyrisində optimal nöqtədir. Təşkilatın “çiçəklənmə” mərhələsində olan bəzi xüsusiyyətləri: - vəzifə öhdəlikləri sistemlərinin və təşkilati strukturun mövcudluğu; - nəticə yönümlülük; - işlənmiş planları planlaşdırmaq və izləmək, qabaqcadan görmək bacarığı; - həm satışların, həm də mənfəətin artması. Bu mərhələ təşkilatın həyat qabiliyyətinin, qısa və uzunmüddətli perspektivdə effektiv nəticələr əldə etmək qabiliyyətinin göstəricisidir. Təşkilat resurslarının böyüməsi dayanarsa, təşkilatın canlılığı müəyyən sabitləşmə səviyyəsinə çatır ki, bu da böyümənin sonu və tənəzzülün başlanğıcıdır. 6. `Sabitlik`. Bu, bir təşkilatın həyat dövründə qocalmanın ilk mərhələsidir. Şirkət hələ də güclüdür, lakin elastikliyini itirməyə və yetkin olmağa başlayır. Bazarda sabit mövqe əldə edilir. Stabil təşkilat aşağıdakı xüsusiyyətlərə malikdir: - artım gözləntilərinin aşağı səviyyədə olması; - gələcəyə baxmaq əvəzinə keçmiş nailiyyətlərə diqqət yetirmək; - novatorların deyil, ifaçıların həvəsləndirilməsi.

7. “Aristokratiya”. Bu mərhələ aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur: - şirkətin fəaliyyətində vurğu bir şeyin "nə" edildiyinə və "niyə" deyil, "necə" edildiyinə keçir; - ənənələr var, formalizm adət-ənənənin bir hissəsidir; - təşkilatın əhəmiyyətli maliyyə resursları var. Aristokratik təşkilat mövcud reallığı inkar etməyə meyllidir. 8. “Erkən bürokratikləşmə”. Təşkilati davranışın tipik xüsusiyyətləri: - təşkilatda çoxlu konfliktlərin olması; - təşkilatı paranoyya bürümüşdür; - diqqət daxili münaqişələrə yönəlib. Əsas vurğu, nəticələrə və istehlakçı yönümlərini təmin etməyə açıq şəkildə diqqət yetirmədən qayda və qaydalara çevrilir.

9. “Bürokratlaşma və ölüm”. Şirkət özünü qorumaq üçün lazımi resurslar yaratmır. Bürokratik təşkilat zəif funksional yönümlü bir çox sistemə malikdir. Nəticələrə yönəlmə yoxdur, dəyişməyə meyl yoxdur, amma sistem, qaydalar, prosedurlar var. Bir təşkilatın ölümü o zaman baş verir ki, ona heç kim heç nəyi etibar etmir. Model göstərir ki, bütün müəssisələr çiçəklənmək üçün sağ qalmır, çiçəklənmə qaçılmaz olaraq biznesin bürokratikləşməsi, sonra isə ölümlə müşayiət olunur. Adizes təşkilatı inkişaf yolunda gözləyən bir sıra təhlükələri müəyyənləşdirir, lakin suala cavab vermir: çiçəklənmə mərhələsində daha uzun müddət qalmaq üçün hansı təşkilati vəziyyətə can atmalıdır?

L. Qreyner Təşkilati həyat dövrləri nəzəriyyəsində L. Qreyner böhran nöqtələrinin ardıcıllığı vasitəsilə şirkətlərin inkişafını təsvir edən bir model təklif etdi. O, təşkilati böhran anları ilə bir-birindən ayrılan təşkilati inkişafın beş mərhələsini müəyyən edir. Şirkət müəyyən bir keçid dövrünün müvafiq böhranını aradan qaldırmaqla bir inkişaf mərhələsindən digərinə keçir.

L.Qreyner təşkilati inkişafın aşağıdakı mərhələlərini və böhranlarını müəyyən edir: 1. Yaradıcılığa əsaslanan inkişaf mərhələsi. Bu, təşkilatın yaranmasından onun ilk təşkilati böhranına - liderlik böhranına qədər olan mərhələdir. Təşkilat menecerlərin təşəbbüskar səyləri nəticəsində yaranır və bir qayda olaraq, müstəsna olaraq təsisçilərinin yaradıcı potensialının reallaşdırılması sayəsində inkişaf edir. Şirkətin təşkilati strukturu çox vaxt qeyri-rəsmi olaraq qalır. Bununla belə, təşkilat böyüdükcə, onun təsisçiləri getdikcə daha çox onun inkişafına nəzarət etmək və konkret istiqamətlərə yönəltmək məcburiyyətində qalırlar ki, bu da onların hələ malik olmadığı yeni xüsusi biliklər tələb edir. Bu, birinci böhrana səbəb olur, əsas sual hansı təşkilatı hara yönəltməli və kim bunu etməyə qadirdir?

2. Rəhbərliyə əsaslanan inkişaf mərhələsi. Rəhbərlik böhranı uğurla aradan qaldırıldıqda, təşkilati böyümə dövrü başlayır, bunun əsasını, ilk növbədə, aydın planlaşdırılmış iş və peşəkar idarəetmə təşkil edir. Lakin müəyyən müddətdən sonra elə bir məqam gəlir ki, bürokratik idarəetmə strukturu və əksər qərar qəbuletmə proseslərinin onun yuxarı səviyyələrində cəmləşməsi orta səviyyəli menecerlərin yaradıcılığını məhdudlaşdırmağa başlayır. Təşkilatdakı idarəetmə sisteminin özü ziddiyyət mənbəyinə çevrilir, bunun mahiyyəti müxtəlif idarəetmə səviyyələrinin zəruri və kifayət qədər azadlığının fərqli dərk edilməsindədir. Bu, muxtariyyət böhranıdır. 3. Nümayəndəliyə əsaslanan inkişaf mərhələsi. Muxtariyyət böhranının uğurla aradan qaldırılması struktur restrukturizasiyası və funksiyaların qeyri-mərkəzləşdirilməsi, habelə müəyyən qərarların yuxarı pillələrdən aşağı səviyyələrə verilməsi üçün sonradan səlahiyyətlərin verilməsi ilə bağlıdır. Bu, müəyyən dərəcədə təşkilatın inkişaf potensialını artırır, lakin sonda top menecerlər bütövlükdə təşkilat üzərində nəzarəti itirdiklərini başa düşməyə başlayanda yeni böhranın - nəzarət böhranının səbəbi olur. .

4. Koordinasiyaya əsaslanan inkişaf mərhələsi. Nəzarət böhranının uğurla aradan qaldırılması təşkilatı təşkil edən bölmələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi sistemindəki dəyişikliklərlə əlaqələndirilir. Bu dövrdə təşkilatın strukturunda kifayət qədər yüksək əməliyyat müstəqilliyinə malik olan, lakin eyni zamanda təşkilatın strateji resurslarından istifadə baxımından ciddi şəkildə mərkəzdən nəzarət edilən strateji bölmələr müəyyən edilir: maliyyə, texnologiya, əmək və s.. Bu, inkişafa yeni təkan verir, lakin tədricən təşkilatın qərargahı ilə funksional bölmələri arasında özünəməxsus sərhədlərin yaranmasına gətirib çıxarır ki, bu da sonda sərhəd böhranının səbəbinə çevrilir.

5. Əməkdaşlıq əsasında inkişaf mərhələsi. Sərhədlərin böhranını aradan qaldırmaq üçün şəxsiyyətlərarası münaqişələri həll edə bilən psixoloqlardan yüksək bacarıq tələb olunur. Bu mərhələdə təşkilatda komandanın birləşməsi formal strukturun mürəkkəbliyi ilə deyil, ümumi maraqlar və dəyərlər hesabına baş verə bilər. Bu mərhələdə struktur restrukturizasiyası faydasız və mənasızdır. Təşkilatda həmfikir insanlardan ibarət komanda yaratmaq ona inkişafa yeni təkan verir. Bu mərhələ sonuncu deyil. Bu, yalnız təşkilatın müəyyən bir inkişaf dövrünün məntiqi tamamlanmasını göstərir. L.Qreyner hesab edir ki, bu mərhələ psixoloji yorğunluq və ya inam böhranı ilə başa çata bilər, o zaman ki, hamı vahid komandanın tərkibində işləməkdən yorulur. Bu böhran həll edildikdən sonra ikili quruluşa əsaslanan təşkilati inkişaf mərhələsi keçə bilər: "adi" - gündəlik əməliyyatların həyata keçirilməsini təmin etmək və "refleksiv" - yeni perspektivli fəaliyyətlərin inkişafını stimullaşdırmaq.

L.Qreyner tərəfindən hazırlanmış təşkilati inkişaf modeli belə bir fikrə gətirib çıxarır ki, təşkilatda bütün dəyişikliklər, sanki, proqramlaşdırılmışdır. Birincisi, təşkilati dəyişiklik strateji istiqamət seçimi ilə idarə olunur. Bundan sonra təşkilatın funksiyalarının və idarəetmə strukturunun spesifikasiyası aparılır. Növbəti addım onların mərkəzsizləşdirilməsi olacaq. Bundan sonra təşkilatdaxili əməkdaşlığın və fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsinin inkişafına ehtiyac var. İnkişafın ən yüksək mərhələsində kollektiv iş formalarını dəyişdirmək və komandalar yaratmaq üçün təcili ehtiyac hiss olunmağa başlayır. Bununla belə, gec-tez “təşkilati yorğunluq” mərhələsi gəlir ki, bu da yalnız bütövlükdə təşkilatın transformasiyası ilə aradan qaldırıla bilər. Belə bir transformasiya prosesində, dərinliklərində yarandığı şirkətə çox oxşar bir şirkət, yəni "ənənəvi" bir quruluşa sahib bir şirkət meydana çıxa bilər. Lakin “refleksiv” struktur da yarana bilər - bütün keçmiş təcrübənin nəzərə alındığı və öz-özünə öyrənmə mexanizmi yarana bilər. Təşkilatlarda dəyişikliklərə ehtiyac onların hansı inkişaf ideologiyasına riayət etməsindən, hansı idarəetmə paradiqmasının onların fəaliyyətinin dominant xarakterini müəyyən etməsindən asılı olmayaraq gec-tez yaranır. Bununla belə, təkcə onun “həyatı” deyil, həm də fəaliyyətinin səmərəliliyi bu dəyişikliklərin təşkilatda necə həyata keçirildiyindən asılıdır.

Təşkilatın daxili və xarici mühiti Daxili dəyişənlər təşkilat daxilində mövcud olan məqsədlər, struktur, məqsədlər, texnologiya və insanlar kimi situasiya amilləridir. Məqsədlər qrupun birgə səylərlə əldə etməyə çalışdığı konkret son vəziyyətlər və ya arzu olunan nəticələrdir. Məqsədlər təşkilatın konkret yekun vəziyyətini ifadə edirsə, o zaman missiya təşkilatın fəaliyyəti üçün ümumi qaydalar və istiqamətlər müəyyən edir. Beləliklə, təşkilatın missiyası onun mövcudluğunun aydın şəkildə ifadə edilmiş səbəbi kimi başa düşülür. Missiya bəyanatı firmanın fərqli xüsusiyyətlərini təfərrüatlandırır və müxtəlif təşkilati səviyyələrdə məqsəd və strategiyalara istiqamət verir. (məsələn, Sun Banks-ın missiyası vətəndaşlara və bizneslərə ən yüksək peşəkar və etik standartlara cavab verən keyfiyyətli bank xidmətləri göstərmək, şirkətin səhmdarlarına ədalətli və adekvat gəlirlərin təmin edilməsi və ədalətli rəftarın təmin edilməsi yolu ilə xidmət etdiyi icmalarda iqtisadi inkişafı və rifahı təşviq etməkdir. işçilərindən)

Daxili mühit - Təşkilatın strukturu idarəetmə səviyyələri ilə təşkilatın öz məqsədlərinə mümkün qədər səmərəli şəkildə çatmasına imkan verən funksional sahələr arasında məntiqi əlaqələri əks etdirir. Təşkilati strukturun ən vacib cəhəti nəzarət standartıdır, yəni bir rəhbərə hesabat verən insanların sayıdır. Əgər bir çox işçi bir menecerə hesabat verirsə, o zaman nəzarət həddi yüksək olur və nəticədə təşkilatın düz strukturu yaranır. Nəzarət olunma dərəcəsi kiçikdirsə, o zaman təşkilat yüksək struktura malikdir. Tipik olaraq, böyük, düz strukturlu təşkilatlar müqayisə edilə bilən ölçülü, hündür strukturlu təşkilatlardan daha az idarəetmə təbəqələrinə malikdir. - Tapşırıq təyin edilmiş bir iş, bir sıra iş və ya müəyyən bir müddətdə müəyyən bir şəkildə yerinə yetirilməli olan bir işdir. Təşkilatdakı vəzifələr üç kateqoriyaya bölünür: kadrlarla, maddi obyektlərlə (avadanlıq, xammal, alətlər) və məlumatla iş. Məsələn, konveyer işçisinin fəaliyyəti əsasən maddi obyektlərlə, ustanın işi insanlarla, xəzinədarın işi isə informasiya ilə bağlıdır. -Texnologiya materiallarda, məlumatlarda və ya insanlarda arzuolunan dəyişiklikləri yaratmaq üçün lazım olan bacarıqların, avadanlıqların, infrastrukturun, alətlərin və əlaqəli texniki biliklərin məcmusudur.

Xarici Mühit Təşkilatın xarici mühiti müştərilər, rəqiblər, dövlət qurumları, təchizatçılar, maliyyə institutları və əməliyyat fəaliyyətlərinə aid olan əmək fondu kimi xarici elementlərdən ibarətdir. Xarici amillər birbaşa və dolayı bölünür.

Birbaşa ətraf mühit amilləri İstehlakçılar Təchizatçılar (əmək resursları, Rəqiblərin materialları, kapital) Təşkilat Həmkarlar ittifaqları Qanunverici dövlət orqanları

Xarici mühitin mürəkkəbliyi təşkilatın cavab verməyə məcbur olduğu xarici amillərin sayı və müxtəlifliyi ilə müəyyən edilir. Sağ qalmaq və məqsədlərinə çatmaq üçün təşkilatlar xarici mühitdəki dəyişikliklərə effektiv reaksiya verməyi və onlara uyğunlaşmağı bacarmalıdırlar. Beynəlxalq mühitdə uğur qazanmaq üçün menecer müxtəlif ölkələrin mədəni, iqtisadi, hüquqi və siyasi xüsusiyyətlərini bilməli və nəzərə almalıdır.

Nəzarət

Təşkilati dəyişikliklər “Şirkət keçmişini unutmalı,

o gələcəklə qarşılaşmadan əvvəl"

Hamel və Prahalad

“Təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsi” modulunun birinci bölməsi girişdir. Burada təşkilatların əsas xüsusiyyətləri, təşkilati inkişafın ümumi prinsipləri, təşkilatların ardıcıl inkişaf mərhələləri, habelə təşkilatlarda dəyişikliklərin aparılması üsulları araşdırılır. Aşağıdakılara keçməzdən əvvəl bu bölməni diqqətlə oxumağınızı tövsiyə edirik. Niyə təşkilati dəyişikliklərə ehtiyac var?

Təşkilat nədir

Təşkilatın xüsusiyyətləri

Təşkilati inkişaf nədir?

İnkişafın əsas mərhələləri və təşkilatın böyüməsinin böhranları

Transformasiyaların daxili və xarici səbəbləri

Təşkilat baxımından dəyişiklik

Təşkilatlarda dəyişikliklərin həyata keçirilməsinin əsas üsulları

Bu günlərdə bir təşkilat sağ qalmaq üçün dəyişməlidir. Yeni kəşflər və ixtiralar standart iş üsullarını sürətlə əvəz edir. Vaxtının və resurslarının çox hissəsini status-kvonu qorumağa sərf edən təşkilatların bugünkü dəyişən mühitdə uğur qazanması ehtimalı azdır.

Uğurlu bir təşkilat daim hərəkətdədir. Təşkilat daim böyümə və ya tənəzzül istiqamətində hərəkət edən canlı orqanizmdir. Bütün təşkilatlar inkişafa yönəlib, yəni onların məqsədi yalnız müsbət istiqamətdə, böyümə istiqamətində hərəkət etməkdir.

Təşkilat inkişaf etdikcə dəyişikliklərin təkamülü də inkişaf edir. Dəyişikliyin əsas səbəbi təşkilatdan kənar qüvvələrin hərəkətidir. Əvvəlcə onlar demək olar ki, nəzərə çarpmır və şirkət tərəfindən hiss olunmur, xarici mühit kimi qəbul edilir. Tədricən, texnologiya, metod və iş üsullarında dəyişikliklər rəqiblərin və tərəfdaşların təşkilatlarına nüfuz edir. Yeni keyfiyyət, vaxt və iş standartları yaranır. Dəyişikliyi nəzərə almamaqla və dəyişikliyin və gələcək inkişafın nəzərdən keçirilməsini gecikdirməklə, təşkilat onun effektivliyini təhlükə altına qoyur. Çox keçməmiş xarici dəyişikliklər daxili xarakter alır. Belə bir vəziyyətdə dəyişiklik ehtiyacı qaçılmaz olur.

Menecerlər təşkilatlara dəyişən xarici mühitlə ayaqlaşmağa, inkişaf etməyə və məqsədlərinə doğru irəliləməyə imkan verəcək innovasiyaları təşviq etmək yollarını axtarırlar.

1.1. Təşkilat nədir?

Təşkilat belə görünmür. Adətən kənardan biz təşkilatın yalnız xarici əlamətlərini görürük: hündür binalar, ofislərdə kompüterlər, öz yerlərində işçilər. Digər tərəfdən, biz özümüz hər gün işə getdiyimiz üçün müxtəlif təşkilatların daxili fəaliyyəti haqqında çox şey bilirik. Deyə bilərik ki, təşkilatlar müasir cəmiyyətin ayrılmaz hissəsinə çevriliblər və buna görə də onların bir çox xüsusiyyətləri bizim tərəfimizdən təbii qəbul edilir.

Təşkilatın əsas xüsusiyyətləri hansılardır?

Kilsə, xəstəxana və IBM kimi müxtəlif təşkilatların hələ də ortaq cəhətləri var. Təşkilat aşağıdakı kimi müəyyən edilə bilər: təşkilat müəyyən məqsədlərin həyata keçirilməsinə yönəlmiş, müəyyən fəaliyyət üçün nəzərdə tutulmuş xüsusi strukturlaşdırılmış və əlaqələndirilmiş bir sistem kimi qurulmuş və ətraf mühitlə əlaqəli sosial bir varlıqdır.

Sistem strukturunun mövcudluğu, müəyyən edilmiş məqsədlər və ətraf mühitlə əlaqə hər hansı bir təşkilat üçün ümumi xüsusiyyətlərdir.

Təşkilatın uğuru üçün hansı elementlər daha vacibdir?

Təşkilatın əsas elementləri bina və ya avadanlıq deyil. Təşkilatları insanlar və onların bir-biri ilə əlaqələri yaradır. Bir təşkilat insanlar bir məqsədə çatmaq üçün zəruri olan bəzi hərəkətləri yerinə yetirmək üçün qarşılıqlı əlaqədə olduqda mövcuddur. İdarəetmədə müasir tendensiyalar insan resurslarının əhəmiyyətini vurğulayır və əksər yeni yanaşmalar işçiləri öyrənməyə həvəsləndirmək və ümumi məqsədə nail olmaq üçün birlikdə çalışdıqları üçün töhfə vermək üçün daha geniş imkanların təmin edilməsinə əsaslanır.

Müasir təşkilatlar üçün ən çox hansı tendensiyalar xarakterikdir və onlar nəyə can atırlar?

Bu gün əksər təşkilatlar öz fəaliyyətlərinin daha çox üfüqi koordinasiyasına can atırlar, çox vaxt müxtəlif peşəkar məsuliyyəti olan bir neçə işçinin ümumi layihədə komanda kimi işlədiyi bir yanaşmadan istifadə edirlər. Təşkilatlar ətraf mühitdəki dəyişikliklərə tez reaksiya vermək ehtiyacı ilə üzləşdikcə, departamentlər arasında, eləcə də təşkilatların özləri arasında sərhədlər getdikcə daha çevik və bulanıqlaşır. Heç bir müasir təşkilat istehlakçılar, təchizatçılar, rəqiblər və xarici mühitin digər elementləri ilə qarşılıqlı əlaqə olmadan mövcud ola bilməz. Bu gün bəzi şirkətlər hətta rəqibləri ilə əməkdaşlıq edərək qarşılıqlı fayda üçün informasiya və texnologiya mübadiləsi aparırlar.

Təşkilatların ətraf mühitlə necə qarşılıqlı əlaqəsi var?

Təşkilatlar sürətlə dəyişən xarici mühitə uyğunlaşır və özləri də ətraf mühitə təsir göstərirlər. Bəzi böyük şirkətlərdə ətraf mühitin monitorinqi və ona uyğunlaşma və təsir yollarının tapılmasına həsr olunmuş xüsusi departamentlər var.

Bu gün ətraf mühitdə baş verən ən mühüm dəyişikliklərdən biri qloballaşmadır. Coca-Cola, Heineken Brewery və Xerox kimi təşkilatlar ətraf mühitə təsir göstərmək və yeni qlobal dünyanın tələblərinə cavab vermək üçün dünya üzrə şirkətlərlə strateji əməkdaşlığa və tərəfdaşlığa daxil olurlar. Bununla təşkilatlar sahibləri, müştəriləri və işçiləri üçün dəyər yaradırlar.

Menecerlər şirkətin əməliyyatlarının hansı hissəsinin dəyər yaratdığını, hansı hissəsinin dəyər yaratmadığını başa düşməlidirlər; şirkət yalnız istehsal etdiyi məhsulun ümumi qiyməti xərclənən resursların dəyərindən çox olduqda gəlirli ola bilər. Məsələn, McDonald's müştərilər üçün ən yüksək dəyəri yaratmaq üçün öz şirkətinin imkanlarından və güclü tərəflərindən necə istifadə edə biləcəyini müəyyən etmək üçün hərtərəfli araşdırma apardı. Bu araşdırmanın nəticəsi Əlavə Dəyərli Yeməklərin ortaya çıxması və əvvəllər heç olmayan yerlərdə, məsələn, böyük univermaqların içərisində restoranların açılması qərarı oldu.

Nəhayət, təşkilatlar bu gün getdikcə daha çox ixtisaslaşan işçi qüvvəsinin tələblərinə cavab verməli və etika və sosial məsuliyyətə artan diqqət yetirməli və təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün işçiləri birgə işləməyə həvəsləndirmək üçün effektiv yollar tapmalıdır.

Təşkilatların fəaliyyəti həyatımızı formalaşdırır və yüksək peşəkar menecerlər təşkilatları və onların fəaliyyətini formalaşdıra bilirlər. Təşkilat nəzəriyyəsi haqqında bilik və anlayış menecerlərə daha effektiv fəaliyyət göstərən təşkilatlar yaratmağa imkan verir.

Təşkilatların cəmiyyət üçün əhəmiyyəti nədir?

İnanmaq çətindir, lakin bu gün bildiyimiz təşkilatlar bəşər tarixində nisbətən yeni bir fenomendir. Hələ 19-cu əsrin sonlarında dünyada nisbətən az sayda təşkilatlar var idi, lakin tədricən onlar insanların həyatında mərkəzi yer tutdular və indi bütün cəmiyyətimizə böyük təsir göstərirlər.

Təşkilatların əhəmiyyəti:

İstənilən məqsədlərə və nəticələrə nail olmaq üçün resursların birləşdirilməsi

Məhsul və xidmətlərin səmərəli istehsalı

Yeniliyin sadələşdirilməsi

Ən son informasiya və istehsal texnologiyalarından istifadə

Ətraf mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma və ətraf mühitə təsir

Sahiblər, istehlakçılar və işçilər üçün dəyər yaratmaq

İxtisas, etika, motivasiya və işçilərin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsinin müasir tələblərinə uyğunluq

Təşkilat öz məqsədlərinə necə nail olur?

Bir çox təşkilatların qarşılaşdığı əsas problemlərdən biri konkret vəzifələri yerinə yetirmək üçün lazım olan resursları tapmaq və cəlb etməkdir. Buna misal olaraq İrit Harel tərəfindən yaradılmış MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com) korporasiyasının fəaliyyətini göstərmək olar. Əfsanəvi MIT Media laboratoriyasının təhsil resursları əsasında qurulmuş əyləncə və maarifləndirici uşaq veb saytını yaratmaq üçün Harel on bir milyon dollar toplamalı, Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, və General Mills, ixtisaslı işçiləri, interaktiv oyunlar vasitəsilə öyrənmə nəzəriyyəsi üzrə mütəxəssisləri işə götürün, konstruktiv yaradıcılığı təşviq edən mühit təşkil edin və saytınız üçün reklamçılar və sponsorlar tapın.

Kommersiya məqsədlərinə çatmaq üçün təşkilatlar istehlakçılara lazım olan mal və xidmətləri sərfəli qiymətlərlə təklif etməlidirlər. Getdikcə artan rəqabət mühitində şirkətlər malları daha səmərəli istehsal etmək və istehlakçılara çatdırmaq üçün innovativ yollar axtarmağa məcbur olurlar. Bu üsullardan biri də internet vasitəsilə ticarət və ən son informasiya və kompüterləşdirilmiş istehsal texnologiyalarından istifadədir.

Yeni iş formalarının axtarışı və müasir idarəetmə üsullarının tətbiqi də təşkilatın məqsədlərinə çatmağa və fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmağa kömək edə bilər. Bir çox təşkilatlar standart məhsullara və müəyyən edilmiş iş üsullarına güvənməkdənsə, innovasiyaya ehtiyac yaradırlar.

1.2. Təşkilatın xüsusiyyətləri.

Təşkilata bir sistem kimi baxmaq bizə təşkilatların fəaliyyətinin əsas nümunələrini daha yaxşı anlamağa imkan verir. Təşkilatın xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi onun tədqiqatında mühüm addımdır. Xüsusiyyətlər təşkilatın necə qurulduğunun spesifik xüsusiyyətlərinə istinad edir. Xüsusiyyətlərin, şəxsiyyət və ya fiziki xüsusiyyətlərin insanları təsvir etdiyi kimi bir təşkilatı təsvir etdiyini söyləmək olar.

Sistem nəzəriyyəsi baxımından təşkilat nədir?

XX əsrin 60-cı illərində təşkilatların nəzərdən keçirilməsinə sistemli yanaşma idarəetmədə geniş istifadə olunmağa başladı. Sistemlər nəzəriyyəsi bizə təşkilatların həm daxili, həm də xarici davranışlarını təsvir etmək imkanı verir. Birinci halda, təşkilatlar daxilində insanların fərdi və qrup vəzifələrini necə və nə üçün yerinə yetirdiyini görə bilərik. İkinci halda, sözügedən təşkilatın fəaliyyətini digər təşkilatlarla əlaqələndirə bilərik.

Sistem nəzəriyyəsi kontekstində təşkilat bir-biri ilə qarşılıqlı asılılıqda olan bir neçə elementin məcmusudur. Sadələşdirilmiş formada təşkilat daha böyük sistemdən (xarici mühit) resursları (girişi) alır, bu resursları (prosesləri) emal edir və onları dəyişdirilmiş formada (çıxış məhsulları və xidmətlər) xarici mühitə qaytarır. Şəkil 1.1-də. bir sistem kimi təşkilatın əsas elementləri təqdim olunur.

düyü. 1.1. Bir sistem kimi təşkilat

Qeyd etmək lazımdır ki, sistem nəzəriyyəsi təşkilatlara tətbiq edilərkən iki mühüm mülahizəni vurğulayır:

təşkilatın sağ qalması onun xarici mühitin tələblərinə uyğunlaşmaq qabiliyyətindən asılıdır (“geri əlaqə”nin əhəmiyyəti)

Bu tələblərə cavab vermək üçün giriş-proses-çıxış dövrü təşkilat rəhbərliyinin diqqət mərkəzində olmalıdır

Təşkilatların öyrənilməsi prosesində hansı xüsusiyyətlər müəyyən edilir?

Təşkilatların xüsusiyyətləri iki növə bölünür: struktur və kontekstual.

Struktur xarakteristikalar təşkilatın daxili strukturunun xüsusiyyətlərini vurğulamağa, onları kəmiyyətcə təsvir etməyə və bu təsvirlər əsasında təşkilatları bir-biri ilə müqayisə etməyə imkan verir.

Kontekstual xüsusiyyətlər təşkilatı bütövlükdə, o cümlədən ölçüsünü, istifadə etdiyi texnologiyaları və avadanlıqları və həyata keçirdiyi məqsədləri təsvir edir. Onlar həmçinin təşkilata təsir edən və onun struktur xüsusiyyətlərini formalaşdıran mühiti təsvir edirlər. Kontekstual xüsusiyyətlərə təşkilati strukturun və iş proseslərinin əsasını təşkil edən qismən üst-üstə düşən elementlər toplusu kimi baxmaq olar.

Bir təşkilatı başa düşmək və qiymətləndirmək üçün onun həm struktur, həm də kontekstual xüsusiyyətlərini araşdırmaq lazımdır. Təşkilatın bütün xüsusiyyətləri bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədədir və təşkilatın məqsədlərinə ən yaxşı nail olmaq üçün tənzimlənə bilər.

Təşkilatın əsas struktur xüsusiyyətləri hansılardır?

Rəsmiləşdirmə bir təşkilat tərəfindən istifadə olunan yazılı sənədlərin həcminə aiddir. Sənədlərə təlimatlar, texniki təsvirlər, əmrlər və nizamnamə daxildir. Bu yazılı sənədlər təşkilatın fəaliyyətini xarakterizə edir. Rəsmiləşdirmə çox vaxt təşkilatın işində istifadə olunan sənədlərin səhifələrinin sayını hesablamaqla ölçülür. Böyük dövlət universitetləri, məsələn, formallıq üzrə yüksək bal toplayırlar, çünki hər birində tələbə qəbulu, kursların əlavə edilməsi və buraxılması, tələbə birlikləri, rezidenturaya qulluq və maliyyə idarəçiliyi kimi məsələləri əhatə edən bir neçə cild yazılı qaydalar var. Bunun əksinə olaraq, kiçik ailə biznesinin ümumiyyətlə yazılı sənədləri olmaya bilər və buna görə də qeyri-rəsmi hesab ediləcək.

İxtisaslaşma təşkilatın vəzifələrinin peşəkar xətlər üzrə nə dərəcədə bölündüyünü göstərir. İxtisas yüksəkdirsə, hər bir işçi yalnız özünəməxsus, kifayət qədər dar çərçivəli vəzifələrə cavabdehdir. İxtisas aşağı olarsa, eyni işçi müxtəlif vəzifələri yerinə yetirə bilər. İxtisaslaşmaya bəzən əmək bölgüsü də deyilir.

Səlahiyyət iyerarxiyası təşkilatda kimin kimə hesabat verdiyini və hər bir menecerin məsuliyyət sahəsini təsvir edir. İerarxiya anlayışı nəzarətin əhatə dairəsi anlayışı ilə bağlıdır. Nəzarət müddəti bir rəhbərə hesabat verən işçilərin sayıdır. Əgər müəssisənizin fərdi menecerinin nəzarət dairəsi dardırsa, iyerarxiyanız çox güman ki, yüksək olacaqdır. Hər bir menecerin nəzarət dairəsi kifayət qədər genişdirsə, iyerarxik nərdivan daha qısa olacaq.

Mərkəzləşdirmə qərarların iyerarxiyanın hansı səviyyəsində qəbul edilməsinə aiddir. Əgər qərar qəbul edənlər iyerarxiyanın yuxarı hissəsində cəmləşiblərsə, o zaman təşkilat mərkəzləşdirilmişdir. Əgər mühüm qərarlar üçün məsuliyyət iyerarxiyanın aşağı səviyyələrinə həvalə edilirsə, o zaman təşkilat mərkəzləşdirilməmiş olur. Mərkəzləşdirilmiş və ya mərkəzləşdirilməmiş şəkildə qəbul edilə bilən təşkilati qərarlara avadanlıqların alınması, departament məqsədlərinin müəyyən edilməsi, təchizatçıların seçilməsi, məhsulların qiymətlərinin təyin edilməsi, yeni işçilərin işə götürülməsi və ya bazarların müəyyənləşdirilməsi daxildir. Bir qayda olaraq, hətta kiçik qərarlar qəbul etmək üçün yüksək rəhbərlikdən icazə tələb olunursa, şirkətiniz çox mərkəzləşdirilmişdir.

Peşəkarlıq işçilərin formal təhsil və təlim səviyyəsidir. Əgər işə müraciət edən şəxsin təşkilata qəbul olunmaq üçün yüksək səviyyədə təlim keçməsi lazımdırsa, peşəkarlıq yüksək sayılır. Peşəkarlıq adətən təşkilat işçilərinin təhsillərinə sərf etdiyi orta illərin sayı ilə ölçülür; bu, tibbi şəraitdə iyirmi ildən çox ola bilər, tikinti şirkəti üçün isə on ildən az vaxt kifayətdir. İşçilərinizin peşəkarlıq səviyyəsinin eyni peşəkar sahədə çalışan digər təşkilatlarla müqayisədə nə qədər yüksək olduğunu bilməklə, öz şirkətinizin rəqabət qabiliyyətini mühakimə edə biləcəksiniz.

Kadr nisbətləri işçilərin müxtəlif fəaliyyət sahələri və şöbələr üzrə bölgüsünü təsvir edir. Kadr əmsallarına inzibati işçilərin xüsusi çəkisi, kargüzarlıq işçilərinin payı, peşəkar kadrların xüsusi çəkisi, istehsal prosesinə xidmət göstərən işçilərin sayının məhsulun birbaşa istehsalı ilə məşğul olan işçilərin sayına nisbəti daxildir. Bu paylar (və ya faizlər) müəyyən bir sinfin işçilərinin sayını təşkilatdakı işçilərin ümumi sayına bölmək yolu ilə hesablanır. Beləliklə, oxşar bizneslə məşğul olan şirkətlər üçün xarakterik olan orta işçi nisbətlərini bilməklə, öz şirkətinizin strukturunun nə qədər optimal olduğu barədə nəticə çıxara bilərsiniz.

Bir təşkilatı təsvir etmək üçün hansı kontekstual xüsusiyyətlərdən istifadə olunur?

Ölçü bir təşkilatın ölçüsüdür, yəni müəyyən bir təşkilatda işləyən insanların sayıdır. Bu kəmiyyət bütün təşkilat və ya onun ayrı-ayrı komponentləri, məsələn, zavod və ya filial üçün ölçülə bilər. Təşkilat sosial sistemlər olduğundan, ölçü adətən işçilərin sayı ilə müəyyən edilir. Ümumi satışlar və ya aktivlər kimi digər xüsusiyyətlər də dolayı yolla təşkilatın nə qədər böyük olduğunu əks etdirir, lakin onun ölçüsünü birbaşa təsvir etmir.

Təşkilat tərəfindən istifadə olunan texnologiyalar təşkilatın daxilolmaları (material, maliyyə, informasiya və insan resursları) çıxışa (hazır məhsul və ya xidmətlərə) çevirdiyi alətlər, istehsal üsulları və tədbirlərdir. Texnologiya təşkilatın istehlakçılara təklif etdiyi məhsul və xidmətlərin istehsal üsuluna aiddir və məsələn, kompüterləşdirilmiş istehsal xətləri, qabaqcıl informasiya sistemləri və ya İnternet daxildir. Avtomobilin yığılması xətti, kollec sinif otağı və 24 saatlıq paketlərin çatdırılması xidməti hamısı bərabər hissələrdən ibarət texnologiyadır.

Ətraf (xarici) mühitə təşkilatla əlaqəli olan, lakin ondan kənarda yerləşən hər şey daxildir. Ətraf mühitin əsas elementləri təşkilatın fəaliyyət sahələri, hökumət, müştərilər, təchizatçılar və maliyyə mühitidir. Bir təşkilata ən çox təsir edən mühit elementləri çox vaxt digər təşkilatlardır.

Təşkilati məqsədlər və strategiyalar təşkilatın məqsədləri və təşkilatı digərlərindən fərqləndirən onlara nail olmaq üçün müvafiq yollardır. Şirkətin məqsədləri çox vaxt uzunmüddətli niyyət haqqında yazılı bəyanatda ifadə edilir. Strategiya ətraf mühitlə əlaqələr qurmaq və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri olan resursların və fəaliyyətlərin bölüşdürülməsini təsvir edən fəaliyyət planıdır. Məqsədlər və strategiyalar təşkilatın fəaliyyət sahəsini və işçiləri, müştəriləri və rəqibləri ilə münasibətlərini müəyyənləşdirir.

Təşkilatın mədəniyyəti bütün işçilər üçün ümumi olan əsas dəyərlərin, inancların, münasibətlərin və normaların məcmusudur. Bu əsas dəyərlər etik davranış, işçilərin gözləntiləri, səmərəlilik və ya müştəri xidməti ilə əlaqəli ola bilər və təşkilatı bir yerdə saxlayan yapışqandır. Təşkilatın mədəniyyəti heç bir yerdə yazılmır, ancaq təşkilat daxilində danışılan hekayələrdə, onun şüarlarında, rəsmi tədbirlərdə, işçilərin geyim tərzində, ofis məkanlarının tərtibatında rast gəlmək olar.

Təşkilatın struktur xüsusiyyətləri kontekstdən asılıdırmı?

Yuxarıda təsvir edilən on bir kontekstual və struktur xüsusiyyət müstəqil deyil və bir-birinə təsir göstərə bilər. Məsələn, təşkilatın böyük ölçüsü, standart qurulmuş texnologiyalar və sabit mühit yüksək səviyyəli rəsmiləşdirmə, ixtisaslaşma və mərkəzləşdirmə səviyyəsinə malik bir təşkilatın yaranmasına səbəb olur.

Bu xüsusiyyətlər təsadüfi müşahidəçinin adətən fərq etmədiyi xüsusiyyətlərin ölçülməsi və təhlili üçün əsas yaradır və təşkilatın təbiəti haqqında çox dəyərli məlumat verir.

Təşkilati inkişaf nədir?

Ətrafımızdakı dünya bu qədər sürətlə dəyişəndə təşkilatlara və işçilərə nə baş verir? Menecerlər 21-ci əsrdə öz təşkilatlarının gələcəyi haqqında düşünərkən, idarəetməyə yanaşmalarını dəyişmək zərurəti haqqında düşünməyə bilməzlər. Bu bölmədə təşkilati inkişaf nəticəsində həyata keçirilən idarəetmədə dəyişikliklərlə bağlı məsələlər müzakirə olunur.

Təşkilati inkişaf təşkilatlarda əsas dəyişikliklərə nail olmağa yönəlmiş idarəetmə fəaliyyətidir. Təşkilat idarəetmə nəzəriyyəsi nöqteyi-nəzərindən təşkilati inkişaf konsepsiyası (OD) hələ də ciddi mübahisə mövzusudur. “Təşkilati inkişaf” termininin hazırkı təfsiri “insanlara və təşkilatlara daha effektiv olmağa kömək etmək üçün istifadə olunan dəyişikliklər, ixtisaslar, fəaliyyətlər, metodlar və texnikalar sahəsində fəaliyyətlərin xüsusi kompleksini” nəzərdə tutur. Bununla belə, bu ifadənin nisbi sadəliyinə baxmayaraq, konkret tədbirlər kompleksinə nələrin daxil edilməsi və təşkilatların effektivliyinin hansı şərtlərlə qiymətləndirilməsi ilə bağlı ümumi razılıq yoxdur.

Təşkilati inkişaf nəzəriyyəsinin tənqidçiləri ilə tərəfdarlarının yanaşmaları arasında fərq nədir?

Təşkilati inkişafın tənqidçiləri qeyd edirlər ki, idarəetmə metodu olaraq OD qaçılmaz olaraq təşkilat menecerlərinin idarəetmə dəyərlərinə əsaslanır, çünki dəyişikliyin təşəbbüskarları, bir qayda olaraq, yüksək səviyyəli menecerlər və ya şirkət sahibləridir. Eyni zamanda, təşkilatda mövcud güc əlaqəsi verilmiş kimi qəbul edilir. Nəticədə, OD prosesi qeyri-etik olur, çünki təşkilatın performansı yaxşılaşsa belə, əsas güc əlaqəsi dəyişməz qalır və işçilər onların razılığı olmadan manipulyasiya edilir.

OD tərəfdarları OD prosesinin hər hansı digər idarəetmə fəaliyyətindən daha qeyri-etik olmadığını iddia edirlər. Sui-istifadə və manipulyasiyaya qarşı ən təsirli müdafiə menecerlərin etik davranışı dəstəkləyən təşkilati mədəniyyət yaratması və gücləndirməsidir. Bu baxımdan, OD prosesində təşkilatlardakı işçilərin özləri və başqaları haqqında necə daha çox məlumatlı olduqlarına diqqət yetirilir. İşçilərin psixoloji vəziyyətinə, ünsiyyət bacarıqlarının inkişafına və bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqəyə diqqət yetirilir. OD tərəfdarları hesab edirlər ki, işçilər mövcud problemlərin dürüst və açıq müzakirələrində iştirak edərsə, təşkilati effektivliyi artırmaq olar.

Təşkilati inkişafın müxtəlif tərifləri nə kimi səslənir?

Mütəxəssislər arasında təşkilati inkişafa müxtəlif yanaşmalar olduğundan, biz OD-nin bir neçə əsas tərifini verəcəyik.

Təşkilati inkişaf, problemlərin həllində və məqsədlərinə çatmaqda təşkilatın effektivliyini artırmaq məqsədi ilə bir təşkilatın mədəniyyətində, sistemlərində və davranışında planlı, idarə olunan və sistematik dəyişiklik prosesidir. Bu vəziyyətdə, təşkilatın səmərəliliyi baxımından əsaslandırılmalı olan zamanla planlaşdırılan bir proses kimi OD-yə diqqət yetirilir. Lakin bu tərif hələ də natamam olaraq qalır.

OD anlayışı yalnız davranış yanaşmasını deyil, həm də digər yanaşmaları əhatə edəcək qədər geniş olmalıdır. Aşağıdakı tərif EO-nun bütün müvafiq aspektlərini müəyyən edir:

“Təşkilati inkişaf, texnoloji, sənaye mühitimizdə və bütövlükdə cəmiyyətdəki sürətlənən dəyişiklik tempinə daha yaxşı uyğunlaşa bilməsi üçün təşkilat daxilində inanclara, dəyərlərə və iş münasibətlərinə təsir göstərməyə yönəlmiş yenidən təlimin normativ strategiyasını əhatə edir. Təşkilati inkişaf, tez-tez başlanan, dəstəklənən və normativ və davranış dəyişiklikləri ilə gücləndirilən formal təşkilati yenidənqurmanı əhatə edir.

Təşkilati inkişafın məqsədləri hansılardır?

Mütəxəssislər OD-nin üç məqsədini müəyyən edirlər - işə münasibətin dəyişdirilməsi, davranışın dəyişdirilməsi və struktur və siyasətdə dəyişikliklərin stimullaşdırılması. Bununla belə, ümumi OD strategiyasında bu və ya digər alt məqsəd müəyyən edilə bilər. Məsələn, rəhbərliyin fikrincə, təşkilatın strukturu optimaldırsa, OD prosesi həmin strukturu qəbul etmək üçün işçi heyətini yenidən hazırlamağa cəhd edə bilər. Bundan əlavə, OD konsepsiyasına kadrların texniki hazırlığına yönəlmiş proqramlardan istifadə imkanları daxil edilməlidir. Rəhbərlik işə münasibətin, davranışın və strukturun təşkilatın maraqlarına uyğun olduğunu müəyyən edə bilər, lakin əsas personalın lazımi bacarıqları yoxdur. İşçilərin inkişafı proqramları EO-ya əhəmiyyətli əlavədir.

Təşkilati inkişaf prosesinin əsas xüsusiyyətləri hansılardır?

Müasir idarəetmə təcrübəsində istifadə olunan terminə görə təşkilati inkişaf bir sıra fərqli xüsusiyyətlərə malikdir:

Bu planlı və uzunmüddətli prosesdir. Təşkilati inkişaf idarəetmə planlaşdırmasının bütün komponentlərinin transformasiyasıdır: məqsədlərin qoyulması, fəaliyyətin planlaşdırılması, icra, monitorinq, zəruri hallarda düzəlişlər etmək. Təklif olunan və arzu olunan tədbirlərin əhəmiyyətinə görə sürətli nəticə gözlənilmir: bütün proses bir neçə il çəkə bilər.

Problem yönümlü bir prosesdir. OD prosesi təşkilatın problemlərini həll etmək üçün müxtəlif nəzəriyyələr və elmi araşdırmalar tətbiq etməyə çalışır.

Bu proses sistem yanaşmasını əks etdirir. Təşkilati inkişaf sistemli bir proses kimi təşkilatın işçi qüvvəsini və potensialını onun texnologiyası, strukturu və idarəetmə prosesləri ilə əlaqələndirir.

Fəaliyyət yönümlü bir prosesdir. Təşkilatın inkişafı nailiyyətlərə və nəticələrə diqqət yetirir. Təşkilatda baş verən dəyişiklikləri təsvir etməyə meylli olan dəyişiklik yanaşmalarından fərqli olaraq, OD baş verənləri vurğulayır.

Bu proses dəyişiklik məsləhətçilərinin xidmətlərindən istifadə edir. OD prosesi təşkilatın fəaliyyətini yenidən istiqamətləndirməyə kömək edən məsləhətçilərin köməyini tələb edir.

Bu proses öyrənmə proseslərini əhatə edir. OD prosesinin əsas xüsusiyyəti dəyişikliklərin həyata keçirilməsi vasitələrindən biri olan kadrların yenidən hazırlanmasına əsaslanmasıdır.

Müasir OD prosesinin bu xüsusiyyətləri göstərir ki, OD proqramını həyata keçirən menecerlər təşkilati davranışda əsaslı dəyişikliklər etməyə çağırılır.

Giriş

Niyə təxminən eyni başlanğıc şərtləri ilə fərqli şirkətlər tamamilə fərqli nəticələr əldə edirlər: bəziləri çiçəklənir, digərləri orta uğur qazanır, digərləri isə tamamilə yox olur?

“Təşkilat” müəyyən bir proqram və ya məqsədi birgə həyata keçirən və müəyyən prosedur və qaydalar əsasında fəaliyyət göstərən, təşkilatı qrup və kollektivdən fərqləndirən insanlar qrupu kimi müəyyən edilir. Sağ qalmaq üçün təşkilat dəyişməlidir. Müasir bir şirkətin gələcəyini motivasiya edən bir vizyonun formalaşdırılmasından, onun həyata keçirilməsi üçün planların və ssenarilərin işlənib hazırlanmasından tutmuş yeni bazarların və uğurlu fəaliyyət sahələrinin tapılmasına və ya hətta yaradılmasına qədər qurulması asan məsələ deyil. Təşkilatların dəyişən ətraf mühit şəraitinə uyğunlaşdırılması problemi bir neçə onilliklər ərzində müasir idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının ən aktual problemlərindən biri kimi tanınır.

Uğurlu dəyişiklik təşkilatın bütün səviyyələrində dəyişiklikləri həyata keçirmək və saxlamaq üçün kompleks yanaşma tələb edir. Yeni şərait təşkilatların və metodların mahiyyətinə yeni baxış tələb edir. Uzunmüddətli biznes uğurunu təmin etmək üçün müasir şirkət necə inkişaf etməlidir? Ardıcıl bir neçə onilliklər ərzində “dalğanın zirvəsində” qalan bazar liderlərinin həyat yolunda hansı sirlər gizlənir? Bir təşkilatın böyüməsini və inkişafını nəzərə alaraq idarəetmə sistemini necə qurmaq olar? Biznesin dəyərini artırmaq, onun davamlılığını və effektiv inkişafını təmin etmək üçün ehtiyatları haradan tapa bilərik? Menecerlər dəyişən xarici mühitə cavab vermək, inkişaf etmək və məqsədlərinə doğru irəliləmək üçün təşkilatlara bu və digər suallara cavab verməyə imkan verən yollar axtarmağa başladılar. Bu, təşkilati inkişaf konsepsiyasının yaradılmasına səbəb oldu.

Beləliklə, şirkət üçün uğurlu strategiyanın işlənib hazırlanması ilə yanaşı, daha bir aspekt daha az əhəmiyyət kəsb etmir - təşkilati inkişaf, şirkətin effektiv arxitekturasının (təşkilati struktur, biznes prosesləri, İT infrastrukturu) işlənib hazırlanmasına və həyata keçirilməsinə yönəlmiş fəaliyyətlər məcmusudur. bu, şirkətin strateji məqsədlərinə uyğundur. Yuxarıda göstərilənlərin hamısı mövzunun aktuallığını əsaslandırır.

Bu işin məqsədi: şirkətin həyatında təşkilati inkişafın rolunu nəzərdən keçirmək.

təşkilati inkişafın həyata keçirilməsinin xüsusiyyətlərini müəyyən etmək;

konkret müəssisə daxilində təşkilati inkişafın öyrənilmiş nəzəri əsaslarını praktikada tətbiq etmək.

İş girişdən, əsas hissənin iki fəslindən ibarətdir: nəzəri və praktiki, nəticə və istifadə olunan mənbələrin siyahısı.

1. Təşkilati inkişaf

.1 Təşkilati inkişafın konsepsiyası və xüsusiyyətləri

Təşkilati inkişaf təşkilatlarda dəyişiklik etməyə yönəlmiş idarəetmə fəaliyyətidir.

Təşkilati inkişaf konsepsiyası XX əsrin 60-cı illərinin sonlarında şirkətlərin və firmaların fəaliyyətində praktiki problemlərin həlli üçün istifadə olunan psixologiya, sosiologiya və antropologiya sahələrinin müxtəlif üsulları əsasında meydana çıxdı. Onun yaranması idarəetmə nəzəriyyəçiləri və praktiklərinin fərdlərin və kiçik qrupların dəyişikliklərə hazırlığının kifayət etmədiyini dərk etmələri ilə əlaqədar idi; təşkilatın qurulmasında (ilk növbədə çevikliyi və uyğunlaşmanı təmin etməklə), eləcə də menecerlərin özlərinin qərar qəbul etmə prosesində dəyişiklikləri qəbul etmək qabiliyyətini təmin etmək lazımdır.

“Təşkilati inkişaf” termininin özü 50-ci illərin sonlarında ESSO Korporasiyasında işləyərkən R.Blake, H. Shepard və J. Mouton tərəfindən yaradılmışdır. Zaman keçdikcə təşkilati inkişaf vahid məqsədlə əlaqələndirilmiş, onların köməyi ilə müəssisənin insan resurslarının öyrənilməsi, müəyyən edilməsi, istehsala cəlb edilməsi və inkişaf etdirilməsi, eləcə də elə üsul və üsulların tətbiqi kimi başa düşülməyə başlanmışdır. təkcə təsərrüfat subyektlərinin ümumi təşkili səviyyəsini deyil, həm də öz fəaliyyətinizi müstəqil planlaşdırmaq və onlar zamanı yaranan problemləri həll etmək bacarığını artırmaq.

Təşkilat idarəetmə nəzəriyyəsi baxımından təşkilati inkişaf konsepsiyası hələ də ciddi fikir ayrılıqlarının mövzusudur. “Təşkilati inkişaf” termininin hazırkı təfsiri “insanlara və təşkilatlara daha effektiv olmağa kömək etmək üçün istifadə olunan dəyişikliklər, ixtisaslar, fəaliyyətlər, metodlar və texnikalar sahəsində fəaliyyətlərin xüsusi kompleksini” nəzərdə tutur. Bununla belə, bu ifadənin nisbi sadəliyinə baxmayaraq, konkret tədbirlər kompleksinə nələrin daxil edilməsi və təşkilatların effektivliyinin hansı şərtlərlə qiymətləndirilməsi ilə bağlı ümumi razılıq yoxdur.

Mütəxəssislər arasında təşkilati inkişafa müxtəlif yanaşmalar olduğundan, təşkilati inkişafın bir neçə əsas tərifini təqdim edirik.

Təşkilati inkişaf, problemlərin həllində və məqsədlərinə çatmaqda təşkilatın effektivliyini artırmaq məqsədi ilə bir təşkilatın mədəniyyətində, sistemlərində və davranışında planlı, idarə olunan və sistematik dəyişiklik prosesidir. Bu halda, təşkilatın səmərəliliyi baxımından əsaslandırılmalı olan zamanla planlaşdırılan bir proses kimi təşkilati inkişafa diqqət yetirilir.

Aşağıdakı tərif təşkilati inkişafın bütün müvafiq aspektlərini müəyyən edir: “Təşkilati inkişaf, texnologiyanın sürətlənmiş dəyişmə tempinə daha yaxşı uyğunlaşa bilməsi üçün təşkilat daxilindəki inanclara, dəyərlərə və iş münasibətlərinə təsir göstərməyə yönəlmiş normativ yenidən hazırlıq strategiyasını əhatə edir. , sənaye mühitimizdə və bütövlükdə cəmiyyətdə. Təşkilati inkişaf, tez-tez başlanan, dəstəklənən və normativ və davranış dəyişiklikləri ilə gücləndirilən formal təşkilati yenidənqurmanı əhatə edir.

Təşkilati inkişaf fəaliyyətləri müxtəlif şirkətlərdə fərqli başa düşülür. Bəzi hallarda bu, bir və ya iki mütəxəssisin işi ilə məhdudlaşa bilər, şöbələr üzrə vəzifə təlimatlarının və əsasnamələrin hazırlanmasını və aparılmasını təmin edir. Digərlərində bu, korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması və həyata keçirilməsi, daxili kommunikasiyalar, korporativ tədbirlərin təşkili, performans idarəetmə sisteminin və ya keyfiyyət idarəetmə sisteminin qurulması, kadr ehtiyatının formalaşdırılması və inkişafı, təşkilati dizayn, inkişaf etdirilməsi ilə məşğul olan nəhəng idarə və şöbələrin işini əhatə edir. işçilərin səlahiyyətləndirilməsi proqramları və məsuliyyəti, biznes proseslərinin optimallaşdırılması, ümumiyyətlə, dəyişikliklərin idarə edilməsi ilə bağlı hər şey. Elmi məqalələrdə və təşkilati inkişafda praktikantların məqalələrində vəziyyət oxşardır. Bəziləri hesab edir ki, təşkilati inkişaf yalnız istehsal və idarəetmə proseslərinin sadələşdirilməsinə (yəni mahiyyətcə biznes proseslərinin dizaynı və optimallaşdırılmasına bərabərdir), digərləri isə təşkilati inkişafı problemin həlli proseslərinin təkmilləşdirilməsi və təşkilatın yenilənməsi üçün uzunmüddətli iş kimi başa düşür. təşkilatın mədəni postulatlarının daha səmərəli birgə tənzimlənməsi yolu ilə və s.

Təşkilati inkişafdan müəssisənin işçiləri və menecerləri ilə işin digər növ və formalarından əsas fərqi təşkilatın qarşılıqlı əlaqədə olan və qarşılıqlı əlaqədə olan elementlərin ayrılmaz bir sistemi kimi nəzərdən keçirilməsidir. Praktikada bu, aşağıdakı sahələrdə dəyişikliklərin tətbiqi deməkdir:

) Təşkilat strukturu və sayı;

) Funksiyalar (iş prosesləri), onların həyata keçirilməsinin keyfiyyəti;

) Korporativ mədəniyyət.

Təşkilati bu sahələrin hər birində işin nəticələri ilk aylarda inkişaf biznes proseslərinin keyfiyyətinə və icra sürətinə xələl gətirmədən xərclərin əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına və ya eyni xərclərlə iş proseslərinin keyfiyyətinin və sürətinin artmasına səbəb ola bilər. Və bütün bu sahələrdə sistemli işlərin aparılması yalnız xərcləri azaltmaqla yanaşı, biznesi keyfiyyətcə yeni səviyyəyə qaldıracaq. Müvafiq olaraq, təşkilati inkişaf fəaliyyətinin nəticələri bunlardır: müəssisənin təşkilati-funksional və təşkilati-idarəetmə strukturlarının optimallaşdırılması, onun dəyişməyə və inkişafa hazırlığının artırılması, insanların davranışlarının bir-birinə daha müsbət münasibətə doğru dəyişdirilməsi, fərdi və qrup özünü təmin etmək. -müəssisə işçilərinin hörməti, lider müəssisələrin kollektiv səylərini birləşdirərək, ümumi iş məmnunluğuna nail olmaq. Digər, daha "spesifik" nəticələr kimi: məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, istehsal məhsuldarlığının artırılması, müəssisənin bazarda mövqeyinin möhkəmləndirilməsi, kadr dəyişikliyinin azaldılması, gəlirliliyin artırılması və s.

Beləliklə, belə bir nəticəyə gələ bilərik təşkilati inkişaftəşkilata yaranan problemləri həll etməyə, daha çox çeviklik əldə etməyə və həm xarici, həm də daxili dəyişikliklərə uyğunlaşmağı öyrənməyə kömək edən nəzəri anlayışlar və praktiki üsullar toplusudur.

.2 Təşkilati inkişaf modelləri

təşkilati inkişafın optimallaşdırılması strukturlaşdırılması

Bir şirkətin inkişaf və böyümə böhranları mərhələləri adlanır təşkilatın həyat dövrü. Hər bir şirkətin unikallığına baxmayaraq, onun mövcudluğunun bütün dövrünü keçdiyi əsas mərhələlərə bölmək olar. Bir mərhələdən digərinə keçid dəyişikliklərin həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Dəyişikliyi və bir mərhələdən digərinə keçidi asanlaşdırmaq üçün bu silsilənin hər bir mərhələsinin xüsusiyyətlərini bilmək lazımdır.

Düzgün təşkilati inkişaf üçün müvafiq modellərdən istifadə etmək məsləhətdir. İnkişaf problemlərinin bir çoxu bütün müəssisələr üçün ümumidir. Bu hal müəssisənin inkişaf mərhələlərini və müxtəlif mərhələlərdə yaranan problemləri müəyyən edən modellərin işlənib hazırlanmasına təkan verdi. İyirminci əsr ərzində dünyada təxminən onlarla işləyən nəzəriyyə işlənib hazırlanmışdır. Biznesin (təşkilatın) həyat dövrünün klassik versiyasını əks etdirən modelin nümunələrindən biri Şəkil 1-də təqdim olunan Leon Dankonun modelidir.

Şəkil 1 - L. Danko tərəfindən təşkilati inkişaf modeli.

Bu model təşkilati sistemlərin həyat dövrlərini təsvir etmək üçün də istifadə edilə bilər. Üfüqi ox vaxtı - və ya təşkilatın (sistemin) yaşını - gənc - yetkinliyi təmsil edir. Şaquli ox təşkilatın və ya sistemin ölçüsündə dəyişiklikdir. Təşkilatın ölçüsü müxtəlif parametrlərdə başa düşülə bilər. Mikro səviyyədə olan təşkilatlar üçün onlar çox vaxt illik dövriyyədə, aktivlərin balans dəyərində və ya müəssisədəki işçilərin sayında dəyişiklikləri nəzərdə tutur və ya bu meyarları birlikdə nəzərə alır.

Aşağıdakı iki model (Aisedis modeli və Greiner modeli) müəssisənin inkişafının əsas mərhələlərini ən aydın şəkildə göstərir. Bu modellər ona görə qurulmuşdur ki, əksər müəssisələr öz inkişaflarında oxşar problemlərlə üzləşirlər (müvafiq olaraq Şəkil 2 və 3).

Şəkil 2 - Isedis inkişaf modeli

İsedis modeli müəssisənin canlı orqanizmə bənzədilməsi əsasında yaranıb. Model göstərir ki, bütün müəssisələr çiçəklənmək üçün sağ qalmır, çiçəklənmə qaçılmaz olaraq biznesin bürokratikləşməsi, sonra isə ölümlə müşayiət olunur. İsedis modeli müəssisəni inkişaf yolunda gözləyən bir sıra təhlükələri müəyyən edir, lakin suala cavab vermir: çiçəklənmə mərhələsində daha uzun müddət qalmaq üçün müəssisə hansı təşkilati vəziyyətə can atmalıdır?

İdarəetmə KomponentləriFaza 1Faza 2Faza 3Faza 4Faza 5İdarəetmə Mərkəzi İstehsal və Satış Əməliyyat Effektivliyi Bazarın Genişlənməsi Təşkilati Konsolidasiya Əməkdaşlıq və İnnovasiya Təşkilati Struktur Qeyri-formal Funksional Mərkəzləşdirilmiş Funksional Bölmə Xətti Kadrlar və Məhsul Qrupları Müəssisə Müəssisələri və Biznes Təşkilatları İdarəetmə Üslubu Nümayəndə heyəti şəxsi vasitəsilə iştirak Nəzarət sistemləri və nəzarət obyektləri Satış göstəriciləri Standartlaşdırma və məsrəf mərkəzləri Hesabat və mənfəət mərkəzləri Planlaşdırma və investisiya mərkəzləri Birgə məqsəd müəyyən etmək Motivasiya sistemi Mülkiyyət İşin nəticələrindən asılı olaraq əmək haqqı Şəxsi mükafat Mənfəət bölgüsü Qrup mükafatı

Şəkil 3 - Təşkilatın inkişaf mərhələləri və böyümə böhranları (L. Qreynerə görə)

İsedisin modelindən fərqli olaraq, L.Qreyner öz modelində böhran nöqtələrinin ardıcıllığı vasitəsilə şirkətlərin inkişafını təsvir edən model təklif etmişdir. O, təşkilati böhran anları ilə bir-birindən ayrılan təşkilati inkişafın beş mərhələsini müəyyən edir. Şirkət müəyyən bir keçid dövrünün müvafiq böhranını dəf edərək, inkişafın bir mərhələsindən digərinə keçir. L.Qreynerin irəli sürdüyü təşkilati inkişaf nəzəriyyəsi mahiyyətcə təşkilatdakı bütün dəyişikliklərin proqramlaşdırılmış olduğunu ifadə edir. Cədvəldə Şəkil 1 təşkilati inkişaf nəzəriyyəsinə uyğun olaraq müəssisənin inkişafının hər mərhələsində idarəetmə komponentlərinin dəyərlərini göstərir.

Bir çox iri müəssisələr həqiqətən də öz inkişaf mərhələlərinin çoxunu keçiblər, lakin hazırda müasir şirkətlərin də oxşar yoldan keçəcəyini düşünmək düzgün deyil. Ancaq bu model, əvvəlki kimi, suallara cavab vermir: təşkilat üçün ən "rahat" mərhələ hansıdır və böhranlar necə aradan qaldırılır? Bazar şəraitində yaşamaq üçün müəssisə inkişafda böhran anlarını dəf etməlidir. Buna görə də, yaşamaq maraqları naminə şirkət öz inkişafında böhran nöqtələrini dəf etməlidir. Bu məqsədlə şirkət öz iş sistemini mütəmadi olaraq təkmilləşdirməli, əvvəlki səviyyədən növbəti səviyyəyə çevrilməlidir.

Şəkildə. Şəkil 4 müasir şirkətin təşkilati inkişafı modelini təqdim edir. L.Qreynerin modelindən fərqli olaraq, bu model şirkətin inkişaf səviyyəsinin onun təşkilati inkişafı xərclərindən asılılığını əks etdirir. Bir şirkətin təşkilati inkişafı xərcləri, böhran nöqtələrini aradan qaldırmaq üçün şirkətin həyata keçirməli olduğu təşkilati fəaliyyətlərin xərcləri kimi başa düşülür.

Şəkil 4 - Müasir şirkətin təşkilati inkişafı modeli

Beləliklə, xarici mühitin davamlı dəyişməsi şəraitində fəaliyyət göstərən müasir təşkilatlar bizə daim dəyişən strukturların nümunələrini təqdim edir. Onlar bir sıra mərkəzləşdirmə, birləşmə və qeyri-mərkəzləşdirmə, habelə idarəetmə sistemlərinin yenidən qurulması proseslərini yaşayırlar.

.3 Təşkilati inkişaf prosesinin əsas xüsusiyyətləri

Təşkilati inkişaf prosesi aşağıdakı mərhələləri əhatə edə bilər:

− təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi;

− xarici və daxili şəraitin qiymətləndirilməsi;

− məlumatların toplanması;

− işçi heyətin inkişaf prosesində iştirakının təmin edilməsi;

− dəyişiklik üçün məqsədlərin müəyyən edilməsi;

− dəyişikliklərin və inkişaf tədbirlərinin həyata keçirilməsi;

− dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi və konsolidasiyası.

Təşkilati inkişaf planlı və uzunmüddətli bir prosesdir, yəni. Bu tədbirlərin vacibliyinə görə sürətli nəticə gözlənilmir: bütün proses bir neçə il çəkə bilər. Bu, problem yönümlü bir prosesdir, yəni. təşkilati inkişaf prosesi təşkilati problemləri həll etmək üçün müxtəlif nəzəriyyələr və elmi tədqiqatlar tətbiq etməyə çalışır. Bu proses təşkilatın işçi qüvvəsini və imkanlarını onun texnologiyası, strukturu və idarəetmə prosesləri ilə əlaqələndirən sistem yanaşmasını əks etdirir. Bu fəaliyyət yönümlü bir prosesdir - təşkilati inkişaf nailiyyətlərə və nəticələrə diqqət yetirir.

İnsanlar dəyişmədən təşkilati dəyişiklik mümkün deyil. Prosesin əsas xüsusiyyəti dəyişikliklərin həyata keçirilməsi vasitələrindən biri olan kadrların yenidən hazırlanmasına əsaslanmasıdır. Müasir təşkilati inkişaf prosesinin bu xüsusiyyətləri proqram menecerlərinin təşkilati davranışda əsaslı dəyişikliklər etməyə çağırıldığını göstərir.

Təşkilati inkişafın dörd əsas forması var: strukturlaşma, tərkib, tənzimləmə, oriyentasiya.

Onların hamısı bir-biri ilə sıx əlaqəli olduğundan, təşkilatın gələcək vəziyyətinin əsas xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, əksər hallarda paralel olaraq həyata keçirilir. Strukturlaşdırma prosesində təşkilati məqsədlərə əsaslanaraq şöbələrin tərkibi, daxili strukturu, onların qarşısında duran vəzifələr və onlara daxil olan iş və vəzifələr kimi parametrlər müəyyən edilir. Tərkibi şöbələr və iş yerləri arasında texnoloji, informasiya və digər əlaqələri nəzərə alaraq təşkilatın ümumi struktur diaqramını hazırlamaqdan ibarətdir. Onun çərçivəsində təşkilatın ayrı-ayrı elementlərinin fəaliyyət mexanizmi və qarşılıqlı əlaqə xarakteri (kim kimə hesabat verir; kim kimə nəzarət edir; öz fəaliyyətini kimlə əlaqələndirir və s.), seçim və irəli çəkilmə prinsiplərinə ümumi tələblər formalaşdırılır. kadrlar, əmək haqqı, maddi və mənəvi həvəsləndirmələr. Tənzimləmə təşkilatın üzvlərinə gündəlik fəaliyyətlərində rəhbərlik etməli olan qaydaların və prosedurların işlənib hazırlanmasına (məsələn, vəzifə təlimatları), işçilərin əsas funksiyalarının müəyyənləşdirilməsinə, onların vəzifə öhdəliklərinin dairəsinə və müəyyən əməliyyatların yerinə yetirilməsi standartlarına aiddir. . Mühüm tənzimləmə obyekti məlumat, onun məzmunu, alınma tezliyi və ya təminatdır. Təşkilatlarda əsas normativ sənədlər bunlardır: nizamnamə, təşkilatın özü, onun bölmələri, rəhbər vəzifəli şəxslər haqqında əsasnamələr, ştat cədvəlləri, bölmələrin iş qrafikləri, rəhbərlik, ziyarətçilərin qəbulu, ayrı-ayrı tərəfləri və fəaliyyət növlərini tənzimləyən vəzifə təlimatları və təlimatlar. Təşkilati inkişafın bir forması kimi oriyentasiya təşkilat daxilində subyektlərin və maddi obyektlərin mövqeyini və hərəkətini tənzimləmək üçün şərait yaratmaqdan ibarətdir.

Təşkilati inkişafa əsaslanır təşkilati dizayn və təşkilati səmərələşdirmə.Dizayn prosesi zamanı “sıfırdan” adlanan şey, təşkilat daxilində əməkdaşlıq edəcək şəxslərin yaranan texnoloji, informasiya, inzibati və şəxsi münasibətləri nəzərə alaraq təşkilati strukturların, idarəetmə sxemlərinin, prosedurlarının və s. Rasionallaşdırma mövcud təşkilatlar daxilində qeyd olunan elementlərin davamlı olaraq təkmilləşdirilməsinə aiddir.

Uğur və ya uğursuzluq serialdan asılıdır obyektiv və subyektiv amillər. Obyektiv olanlara ilk növbədə zəruri material, kadr, maliyyə, informasiya və digər resursların mövcudluğu daxildir; təşkilata çeviklik verən, tez manevr etmək bacarığı, ətaləti asanlıqla dəf etmək və dəyişən daxili və xarici şəraitə uyğunlaşma bacarığı. Əsas subyektiv amil yenidənqurmanın əsas obyektini, zəruri istiqamətləri və transformasiya tempini dəqiq müəyyən etməyə, onların davamlılığını təmin etməyə və bütün iştirakçılar üçün effektiv həvəsləndirmə sistemi yaratmağa imkan verən idarəetmənin hazırlığı və bacarıqlarının səviyyəsidir. işdə.

Təşkilati proseslərdə dövlət əhəmiyyətlidir daxili və xarici mühittəşkilatlar. Təşkilatın daxili mühiti istehsal və əmək proseslərinin fərqləndirilməsi (əmək bölgüsü) və inteqrasiyası (kooperasiya) dərəcəsi ilə xarakterizə olunur. Təşkilatın xarici mühiti onun mühiti ilə formalaşır: təsir oluna bilən iş mühiti və təşkilatın uyğunlaşmalı olduğu fon mühiti. Təşkilat rəhbərliyi daxili və xarici mühitdəki dəyişiklikləri tez dərk etməli, onların indiki və gələcək üçün əhəmiyyətini proqnozlaşdırmalı və mövcud məhdudiyyətlər və qarşıya qoyulan məqsəd çərçivəsində onlara ən yaxşı cavabı seçməlidir.

Təşkilatın inkişafı təşkilatda müsbət dəyişikliklərə yönəldilsə də və şübhəsiz üstünlüklərə malikdir, lakin hər hansı bir kompleks proqram kimi, onun da öz problemləri və məhdudiyyətləri var. Cədvəldə Cədvəl 2-də təşkilati inkişaf konsepsiyasının üstünlükləri və məhdudiyyətləri göstərilir.

Cədvəl 2 - Təşkilati inkişaf konsepsiyasının üstünlükləri və məhdudiyyətləri

Bütün təşkilatda dəyişikliyin məhdudlaşdırılmasının üstünlükləri, əmək haqqının ödənilməsi üçün vaxt üçün vaxtın yerinə yetirilməsi üçün yüksək motivasiyanın vaxtında vaxta əsaslanan dəyəri, işdən məmnun qalmağın mümkün uğursuzluğu. qrup prosesləri üçün hədəflərin konfliktinə psixoloji zərərin idarə edilməsində şəxsi işin şəxsi müdaxiləsi, göstəricilər üçün deyil, kadrların axıcılıq göstəricilərinin konseptual qeyri-müəyyənliyinin dəyişməsi. Nəticələrin qiymətləndirilməsinin tələbə qruplarının mədəniyyətlərin uyğunsuzluğu

Beləliklə, təşkilati inkişaf məqsədlərinə nail olmaq üçün işçilərin şəxsi dəyərləri nəzərə alınmaqla funksional-təşkilati strukturun, biznes proseslərinin, resursların transformasiyalarını birləşdirən müntəzəm və vahid strateji dəyişikliklərin idarə edilməsi tələb olunur.

Dəyişdirilməsi və ya təkmilləşdirilməsi üçün əsas komponentlər bunlardır:

təşkilati strukturu;

biznes prosesləri;

Müəyyən bir şirkətin inkişaf səviyyəsini qiymətləndirməyə, habelə biznesdə yaranan problemlərin aradan qaldırılması üçün xüsusi tədbirlər hazırlamağa imkan verən ümumi inkişaf modelləri mövcuddur.

Təşkilati inkişaf, güclü rəqabət və əlverişsiz iqtisadi vəziyyət səbəbindən bazarın inkişafı yolu ilə gələcək artımın əhəmiyyətli dərəcədə məhdudlaşdırıldığı indi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Buna görə də, növbəti fəsildə müzakirə olunan mövzunun konkret bir müəssisənin işi çərçivəsində praktik tətbiqini nəzərdən keçirəcəyik: Krasnoyarskdakı "Raduga" Davamlı Təhsil Bələdiyyə Mərkəzi.

2. Təşkilatın kadrların idarə edilməsində təşkilati inkişaf

.1 Müəssisənin təşkilati strukturunun optimallaşdırılması

Təşkilati strukturun optimallaşdırılması müəssisənin strukturunu, onun bazarla qarşılıqlı əlaqəsini və daxili qarşılıqlı əlaqələrini qəbul edilmiş strategiyalar çərçivəsində müəssisənin məqsədlərinə ən səmərəli şəkildə nail olmağa kömək edən vəziyyətə gətirməkdir.

Təşkilatın təşkilati strukturu idarəetmə səviyyələri ilə funksional sahələr arasında aydın əlaqədir. Burada funksional sahə anlayışı konkret şöbənin bütövlükdə təşkilat üçün yerinə yetirməli olduğu işə aiddir. Müasir bazar şəraitində bir təşkilat rəhbəri üçün qısa müddətdə biznesdən yüksək nəticələr əldə etmək, səmərəli qərarlar qəbul etmək və onları həyata keçirmək vacibdir. Odur ki, şirkətin hər bir işçisi öz işini maksimum səmərəliliklə yerinə yetirməli və biznesin inkişafına öz töhfəsini verməlidir.

Təşkilati strukturun məqsədi təşkilatın məqsədlərinə nail olunmasını təmin etməkdir, ona görə də strukturun dizaynı təşkilatın strateji planlarına və onun fəaliyyət göstərdiyi xarici mühitin dəyişənlərinə əsaslanmalıdır. Təşkilat strukturu sadəcə olaraq şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini təkrar istehsal etmir, işçilər arasında səmərəli qarşılıqlı əlaqə vasitəsidir və idarəetmə təsirlərinin effektivliyini nümayiş etdirir, şöbələrə bölünməyi, funksionallığın bölüşdürülməsini və tabeçilik iyerarxiyasını əks etdirir. Müasir Rusiya təhsil müəssisələrinin əksəriyyəti ənənəvi iyerarxik strukturlarla xarakterizə olunur. Burada xətti kommunikasiyalar adətən yaxşı qurulmuş və effektivdir, lakin şöbələr arasında çox vaxt onlara nail olmaq çətin məqsədə çevrilir. Bu xüsusilə komandanın qarşılıqlı əlaqəsi üçün doğrudur. Bununla belə, daha çevik təşkilati strukturların formalaşmasında məktəb təşkilatını idarə etmək üçün böyük potensial var.

Strategiya və xarici mühit zamanla dəyişdiyindən təşkilati strukturlarda müvafiq dəyişikliklər, şaquli və üfüqi idarəetmənin üzvi birləşməsini təmin edən strukturların yeni təşkilati formalarının istifadəsi zəruridir. Ümumiyyətlə, müəssisədə struktur dəyişikliklərinə ehtiyac bazar vəziyyətində əhəmiyyətli dəyişikliklər baş verdikdə, məqsədlərin yenidən müəyyən edilməsi və strategiyalara düzəlişlər edildikdə, müəssisə müəyyən inkişaf mərhələlərinə çatdıqda, mövcud struktur gələcək artımı məhdudlaşdırdıqda yaranır. Təşkilatın təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi prosesi, bir qayda olaraq, üç əsas mərhələdən ibarətdir:

) mövcud təşkilati strukturun təhlili;

) yeni təşkilati strukturun işlənib hazırlanması;

) zəruri transformasiyaların həyata keçirilməsi.

.2 Rainbow Beynəlxalq Təhsil Mərkəzinin qısa təsviri

"Raduga" Bələdiyyə Davamlı Təhsil Mərkəzi (MCDO "Raduga") qeyri-kommersiya təşkilatıdır və Krasnoyarsk şəhər administrasiyasının Təhsil Departamentinə tabedir.

ICDO "Raduga"-nın yerləşdiyi yer: Rusiya Federasiyası, Krasnoyarsk vilayəti, Krasnoyarsk şəhəri, Metallurqov prospekti, 25.

ICDO "Raduga" hüquqi şəxsdir, müstəqil balansa, xəzinədarlıq orqanlarında şəxsi hesabına, müəyyən edilmiş formada möhürə, öz adı yazılmış blanklara malikdir.

"Göy qurşağı" Beynəlxalq Təhsil Mərkəzinin yaradılmasında məqsəd 3-6 yaş arası Krasnoyarsk əhalisinə dövlət məktəbəqədər təhsil xidmətləri göstərməkdir.

Məktəbəqədər inkişaf mərkəzinin əsas məqsədləri:

məktəbəqədər uşaqlarda dəyişən reallıq şərtlərinə sosial uyğunlaşmaları üçün zəruri olan həyati bacarıqların inkişafı;

uşaqların həmyaşıdları və böyüklərlə ünsiyyət qaydalarını və normalarını mənimsəməsi;

erkən yaşda fərdi qabiliyyətlərin müəyyən edilməsinə və inkişaf etdirilməsinə köməklik;

hər bir uşağın fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə almaqla onun intellektual, şəxsi və fiziki inkişafının təmin edilməsi;

uşağın inkişafındakı sapmaların lazımi düzəlişlərinin həyata keçirilməsi;

uşaqları ümumbəşəri dəyərlərlə tanış etmək;

uşaqların böyüdülməsində və uşağın hərtərəfli inkişafının təmin edilməsində yardım göstərmək üçün ailə ilə qarşılıqlı əlaqə.

Məqsədlərə çatmaq üçün “Nitqin inkişafı”, “Elementar riyazi anlayışların formalaşdırılması”, “İngilis dili”, “Əyləncəli kompüter”, “Fantaziya” İncəsənət və Sənətkarlıq Studiyası, “Təhsil” kimi kurslar da daxil olmaqla təhsil proqramları yaradılmışdır. Oyunlar” ”, “Musiqili teatr”, “Ritm”.

Tədris prosesi qrup dərsləri şəklində təşkil olunur. İnkişaf edən mühit, oyun fəaliyyəti, xüsusi dərslər və şəxsiyyətlərarası ünsiyyət məktəbəqədər uşaqlıq dövründə uşağın şəxsiyyətinin hərtərəfli inkişafı, sosial təcrübənin formalaşması üçün şərait yaradır və uşaqların ibtidai məktəbdə gələcək təhsil fəaliyyətinə hazırlaşmasına kömək edir.

.3 İdarəetmə strukturunun təhlili ICDO "Raduga" və onun optimallaşdırılması üçün tövsiyələr

Hazırda Raduqa Beynəlxalq Uşaq Təhsil Mərkəzində 75 işçi çalışır. Kadrların yerləşdirilməsi struktura və ştat cədvəlinə uyğun olaraq həyata keçirilir.

Təşkilati strukturun təhlilinin məqsədləri təşkilati strukturda mövcud problemlərin müəyyən edilməsi, onların baş vermə səbəblərini və aradan qaldırılması yollarını təhlil etməkdir.

Raduqa Beynəlxalq Uşaq Mərkəzinin mövcud idarəetmə strukturu Şəkil 2-də təqdim olunur.

ICDO “Raduqa”ya komandanlığın birliyi prinsipi əsasında cari idarəetməni həyata keçirən və onun fəaliyyətinə şəxsən cavabdeh olan direktor rəhbərlik edir. Rainbow Beynəlxalq Təhsil Mərkəzində özünüidarəetmə formaları Müəllimlər Şurası, Metodiki Şura, Valideynlər Komitəsi və əmək kollektivinin ümumi yığıncağıdır.

Gördüyümüz kimi, Raduqa Beynəlxalq Təhsil və Təlim Mərkəzinin mövcud təşkilati və idarəetmə strukturu xətti-funksionaldır. Bu struktur sabit vəziyyətdə yaxşı işləyir. Belə bir idarəetmə strukturu ilə hər bir şöbə ümumi istehsal prosesi zəncirində dəqiq müəyyən edilmiş funksiyaları yerinə yetirir və öz üstünlüklərinə malikdir:

daxili təşkilati əlaqələr aydın şəkildə müəyyən edilmişdir;

idarəetmə və nəzarət sistemi nisbətən sadədir;

istehsal gücündən tam istifadə etmək şərti ilə nisbətən aşağı məsrəflər.

Raduqa Beynəlxalq Təhsil Təhsil Mərkəzinin təşkilati strukturunu təhlil edərək belə nəticəyə gəldik ki, təşkilatın strukturunun özü böyük və ciddi dəyişikliklər tələb etmir, çünki bu qurumlar üçün xüsusi olaraq müəyyən edilmiş qayda və prosedurlara uyğun fəaliyyət göstərən bələdiyyə qurumudur.

Lakin mövcud idarəetmə strukturu mənəvi cəhətdən köhnəlib və müasir tələblərə cavab vermir, çünki Müasir cəmiyyətdə tendensiya ictimai həyatın bütün sahələrində tədricən öz layiqli yerini tutan informasiya texnologiyalarının geniş inkişafıdır. Yəni, xarici mühitdəki dəyişikliklər Raduga Beynəlxalq Sənədləşmə və Təhsil Mərkəzinin idarəetmə strukturunda müvafiq düzəliş tələb etdi, buna görə də uğurlu iş üçün təşkilatın mövcud strukturunda informasiya texnologiyalarına əsaslanan yeni bölmə təşkil etmək lazımdır. .

Məlum olduğu kimi, bir təşkilatın inkişafı həmişə təşkilatda keyfiyyət (struktur) ağırlaşmaları ilə əlaqələndirilir, bunun mahiyyəti dəyişmiş xarici şəraitə uyğunlaşdırılmış və səmərəli tarazlığı təmin etməyə qadir olan daha mürəkkəb daxili formanın formalaşmasıdır. "təşkilatın daxili mühiti" ilə "xarici mühit". Buna görə də, növbəti mərhələnin vəzifəsi tədqiq olunan təşkilatın yeni iş şəraitinə ən uyğun olan strukturunu yaratmaqdır.

Məktəbəqədər təhsilin informasiyalaşdırılması informasiya texnologiyalarının nailiyyətlərinin tədrisə, təhsilin idarə edilməsinə və elmi tədqiqatlara tətbiqi prosesidir. Məhz informasiya texnologiyaları tələbələr üçün vaxtında və müasir proqram təminatının və metodiki dəstəyin hazırlanması, müəssisədə monitorinq modellərinin ən adekvat tətbiqi və rəhbərin fəaliyyətinin getdikcə daha dolğun modellərinin qurulmasına yol açan geniş perspektivlər açır. təhsil müəssisəsinin mütəxəssisləri.

Beləliklə, Rainbow Beynəlxalq Təhsil Mərkəzinin idarəetmə strukturunun optimallaşdırılması tapşırığını yeni struktur bölmənin: müasir proqram və metodik mərkəzin (MMC) tətbiqi ilə qurmaq qərara alındı ki, bu da təhsilin yeni səviyyəsinə çatmağa imkan verəcəkdir. informasiya məkanının tamlığını təmin edən müasir tələblər (bütövlükdə məktəbəqədər təhsildən tutmuş fərdi şagirdə qədər).

İnkişaf edən informasiya mühiti olan təşkilati struktur funksional yönümlü zonaların məcburi bloklarının daxil edilməsini nəzərdə tutduğundan, Raduga Beynəlxalq Təhsil Xidmətləri Mərkəzinin təşkilati strukturuna müvafiq əlavə bloklar daxil etmək lazımdır.

Mərkəzin PMC-yə aşağıdakı struktur bölmələri daxildir: proqram təminatı və metodiki təminat şöbəsi; informasiya şöbəsi; nəşrlər şöbəsi (şək. 3).

PMC-nin fəaliyyətinin ilkin əsası: Raduga Beynəlxalq Təhsil Təhsili Mərkəzinin əməkdaşlarının proqram təminatı və metodik inkişafı (təhsil proqramları, metodiki inkişaflar, Rainbow Beynəlxalq Təhsil Mərkəzi üçün proqramlar bankı).

PMC məlumat bankı əvvəlcə Krasnoyarsk və bölgələrdə uşaqlar üçün əlavə təhsil sistemində çalışan bütün maraqlı mütəxəssislər tərəfindən istifadə üçün mövcudluğunu nəzərdə tutur. Sonradan mərkəzin məlumat bankı digər təhsil müəssisələrinin proqram və metodiki vəsaitləri ilə doldurulacaq.

Şəkil 3 - Təkmilləşdirilmiş idarəetmə strukturu ICDO "Raduga"

Beləliklə, məqsədlərə, tikinti prinsiplərinə və inkişaf strategiyasına əsaslanaraq, Raduga Beynəlxalq Uşaq Təhsil Mərkəzinin idarəetmə strukturu aşağıdakı səviyyələrin fəaliyyət göstərdiyi matris elementləri olan xətti-funksional tipə uyğun olaraq qurulur:

Direktor komandanlıq vəhdətini təcəssüm etdirən əsas inzibati şəxsdir və bütün idarəetmə subyektləri tərəfindən təhsil müəssisəsində görülən hər bir iş üçün şəxsi məsuliyyət daşıyır. Modelin eyni səviyyəsində bu və ya digər hüquqi statusa malik olan kollegial və dövlət idarəçiliyinin ali orqanları: pedaqoji şura, institutsional şura var.

Bu səviyyənin idarəetmə subyektləri bütövlükdə idarəetmə sisteminin vəhdətini təmin edir, təhsil müəssisəsinin və onun bütün bölmələrinin strateji inkişaf istiqamətlərini müəyyən edir.

Təhsil müəssisələrinin direktor müavinləri. Hər bir üzv özünün inzibati statusuna və ya sosial roluna görə təhsil sisteminin müəyyən istiqamətini və ya bölməsini birləşdirir. Bu səviyyə direktorun təhsil sistemini dolayı idarə etməsində bir əlaqə rolunu oynayır. Onların əsas funksiyası verilmiş məqsədlərə, proqrama və gözlənilən nəticələrə uyğun olaraq prosesin bütün iştirakçılarının fəaliyyətini əlaqələndirməkdir, yəni. strateji məqsədlərin və proqnozların taktiki icrasına nail olmaq.

Metodoloji birliklər. Bu səviyyədə idarəetmə metodik birliklərin rəhbərləri tərəfindən həyata keçirilir. Bu səviyyədə idarəetmə subyektlərinin qarşılıqlı əlaqəsi onların eyni vaxtda inteqrasiyası ilə funksiyaların ixtisaslaşması yolu ilə həyata keçirilir.

Şagirdlər, valideynlər və müəllimlər. Özünüidarənin bu səviyyədə inkişafı demokratikləşmə prinsipinin həyata keçirilməsini təmin edir. Uşaqların idarəetmə sistemində iştirakı onların təşkilatçılıq qabiliyyətini və işgüzar keyfiyyətlərini formalaşdırır.

Struktur əlaqələrdə idarəetmənin - birgə idarəetmə - özünüidarənin vəhdəti əsasdır. Hər bir idarəetmə səviyyəsində menecerlər üçün funksional vəzifələr işlənib hazırlanmışdır ki, bu da təhsil müəssisəsinin inkişafının idarə edilməsində aydınlığı və ardıcıllığı təmin edir və məsuliyyətin bir vəzifəli şəxsdən digərinə keçməsini aradan qaldırır.

İnzibati məsuliyyətlər Nizamnaməyə və ştat cədvəlinə uyğun olaraq bölüşdürülür. Funksional vəzifələrin düzgün bölüşdürülməsi hər bir struktur bölmənin avtonom idarə edilməsini təmin edir və əmək nəticələrinə görə şöbə müdirlərinin şəxsi məsuliyyətini müəyyən edir.

2.4 Proqram və metodik mərkəzin fəaliyyəti

Lazımi dəyişikliklərin həyata keçirilməsi ən vacib hissədir.

PMC-nin fəaliyyəti onun əsas funksiyaları vasitəsilə həyata keçirilir.

Analitik:

1. PMC sisteminin proqram təminatı və metodiki təminatının vəziyyəti haqqında məlumatların təhlili və sistemləşdirilməsi.

PMC metodik korpusunun kadr və yaradıcı potensialı haqqında məlumat bazasının yaradılması.

PMC-də satılan istifadəçilər üçün mövcud olan təsdiq edilmiş proqram təminatı və metodik məhsulların bankının formalaşdırılması.

Uşaqlar üçün əlavə təhsildə həyata keçirilən proqram və metodik məhsulların sistemləşdirilməsi (tipologiyasının və təsnifatının işlənib hazırlanması).

Elmi-metodiki:

1. Müxtəlif növ proqramların (tədris, mədəni-istirahət, eksperimental iş proqramları), eləcə də müxtəlif növ metodik məhsulların (metodik işlənmələr, tövsiyələr, dərs vəsaitləri və s.) hazırlanması texnologiyalarının yaradılması.

Metodoloji tətbiq dəstləri ilə müxtəlif tipli və tipli proqramların hazırlanması.

Təhsil, mədəni və asudə vaxt fəaliyyətinin ümumi və özəl metodlarının, tədris texnologiyalarının inkişafı.

Uşaqlar üçün əlavə təhsilin məzmununun inkişafı üzrə prioritet istiqamətlərin həyata keçirilməsini təmin edən proqram-metodiki məhsulların nəşrinə hazırlanması.

Ekspert:

1. Rainbow Beynəlxalq Təhsil Mərkəzinin əməkdaşlarının tədris proqramlarının və tədris materiallarının planlı ekspertizasının keçirilməsi.

Məsləhətləşmə:

1. “Göy qurşağı” Beynəlxalq Təhsil Mərkəzinin və digər təhsil müəssisələrinin əməkdaşlarına PMC vəsaitlərinin istifadəsi ilə bağlı əməli yardımın göstərilməsi.

Fərdi və qrup məsləhətlərinin təşkili (metodistlər, müəllimlər üçün).

Uşaqların əlavə təhsilində metodiki iş məsələlərinə dair metodiki və didaktik sərgilərin, seminarların, dəyirmi masaların təşkili.

Pedaqoji nailiyyətlərin təbliği (ustat dərsləri, pedaqoji seminarlar, yaradıcılıq seminarları təşkil etməklə).

Təşkilat və idarəetmə, struktur və işçi heyəti PMC

PMC-nin rəhbəri təhsil və iş təcrübəsi üçün müvafiq vəzifə tələbləri nəzərə alınmaqla Raduga Tibb Mərkəzinin direktorunun əmri ilə təyin edilir və Rainbow Tibb Mərkəzinin müavin hüquqları ilə struktur bölməsinin rəhbəridir. rejissor.

Uğurlu təşkilat həm də transformasiyanın bütün iştirakçılarının prosesində fəal iştirakını nəzərdə tutur. PMC prioritet fəaliyyət istiqamətləri əsasında Raduga Beynəlxalq Təhsil və Təlim Mərkəzinin digər bölmələri ilə qarşılıqlı əlaqə qurur: proqram təminatı və metodiki təminat, müxtəlif səviyyələrdə tədbirlərin təşkilində və keçirilməsində iştirak, işçilərin əməyinin mühafizəsi, maliyyə, maddi-texniki təminat PMC-nin fəaliyyətinə dəstək.

Mərkəz digər təhsil müəssisələri, mədəniyyət müəssisələri, assosiasiyalar, yaradıcılıq birlikləri, ictimai təşkilatlar və s. ilə proqram təminatı və metodiki təminat üzrə işgüzar əməkdaşlıq edir.

Məlumdur ki, insanların əksəriyyəti ilkin olaraq dəyişiklikləri mənfi qəbul edir, ona görə də işçilər arasında “maarifləndirmə” işi aparmaq, dəyişikliklərin müsbət tərəflərini izah etmək, şübhələri aradan qaldırmaq və işçilər tərəfindən anlaşılmazlıqları aradan qaldırmaq lazımdır.

Unutmamalıyıq ki, hər hansı inkişaf və dəyişiklik öyrənmə yolu ilə baş verir ki, bu da insanın davranışını dəyişən xarici şəraitə uyğunlaşdırmağa kömək edir. Təlim fərdi dəyişikliyin açarıdır. Raduga Beynəlxalq Təhsil Xidmətləri Mərkəzinin transformasiyası işçilərin funksiyalarında və ya qarşılıqlı əlaqə qaydasında dəyişikliklərlə əlaqəli olduğundan, yeni şəraitdə işləmək üçün kadrların hazırlanmasını əvvəlcədən təşkil etmək, müvafiq təlimlər keçirmək və lazım olduqda , peşəkar yenidən hazırlıq.

Bundan əlavə, vəzifə təlimatları və digər iş qaydaları öz fəaliyyətinin məzmununa və normativ tələblərə uyğun olaraq yenidən işlənməli və ya yaradılmalıdır:

PMC haqqında Əsasnamə;

struktur bölmələr haqqında əsasnamələri;

PMC işçilərinin vəzifə təlimatları;

işçilərin iş qrafiki;

müvəqqəti yaradıcı kollektiv haqqında əsasnamə;

proqram təminatı və metodik materiallar

uzunmüddətli iş planları;

iş qrafikləri;

PMC-nin işi haqqında hesabat-təhlil;

müvəqqəti yaradıcı kollektivlərin işi haqqında hesabatlar;

təhlükəsizlik qaydalarına, yanğın təhlükəsizliyi qaydalarına, sanitar-gigiyenik tələblərə əməl olunmasına dair təlimatlar;

PMC işçilərinin şəxsi heyəti üçün əmrlərin surətləri;

PMC-yə aid əmrlərin, göstərişlərin, yuxarı təşkilatların surətləri;

işçilərin attestasiyasının keçirilməsi üçün materiallar və sənədlər;

ustad dərsləri, pedaqoji seminarlar və s. haqqında müddəalar;

təşkilat və qurumlarla əməkdaşlıq müqavilələri;

tədris otağına gələn qonaqlarla iş jurnalı;

PMC işçilərinin əlavə iş növlərinin jurnalı

fəaliyyət sahələrinə uyğun olaraq digər sənədlər.

Beləliklə, Raduga Beynəlxalq Təhsil Xidmətləri Mərkəzinin idarəetmə strukturuna məlumat xidmətinin tətbiqi işin səmərəliliyini artıracaq:

müasir proqram təminatı və metodik inkişaflar;

məlumatın tez alınması;

informasiya axınlarının və sənəd axınının unifikasiyası;

şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqənin və ahəngdarlığın səmərəliliyinin artırılması;

problemləri təhlil etmək və tez idarəetmə qərarları qəbul etmək bacarığı;

resursların yükünü və mövcudluğunu təhlil etmək bacarığı;

tapşırıqların icrasına nəzarət və idarəetmənin təkmilləşdirilməsi;

bütün personalın öz peşəkarlıq səviyyəsinin yüksəldilməsində və yeni şəraitdə işləmək üçün praktiki vərdişlərin əldə edilməsində marağı.

Beləliklə, Raduga Beynəlxalq Təhsil və Təlim Mərkəzinin təşkilati strukturunun optimallaşdırılması, innovativ inkişafın idarəetmə dəstəyinin amili kimi, dövrün daim ortaya çıxan çağırışları ilə mövcud struktur və funksional model arasındakı fərqi azaltmağa yönəldilmişdir. təşkilatın inkişafının müasir məqsəd və vəzifələrinə cavab verən qurumun idarə edilməsi.

Nəticə

Müasir şəraitdə bir təşkilatın inkişaf prosesi qeyri-bərabərlik, diskretlik, dövrilik, habelə sabitlik və qeyri-sabitlik təzahürləri arasında mürəkkəb əlaqənin olması ilə xarakterizə olunur. Nəticədə, əsas xüsusiyyətlərdən biri elastiklik və uyğunlaşma olmalıdır. Bir təşkilatın ən səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün o lazımdır təşkilati inkişaf - təşkilata yaranan problemləri həll etməyə, daha çox çeviklik əldə etməyə və həm xarici, həm də daxili dəyişikliklərə uyğunlaşmağı öyrənməyə yönəlmiş nəzəri anlayışlar və praktiki üsullar toplusu.

Təşkilati inkişafın nəticəsidir: müəssisənin təşkilati-funksional və təşkilati-idarə strukturlarının optimallaşdırılması, onun dəyişməyə və inkişafa hazırlığının artırılması, insanların bir-birinə daha müsbət münasibətə doğru davranışlarının dəyişdirilməsi, fərdi və qrupların özünə hörmətinin təmin edilməsi. müəssisə personalı, müəssisə rəhbərlərinin komanda səylərini birləşdirərək, ümumi iş məmnunluğuna nail olmaq. Həmçinin: məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, istehsal məhsuldarlığının artırılması, müəssisənin bazarda mövqeyinin möhkəmləndirilməsi, kadr dövriyyəsinin azaldılması, biznesin gəlirliliyinin artırılması və s.

İşin praktiki hissəsində Raduqa Beynəlxalq Uşaq Təhsil Mərkəzinin idarəetmə strukturu araşdırılmış, onun qısa xarakteristikası, fəaliyyət dairəsi, əsas vəzifələri işıqlandırılmışdır.

Qurumun təşkilati-idarəetmə strukturunun təhlili əsasında təşkilati idarəetmə strukturunun növü müəyyən edilmiş, onun üstünlükləri və çatışmazlıqları müəyyən edilmişdir.

Xarici mühitdəki dəyişikliklər təşkilati strukturun strateji məqsədlərə uyğun olaraq müvafiq düzəlişlərini tələb etdi, onu xarici dəyişikliklərə və nəticədə iqtisadi fəaliyyətin ümumi göstəricilərinə çevik hala gətirdi. İdarəetmə strukturu təkmilləşdirilmiş və yeni informasiya texnologiyaları şöbəsinin tətbiqi təklif edilmişdir. Yeni informasiya texnologiyaları üzrə mütəxəssislər işə götürülüb.

Beləliklə, işin məqsədinə nail olundu:

müəssisənin təşkilati inkişafının konsepsiyası və mahiyyəti açıqlanır;

Krasnoyarskdakı Raduga Davamlı Təhsil Mərkəzində təşkilati idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi nümunəsindən istifadə edərək təşkilati inkişafın praktiki tətbiqi nəzərdən keçirilir.

Biblioqrafiya

Andreeva G.M. Sosial idrak psixologiyası: Dərslik / G.M. Andreeva. - M.: Aspect-press, 2004. - 288 s.

Voronin S.I. Təşkilati dizayn: Proc. müavinət / S.I. Voronin. - Voronej: VSTU nəşriyyatı, 2001. - 105 s.

Qonçaruk V.A. Biznesdə transformasiya alqoritmləri / V.A. Qonçaruk // Marketinq konsaltinqi. - M.: Gnosis, 2001. - S. 58-69.

Kabushkin N.I. Təşkilati idarəetmənin təşkilati formaları və strukturu / N.I. Kabuşkin // İdarəetmə metodları və prinsipləri. - 2000. - № 2. - S.105-118.

Kalyanov G.N. Məsləhətçilik: biznes strategiyasından korporativ məlumat idarəetmə sisteminə qədər / G.N. Kalyanov. - M: Telekom Qaynar Xətt, 2004.

Kurova N.N. Təhsil müəssisəsinin inkişaf etmiş informasiya mühitində layihə fəaliyyəti: Proc. müavinət / N.N. Kurova. - M.: İnternet Təhsili Federasiyası, 2002. - 180 s.

Novikov D.A. Bir şirkətin innovativ inkişafının təşkilati idarəetmə modelləri və üsulları / D.A. Novikov, A.A. İvaşchenko. - M.: KomKniga, 2006. - 332 s.

Təşkilati davranış: Universitetlər üçün dərslik / Ed. G.R.Latfullina, O.N.Qromova. - Sankt-Peterburq: ZAO nəşriyyatı "Peter", 2004. - 277 s. S.190-195.

Şirkətin təşkilati inkişafı [Elektron resurs]. - Giriş rejimi: #"justify">.İdarəetmə strategiyası və təşkilatın inkişafında onun rolu [Elektron resurs]. - Giriş rejimi: #"justify">.Filin S.A. Menecerlər üçün praktik idarəetmə və ya idarəetmə: Mühazirələr kursu / S.A. Filin. - Almatı: Direktorlar İnstitutu, 2007. - 146 s.

Şmeleva A.N. İdarəetmə: dərslik / A.N.Şmeleva, V.D.Dorofeev, N.Yu.Şestopal. - M.: İnfra-M, 2008. - 440 s.

Schultz D., Schultz S. Psixologiya və iş / D. Schultz, S. Schultz. - Sankt-Peterburq: Peter, 2005. - 336 s.

Təşkilati inkişaf konsepsiyasına müxtəlif yanaşmalar. Şirkətin təşkilati inkişafının idarə edilməsi

Müəssisənin təşkilati inkişafının 4 əsas mərhələsi

Mərhələ I. Şirkətin təşkilati strukturunun inkişafı

Mərhələ II. Biznes proseslərinin təsviri

“İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi” biznes prosesinin təsvirinin praktiki nümunəsi (çıxarış)

Ən son

Bunu bilməlisən