Funksional yanaşma: tərif, mahiyyət və maraqlı faktlar.

Təşkilatlar öz şöbələrinin və işçilərinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini və nəzarətini təmin etmək üçün strukturlar yaradırlar. Təşkilati strukturlar bir-birindən mürəkkəbliyi (yəni, fəaliyyətlərin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi), rəsmiləşdirmə (yəni, əvvəlcədən müəyyən edilmiş qayda və prosedurlardan istifadə dərəcəsi), mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmə arasındakı əlaqə (yəni. idarəetmə qərarlarının qəbul edildiyi səviyyələr) həlləri).

Təşkilatlarda struktur əlaqələri bir çox tədqiqatçı və menecerin diqqət mərkəzindədir. Məqsədlərə effektiv şəkildə nail olmaq üçün işin strukturunu, şöbələri və funksional bölmələrini başa düşmək lazımdır. İşin və insanların təşkili işçilərin davranışına böyük təsir göstərir. Struktur və davranış münasibətləri, öz növbəsində, təşkilati məqsədlərin qurulmasına kömək edir və işçilərin münasibət və davranışlarına təsir göstərir. Təşkilatlarda fəaliyyətin əsas elementlərini və onlar arasındakı əlaqələri təmin etmək üçün struktur yanaşma tətbiq olunur. Bu, əmək bölgüsü, nəzarət dairəsi, mərkəzsizləşdirmə və departamentləşdirmədən istifadəni nəzərdə tutur.

Təşkilatın strukturu təşkilatın şöbələri və işçiləri arasında mövcud olan sabit əlaqələrdir. Bu, texnoloji elementlərin və personalın qarşılıqlı əlaqəsinin və koordinasiyasının müəyyən edilmiş nümunəsi kimi başa düşülə bilər. Hər hansı bir təşkilatın diaqramı şöbələrin, sektorların və digər xətti və funksional bölmələrin tərkibini göstərir. Bununla belə, burada qarşılıqlı əlaqə və onun əlaqələndirilməsi qaydasına təsir edən insan davranışı kimi amillər nəzərə alınmır. Bölmələr arasında funksiyaların formal bölgüsündən daha çox dərəcədə təşkilati strukturun effektivliyini müəyyən edən kadrların davranışıdır.

İstənilən biznes firmasının, xəstəxananın, bankın, dövlət qurumunun və s.-nin təşkilati strukturu müxtəlif meyarlar əsasında nəzərdən keçirilməlidir. Təşkilatın effektivliyinə aşağıdakılar təsir edir:

1) təşkilati sxemlərdə və vəzifə öhdəliklərində əks olunan insanlar və onların işi arasında real münasibətlər;

2) kadrların davranışına təsir göstərən idarəetmə siyasəti və metodları;

3) müxtəlif idarəetmə səviyyələrində (aşağı, orta və yuxarı) təşkilat işçilərinin səlahiyyətləri və funksiyaları.

Təşkilatın rasional strukturu istehsal səmərəliliyinin yüksək səviyyəsini təmin edən bu üç amilin birləşməsini nəzərdə tutur.

Rəsmi və qeyri-rəsmi təşkilatlar

Rəsmi təşkilat, təşkilatın komponentləri arasında qurulmuş qarşılıqlı əlaqələr əsasında qurulan, əvvəlcədən planlaşdırılan səlahiyyət və funksiya strukturudur. O, məqbul istehsal səviyyələrinə və ümumi təşkilati məqsədlərə nail olmağa yönəlmişdir. Formal struktur bütün münasibətlər sistemini və məqsədyönlü fəaliyyətə imkan verən funksiyalar toplusunu müəyyən edir.

Formal təşkilat əmək funksiyalarının müəyyən dərəcədə standartlaşdırılması ilə xarakterizə olunur. Onların hərtərəfli təsviri, bir çox təşkilati qaydalar, rəsmiləşdirmə dərəcəsi yüksək olan bir təşkilatda əmək prosesini əhatə edən dəqiq müəyyən edilmiş prosedurlar var. Əmək funksiyalarının standartlaşdırma səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, hər bir işçinin son nəticəyə şəxsi töhfəsi bir o qədər az olmalıdır. Standartlaşdırma təkcə işçilər arasında alternativ davranışı təşviq etmir, həm də hər hansı alternativlərə olan ehtiyacı aradan qaldırır. Rəsmiləşdirmə dərəcəsi təşkilatlar arasında dəyişir.

İşçilər arasında bir çox qarşılıqlı əlaqə formal təşkilat sxeminə uyğun gəlmir. Qeyri-rəsmi təşkilatlar şəbəkəsi mövcuddur ki, onların daxilində münasibətlər əvvəlcədən hazırlanmış və əvvəlcədən müəyyən edilmiş xarakter daşımır, lakin müxtəlif amillərin təsiri altında yaranır, məsələn, bir qrup işçinin ümumi maraqları, əməkdaşlığa obyektiv ehtiyac, şəxsi təhlükəsizlik, və s.

Əmək bölgüsü

Formal təşkilatların nümunələrinin tədqiqi göstərir ki, şaquli və üfüqi əmək bölgüsü səviyyəsi mövcuddur. Şaquli əmək bölgüsünün diaqramı 6.1-də təqdim olunur.

Yüksək səviyyəli menecer orta və aşağı səviyyəli menecerlərin fəaliyyətini idarə edir, yəni formal olaraq daha çox gücə və daha yüksək statusa malikdir. Şaquli diferensiasiya təşkilatda idarəetmə iyerarxiyası ilə əlaqədardır. İerarxik nərdivanda idarəetmənin yüksək səviyyəsi ilə icraçılar arasında nə qədər çox addım varsa, təşkilat bir o qədər mürəkkəbdir. Səlahiyyətlər vəzifələr və bu vəzifələri tutan menecerlər arasında bölüşdürülür. Təşkilatın məqsədi əlaqələr və səlahiyyətlər axınının istiqamətinə bələdçi kimi görünür.

Üfüqi diferensiasiya ayrı-ayrı struktur bölmələri arasında əmək bölgüsünün dərəcəsini əks etdirir. Təşkilatın xüsusi bilik və bacarıq tələb edən müxtəlif sahələri nə qədər çox olsa, bir o qədər mürəkkəbdir. Horizontal ixtisaslaşma funksiyaları fərqləndirmək məqsədi daşıyır. O, işin tərifini (müxtəlif fərdi vəzifələrin əlaqəsi) və bir və ya bir neçə işçi tərəfindən yerinə yetirilə bilən müxtəlif iş növləri arasında əlaqələrin müəyyən edilməsini əhatə edir.

Üfüqi əmək bölgüsünün diaqramı 6.2-də təqdim olunur ki, bu da nəzarətin əhatə dairəsinə və funksionallaşdırılmasına yanaşmaları əks etdirir. Nəzarət müddəti bir rəhbərə hesabat verən tabeliyində olan işçilərin sayıdır. Funksionallaşdırma, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün yerinə yetirilməli olan müxtəlif tapşırıqlardır. Yüksək səviyyəli menecer (TLM) üç orta səviyyəli menecerə (MLM) - istehsal, mühasibat uçotu və marketinq üzrə birbaşa nəzarətə malikdir.Öz növbəsində, orta səviyyəli menecerlər müvafiq aşağı səviyyəli menecerlər (LLM) üzərində birbaşa nəzarətə malikdirlər. birbaşa müəyyən sayda ifaçı üzərində. Bunu funksionallaşdırma hesab etmək olar, bunun nəticəsində müəyyən ixtisaslaşdırılmış bölmələr formalaşır. Bununla yanaşı, təşkilatın fiziki aktivlərinin müxtəlif regionlar üzrə bölüşdürülmə dərəcəsi ilə əlaqəli coğrafi (ərazi) əmək bölgüsü mövcuddur. Bu strukturda ünsiyyət, koordinasiya və nəzarət daha mürəkkəbləşir.

İşin miqyasını və dərinliyini ayırd etmək lazımdır. İşin miqyası yerinə yetirilən işlərin sayı, onların həcmidir. Məsələn, səkkiz tapşırığı yerinə yetirən işçi, dörd tapşırığı yerinə yetirən bir işçidən daha geniş iş sahəsinə malikdir. İşin dərinliyi anlayışı işçinin iş zamanı həyata keçirdiyi nəzarətin həcminə aiddir. İşin dərinliyi fərdi xarakter daşıyır, eyni təşkilat səviyyəsində müxtəlif işçilər üçün fərqli ola bilər. Məsələn, sənaye şirkətində marketinq şöbəsinin müdiri, məsələn, cari istehsal uçotuna cavabdeh olan mühasibdən daha böyük iş dərinliyinə malikdir. İdarəetmə strukturunda əmək bölgüsünün konkret problemlərini həll edərkən təkcə yerinə yetirilən işin funksional istiqamətini və miqyasını deyil, həm də onların dərinliyini diqqətlə nəzərdən keçirmək lazımdır.

Təkrarlama işi

Çox sayda işçi və menecer dəfələrlə hər gün məhdud sayda iş yerinə yetirir - monoton, minimum miqyasda və dərinlikdə. Belə iş və ya tapşırıqlar şablon adlanır. Onlarda tamlıq, muxtariyyət yoxdur, monotondur və yorğunluğa səbəb olur. İşdən çıxma, təxribat və kadr dəyişikliyi çox vaxt işçilərin daim məşğul olduqları təkrarlanan işlərin monotonluğuna reaksiyasıdır.

Tədqiqatlar göstərir ki, ixtisaslaşdırılmış əməliyyatlar (işlərin daha kiçik əməliyyatlara bölünməsi və ya nəzarətin azaldılması) üçün dönüş nöqtəsi var. Bu nöqtəyə (müəyyən ixtisas səviyyəsinə) çatdıqdan sonra alınan gəlirlər azalmağa başlayır. Hər bir fərdi halda ixtisasın hüdudları nəzərə alınmalıdır. Əmək bölgüsünün mənfi nəticələrinin aradan qaldırılması yolları texnoloji əməliyyatların konsolidasiyası, işin növbələşməsi və onların səmərəli planlaşdırılmasıdır. Əgər işin müxtəlifliyinin artması onlara həvəsləndirici amillərin daxil edilməsi ilə bağlıdırsa, məhsuldarlığın artırılması amili olmaqla texnoloji əməliyyatların konsolidasiyası ilk növbədə texniki aspektlərlə bağlıdır.

Müxtəlif ölkələrdə əmək bölgüsü səviyyəsi ilə işdən məmnunluq arasındakı əlaqəyə dair çoxsaylı tədqiqatlar aparılmışdır. Onlar göstərdilər ki, fərdi iş modelləri xətti və qrup modelləri, o cümlədən montaj xətləri ilə müqayisədə daha keyfiyyətli iş verir. Müsbət nəticələr yüksək ixtisaslaşdırılmış işdən daha böyük miqyaslı və dərin işlərə keçid zamanı fərdi işlə müqayisədə qrup işinin rəhbərinin səlahiyyət və vəzifələrinin genişləndirilməsi (işin dərinliyinin artırılması) ilə əldə edilmişdir. İşçilərin adi işdən razı qalmaları və ya işlərinin miqyasına və ya dərinliyinə biganə qalmaları da var. Ümumiyyətlə, əgər iş kifayət qədər həcm və dərinliyə malik deyilsə, o zaman işçilərin ona münasibəti adətən mənfi olur.

Nəzarətin əhatə dairəsi

Bir neçə onilliklər ərzində nəzəri və praktikada bütün iş növlərinin elə qruplaşdırılması prinsipi tətbiq olunur ki, hər bir işçi yalnız bir rəhbərə hesabat versin. Üstəlik, bir rəhbərə tabe olan işçilərin sayının ciddi şəkildə məhdudlaşdırılması tövsiyə olunub. "Nəzarət müddəti" termini bir menecer altında olan komandanın ölçüsünə aiddir. Bu sahədə ən məşhur əsər V. S. Qraiçunasa məxsusdur. O hesab edirdi ki, menecer məhdud enerji, bilik və bacarıqlara malik olduğundan, məhdud sayda işçilərin işini koordinasiya edə bilir.

Qraiçunas həmçinin təklif edirdi ki, arifmetik irəliləyişdə tabeçiliyində olanların sayının artması liderin nəzarəti altında olan münasibətlərin sayında həndəsi irəliləyişin artmasına gətirib çıxarır. Lider və tabeliyində olanlar arasında yarana biləcək potensial əlaqələr fərdi liderlik, qrup liderliyi və çarpaz əlaqə kimi təsnif edilir. Graichunas, menecerin müxtəlif sayda tabe işçilərlə potensial əlaqələrinin sayını müəyyən etmək üçün aşağıdakı düstur hazırladı:

C = n 2n / 2 + n - 1

burada n - menecerə tabe olan işçilərin sayı;

C potensial əlaqələrin sayıdır.

Bir menecerin neçə tabeliyində olması lazımdır? Nəzəriyyə olaraq, bu məsələ liderlə tabeliyində olanlar arasında əlaqələrin tezliyinə və növünə təsir edən bir sıra ümumi amilləri müəyyən etməklə təhlil edilir. Bu amillərdən bəziləri çox vacibdir.

Tələb olunan əlaqə. Müxtəlif istehsalat, tədqiqat və digər işlərdə tez-tez təmaslara və fəaliyyətin yüksək səviyyədə əlaqələndirilməsinə ehtiyac var. Konfransların, görüşlərin, şəxsi görüşlərin və məsləhətləşmələrin istifadəsi çox vaxt məqsədlərə çatmağa kömək edir. Məsələn, tədqiqat qrupunun rəhbəri layihənin vaxtında başa çatdırılması və tamamlanan işin bazara təqdim olunması üçün konkret məsələlərlə bağlı komanda üzvləri ilə tez-tez məsləhətləşməlidir. Tabeliyində olanlarla tez-tez təmaslar vasitəsilə yerinə yetirilən işlərə nəzarətin geniş işıqlandırılması layihənin həyata keçirilməsinə və uğurla başa çatdırılmasına həlledici təsir göstərir.

Tabeliyində olanların təhsil səviyyəsi və hazırlığı. Tabeliyində olanların təlimi idarəetmənin bütün səviyyələrində nəzarətin qurulmasında əsasdır. Ümumiyyətlə qəbul edilir ki, təşkilatın aşağı səviyyələrində olan menecer daha çox tabeliyində olanları idarə edə bilər, çünki bu səviyyələrdə iş daha yüksək səviyyələrə nisbətən daha ixtisaslaşmış və daha az mürəkkəbdir.

Ünsiyyət qabiliyyəti. Bu amil müxtəlif iş vəziyyətlərində problemlərin həlli üçün effektiv mexanizmin yaradılmasında, şöbələrin və işçilərin fəaliyyətinin real və operativ əlaqələndirilməsində mühüm rol oynayır. Aşağıdakı əsaslandırma xətti nəzəri cəhətdən əsaslandırılmışdır.

Nəzarətində B və C adlı iki işçisi olan A menecerinin B ilə ayrı-ayrılıqda və C ilə ayrı-ayrılıqda, eləcə də B və C ilə birlikdə münasibətləri ola bilər (burada vəzifə fərqli olacaq). Bundan əlavə, o, B və C arasındakı əlaqələri nəzərə almalıdır (Cədvəl 6.2). Beləliklə, iki tabeliyində olanlar varsa, A-dan diqqət tələb edən minimum dörd fərqli münasibət növü (yaxud maksimum altı) var.

Bu təmasların sayı tabeçiliyində olanların sayının mütənasib artımından daha sürətlə artır. Qraichunas hesab edir ki, menecer 12-dən çox birbaşa və 28-dən çox dolayı əlaqəyə malik ola bilməz ki, bu da beş tabeliyində olan şəxsin olmasına uyğundur. Bir menecerin məşğul olduğu problemlərin daha çox homojenliyi ilə, ona tabe olan daha çox sayda işçi ola bilər. Aydın olur ki, tabeliyində olanların sayı təşkilatın yuxarı rəhbərliyi səviyyəsində daha az olmalıdır və idarəetmənin aşağı səviyyələrində daha əhəmiyyətli ola bilər.

Nəzarət Əhatə Modelinin Tətbiqi

Məlumdur ki, bir menecerə tabe olan insanların sayının azaldılması (yəni nəzarət dairəsinin daraldılması) dar bazaya malik hündür piramida olan idarəetmə strukturunun yaranmasına səbəb olur. Təşkilat böyük bir nəzarət dairəsinə malikdirsə, o, "düz" zəng formalı bir quruluş şəklini alır. Ədəbiyyatda Lockheed raket-kosmik şirkətinin (ABŞ) təşkilati idarəetmə strukturunun formalaşmasında hazırlanmış və istifadə olunan “nəzarət əhatə dairəsi modeli” təsvir edilmişdir. Modelin tərtibatçıları belə qənaətə gəliblər ki, nəzarətin əhatə dairəsini araşdırarkən yeddi dəyişən nəzərə alınmalıdır: 1) funksiyaların oxşarlığı; 2) tabeliyində olanların coğrafi yaxınlığı; 3) funksiyaların mürəkkəbliyi; 4) tabeliyində olanlar tərəfindən tələb olunan istiqamət və nəzarət; 5) tabeliyində olanların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi; 6) tələb olunan mürəkkəbliyin və vaxtın planlaşdırılması; 7) təşkilatın rəhbərindən alınan yardım.

Nəzarətçi-tabeçiliyin kritik dəyişənləri müəyyən edildikdən sonra modelin hər bir elementinə müəyyən çəki verilir. Çəki hər bir nəzarət faktorunun əhəmiyyətini əks etdirir. Cədvəldə əks olunan ən mühüm amil maksimum çəkisi 15 olan liderlik və nəzarətdir. Bu, təşkilatda bölmələrə rəhbərlik etmək və idarə etmək üçün tələb olunan vaxtı əks etdirir.

Hər bir rəhbər vəzifəyə bal verilir və ölçülmüş nəzarət dəyişənlərinə ballar verilir. Xallar yekunlaşdırılır və nəticə liderlik indeksidir. Ümumi xal menecerin nəzarəti əhatə etmə yükünü əks etdirir. İndeks nə qədər yüksəkdirsə, yük də bir o qədər çox olur və buna görə də nəzarətin əhatə dairəsi. Orta səviyyəli menecer üçün təklif olunan nəzarət əhatə dairəsi Cədvəldə təqdim olunur. 6.4.

Lockheed araşdırması müəyyən etdi ki, nəzarət əhatə dairəsi artdıqda, idarəetmə səviyyələrinin sayı çox vaxt azalır. Məsələn, bir halda, orta nəzarət əhatə dairəsi 3,0-dan 4,8-ə qədər tabeçiliyə yüksəldi və bu nöqtədə idarəetmə şaquli 6-dan 5-ə endirildi.

Lockheed modeli nəzarətin əhatə dairəsinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən mühüm təşkilati dəyişənlərə diqqət yetirir. Bu yanaşma menecerləri tabeliyində olanların hesabatlarını qiymətləndirərkən koordinasiya, nəzarət və funksiyaların homojenliyi kimi amilləri nəzərə almağa məcbur edir. Qeyd etmək lazımdır ki, hər bir təşkilat öz nəzarət əhatə modelini hazırlamalıdır. Geniş nəzarət dairəsi bəzi hallarda, məsələn, yüksək təhsilli işçi qüvvəsindən istifadə etməklə çox təsirli ola bilər, dar çərçivəli nəzarət isə tabeliyində olanlar işi yerinə yetirmək üçün adekvat təlim almadıqda çox təsirli ola bilər. Hər bir halda, menecerlə onun tabeliyində olan işçilər arasında əlaqələrin təmin edilməsinin mümkünlüyü, işçilərin birbaşa nəzarət olmadan işi yerinə yetirmə qabiliyyəti, hazırlıq səviyyəsi və işçilər üçün real təlim imkanları kimi amillərin öyrənilməsi tələb olunur. 6.3 geniş və dar nəzarət standartları üçün variantları sxematik şəkildə təqdim edir.

Rasional nəzarətin əhatə dairəsini nəzərə alaraq və bütün fəaliyyət növlərinin səmərəli əlaqələndirilməsinə və idarə olunmasına nail olmaq mənafeyində təşkilat müvafiq struktur bloklara (idarələr, şöbələr, xidmətlər) bölünür. Təşkilati strukturun formalaşmasına bu cür yanaşma şöbələşmə adlanır. Bir təşkilatın bloklara bölünməsinin xüsusiyyətlərindən və meyarlarından asılı olaraq aşağıdakıları ayırmaq adətdir: funksional, ərazi, istehsal, layihə və qarışıq şöbələşdirmə.

Funksional şöbələşmə. Bir çox təşkilat işçiləri və fəaliyyətləri firma daxilində yerinə yetirilən funksiyalara (istehsal, marketinq, maliyyə, mühasibat uçotu, insan resursları) görə qruplaşdırır. Bir təşkilatın funksional tərkibi, şirkətin işçilərinin və fəaliyyətinin təşkili üçün ən çox istifadə olunan sxemdir. Müvafiq şöbələr müəyyən sahələr üzrə ekspert və mütəxəssislərdən ibarətdir ki, bu da problemlərin ən məlumatlı və effektiv həllini təmin edir. Belə bir sxemin dezavantajı odur ki, mütəxəssislər bir maraq sahəsində işlədikləri üçün təşkilatın ümumi məqsədləri müəyyən bir şöbənin məqsədlərinə qurban verilə bilər. Məsələn, mühasib yalnız öz şöbəsinin problemlərini görə bilər, istehsal və ya marketinq problemlərini və ya bütün təşkilatı yox.

Ərazi departamentləşdirilməsi. Tez-tez rast gəlinən başqa bir yanaşma, təşkilatın fəaliyyətinin bu və ya digər formada həyata keçirildiyi müəyyən ərazi əsasında insanlar qruplarının yaradılmasıdır. Müəyyən bir ərazidə təşkilatın fəaliyyəti ona cavabdeh olan müvafiq menecerə tabe olmalıdır. Böyük təşkilatlar üçün ərazi bölgüsü çox vacibdir, çünki fəaliyyətlərin fiziki səpələnməsi koordinasiyada çətinliklər yaradır. Çox vaxt ərazi bölgüsü ilə bağlı üstünlük ondan ibarətdir ki, o, idarəetmə kadrlarının bilavasitə yerində təlim keçməsinə şərait yaradır.

İstehsalın departamentləşdirilməsi. Fərqli əməliyyatları olan bir çox böyük şirkətlərdə fəaliyyətlər və işçilər məhsul əsasında qruplaşdırılır. Müəssisənin miqyası artdıqca müxtəlif funksional qrupların səylərini əlaqələndirmək çətindir, ona görə də istehsal bölmələrinin yaradılması məqsədəuyğun və perspektivli olur. Bu təşkilat forması işçilərə məhsulların tədqiqatı, istehsalı və paylanması sahəsində təcrübə qazanmağa imkan verir. Xüsusi şöbələrdə səlahiyyət və vəzifələrin cəmləşməsi menecerlərə bütün fəaliyyət növlərini effektiv şəkildə əlaqələndirməyə imkan verir.

Layihənin departamentləşdirilməsi. Layihənin departamentləşdirilməsində fəaliyyətlər və kadrlar müvəqqəti olaraq vahiddə cəmlənir. Layihə meneceri bütün fəaliyyətlərə cavabdehdir - layihənin əvvəlindən tam başa çatdırılmasına və ya onun bir hissəsinə qədər. İş başa çatdıqdan sonra müvəqqəti işçilər başqa şöbələrə köçürülür və ya başqa layihələrə təyin olunur. Layihə meneceri tez-tez mühəndislərə, mühasiblərə, istehsal menecerlərinə və tədqiqatçılara tabe olur. Bu kadrlar çox vaxt xüsusi funksional bölmələrdən gəlirlər. Müəyyən bir layihə üzərində işləyərkən məsul menecer tam səlahiyyətə və nəzarət hüququna malik bir şəxs kimi baxılır. Bir çox hallarda buna nail olunmur, çünki layihə personalı öz daimi funksional menecerlərinə hesabat verməyə davam edir. Yaranan ziddiyyətlər daha yüksək səviyyəli menecerlər tərəfindən həll edilir.

Qarışıq şöbələşdirmə. Departamentləşdirmənin yuxarıdakı formalarının qiymətləndirilməsi göstərir ki, hər bir növün güclü və zəif tərəfləri var. Çox vaxt təşkilatlarda qarışıq strukturlar tətbiq olunur, xüsusən də menecerlər bazarda cari dəyişikliklər, mal və xidmətlər təklifinin sürətlə artması və xarici tənzimləmə problemlərini eyni vaxtda həll etməyə çalışdıqda. Universal kimi təsvir edilə bilən vahid struktur yoxdur. Müxtəlif bölmələrin yaradılması təşkilatın xüsusi iş şəraiti ilə diktə olunur.

Təşkilatların qurulması ilə bağlı yuxarıda müzakirə edilən kateqoriyalar və yanaşmalar - əmək bölgüsü, nəzarətin əhatə dairəsi, departamentləşdirmə, mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə arasında əlaqə - təşkilatda istifadə olunan struktur və idarəetmə modeli arasında qarşılıqlı təsir və əlaqəni göstərir. İdarəetmə strukturu hər bir əlaqənin vəzifələrinin müəyyən edilməsi və nəzarət mexanizminin işlənib hazırlanması üçün əsas yaradır. Təşkilat daxilində tutduğu vəzifə və ya yer qərar qəbul etmə səlahiyyətinin əhatə dairəsini müəyyən etmək üçün açardır. Eyni zamanda, vəzifənin formal gücü qeyd-şərtsiz deyil. Menecer tapşırıqları yerinə yetirmək üçün müxtəlif funksional şöbələrlə əlaqə qurmağı bacarmalıdır. O, məmur hakimiyyəti ilə gedən proseslərə şəxsi təsirini birləşdirməlidir.

Biblioqrafik təsvir:

Nesterov A.K. Təşkilata struktur yanaşma [Elektron resurs] // Təhsil ensiklopediyası saytı

Təşkilat tədqiqatlarına struktur yanaşmanın məqsədi təşkilatın hazırkı strukturunun effektivliyinin və gələcəkdə gözlənilən dəyişikliklərin qiymətləndirilməsinə yönəlmişdir.

Struktur yanaşma anlayışı

Struktur yanaşma çərçivəsində təşkilatın strukturunun effektivliyi idarəetmənin aşağıdakı aspektləri ilə müəyyən edilir:

struktur bölmələr və insanlar arasında yaranan faktiki (rəsmi və qeyri-rəsmi) münasibətlər;
mövcud idarəetmə siyasəti və insan davranışına təsir üsulları;
idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində işçilərin səlahiyyətləri və funksiyaları.

Müasir idarəetmə elmində təşkilati inkişafın xüsusiyyətlərinə əsaslanan təşkilat tədqiqatlarına struktur yanaşmanın bir neçə konsepsiyası mövcuddur.

Tarixən struktur yanaşmanın ilk modeli təşkilati strukturların rasional və təbii modellərindən istifadə edən A.Quldnerin konsepsiyası olmuşdur. Rasional modellər layihənin həyata keçirilməsinə əsaslanır, təbii modellər isə təkamül inkişafını nəzərdə tutur. Bu nəzəriyyənin inkişafı zamanı bu anlayışa struktur dəyişikliklərinin mənbəyini və belə bir mənbənin təsir mexanizmini özündə cəmləşdirən diferensial xarakteristikalar əlavə edilmişdir. Mənbə təşkilatın xarici və ya daxili mühitinin amilləri və ya subyektləri kimi tanınırdı və təsir mexanizmi xarici və ya daxili xarakterli problemlərin əlaqələndirilmiş inkişafı və ya münaqişənin həllinə nail olmağı nəzərdə tuturdu. Daha sonra təşkilatın strukturuna proqramlı yanaşmanın səviyyəsini və təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə uyğun olaraq onun üzvi inkişaf imkanlarını müəyyən edən başqa bir əsas xüsusiyyət əlavə edildi.

Təşkilati inkişaf nəzəriyyəsində təşkilatın öyrənilməsinə struktur yanaşmanın ən dolğun xarici konsepsiyalarından biri P.Qudman və L.Kirkin modelidir. Bu model məntiqi cəhətdən natamam hesab edilsə də, Qərb idarəetmə təcrübəsində ona struktur yanaşmanın daha təkmil konsepsiyaları gəlməmişdən əvvəl tez-tez müraciət edilirdi.

P.Qudman və L.Kirkin modeli dörd faktora əsaslanır:

Təhlil vahidi vahid təşkilat və ya təşkilatlar qrupudur;
Struktur dəyişikliklərin mənbəyi xarici və ya daxili mühitdir;
Struktur dəyişikliklərinin mexanizmi – birbaşa və ya dolayı təsir;
Xarici mühitlə tarazlığa nail olmaqda təşkilatın fəaliyyəti və ya passivliyi.

Yerli idarəetmə elmində təşkilat tədqiqatına struktur yanaşma konsepsiyası V.V.Şerbina və E.P.Popova tərəfindən təklif edilmişdir. Bu modelin əsasını müəlliflərin planlarına görə təşkilatın struktur tədqiqini təmin etməyə imkan verən bir neçə yanaşmanın birləşməsi dayanırdı:

struktur-situasiya yanaşması,
yenilikçi yanaşma,
resursdan asılılıq nəzəriyyəsi,
neo-institusional yanaşma,
fenomenoloji yanaşma,
təşkilati oyun konsepsiyası,
neo-marksist yanaşma,
fokus seçim modeli,
populyasiya-ekoloji model.

Struktur yanaşmanın ilkin konsepsiyaları, təşkilatın məqsədlərinə çatmağın xüsusi yollarına və vasitələrinə təsir edən təşkilatda dəyişiklikləri qiymətləndirmək üçün bəzi mexanizmlərə əsaslanmalı və insanların və təşkilati bölmələrin qarşılıqlı əlaqəsi şəklində təqdim edilməli olduğunu təklif etdi. transformasiyanın.

Müasir idarəetmə elmi və təşkilat nəzəriyyəsində təşkilatın struktur tədqiqinin müəyyənləşdirilməsinə bu yanaşma bir qədər dəyişdirilmiş formada qorunub saxlanılmışdır.

Təşkilat tədqiqatlarına struktur yanaşmanın müasir konsepsiyaları

Hal-hazırda təşkilatın öyrənilməsinə struktur yanaşmanın üç əsas konsepsiyası mövcuddur ki, bunlar bu yanaşmanın nəticələrinin tamlığını maksimuma çatdırmaq iddiasındadır və idarəetmə praktikasında ən çox yayılmışdır.

Birinci yanaşma rasional xarakter daşıyır və aşağıdakı elmi nəzəriyyələr çərçivəsində təqdim olunur:

strateji inkişaf nəzəriyyəsi (A.Çandler);
təşkilati dəyişikliklərin struktur-rasional konsepsiyası (J.Lorş, P.Lorens, C.Tompson);
innovasiya modeli (M. Kirton, S. M. Siegel, W. F. Kaemmerer);
resursdan asılılıq nəzəriyyəsi (J. Pfeffer, G. Selencik).

Rasional yanaşma və onu əhatə edən anlayışlar, təşkilati dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün tədbirlərin planlaşdırılması və həyata keçirilməsində menecerlərin rasional tədbirlər üçün xüsusi qabiliyyət və imkanlara malik olması, təşkilatın özü isə təbiətinə görə dəyişikliyi qəbul etməyə qadir olan çevik bir sistem olması fikrinə əsaslanır. Nəticə etibarilə, rəhbərlik tərəfindən görülən tədbirlər təşkilatı xarici və daxili mühitə uyğunlaşdırmaq və ya təşkilatın yaxın mühitini məqsədə uyğunlaşdırmaq üçün tədbirlər görmək üçün onun öyrənilməsinə struktur yanaşmanın xüsusi alətləri kimi çıxış edir. onun daha da səmərəli fəaliyyət göstərməsi.

İkinci yanaşma “ekoloji” adlanır və seçim və ekoloji inkişaf modelləri əsasında mövcud təşkilati dəyişiklik modellərinin ardıcıllarını birləşdirir. Bu yanaşmanın apoloqlarına Q.Kerroll, H.Oldrich, J.Friman, M.Hannon, J.Pfeffer və başqaları daxildir ki, onlar təşkilatın mütləq müstəqilliyə və xarici mühitdən müstəqilliyə nail olmağa çalışan sosial sistem olduğunu iddia edirlər. Bu istəyə uyğun olaraq, inkişaf prosesində təşkilatlar bütün daxili proseslərin ciddi şəkildə tənzimlənməsi və rəsmiləşdirilməsi ilə getdikcə daha az çevik və daha çox mühafizəkar olurlar. Ekoloji yanaşmaya uyğun olaraq vahid bir təşkilatın öyrənilməsinə struktur yanaşma, tədqiqatın rasional və təbii xarakterini nəzərdə tutur və bir sıra təşkilatların, məsələn, sənaye səviyyəsində öyrənilməsi halında, təsadüfi bir seçimə malikdir. seçim xarakteri.

Üçüncü yanaşma həyat dövrləri nəzəriyyəsinə əsaslanır və bu yanaşmanın ən inkişaf etmiş konsepsiyası İ.Adizes tərəfindən irəli sürülüb. Bu yanaşma çərçivəsində təşkilatların inkişafı təşkilatın həyat dövrünün mərhələlərinin ardıcıllığının məntiqinə əsaslanır və buna uyğun olaraq təşkilatın öyrənilməsinə struktur yanaşma dəyişir. Bu konsepsiya gənc təşkilatların ən yumşaq, ən çevik və dəyişməyə qadir olduğunu, lakin rəhbərlik tərəfindən zəif nəzarət edildiyini, buna görə də dəyişikliklərin əsasən təsadüfi olduğunu nəzərdə tutur. Yetkin təşkilatlar, əksinə, dəyişikliklərə daha çox hazır olduqlarını nümayiş etdirirlər və idarəetmə nəzarətinə yaxşı cavab verirlər, lakin onlar daha az çevikdirlər və dəyişikliklərin həyata keçirilməsi uzanır və çox vaxt bu dəyişikliklərin dərin rəsmiləşdirilməsi ilə müşayiət olunur.

Struktur Tədqiqat Texnologiyası

Struktur tədqiqat aşağıdakıları əhatə edən idarəetmə fəaliyyəti növüdür:

problemlərin və vəziyyətlərin tanınması;
onların mənşəyinin müəyyən edilməsi;
xassələrin, məzmunun, davranış və inkişaf nümunələrinin müəyyən edilməsi;
təşkilat daxilində bu problemlərin və vəziyyətlərin yerini müəyyən etmək;
verilmiş problem haqqında yeni ideya və ya biliklərdən onun həlli praktikasında istifadə etmək yollarının, vasitələrinin və imkanlarının tapılması.

Buna uyğun olaraq, təşkilatın öyrənilməsinə struktur yanaşma praktiki tipiklik meyarlarına, real mövcudluq nümunələrinə uyğun olaraq sıralanmış müxtəlif tədqiqatların istifadəsini nəzərdə tutur. Bununla əlaqədar struktur yanaşma sistemi, tədqiqatın həyata keçirilməsi üçün xüsusi normativ və funksional seçim kimi təqdim olunur ki, bu da təşkilatın qarşısında duran konkret idarəetmə problemini sonradan həll etmək üçün təşkilati strukturun vəziyyətini obyektiv qiymətləndirməyə imkan verir. ən təsirli yoldur.

Struktur tədqiqatın metodologiyası tədqiqatın məqsədləri, yanaşmaları, təlimatları, prioritetləri, vasitələri və metodları toplusundan ibarətdir. Eyni zamanda, struktur yanaşma çərçivəsində tədqiqatın təşkili əsasnamələrdə, standartlarda və təlimatlarda təsbit olunmuş funksiya və vəzifələrin bölgüsü əsasında həyata keçirilə bilməz. Struktur tədqiqatın obyekti sosial-iqtisadi sistemlər sinfinə aid olan idarəetmə sistemidir, yəni. birbaşa tədqiq olunan təşkilat. Struktur tədqiqatın mövzusu konkret təşkilati problemdir, onun həlli struktur yanaşmadan istifadə etməklə tədqiqat tələb edir. Bu zaman struktur tədqiqatı tədqiqatın mərhələlərinin ardıcıllığını, struktur yanaşma çərçivəsində müxtəlif əməliyyat və prosedurlardan istifadənin kombinasiyasını əks etdirən əvvəlcədən hazırlanmış proqram əsasında həyata keçirilir.

Təşkilat tədqiqatına struktur yanaşma tədqiqat problemini müəyyən ardıcıllıqla və müxtəlif kombinasiyalarda həll etmək üçün tədqiqat subyektinin yerinə yetirdiyi məlumat, məntiqi, təşkilati, ekspert-hesablama əməliyyatları və prosedurlarının məcmusunun formalaşmasına gəlir.

Əsas təşkilata struktur yanaşmanın elementləri:

Problemi həll edəcək bir tədqiqat məqsədini formalaşdırmaq,
Tədqiqat prosesinə informasiya dəstəyi,
Tədqiqatın həyata keçirilməsi və nəzarət.

Təşkilatın öyrənilməsinə struktur yanaşma təşkilatın özünün məqsəd və vəzifələrini, onun əsas fəaliyyətinin predmetini və şərtlərini, habelə təşkilatda istifadə olunan resursları müəyyən edən müddəalar toplusuna əsaslanır. Buna uyğun olaraq, struktur yanaşma, təşkilatın inkişaf məqsədlərini müəyyən etmək və anlamaq, onun inkişaf problemlərini müəyyən etmək, inkişafa kömək edən həlledici problemləri müəyyən etmək əsasında təşkilatın ideal və ya obrazlı strukturunun inkişafını əhatə edir. ən qısa şəkildə məqsədə doğru təşkilatlanma.

Təşkilatın struktur tədqiqatı təsnifat, ümumiləşdirmə və tipologiya metodlarına əsaslanır.

Təşkilata struktur yanaşma üsulları

	Təsvir	Şərh
Təsnifat	hadisələrin spesifikliyini, müxtəlifliyini, xassələrini, əlaqə və asılılığını, ümumi və xüsusi görməyə və bunun vasitəsilə onların mahiyyətini dərk etməyə imkan verən hadisələrin və onları xarakterizə edən anlayışların müəyyən siniflərə bölünməsi.	Təsnifat metodundan istifadə təşkilatın strukturunda obyektlərin ümumi xüsusiyyətlərini müəyyən etməyə, onları qruplara ayırmağa və müəyyən edilmiş ümumi cəhətlərə uyğun olaraq müəyyən şəkildə təsir göstərməyə imkan verir. Beləliklə, idarəetmə təsiri hər bir obyektə fərdi olaraq deyil, qrupa münasibətdə həyata keçirilir ki, bu da vaxta və pula qənaət edir.
Ümumiləşdirmə	Müəyyən bir qrup hadisələr üçün bu hadisələrin ümumi xassələrini onlar haqqında yeni biliklər səviyyəsində əks etdirən yeni, daha geniş konsepsiyanın tapılmasından ibarət məntiqi əməliyyat.	İstənilən ümumiləşdirmənin əsası olmalıdır, yəni. hadisələri qruplaşdırmağa və bu qrupu hansısa anlayışla təyin etməyə imkan verən xassə və ya xassələr toplusu. Nəticə etibarilə, ümumiləşdirmə təşkilatın strukturunda bir qrup obyekti ümumən xarakterizə etməyə imkan verir.
Tipologiya	Növ, standart və ya ideal təsvir adlanan müəyyən bir naxışa oxşarlığına əsaslanan obyektlərin qruplaşdırılması.	Struktur yanaşmanın bu üsulu hər bir hadisənin bu standartlardan birinə az və ya çox dərəcədə yaxınlaşmasını nəzərdə tutur. Tipologiyanın təsnifatdan fərqi ondan ibarətdir ki, tipologiya müəyyən edilmiş tiplərin heç birinə uyğun gəlməyən hadisələrin mövcudluğuna imkan verir. Tipologiya öz universallığına görə təsnifatı üstələyir. Təşkilatın strukturunu qurmaq və ya dəyişdirmək üçün hər hansı bir sistemləşdirmənin ilkin əməliyyatıdır.

Əhəmiyyətli məqam. , buna görə də, bir təşkilatın öyrənilməsinə struktur yanaşma texnologiyası təşkilatın strukturunda problemlərin müəyyən edilməsində aşağıdakı ardıcıllığı nəzərdə tutur:

Təşkilata struktur yanaşmanın mərhələləri

Problemin tanınması, sistemin xarici mühitinin təsiri və ya onun elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsinin pozulması nəticəsində yarana bilən təşkilatın idarəetmə sistemi ilə onun bilavasitə fəaliyyətinin planlaşdırılan göstəriciləri arasında xüsusi uyğunsuzluqların keyfiyyətcə formalaşdırılmasından ibarətdir. digər səbəblər kimi. Bir təşkilatın strukturunda problemin səbəbi ona səbəb olan səbəblərin qeyri-müəyyənliyi və ya sistemin fəaliyyətindəki səhvləri müəyyən etmək çətinliyidirsə, bu halda bu mərhələ ilkin parametrlərin tələblərə uyğun olaraq tənzimlənməsini əhatə edir. təşkilatın öyrənilməsinə struktur yanaşma konsepsiyası.

Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilati strukturlarda ən çox rast gəlinən problemlər idarəetmə subyektinin obyektə məqsədyönlü təsirinin təsirinin olmaması ilə əlaqədardır, yəni. birbaşa təşkilatın strukturuna, habelə nəzarət obyektinin bu təsirə qeyri-adekvat reaksiyası ilə. Təşkilati struktur problemi təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün effektiv metod və texnologiyaların olmaması ola bilər.

Problemin mənşəyinin və onun xassələrinin təhlili təşkilatın strukturunda problemin mənbəyini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulub. Çox vaxt bir təşkilatın öyrənilməsi zamanı problemlər idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu prosesində ortaya çıxır. Təşkilatda istənilən idarəetmə qərarları yalnız çox vaxt müşahidə olunmayan nəzarət parametrinin funksiyalarını yerinə yetirən elementdən keçməlidir. Ona görə də qərar ümumiyyətlə icra olunmur, ya da düzgün icra olunmur. Bu problem təşkilati və prosessual xarakter daşıyır. Təşkilat problemi əks əlaqənin olmamasından qaynaqlanırsa, təşkilatın strukturunda onun effektiv işləməsinə kommunikasiya maneələri müşahidə olunur.

Təşkilatdakı digər problemlərlə əlaqə qurarkən, təşkilatın öyrənilməsinə struktur yanaşma, sistemin digər elementlərinə və onların fəaliyyətinə bu təsirin xarakterini müəyyən etməyə yönəldilməlidir. Məsələn, rəhbərlik və təşkilatın bölmələri arasında əks əlaqənin olmaması təşkilatın iqtisadi, sosial və kommunikasiya alt sistemlərinin effektivliyinə mənfi təsir göstərir.

Təşkilatın öyrənilməsinə struktur yanaşma təşkilati problemlərin diapazonunun kifayət qədər müxtəlif və geniş olduğunu nəzərdə tutur, lakin onların hamısı təsnif edilə, ümumiləşdirilə və tipləşdirilə bilər. Bunun əsasında təşkilatın strukturunda müəyyən edilmiş problemlərin aradan qaldırılması üçün həll yolları hazırlanır.

Ədəbiyyat

Balaşov A.P. Təşkilat nəzəriyyəsi. – M.: İnfra-M, 2013.
Kuteynikov A.N. Sosial-iqtisadi hadisələrin öyrənilməsinin keyfiyyət üsulları. – M.: Maliyyə və Statistika, 2010.
Lyalin V.E., Lyaşenko V.İ., Pavlov K.V. Sosial-iqtisadi tədqiqat. – M.: Daşkov və K, 2010.
Mixnenko P.A. Təşkilat nəzəriyyəsi. – M.: Sinerji, 2013.
Nikiforova N.A., Tafintseva V.N. İdarəetmə təhlili. – M.: Yurait-İzdat, 2012.
Tretyakova E.P. Təşkilat nəzəriyyəsi. – M.: Knorus, 2012.
Şemetov P.V., Petuxova S.V. Təşkilat nəzəriyyəsi. – M.: Omega-L, 2011.
Şilo I.V. Əməliyyatların idarə edilməsi. - M.: RANEPA nəşriyyatı, 2011.

Əvvəlki mövzuda sistem yanaşmasına nəzər salınarkən qeyd edilmişdir ki, sistem nə qədər dərin və geniş tədqiq edilərsə, idarəetmə qərarının keyfiyyəti bir o qədər yüksək olur. Sistemlərin xassələrindən biri quruluşu, sistemin təşkilati strukturunu təsvir etmək üsulu kimi strukturdur. Bu aspekt daha əvvəl müzakirə edilmişdir. Burada biz sistemlərin struktur xarakterinin iqtisadi və idarəetmə aspektlərini nəzərdən keçirəcəyik. Bu cəhətləri idarəetməyə struktur yanaşma adlandıraq.

İqtisadiyyatda struktur yanaşma hər hansı bir məsrəflərin, nəticələrin, balansın və s.-nin strukturunun öyrənilməsində, obyekt üzrə ümumi xərclər və ya nəticələr 100% (yaxud vahidə) götürüldükdə və bu bütövlükdə bölündükdə özünü göstərir. komponentlər. Struktur yanaşmanın bu aspekti iqtisadiyyatda geniş yayılmışdır.

İdarəetmədə struktur yanaşma daha az tanınır. Daha tez-tez menecerlər ifrat alternativ “ya-ya da” mühakimələri ilə fəaliyyət göstərirlər. Məsələn, “Əmr-inzibati sistemdə idarəetmənin inzibati üsulları əvəzinə iqtisadi üsullardan istifadə olunmağa başladı”, “Avtoritar yox, bizə liberal lider göndərdilər”.

Bu cür mühakimələr həddən artıq qətidir, onlar yalnız ifrat nöqteyi-nəzərləri nəzərə alırlar və həyatda belə hallar çox nadir hallarda olur. Prioritetlərdən, bir amilin (metodun, göstəricinin və s.) onların məcmusunda digərləri üzərində əhəmiyyətindən, amillər arasında əlaqədən danışmaq daha düzgündür.

Misal 1.İnzibati üsullardan iqtisadi üsullara keçidlə bağlı əvvəlki ifadənin əvəzinə, müxtəlif idarəetmə üsullarının rasional nisbətinin qurulmasını söyləmək daha düzgündür: “Bazar şəraitində məcburetmə, təhrik və inandırma üsullarının nisbəti təqribən olmalıdır. 4:4:2.” Bu nisbətlə biz məcburetmə metodlarına və həvəsləndirmə (stimulyasiya) üsullarına müəyyən üstünlük verməklə, bütün nəzarət üsullarından eyni vaxtda istifadə etməyin vacibliyini qeyd edirik.

Misal 2.Üst səviyyə menecerin iş günü strukturunda strateji, taktiki və əməliyyat tapşırıqlarının nisbətinin bərabər olması tövsiyə olunur: 6:2:2, aşağı səviyyəli menecerin strukturunda isə: 1:2:7, yəni. menecer strategiyaların formalaşmasında, usta isə onların icrasında daha çox iştirak etməlidir.

İdarəetmə ilə əlaqədar olaraq, struktur yanaşma, görünür, mürəkkəbliyinə görə uyğunlaşdırılmır, çünki bütün hadisələri bir sistem kimi nəzərdən keçirmək lazımdır.

Misal 3. Məhsulun rəqabət qabiliyyətinə nail olmaq üçün amillərin (göstəricilərin) əhəmiyyəti - keyfiyyət, qiymət, istehlakçı xərcləri, xidmət keyfiyyəti - təxminən aşağıdakı kimi olmalıdır: 4: 3: 2: 1, yəni. strategiyalar formalaşdırılarkən maliyyə resurslarının bölgüsündə malların keyfiyyətinin təmin edilməsinə üstünlük verilməlidir.

Beləliklə, idarəetmə problemlərinə struktur yanaşma - bu, rasional əlaqə yaratmaq və resursların bölüşdürülməsinin etibarlılığını artırmaq üçün bütünlükdə amillər, metodlar, prinsiplər və digər idarəetmə vasitələri arasında əhəmiyyətin, prioritetlərin müəyyən edilməsidir.

İdarəetmə (idarəetmə) problemlərinə struktur yanaşma sistemlərin strukturunun xassəsini həyata keçirir. Dərsliyin bu buraxılışında sistemlərin struktur xarakteri sistemin ölçü, struktur mürəkkəbliyi, sərtlik, şaquli tamlıq və üfüqi izolyasiya xüsusiyyətləri ilə açılır.

Struktur-funksional metod sistemlərin təsviri və izahına yanaşmadır, burada onların elementləri və onlar arasındakı asılılıqlar vahid bir bütövlük çərçivəsində öyrənilir; ayrı-ayrı sosial hadisələr sosial sistemin dəstəklənməsi və dəyişdirilməsi üçün xüsusi funksiyanı yerinə yetirir.

Bu strukturun hər bir elementi sistemin ehtiyaclarını ödəyən xüsusi funksiyaları yerinə yetirir. Sistem elementlərinin fəaliyyəti ümumi struktur təşkilat, tutduqları vəzifələr və yerinə yetirdikləri rollar tərəfindən proqramlaşdırılır.

İdarəetmə hadisə və proseslərinin öyrənilməsində bu metodun tətbiqinin ən mühüm formalarından biri struktur-funksional metoddur. Onun mahiyyəti mürəkkəb bir obyekti onun tərkib hissələrinə bölmək, onlar arasındakı əlaqəni öyrənmək və sonuncunun bütövlüyünü və qarşılıqlı əlaqəsini nəzərə alaraq, kadr idarəetmə sisteminin müvafiq ehtiyaclarını ödəməyə yönəlmiş xas olan spesifik funksiyaları (rolları) müəyyənləşdirməkdən ibarətdir. xarici mühitlə. Kadrların idarə edilməsi elmində iri iqtisadi sistemlərin struktur və funksional idarə edilməsinin müxtəlif konsepsiyaları işlənib hazırlanmışdır.

Onların ümumi cəhəti giriş parametrləri, idarəetmə orqanı, idarəetmə obyekti, çıxış məlumatları kimi struktur komponentləri ilə fərqlənən iqtisadi sistemin idarə edilməsinə kibernetik yanaşmadır. İstənilən vaxt sistemin daxil edilməsində böyük miqdarda maddi, əmək və maliyyə resursları tələb olunur. Sistemin çıxışı, giriş parametrlərindən funksional olaraq asılı olan müəyyən istehlak xassələri və xidmətləri toplusunu təşkil edir. Optimal idarəetmə, iqtisadi sistem sabit homeostatik tarazlıq vəziyyətində olduqda, məqsəd funksiyasının maksimum və minimumunun üst-üstə düşməsi şərti ilə əldə edilir. Bu vəziyyətdə sistem maksimum səmərəliliyinə, iqtisadi artımın ən məhsuldar rejiminə çatır. Buna görə də, böyük sistemlərin idarə edilməsinin əsas vəzifəsi xarici və daxili şəraitdə sistemin işləməsi və inkişafının homeostatik vəziyyətini təmin edə bilən idarəetmə təsirlərini tapmaq və həyata keçirməkdir.

Sistemli tədqiqatlar göstərir ki, mürəkkəb davranış sistemlərinin davranışının müəyyənedici şərti onların qeyri-bərabər özünü təşkili və nevroloji əhəmiyyətli dövlətlərdə funksional sabitliyidir. Balanssızlıq idarəetmə sistemlərinin tarazlıq kimi eyni əsas xüsusiyyətidir və bu, bir çox mümkün istiqamətlərdən optimallaşdırma sintezinin sərbəst seçimini müəyyən etməyə imkan verir. Əgər tarazlıq vəziyyəti idarəetmə sistemlərinin stasionar mövcudluğu üçün zəruri şərtdirsə, balanssız vəziyyət idarəetmə sisteminin daha yüksək təşkilatçılıq və məhsuldarlıq əldə etdiyi yeni vəziyyətə keçidin əhəmiyyətli anını təmsil edir. Yalnız idarəetmə sistemi funksional dayanıqlığını itirdikdə yeni effektiv strukturların formalaşmasının özünü təşkil edən prosesləri yaranır. Yeni iş şəraitində sabitləşdirici bir vəziyyət əldə edərək, idarəetmə sistemi tam balanslaşdırılmış özünütəşkilatın trayektoriyalarında aralıq mərhələlər kimi balanslaşdırılmış vəziyyətlərdən keçir.

T.Parsons struktur funksionalizm nəzəriyyəsini işləyib hazırlayır və hesab edir ki, sosial sistemin dörd əsas funksiyası mövcuddur:

1. Uyğunlaşma.

2. Məqsədinə nail olmaq.

3. İnteqrasiya.

4. Quruluşun təkrar istehsalı cəmiyyətin müxtəlif alt sistemləri tərəfindən təmin edilir. Beləliklə, sosial sistem daxilində uyğunlaşma funksiyası iqtisadi tərəfindən təmin edilir

alt sistem; məqsədə çatmaq funksiyası - siyasi altsistem; inteqrasiya funksiyası - hüquqi institutlar və gömrüklər; strukturun təkrar istehsal funksiyası - inanc sistemi, əxlaq, təhsil və tərbiyə müəssisələri.

Cəmiyyətin bütövlüyü hamılıqla qəbul edilmiş sosial dəyərlərin və normaların inteqrasiyası yolu ilə əldə edilir. T.Parsons cəmiyyəti insanlar arasında münasibətlər sistemi kimi müəyyən edir, onun əlaqələndirici prinsipi norma və dəyərlərdir. B.Dürkheim cəmiyyətə kollektiv ideyalara əsaslanan super fərdi mənəvi reallıq kimi baxır.

Struktur-funksional təhlildə tədqiq vahidi kimi “hərəkət” götürülür, cəmiyyət isə mürəkkəb sosial fəaliyyət sistemlərinin məcmusu kimi təqdim olunur (T.Parsons, R.Merton konsepsiyası). Davranışında hər bir fərd “ümumiyyətlə qəbul edilmiş” davranış nümunələrinə diqqət yetirir. Normlar struktura malik olan və cəmiyyətin sabitliyinə nail olmağa yönəlmiş funksiyaları olan institutlarda birləşir. Struktur-funksional təhlilin məqsədi verilmiş sistemin əsas funksional öhdəliklərinə xələl gətirmədən uyğunlaşa biləcəyi dəyişikliklərin kəmiyyətini müəyyən etməkdir.

Bu üsul sistemin qorunması və tənzimlənməsi yollarının təhlili üçün uyğundur, lakin onun maksimum effekti siyasi sistemin müqayisəli tədqiqində özünü göstərir.

Struktur-funksional analiz sistem elementlərinin funksional asılılığının, hakimiyyət institutlarının vəhdətinin, onların hərəkətlərinin (fəaliyyətinin) subyektlərin ehtiyaclarına uyğunluğunun öyrənilməsi və sistemin mövcud vəziyyətə uyğunlaşdırılması ehtiyacının müəyyənləşdirilməsi daxildir. dəyişən mühit həyata keçirilir. Kadrların idarə edilməsində kadr idarəetmə sisteminin funksional modelini müəyyən etmək vacibdir, o cümlədən:

* İşçilərin funksional rolu;

* Funksional zəruri xərclər;

* Funksional əmək bölgüsü;

* Funksional xərc diaqramı;

* Kadrların idarə edilməsi sisteminin funksional və xərclərin təhlili;

* Funksional idarəetmə əlaqələri.

Kadrların idarə edilməsində funksional metod təşkilat mədəniyyətinin növü ilə hakimiyyət rejimi arasındakı əlaqəni, iqtisadi inkişaf səviyyələri ilə siyasi sistem arasındakı əlaqəni, əhalinin urbanizasiya dərəcəsini və onun siyasi fəaliyyətini öyrənməyi nəzərdə tutur. Siyasət elmində funksional metoddan ilk istifadə edənlərdən biri siyasətin öyrənilməsində dini doqmaların və etik dəyərlərin rədd edilməsini, real həyatı onun uyğunsuzluğunda təhlil etmək zərurətini bəyan edən N.Makiavelli olmuşdur. müxtəlif hadisələrin əlaqəsi və qarşılıqlı asılılığı.

Funksional metodun spesifik təzahürü davranışçı yanaşmadır. Onun mahiyyəti fərdlərin və qrupların davranışlarının tədqiqi yolu ilə təşkilatın öyrənilməsindədir. Biheviorizm öz əsaslandırmasını 19-cu əsrin sonlarında kadrların idarə edilməsi ilə bağlı almışdır. ABŞ-da və o vaxtdan bəri Amerika elmində aparıcı yer tutmuş sistem yanaşmasının tərkib hissələrindən biri kimi müəyyən ictimai formasiyanın ayrı-ayrı elementlərinin funksiyasını müəyyən etməkdir.

Funksional yanaşmanın metodoloji prinsipinin mahiyyəti (Q.Slenser, B.Malinovski, A.Q.Redkliff-Braun, E.Dürkheim, R.Merton, T.Parsons) sosial qarşılıqlı əlaqə elementlərinin tədqiqə, müəyyənliyə tabe olaraq mütləqləşdirilməsindən ibarətdir. onların statusu və funksiyaları.

Funksional yanaşmaya görə, təşkilat müəyyən funksiyaları yerinə yetirən hissələrdən, elementlərdən ibarət vahid orqanizmdir. Sonuncular sosial ehtiyacların ödənilməsinə və cəmiyyətin bütövlüyünün təmin edilməsinə yönəlib. Sosial prosesləri və hadisələri onların sosial sistemdəki funksiyalarını təhlil etməklə izah etmək olar. Təşkilat sabit qalır, çünki sosial orqanizm üçün zəruri olan bütün funksiyalar, o cümlədən sosial nəzarət funksiyası həyata keçirilir. R. Merton “disfunksiya”, yəni funksiya anlayışını təqdim edir və gizli funksiyaların tərifini məhv edir. Mertonun fikrincə, eyni elementlər bəzi sistemlərdə işlək, digərlərinə münasibətdə isə disfunksional ola bilər. Disfunksiyalar tədricən dəyişmə prosesi ilə aradan qaldırılır.

Funksional yanaşma müxtəlif hadisələrlə ətraf mühit arasında əlaqənin öyrənilməsini tələb edir. Məsələn, sosial-iqtisadi inkişaf səviyyəsi ilə cəmiyyətin demokratikləşmə dərəcəsi arasında, iqtisadi və siyasi plüralizm arasında, mədəniyyət, adət-ənənə və əhalinin siyasi fəallığı arasında.

Funksional metod öz makromodelində praktiki fəaliyyəti, idarəetmə hadisələrinin mahiyyətinin və rolunun aydınlaşdırılmasını, onların dəyər sistemi (yaxşılıq, ədalət, insan ləyaqətinə hörmət) nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur.

Təşkilatlar öz şöbələrinin və işçilərinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini və nəzarətini təmin etmək üçün strukturlar yaradırlar. Təşkilati strukturlar bir-birindən mürəkkəbliyi (yəni fəaliyyətlərin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi), rəsmiləşdirmə (yəni, əvvəlcədən müəyyən edilmiş qayda və prosedurlardan istifadə dərəcəsi), mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə nisbəti (yəni, fəaliyyətlərin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi) ilə fərqlənir. hansı idarəetmə həlləri).

Təşkilatlarda struktur əlaqələri bir çox tədqiqatçı və menecerin diqqət mərkəzindədir. Məqsədlərə effektiv şəkildə nail olmaq üçün işin strukturunu, şöbələri və funksional bölmələrini başa düşmək lazımdır. İşin və insanların təşkili işçilərin davranışına böyük təsir göstərir. Struktur və davranış münasibətləri, öz növbəsində, təşkilati məqsədlərin qurulmasına kömək edir və işçilərin münasibət və davranışlarına təsir göstərir. Təşkilatlarda fəaliyyətin əsas elementlərini və onlar arasındakı əlaqələri təmin etmək üçün struktur yanaşma tətbiq olunur. O, əmək bölgüsündən istifadəni, nəzarəti əhatə etməyi, mərkəzsizləşdirməni və departamentləşdirməni nəzərdə tutur.

1 təşkilati sxemlərdə və vəzifə öhdəliklərində əks olunan insanlar və onların işi arasında real münasibətlər;

2 heyətin davranışına təsir edən idarəetmə siyasəti və təcrübələri;

İdarəetmənin müxtəlif səviyyələrində (aşağı, orta, yuxarı) təşkilat işçilərinin 3 səlahiyyətləri və funksiyaları.

Təşkilatın rasional strukturu istehsal səmərəliliyinin yüksək səviyyəsini təmin edən bu amillərin birləşməsini əhatə edir.

Rəsmi və qeyri-rəsmi təşkilatlar var. Rəsmi təşkilat, təşkilatın komponentləri arasında qurulmuş qarşılıqlı əlaqələr əsasında qurulan səlahiyyət və funksiyaların əvvəlcədən planlaşdırılmış strukturudur. O, məqbul istehsal səviyyələrinə və ümumi təşkilati məqsədlərə nail olmağa yönəlmişdir. Formal struktur bütün münasibətlər sistemini və məqsədyönlü fəaliyyətə imkan verən funksiyalar toplusunu müəyyən edir.

Formal təşkilatlar iş funksiyalarının müəyyən dərəcədə standartlaşdırılması ilə xarakterizə olunur. Onların hərtərəfli təsviri, bir çox təşkilati qaydalar, rəsmiləşdirmə dərəcəsi yüksək olan bir təşkilatın əmək prosesini əhatə edən dəqiq müəyyən edilmiş prosedurlar var. Əmək funksiyalarının standartlaşdırma səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, hər bir işçinin son nəticəyə şəxsi töhfəsi bir o qədər az olmalıdır. Standartlaşdırma təkcə işçilər arasında alternativ davranışı təşviq etmir, həm də hər hansı alternativlərə olan ehtiyacı aradan qaldırır. Rəsmiləşdirmə dərəcəsi təşkilatlar arasında dəyişir.

İşçilər arasında bir çox qarşılıqlı əlaqə formal təşkilat sxeminə uyğun gəlmir. Qeyri-rəsmi təşkilatlar şəbəkəsi mövcuddur ki, onların daxilində münasibətlər əvvəlcədən tərtib olunmur, lakin müxtəlif amillərin təsiri altında yaranır, məsələn, bir qrup işçinin ümumi maraqları, əməkdaşlıq üçün obyektiv ehtiyac, şəxsi təhlükəsizlik və s.

Formal təşkilatların nümunələrinin tədqiqi göstərir ki, şaquli və üfüqi əmək bölgüsü səviyyəsi mövcuddur. Şaquli əmək bölgüsünün diaqramı Şəkil 33-də verilmişdir.

Şəkil 33 - Şaquli əmək bölgüsü

Yüksək səviyyəli menecer orta və aşağı səviyyəli menecerlərin fəaliyyətini idarə edir, yəni. formal olaraq daha çox gücə və yüksək statusa malikdir. Şaquli diferensiasiya təşkilatda idarəetmə iyerarxiyası ilə əlaqədardır. İerarxik nərdivanda idarəetmənin yüksək səviyyəsi ilə icraçılar arasında nə qədər çox addım varsa, təşkilat bir o qədər mürəkkəbdir. Səlahiyyətlər vəzifələr və bu vəzifələri tutan menecerlər arasında bölüşdürülür. Təşkilatın məqsədi əlaqələrin və səlahiyyətlərin axınlarının istiqamətləri üçün təlimat kimi qəbul edilir.

Üfüqi əmək bölgüsünün diaqramı Şəkil 34-də təqdim olunub ki, bu da nəzarətin əhatə dairəsinə və funksionallaşdırılmasına yanaşmaları əks etdirir.

Şəkil 34 - Üfüqi əmək bölgüsü

Nəzarət müddəti bir rəhbərə hesabat verən tabeliyində olan işçilərin sayıdır. Funksionallaşdırma, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün yerinə yetirilməli olan müxtəlif tapşırıqlardır. Yüksək səviyyəli menecer (RVU) iki orta səviyyəli menecerə (MSM) birbaşa nəzarət edir - istehsal və mühasibat. Öz növbəsində, orta səviyyəli menecerlər müvafiq aşağı səviyyəli menecerlər (LLM) üzərində birbaşa nəzarətə malikdirlər və onlar birbaşa müəyyən sayda ifaçılar üzərindədir. Bunu funksionallaşdırma hesab etmək olar, bunun nəticəsində müəyyən ixtisaslaşdırılmış bölmələr formalaşır. Bununla yanaşı, təşkilatın fiziki aktivlərinin müxtəlif regionlar üzrə bölüşdürülmə dərəcəsi ilə əlaqəli coğrafi (ərazi) əmək bölgüsü mövcuddur. Bu strukturda ünsiyyət, koordinasiya və nəzarət daha mürəkkəbləşir.

Çox sayda işçi və menecer dəfələrlə hər gün məhdud sayda iş yerinə yetirir - monoton, minimum miqyasda və dərinlikdə. Bu cür işlər və ya tapşırıqlar şablon adlanır. Onlarda tamlıq, muxtariyyət yoxdur, monotondur və yorğunluğa səbəb olur. İşdən çıxma, təxribat və kadr dəyişikliyi çox vaxt işçilərin daim məşğul olduqları təkrarlanan işlərin monotonluğuna reaksiyasıdır.

Bir neçə onilliklər ərzində nəzəri və praktikada bütün iş növlərinin elə qruplaşdırılması prinsipi tətbiq olunur ki, hər bir işçi yalnız bir rəhbərə hesabat versin. Üstəlik, bir rəhbərə tabe olan işçilərin sayının ciddi şəkildə məhdudlaşdırılması tövsiyə olunub. "Nəzarət müddəti" termini bir menecer altında olan komandanın ölçüsünə aiddir. Bu sahədə ən məşhur əsər V.S. Qraichunas. O hesab edirdi ki, menecer məhdud enerji, bilik və bacarıqlara malik olduğundan, məhdud sayda işçilərin işini koordinasiya edə bilir.

Bir menecerin neçə tabeliyində olması lazımdır? Nəzəriyyə olaraq, bu məsələ menecer və tabeliyində olanlar arasında münasibətlərin tezliyinə və növünə təsir edən bir sıra ümumi amilləri müəyyən etməklə təhlil edilir. Bu amillərdən bəziləri çox vacibdir.

İki işçi B və C-yə tabe olan menecer A, B ilə ayrıca və C ilə ayrıca, həmçinin B və C ilə birlikdə (burada vəzifə fərqli olacaq) münasibətdə ola bilər. Bundan əlavə, o, B və C arasında inkişaf edən əlaqələri nəzərə almalıdır (Cədvəl 1). Beləliklə, iki tabeliyində olanlar varsa, A-dan diqqət tələb edən minimum dörd fərqli münasibət növü (yaxud maksimum altı) var.

Cədvəl 1 - Menecer və tabeliyində olanlar arasında mümkün əlaqələrin sayı

Bu təmasların sayı tabeçiliyində olanların sayının mütənasib artımından daha sürətlə artır. V. Qraiçunas hesab edir ki, menecer 12-dən çox birbaşa və 28-dən çox dolayı əlaqəyə malik ola bilməz ki, bu da beş tabeliyində olan şəxsin olmasına uyğundur. Bir menecerin məşğul olduğu problemlərin daha çox homojenliyi ilə, ona tabe olan daha çox sayda işçi ola bilər. Aydın olur ki, tabeliyində olanların sayı təşkilatın yuxarı rəhbərliyi səviyyəsində daha az olmalıdır və idarəetmənin aşağı səviyyələrində daha əhəmiyyətli ola bilər.

Məlumdur ki, bir rəhbərə tabe olan şəxslərin sayının azaldılması (yəni nəzarət dairəsinin daraldılması) dar bazaya malik hündür piramida olan idarəetmə strukturunun yaranmasına səbəb olur. Təşkilat böyük bir nəzarət dairəsinə malikdirsə, o, "düz" zəng formalı bir quruluş şəklini alır. Ədəbiyyatda Lockheed raket-kosmik şirkətinin (ABŞ) təşkilati idarəetmə strukturunun formalaşmasında hazırlanmış və istifadə olunan “nəzarət əhatə dairəsi modeli” təsvir edilmişdir. Modelin tərtibatçıları belə qənaətə gəliblər ki, nəzarətin əhatə dairəsini araşdırarkən yeddi dəyişən nəzərə alınmalıdır: 1) funksiyaların oxşarlığı; 2) tabeliyində olanların coğrafi yaxınlığı; 3) funksiyaların mürəkkəbliyi; 4) tabeliyində olanlar tərəfindən tələb olunan istiqamət və nəzarət; 5) tabeliyində olanların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi; 6) tələb olunan mürəkkəbliyin və vaxtın planlaşdırılması; 7) təşkilatın rəhbərindən alınan yardım.

Nəzarətçi-tabeçiliyi münasibətlərində ən mühüm dəyişənlər müəyyən edildikdən sonra modelin hər bir elementinə müəyyən çəki verilir. Çəki hər bir nəzarət faktorunun əhəmiyyətini əks etdirir. Lockheed çəki sistemi cədvəldə təqdim olunur. 2. Cədvəldə əks olunan ən mühüm amil maksimum çəkisi 15 olan liderlik və nəzarətdir. Təşkilatda bölmələrə rəhbərlik və nəzarət etmək üçün tələb olunan vaxtı əks etdirir.

Hər bir idarəetmə mövqeyi qiymətləndirilir və ballar ölçülmüş nəzarət dəyişənlərinə verilir. Xallar yekunlaşdırılır və nəticə liderlik indeksidir. Ümumi xal menecerin nəzarəti əhatə etmə yükünü əks etdirir. İndeks nə qədər yüksəkdirsə, yük də bir o qədər çox olur və buna görə də nəzarətin əhatə dairəsi. Orta səviyyəli menecer üçün təklif olunan nəzarət əhatə dairəsi Cədvəldə təqdim olunur. 3.

Cədvəl 2 - Lockheed şkalası

Nəzarət əhatə edən amillər
Funksiyaların oxşarlığı	Eyni	Əhəmiyyətli oxşarlıqlar	Oxşar	Daxili müxtəlif	Tamamilə müxtəlif
Coğrafi yaxınlıq	Birlikdə	Hamısı bir binada	Eyni fabrikin müxtəlif binaları	Fərqli yer, eyni coğrafi ərazi 4	Müxtəlif coğrafi ərazilər
Funksional mürəkkəblik	Sadə təkrarlama	Şablon	Bəzi mürəkkəblik	Mürəkkəb, müxtəlif	Çox mürəkkəb, müxtəlifdir 10
İstiqamət və nəzarət	Minimum rəhbərlik və təlim	Məhdud rəhbərlik	Orta rəhbərlik	Tez-tez təkrarlanan idarəetmə tədbirləri 12	Daim yaxın rəhbərliyi
Koordinasiya	Başqaları ilə minimum münasibətlər	İdarə etmək asan olan münasibətlər	Orta münasibətlər, asanlıqla idarə olunur 6	Əhəmiyyətli yaxın əlaqələr	Təkrarlanmayan geniş əlaqələr 10
Planlaşdırma	Minimum yer və mürəkkəblik	Məhdud məkan və mürəkkəblik	Orta məkan və mürəkkəblik	Yalnız şirkət siyasətinin rəhbər tutulduğu əhəmiyyətli səy tələb edir 8	Çox ciddi səy tələb olunur; sahələr və siyasətlər müəyyən edilməmişdir 10

Cədvəl 3 - Orta səviyyəli menecer üçün idarəetmə indeksi və təklif olunan nəzarət əhatəsi (şəxslər)

Lockheed modeli nəzarətin əhatə dairəsinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən mühüm təşkilati dəyişənlərə diqqət yetirir. Bu yanaşma menecerləri tabeliyində olanların hesabatlarını qiymətləndirərkən koordinasiya, nəzarət və funksiyaların homojenliyi kimi amilləri nəzərə almağa məcbur edir. Qeyd etmək lazımdır ki, hər bir təşkilat öz nəzarət əhatə modelini hazırlamalıdır. Geniş nəzarət dairəsi bəzi hallarda, məsələn, yüksək təhsilli işçi qüvvəsindən istifadə etməklə çox təsirli ola bilər, dar çərçivəli nəzarət isə tabeliyində olanlar işi yerinə yetirmək üçün adekvat təlim almadıqda çox təsirli ola bilər. Hər bir halda, menecerlə onun tabeliyində olan işçilər arasında əlaqələrin təmin edilməsinin mümkünlüyü, işçilərin birbaşa nəzarət olmadan işi yerinə yetirmə qabiliyyəti, hazırlıq səviyyəsi və işçilər üçün real təlim imkanları kimi amillərin öyrənilməsi tələb olunur. Şəkildə. 35, 36 geniş və dar nəzarət standartları üçün sxematik olaraq təqdim olunan variantları.

Şəkil 35 - Geniş idarəetmə standartları

Şəkil 36 - Dar idarəolunma hədləri

Funksional şöbələşmə. Bir çox təşkilatlar işçiləri və fəaliyyətlərini şirkət daxilində yerinə yetirilən funksiyalara (istehsal, marketinq, maliyyə, mühasibat, insan resursları) görə qruplaşdırır. Bir təşkilatın funksional tərkibi, şirkətin işçilərinin və fəaliyyətinin təşkili üçün ən çox istifadə olunan sxemdir. Müvafiq şöbələr müəyyən sahələr üzrə ekspert və mütəxəssislərdən ibarətdir ki, bu da problemlərin ən məlumatlı və effektiv həllini təmin edir. Belə bir sxemin dezavantajı odur ki, mütəxəssislər bir maraq sahəsində işlədikləri üçün təşkilatın ümumi məqsədləri müəyyən bir şöbənin məqsədlərinə qurban verilə bilər. Məsələn, mühasib yalnız öz şöbəsinin problemlərini görə bilər, istehsal və ya marketinq problemlərini və ya bütün təşkilatı yox.

Dərslik çıxışı:

Olyaniç D. B. Təşkilat nəzəriyyəsi: dərslik / D. B. Olyaniç [və s.]. - Rostov n/d: Feniks, 2008. - 408 s.: xəstə. - (Ali təhsil).

Funksional yanaşma: tərif, mahiyyət və maraqlı faktlar.

Struktur yanaşma anlayışı

Təşkilat tədqiqatlarına struktur yanaşmanın müasir konsepsiyaları

Struktur Tədqiqat Texnologiyası

Ən son

Bunu bilməlisən