Strukturalne podejście do zarządzania organizacją.

Rozdział 3 Strukturalne podejście do organizacji

Wykład 5 „Strukturalne podejście do organizacji”

1 Definicja podejścia strukturalnego

Podejście strukturalne polega na rozpatrywaniu obiektu (zjawiska, procesu) z punktu widzenia jego części składowych i ich wewnętrznych relacji.

Z punktu widzenia tego podejścia każda organizacja ma strukturę wewnętrzną. Struktura organizacyjna - są to stałe relacje istniejące pomiędzy działami i pracownikami organizacji. Można to rozumieć jako ustalony wzorzec interakcji i koordynacji technologicznej itp. elementy ludzkie

Struktury organizacyjne są różne złożoność(tj. stopień podziału działalności na poszczególne funkcje), formalizowanie(tj. zakres, w jakim stosowane są wcześniej ustalone zasady i procedury), związek między centralizacją a decentralizacją(tj. poziomy, na których podejmowane są decyzje zarządcze).

Relacje strukturalne i behawioralne pomagają ustalić cele organizacji i skupiają się na ich osiągnięciu. Dlatego konieczne jest zapoznanie się z różnymi stronami podejścia strukturalnego stosowanego w różnych organizacjach w celu zapewnienia podstawowych elementów działania i relacji między nimi. Podejście strukturalne obejmuje badanie podziału pracy, zakresu kontroli, decentralizacji i departamentalizacji.

Schemat dowolnej organizacji pokazuje skład działów, sektorów i innych jednostek liniowych i funkcjonalnych. Na jego skuteczność i efektywność wpływają:

1) Rzeczywiste relacje zachodzące między ludźmi a ich pracą. Znajduje to odzwierciedlenie w schematach organizacyjnych i obowiązkach służbowych;

2) aktualne polityki i praktyki zarządzania wpływające na zachowanie człowieka;

3) uprawnienia i funkcje pracowników organizacji na różnych poziomach zarządzania (niższy, średni, wyższy).

Dzięki umiejętnemu połączeniu tych trzech czynników można stworzyć racjonalną strukturę w organizacji, w której istnieje realna i korzystna szansa na osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności produkcji.

2 Organizacja formalna i nieformalna.

Organizacja formalna to z góry zaplanowana struktura uprawnień i funkcji, która jest ustalana na podstawie ustalonych interakcji pomiędzy elementami organizacji.

Koncentruje się na osiągnięciu akceptowalnego poziomu produkcji i ogólnych celów organizacyjnych. Struktura formalna definiuje cały system relacji i zbiór funkcji pozwalających na celowe działania.

Organizacja formalna charakteryzuje się pewnym stopniem standaryzacji funkcji pracowniczych w organizacji. Istnieje ich obszerny opis, wiele zasad organizacyjnych, jasno określone procedury obejmujące proces pracy w organizacji, w której stopień sformalizowania jest wysoki. Im wyższa standaryzacja, tym mniej innowacji każdy pracownik musi wnieść do końcowego rezultatu pracy. Standaryzacja nie tylko nie zachęca pracowników do alternatywnych zachowań, ale nawet eliminuje potrzebę rozważania przez nich jakichkolwiek alternatywnych rozwiązań. Stopień sformalizowania różni się w zależności od organizacji.

Istnieje duży związek pomiędzy wielkością organizacji a jej sformalizowaniem. W miarę powiększania się organizacji łatwiej jest nią zarządzać, jeśli jest ona wystarczająco sformalizowana.

Wiele rodzajów interakcji między pracownikami nie mieści się w formalnym schemacie organizacyjnym. Jest sieć organizacje nieformalne , w ramach którego relacje nie mają charakteru z góry zaprojektowanego i normatywnie ustalonego, ale wynikają z działania różnych czynników – takich jak wspólny interes grupy pracowników, obiektywna potrzeba współpracy, bezpieczeństwo osobiste itp.

Uznaje się spontanicznie utworzoną grupę ludzi, którzy wchodzą w regularne interakcje, aby osiągnąć określone cele grupa nieformalna (organizacja) .

Powoduje Czynniki zachęcające ludzi do wchodzenia w relacje nieformalne można pogrupować w następujący sposób:

1) sens przynależności. Zaspokojenie potrzeby poczucia przynależności jest jedną z naszych najpotężniejszych potrzeb emocjonalnych. Ponieważ większość organizacji formalnych celowo pozbawia ludzi możliwości kontaktów społecznych, pracownicy zmuszeni są zwracać się do organizacji nieformalnych, aby zdobyć te kontakty;

2) wspólna pomoc. Ludzie często wolą szukać pomocy u swoich kolegów;

3) ochrona. Ważnym powodem przyłączenia się do nieformalnej organizacji jest dostrzegana potrzeba ochrony;

4) Komunikacja. Ponieważ w wielu organizacjach formalnych system kontaktów wewnętrznych jest raczej słaby, a czasami kierownictwo celowo ukrywa pewne informacje przed podwładnymi, dostęp do informacji nieformalnych (plotek) jest możliwy tylko w organizacji nieformalnej;

5) współczucie. Ludzie często przyłączają się do nieformalnych grup, aby być bliżej kogoś, kogo lubią.

Rysunek 5.1 – Tworzenie grup formalnych i nieformalnych

Możesz wybrać oznaki charakteryzujące organizacje nieformalne:

1) kontrola społeczna. Organizacje nieformalne sprawują kontrolę społeczną nad swoimi członkami. Chodzi o ustanowienie i wzmocnienie norm – standardów grupowych dotyczących akceptowalnych i niedopuszczalnych zachowań. Naturalnie, tym, którzy naruszają te normy, grozi wyobcowanie. Menedżer w tym zakresie powinien mieć świadomość, że kontrola społeczna sprawowana przez organizację nieformalną może mieć pozytywny wpływ na realizację celów organizacji formalnej;

2) odporność na zmiany. W organizacjach nieformalnych zawsze istnieje tendencja do przeciwstawiania się zmianom. Częściowo wynika to z faktu, że zmiana może stanowić zagrożenie dla dalszego istnienia organizacji nieformalnej;

3) nieformalni przywódcy. Organizacje nieformalne również mają swoich liderów. Różnią się one od formalnych tym, że lider organizacji formalnej ma wsparcie w postaci delegowanych mu oficjalnych uprawnień i działa w określonym, przydzielonym mu obszarze funkcjonalnym.

3 Podział pracy

Badania wzorców organizacji formalnych pokazują, że istnieje poziom pionowego i poziomego podziału pracy. Schemat pionowy pokazano na rysunku 1.12.

Pionowy podział pracy ściśle powiązane z hierarchią organizacji. Im więcej etapów dzieli pracowników najwyższego szczebla od pracowników operacyjnych, tym bardziej złożona jest organizacja.

Struktura pionowa składa się z poziomów władzy ułożonych w sposób hierarchiczny. Władza jest rozdzielona pomiędzy stanowiskami i przywódcami, którzy te stanowiska zajmują.

Cel jest postrzegany jako przewodnik po przepływie połączeń i mocy. Aby zrozumieć szerokie relacje istniejące w organizacji, cel musi być jasno zdefiniowany na poziomie makro.

Rysunek 1.12 – Pionowy podział pracy

Poziomy podział pracy odzwierciedla stopień podziału pracy pomiędzy poszczególnymi jednostkami. Im więcej różnych obszarów ma organizacja, które wymagają specjalistycznej wiedzy i umiejętności, tym bardziej jest ona złożona horyzontalnie. Specjalizacja pozioma ma na celu różnicowanie funkcji i obejmuje definicję stanowiska (łączenie różnych indywidualnych zadań) oraz określenie relacji pomiędzy różnymi rodzajami pracy, które może wykonywać jedna lub wiele różnych osób. Poziomy podział pracy pokazano na rysunku 1.13

Można to uznać za funkcjonalizację, w wyniku której powstają pewne wyspecjalizowane jednostki.

Rysunek 1.13 – Poziomy podział pracy

Oprócz tego istnieje geograficzny (terytorialny) podział pracy powiązany ze stopniem rozmieszczenia aktywów fizycznych organizacji w różnych miejscach i regionach. W tej strukturze komunikacja, koordynacja i kontrola stają się coraz bardziej złożone.

Podział pracy (zarówno w pionie, jak i w poziomie) jest bezpośrednio powiązany ze złożonością zarządzania. Rozważmy główne wskaźniki pracochłonności pracy zarządczej. Należy rozróżnić skalę i głębokość pracy. Zakres prac– to liczba wykonanych prac, ich objętość. Pracownik, który wykonuje np. osiem zadań, ma szerszy zakres pracy niż ktoś, kto wykonuje cztery różne zadania. Jeśli chodzi o głębokość pracy, wówczas definicja ta odnosi się do zakresu kontroli, z której korzysta pracownik, aby zmienić lub wpłynąć na swoją pracę.

Duża liczba pracowników i menedżerów wielokrotnie powtarza codziennie wykonywanie ograniczonej liczby zadań – monotonnych, o minimalnej skali i głębokości. Taka praca lub zadania nazywane są szablon. Absencja i rotacja personelu są często reakcją pracowników na monotonię powtarzalnej pracy, w której są stale zajęci. Liczba pracowników wyrażających zainteresowanie pracą wzrasta wraz ze wzrostem skali pracy.

Badania pokazują, że istnieje krytyczny moment specjalizacji operacji (dzielenie pracy na coraz mniejsze operacje lub ograniczanie kontroli). Po osiągnięciu tego punktu (pewien poziom specjalizacji, rysunek 1.15) efektywność zaczyna spadać.

Rysunek 1.14 – Pomiar pracy

Na podział pracy wpływają również takie wskaźniki jak funkcjonalizacja to różnorodność zadań, które należy wykonać, aby osiągnąć cele organizacji zasięg kontrolny to liczba podwładnych, którzy podlegają jednemu menedżerowi.

4 Zasięg kontrolny

W teorii i praktyce stosowana jest zasada, że wszystkie rodzaje pracy należy grupować i zestawiać w taki sposób, aby każdy pracownik podlegał tylko jednemu kierownikowi. Ponadto zaleca się ścisłe ograniczenie liczby pracowników podlegających jednemu menadżerowi.

Najbardziej znanym dziełem z tego zakresu jest B.C. Graichunas. Uważał, że menadżer mając ograniczoną energię, wiedzę i kwalifikacje może koordynować działania związane z daną pracą zaledwie kilku pracowników.Zarządzanie wieloma ludźmi jest fizycznie niemożliwe, gdyż pomiędzy pracownikami istnieje dystans, który nie pozwala spotkanie wszystkich.

Graichunas zasugerował także, że arytmetyczny wzrost liczby podwładnych prowadzi do geometrycznego wzrostu liczby relacji pod kontrolą lidera. Graichunas opracował następujący wzór (1) pozwalający określić liczbę potencjalnych kontaktów menedżera z różną liczbą podległych pracowników:

(1)

gdzie n jest liczbą pracowników podległych kierownikowi;

C to liczba potencjalnych relacji.

W teorii problem ten analizuje się poprzez wskazanie szeregu ogólnych czynniki, wpływając na częstotliwość i rodzaj relacji pomiędzy przełożonym a podwładnymi. Niektórzy z nich czynniki bardzo ważne:

- wymagany kontakt;

- poziom wykształcenia i przygotowania podwładnych;

- zdolność do komunikacji;

Graichunas uważa, że menedżer może mieć nie więcej niż 12 kontaktów bezpośrednich i nie więcej niż 28 kontaktów pośrednich, co odpowiada obecności 5 podwładnych. Może mieć większą liczbę podwładnych, im bardziej jednorodne są problemy, którymi się zajmuje.

W literaturze opisano „model pokrycia kontroli” opracowany i zastosowany przy tworzeniu struktury zarządzania organizacyjnego Lockheed Rocket and Space Company (USA). Twórcy modelu doszli do wniosku, że badając zasięg kontroli, należy wziąć pod uwagę siedem zmiennych:

Podobieństwo funkcji;

Bliskość geograficzna podwładnych;

Złożoność funkcji;

Kierowanie i kontrola wymagana przez podwładnych;

Koordynacja działań podwładnych; planowanie wymaganej złożoności i czasu;

Pomoc otrzymana od szefa organizacji.

Po zidentyfikowaniu kluczowych zmiennych relacji lider-podwładny każdemu elementowi modelu nadawana jest określona waga. Ważenie odzwierciedla wagę każdego czynnika kontrolnego. Każde stanowisko kierownicze jest punktowane, a ważonym zmiennym kontrolnym przypisywany jest punkt. Punkty są sumowane i wynikiem jest wskaźnik przywództwa. Wynikowy wynik całkowity odzwierciedla ciężar kontroli spoczywający na menedżerze. Im wyższy wskaźnik, tym większe obciążenie, a co za tym idzie, większy zakres kontroli. Badanie Lockheeda wykazało, że wraz ze wzrostem zasięgu kontroli liczba poziomów zarządzania często spadała.

Należy zauważyć, że każda organizacja musi opracować własny model zasięgu kontroli. Szeroki zakres kontroli może oznaczać bardzo efektywne wykorzystanie dobrze wykształconej siły roboczej, natomiast wąski zakres kontroli może mieć miejsce, gdy podwładni nie zostali odpowiednio przeszkoleni do wykonywania danej pracy.

W zależności od cech i kryteriów podziału, zazwyczaj wyróżnia się organizacje departamentalizacja :

Funkcjonalny,

Terytorialny,

Produkcja,

Projekt,

Mieszany.

5 Centralizacja i decentralizacja

W niektórych organizacjach menedżerowie najwyższego szczebla podejmują wszystkie decyzje, a menedżerowie niższego szczebla wykonują jedynie swoje dyrektywy. W innych organizacjach proces decyzyjny został przesunięty w dół, do menedżerów najbliżej związanych z konkretną kwestią, o której decydują. Pierwszy przypadek nazywany jest centralizacją, drugi – decentralizacją.

Termin "centralizacja" odnosi się do stopnia, w jakim podejmowanie decyzji jest skoncentrowane w jednej ręce, co wiąże się wyłącznie z władzą formalną, tj. z uprawnieniami przysługującymi konkretnej osobie w organizacji. Im większa organizacja, tym bardziej złożone decyzje podejmuje. W przypadkach, gdy szybkość podejmowania decyzji jest krytyczna, konieczne jest zastosowanie pewnej decentralizacji. Decentralizacja nie oznacza jednak zniesienia kontroli. Kontrola musi być na tyle skuteczna, aby można było właściwie ocenić zdecentralizowane działania.

Możliwości technologiczne umożliwiające odbieranie, przetwarzanie i przesyłanie informacji za pomocą informatyki elektronicznej i telekomunikacji umożliwiły rozpowszechnianie procesu decyzyjnego („poleceń”) bez utraty kontroli.

Według funkcji członkowie organizacji są podzieleni na zespoły, przeszkoleni i otrzymują informacje biznesowe umożliwiające im pełnienie wielu funkcji i szybkie reagowanie na zmieniające się potrzeby.

W organizacjach zdecentralizowanych działania mające na celu rozwiązanie problemów można podejmować szybciej, a w osiągnięcie końcowego rezultatu zaangażowanych jest więcej osób. Korzyści z decentralizacji:

Po pierwsze, w wyniku decentralizacji aktywniej rozwijają się umiejętności zawodowe menedżerów, których siła i odpowiedzialność za podejmowanie decyzji wzrasta;

Po drugie, zdecentralizowana struktura prowadzi do wzmożonej konkurencji w organizacji i zachęca menedżerów do tworzenia atmosfery rywalizacji;

Po trzecie, w zdecentralizowanym modelu organizacyjnym menedżer może zachować większą niezależność w rozpoznawaniu i określaniu swojego osobistego wkładu w rozwiązywanie problemów. Większa swoboda działania prowadzi do kreatywności i pomysłowości w zarządzaniu, do chęci przyczyniania się do wzrostu i rozwoju firmy jako całości.

W każdym razie wyższy stopień decentralizacji w organizacjach, rozumiany jako przeniesienie na niższe szczeble procesu decyzyjnego, zakłada, Co:

Więcej decyzji podejmowanych jest na niższych poziomach hierarchii zarządzania;

Ważniejsze są decyzje podejmowane na niższych poziomach;

Na różne funkcje organizacyjne większy wpływ mają decyzje podejmowane na niższych poziomach;

Zmniejsza się zakres scentralizowanej kontroli nad decyzjami podejmowanymi przez kadrę kierowniczą.

Takie podejście prowadzi do dużej autonomii w podejmowaniu decyzji w poszczególnych działach i większej wolności od bezpośredniej, scentralizowanej kontroli. Dzięki temu wzrasta odpowiedzialność działów za ich rentowność lub nierentowność.

Scentralizowana organizacja tworzy tzw. wysoki» Struktura, w którym proces zarządzania jest rozciągnięty na wielu poziomach wertykalnych (rysunek 1.16). " Płaska” struktura organizacyjna przy maksymalnej decentralizacji rozwija samodzielność, inicjatywę i zdolność do podejmowania niezależnych decyzji.

Rysunek 1.16 – „Wysokie”, „płaskie” konstrukcje i konstrukcja
„dzwonek kulowy”

Specjalna forma struktury - typu „kula-dzwon” – powstanie w wyniku zaniku średniego szczebla zarządzania i późniejszego wyrównania struktury organizacyjnej, rozwoju specjalistów w dziedzinie technologii komputerowej i metod formalnych na szczyt organizacji.

Na relację pomiędzy centralizacją a decentralizacją w zarządzaniu bezpośrednio wpływają takie czynniki początkowe, jak wielkość organizacji, technologia produkcji i usług oraz środowisko.

W organizacjach zdecentralizowanych powstają nie tylko pionowe, ale także poziome powiązania strukturalne. W niektórych przypadkach stosuje się tak zwane procesy nieformalne w celu ustanowienia powiązań poziomych, usprawniających działalność formalnie zaprojektowanej struktury. Relacje poziome kumulują się w tym sensie, że uzupełniają podstawowe struktury organizacyjne, a nie je zastępują.

Istnieje kilka formy połączeń poziomych. Wśród powszechnych są następny:

1. Wykorzystanie bezpośrednich kontaktów pomiędzy menadżerami współdziałającymi w celu rozwiązania wspólnego problemu. Jest to najprostsza i najtańsza forma połączeń poziomych.

2. Nawiązanie relacji pomiędzy dwoma działami, które mają silne kontakty w głównych zagadnieniach swojej działalności. Stosuje się je w przypadkach, gdy w ogólną pracę zaangażowane są dwa działy lub dwie funkcje. Gdy rozwiązanie problemu wymaga zaangażowania większej liczby działów, bezpośrednie kontakty nie dają możliwości podjęcia wspólnej decyzji.

3. Ustanawiaj tymczasowe grupy zadaniowe w celu rozwiązywania problemów dotykających wiele działów. Grupy zadaniowe są formą horyzontalnego kontaktu w celu rozwiązywania wspólnych problemów działów o różnych profilach. Grupę docelową rekrutujemy spośród specjalistów ze wszystkich działów biorących udział w tych pracach. Grupa zadaniowa ma charakter tymczasowy i istnieje do czasu rozwiązania problemu.

4. Utworzenie stałej grupy do rozwiązywania powtarzających się problemów interdyscyplinarnych. W takim przypadku konieczne jest ciągłe tworzenie grupy rozwiązującej problem. Tworzone są zespoły w celu rozwiązywania najczęściej spotykanych problemów. Zespoły te mogą spotykać się codziennie lub co tydzień w celu omówienia problemów.

5. Utworzenie nowych organów „integrujących” w zarządzaniu samymi procesami horyzontalnymi. Jako takie ciała działają komisje lub komitety.

6. Przejście od roli integracyjnej do łączącej roli menedżera, jeżeli występuje znaczne zróżnicowanie funkcji i działań.

7. Utworzenie podwójnej odpowiedzialności w krytycznych momentach rozwiązywania problemów w macierzowych strukturach zarządzania.

Warunki efektywnych interakcji podczas tworzenia połączeń poziomych są następujące:

a) system motywacji pracowników. Stopień, w jakim członkowie są skłonni do wykonywania ogólnych zadań grupy, zależy od tego, jak zmotywowana jest praca grupy, jak bardzo jej członkowie postrzegają wagę zadań, jak ich praca będzie oceniana i brana pod uwagę;

b) powołanie kierowników liniowych. Pewną część grupy docelowej powinni stanowić pracownicy odpowiedzialni za wdrażanie wspólnych decyzji. Tacy pracownicy to najczęściej menadżerowie liniowi.

d) uczestnicy muszą posiadać informacje niezbędne do podjęcia decyzji;

e) uczestnicy muszą mieć uprawnienia do angażowania swoich jednostek w prace;

f) wpływ oparty na wiedzy i informacjach;

g) horyzontalny proces zarządzania musi być połączony z procesem wertykalnym;

h) praktyka rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Kiedy pojawia się konflikt, specjaliści wymieniają się informacjami na temat swojej oceny konkretnego wariantu rozwiązania, dlaczego mają określone preferencje, a następnie szukają nowych alternatywnych ścieżek, które spełniałyby kryteria większości działów. Inne podejście polega na tym, że pracownicy nalegają na akceptację alternatyw preferowanych w ich dziale, ale idą na ustępstwa poprzez dodanie pewnych zmian. W ten sposób osiąga się kompromis;

i) zarządzanie. Ważnym pytaniem jest, kto powinien stanąć na czele grupy. Kiedy problem dotyczy jednego działu bardziej niż wszystkich pozostałych, wówczas kierownik tego działu w naturalny sposób bardziej nadaje się do roli lidera zespołu.

Wykład 6 „Struktura liniowo-funkcjonalna i dywizjonalna”

1. Pojęcie struktury liniowej

Liniowa struktura organizacyjna zarządzanie (rysunek 1.17) to jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. Charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi jeden menadżer, posiadający wszelkie uprawnienia, sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami i skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze.

W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednym kanałem. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przydziale obiektowym menedżerów, z których każdy wykonuje wszelkiego rodzaju prace, rozwija się i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem danym obiektem.

Rysunek 1.17 – Struktura liniowa

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha „z góry na dół”, a szef niższego szczebla zarządzania podlega kierownikowi wyższego szczebla nad nim, powstaje swoista hierarchia menedżerów tej konkretnej organizacji jest uformowany. Obowiązuje w tym przypadku zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. Jak widać z tabeli 1.5, konstrukcja liniowa wraz ze swoimi zaletami ma szereg poważnych wad, które w pewnym stopniu można wyeliminować za pomocą struktury funkcjonalnej.

Tabela 1.5 – Zalety i wady konstrukcji liniowej

Zalety	Wady
1) jedność i przejrzystość zarządzania	1) wysokie wymagania wobec menedżera, który musi być wszechstronnie przygotowany do sprawowania skutecznego przywództwa we wszystkich funkcjach zarządzania
2) konsekwencja działań wykonawców	2) brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji
3) skuteczność podejmowania decyzji	3) przeciążenie informacyjne, liczne kontakty z podwładnymi, przełożonymi i strukturami zmianowymi
4) łatwość sterowania (jeden kanał komunikacji)	4) trudne powiązania pomiędzy władzami
5) osobista odpowiedzialność za wyniki	5) koncentracja władzy w elicie menedżerskiej
6) jasno określona odpowiedzialność

W strukturze liniowej system zarządzania organizacją jest uporządkowany według cech produkcyjnych, biorąc pod uwagę stopień koncentracji produkcji, cechy technologiczne, asortyment produktów itp. Liniowa struktura zarządzania jest logicznie bardziej harmonijna i formalnie zdefiniowana, ale jednocześnie mniej elastyczna. Każdy z menedżerów ma pełną władzę, ale stosunkowo niewielkie możliwości rozwiązywania problemów funkcjonalnych, które wymagają wąskiej, specjalistycznej wiedzy.

2. Struktura funkcjonalna i jej cechy

Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzanie organizacją (rysunek 1.18) opiera się na fakcie, że zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez pewien zespół działów (koncentrujących się na wykonywaniu określonych rodzajów pracy niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania). Wykonywanie poszczególnych funkcji w określonych kwestiach przypisane jest specjalistom, czyli każdy organ zarządzający (lub wykonawca) specjalizuje się w wykonywaniu określonego rodzaju czynności.

W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem ogólnym zadaniem zarządzania organizacją jest podzielone, zaczynając od poziomu średniego, według kryteriów funkcjonalnych. Stąd nazwa – funkcjonalna struktura zarządzania.

Rysunek 1.18 – Struktura funkcjonalna

Jak widać z rysunku 1.18, zamiast menedżerów uniwersalnych, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się sztab specjalistów, którzy posiadają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony obszar (np. planowanie i prognozowanie).

Ta specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzającego znacząco zwiększa efektywność organizacji. Jednak obecność wielu menedżerów o różnych specjalizacjach stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców.

Podobnie jak struktura liniowa, funkcjonalna ma swoje zalety i wady (tabela 1.6)

Tabela 1.6 - Zalety i wady struktury funkcjonalnej

Zalety	Wady
1) wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji	1) nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań „swoich” działów
2) zwolnienie przełożonych liniowych z rozwiązywania niektórych spraw szczególnych	2) trudności w utrzymaniu stałych powiązań pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi
3) standaryzacja, formalizacja i programowanie zjawisk i procesów	3) pojawienie się trendów nadmiernej centralizacji
4) eliminacja powielania i paralelizmu w wykonywaniu funkcji zarządczych	4) czas trwania procedur decyzyjnych
5) zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych	5) stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, która ma trudności z reagowaniem na zmiany

3. Opracowanie struktury liniowo-funkcjonalnej

Zarówno struktury liniowe, jak i funkcjonalne w czystej postaci praktycznie nie są stosowane. Wady zarówno liniowych, jak i funkcjonalnych struktur zarządzania są w dużej mierze eliminowane przez struktury liniowo-funkcjonalne

Liniowo-funkcjonalny (siedziba główna) Struktura zarządzania (rysunek 1.19) zakłada, że pełnię władzy przejmuje przełożony liniowy, który stoi na czele danego zespołu. Przy opracowywaniu konkretnych zagadnień i przygotowywaniu odpowiednich decyzji, programów, planów wspomaga go specjalny aparat składający się z jednostek funkcjonalnych (dyrekcje, departamenty itp.).

W tym przypadku struktury funkcjonalne jednostki podlegają głównemu kierownikowi liniowemu. Swoje decyzje realizują albo za pośrednictwem dyrektora naczelnego, albo (w granicach swoich uprawnień) bezpośrednio przez odpowiednich kierowników służb wykonawczych.

Rysunek 1.19 – Struktura liniowo-funkcjonalna

Zatem struktura liniowo-funkcjonalna obejmuje specjalne jednostki podlegające kierownikom liniowym, które pomagają im w realizacji zadań organizacji.

Struktura liniowo-funkcjonalna ma również swoje zalety i wady (tabela 1.7)

Tabela 1.7 - Zalety i wady struktury liniowo-funkcjonalnej

Zalety	Wady
1) głębsze przygotowanie decyzji i planów związanych ze specjalizacją pracowników	1) brak bliskich powiązań i interakcji na poziomie horyzontalnym pomiędzy działami produkcyjnymi
2) uwolnienie głównego menedżera liniowego od dogłębnej analizy problemów	2) niewystarczająco jasna odpowiedzialność, ponieważ osoba przygotowująca decyzję z reguły nie uczestniczy w jej wykonaniu
3) możliwość przyciągnięcia konsultantów i ekspertów	3) nadmiernie rozwinięty system interakcji pionowej, a mianowicie: podporządkowanie według hierarchii zarządzania, tj. tendencja do nadmiernej centralizacji

4. Struktura dywizyjna i jej odmiany

Postępujący proces decentralizacji zarządzania w ramach liniowo-funkcjonalnej struktury prowadzi do tego, że prawa i obowiązki są coraz głębiej rozdzielone pomiędzy różne podmioty zarządzające różnymi etapami tworzenia produktu (zakupy, produkcja, finanse, sprzedaż). Najbardziej typowa decentralizacja zarządzania dotyczy organizacji o produkcji masowej, gdzie pojawiają się korzyści skali, a rynek jest dość jednorodny i charakteryzuje się dużą koncentracją konsumpcji.

Jednocześnie rosnąca dywersyfikacja produkcji, ostre komplikacje w stosunkach wewnętrznych i zewnętrznych, dynamika wprowadzania innowacji technicznych i zacięta walka o rynek zbytu produktów prowadzą do poważnych trudności, a w wielu przypadkach całkowicie wykluczają możliwość wykorzystanie funkcjonalnych form zarządzania.

Wraz ze wzrostem wielkości organizacji, poszerzaniem się zakresu wytwarzanych produktów i rynków ich sprzedaży, funkcjonalne struktury zarządzania, ze względu na brak jedności praw i obowiązków poszczególnych funkcji, tracą zdolność reagowania na zmiany. W procesie zarządzania pojawiają się konflikty ze względu na priorytety, opóźnia się podejmowanie decyzji, wydłużają się linie komunikacyjne, a realizacja funkcji kontrolnych staje się utrudniona.

Duże przedsiębiorstwa, wytwarzające różnorodne, czasem niepowiązane technicznie produkty i działające na rynkach rozległych geograficznie, powinny stosować zasadę dywizji w organizowaniu struktur.

Wydzielone struktury to zespół wyspecjalizowanych działów prowadzących samodzielną działalność produkcyjno-gospodarczą i podległych władzy centralnej. Departamentalizacja dywizyjna może być trojakiego rodzaju: produktowa, terytorialna i mieszana. Podczas organizowania struktura podziału według produktów jak widać na rysunku 1.20, zakłada się, że szeroka odpowiedzialność za działalność produkcyjną, inżynieryjną, sprzedażową i finansową zostanie przeniesiona na działy wytwarzające konkretny produkt. Szefowie tych działów są również odpowiedzialni za osiąganie zysków.

Departamentalizację produktu można postrzegać jako prostą komplikację struktury liniowo-funkcjonalnej. Według I. Ansoffa „poprzez kilkukrotne powtórzenie”. Wzrost skali i dywersyfikacja produkcji powoduje „rozdrobnienie” pojedynczej struktury funkcjonalnej na ogniwa, z których każde zbudowane jest według tej samej zasady. Nadanie działom spożywczym statusu strategicznych centrów zysku (SPC) zmniejsza ryzyko produkcyjne dla przedsiębiorstwa jako całości.

Strukturyzacja terytorialna, również pokazany na rysunku 1.20, różni się nieco od spożywczego. Bardzo atrakcyjne jest łączenie działalności odległych geograficznie przedsiębiorstw, które stanowią jedną własność korporacyjną. W takim przypadku organ centralny może przypisać sobie część działań funkcjonalnych (na przykład badania i rozwój, finanse). Oddziały regionalne zyskują możliwość skupienia się na procesach biznesowych. Zaletą rozważanej struktury są oszczędności uzyskane poprzez lokalizację produkcji w regionach. Dzieje się tak dzięki obniżeniu kosztów transportu, wynajmu i robocizny. Dodatkowo, będąc bliżej swoich klientów, oddziały regionalne mają większe możliwości badania rynku.

Rysunek 1.20 – Struktury produktowe i terytorialne

Struktury mieszane posiadają departamentalizację produktową, w ramach której mogą być organizowane oddziały regionalne.

Ogólnie struktury dywizjonalne mają więcej zalet. Są bardziej skuteczne w zmieniającym się otoczeniu, nastawione na opanowanie nowych technologii i rynków, pozwalają na szybkie podejmowanie decyzji i szybkie rozwiązywanie złożonych, interfunkcjonalnych problemów, a także nadają się do warunków konkurencji pozacenowej. Jednak przy niewystarczającej decentralizacji i braku samodzielności pomiędzy działami (co jest typowe dla naszego kraju) organizacje mogą doświadczyć trudności w swojej pracy. Ta ostatnia będzie polegać na komplikacjach w relacjach pionowych ze względu na powolny przepływ informacji i trudności w dystrybucji zasobów. Ale nawet przy powszechnej decentralizacji wymagana jest interwencja najwyższych szczebli organizacji w celu wzmocnienia koordynacji działów i poprawy efektywności ich działań.

W struktury funkcjonalne tworzone są jednostki funkcjonalne posiadające władzę i odpowiedzialność za wyniki swoich działań. Połączenia liniowe różnią się od funkcjonalnych integracją funkcji zarządzania obiektem, zestawem uprawnień i odpowiedzialności.

Konkluzja jest taka, że wykonywanie poszczególnych funkcji w konkretnych zagadnieniach przydzielane jest specjalistom, tj. Każdy organ zarządzający (lub organ wykonawczy) specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów działań zarządczych. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych. Stąd nazwa - funkcjonalna struktura zarządzania (ryc. 11.2). Zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się kadra specjalistów, którzy posiadają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony obszar (np. planowanie i prognozowanie).

Struktura funkcjonalna realizuje zasadę podziału i konsolidacji funkcji zarządczych pomiędzy jednostkami strukturalnymi oraz przewiduje podporządkowanie każdej jednostki liniowej niższego szczebla kilku menedżerom wyższego szczebla realizującym funkcje zarządcze.

Zalety: Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację funkcji (zwiększony profesjonalizm). Uwolnienie menedżerów liniowych od zajmowania się niektórymi specjalnymi kwestiami. Standaryzacja, formatowanie i programowanie procesów i operacji zarządczych. Eliminacja powielania i równoległości w wykonywaniu funkcji zarządczych. Zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów. Centralizacja decyzji strategicznych i decentralizacja decyzji operacyjnych.

Podejście strukturalne do problemów zarządzania polega na określeniu znaczenia, priorytetów pomiędzy czynnikami, metodami, zasadami i innymi narzędziami w całości w celu ustalenia racjonalności relacji i zwiększenia zasadności alokacji zasobów. Odmianą podejścia strukturalnego, która dokładniej określa znaczenie czynników w ich całości, jest bardziej złożona metoda rankingowa.Podajmy przykłady zastosowania podejścia strukturalnego.

Zaleca się, aby stosunek zadań strategicznych, taktycznych i operacyjnych w strukturze dnia pracy menedżera najwyższego szczebla (szef firmy i jego zastępcy) wynosił 6:2:2, a w strukturze menedżera niższego szczebla menadżer - 1:2:7, tj. Menedżerowie powinni być bardziej zaangażowani w opracowywanie zadań strategicznych, a rzemieślnicy w ich realizację.

Znaczenie czynników osiągnięcia konkurencyjności produktu - jakość, cena, jakość obsługi, koszty konsumenckie - powinno być w przybliżeniu następujące: 4:3:2:1, tj. w alokacji zasobów przy tworzeniu strategii należy priorytetowo traktować należy zwrócić uwagę na zapewnienie jakości towarów. Przed zastosowaniem podejścia strukturalnego zaleca się ustrukturyzowanie problemu, na przykład zbudowanie drzewa wskaźników konkurencyjności produktu.

Podstawą metodologii zarządzania jest podejście systemowe.

Systemowe podejście do zarządzania sugeruje, że menedżerowie powinni postrzegać organizację jako zbiór powiązanych ze sobą elementów, takich jak ludzie, struktura, zadania, technologie, które są nastawione na osiąganie różnych celów w zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym.

Wzajemne powiązanie tych elementów i integralność organizacyjną systemów zarządzanej działalności zapewnia systemowa organizacja samego zarządzania i specjalizacja jego ról. Podejście systemowe postrzega każdą organizację jako system składający się z połączonych ze sobą elementów.

Treść funkcjonalna organizacji

Funkcja to zespół działań, które są w jakiś sposób względnie jednorodne, nakierowane na osiągnięcie określonego celu i podporządkowane ogólnemu celowi zarządzania.

Funkcje pełnione w organizacji można podzielić na duże grupy.

1. Funkcje produkcyjne – ϶ᴛᴏ funkcje produkcji głównej, pomocniczej i usługowej dóbr, usług, informacji lub wiedzy. Wykonują je pracownicy, technicy, inżynierowie, sekretarze, projektanci, technolodzy, inspektorzy, księgowi i inni pracownicy, których nazywa się specjalistami.

2. Funkcje zarządzania funkcjami produkcyjnymi - funkcje planowania, prognozowania, organizowania, koordynowania, stymulowania i kontrolowania działalności pracowników zatrudnionych w przemyśle podstawowym, pomocniczym i usługowym. Funkcje te pełnią kierownicy budowy, brygadziści, liderzy grup lub projektów oraz inni pracownicy, którym podlegają specjaliści, których działaniami kierują swoimi decyzjami. Pracownicy ci nazywani są menedżerami.

3. Funkcje zarządcze działalności zarządczej – zarządzanie strategiczne, reprezentacja na zewnątrz i działalność doradcza. Funkcje te pełnią pracownicy, którzy dysponują menadżerami i kierują swoją działalnością zgodnie z celami i misją organizacji. Tacy pracownicy nazywani są menedżerami.

W systemie zarządzania organizacją najważniejsze są dwie grupy funkcji: funkcje zarządzania produkcją oraz funkcje zarządzania działalnością zarządczą.

Warto zaznaczyć, że są one realizowane poprzez zbiór procedur czynności zarządczych realizowanych przez podmiot zarządzania. Należy pamiętać, że każda procedura musi zawierać zestaw operacji. Na podstawie powyższego dochodzimy do wniosku, że tworzy się następująca hierarchia:

· specyficzne funkcje zarządcze;

· ogólne funkcje zarządcze;

· standardowe procedury;

· zestaw operacji.

Organizacje tworzą struktury zapewniające koordynację i kontrolę działań swoich działów i pracowników. Struktury organizacyjne różnią się między sobą złożonością (czyli stopniem podziału działań na różne funkcje), formalizmem (czyli stopniem wykorzystania ustalonych z góry zasad i procedur), stosunkiem centralizacji do decentralizacji (czyli poziomami na jakie rozwiązania w zakresie zarządzania).

Powiązania strukturalne w organizacjach są w centrum uwagi wielu badaczy i menedżerów. Aby skutecznie osiągać cele, konieczne jest zrozumienie struktury pracy, działów i jednostek funkcjonalnych. Organizacja pracy i ludzi ma ogromny wpływ na zachowanie pracowników. Z kolei relacje strukturalne i behawioralne pomagają w ustaleniu celów organizacji oraz wpływają na postawy i zachowania pracowników. Podejście strukturalne stosowane jest w organizacjach w celu przedstawienia podstawowych elementów działania i relacji pomiędzy nimi. Polega na zastosowaniu podziału pracy, objęcia kontrolą, decentralizacji i departamentalizacji.

Struktura organizacji to stałe relacje istniejące pomiędzy działami i pracownikami organizacji. Można go rozumieć jako ustalony wzorzec interakcji i koordynacji elementów technologicznych i personelu. Schemat dowolnej organizacji pokazuje skład działów, sektorów i innych jednostek liniowych i funkcjonalnych. Nie uwzględnia jednak czynników takich jak zachowanie człowieka, które wpływają na porządek interakcji i jej koordynację. To właśnie zachowanie personelu w większym stopniu determinuje efektywność struktury organizacyjnej niż formalny podział funkcji pomiędzy działami.

Strukturę organizacyjną każdej firmy, szpitala, banku, agencji rządowej itp. należy rozpatrywać w oparciu o różne kryteria. Na efektywność organizacji wpływają:

1 realne relacje między ludźmi i ich pracą, odzwierciedlone w schematach organizacyjnych i obowiązkach służbowych;

2 zasady i praktyki zarządzania mające wpływ na zachowanie personelu;

3 uprawnienia i funkcje pracowników organizacji na różnych poziomach zarządzania (niższy, średni, wyższy).

Racjonalna struktura organizacji polega na połączeniu tych czynników, zapewniając wysoki poziom efektywności produkcji.

Istnieją organizacje formalne i nieformalne. Formalna organizacja to z góry zaplanowana struktura uprawnień i funkcji, która jest ustalana w oparciu o ustalone interakcje pomiędzy elementami organizacji. Koncentruje się na osiągnięciu akceptowalnego poziomu produkcji i ogólnych celów organizacyjnych. Struktura formalna definiuje cały system relacji i zbiór funkcji pozwalających na celowe działania.

Organizacje formalne charakteryzują się pewnym stopniem standaryzacji funkcji pracy. Istnieje ich obszerny opis, wiele zasad organizacyjnych, jasno określone procedury obejmujące proces pracy organizacji, w której stopień sformalizowania jest wysoki. Im wyższy poziom standaryzacji funkcji pracy, tym mniejszy powinien być osobisty wkład każdego pracownika w wynik końcowy. Standaryzacja nie tylko nie promuje alternatywnych zachowań wśród pracowników, ale także eliminuje jakąkolwiek potrzebę stosowania jakichkolwiek alternatyw. Stopień sformalizowania jest różny w zależności od organizacji.

Wiele rodzajów interakcji między pracownikami nie mieści się w formalnym schemacie organizacyjnym. Istnieje sieć nieformalnych organizacji, w ramach których relacje nie są z góry zaprojektowane, ale powstają pod wpływem różnych czynników, takich jak wspólny interes grupy pracowników, obiektywna potrzeba współpracy, bezpieczeństwo osobiste i inne.

Badania wzorców organizacji formalnych pokazują, że istnieje poziom pionowego i poziomego podziału pracy. Schemat pionowego podziału pracy przedstawiono na rysunku 33.

Rysunek 33 – Pionowy podział pracy

Menedżer najwyższego szczebla kieruje działalnością menedżerów średniego i niższego szczebla, tj. formalnie ma większą władzę i wysoki status. Zróżnicowanie pionowe wiąże się z hierarchią zarządzania w organizacji. Im więcej stopni w drabinie hierarchicznej znajduje się pomiędzy najwyższym poziomem kierownictwa a wykonawcami, tym bardziej złożona jest organizacja. Uprawnienia są rozdzielone pomiędzy stanowiska i menadżerów zajmujących te stanowiska. Cel organizacji traktowany jest jako wytyczna dla kierunków przepływów powiązań i sił.

Zróżnicowanie poziome odzwierciedla stopień podziału pracy pomiędzy poszczególnymi jednostkami strukturalnymi. Im więcej różnych obszarów ma organizacja, które wymagają specjalistycznej wiedzy i umiejętności, tym jest ona bardziej złożona. Specjalizacja pozioma ma na celu różnicowanie funkcji. Obejmuje definicję pracy (połączenie różnych poszczególnych zadań) oraz określenie powiązań pomiędzy różnymi rodzajami pracy, które może wykonywać jeden lub wielu pracowników.

Schemat poziomego podziału pracy przedstawiono na rysunku 34, który odzwierciedla podejścia do zakresu kontroli i funkcjonalizacji.

Rysunek 34 - Poziomy podział pracy

Rozpiętość nadzoru to liczba podwładnych, którzy podlegają jednemu przełożonemu. Funkcjonalizacja to różnorodność zadań, które należy wykonać, aby osiągnąć cele organizacji. Menedżer najwyższego szczebla (RVU) ma bezpośrednią kontrolę nad dwoma menedżerami średniego szczebla (MSM) – produkcją i księgowością. Z kolei menedżerowie średniego szczebla mają bezpośrednią kontrolę nad odpowiadającymi im menedżerami niższego szczebla (LLM) i bezpośrednio nad określoną liczbą wykonawców. Można to uznać za funkcjonalizację, w wyniku której powstają pewne wyspecjalizowane jednostki. Oprócz tego istnieje geograficzny (terytorialny) podział pracy powiązany ze stopniem, w jakim fizyczne aktywa organizacji są rozmieszczone w różnych regionach. W tej strukturze komunikacja, koordynacja i kontrola stają się bardziej złożone.

Należy rozróżnić skalę i głębokość pracy. Skala pracy to liczba wykonanych prac, ich objętość. Pracownik, który wykonuje np. osiem zadań, ma szerszy zakres pracy niż ktoś, kto wykonuje cztery zadania. Pojęcie głębokości pracy odnosi się do zakresu kontroli, jaką pracownik sprawuje podczas wykonywania pracy. Głębokość pracy ma charakter osobisty, może być różna dla różnych pracowników na tym samym poziomie organizacyjnym. Na przykład kierownik działu marketingu w firmie przemysłowej ma większy zakres pracy niż, powiedzmy, księgowy zajmujący się bieżącym rozliczaniem produkcji. Rozwiązując konkretne problemy podziału pracy w strukturze zarządzania, należy dokładnie rozważyć nie tylko zakres funkcjonalny i skalę wykonywanej pracy, ale także ich głębokość.

Duża liczba pracowników i menedżerów wielokrotnie wykonuje codziennie ograniczony zakres pracy – monotonny, o minimalnej skali i głębokości. Takie prace lub zadania nazywane są szablonami. Brakuje im kompletności, autonomii, są monotonne i powodują zmęczenie. Absencja, sabotaż i rotacja personelu są często reakcją pracowników na monotonię powtarzalnej pracy, w której są stale zajęci.

Badania pokazują, że istnieje punkt zwrotny w przypadku specjalizacji operacji (dzielenie pracy na mniejsze operacje lub ograniczenie nadzoru). Po osiągnięciu tego punktu (pewnego poziomu specjalizacji) uzyskiwane dochody zaczynają spadać. W każdym indywidualnym przypadku należy uwzględnić granice specjalizacji. Sposobami na przezwyciężenie negatywnych konsekwencji podziału pracy jest konsolidacja operacji technologicznych, naprzemienność pracy i ich efektywne planowanie. Jeśli wzrost różnorodności pracy wiąże się z wprowadzeniem do nich czynników motywacyjnych, to konsolidacja operacji technologicznych, będąc czynnikiem zwiększającym produktywność, wiąże się przede wszystkim z aspektami technicznymi.

W różnych krajach przeprowadzono liczne badania dotyczące związku pomiędzy poziomem podziału pracy a satysfakcją z pracy. Pokazali, że indywidualne modele pracy dają wyższą jakość pracy niż modele liniowe i grupowe, w tym linie montażowe. Pozytywne rezultaty osiągnięto poprzez rozszerzenie uprawnień i obowiązków lidera pracy grupowej w stosunku do pracy indywidualnej (zwiększenie głębokości pracy), podczas przechodzenia od pracy wysokospecjalistycznej do pracy o większej skali i głębokości. Zdarzają się też przypadki, gdy pracownicy są zadowoleni z rutynowej pracy lub jest im obojętny poziom skali czy głębokość swojej pracy. Ogólnie rzecz biorąc, jeśli praca nie ma wystarczającego zakresu i głębokości, wówczas stosunek pracowników do niej jest zwykle negatywny.

Od kilkudziesięciu lat w teorii i praktyce stosowana jest zasada, że wszystkie rodzaje pracy należy grupować w taki sposób, aby każdy pracownik podlegał tylko jednemu przełożonemu. Ponadto zalecono ścisłe ograniczenie liczby pracowników podlegających jednemu menadżerowi. Termin „zakres kontroli” odnosi się do wielkości zespołu kierowanego przez jednego menedżera. Najbardziej znane dzieło w tej dziedzinie należy do V.S. Graichunas. Uważał, że menadżer mając ograniczoną energię, wiedzę i umiejętności może koordynować pracę ograniczonej liczby pracowników.

Ilu podwładnych powinien mieć menedżer? W teorii problem ten analizuje się poprzez identyfikację szeregu ogólnych czynników wpływających na częstotliwość i rodzaj relacji pomiędzy menadżerem a podwładnymi. Niektóre z tych czynników są bardzo ważne.

Wymagany kontakt. W różnego rodzaju pracach produkcyjnych, badawczych i innych potrzebne są częste kontakty i wysoki poziom koordynacji działań. W osiąganiu celów często pomaga korzystanie z konferencji, spotkań, spotkań osobistych i konsultacji. Przykładowo lider zespołu badawczego musi często konsultować się z członkami zespołu w konkretnych kwestiach, aby projekt został ukończony w terminie, a ukończona praca została zaprezentowana na rynku. Szeroki zakres kontroli nad wykonywaną pracą poprzez częste kontakty z podwładnymi ma decydujący wpływ na realizację i pomyślne zakończenie projektu.

Poziom wykształcenia i przygotowanie podwładnych. Szkolenie podwładnych ma fundamentalne znaczenie dla ustanowienia kontroli na wszystkich poziomach zarządzania. Powszechnie przyjmuje się, że menedżer na niższych poziomach organizacji może zarządzać większą liczbą podwładnych, ponieważ praca na tych poziomach jest bardziej wyspecjalizowana i mniej złożona niż na wyższych poziomach.

Umiejętność komunikacji. Czynnik ten odgrywa ważną rolę w ustanowieniu skutecznego mechanizmu rozwiązywania problemów w różnych sytuacjach zawodowych, rzeczywistej i operacyjnej koordynacji działań działów i pracowników. Poniższy tok rozumowania jest teoretycznie uzasadniony.

Menedżer A, który podlega dwóm pracownikom B i C, może mieć relacje osobno z B i osobno z C, a także razem z B i C (tutaj stanowisko będzie inne). Ponadto musi wziąć pod uwagę relacje, jakie rozwijają się pomiędzy B i C (tabela 1). Zatem jeśli jest dwóch podwładnych, istnieją co najmniej cztery różne typy relacji (lub maksymalnie sześć), które wymagają uwagi A.

Tabela 1 – Liczba możliwych kontaktów przełożonego z podwładnymi

Liczba tych kontaktów rośnie szybciej niż proporcjonalny wzrost liczby podwładnych. V. Graichunas uważa, że menedżer może mieć nie więcej niż 12 kontaktów bezpośrednich i nie więcej niż 28 kontaktów pośrednich, co odpowiada obecności pięciu podwładnych. Przy większym stopniu jednorodności problemów, którymi zajmuje się menadżer, może on mieć pod sobą większą liczbę pracowników. Staje się oczywiste, że liczba podwładnych powinna być mniejsza na poziomie najwyższego kierownictwa organizacji i może być większa na niższych poziomach kierownictwa.

Wiadomo, że zmniejszenie liczby osób podporządkowanych jednemu menedżerowi (czyli zawężenie zakresu kontroli) powoduje powstanie struktury zarządzania będącej wysoką piramidą o wąskiej podstawie. Jeśli organizacja ma dużą rozpiętość kontroli, przyjmuje ona formę „płaskiej” struktury w kształcie dzwonu. W literaturze opisano „model pokrycia kontroli” opracowany i zastosowany przy tworzeniu struktury zarządzania organizacyjnego firmy rakietowo-kosmicznej Lockheed (USA). Twórcy modelu doszli do wniosku, że badając zasięg kontroli, należy wziąć pod uwagę siedem zmiennych: 1) podobieństwo funkcji; 2) bliskość geograficzna podwładnych; 3) złożoność funkcji; 4) kierowanie i kontrola wymagana przez podwładnych; 5) koordynacja działań podwładnych; 6) planowanie wymaganej złożoności i czasu; 7) pomoc otrzymaną od kierownika organizacji.

Po zidentyfikowaniu najważniejszych zmiennych w relacji przełożony – podwładny, każdemu elementowi modelu nadawana jest określona waga. Ważenie odzwierciedla wagę każdego czynnika kontrolnego. System ciężarków Lockheed przedstawiono w tabeli. 2. Najważniejszym czynnikiem przedstawionym w tabeli jest przywództwo i kontrola z maksymalną wagą 15. Odzwierciedla on czas potrzebny do kierowania i kontrolowania jednostek w organizacji.

Każde stanowisko kierownicze podlega ocenie i przypisywaniu punktów do ważonych zmiennych kontrolnych. Punkty są sumowane i wynikiem jest wskaźnik przywództwa. Całkowity wynik odzwierciedla obciążenie menedżera związane z kontrolą. Im wyższy wskaźnik, tym większe obciążenie, a co za tym idzie i zakres kontroli. Proponowany zakres kontroli dla menedżera średniego szczebla przedstawiono w tabeli. 3.

Tabela 2 – Skala Lockheeda

Kontroluj czynniki pokrycia
Podobieństwo funkcji	Identyczny	Istotne podobieństwa	Podobny	Domowy różny	Absolutnie różny
Bliskość geograficzna	Razem	Wszystko w jednym budynku	Różne budynki tej samej fabryki	Inna lokalizacja, ten sam obszar geograficzny 4	Różne obszary geograficzne
Złożoność funkcjonalna	Proste powtarzanie	Szablon	Pewna złożoność	Złożone, różnorodne	Bardzo złożona, różnorodna 10
Kierunek i kontrola	Minimalne wskazówki i szkolenia	Ograniczone wskazówki	Umiarkowane przywództwo	Często powtarzane działania zarządcze 12	Stale bliskie kierownictwo
Koordynacja	Minimalne relacje z innymi	Relacje, które łatwo kontrolować	Umiarkowane relacje, łatwe do kontrolowania 6	Znaczące bliskie relacje	Szerokie, niepowtarzające się relacje 10
Planowanie	Minimalna przestrzeń i złożoność	Ograniczona przestrzeń i złożoność	Umiarkowana przestrzeń i złożoność	Wymaga znacznego wysiłku, kierując się wyłącznie polityką firmy 8	Wymagany jest bardzo znaczny wysiłek; obszary i polityki niezdefiniowane 10

Tabela 3 – Wskaźnik zarządzania dla menedżera średniego szczebla i proponowany zakres kontroli (osoby)

Badanie Lockheeda wykazało, że wraz ze wzrostem zasięgu kontroli liczba poziomów zarządzania często spadała. Na przykład w jednym przypadku średni zasięg kontroli wzrósł z 3,0 do 4,8 podwładnych, a pion zarządzania w tym momencie został zmniejszony z 6 do 5 poziomów.

Model Lockheeda koncentruje się na ważnych zmiennych organizacyjnych, które znacząco wpływają na zakres kontroli. Takie podejście zmusza menedżerów do brania pod uwagę takich czynników, jak koordynacja, kontrola i jednorodność funkcji przy ocenie raportów podwładnych. Należy zauważyć, że każda organizacja musi opracować własny model zasięgu kontroli. Szeroki zakres kontroli może być bardzo skuteczny w niektórych przypadkach, np. w przypadku korzystania z wysoko wykwalifikowanej siły roboczej, podczas gdy wąski zakres kontroli może być bardzo skuteczny, gdy podwładni nie zostali odpowiednio przeszkoleni do wykonywania danej pracy. W każdym przypadku wymagane jest zbadanie takich czynników, jak możliwość zapewnienia kontaktów kierownika z podwładnymi, zdolność pracowników do wykonywania pracy bez bezpośredniego nadzoru, poziom przygotowania i realne możliwości szkolenia pracowników. Na ryc. 35, 36 schematycznie przedstawiają opcje szerokich i wąskich standardów sterowalności.

Rysunek 35 – Szerokie standardy obsługi

Mając na uwadze racjonalny zakres kontroli oraz w trosce o efektywną koordynację i zarządzanie wszelkiego rodzaju działalnością, organizację dzieli się na odpowiednie bloki strukturalne (wydziały, wydziały, służby). Takie podejście do tworzenia struktury organizacyjnej nazywa się departamentalizacją. W zależności od cech i kryteriów podziału organizacji na bloki, zwyczajowo rozróżnia się: departamentalizację funkcjonalną, terytorialną, produkcyjną, projektową i mieszaną.

Rysunek 36 – Wąskie granice sterowalności

Funkcjonalna departamentalizacja. Wiele organizacji grupuje pracowników i działania według funkcji pełnionych w firmie (produkcja, marketing, finanse, księgowość, zasoby ludzkie). Skład funkcjonalny organizacji jest najczęściej stosowanym schematem organizacji personelu i działalności firmy. Odpowiednie działy składają się z ekspertów i specjalistów w określonych dziedzinach, co zapewnia najbardziej świadome i skuteczne rozwiązanie problemów. Wadą takiego schematu jest to, że skoro specjaliści pracują w jednym obszarze zainteresowań, to ogólne cele organizacji mogą zostać poświęcone celom danego działu. Na przykład księgowy widzi tylko problemy swojego działu, a nie problemy produkcji, marketingu czy całej organizacji.

Departamentalizacja terytorialna. Innym często spotykanym podejściem jest tworzenie grup ludzi na podstawie określonego terytorium, na którym prowadzona jest działalność organizacji w tej czy innej formie. Działalność organizacji na danym terenie musi być podporządkowana odpowiedniemu menadżerowi, który jest za nią odpowiedzialny. W przypadku dużych organizacji podział terytorialny jest bardzo ważny, ponieważ fizyczne rozproszenie działań powoduje trudności w koordynacji. Zaletą często kojarzoną z podziałem terytorialnym jest to, że stwarza warunki do szkolenia kadry zarządzającej bezpośrednio na miejscu.

Departamentalizacja produkcji. W wielu dużych firmach o zróżnicowanej działalności, działania i personel są pogrupowane według produktów. Wraz ze wzrostem skali przedsiębiorstwa trudno jest koordynować wysiłki różnych grup funkcjonalnych, dlatego tworzenie działów produkcyjnych staje się wykonalne i obiecujące. Taka forma organizacji pozwala pracownikom zdobywać doświadczenie w badaniach, produkcji i dystrybucji produktów. Koncentracja uprawnień i odpowiedzialności w specjalnych działach umożliwia menedżerom efektywną koordynację wszelkiego rodzaju działań.

Departamentalizacja projektu. W przypadku departamentalizacji projektu działania i personel są tymczasowo skoncentrowane w jednostce. Kierownik projektu jest odpowiedzialny za wszystkie działania - od początku do całkowitego zakończenia projektu lub jego części. Po zakończeniu pracy pracownicy tymczasowi są przenoszeni do innych działów lub przydzielani do innych projektów. Kierownik projektu często podporządkowuje inżynierów, księgowych, kierowników produkcji i badaczy. Personel ten często pochodzi ze specjalnych jednostek funkcjonalnych. Pracując nad konkretnym projektem, odpowiedzialny menedżer postrzegany jest jako osoba posiadająca pełną władzę i prawo do kontroli. W wielu przypadkach nie udaje się tego osiągnąć, ponieważ personel projektu w dalszym ciągu podlega swoim stałym kierownikom funkcjonalnym. Pojawiające się sprzeczności rozwiązują menedżerowie wyższego szczebla.

Mieszana departamentalizacja. Ocena powyższych form departamentalizacji pokazuje, że każdy typ ma mocne i słabe strony. Często w organizacjach wprowadzane są struktury mieszane, zwłaszcza gdy menedżerowie starają się jednocześnie rozwiązywać problemy bieżących zmian na rynku, szybkiego wzrostu podaży towarów i usług oraz regulacji zewnętrznych. Nie ma jednej struktury, którą można określić jako uniwersalną. Tworzenie różnorodnych dywizji podyktowane jest specyficznymi warunkami funkcjonowania organizacji.

Omówione powyżej kategorie i podejścia do budowania organizacji – podział pracy, zasięg kontroli, departamentalizacja, związek pomiędzy centralizacją a decentralizacją – wskazują na wzajemne oddziaływanie i związek pomiędzy strukturą a modelem zarządzania stosowanym w organizacji. Struktura zarządzania stanowi podstawę do określenia zadań każdego ogniwa i opracowania mechanizmu kontrolnego. Stanowisko lub miejsce zajmowane w organizacji jest kluczowe dla określenia zakresu uprawnień decyzyjnych. Jednocześnie formalna moc stanowiska nie jest bezwarunkowa. Aby móc realizować zadania, menedżer musi umieć nawiązywać kontakty z różnymi działami funkcjonalnymi. Musi łączyć władzę oficjalną z osobistym wpływem na toczące się procesy.

Wyniki samouczka:

Olyanich D. B. Teoria organizacji: podręcznik / D. B. Olyanich [itd.]. - Rostów n/d: Phoenix, 2008. - 408 s.: il. - (Wyższa edukacja).

Plan:

1. PODEJŚCIE STRUKTURALNE

2. podejście marketingowe

5. podejście funkcjonalne

4. podejście reprodukcyjne

5. podejście normatywne

6. podejście zintegrowane

7. podejście integracyjne

8. podejście dynamiczne

9. podejście procesowe

10. podejście optymalizacyjne

11. podejście dyrektywne

12. podejście behawioralne

13. podejście sytuacyjne

PODEJŚCIE STRUKTURALNE

Rozważając podejście systemowe w poprzednim temacie, zauważono, że im głębiej i szerzej bada się system, tym wyższa jest jakość decyzji zarządczych. Jedną z właściwości systemów jest struktura jako sposób opisu organizacji, struktura organizacyjna systemu. Ten aspekt został już omówiony wcześniej. W tym miejscu rozważymy ekonomiczne i zarządcze aspekty strukturalnej natury systemów. Nazwijmy te aspekty strukturalnym podejściem do zarządzania.

W ekonomii podejście strukturalne przejawia się w badaniu struktury wszelkich kosztów, wyników, salda itp., Kiedy całkowite koszty lub wyniki obiektu przyjmuje się jako 100% (lub na jednostkę) i całość tę dzieli się na składniki. Ten aspekt podejścia strukturalnego jest powszechnie znany w ekonomii.

W zarządzaniu podejście strukturalne jest mniej znane. Menedżerowie częściej operują skrajnymi alternatywnymi ocenami typu „albo-albo”. Na przykład: „Zamiast administracyjnych metod zarządzania w systemie nakazowo-administracyjnym zaczęto stosować metody ekonomiczne”, „Zamiast autorytarnego, przysłali nam liberalnego przywódcę”.

Takie sądy są zbyt kategoryczne, uwzględniają jedynie skrajne punkty widzenia, a w życiu takie przypadki zdarzają się bardzo rzadko. Bardziej poprawne jest mówienie o priorytetach, znaczeniu jednego czynnika (metody, wskaźnika itp.) W stosunku do innych w całości, o związku między czynnikami.

Przykład 1. Zamiast poprzedniego wyrażenia o przejściu od metod administracyjnych do ekonomicznych, trafniejsze jest stwierdzenie ustalenia racjonalnego stosunku różnych metod zarządzania: „W warunkach rynkowych stosunek metod przymusu, nakłaniania i perswazji powinien wynosić w przybliżeniu 4:4:2.” Przy tym stosunku zauważamy znaczenie jednoczesnego stosowania wszystkich metod kontroli, z pewnym priorytetem dla metod przymusu i metod motywacyjnych (stymulacyjnych).

Przykład 2. Zaleca się, aby stosunek zadań strategicznych, taktycznych i operacyjnych w strukturze dnia pracy menedżera najwyższego szczebla wynosił: 6:2:2, a w strukturze menedżera niższego szczebla: 1:2:7, tj. menadżer powinien być bardziej zaangażowany w tworzenie strategii, a mistrz w ich realizację,

W odniesieniu do zarządzania podejście strukturalne nie jest dostosowane, najwyraźniej ze względu na jego złożoność, ponieważ konieczne jest rozpatrywanie wszystkich zjawisk razem jako systemu.

Przykład 3. Znaczenie czynników (wskaźników) dla osiągnięcia konkurencyjności produktu - jakość, cena, koszty konsumenckie, jakość obsługi - powinno być w przybliżeniu następujące: 4:3:2:1, tj. przy podziale środków finansowych przy tworzeniu strategii priorytetem powinno być zapewnienie jakości towarów.

Zatem, strukturalne podejście do problemów zarządzania - jest to określenie znaczenia, priorytetów pomiędzy czynnikami, metodami, zasadami i innymi narzędziami zarządzania w całości w celu ustalenia racjonalnej relacji i zwiększenia zasadności alokacji zasobów.

Strukturalne podejście do problemów zarządzania (governance) realizuje właściwość struktury systemów. W tym wydaniu podręcznika strukturalna natura systemów ujawnia się poprzez właściwości wymiarów, złożoności strukturalnej, sztywności, integralności pionowej i poziomej izolacji systemu.

PODEJŚCIE MARKETINGOWE

Podejście marketingowe polega na ukierunkowaniu podsystemu kontroli systemu zarządzania przy rozwiązywaniu wszelkich problemów na konsumenta. Przykładowo wybór strategii przedsiębiorstwa powinien opierać się na analizie istniejących i prognozowaniu przyszłych potrzeb strategicznych na dany rodzaj produktu lub usługi, strategicznej segmentacji rynku, prognozowaniu cykli życia przyszłych towarów, analizie konkurencyjności produkty własne i konkurentów, prognozowanie ich przewag konkurencyjnych oraz mechanizmu działania prawa konkurencji. Realizacja wymienionych funkcji marketingu strategicznego jest najtrudniejszym problemem zarządzania strategicznego. Podejście marketingowe należy zastosować, aby rozwiązać każdy problem w dowolnym dziale firmy.

W podejściu marketingowym priorytetami przy wyborze kryteriów zarządzania będą: 1) poprawa jakości obiektu (wyjścia systemu) zgodnie z potrzebami konsumentów; 2) oszczędzanie zasobów konsumentów poprzez poprawę jakości obiektu, jakości usług i innych czynników; 3) oszczędzanie zasobów w produkcji obiektu w wyniku wdrożenia współczynnika skali, postępu naukowo-technicznego oraz doskonalenia systemu zarządzania. W warunkach centralnie planowanego systemu gospodarczego priorytetami alternatywnego podejścia do produkcji były: 1) obniżenie kosztów produkcji (czasami bardziej opłacalne było zwiększenie kosztów); 2) poprawa jakości produktu; koszty konsumenta produktu nie były regulowane ani zarządzane.

Zagadnienia marketingowe zostały omówione szerzej w akapitach. 5.1, 9.2 i 12.2.

PODEJŚCIE FUNKCJONALNE

Istotą funkcjonalnego podejścia do zarządzania jest to, że potrzeba jest rozumiana jako zespół funkcji, które należy wykonać, aby zaspokoić potrzebę. Po ustaleniu funkcji tworzy się kilka alternatywnych obiektów realizujących te funkcje i wybiera się taki, który wymaga minimalnych kosztów całkowitych cyklu życia obiektu w przeliczeniu na jednostkę jego korzystnego efektu. Łańcuch rozwoju obiektu: potrzeby → funkcje → wskaźniki przyszłego obiektu → zmiana struktury systemu.

Obecnie podejście merytoryczne stosowane jest głównie w zarządzaniu, w którym udoskonala się istniejący obiekt. Przykładowo udoskonalanie systemu technicznego polega na udoskonalaniu istniejącego systemu w oparciu o wyniki badań marketingowych, analizę postępu naukowo-technicznego w tym zakresie oraz uwagi i sugestie konsumentów. Dlatego w praktyce projektanci stają przed zadaniem osiągnięcia światowej klasy jakości obiektu pod względem najważniejszych wskaźników jakości. Jakie są wady tego podejścia? Po pierwsze, sami projektanci nie są zainteresowani przeprowadzaniem szerokiej i głębokiej analizy rynku światowego ani stawianiem sobie trudnych zadań. Globalny poziom potrzeb w momencie wprowadzenia przedmiotu do konsumenta mogą obiektywnie przewidzieć nie projektanci, ale marketerzy. Po drugie, powiedzmy, że projektanci bardzo się postarali i znaleźli najlepszy światowy model. Jednak ta próbka została zaprojektowana wczoraj i niesie ze sobą techniczne pomysły z wczoraj. Postęp technologiczny nie stoi w miejscu. Ponieważ na opracowanie, opanowanie i wyprodukowanie nowego modelu potrzeba jeszcze czasu, w tym okresie światowe osiągnięcia w tej dziedzinie będą dalekosiężne. Stosując podejście merytoryczne, inwestorzy i menedżerowie zawsze tylko nadrobią zaległości i nigdy nie osiągną poziomu globalnego.

Przy stosowaniu podejścia merytorycznego menedżerów do rozwoju systemów społeczno-gospodarczych zmierzają w kierunku ulepszania istniejących systemów. A w praktyce menedżerowie często stają przed problemem znalezienia pracy dla istniejących zespołów lub pracowników. Stosując podejście funkcjonalne, zaczynają od czegoś przeciwnego, od potrzeb, z wymagań „wyjścia” systemu, możliwości na jego „wejściu” (ryc. 4.1).

Stosując podejście funkcjonalne, abstrahuje się od istniejących obiektów, które pełnią podobne funkcje. Twórcy nowych obiektów spełniających wymagania konsumentów poszukują zupełnie nowych rozwiązań technicznych, które zaspokoją istniejące lub przyszłe (potencjalne) potrzeby. Podejście to należy stosować w połączeniu z innymi, przede wszystkim z podejściami systemowymi, reprodukcyjnymi i marketingowymi.

Różnice pomiędzy funkcjonalnym i merytorycznym podejściem do rozwoju produktów oraz strukturą przedsiębiorstwa przedstawia tabela. 4.1 i 4.2.

Ryż. 4.1. Schemat zastosowania podejść funkcjonalnych (FSH i przedmiotowych (SP) do doskonalenia obiektów

Podejście funkcjonalne proponuje rozpatrywanie dowolnego obiektu lub zjawiska z punktu widzenia jego funkcji. Pomaga „dotrzeć do sedna”, nie rozpraszając się nieistotnymi szczegółami i racjonalnie wykorzystać dostępne zasoby.

Co to jest funkcja

Istnieje wiele definicji pojęcia „funkcja”. Przyjrzyjmy się niektórym z nich:

Właściwość systemu, która ją definiuje i pojawia się przed argumentem. (Na przykład drzewo ugina się, bo wieje wiatr, a nie wiatr, bo się wygina).
Rola przypisana różnym strukturom i procesom w utrzymaniu integralności systemu, którego są częścią.
Zewnętrzna manifestacja właściwości obiektów.
Aktywność lub obowiązek, praca (na przykład narządy ciała).
Zbiór operacji, poprzez które wykonywana jest czynność. (Umysł jest funkcją (według Kanta), to znaczy działa poprzez operacje poznania i działania).
Porównanie elementów określonej klasy, stosunek dwóch wielkości ( X I Na w matematyce).
„Istnienie pojęte w działaniu” (Goethe).

Każda definicja funkcji znajduje odzwierciedlenie w jednym z podejść do metody o tej samej nazwie. Dlatego różne nauki interpretują definicję podejścia funkcjonalnego na swój własny sposób.

Metoda funkcjonalna w nauce

Podejście funkcjonalne charakteryzuje się złożonością, względną prostotą i przejrzystością, dlatego jest stosowane w różnych dyscyplinach:

W biologii. Przy jej pomocy skonstruowano teorię zbioru organizmicznego. Innym przykładem jest teoria wyższej aktywności nerwowej I.P. Pawłowa i inne teorie opisujące ciało.
W socjologii. Podejście to jest jednym z podstawowych i w taki czy inny sposób obecne jest w każdej koncepcji. Podkreślając badane elementy interakcji społecznych, socjolodzy rozważają ich znaczenia (funkcje) przez pryzmat różnych podejść.
W cybernetyce. Teoretyczne podstawy cybernetyki – teoria automatów – zbudowane są właśnie w oparciu o podejście funkcjonalne. Każde urządzenie uważa się za nieznane, co ujawnia się w procesie badania zadań i funkcji, które rozwiązuje.
W językoznawstwie. Funkcjonalno-semantyczne podejście do nauki języków polega na uczeniu się nowych słów poprzez pojęcia (funkcje).
W ekonomii. Na funkcjonalną istotę procesów społecznych i gospodarczych wskazali K. Marks i F. Engels, rozpatrując stosunki towarowe poprzez zespół funkcji.

Główną cechą podejścia funkcjonalnego w różnych naukach jest jego skupienie na przejawach zewnętrznych. Nie bierze się pod uwagę istoty procesu lub zjawiska.

Podejście do zarządzania

Podejście funkcjonalne jest bardzo powszechne w zarządzaniu. Dlatego warto bardziej szczegółowo zastanowić się nad tym konkretnym przypadkiem użycia. Jest bardzo wygodny w użyciu, ponieważ prawie wszystkie przedsiębiorstwa w kraju mają przejrzystą strukturę zarządzania.

Trochę o podejściu do zarządzania

Metodologia zarządzania zakłada istnienie celów, praw, zasad, metod i funkcji, a także technologii i praktyk zarządzania. Istnieje kilkanaście podejść do zarządzania produkcją:

Administracyjny. Polega na uregulowaniu obowiązków i praw, standardów, kosztów itp.
Rozrodczy. Koncentruje się na zaspokajaniu potrzeb konsumentów poprzez ciągłe wznawianie produkcji towarów lub usług po minimalnych kosztach.
Dynamiczny. Rozważa obiekt kontroli przez pryzmat swojej analizy retrospektywnej i prospektywnej
Integracja. Celem jest wzmocnienie powiązań pomiędzy elementami systemu zarządzania.
Ilościowy. Obejmuje przejście od ocen jakościowych do ilościowych z wykorzystaniem obliczeń inżynierskich i matematycznych, ocen eksperckich itp.
Złożony. Uważa za konieczne uwzględnienie technicznych, środowiskowych, ekonomicznych, społecznych, ekonomicznych, politycznych i innych aspektów zarządzania.
Marketing. Zapewnia skupienie się na potrzebach konsumentów przy rozwiązywaniu każdego problemu.
Normatywne. Ustanawia standardy zarządzania dla wszystkich podsystemów.
Behawioralne. Ma na celu pomoc pracownikom w zrozumieniu ich możliwości, co zwiększa efektywność organizacji poprzez uświadomienie każdemu pracownikowi własnej wartości.
Proces. Uważa funkcje zarządzania za proces zarządzania, w którym wszystkie elementy są ze sobą powiązane.
Systemowe. Zakłada, że każdy system sterowania jest zbiorem wzajemnie powiązanych elementów.
Sytuacyjny. Mówi, że metody zarządzania mogą się zmieniać w zależności od sytuacji.
Funkcjonalny. Istota metody funkcjonalnej polega na podejściu do obiektu kontroli jako zespołu prac, które on wykonuje.

Porównanie podejścia funkcjonalnego i procesowego

Podejścia do zarządzania, takie jak funkcjonalne i procesowe, są często porównywane, ponieważ patrzą na nie z dwóch przeciwnych stron. Pierwsza rozpatruje ją statycznie, poprzez zadania organizacji, a druga – dynamicznie, poprzez zachodzące w niej procesy.

Chociaż podejście procesowe jest przez wielu uważane za wyższej jakości, ocena wyników organizacji przy jego zastosowaniu jest bardzo trudna, podobnie jak ocena każdego procesu dynamicznego.

Jeśli chodzi o ewaluację poprzez zestaw funkcji, tutaj wszystko jest znacznie prostsze i bardziej przejrzyste, wszystko można dosłownie podzielić na sekcje i można znaleźć te, których wdrożenie jest niezwykle potrzebne i takie, które można pominąć. Najważniejsze jest to, że ich analiza przeprowadzana jest w oparciu o cele i zadania firmy.

Zastosowanie w zarządzaniu

Zauważyliśmy już, że funkcjonalne podejście do zarządzania polega na przedstawianiu działań organizacji w postaci zestawu konkretnie określonych zadań.

Funkcje te przypisane są do poszczególnych działów firmy. Aby móc realizować określone zadania zarządcze, konieczne jest stworzenie sprawdzonego mechanizmu realizacji prac przypisanych do poszczególnych działów.

Okazuje się, że funkcjonalne podejście do systemu zarządzania polega na delegowaniu uprawnień poprzez zadania, które są wymagane do wykonania przez określone działy organizacji (na przykład w systemie edukacji są to wydziały, instytuty, wydziały, a w przedsiębiorstwie firmy są to działy produkcji, logistyki, personelu itp.). Na czele każdego działu stoi kierownik funkcjonalny, który odpowiada za pracę całego działu.

Funkcje można podzielić na podfunkcje, wówczas dział ma kilka działów, które zajmują się ich realizacją. Zatem organizacja będzie rozgałęzionym systemem działów realizujących jasno określone zadania (w związku z tym zarządzanie realizowane jest w podejściu systemowo-funkcjonalnym).

Zalety

Rozważane podejście jest często stosowane w zarządzaniu ze względu na jego nieliczne, ale znaczące zalety.

Zalety podejścia funkcjonalnego to:

zachowanie zasady jedności dowodzenia;
jasne warunki pracy;
stabilność i przejrzystość.

Wady

Podejście funkcjonalne jest często krytykowane, ponieważ ma wiele wad, do których należą:

skupienie działów na osiąganiu celów wewnętrznych, a nie ogólnego celu firmy;
niezdrowa konkurencja między działami;
długotrwałe podejmowanie decyzji ze względu na złożoną i rozbudowaną strukturę;
słaba zdolność przystosowania się do zmian;
niska elastyczność i zdolność przystosowania się do zmieniających się sytuacji.

Funkcjonalne podejście do projektowania zakłada wykorzystanie wygodnych, a nie tylko pięknych mebli lub innych elementów wyposażenia wnętrz. Główną dewizą współczesnych projektantów wnętrz jest: „Piękno i wygoda w jednej butelce”.
Natomiast funkcjonalne podejście do edukacji ocenia się negatywnie, gdyż zakłada formalną pracę z uczniami: niesystematyczne dążenie do liczby objętych nią obszarów, niekończące się budowanie i wpływ werbalny, bierna postawa uczniów i formalne przyswojenie sobie zasad moralnych. standardów, brak w ich głowach związku między zachowaniem a jego świadomością.
Stosowanie tej metody w kuchni oznacza wykorzystywanie wyłącznie tych produktów, które są zdrowe, a jednocześnie nadają się do wykorzystania w różnorodnej postaci. (Pierwsze miejsce pod względem funkcjonalności zajmuje mleko, ponieważ można je spożywać zarówno w postaci „surowej”, jak i w postaci przetworów mlecznych (sery, twarożki, śmietana, kefir itp.) używany do przygotowania zup, wypieków i wielu innych potraw).
Podejście funkcjonalne jest aktywnie wykorzystywane przez niektórych trenerów fitness. Oferują trening tylko tych grup mięśni, które przydadzą się ich klientom w życiu: ciągnięcie ciężkich toreb, noszenie dziecka, mycie podłóg, skakanie po kałużach, wchodzenie po schodach itp. Wytrenowany organizm szybciej przystosowuje się do stresu.

Podejście funkcjonalne nie jest bynajmniej „dawno zapomnianą przeszłością”. Jest z powodzeniem stosowany we współczesnej nauce i jest niewidocznie obecny w naszym codziennym życiu.