Liderlik davranış elmlərinin ayrılmaz problemi kimi. Liderlik problemi: yeni tendensiyalar

MƏZMUN

GİRİŞ ………………………………………………………………………………………	3
FƏSİL 1. LİDERLİYİN, LİDERLİK ÜSTÜLƏRİNİN Öyrənilməsinə ƏSAS YANAŞMALAR………………………………………………………………………………………………………… ......	4
FƏSİL 2. LİDERLİYİN MÜASİR MODELLƏRİ……………………..………	9
2.1. Atributiv liderlik anlayışı……………………………………………	9
2.2. Xarizmatik liderlik anlayışı………………………………………………….	11
2.3. Transformasiyalı liderlik anlayışı……………………………………………………	12
FƏSİL 3. SƏMƏRƏLİ LİDERLİYİN ƏSASLARI…………………………..	13
NƏTİCƏ………………………………………………………………………….	17
BİBLİOQRAFİYA……………………………………………………………	18

GİRİŞ

Liderlik, müəyyən bir vəziyyət üçün müxtəlif güc mənbələrinin səmərəli birləşməsinə əsaslanan və insanları ümumi məqsədlərə çatmağa təşviq etməyə yönəlmiş lider və ardıcıllar arasında idarəetmə əlaqəsidir.
Liderlik üçün ilkin şərt dövlətdən və hətta bir qrup ştatdan tutmuş dövlət qurumlarına, yerli hökumətə və ya xalq və sosial qrup və hərəkatlara qədər müxtəlif səviyyəli və miqyaslı xüsusi rəsmi və ya qeyri-rəsmi təşkilatlarda hakimiyyətə sahib olmaqdır. Rəhbərin rəsmi səlahiyyəti qanunla təmin edilir. Amma bütün hallarda liderə cəmiyyətdə və ya onu izləyən insanlar qruplarında sosial, psixoloji və emosional dəstək olur.
Formal və qeyri-rəsmi rəhbərlik var. Birinci halda, tabeliyində olanlara təsir onların tutduğu mövqedən irəli gəlir. Şəxsi qabiliyyətlər, bacarıqlar və digər resurslar vasitəsilə insanlara təsir etmək prosesi qeyri-rəsmi liderlik adlanır.
Hesab edilir ki, liderlik üçün ideal iki güc əsasının birləşməsidir: şəxsi və təşkilati. Liderlik məsələləri təşkilati effektivliyə nail olmaq üçün açardır. Bir tərəfdən, liderlik başqalarına müvəffəqiyyətlə təsir edən və ya təsir edənlərə aid edilən müəyyən keyfiyyətlər toplusunun mövcudluğu kimi qəbul edilir; digər tərəfdən, liderlik qrupa və ya bir qrupa nail olmaq istiqamətində əsasən qeyri-zorla təsir prosesidir. təşkilatın məqsədləri. Rəhbərlik müxtəlif güc mənbələrinin ən səmərəli birləşməsinə əsaslanan və insanları ümumi məqsədlərə nail olmağa həvəsləndirməyə yönəlmiş idarəetmə qarşılıqlı əlaqəsinin spesifik növüdür.
Rəhbərlik idarəetmə münasibətlərinin bir növü kimi idarəetmənin özündən fərqlidir və “rəis-tabeçi” münasibətdən daha çox “lider-izləyici” münasibəti üzərində qurulur. Hər menecer öz davranışında liderlikdən istifadə etmir. Məhsuldar menecer mütləq effektiv lider deyil və əksinə. İdarəetmədəki uğur zəif liderliyi kompensasiya etmir.

FƏSİL 1. LİDERLİYİN Öyrənilməsinə ƏSAS YANAŞMALAR

Liderliyin öyrənilməsinə yanaşmalar bu günə qədər tədqiqatçıların diqqətini cəlb edən üç əsas dəyişənin birləşməsində fərqlənir: liderlik keyfiyyətləri, liderlik davranışı və liderin fəaliyyət göstərdiyi vəziyyət. Bunda izləyicilərin xüsusiyyətləri və davranışları mühüm rol oynayır. Hər bir yanaşma effektiv liderlik probleminə öz həllini təklif edir. Erkən ənənəvi konsepsiyalar təklif edirdi ki, effektiv liderlik ya liderin keyfiyyətlərinə, ya da onun davranış nümunələrinə əsaslanaraq müəyyən edilməlidir. Bu işlərdə vəziyyət nəzərə alınmayıb. Bu anlayışlar sonda sonsuz sayda müəyyən edilmiş keyfiyyətlər və davranış nümunələri içində boğuldu və heç vaxt tam bir nəzəriyyə yaratmadı. Liderliyin effektivliyini müxtəlif situasiya dəyişənləri vasitəsilə izah etmək üçün təklif edilən situasiya liderliyinə əsaslanan yanaşmalar, yəni. lideri bir şəxs kimi nəzərə almadan, xarici amillərin təsiri ilə. Yeni konsepsiyalar həm ənənəvi, həm də situasiya yanaşmalarının üstünlüklərini və nailiyyətlərini birləşdirməyə çalışmışdır. Nəticələrində bu anlayışlar liderlik xarakteri və onun mövcud vəziyyətlə əlaqəsinin təhlilinə əsaslanır. “Stil” sözü yunan mənşəlidir. Əvvəlcə mum lövhəsinə yazı yazmaq üçün çubuq, sonra isə “əl yazısı” mənasında istifadə edilmişdir. Beləliklə, liderlik üslubunun menecerin hərəkətlərində bir növ “əl yazısı” olduğunu güman etmək olar. Liderlik üslubu, qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olmaq prosesində tabeçiliyində olanlarla münasibətlərdə liderin tipik davranış növüdür.
İdarəetmə tərzini qiymətləndirmək üçün ən erkən yanaşma şəxsiyyətə əsaslanan yanaşma idi. Böyük insan nəzəriyyəsi olaraq da bilinən liderlik şəxsiyyət nəzəriyyəsinə görə, ən yaxşı liderlər onların hamısında ümumi olan müəyyən şəxsi keyfiyyətlər toplusuna malikdirlər (ağıl, bilik, təsir edici görünüş, dürüstlük, sağlam düşüncə, təşəbbüskarlıq, sosial və iqtisadi mənşəy və s. özünə inamın yüksək dərəcəsi). Odur ki, əgər siz özünüzdə bu keyfiyyətləri müəyyən edə bilsəniz, o zaman onları inkişaf etdirmək, gələcəkdə yaxşı lider olmağa imkan vermək olar.
Sonradan daha dəqiq tərif üçün əsas yaradan başqa bir davranış yanaşması ortaya çıxdı: idarəetmə tərzi menecerin praktik fəaliyyətinin yollarının, metodlarının və formalarının nisbətən sabit sistemi, menecerin tabeliyində olanlara münasibətdə adi davranış tərzidir. , təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün onlara təsir etmək və həvəsləndirmək məqsədi daşıyır. Liderin öz səlahiyyətlərini həvalə etmə dərəcəsi, həyata keçirdiyi səlahiyyət növləri və ilk növbədə insan münasibətləri və ya tapşırıqların yerinə yetirilməsi ilə bağlı qayğısı həmin lideri xarakterizə edən liderlik tərzini əks etdirir. Lakin bu yanaşma natamam oldu. Sonrakı tədqiqatlar göstərdi ki, situasiya faktorları, məsələn, tabeçiliyində olanların ehtiyacları və şəxsi keyfiyyətləri, tapşırığın xarakteri, ətraf mühitin tələbləri və təsiri, həmçinin idarəetmənin effektivliyində mühüm rol oynayır. öndər. Praktikada bu o deməkdir ki, lider müxtəlif vəziyyətlərdə fərqli şəkildə rəhbərlik etməlidir. Beləliklə, davranış məktəbinin nümayəndələri effektiv liderliyin əhəmiyyətli amillərinin müəyyən edilməsinə yanaşma hazırlamışlar: mövqedən yanaşma: şəxsi keyfiyyətlər; təşkilatda insan davranışının xüsusiyyətləri; konkret vəziyyət.
Rəhbərliyə davranış yanaşmasına görə, tabeçiliyində olanlarla rəftar tərzi və metodunda hər bir təşkilat fərdlərin, məqsəd və vəzifələrin unikal birləşməsidir. Və hər bir menecer bir sıra qabiliyyətlərə malik unikal şəxsiyyətdir. Buna görə də liderlik tərzi liderin hansısa mövqeyi ilə əlaqələndirilməlidir. Kurt Levinin təsnifatına görə, üslub birölçülüdür və avtoritar, demokratik və ya liberal ola bilər (Şəkil 1).

(Şəkil 1)

Məlum olub ki, avtokratik liderlik demokratik liderlikdən daha yüksək məhsuldarlıq təmin edir, lakin daha az məmnunluq gətirir. Levinin tədqiqatı digər elm adamlarının məhsuldarlığı və yüksək məmnuniyyət səviyyəsini artırmaq üçün üsullar axtarışına əsas verdi.
Douglas McGregor liderlik nəzəriyyəsini inkişaf etdirərək, iki növ lider "X" və "Y" təyin etdi. X nəzəriyyəsinə görə:
İnsanlar əvvəlcə işləməyi sevmirlər və imkan daxilində işdən qaçırlar. İnsanların heç bir ambisiyası yoxdur və onlar rəhbərlik etməyi üstün tutaraq məsuliyyətdən yaxa qurtarmağa çalışırlar. İnsanların ən çox istədiyi şey təhlükəsizlikdir. İnsanları işə cəlb etmək üçün məcburiyyət, nəzarət və cəza hədəsindən istifadə etmək lazımdır.
Kifayət qədər gücə malik olan bu tip lider öz iradəsini ifaçıların üzərinə qoyur, təkbaşına qərarlar qəbul edir və ləğv edir, tabeliyində olanlara təşəbbüs göstərməyə imkan vermir, qətiyyətlidir, insanlarla çox vaxt sərt olur. Həmişə əmr edir, idarə edir, göstəriş verir, amma heç vaxt soruşmur. Onun idarəetmə fəaliyyətinin əsas məzmunu əmr və əmrlərdən ibarətdir. Hər bir yenilik belə bir lider tərəfindən ehtiyatla qəbul edilir və ya ümumiyyətlə qəbul edilmir, idarəetmə işində praktiki olaraq eyni üsullardan istifadə edir. Beləliklə, bütün hakimiyyət avtokrat adlanan belə bir liderin əlində cəmləşir. Hətta iclas zamanı işçilərin yerləşdirilməsi onların fəaliyyətinin daimi monitorinqinə yönəldilmişdir (Şəkil 2a.). Bu, gərgin bir mühit yaradır, bu halda tabeliyində olanlar şüurlu və ya intuitiv olaraq belə bir liderlə yaxın təmasdan qaçmağa çalışırlar.
Bir qayda olaraq, rəhbər o zaman avtokrata çevrilir ki, öz işgüzar keyfiyyətlərinə görə o, idarə etdiyi tabeliyində olanlardan aşağı olsun və ya tabeliyində olanların ümumi və peşəkar mədəniyyəti çox aşağı olsun. Bu rəhbərlik tərzi tabeliyində olanların təşəbbüskarlığını stimullaşdırmır, bu da təşkilatın səmərəliliyini artırmağı mümkünsüz edir. Bu menecer işçinin davranışını ciddi şəkildə tənzimləyən çoxlu sayda qaydalara ciddi riayət etməyi tələb edir.
Makqreqor demokratik lider ideyasını liderin “Y” nəzəriyyəsi adlandırıb, onun məzmunu aşağıdakı mövqelərə qayıdır: “İş təbii prosesdir. Şərait münasib olsa, insanlar nəinki məsuliyyəti öz üzərlərinə götürəcəklər, həm də buna can atacaqlar. Əgər insanlar təşkilati məqsədlərə sadiqdirlərsə, onlar özünü idarə etmək və özünü idarə etməkdən istifadə edəcəklər. İştirak, məqsədə nail olmaq ilə əlaqəli mükafat funksiyasıdır. Problemləri yaradıcı şəkildə həll etmək bacarığı ümumidir və adi insanın intellektual potensialından yalnız qismən istifadə olunur”.
Əsasən demokratik üslubdan istifadə edən lider məsələləri kollektiv şəkildə həll etməyə çalışır, tabeliyində olanları işin vəziyyəti haqqında məlumatlandırır və tənqidlərə düzgün cavab verir. Tabeliyində olanlarla ünsiyyətdə nəzakətli və mehribandır, daim ünsiyyətdə olur, bəzi idarəetmə funksiyalarını digər mütəxəssislərə həvalə edir, tabeliyində olanlara etibar edir. Tələbkar, lakin ədalətli. Komanda üzvləri idarəetmə qərarlarının icrasına hazırlıqda iştirak edirlər. İşgüzar görüşlər keçirərkən adətən qrupların ortasına demokratik menecer qoyulur. Bu, təşkilatın inkişaf problemlərini müzakirə edərkən rahat atmosfer yaradır.
Liberal liderlik tərzinə malik olan lider praktiki olaraq kollektivin fəaliyyətinə qarışmır və işçilərə tam müstəqillik, fərdi və kollektiv yaradıcılıq imkanı verilir. Belə bir lider, adətən, tabeliyində olanlarla nəzakətli davranır və əvvəllər qəbul etdiyi qərarı ləğv etməyə hazırdır, xüsusən də bu, onun populyarlığına təhlükə yaradırsa (Cədvəl 1).

Cədvəl 1

*İdarəetmə tərzi*	*Avtoritar*	*Demokratik*	*Liberal*
Üslubun təbiəti	Bütün səlahiyyət və məsuliyyətin liderin əlində cəmlənməsi	Lider tərəfindən əsas vəzifələri saxlamaqla səlahiyyətlərin verilməsi	Liderin məsuliyyətdən əl çəkməsi və qrup və ya təşkilatın xeyrinə taxtdan əl çəkməsi
	Şəxsi məqsəd qoyma və onlara nail olmaq üçün vasitələrin seçimi	Fərqli səviyyələrdə iştirakçı qərarların qəbulu	Qrupun istədiyi rejimdə özünüidarəetmə imkanı ilə qrupun təqdim edilməsi
	Rabitə axınları əsasən yuxarıdan gəlir	Rabitə iki istiqamətdə aktiv şəkildə aparılır	Rabitə əsasən üfüqi şəkildə qurulur
Güclü tərəflər	Təcililik və nizama diqqət, nəticələrin proqnozlaşdırılması	İdarəetmədə iştirak etməklə işin icrasına şəxsi öhdəliyin gücləndirilməsi	Bir liderin müdaxiləsi olmadan gördüyünüz kimi bir işə başlamağınıza imkan verir
Zəif tərəflər	Fərdi təşəbbüsə mane olur	Qərar vermək üçün çox vaxt lazımdır	Qrup liderin müdaxiləsi olmadan istiqamətini itirə və yavaşlaya bilər

Alman alimləri uzun müddət ərzində idarəetmə üslublarının qrupların effektivliyinə təsirini də öyrənmişlər. Müəyyən edilmişdir ki, demokratik liderlik üslubunun üstünlük təşkil etdiyi kollektivdə əmək məhsuldarlığı daim yüksəlir, liberal və avtoritar üsluba malik kollektivdə isə səmərəlilik azalır.
Rensis Likertin rəhbərlik etdiyi Miçiqan Universitetindən tədqiqatçılar qrupu müxtəlif təşkilatlarda yüksək və aşağı məhsuldarlığa malik qrupları müqayisə edərək, liderlik üslubunun məhsuldarlıqdakı fərqi izah edə biləcəyi qənaətinə gəlib. Məlum oldu ki, insan mərkəzli idarəetmə tərzi vəziyyətin təbiətinə görə çox vaxt məhsuldarlığın artmasına kömək etmir və həmişə optimal liderlik davranışı deyildir.
Likert dörd əsas liderlik stili sistemini təklif etdi (Cədvəl 2).
Likert liderlik üslubları

cədvəl 2

*Yox.*	*Liderlik tərzi*	*Stil xüsusiyyətləri*
1	İstismarçı-avtoritar	Liderlər insanları cəza hədəsi, həvəsləndirici vasitələrdən istifadə etməklə motivasiya edir və özləri qərar verirlər.
2	Xeyirxah-avtoritar	Liderlər özlərinə güvənir və tabeliyində olanlara güvənir, motivasiya, həvəsləndirmənin əsaslarını tətbiq edir və tabeliyində olanlardan istifadə edirlər.
3	Məşvərətçi-demokratik	Menecerlər tabeliyində olanlara müəyyən etimad göstərir, onların ideya və baxışlarından istifadə edir, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində tabeliyində olanlarla məsləhətləşirlər.
4	İştirakçı	Menecerlər tabeçiliyində olanlara tam etimad göstərir, onların fikirlərini dinləyir, onları bütün fəaliyyət növlərinə cəlb edir, tabeçiliyində olanlarla bərabər davranır.

Sonralar məlum oldu ki, bu üslubların hər biri “saf formada” nadirdir.

FƏSİL 2: LİDERLİYİN MÜASİR MODELLƏRİ

2.1 ATRIBUTİV LİDERLİK KONSEPSİYASI
Bu konsepsiya baş verənlərlə insanların buna səbəb olduğuna inandıqları arasında səbəb-nəticə əlaqəsini izah edən atribusiya nəzəriyyəsinə əsaslanır. Liderliyə atribusiya yanaşması, liderin nəticələrinin, eləcə də ardıcılların davranışının liderin sonuncunun davranışına reaksiyası ilə müəyyən edildiyini nəzərdə tutur. Rəhbər tabeliyində olanların işini müşahidə etməklə onun necə yerinə yetirildiyi barədə məlumat alır. Bundan asılı olaraq, o, hər bir işçinin davranışı haqqında nəticə çıxarır və tabeliyində olan işçinin davranışına adekvat cavab verəcək şəkildə öz davranış tərzini seçir. Məsələn, rəhbər tabeçiliyində olan işçinin zəif fəaliyyətini tənbəlliklə əlaqələndirirsə, bunun ardınca töhmət də gələ bilər. Rəhbər günahın tabeçiliyində olan xarici amillərdə, məsələn, iş yükünün kəskin artmasında olduğuna inanırsa, o zaman lider problemi başqa cür həll etməyə çalışacaq.
Bu yanaşma situasiyanı yaradan səbəblər haqqında biliklərin rəhbərliyin anlayışını və insanların vəziyyətə reaksiyalarını proqnozlaşdırmaq bacarığını gücləndirdiyini nəzərdə tutur. Bu əsasda hazırlanmış konsepsiya və modellər insanların niyə belə davrandıqları sualına cavab verməyə çalışır. Bu, əksər hallarda rəhbərin tabeliyində olan şəxsin işini birbaşa müşahidə etmək imkanının olmadığını nəzərə alır. Bu yanaşmada lider ilk növbədə informasiya prosessorunun işini yerinə yetirir. O, bu və ya digərinin niyə baş verdiyi sualına cavab verməyə kömək edən informasiya ipuçlarını axtarır. Beləliklə tapılan səbəblərin izahı onun liderlik davranışını istiqamətləndirir.
Liderin tabeçiliyində olan şəxsin davranışının səbəblərini müəyyənləşdirməsi üç komponentə əsaslanır: şəxsiyyət, işin özü və təşkilat mühiti və ya şərait. Səbəblərin axtarışında lider tabeliyində olanın davranışı, fərq dərəcəsi, ardıcıllıq və unikallıq dərəcəsi haqqında üç müxtəlif növ məlumat əldə etməyə çalışır. Birincisi, menecerin davranış və performans arasındakı əlaqəni davranışın tapşırığın fərqli xüsusiyyətlərinə nə dərəcədə aid edilə biləcəyi nöqteyi-nəzərindən anlamaq istəyi ilə əlaqədardır. İkincisi, lider tabeliyində olanın bu davranışın təzahüründə nə qədər ardıcıl olması və ya bu davranışı nə qədər tez-tez nümayiş etdirməsi ilə maraqlanır. Nəhayət, lider digər tabeliyində olanların da eyni şəkildə davranma dərəcəsini nəzərə alır. Yəni bu davranışın özünəməxsusluğu, bir tabeçiliyə xas olması və ya bir çoxları arasında müşahidə olunması.
Liderin baş verənlərin səbəblərini müəyyənləşdirməsinin yuxarıda təsvir olunan prosesi, onun qavrayışını təhrif edən və lideri davranışında qeyri-sabit olmağa məcbur edən atributiv tənzimləyicilərdən və ya müdaxilələrdən təsirlənir. Rəhbər tərəfindən tabeçiliyində olan şəxsin davranışı onun şəxsi xüsusiyyətlərinə görə “daxili səbəblər” olaraq nə qədər çox görülürsə, lider nəticələrə görə tabeliyində olan işçini bir o qədər məsuliyyət daşıyır. Bu zaman tabeçiliyin fərdi şəxsiyyət xüsusiyyətləri atributiv müdaxiləyə çevrilir. Araşdırmalar göstərir ki, menecerlər qadınların işdəki uğurlarını xarici səbəblərlə, uğursuzluqlarını isə daxili səbəblərlə əlaqələndirirlər. Menecerlər kişi işçilərə gəldikdə fərqli düşünürlər.
Bu atributiv liderlik modeli əvvəllər nəzərdən keçirilən ənənəvi modellərdən əhəmiyyətli fərqlərə malikdir, onlar həddən artıq təsviri xarakter daşıyır və ən əsası niyə sualına cavab vermir. Modeldə iki mühüm əlaqə var. Birinci keçid liderin zəif fəaliyyətin səbəblərini müəyyən etmək istəyini əks etdirir. Bu axtarış tabeçiliyin davranışı haqqında üç növ məlumatla idarə olunur: fərqlilik, ardıcıllıq və unikallıq dərəcəsi. İkinci qrup liderin zəif performansın səbəbi olduğuna inandığı şeyin nəticəsi olan reaktiv lider davranışını əks etdirir. Rəhbər tərəfindən qurulan işin nəticələrinin səbəbləri ilə onun sonrakı davranışı arasındakı əlaqə, rəhbərin fikrincə, baş verənlərə görə kimin məsuliyyət daşımalı olduğu ilə müəyyən edilir. Rəhbər səbəblərin daxili xarakter daşıdığına inanırsa, onun fikrincə, məsuliyyəti tabeliyində olan şəxs daşımalı və ona qarşı müvafiq tədbirlər görülməlidir.
Aşağıda verilmiş bu model üzrə tədqiqat nəticələri böyük praktiki maraq doğurur: tabeliyində olanlar öz zəif fəaliyyətlərinin səbəblərini kənarda, idarəçilər isə tabeliyində olanlarda görürlər; Daxili səbəblərə üstünlük verməyə meylli olan idarəçilər
tabeliyində olanların zəif fəaliyyətini izah edərkən, adətən, daha çox punktuallıq nümayiş etdirir və təsirlərini birbaşa tabeliyində olanlara yönəldirlər; hər üç məlumat növünə görə, tabeçiliyində olan şəxsin keçmişdəki zəif fəaliyyəti, çox güman ki, menecerin daxili səbəbləri müəyyən etməsinə səbəb olacaq; mövcud vəziyyətin ciddiliyi menecerin daxili səbəbləri müəyyən etməyə və cavab tədbirlərində yüksək dərəcədə dəqiqliyə səbəb olur; tabeliyində olan şəxsin “izahla” məsuliyyətdən yayınması və ya baş verənlərə görə üzr istəməsi menecerin cavab davranışında daha az sərt və punktual olmasına səbəb olur; daimi fəaliyyət səviyyəsi menecerin diqqətini tabeçiliyində olanın bacarıqları ilə bağlı səbəblərdən, sərf olunan səylərin miqdarı ilə bağlı səbəblərə çevirir.
Sonrakı tədqiqatlar göstərdi ki, bu model çərçivəsində, çox güman ki, liderin tabeçiliyin davranışına təsiri deyil, liderlə tabeliyində olan, yəni tabeliyində olanın liderin tədbirlərinə reaksiyası ilə qarşılıqlı əlaqəsidir. sonuncunun sonrakı davranışlarına təsir göstərir. Eyni zamanda, liderliyin effektivliyindən asılı olaraq, lider-izləyici münasibətlərinin spiralı "münasibət böyük effekt verir" və ya "münasibət daha az təsir göstərir" kimi fırlana bilər. Sonuncu, son nəticədə iştirakçılar arasında münasibətlərin pozulmasına səbəb ola bilər: işçinin işdən çıxarılması və ya menecerin getməsi.

2.2 XARİZMATİK LİDERLİK KONSEPSİYASI

Lider imicini necə formalaşdırmaqla bağlı iki əks mövqe var. Biri liderin təşkilati effektivliyə hər hansı təsirini ümumiyyətlə inkar edir, digəri isə liderlik xarizmasına gətirib çıxarır və ardıcılların liderə demək olar ki, sehrli, bəzi hallarda isə ilahi keyfiyyətləri aid etmək cəhdinə səbəb olur.
Xarizma, liderliyin dəstəyini və tanınmasını doğuran, xarizma sahibinə ardıcılları üzərində güc verən şəxsi cəlbedicilik vasitəsilə başqalarına təsir formasıdır. Liderlik gücünün mənbəyi kimi xarizma liderin şəxsi keyfiyyətləri və liderlik üslubu vasitəsilə tabeliyində olanlara təsir etmək qabiliyyəti ilə əlaqəli nümunə gücünə aiddir. Xarizma liderə öz təsirini tabeliyində olanlara daha effektiv şəkildə göstərmək üçün üstünlük verir. Çoxları hesab edir ki, xarizma qazanmaq liderin öz pərəstişkarlarını və pərəstişkarlarını tapmaq və hətta vəziyyətdən asılı olaraq tərkibini dəyişdirmək qabiliyyəti ilə bağlıdır. Digərləri xarizmanı spesifik liderlik keyfiyyətləri toplusu kimi təyin edirlər. Sonuncu, aşağıda müzakirə edilən xarizmatik liderlik konsepsiyasının əsasını təşkil etdi ki, bu da əslində atributiv liderlik konsepsiyasının davamıdır və liderin keyfiyyətləri və davranışının birləşməsinə əsaslanır.
Xarizmatik lider, şəxsi keyfiyyətlərinə görə ardıcıllarına dərin təsir göstərə bilən liderdir. Bu tip liderlərin gücə yüksək ehtiyacları var, hərəkətə güclü ehtiyacları var və inandıqları şeyin mənəvi doğruluğuna əmindirlər. Güc ehtiyacı onları lider olmağa sövq edir. Onların fəal insanın doğruluğuna inamı insanlara onun lider olmağa qadir olduğu hissini çatdırır. Bu keyfiyyətlər xarizmatik davranışın rol modelləşdirmə, imic yaratmaq, bağışlayan məqsədlər, diqqəti sadə və dramatik məqsədlərə yönəltmək, yüksək gözləntiləri vurğulamaq və hərəkət impulsunun ardıcıllarına etibar göstərmək kimi xüsusiyyətlərini inkişaf etdirir.
Tədqiqatlar göstərir ki, xarizmanın şəxsi hakimiyyətin qəsb edilməsi və ya liderin tam diqqətini özünə yönəltməsi ilə əlaqəli mənfi tərəfi və ortaq gücə vurğu və onun bir hissəsini ardıcıllara həvalə etmək meyli ilə əlaqəli müsbət tərəfi var. Bu, Hitler, Lenin, Stalin kimi liderlərlə Saxarov, Martin Lüter Kinq və digərləri arasındakı fərqi izah etməyə kömək edir. Ümumiyyətlə, xarizmatik liderin özünə inamı, xarici mühitə yüksək həssaslığı, problemi status-kvonun hüdudlarından kənarda həll etmək vizyonu və bu vizyonu izləyicilər üçün başa düşülən və onları motivasiya edən səviyyəyə endirmək bacarığı ilə seçilir. hərəkətə keçmək; vizyonunuzu həyata keçirməkdə qeyri-adi davranış.
Xarizmatik liderlik modelləri xarizmanın özünün və ardıcıllarla münasibətlərin inkişafında mərhələlərin sayına görə fərqlənir. İlk addımın tənqid oluna biləcək problemi aşkar etmək üçün həssaslığın inkişaf etdirilməsi olduğuna inanılır. Sonra bu problemi həll etmək üçün ideallaşdırılmış yollar haqqında bir vizyon inkişaf etdirməlisiniz. Vizyona əvvəllər təklif olunmayan və problemin həllini dərhal irəliləyəcək yeni bir şey daxil edilməlidir.
Növbəti addım liderin öz baxışının mənasını şəxsiyyətlərarası ünsiyyət vasitəsilə “nəşrlər, nitqlər, jestlər, duruşlar və s.” vasitəsilə çatdırmaq bacarığı ilə bağlıdır. izləyiciləri onlarda güclü təəssürat yaradan və hərəkətə keçməyə sövq edən şəkildə. Bundan əlavə, ardıcılları onun ətrafında toplamaq üçün, məsələni bilmək, uğur əldə etmək, risk etmək və qeyri-adi hərəkətlər və ya əməllər etmək kimi keyfiyyətlər nümayiş etdirərək onlarla inamlı münasibət qurmaq vacibdir. Son mərhələdə lider ardıcıllarına səlahiyyət həvalə etməklə öz vizyonunu həyata keçirmək bacarığını nümayiş etdirməlidir. Bu, ardıcıllara çətin və mənalı tapşırıqlar verməklə, onları idarəetməyə cəlb etməklə, bürokratik məhdudiyyətləri yumşaltmaqla və nəticələrinə görə onları layiqincə mükafatlandırmaqla edilə bilər.

Biznes təşkilatlarının təcrübəsinin tədqiqi göstərdi ki, normal şəraitdə biznesdə yüksək nəticələr əldə etmək üçün həmişə xarizmatik liderlik tələb olunmur. Daha tez-tez bu, ardıcılların istəklərini və onları həyata keçirmə yollarını güclü şəkildə ideologiyalaşdırdıqları hallar üçün uyğundur. Bu, siyasətdə, dində və hərbi əməliyyatlarda özünü göstərən liderlər arasında xarizmanın daha tez-tez olmasını izah edir. Biznes üçün xarizmatik liderliyin əhəmiyyəti vəziyyətin kritikliyinə görə təşkilatda köklü dəyişikliklərə ehtiyac olduğu üçün artır. Lakin bu şəraitdə başqa bir liderlik anlayışı yaranır: transformativ lider və ya islahatçı lider anlayışı.

2.3 TRANSFORMASİYON LİDERLİK KONSEPSİYASI

Transformasiya və ya islahat liderliyi anlayışı xarizmatik liderliklə çox oxşardır, lakin əhəmiyyətli şəkildə şərh olunur. Lider-islahatçı hədəfin əhəmiyyətini və dəyərini dərk etməkdə onların şüur səviyyəsini yüksəltməklə, onlara şəxsi maraqlarını ümumi məqsədlə birləşdirmək imkanı yaratmaqla, inam mühiti yaratmaqla və ardıcılları ehtiyaca inandırmaqla onları həvəsləndirir. özünü inkişaf etdirmək üçün. Lider-islahatçı transformatordur, xilaskar deyil; o, sehrbazlıq deyil, yaradıcılıq nümayiş etdirir; onun arxasında miflər deyil, reallıqlar dayanır; o, ardıcıllarını vəddən vədə deyil, nəticədən nəticəyə aparır; insanları işə deyil, işə yönəldir. dividendlər üçün onun məqsədi dünyanı dəyişmək deyil, inkişaf yolu ilə dünyanı dəyişməkdir.
Transformativ və ya islahat liderliyi modeli, lider və ardıcılların müəyyən davranışa malik olduğunu nəzərdə tutur ki, bu modelin tərtibatçılarına görə, böhran vəziyyətində problemi yaradıcı şəkildə həll etmək üçün uyğundur.
və s.................

Məqalədə dünyada liderlik probleminə marağın artmasının səbəbləri izah edilir. Bu fenomenin öyrənilməsi ilə əlaqəli əsas problem sahələri sistemli şəkildə təqdim olunur. Bu sahədə tədqiqatın metodoloji problemləri, eləcə də bu tədqiqatın perspektiv istiqamətləri müzakirə olunur. Göstərilir ki, liderlik problemi davranış elmlərinin ayrılmaz problemi hesab edilə bilər.

İdarəetmənin doğulması çoxdan sivilizasiya əhəmiyyətli epoxal hadisə kimi qəbul edilmişdir. İdarəetmə insan həyatını demək olar ki, hər aspektdə dəyişdi. XX əsrin əvvəllərində idarəetmə sahəsində tədqiqatlar. yavaş-yavaş və çətinliklə elmi-intellektual fəaliyyət sferası kimi institutlaşaraq, tədricən öz strukturu, ənənələri və anlayışlar sistemi ilə inkişaf etmiş bir sahəyə çevrildi. Keçən əsrdə idarəetmədə bir çox kəşflər edildi, bəziləri fundamental əhəmiyyət kəsb edir. Bununla belə, görünür ki, gələcəkdə insan fəaliyyətinin hər hansı digər sahəsi kimi, tükənməz tədqiqat obyekti olan menecmentin inkişafı ilə bağlı daha az maraqlı hadisələrlə qarşılaşacağıq.

Belə tükənməzliyin əsas səbəbi tədqiqat obyektinin daim inkişafıdır ki, bu da öz növbəsində cəmiyyətdə baş verən dəyişikliklərlə sıx bağlıdır. İdarəetmənin doğulduğu dövrdə dünya əhalisinin böyük əksəriyyəti sadə icra işləri ilə məşğul olan nisbətən kiçik bir hissəsinin işi biznes idi. Hazırda iqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş və inkişaf etməkdə olan ölkələrin sakinlərinin əhəmiyyətli bir hissəsi bizneslə məşğuldur. Biznes mədəniyyəti sferasının genişlənməsi müxtəlif fəaliyyət formalarının və onların idarəetmə ilə bağlı aspektlərinin şaxələnməsinə səbəb olmuş və bu sahədə müəyyən hadisələr kəskin şəkildə mürəkkəbləşmişdir.

Bu idarəetmə fenomenlərindən biri liderlikdir. Bu mövzuya olan marağın bariz göstəricisi liderlik mövzusunda hər il nəşr olunan kitabların və məqalələrin sayıdır. Son beş ildə təkcə Rusiyada bu qəbildən olan iyirmidən çox kitab nəşr olunub. Rəhbərlik mövzusu idarəetmənin bir çox digər sahələri və problemlərinə dair tədqiqat və nəşrlərdə yer alır.

Niyə liderlik?

Fikrimizcə, liderlik probleminə marağın artmasının ən mühüm səbəbi biznes mühitinin dəyişməsidir. Nisbətən yaxın vaxtlara qədər bu mühiti əsasən yüksək təşkilati strukturlara malik şirkətlər formalaşdırırdı ki, burada liderlərə yalnız idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində ehtiyac duyulurdu. Nəticə etibarı ilə liderlərə ehtiyac məhdudlaşdı və rəhbərlik etməyə təbii meyli olan insanlara, başqa sözlə desək, liderlik istedadına arxalanmaq mümkün oldu. Məhz o vaxt məşhur “Menecerlər işləri düzgün, liderlər isə düzgün işlər görürlər” prinsipi yarandı. Başqa sözlə, liderlər qərarlar qəbul edir və nə edəcəyini müəyyənləşdirirlər. Qeyd etmək lazımdır ki, bu maksim alternativ kimi qəbul edilir: siz ya menecersiniz, ya da lidersiniz.

Hal-hazırda, dəyişmə sürətinin görünməmiş artması səbəbindən bütün təşkilati qərarlar yalnız rəhbərliyin yüksək səviyyələrində qəbul edilə bilməz. Cəmi bir neçə onilliklər əvvəl, biznes mühitinin nisbətən sabit olduğu vaxtlarda çoxlu sayda idarəetmə səviyyələri ilə xarakterizə olunan “yüksək” təşkilati strukturlar üstünlük təşkil edirdi. Belə strukturlarda iyerarxik piramidanın zirvəsində yerləşdiyi təqdirdə az sayda lider və ya hətta tək bir liderlə dolanmaq mümkün idi. Rəhbər təşkilatın fəaliyyəti üçün lazım olan bütün əsas qərarları qəbul etdi. Lakin o vaxt da bu həllərin keyfiyyəti ilə bağlı çətinliklər var idi. Həqiqətən də, qərar qəbul etmək üçün ixtisaslı rəhbər informasiyaya malik olmalıdır ki, onun əhəmiyyətli bir hissəsi ona idarəetmə piramidasının ən aşağı səviyyəsindən - xarici mühitlə birbaşa təmasda olan insanlardan gəlir. A.Fayolun məşhur “xətti əmr zənciri”nə uyğun olaraq, lazımi məlumatlar birbaşa idarəetmənin aşağı səviyyəsindən ən yuxarıya doğru gedə bilməz, bütün ara səviyyələrdən keçməlidir. Aydındır ki, informasiya hərəkət etdikcə: a) səs-küylə təhrif olunur; b) köhnəlir. Eyni şey aşağıya doğru informasiya axını ilə də baş verir, verilən qərar icraçıların diqqətinə çatdırılır. Nəticədə, ixtisaslı rəhbər təhrif edilmiş və köhnəlmiş məlumatlar əsasında qərarlar qəbul edir, icra hakimiyyəti isə öz qərarları haqqında məlumatı gec, daha dəqiq desək, həm də bir qədər təhrif olunmuş formada alır. Təbii ki, bu təhriflərin dərəcəsi bir çox amillərdən asılıdır, lakin bir şey dəqiqdir: fırtınalı və zəif proqnozlaşdırıla bilən bir mühitin müasir şəraitində köhnə “mono-rəhbərlik” sxemindən istifadə ən dəhşətli nəticələrə səbəb ola bilər. təşkilatın fəaliyyəti.

Təsvir edilən vəziyyətdən çıxış yolu, mahiyyətcə zamanın diktəsinə çevrilmiş səlahiyyətlərin verilməsidir: qərarlar bu qərarların qəbul edildiyi məlumat mənbələrinə mümkün qədər yaxın olan idarəetmə səviyyələrində qəbul edilməlidir. . Amma bu o deməkdir ki, təşkilatda liderlərin çoxalması lazımdır, çünki xeyli sayda insan nə edəcəyini müəyyən etməyi bacarmalıdır. Beləliklə, demək olar ki, bütün idarəetmə səviyyələrində liderlərə ehtiyac var. Deyə bilərik ki, yuxarıdakı maksim artıq alternativi təsvir etmir: indi həm menecer, həm də lider olmaq lazımdır. Təbii ki, söhbət müxtəlif miqyaslı liderlikdən gedir, amma problemin mahiyyəti dəyişmir. Bu gün çoxlu liderlərə ehtiyac var və biz yalnız təbii istedadlara arxalana bilmərik. Bu ehtiyac liderlərin yetişdirilməsi, fərdin liderlik potensialının məqsədyönlü şəkildə inkişaf etdirilməsi, menecerlərin müxtəlif liderlik üslublarına yiyələnmək üçün təcrübə keçməsi və s. Liderlik fenomeni və onun müxtəlif aspektləri geniş miqyasda tədqiq edilmədən bu problemlərin heç biri həll edilə bilməz.

Liderliyə diqqətin artmasının digər mühüm səbəbi bilik cəmiyyətinə keçid və “yaradıcı sinif”in formalaşması zamanı insan resurslarının idarə edilməsinin təbiətinin dəyişməsidir.

Amerikalı alim R.Floridanın apardığı araşdırmaya görə, hazırda ABŞ-da yaradıcı təbəqənin sayı fəhlə sinfinin sayından artıqdır (25%-ə qarşı əmək qabiliyyətli əhalinin 30%-i, 2000-ci ilin məlumatı) [Florida , 2005]. Eyni zamanda, R.Florida yaradıcı təbəqəyə hər hansı fəaliyyət sahəsində hər hansı yeni formaların yaradılması prosesində iştirak edən hər kəsi aid edir.

Çoxdan məlumdur ki, ənənəvi idarəetmə formaları onların obyektləri yaradıcı insanlar olduqda yaxşı nəticə vermir. Ona görə də teatrlarda rejissor vəzifəsi ilə yanaşı, məsələn, uzun müddət bədii rəhbər vəzifəsi - mahiyyətcə, teatr kollektivinin rəhbəri vəzifəsi də var. Burada yaranan problemlər Rusiyanın iki aparıcı musiqi teatrının: Moskvadakı Böyük Teatrın və Sankt-Peterburqdakı Mariinski Teatrının inkişaf dinamikası ilə aydın şəkildə göstərilir. Bolşoy Teatrının uzun müddətdir yaşadığı böhran daha çox teatrın yaradıcı kollektivini vahid proqramla birləşdirə biləcək, mahiyyətcə onun rəhbərinə çevrilə biləcək parlaq bədii rəhbərin olmaması ilə bağlıdır. Mariinski Teatrının parlaq uğurları onun bədii rəhbəri kimi dünya şöhrətli musiqiçi, kollektivin qarşısına prinsipial olaraq yeni vəzifələr qoya və onu təkcə Rusiyada deyil, aparıcı mövqeyə gətirə bilmiş V.Gergiyevin gəlişi ilə bağlıdır. , həm də dünyada.

R.Floridanın tədqiqatı yaradıcı təbəqənin nümayəndələrinin dəyər sisteminin spesifikliyini nümayiş etdirdi. Bu sistemə fərdilik, özünüifadə, meritokratiya, müxtəliflik və açıqlıq daxildir. Bu dəst liderin şəxsi nailiyyətləri prizmasından (meritokratiya) və demokratik prinsiplər əsasında (lider fərdiliyə, müxtəlifliyə və açıqlığa imkan verir) liderliyin qavranılmasını müəyyən edir.

İstər orta məktəb, istərsə də universitet təhsil müəssisələrinin idarə edilməsində “idarəçilik” deyil, “liderlik” sözü də daha çox istifadə olunur. Lakin əvvəllər bu cür hallar normadan çox istisna idisə, indi cəmiyyətin həyatında “bilik işçiləri” və yaradıcı təbəqənin nümayəndələrinin getdikcə əhəmiyyətli rol oynadığı bir vaxtda idarəetmədən keçidə ehtiyac var. idarəçilik hissi, dominant rəhbərliklə idarəçiliyə, yəni. mövqe gücünün üstünlük təşkil etməsindən ekspert və referent gücün vurğulanmasına qədər getdikcə daha aydın görünür. Bu o deməkdir ki, liderlərin ardıcıllarına təsir edən ən mühüm vasitələrindən biri kimi bu güc və təsir formaları üzərində yeni araşdırmalara ehtiyac var.

Biznes məktəbini kimin və nə dərəcədə uğurla idarə edə biləcəyi məsələsi xüsusi maraq doğurur. Fakt budur ki, bir tərəfdən universitet biznes məktəbindən və ya Lozanna İMD kimi müstəqil bir məktəbdən söhbət getməsindən asılı olmayaraq, bu məktəblər təhsil layihələrinin həyata keçirildiyi və tədqiqatların aparıldığı akademik qurumlardır. Bu baxımdan, onlar müəyyən bir korporativ mədəniyyət ilə xarakterizə edilməlidir, onsuz bu funksiyaların yerinə yetirilməsi demək olar ki, mümkün deyil. Digər tərəfdən, öz təbiətinə görə biznes məktəblərinin özləri biznesin iştirakçılarıdır, yüksək maliyyə və əməliyyat səmərəliliyinə can atırlar. Nəticə etibarilə, onlar biznes təşkilatlarının idarəçiliyindən keyfiyyətcə heç də aşağı olmayan idarəetməni qurmalıdırlar. Akademik mədəniyyət və biznes mədəniyyəti ilə ən azı bir qədər tanış olan hər kəs başa düşür ki, onları bir təşkilatda birləşdirmək çox çətindir. Bu, təbii olaraq liderlik tərzinə də aiddir.

Xüsusilə sual yaranır: kimin sıfırdan uğurlu biznes məktəbi yaratmaq şansı daha yüksəkdir - istedadlı menecer yoxsa biznes fənləri üzrə parlaq müəllim? Bu suala mümkün cavablardan biri odur ki, məktəbin ilkin mərhələlərində akademik səviyyədə olan bir şəxs daha uğurlu ola bilər. Bu fərziyyə gənc biznes məktəbinin uğur qazanması üçün maraqlı müəllimlərdən ibarət komanda toplamaq, onları hansısa mənalı ideya ilə birləşdirmək fikrinə əsaslanır. Təcrübə göstərir ki, müəllimlərin birləşdirilməsi prosesində liderin şəxsiyyəti həlledici əhəmiyyət kəsb edir, məktəbdə işin maddi şəraiti isə motivasiyanın gigiyenik amilidir. Lakin bu, o demək deyil ki, biznes məktəbinin həyat dövrünün müəyyən mərhələsində ona müəllimlik təcrübəsi olmayan peşəkar menecer rəhbərlik edə bilməz. Gənclikdən firavanlığa keçid dövründə, komanda artıq formalaşdığı və əsas akademik proqramların uğurla həyata keçirildiyi bir vaxtda məktəbə rəhbərliyi peşəkar menecerin üzərinə götürməsi məntiqlidir. O, məktəbin fəaliyyətini köklü bir işə çevirməlidir. Lakin ola bilsin ki, bir müddət sonra məktəbin rəhbərliyində yenidən dəyişikliklər baş versin: onun inkişafının yeni mərhələsi akademik mədəniyyətin nümayəndəsindən yaradıcı rəhbərlik tələb edə bilər. Beləliklə, ideya müxtəlif “mənşələri” olan liderlərin tsiklik dəyişməsi ideyası yaranır. Rəhbərlikdə belə bir dəyişikliyin baş verdiyi məktəbə misal olaraq Krenfild İdarəetmə Məktəbini göstərmək olar. Akademik mühitin nümayəndələri tərəfindən yaradıldı, sonra on ildən artıq bir müddət ərzində ona peşəkar menecer rəhbərlik etdi, indi onu "akademik" əvəz etdi. Müxtəlif ölkələrdə fəaliyyət göstərən biznes məktəbləri nümunəsindən istifadə etməklə yuxarıda tərtib edilmiş fərziyyəni yoxlamaq maraqlı olardı.

Liderlik Problem Sahəsi

Sosial fenomen kimi liderliyə artan marağın səbəblərini başa düşmək bu fenomeni xarakterizə edən problem sahəsini təsvir etməyə kömək edir. Cədvəldə sxematik şəkildə təqdim olunur. 1.

İlk narahatlıq sahəsi motivasiyadır. Bu problemin hər biri əvvəllər öyrənilmiş bir neçə aspekti var, lakin, fikrimizcə, əlavə tədqiqata ehtiyac var. İlk növbədə, liderlik üçün motivasiyanın formalaşmasının əsas mexanizmlərini başa düşmək lazımdır. Bu vəziyyətdə liderliyin iki vacib aspektini yadda saxlamaq lazımdır: mövqe və dinamik. Mövqeyi liderlik, liderin daha effektiv fəaliyyət göstərməsi səbəbindən bir şəxsin və ya qrupun seçilən mövqeyi ilə əlaqələndirilir. Təbii ki, burada mühüm komponent nail olmaq üçün motivasiya deyilən şeydir. Bununla birlikdə, liderliyin ikinci - dinamik tərəfi var ki, bu da bir insanın lider tərəfindən qoyulmuş və ya onun əhəmiyyətli hesab etdiyi vəzifələrə nail olmaq üçün ardıcıllarını fəaliyyətə cəlb etmək qabiliyyətini xarakterizə edir. Dinamik liderlik istəyi tək məqsədə nail ola bilməmək, eləcə də birgə fəaliyyətlərin mənalı olduğuna və ardıcıllara və daha geniş cəmiyyətə fayda verəcəyinə inamdan irəli gələ bilər. Bununla belə, dinamik liderlik müəyyən neqativ təsirlərlə də əlaqələndirilir: məsələn, sabit, birləşmiş ardıcıllar qrupunun formalaşması liderin məqsədlərin seçilməsi və qərarların qəbulu ilə bağlı bu qrupdan asılılığını yarada bilər ki, bu da öz növbəsində onun fəaliyyətini azaldacaq. effektivlik.

Cədvəl 1. Rəhbərliyin problem sahəsi.

Motivasiya	Liderliyin dinamik aspekti	Lider İnkişafı	Liderliyin Təsiri
Rəhbərlik etmək üçün motivasiya	Ekspert gücü	Özünüdərketmə	Liderliyin qavranılması
Liderin daxili motivasiyası	Referent gücü	Özünütənzimləmə	Liderliyin Təsirləri
İzləyici Motivasiyası			Liderlərin qarşılıqlı əlaqəsi
İnkişaf edən liderlər üçün motivasiya	Liderlik üslubları	Sosial bacarıqları	Tükənmə effekti

Liderin daxili motivasiyası sahəsi zəif tədqiq edilmiş bir sahə olaraq qalır, baxmayaraq ki, yalnız xarici motivasiyaya əsaslanan uzunmüddətli liderliyin praktiki olaraq qeyri-mümkün olduğu demək olar ki, hamı tərəfindən qəbul edilir. Bu problemi aydınlaşdırmaq üçün qeyd edək ki, mövqe liderliyi adətən xarici motivasiya ilə, dinamik liderlik (başqalarını birgə fəaliyyətə cəlb etmək bacarığı) isə daxili motivasiya ilə əlaqələndirilir. Qeyd edək ki, dinamik liderlik adətən liderlə ardıcıllar arasında konkret münasibətlərin yaranmasına gətirib çıxarır (A.Ekzüperinin məşhur ifadəsini xatırlayın: “Biz əhliləşdirdiyimiz şəxslər üçün cavabdehik”) onun üzərinə sadəcə olaraq həddi aşan öhdəliklər qoyur. məqsədə nail olmaq. İnsanların bu cür öhdəliklər götürməyə hazır olmasının səbəbləri hələ aydın deyil.

Komandanın formalaşması nöqteyi-nəzərindən ardıcılların liderin arxasınca getmə motivasiyasının araşdırılması şübhəsiz maraq doğurur. Bu problem mühüm sualla bağlıdır: yüksək liderlik potensialına malik olan insan başqa bir liderin ardıcılları qrupuna qoşulduqda onu nə motivasiya edir? Bu sual, nəzərdən keçirilən cədvəlin hüceyrələrinin qarşılıqlı əlaqəsindən ibarət olan təsvir olunan problem sahəsinin mühüm nümunəsini göstərir - liderliyin təsiri ilə bağlı problemlər qrupunda liderlərin öz aralarında qarşılıqlı əlaqəsi haqqında bir sual var.

Motivasiyalı liderlik problemləri qrupunda nisbətən yeni mövzu yeni liderləri inkişaf etdirmək üçün motivasiyadır. Bu, ən aydın şəkildə N. Tiçinin məşhur “Liderliyin mühərriki” kitabında öz əksini tapıb və burada müəllif öz araşdırmasına əsaslanaraq qalib şirkətlərin (Tiçi uzunmüddətli uğurları ilə xarakterizə olunan şirkətlər adlandırdığı) nəticəyə gəlib. idarəetmənin bütün səviyyələrində liderlər, Bundan əlavə, yüksək səviyyəli liderlər məqsədyönlü şəkildə tabeliyində olanlar arasından yeni liderlərin formalaşması ilə məşğul olurlar. N.Tişinin şübhəsiz xidməti liderin yeni liderlər yetişdirmək qabiliyyətini müəyyən edən əsas şərtin nə olduğunu aydınlaşdırmaqdır. Onun fikrincə, burada əsas şey biznes ideyaları sistemindən, əlaqəli dəyərlər sistemindən, eləcə də emosional enerjidən və qətiyyətdən ibarət olan sözdə öyrədilən nöqteyi-nəzərinin olmasıdır. Tichy, izləyicilərin liderlik potensialını inkişaf etdirməyə çalışması üçün biznes ideyalarının və dəyərlərinin necə idarə edilməli olduğunu izah edir. Qeyd etmək lazımdır ki, bu işin motivasiyası Tiçinin kitabında çox ətraflı müzakirə edilmir.

İstedadlar və yaradıcı peşə sahibləri ilə işləyərkən gücün və təsirin təsirlərinin dərindən öyrənilməsinin zəruriliyi artıq yuxarıda qeyd edilmişdir. Müxtəlif liderlik üslublarının tədqiqi və onların təsnifatı tədqiqatçıların diqqətini cəlb etməkdə davam edir. Bu mövzuda nəşrlərin bəziləri açıq-aydın fürsətçi olsa da, bu istiqamətdə iş kifayət qədər mənalıdır, çünki bu, liderə uğur gətirə biləcək və liderliyə can atan insanların mənimsəməli olduğu davranış formalarının çeşidini genişləndirməyə imkan verir.

Liderlik problem sahəsinin növbəti sahəsi liderin emosional zəkasıdır və ya D. Qoleman, R. Boyatzis və E. MakKinin kitabının adından istifadə etsək, “emosional liderlik”dir [Qoleman, Boyatzis, McKee. , 2005]. Bu zonanın əsas problemi insanın özünü tanımasıdır, onsuz nə özünü tənzimləmək, nə də emosional zəkanı təşkil edən digər bacarıqların (motivasiya, empatiya və sosial bacarıqlar) formalaşması mümkün deyil. Bu sahə bu günlərdə intensiv şəkildə öyrənilir və emosional intellektin diaqnostikası və onun inkişafı üçün müxtəlif vasitələr hazırlanır. Vurğulamaq lazımdır ki, burada idrakın subyekti və obyekti üst-üstə düşdüyündən insanın özünü tanıması ümumən idrakın ən çətin vəzifələrindən biridir. Bunun nəticəsi insanın yaşadığı hissləri təsvir etməkdə çətinliklər, "özünü müşahidə etmək" vəziyyətinə keçid tələb edən özünü müşahidə problemi, özünü əks etdirmə nəticəsində fərdin vəziyyətində qaçılmaz dəyişiklik, Özünüdərklə bağlı yaranan problemlərin miqyası o qədər əhəmiyyətli olur ki, onları həll etmək üçün psixologiyada ("dərin" şəxsiyyət psixologiyası, "kvant" psixologiya) yeni istiqamətlər formalaşdırmaq lazımdır. tapşırıqların tərtibi müəyyən dərəcədə təmasda olur, məsələn, mistisizm - əvvəllər elmi psixologiyaya qarşı olan bir insanın emosional və intellektual fəaliyyətinin istiqaməti, baxmayaraq ki, mahiyyət etibarilə mistisizm əvvəlcə nüfuzun əsas məqsədi kimi qoyulmuşdur. insanın daxili aləminə.

Cədvəlin son zonası. 1 - “Liderliyin Təsiri” - fikrimizcə, ən az öyrənilmişdir. Burada əsas problem müxtəlif liderlik üslubları haqqında təsəvvürlərin təhlilidir. Bu problemin dərk edilməsinin əhəmiyyəti onunla müəyyən edilir ki, bu sahədə biliklər, məsələn, qloballaşma prosesində aydın şəkildə yaranan mədəniyyətlərarası mühitdə son dərəcə vacib olan liderlik üslubunu daha effektiv seçməyə imkan verir.

Liderlik effektləri dedikdə, liderin fəaliyyətinin istənilən nəticəsini nəzərdə tuturuq. Buraya, xüsusən də, qısamüddətli və uzunmüddətli liderliyin effektivliyi, ardıcılların liderdən asılılığının formalaşması, liderlik üslubunun “kaskadlaşdırılması” (üslubun yuxarı idarəetmə səviyyəsindən aşağı səviyyələrə tədricən kopyalanması) və s. İlk baxışda liderlik üslubunun təkrar istehsalı nisbətən kiçik problem kimi görünə bilər. Lakin, məsələn, əsrlər boyu fərdiləşdirilmiş, xarizmatik liderliyin yetişdirildiyi Rusiya üçün, fikrimizcə, bu təsir çox ciddi görünür. Dövlətin başında olan formal liderin üslubunun dəyişməsi idarəetmənin bütün səviyyələrində liderlərin üslubunun dəyişməsinə gətirib çıxarır. Lakin bu, təkcə bizim ölkə üçün xarakterik deyil. Xüsusilə Almaniyada da eyni təsiri müşahidə etmək olar. Məşhur sovet kinorejissoru M.Romm bir vaxtlar nəinki sovet, həm də alman tamaşaçılarını şoka salmış “Adi faşizm” filmində bu hadisənin obrazlı təsvirini vermişdi. A.Hitlerin üç qrup fotoşəkili nümayiş etdirildi: biri Münhen zərbəsi dövrünə, digəri hakimiyyətə gəldikdən dərhal sonra, üçüncüsü isə II Dünya Müharibəsinin lap əvvəlinə çəkilib. Birinci fotoşəkildə Hitler ən çox sevdiyi pozada mərkəzdə dayanır, əlləri qarşısında aşağı salınmış və "kilid"də sıxılmış vəziyyətdədir; eyni zamanda yoldaşları özbaşına pozalardadırlar. İkinci fotoşəkildə fürerin yanında duran şəxslər onun pozasını kopyalayırlar; Fotoşəkildə bir şəxs mərkəzdən nə qədər uzaqda yerləşərsə, pozası bir o qədər sərbəstdir. Nəhayət, üçüncü fotoda demək olar ki, hamı lider tərəfindən qoyulmuş eyni pozada dayanıb. Belə bir xarici təsir cəmiyyətdə baş verən daxili proseslərin əksidir: davranışın standartlaşdırılması mahiyyətcə qrup təfəkkürünün formalaşmasının təzahürüdür, məlum olduğu kimi, yarandığı hər bir sosial qrup üçün baha başa gəlir. Buna görə də, liderlik üslublarının "kaskadına" səbəb olan mexanizmlərin öyrənilməsi aktual və əhəmiyyətli bir vəzifədir.

Ən maraqlı və olduqca zəif öyrənilmiş problem liderlərin qarşılıqlı əlaqəsidir. Məsələn, Rusiyada geniş yayılmış güclü inam var ki, bir təşkilatda yalnız bir lider ola bilər və rus mentaliteti guya çoxlu liderlik ideyasını qəbul etmir. Bu məsələ çərçivəsində bir layihə həyata keçirərkən onun bütün mərhələlərində eyni liderin olmasının heç də vacib olmadığını təklif edən paylanmış liderlik nəzəriyyəsi var. Hər mərhələdə lider, bu mərhələ üçün səriştələri ən əhəmiyyətli olan komanda üzvü ola bilər; Mərhələni başa vurduqdan sonra liderlik başqa bir komanda üzvünə keçir və keçmiş lider davamçı olur. İlk baxışdan belə bir sistem ekzotik görünür, lakin təcrübə göstərir ki, bu, unikal nəticələr əldə etməyə imkan verən paylanmış liderlikdir. Paylanmış liderliyin nəticəsi, xüsusən də komanda üzvlərinin əksəriyyətində yaranan xüsusi bir hissdir: bir tərəfdən, hər bir komanda üzvünün səyi olmadan nəticə əldə etmək qeyri-mümkün olardı, digər tərəfdən isə heç kim bacara bilməz. məqsədə çatmaqda həlledici olan onun səyləri olduğunu söyləyir.

Bu liderlik formasının həyata keçirilə biləcəyi komandanın formalaşdırılması üçün hansı şərtlərin olduğunu başa düşmək vacibdir. Onlardan biri, bu günlərdə nadir hallarda istifadə olunan rus sözündən istifadə edərək, bərabər olan komanda üzvlərinin psixoloji bərabərliyidir, yəni. əhəmiyyətinə görə təxminən bərabər nailiyyətlərə malikdirlər, oxşar özünə hörmət səviyyəsi ilə xarakterizə olunurlar və s. Bu psixoloji bərabərlik komanda daxilində dağıdıcı rəqabətdən qaçmağa kömək edir və onun daxilində yaranan sinerji effekti artırır.

Paylanmış liderlik modelinin həyata keçirilməsi üçün ikinci ən vacib şərt komanda üzvləri arasında inamdır, o, sabit (yəni davamlı) və sistemli (ikili deyil, ayrı-ayrı komanda üzvləri arasında mövcud) olmalıdır. Təbii ki, insanlar arasında bu cür etimadın formalaşdırılması üsulları məsələsi son dərəcə aktualdır. Çox güman ki, paylanmış liderliyin həyata keçirilməsinə kömək edən digər şərtlər də var ki, onları müvafiq araşdırmalar vasitəsilə müəyyən etmək olar.

Liderin "tükənmişliyi" problemi müasir şəraitdə son dərəcə aktualdır. Liderlik keyfiyyətlərinin köhnəlməsi ilə nə əlaqələndirilir? Lider motivasiyası niyə azalır? Niyə əvvəllər uğurlu liderlərin effektivliyi tez-tez aşağı düşür? Niyə bir çox liderlər uğur qazanaraq bu uğuru qoruyub saxlaya bilmirlər? Sınaq tələb edən bir fərziyyə olaraq, dinamik liderliyin zərərinə mövqe liderliyini vurğulayan insanlarda "tükənmişliyin" daha tez-tez baş verdiyi fikrini formalaşdıra bilərik. Bu fərziyyə ardıcıllarla effektiv qarşılıqlı əlaqənin liderin məqsədə çatmaq üçün xərclədiyi enerjini ən azı qismən kompensasiya etməsi fikri ilə dəstəklənə bilər ki, bu da tükənmə riskini azaldır. Sırf mövqeli liderlik arzusu, liderdə yaranan məmnunluq hissi səbəbindən yalnız "daxilidən" kompensasiya olunan enerjinin xərclənməsinə səbəb olur. Bu daxili enerji mənbəyi, görünür, qeyri-məhdud deyil. Əminliklə demək mümkün deyil ki, yuxarıdakı səbəb “tükənmişlik” effektində yeganədir və burada dərin araşdırmaya ehtiyac var.

Cədvəlin ikiölçülü matrisinə uyğun gəlməyən mühüm, lakin bir qədər təcrid olunmuş liderlik problemi. 1, liderin tənhalığı, eləcə də onu aradan qaldırmağın yollarıdır. Liderin tez-tez ortaya çıxan problemləri müzakirə etmək üçün heç kim yoxdur: ailəsi və dostları çox vaxt onun fəaliyyətinin mahiyyətini başa düşmürlər, tərəfdaşları ondan güc maneələri ilə ayrılır və çətinliklərin mahiyyətini başa düşməyə qadir olan digər liderlər ciddi problemləri müzakirə etmək təhlükəli olan rəqiblərdir. Bu təsirin təzahürləri çoxdan məlumdur – “liderliyin yükü” ifadəsi qismən də buradan gəlir – lakin nisbətən yaxınlarda tədqiqatçıların ciddi diqqətini cəlb etmişdir. Buna baxmayaraq, onun həllinin miqyası çox əhəmiyyətlidir, çünki konsaltinqin xüsusi bir formasının - icraçı kouçluğun yaranmasına səbəb olan liderin tənhalığını dəf etmək istəyi idi.

Zəmanəmizin birbaşa liderliklə bağlı ciddi problemi mədəniyyətlərin fərqliliyidir. Hələ 1950-ci illərin sonu - 1960-cı illərin əvvəllərində C.P.-nin məşhur mühazirəsinin dərcindən sonra. Qar "İki Mədəniyyət" dünyada humanitar və təbiət elmləri mədəniyyətinin daşıyıcıları arasında mövcud olan qarşılıqlı anlaşılmazlıq haqqında müzakirələr aparıldı. “Fiziklər” və “liriklər” arasındakı mübahisələr heç bir ciddi nəticə vermədi. Praktikada Snounun qeyd etdiyi uyğunsuzluq yalnız güclənməyə davam etdi. Bu arada, son yarım əsrdə başqa bir mədəniyyət açıq şəkildə formalaşıb - biznes və ya biznes mədəniyyəti. Bu günlərdə 60-cı illərin əvvəlləri ilə müqayisədə daha çox insan iş dünyasına qərq olub. keçən əsr. Biznes yalnız maddi deyil, həm də intellektual və mənəvi varlığımızın şərtlərini böyük ölçüdə müəyyən edir.

Təəssüflə etiraf etməliyik ki, indiki üç mədəniyyətin fərqliliyi daha da güclənib. Humanitar mədəniyyətin nümayəndələri hələ də təbiətşünaslara eyni anlayışsızlıqla və çox vaxt iş dünyasından olan insanlara hörmətsizliklə baxırlar. Təbiətşünaslar humanitar yaradıcılığın mahiyyətini başa düşmürlər və çox vaxt elm və biznes arasında qarşılıqlı əlaqə potensialını lazımi səviyyədə qiymətləndirmirlər. Biznes mədəniyyətinin daşıyıcıları humanistləri dəstəkləyən xeyriyyəçiliklə məşğul olurlar, lakin bir vaxtlar L.D. Landau: "Elm, dövlət hesabına öz maraqlarını təmin etməkdir." Bəlkə də bir qədər şişirdilmiş şəkildə təsvir edilən bu vəziyyət təkcə ona görə deyil ki, müxtəlif mədəniyyətlərin daşıyıcıları bir-birini başa düşmürlər. Daha da önəmlisi odur ki, bu anlayışsızlıq üzündən sivilizasiya mədəniyyətlərin qarşılıqlı təsirinin yaratdığı imkanlardan istifadə etmir. Ən bariz nümunə humanitar və biznes mədəniyyətlərinin qarşılıqlı əlaqəsidir. Ümumiyyətlə qəbul edilir ki, biznesdə əsas rəqabət üstünlükləri güclü analitik metodlardan istifadə etməklə bazarın öyrənilməsi ilə əldə edilir. Eyni zamanda, məntiq üzərində qurulan hər hansı bir biznes ideyası əsaslı şəkildə təkrarlana bilər, çünki məntiq çoxları üçün əlçatandır və buna görə də belə bir fikir uzunmüddətli rəqabət üstünlükləri təmin etmək iqtidarında deyil. Əgər ideya təkcə məntiqə deyil, həm də intuisiyaya və emosiyalara əsaslanırsa, onu təkrar etmək daha çətindir. Ancaq intuisiya və duyğular humanitar mədəniyyətin sahəsidir. Qeyd edək ki, görkəmli rus fiziki, akademik E.L.Faynberq hələ 80-ci illərdə “Kibernetika, Məntiq, İncəsənət” kitabında. XX əsr incəsənətin funksiyasını izah edən maraqlı bir konsepsiya təqdim etdi, onun əsas vəzifəsi ətraf aləm haqqında intuitiv biliyin qanuniliyini əsaslandırmaqdır [Feinberg, 1981]. Beləliklə, bədii mədəniyyət əslində bilik arsenalımızı genişləndirir və biznesdə nisbətən uzunmüddətli rəqabət üstünlükləri üçün əsas olan prinsipial olaraq yeni ideyaların yaranmasına kömək edə bilər. Problem ondadır ki, biznes və onun mühüm hissəsi - biznes təhsili bu imkanlardan olduqca zəif istifadə edir. Bu baxımdan, liderliyin üç əsas sahədə - intellektual, emosional və mədəni - onların qarşılıqlı əlaqəsini diqqətlə təmin etməklə inkişaf etdirilməsinin zəruriliyindən danışmaq olar.

Müasir tədqiqatın mühüm sahəsi milli liderlik üslublarının və onların mənşəyinin təhlilidir. Müəyyən bir mədəniyyətdə üstünlük verilən liderlik üslublarını başa düşməmək şirkət üçün yeni bir ölkədə biznes layihəsi həyata keçirərkən uğursuzluğa və ya çoxmillətli korporasiya daxilində münaqişələrə səbəb ola bilər.

Bir sıra ciddi metodoloji problemlər yuxarıda qeyd olunan bütün liderlik problemlərinin öyrənilməsi ilə bağlıdır. Bunlara ilk növbədə tədqiqatçının təsirinin tədqiqat obyektinə məlum təsiri daxildir, çünki bu halda, ümumiyyətlə, sosial biliklərin yaranmasında olduğu kimi, tədqiqatçının təbiəti və tədqiqat obyekti eynidir.

Digər çətin məsələ budur: liderlik araşdırmalarından əldə edilən nəticələr nə dərəcədə ümumiləşdirilə bilər? Rəhbərlik çox vaxt unikal fərdlərlə əlaqələndirilir və məsələn, Cek Uelçin fəaliyyəti ilə bağlı nəticələrin digər liderlərə nə dərəcədə şamil edilə biləcəyi sualı boş yerdən uzaqdır.

Belə görünür ki, gələcək liderlərin hazırlanması üçün metodoloji bazanın formalaşdırılması hələ başa çatmaqdan çox uzaqdır. Yuxarıda biz N. Tiçinin “liderliyin mühərriki” ideyasına gətirib çıxaran tədqiqatını müzakirə etdik. Bununla belə, onun kitabında liderlik təlimi problemləri müzakirə edilmir, baxmayaraq ki, praktikada Tiçinin ideyaları əsasında müvafiq açıq proqramlar həyata keçirilir. Bu, çoxlu suallar doğurur. Əvvəla, iştirakçıların hər hansı əvvəlcədən seçilməsi lazımdırmı? Qrup homojenliyi nə qədər vacibdir? Milli xarakterin özəllikləri buna nə dərəcədə təsir edə bilər? Belə təlimlər real həyatdan çox fərqli şərait yaradırmı? Onların hamısı dərin tədqiqat obyekti ola bilər.

Liderlik həm psixoloji, həm də sosial fenomen olduğundan, psixoloji və sosioloji tədqiqat metodlarının ahəngdar birləşməsi vacib və çətin bir vəzifədir.

Beləliklə, liderliyin idarəetmə təcrübəsinin bir fenomeni və sahəsi kimi nəzərdən keçirilməsi mövcud problemlərin müxtəlifliyini və onların sıx əlaqəsini nümayiş etdirir. Bu problemlər psixologiya və sosiologiyanın müxtəlif sahələrinə, eləcə də tədqiqat metodologiyasına aiddir. Elə buna görə də liderlik problemi davranış elmlərinin ayrılmaz problemi sayıla bilər.

Ədəbiyyat

Goleman D., Boyatzis R., McKee E. 2005. Emosional liderlik: Emosional intellekt vasitəsilə insanları idarə etmək sənəti. M.: Alpina Biznes Kitabları.

Snow, C. P. 1985. İki Mədəniyyət və Elmi İnqilab. Kitabda: Snow C. P. Portretlər və əkslər. M.: Tərəqqi.

Feinberg E. L. 1981. Kibernetika, məntiq, incəsənət. M.: Radio və rabitə. (Bu kitabın son, yenidən işlənmiş nəşri: Feinberg E. L. 2004. İki mədəniyyət. İncəsənət və elmdə intuisiya və məntiq. Fryazino: Century 2.)

Florida, R. 2005. Yaradıcı Sinif: Gələcəyi Dəyişən İnsanlar. M .: Klassik.

Snow C. H. 1993. İki Mədəniyyət. Cambridge University Press: Kembric, Böyük Britaniya.

Tichy N. 1997. Liderlik Mühərriki. HarperBusiness: N.Y.

Qeyd edək ki, V. Gergiev həm mövqeli, həm də dinamik liderliyə malikdir, i.e. O, özü musiqi dünyasında böyük nüfuz sahibidir və izləyicilərini irimiqyaslı vəzifələri həyata keçirməyə ruhlandırmağa qadirdir.

İndiyə qədər liderlik sözü tez-tez rus dilinə idarəetmə kimi tərcümə olunur ki, bu da liderliyin başqalarının zərərinə olan direktiv aspektini vurğulayır, liderin ardıcıllarını əhəmiyyətli məqsədlərə nail olmaq prosesinə cəlb etmək qabiliyyətini əks etdirir.

Qeyd edək ki, bu dövrdə biznes məktəbinin rəhbərinin ənənəvi “dekan” adı “direktor” sözü ilə əvəz edilib.

Özünü tanımaq istəyi insan fəaliyyətində qədim zamanlardan, Qərb sivilizasiyasında 16-cı əsrdən başlayaraq müşahidə oluna bilsə də. “ən az müqavimət” yolunu tutdu. Birincisi, təbiətşünaslıq tədqiqat predmetinin və obyektinin müxtəlif təbiətə malik olduğu bir sahə kimi inkişaf etmişdir. Sonra təbiətşünaslıq fenomenal uğur nümayiş etdirdikdə və bəşəriyyətin maddi varlığında güclü tərəqqi təmin etdikdə, ictimai elmlərin inkişafı daha da sürətləndi. Əvvəlcə bu inkişafın əsasını pozitivist proqram təşkil edirdi ki, ona əsasən ictimai elmlər təbiət elminin timsalında və bənzərində qurulmalı idi. Lakin sosial tədqiqat üçün xarakterik olan subyekt və obyekt təbiətinin vəhdətinin onlara konkret məhdudiyyətlər qoyduğu dərk edildiyindən bu proqram həyata keçirilə bilmədi. İnsanın özünüdərkə keçidi bilik subyekti və obyektinin qeyd olunan üst-üstə düşməsi səbəbindən yeni çətinliklərə gətirib çıxarır.

Mühazirə mətni (1959) orijinal dildə kitabda tapıla bilər. Bunun rusca tərcüməsi var: [Snow, 1985, s. 195-226].

Bu baxımdan Rusiyada da keçirilən situasiya liderliyinin Hersey-Blanşard modeli əsasında təlimləri qeyd etmək yerinə düşər.

FEDERAL TƏHSİL AGENTLİYİ

RUSİYA FEDERASİYASI

OMSK DÖVLƏT UNİVERSİTETİ

ONLAR. F.M. DOSTOYEVSKİ

İDARƏETMƏ BÖLÜMƏSİ

KURS İŞİ

“İdarəetmə qərarlarının hazırlanması” fənni üzrə

mövzusunda: "İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsində liderlik problemi"

Tələbə tərəfindən edilir

qruplar EM-502

Sumin P.V.

Elmi direktor

Kryuchkov V.N.

GİRİŞ 4

FƏSİL 1. Liderliyin nəzəri əsasları, onun konsepsiyası və mahiyyəti 5

1.1. Liderliyin anlayışları və mahiyyəti 5

1.2. Liderliyin öyrənilməsinə mövcud yanaşmalar 7

FƏSİL 2. İdarəetmə qərarlarının qəbulunda liderliyin rolu 14

2.1. Menecerin qərar qəbul etməsinin nəzəri aspektləri 14

2.2. İdarəetmə qərarlarının qəbulu konsepsiyaları 17

FƏSİL 3. “Sibirin İnvestisiya Proqramları” QSC-də idarəetmə qərarlarının qəbulu 22

3.1. IPS SC-nin ümumi xüsusiyyətləri 22

3.2. "Sibirin İnvestisiya Proqramları" QSC-də qərarların qəbul edilməsi qaydası 23

NƏTİCƏ 30

ƏDƏBİYYAT: 32

TƏTBİQ 2

GİRİŞ

Bu günlərdə Rusiyada və dünyada baş verən dəyişikliklər bizi menecer roluna və “menecer və ya lider” dilemmasına yeni bir nəzər salmağa məcbur edir. Bir müddət əvvəl bir liderlik tədqiqatçısı indi məşhur olan maksimi formalaşdırdı: "Menecerlər düzgün şeylər edir, liderlər isə düzgün şeylər edir." İndi belə bir təzad o qədər də aydın görünmür: yeni idarəetmə funksiyası - innovasiya yarandıqca, təkcə yüksək rəhbər vəzifələrdə çalışanlar deyil, menecerlər də liderlik bacarığı tələb edir.

Bu gün şiddətli rəqabət səbəbindən liderlik problemi kəskinləşir. Tez qərar qəbul etmək və tapşırığı yerinə yetirmək, həmçinin komandanın səmərəli işləməsi üçün məsuliyyət problemi menecerin üzərinə düşür. Liderlik keyfiyyətləri və insanların səriştəli idarə olunması rəqabətdə əsas “kozır”dır. Bu, sizə fərqlənməyə imkan verəcəkdir. İşçiləri necə cəlb etdiyiniz və motivasiya etdiyiniz, təchizatçılarınız və müştərilərinizlə necə əlaqələr qurduğunuz texnologiyanızdan daha vacibdir.

İşin əsas məqsədi rəhbərliyin mahiyyətini, idarəetmə qərarlarının hazırlanmasında liderlik problemlərini öyrənmək, menecerlə tabeliyində olanlar arasında münasibətləri təhlil etmək, bütövlükdə müəssisənin məhsuldarlığının artırılması üçün tövsiyələr verməkdir.

Tədqiqatın obyekti idarəetmə fəaliyyətidir, yəni idarəetmə əməyinin məhsulu kimi qərar və bir şəxs tərəfindən həyata keçirilən bu məhsulun görünüşünə səbəb olan bir proses kimi qəbul edilməsi.

Tədqiqatın mövzusu insan amilinin qərar qəbul etmə prosesinə təsiridir.

Bu işin mühüm məqsədi Rusiya idarəetməsində liderlik məsələsi və qlobal liderlik nəzəriyyələrinin Rusiya idarəetmə təcrübəsində tətbiqi imkanlarıdır.

Bu əsəri yazarkən, uğurlu qərar qəbul etmək üçün uğurlu liderin hansı liderlik keyfiyyətlərinə malik olması lazım olduğunu bütün dünyaya nümayiş etdirən böyük şirkət rəhbərlərinin təcrübəsini öyrəndim.

FƏSİL 1. Liderliyin nəzəri əsasları, onun konsepsiyası və mahiyyəti

1.1. Liderliyin anlayışları və mahiyyəti

Bu günə qədər bütün tədqiqatları birləşdirəcək və liderlik fenomeni və liderin siması haqqında ümumi baxışı əks etdirən vahid bir nəzəriyyə və ya yanaşma yoxdur. Eynilə, liderliyin formalaşdırılmasına dair ümumi fikir yoxdur:

Liderlik işçilərə ən yaxşı işlərini yerinə yetirməyə kömək etmək məqsədi daşıyan iş üsuludur və komandaların və qrupların işinin ayrılmaz tərkib hissəsidir.

Liderlik insan görmə qabiliyyətini daha geniş səviyyəyə qaldırmaq, insan fəaliyyətini daha yüksək standarta yüksəltmək və şəxsiyyəti onu məhdudlaşdıran adi sərhədlərdən kənarda formalaşdırmaq bacarığıdır.

Lider lider ola bilsə də, liderlik idarəetmə deyil. Liderlik idarəetmə deyil, xarizmatik liderlikdir.

Beləliklə, liderlik çoxşaxəli sosial fenomendir, müasir idarəetmə sisteminin əvəzsiz elementi və onun "tətik mexanizmi" dir, fenomen qrup üçün hansısa ümumi məqsədə can atan hər hansı az və ya çox mütəşəkkil qruplarda özünü göstərir.

Formal və qeyri-rəsmi rəhbərlik var. Birinci halda, tabeliyində olanlara təsir onların tutduğu mövqedən irəli gəlir. Şəxsi qabiliyyətlər, bacarıqlar və digər resurslar vasitəsilə insanlara təsir etmək prosesi qeyri-rəsmi liderlik adlanır. Amma bütün hallarda liderə cəmiyyətdə və ya onu izləyən insanlar qruplarında sosial, psixoloji və emosional dəstək olur.

işçilərin etibarı;

ünsiyyət qurmaq bacarığı;

Beləliklə, belə bir nəticəyə gəlmək lazımdır ki, lider istənilən cəmiyyətin, mütəşəkkil qrupun və ya təşkilatın dominant şəxsiyyətidir.

Liderin hərəkətlərini həyata keçirərkən təşkilata təsir istiqamətindən asılı olaraq aşağıdakı liderlik növlərini nəzərdən keçirmək olar:

funksional(konstruktiv) - təşkilatın məqsədlərinə çatmağa kömək edir;

disfunksional(dağıdıcı) – təşkilata ziyan vurur;

neytral– istehsal fəaliyyətinin səmərəliliyinə birbaşa təsir göstərmir.

Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, real həyatda bu liderlik növləri arasında sərhədləri aydın şəkildə çəkmək həmişə mümkün olmur, çünki bir şəxs təkcə bir mühitdə deyil (işdə, məktəbdə, idman bölməsində və s.) lider ola bilər. .).

Konstruktiv liderlik effektiv liderliyin ən vacib şərtlərindən biridir. Optimal, lakin eyni zamanda nail olmaq çətindir, lider üçün rəsmi və qeyri-rəsmi liderin keyfiyyətlərinin birləşməsidir. Menecer və emosional lider roluna nail olmaq menecer və biznes liderinin birləşməsindən daha çətindir, baxmayaraq ki, ikincisi effektiv idarəetmə üçün kifayətdir.

Liderin emosional münasibətlər sistemində tutduğu mövqe də liderliyin effektivliyinə təsir göstərir. Çox aşağı olmamalıdır, əks halda antipatiyaya çevrilə bilər. Bu vəziyyətdə, emosional düşmənçilik menecerin həm işgüzar, həm də rəsmi səlahiyyətlərini əhəmiyyətli dərəcədə sarsıda bilər və onun fəaliyyətinin effektivliyini azalda bilər.

Liderlik məsələləri təşkilati effektivliyə nail olmaq üçün açardır. Bir tərəfdən, liderlik başqalarına müvəffəqiyyətlə təsir edən və ya təsir edənlərə aid edilən müəyyən keyfiyyətlər toplusunun mövcudluğu kimi qəbul edilir; digər tərəfdən, liderlik qrupa və ya bir qrupa nail olmaq istiqamətində əsasən qeyri-zorla təsir prosesidir. təşkilatın məqsədləri. Rəhbərlik müxtəlif güc mənbələrinin ən səmərəli birləşməsinə əsaslanan və insanları ümumi məqsədlərə nail olmağa həvəsləndirməyə yönəlmiş idarəetmə qarşılıqlı əlaqəsinin spesifik növüdür.

Rəhbərlik idarəetmə münasibətlərinin bir növü kimi idarəetmənin özündən fərqlidir və münasibət nümunəsi “rəhbər-tabeçi” tipdən daha çox “lider-izləyici” tipinə bənzəməlidir. Bununla belə, hər bir menecer öz davranışında liderlikdən istifadə etmir, xüsusən də “köhnə məktəb” Rusiya şirkətlərində. Məhsuldar menecer mütləq effektiv lider deyil və əksinə. İdarəetmədəki uğur zəif liderliyi kompensasiya etmir.

Rəhbərliyi də liderlikdən fərqləndirmək lazımdır. İdarəetmə hələ də formal münasibətlər sistemində baş verən bir hadisədir, liderlik isə qeyri-rəsmi münasibətlər sisteminin yaratdığı bir fenomendir.

Beləliklə, liderlik çoxşaxəli sosial hadisədir, müasir idarəetmə sisteminin vacib elementidir, o, həm formal, həm də qeyri-rəsmi xarakter daşıya bilər və liderin bir neçə əsas keyfiyyətə malik olmasını və “lider-ardıcı” münasibətlər modelini nəzərdə tutur.

1.2. Liderliyin öyrənilməsinə mövcud yanaşmalar

“Liderlik” anlayışının öyrənilməsinə yanaşmalar üç əsas dəyişənin birləşməsində fərqlənir:

liderlik bacarıqları,

liderlik davranışı

rəhbərin fəaliyyət göstərdiyi vəziyyət.

Bunda izləyicilərin xüsusiyyətləri və davranışları mühüm rol oynayır. Hər bir yanaşma effektiv liderlik probleminə öz həllini təklif edir.

Eyni zamanda, liderlik məsələləri işçilərin motivasiyası ilə sıx bağlıdır. Belə erkən davranış Liderin keyfiyyətlərinə və davranış tərzinə əsaslanaraq effektiv liderliyi müəyyən etmək üçün təklif olunan konsepsiyalar. Bu işlərdə vəziyyət nəzərə alınmayıb. Bu anlayışlar sonda sonsuz sayda müəyyən edilmiş keyfiyyətlər və davranış nümunələri içində boğuldu və heç vaxt tam bir nəzəriyyə yaratmadı. Bununla belə, yanaşmaların inkişafına onların töhfələrini qısaca nəzərdən keçirməyə dəyər:

Beləliklə, nəzəriyyələrə davranış xarakter daxildir:

D. McGregor tərəfindən nəzəriyyə, burada o, liderliyin iki əsas növünü və ya üslubunu aydın şəkildə təsvir etdi: avtoritar liderlik (X nəzəriyyəsi) və demokratik liderlik (Y nəzəriyyəsi).

X nəzəriyyəsinə görə:

insanlar işləməyi sevmir və imkan daxilində işdən qaçırlar;

ambisiyaları olmayan insanlar rəhbərlik etməyi üstün tutaraq məsuliyyətdən qurtulmağa çalışırlar;

insanlar təhlükəsizlik istəyir;

insanları işə məcbur etmək üçün nəzarət, məcburiyyət və ya cəza hədəsindən istifadə edilməlidir.

Bu fərziyyələrə əsaslanaraq, avtokratik lider hakimiyyəti mərkəzləşdirir, tabeliyində olanların işini strukturlaşdırır, onlara qərar qəbul etməkdə demək olar ki, heç bir sərbəstlik vermir və işin görülməsini təmin etmək üçün psixoloji təzyiq göstərir.

"Y" nəzəriyyəsinə görə:

iş təbii prosesdir və şərait əlverişlidirsə, insanlar məsuliyyəti öz üzərlərinə götürürlər və hətta buna can atırlar;

insanlar təşkilati məqsədlərə cəlb olunurlarsa, o zaman onlar özünüidarəetmə və özünü idarə etməkdən istifadə edirlər;

daxil olmaq mükafat funksiyasıdır;

Orta adamın intellektual potensialından qismən istifadə olunur.

Demokratik lider yüksək səviyyəli ehtiyaclara cavab verən təsir mexanizmlərinə üstünlük verir: mənsubiyyət ehtiyacı, yüksək məqsəd, muxtariyyət və özünü ifadə etmək. Menecerin vəzifəsi açıqlıq, inam və xoş niyyət atmosferi yaratmaqdır.

2) Likert nəzəriyyəsi. O, iki növ lider müəyyən etdi: məhsuldarlığı artırmaq istəyən tapşırıq yönümlü lider və insanlara diqqət yetirən lider. Birincisi, ilk növbədə, tapşırığın tərtib edilməsi və mükafat sisteminin inkişafı ilə bağlı qayğı ilə xarakterizə olunursa, ikincisi, insanlar arasında münasibətlərin təkmilləşdirilməsi və işçilərin idarəetmədə iştirakına cəlb edilməsidir. Aşağıdakı dörd liderlik üslubu sistemi təklif edilmişdir:

məsləhət– taktiki qərarları tabeliyində olanlar, strateji qərarları isə rəhbər qəbul edir;

demokratik– menecerlər və tabeliyində olanlar arasında tam etimad, qərarların qəbulu qeyri-mərkəzləşdirilmişdir, yəni qrup rəhbərliyi adlanır;

Beləliklə, Likert liderlik növlərini ciddi şəkildə ayırır, eyni zamanda həm işə, həm də insanlara diqqət yetirməyin mümkün olmadığına inanır və liderin ən optimal davranışının şəxsiyyət yönümlü olduğuna inanır.

3) Blake və Mouton idarəetmə şəbəkəsi 5 əsas liderlik üslubunu müəyyən edərək, “insanlara qayğı” və “istehsal üçün qayğı” dərəcəsini 9 ballıq şkala ilə sıralayan.

təşkilat

İstirahət evi

yoxsulluq qorxusu

komanda

İstehsal üçün narahatlıq dərəcəsi

1-1- menecer işdən azad edilməməsinə imkan verəcək iş keyfiyyətinə nail olmaq üçün minimum səy tələb edir;

1-9 - menecer isti insan münasibətlərinə diqqət yetirir, lakin tapşırıqların yerinə yetirilməsinin səmərəliliyinə az əhəmiyyət verir;

9-1 – menecer tabeliyində olanların əhval-ruhiyyəsinə əhəmiyyət verməyərək, görülən işin səmərəliliyinə fikir verir;

5-5 - lider səmərəlilik və yaxşı əhval-ruhiyyə balansını tapır;

9-9 – Menecer tabeliyində olanların təşkilatın məqsədlərinə şüurlu şəkildə qoşulmasını təmin edir ki, bu da həm yüksək əhval-ruhiyyəni, həm də yüksək səmərəliliyi təmin edir;

Əsaslanan yanaşmalar situasiya Lideri bir fərd kimi nəzərə almadan liderliyin effektivliyini müxtəlif situasiya dəyişənləri vasitəsilə izah etmək ideyaları artıq təklif edilmişdir.

1) Mitchell və House nəzəriyyəsi

Bu nəzəriyyə "yol-məqsəd" nəzəriyyəsi adlanır və liderin davranışının tabeliyində olanın motivasiyası, məmnunluğu və iş performansına təsirini izah etməyə çalışır. Lider bu məqsədlərə nail olmaq yollarına təsir etməklə tabeliyində olanları təşkilatın məqsədlərinə çatmağa təşviq edə bilər:

tabeliyindən nə gözlənildiyini aydınlaşdırmaq;

dəstək, müdaxilənin aradan qaldırılmasına kömək etmək;

tabeliyində olanların səylərini məqsədlərə çatmaq üçün istiqamətləndirmək;

məqsədə çatdıqda tabeçiliyin ehtiyaclarını ödəmək.

Model aşağıdakı liderlik üslublarına əsaslanır:

əlaqələr yönümlü dəstək tərzi;

tapşırıq yönümlü instrumental üslub;

qərarların qəbul edilməsində tabeliyində olanların iştirakını təşviq edən üslub;

tabeliyində olanlar tərəfindən verilən tapşırıqların yerinə yetirilməsinə yönəlmiş üslub.

Bu modelə görə liderlik tərzi iki situasiya faktorundan asılıdır: tabeçiliyində olanların şəxsi ehtiyacları (özünüqiymətləndirmə, muxtariyyət, mənsubiyyət, özünü ifadə etmə) və xarici mühitin tələbləri və təsirləri (başqalarına təsir etmək inamı).

2) Vroom-Yetton modeli

Modelin müəlliflərinin nöqteyi-nəzərinə görə, tabeliyində olanların qərarların qəbul edilməsində iştirakına icazə verilən dərəcədən, həmçinin vəziyyətin və ya problemin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, bir liderin istifadə edə biləcəyi beş liderlik üslubu var. , onları da qruplara bölmək olar:

Avtokratiküslublar

A I – problemi özünüz həll edirsiniz və qərar qəbul edirsiniz;

A II - Qərarların qəbul edilməsində tabeliyində olanların rolu həll yolu axtarmaq deyil, lazımi məlumatları verməkdir;

Məsləhətüslublar

C I - Siz tabeliyində olanları qrup halına gətirmədən, fərdi şəkildə işləyirsiniz. Qərarınız tabeliyində olanların təsirini əks etdirmir.

C II - Siz komanda ilə işləyirsiniz, lakin fikriniz komandanın fikrini əks etdirməyə bilər.

Qrupüslub

G II - tam iştirak tərzi: problemlərin birgə həlli.

Bu model digərlərindən fərqlənir, çünki o, qərarların qəbuluna diqqət yetirir, lakin yenə də tabeliyində olanlara təsir etmək üçün universal optimal metodun olmadığını vurğulayır. Optimal üslub qərar vəziyyətinin dəyişən dəyişənlərindən asılıdır.

3) Fidlerin nəzəriyyəsi

Fiedlerin modeli bütün liderlik nəzəriyyəsinin inkişafına mühüm töhfə oldu, çünki o, ilk növbədə diqqəti vəziyyətə yönəltdi və liderin davranışına təsir edən üç amili müəyyənləşdirdi:

Lider və komanda üzvləri arasında münasibətlər.

Tapşırıq strukturu.

3. Rəsmi səlahiyyətlər.

Müəllif hesab edir ki, hər bir situasiyanın özünəməxsus liderlik tərzi olsa da, liderin üslubu dəyişməz olaraq qalır və insan öz liderlik tərzini situasiyaya uyğunlaşdıra bilmədiyi üçün onu liderlik tərzinə ən uyğun situasiyalarda yerləşdirmək lazımdır. Bu, situasiyanın irəli sürdüyü tələblərlə liderin şəxsi keyfiyyətləri arasında tarazlığı təmin edəcək ki, bu da yüksək məhsuldarlığa və məmnunluğa səbəb olur. Liderlik üslubunu müəyyən etmək üçün Fiedler şəxsi keyfiyyətləri müəyyən bir qrupun işçiləri (NPC - ən az üstünlük verilən həmkar) tərəfindən ən az üstünlük veriləcək menecerin portretini öyrənmək üçün sorğu keçirdi.

Yüksək CPD reytinqinə malik olan menecerlər tabeçiliyində olanlarla şəxsi əsasda və qarşılıqlı yardımda əlaqələr qururlar, aşağı olanlar isə diqqətlərini tapşırığa və istehsala yönəldirlər. Komanda münasibətlərinin yaxşı və ya pis ola biləcəyinə, tapşırığın tərtib edilib-edilməməsinə və iş gücünün yüksək və ya aşağı olmasına əsaslanaraq, Fiedler səkkiz potensial liderlik üslubu təklif edir. Bu yanaşma, şəraitdən asılı olmayaraq bir, optimal liderlik tərzinin olması ilə bağlı bəsit fikirlərə qarşı xəbərdarlıq edir.

Beləliklə, təşkilatda liderlik iş motivasiyası ilə sıx bağlıdır, burada lider-menecer tərəfdən bir qədər fərqli şəkildə nəzərdən keçirilən motivasiya nəzəriyyələrindən də göründüyü kimi. Yanaşmaların təkamülü sadədən mürəkkəbə, liderin keyfiyyətlərini və üslublarını müəyyən etməkdən tutmuş, liderin düşdüyü vəziyyətləri nəzərə almağa qədər keçdi.

FƏSİL 2. İdarəetmə qərarlarının qəbulunda liderliyin rolu

2.1. Liderin qərar qəbul etməsinin nəzəri aspektləri

Menecerin işinin nəticəsi idarəetmə qərarıdır, baxmayaraq ki, bu onun yeganə səlahiyyəti deyil. Təşkilatın bütün fəaliyyəti bu qərarın nə olacağından, məqsədə nail olub-olmamasından asılıdır. Ona görə də menecerin qərar verməsi həmişə müəyyən çətinliklər yaradır. Bu həm menecerin üzərinə götürdüyü məsuliyyətlə, həm də alternativlərdən birini seçərkən mövcud olan qeyri-müəyyənliklə bağlıdır.

Bir menecerin işində yaranan problemlərin əksəriyyəti tez-tez təkrarlanmır və buna görə də onların həlli də bir növ problemdir - seçim problemidir, bunu etmək həmişə asan deyil.

Həll- bu, müəyyən bir problemi həll etmək üçün mövcud olan alternativlərdən birinin seçimidir.

Öz növbəsində, problem təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədlərə çatmaqda maneə törədən vəziyyətdir. Səmərəli qərar qəbul etmə çox vaxt məntiqi düşünmə bacarıqlarının olmaması səbəbindən baş verir. Qərar vermə prosesinə rasional bir proses kimi yanaşmaq vacibdir. Qərar vermənin məqsədi müəyyən, ən sərfəli nəticəyə nail olmaq üçün mövcud bir neçə variantdan optimal seçim etməkdir.

Ben Hiers, "Peşəkar Qərar Qəbuletmə Fəlsəfəsi" kitabında qərar qəbulunu rasionallaşdırmaq üçün aşağıdakı hərəkətlər alqoritmini təklif edir:

Düzgün sualın ifadəsi. Menecer, ilk növbədə, özünə sadə qərar qəbul etməyə kömək etmək üçün məsələnin həddən artıq sadələşdirilmədiyinə əmin olmalıdır; ikincisi, qısamüddətli mülahizələr orta və uzunmüddətli mülahizələr üzərində üstünlük təşkil etməlidir; üçüncüsü, bu problem hərtərəfli və dərindən düşünülmüşdür

Alternativlərin seçilməsi. Burada mümkün qədər çox ideya irəli sürmək lazımdır. Seçim nə qədər geniş olsa, effektiv qərar qəbul etmək üçün bir o qədər çox imkan var. Bu mərhələdə qərar qəbul edən şəxs gələcək fəaliyyət istiqaməti ilə bağlı müəyyən öhdəliklər götürməyə məcbur olur. Alternativlərin əlavə təhlili seçim dairəsini daraltmağa imkan verir. Alternativ seçərkən üç yanaşmadan istifadə etmək olar: keçmiş təcrübəni nəzərə almaq; eksperiment aparmaq; tədqiqat və təhlil.

Nəticələr. Hər bir qərar risk və ehtimala əsaslanır, çünki baş verəcək hər şeyi proqnozlaşdırmaq mümkün deyil. Bununla belə, mümkün alternativlərin nəticələrini mümkün qədər real hesablamaq lazımdır. Nəticələr artıq müəyyən edildikdə və qiymətləndirildikdə, bir həllin digərinə nisbətən potensial effektivliyini etibarlı şəkildə qiymətləndirə bilərik.

Həll. Təcrübə, təxəyyül və ağıl bütün qərarların qəbulunda rol oynayır. Təcrübə bizə modellər və presedentlər verir. Təsəvvür seçmək bacarığı və nəticələrini qabaqcadan görmək bacarığıdır.

Hadisələrin təqibi. Tez-tez həlli adi və standart çərçivəyə uyğun gəlməyən yeni, unikal problemlər yaranır. Bu vəziyyətdə yaradıcı yanaşma tələb olunur. Alternativlərin yaradıcı axtarışının bir çox üsulları var: “beyin fırtınası”: təkliflərin irəli sürülməsi üsulu; qrup vəziyyətinin təhlili; səbəb-nəticə diaqramı; rəy xəritəsi. Alternativlər axtararkən yaradıcı mühitin liderin özü tərəfindən yaradıldığını başa düşmək vacibdir. Bu, alternativlərin axtarışını daha yaradıcı etməyə kömək edir: axtarışa motivasiya; problemi hərtərəfli və daha dərindən başa düşmək üçün daha çox məlumatın verilməsi; problemin həlli üçün istənilən ideyanın sərbəst müzakirəsi və qəbulu; anlayış üçün şərait yaratmaq; müəyyən edilmiş meyarlara cavab verib-vermədiyini görmək üçün başqa insanlar tərəfindən bir fikrin sınaqdan keçirilməsi.

Ən yaxşısının sonrakı seçimini qiymətləndirmək üçün sonrakı mərhələlərdə təklif olunan bütün alternativlər bir-biri ilə müqayisə edilməlidir. Qiymətləndirmə nəzərdən keçirilən alternativlərin mənfi və müsbət tərəflərinin müəyyən edilməsini və onlar arasında müəyyən dərəcədə kompromislərin yaradılmasını nəzərdə tutur. Bunun üçün həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət göstəricilərindən istifadə olunur.

Alternativ seçimində keçmiş təcrübəyə əsaslanmaq ən çox istifadə edilən yanaşmadır. Təcrübəli menecerlər nəinki bu yanaşmadan istifadə edirlər, həm də buna kifayət qədər inanırlar. Bu, idarəetmə səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, bir o qədər çox təcrübə tələb olunduğuna dair arqumentin əsasını təşkil edir. Müəyyən dərəcədə təcrübə menecerin bacarıqlarını və qərar qəbul etməyə sərf olunan vaxtı inkişaf etdirir. Problemin həlli və qərar qəbul etmə təcrübəsi mühakimə və intuisiya bacarıqlarını inkişaf etdirir. Eyni zamanda, gələcəyi planlaşdırmaq üçün keçmiş təcrübəyə güvənməyin çox təhlükəli ola biləcəyinə inanılır. Düzgün qərar gələcək hadisələrə, təcrübə isə keçmiş hadisələrə əsaslanır. Təcrübə diqqətlə təhlil olunarsa, qərar qəbul etməkdə faydalı və güclü alətə çevrilir. Bu baxımdan menecerin uğurlu şirkətlərlə yanaşı, uğursuz şirkətlərin də təcrübəsini öyrənməsi böyük maraq doğurur.

Təcrübə, alternativlərin seçilməsi üsulu kimi, bir və ya bir neçə alternativin götürülməsinə və nəyin baş verə biləcəyini müəyyən etmək üçün onların praktikada sınaqdan keçirilməsinə əsaslanır. Bu metodun idarəetmədə və xüsusən də qərar qəbulunda geniş tətbiqinin zəruriliyi haqqında kifayət qədər güclü fikir var. Hesab edilir ki, bu, menecerin qəbul edilən qərarın düzgün olduğuna inam qazanmasının yeganə yoludur. Bununla belə, eksperimentin pul tərəfi nəzərə alınmalıdır. Təcrübədən istifadənin başqa bir çətinliyi ondan ibarətdir ki, hətta başa çatdıqdan sonra da menecer seçimin düzgünlüyünə hələ də şübhə edə bilər, çünki gələcək vəziyyət mütləq indiki vəziyyəti kopyalamayacaq.

Hesab edilir ki, alternativlərin seçilməsi üçün ən ümumi və bəlkə də ən təsirli üsul tədqiqat və təhlildir. Bu üsul, qarşıya qoyulan məqsədlərə münasibətdə nəzərə alınan ən mühüm dəyişənləri, məhdudiyyətləri və əsasları arasında əlaqələri axtararaq problemin həllini nəzərdə tutur.

2.2. Liderin qərar qəbul etmə anlayışları

İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin effektivliyinə ilk növbədə menecerin liderlik keyfiyyətləri təsir edir. İnsanları seçmək, hazırlamaq, təşkil etmək, maraqlandırmaq və qiymətləndirmək bacarığı olmadan heç bir qəbul edilmiş idarəetmə qərarı öz məqsədinə çata bilməz.

Lider davranış kateqoriyaları Harri Yukl. O, idarəçilik davranışının on doqquz kateqoriyasını inkişaf etdirdi. Yuklun işi menecerlərə liderin düzgün obrazını yaratmağa və müxtəlif hərəkətlərin düzgünlüyünü hesablamağa imkan verir. Və bütün bunlar idarəetmə prosesini keyfiyyətcə yeni səviyyəyə çatdırmaq məqsədi ilə həyata keçirilir:

İstehsal üzərində vurğu. İstehsal prosesinin məhsuldarlığını və səmərəliliyini artırmaq üçün bütün tədbirləri o cümlədən.

Həssaslıq, diqqətlilik. Menecer ona inanan insanlara müəyyən dəstək verməlidir.

İlham. Liderin həvəsi stimullaşdırmaq bacarığı.

Tərifləmək və tanınma. Rəhbər işə olan bu münasibəti gələcəkdə də davam etdirəcəyinə görə minnətdarlığını və inamını bildirir.

Mükafatşirkətin xeyrinə fəaliyyətlər üçün. Nağd pul mükafatı, yüksəliş və s. şəklində tanınma.

İştirak qərar qəbulunda. Menecer şirkətdə işin aparılmasında vacib məsələlərlə bağlı tabeçiliyində olanlarla məsləhətləşir.

Yayım səlahiyyətlər. Menecer bəzi funksiya və vəzifələrini həvalə edir, komanda üzvləri isə onlara tapşırılan işin həyata keçirilməsinə ən rasional şəkildə necə yanaşmağa qərar verirlər.

Rolların aydınlaşdırılması. Menecer tabeliyində olanlarla onların vəzifələri və məsuliyyət dərəcəsi ilə əlaqə saxlayır.

Səhnələşdirmə məqsədlər. Görülən tapşırıqların hər birinə diqqət yetirir və ümumi tapşırığı izah edir.

Təhsil. Menecer tabeliyində olan işçilər üçün yenidən hazırlıq və təkmilləşdirmə ehtiyacını müəyyən edir.

Məlumatın yayılması. Menecer şirkətdə baş verən bütün hadisələr barədə tabeçiliyində olanları məlumatlandırır

Problemin həlli. Menecer iş prosesində yaranan problemləri həll etmək üçün təşəbbüs göstərir.

Planlaşdırma. Menecer qarşıya qoyulan məqsədləri həyata keçirmək üçün aydın fəaliyyət proqramı tərtib edir.

Fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi. Menecer təşkilatın müxtəlif şöbələri arasında aydın koordinasiyanı təmin etməyə borcludur.

İşinizi asanlaşdırmaq. Menecer tabeliyində olanlara dəstək olur, onları lazımi xammalla təmin edir və əlavə şərait yaradır.

Məsləhətçilərin cəlb edilməsi. Menecer müxtəlif sahələr üzrə mütəxəssislərlə əlaqə saxlayır, onların köməyinə, məsləhətinə, məsləhətinə müraciət edir.

Əlverişli iqlim şəraitinin yaradılması Komanda. Rəhbər tabeliyində olan işçilər arasında etimad və qarşılıqlı anlaşma, əməkdaşlıq və qarşılıqlı yardım mühitinin saxlanması üçün hər şeyi edir.

Münaqişələrin İdarə Edilməsi. Bunun üçün o, müəyyən profilaktik işlər apara bilər.

İntizam və tənqid. Nizam-intizamı bərpa etmək, tabeçiliyində olanları vicdansızlığa, təlimatların pozulmasına və ya keyfiyyətsiz işə görə tənqid etmək lazım olan vəziyyət.

Beləliklə, Yuklun işi bizə liderin fəaliyyətinin tabeliyində olanlara, komandadakı atmosferə və bütövlükdə təşkilatın nəticələrinə güclü təsirini izləməyə imkan verir.

2) İnsan faktoru Belbinin komanda rolu nəzəriyyələri. Müasir şəraitdə komanda qərarlarının qəbulu tətbiq olunur, yəni. İnsan amilindən tam istifadə edin. Hər bir komanda menecerinin xüsusi rolu var. Bir-biri ilə sıx əlaqəli üç qrup xüsusilə vurğulanır: şəxsiyyətlərarası münasibətlər və təşkilat işçiləri arasında qarşılıqlı əlaqə, məlumat və qərar qəbulu ilə əlaqəli rollar. Çox vaxt rolları dəyişməli və birləşdirməlisiniz. İdarəetmədə rollardan istifadə etmək və effektiv qərarlar qəbul etmək üçün maraqlı bir yanaşma var. [ Milner B.Z., “Təşkilat nəzəriyyəsi”: Dərslik, M.: INFRA-M, 2004, 132 s.]

Məlumdur ki, idarəetmənin tərkibi və təşkilatı idarə etməyə yanaşma onun uğuruna birbaşa təsir göstərir. Əsas odur ki, hər bir komanda üzvünün rolunu düzgün müəyyənləşdirsin. Nəzəriyyənin özü ona əsaslanır ki, istənilən, hətta ən kiçik təşkilat belə, hər kəsin öz rolunu oynadığı komanda işindən faydalanmalıdır. Bu nəzəriyyədə doqquz belə rol var...

Hər bir menecerin öz rolu var və rolun üstünlükləri və mənfi cəhətləri olduğu nəzərə alınır. Uğurlu komanda cəlb etmək üçün rolları balanslaşdırmaq lazımdır. Üstəlik, hər bir işçi üçün vəzifə seçimi birbaşa həll olunan problemdən və konkret vəziyyətdən asılıdır.

Belbinin nəzəriyyəsinə görə, komanda rollarının üç kateqoriyası var:

Fəaliyyət adamları: formalaşdıran, həyata keçirən, pedant;

Sosial yönümlü: koordinator, resurs tədqiqatçısı, komandanın ruhu;

İntellektual rollar: ideya generatoru, analitik strateq, mütəxəssis.

Rollar insanların işlədiyi təşkilati mühitdən asılı olaraq xüsusi məzmunla tamamlanır. Uğurlu komanda yaratmaq üçün bütün rolları birləşdirməyə ehtiyac yoxdur. Əsas odur ki, onlar uyğundur.

Rollara qərar verdikdən sonra yaxşı komandanı diqqətlə seçməlisiniz. Bu məsələdə komanda ilə qrup arasındakı fərqi başa düşmək çox vacibdir:

komandanın məhdud ölçüsü var, optimal olaraq 4-6 nəfər. Cüt nömrə təsadüfi deyil - bu, rol cütləri ilə əlaqələndirilir. Əgər şirkətdə çoxlu istedadlı və güclü menecerlər varsa, onda ən yaxşısı onları 2-3 komandaya bölmək və onların qarşısına bir məqsəd qoymaqdır. Bu, problemi həll etmək üçün bir neçə yol tapmağa və nəticədə uğurlu nəticəyə gətirib çıxarmağa imkan verəcəkdir;

komandada işçilərin rollarını müəyyən etmək şansı daha yüksəkdir, onlar qarşılıqlı anlaşma və dəstək qabiliyyətinə malikdirlər. Halbuki qrup halında hər kəs öz üzərində cəmləşir, rəqabətə dözmür və qarşıdurmaya daha çox meyllidir;

vahid komanda işi ümumi liderliyə və ya səlahiyyətlərin verilməsinə imkan verir. Qrup yeganə idarəetməni özündə saxlayır.

Beləliklə, həllərin həyata keçirilməsində uğur qazanmaq üçün bir liderin deyil, balanslaşdırılmış və yaradıcı komandanın üstünlük təşkil etdiyi "yeni yaş" menecmentindən istifadə etmək lazımdır.

3) İcra qərarlarının qəbul edilməsinin Vroom-Yetton modeli. Model qərar qəbul etmə prosesinə diqqət yetirir. Buna əsasən, tabeliyində olanların qərarların qəbulunda iştirakına icazə verilən dərəcədən asılı olaraq, bir liderin istifadə edə biləcəyi beş liderlik üslubu var.

Menecer özü hazırda mövcud olan məlumatlardan istifadə edərək problemi həll edir.

Rəhbər tabeliyində olanlardan lazımi məlumatları alır və sonra problemi özü həll edir.

Menecer problemi ondan təsirlənən tabeliyində olanlara fərdi şəkildə təqdim edir, onların fikir və təkliflərini dinləyir, lakin onları bir qrupda birləşdirmir. Sonra öz qərarını verir.

Menecer problemi bir qrup tabeliyində olanlara təqdim edir və bütün komanda bütün fikir və təklifləri dinləyir. Sonra özü qərar verir

Menecer bir qrup tabeliyində olanlara problem təqdim edir. Onlar birlikdə alternativlər tapıb dəyərləndirir və razılığa gəlməyə çalışırlar. O, qrupa “öz” qərarını verməyə təsir etmir.

Vroom-Yetton modelinə görə problem meyarları

Həll keyfiyyətinin əhəmiyyəti.

Keyfiyyətli qərar qəbul etmək üçün məlumat və təcrübənin mövcudluğu.

Problemin strukturunun dərəcəsi.

Qərarın effektiv həyata keçirilməsi üçün tabeliyində olanların təşkilatın məqsədləri və onların sahibliyi ilə razılaşmasının əhəmiyyəti.

Keçmiş təcrübəyə əsaslanaraq, liderin avtokratik qərarının tabeliyində olanlardan dəstək alacağına dair müəyyən bir ehtimal.

Problem bəyanatında ifadə edilmiş məqsədləri yerinə yetirdikdə, tabeliyində olanların təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün motivasiya dərəcəsi.

Alternativ seçərkən tabeliyində olanlar arasında münaqişə ehtimalları.

Oxşar vəziyyət, tez-tez olduğu kimi, bir menecer yüksək strukturlaşdırılmış tapşırıqları olan bir şöbədən strukturlaşdırılmamış, yaradıcı vəzifələri olan bir şöbəyə keçirilərsə yarana bilər. Tədqiqatlar göstərdi ki, effektiv liderlər üslubları dəyişdirərək vəziyyətlərə çevik reaksiya verirlər.

Mümkün qədər təsirli olmaq istəyən bir lider bütün karyerası boyunca yalnız bir liderlik tərzinə sadiq qala bilməz. Buna görə də effektiv lider reallığın tələblərindən asılı olaraq özünü fərqli apara bilən liderdir”. (Əlavə 1)

Beləliklə, bəzi hallarda menecerlər tapşırıqları strukturlaşdırmaq, tapşırıqları və rolları planlaşdırmaq və təşkil etməklə, qayğı göstərmək və dəstək göstərməklə öz işlərində effektivliyə nail ola bilirlər, digərlərində isə tabeliyində olanlara qərarların qəbulunda müəyyən dərəcədə iştirak etmək imkanı verməklə təsir göstərə bilərlər. iş şəraitinin strukturlaşdırılmasından daha çox. Amma əsas odur ki, universal liderlik üslubu yoxdur və hətta eyni təşkilatda kadr dəyişikliyi ilə menecer də öz yanaşmasını dəyişməlidir.

FƏSİL 3. "Sibirin İnvestisiya Proqramları" QSC-də idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi

3.1. "IPS" ASC-nin ümumi xüsusiyyətləri

"Sibirin İnvestisiya Proqramları" Qapalı Səhmdar Cəmiyyəti regional bazarda 1994-cü ildə fəaliyyətə başlamışdır. 2007-ci ilin sonunda sahələrdən biri kimi reklam fəaliyyəti ilə məşğul olmağa başladı.

Bu gün Sibir şirkətinin İnvestisiya Proqramları həm onilliklər təcrübəsi olan ixtisaslı işçiləri, həm də yeni ideyalar gətirməyə və şirkətin işini daha dinamik etməyə qadir olan gənc, perspektivli mütəxəssisləri birləşdirir.

Göstərilən xidmətlərin davamlı yüksək keyfiyyəti və çevik qiymət siyasəti şirkətin işinin əsaslandığı əsas postulatlardır. Buna görə də reklam sahəsində nisbətən qısa müddət ərzində İPS QSC etibarlı tərəfdaşlar və daimi müştərilər əldə etdi.

Optimallaşdırılmış beyin fırtınasının tamamilə yeni konsepsiyasına əsaslanan brend şəxsiyyətinin inkişafı. Korporativ şəxsiyyəti inkişaf etdirərkən yaradıcı qrupa dizaynerlər, jurnalistlər, marketoloqlar, satış menecerləri, tanıtım menecerləri, mədəni proqramların direktorları, KVN üzvləri daxildir, bütün bunlar sizə korporativ şəxsiyyətin inkişafına peşəkar və mümkün qədər yaradıcı yanaşmağa imkan verir. Nəticədə, müştəriyə bir neçə variant verilir, korporativ şəxsiyyətin hər bir versiyasının qavranılmasına dair "pilot" araşdırma aparmaq və şirkətin üslubunda və rənglərində ofis interyerinin hazırlanması imkanı verilir.

BTL tədbirlərinin keçirilməsi. Bütün əsas BTL texnologiyaları daxildir. Öz imkanları və etibarlı tərəfdaşları sayəsində şirkət lazımi reklam materiallarının istehsalı, bütövlükdə bütün reklam kampaniyasının həyata keçirilməsi (BTL + ATL) kimi mürəkkəb problemləri həll etməyə hazırdır. Öz yaradıcı komandamız sayəsində biz həm dequstasiya və ya vərəqələrin paylanması kimi standart tədbirləri, həm də tamamilə yeni, fərdi şəkildə hazırlanmış reklam konsepsiyalarını təklif etməyə hazırıq.

Çap xidmətləri.

Elektron təqdimatların hazırlanması.

CD vizit kartlarının hazırlanması və istehsalı.

3.2. "Sibirin İnvestisiya Proqramları" QSC-də qərar qəbul etmə qaydası

İPS QSC-də qərarların qəbulu proseduru işçilərin vəzifə səlahiyyətləri nəzərə alınmaqla həyata keçirilir. Qərarlar səhmdarların yığıncağı, habelə icraçı direktor və departament rəhbərləri səviyyəsində qəbul edilir. Sonra qərarlar hər bir şöbədən vəzifə təlimatları əsasında fəaliyyət göstərən mütəxəssislərə verilir.

Qərarlar İPS QSC-nin fəaliyyətinin məqsəd və vəzifələri əsasında qəbul edilir. Buna görə də, qərarları əsaslandırmaq üçün iqtisadi təhlil və inkişaf məqsədlərinə uyğunluğunun yoxlanılması üsullarından istifadə olunur.

Reklam departamentinin əməkdaşları və onun meneceri arasında keçirilən sorğu əsasında təşkilatın 2 əsas problemi müəyyən edilib: menecer müştəri bazasının qeyri-kafi inkişafını, işçilər isə dizayn işçilərinin yüksək dövriyyəsini prioritet hesab ediblər. Beləliklə, şöbədə əsas problemlə bağlı fikir ayrılığı var, ona görə də bütün mövcud problemləri nəzərdən keçirməyə dəyər ki, onların vaciblik səviyyəsini, həll edilmədikdə hər birinin nəticələrini və onların həlli imkanlarını (miqyasda) müəyyən etmək lazımdır. ondan).

Cədvəl 1. Əsas problemin tərifi

Problem	Problemin əhəmiyyəti	Problemin həllediciliyi	Problemi həll etməməyin ciddiliyi	Xalların cəmi
1 – Dizayn işçilərinin yüksək dövriyyəsi
2 – Aktiv müştərilərin müəyyən edilmiş bazasının olmaması
3 – Dövriyyə aktivlərinin çatışmazlığı
4 – Könüllü olaraq azaldılmış əmək haqqı

6 – Sifarişlərin yerinə yetirilməsində gecikmələr
7 – Vəsait çatışmazlığı
8 – Təsvirin pisləşməsi riski
9 – Müştəriləri itirmək riski

Beləliklə, bu gün ən vacib problem “Dizayner kadrlarının yüksək dövriyyəsidir”. Çox güman ki, bu, qismən dizayn işlərini yerinə yetirən işçilərin müqavilə əsasında bunu etmələri və daimi gəlirlərinin olmaması ilə əlaqədardır. Nəticədə, reklam departamenti dizayner vəzifələrinə uyğun namizədlərin axtarışına çox vaxt sərf etməli olur, lakin bu problemi həll etmək üçün onlara adekvat motivasiya təqdim etmək imkanı yoxdur.

Buna baxmayaraq, menecer üçün nəinki problemi həll etməyin və ya həll etməməyin vacibliyini, onun perspektivlərini, həm də onu necə həll edəcəyini dərk etmək də vacibdir. Bunun üçün o, aşağıdakı xüsusiyyətləri bilməlidir: rəsmiləşdirmə dərəcəsi (problemin strukturlaşdırılmış və ya yarımstrukturlu olması), həllə ehtiyacın prioritetliyi və ya aktuallığı, habelə problemin miqyası (təşkilat). bütövlükdə struktur vahidi, ayrıca filial).

Cədvəl 2. Reklam şöbəsində mövcud problemlərin təsnifatı

Problemlər	Təsnifat
Problemlər	Rəsmiləşdirmə dərəcəsinə görə	Əhəmiyyətinə görə	Problemin miqyasına görə
	Strukturlaşdırılmış	Çox vacib, təcili	Struktur vahidi
	Struktursuz	Çox vacib, orta təcili	Təşkilati
3 – Dövriyyə aktivlərinin çatışmazlığı	Strukturlaşdırılmış	Vacib, təcili deyil	Təşkilati
	Strukturlaşdırılmış	Əhəmiyyətli, orta təcili	Təşkilati
	Strukturlaşdırılmış	Vacib, təcili	Struktur vahidi
	Struktursuz	Vacib, təcili	Struktur vahidi
7 – Vəsait çatışmazlığı	Struktursuz	Əhəmiyyətli, orta təcili	Təşkilati
8 – Təsvirin pisləşməsi riski	Struktursuz	Vacib, təcili deyil	Təşkilati
9 – Müştəriləri itirmək riski	Struktursuz	Vacib, təcili deyil	Təşkilati

Menecerin problemlərin bir-biri ilə necə əlaqəli olduğunu başa düşməsi eyni dərəcədə vacibdir, çünki Belə çıxa bilər ki, bir problem həll olunanda qalanların bəziləri öz-özünə həll olunacaq. Bunu etmək üçün mövcud problemlərin səbəb-nəticə xüsusiyyətlərini əks etdirən bir cədvəl qurmalısınız:

Cədvəl 3. Səbəb-nəticə əlaqəsi

	PROBLEM	ARAŞDIRMA
	1 – Dizayn işçilərinin yüksək dövriyyəsi
	2 – Aktiv müştərilərin müəyyən edilmiş bazasının olmaması
	3 – Dövriyyə aktivlərinin çatışmazlığı
	4 – Məcburi olaraq azaldılmış əmək haqqı

	6 – Sifarişlərin yerinə yetirilməsində gecikmələr
	7 – Vəsait çatışmazlığı
	8 – Təsvirin pisləşməsi riski
	9 – Müştəriləri itirmək riski

Beləliklə, əsas problemin blok diaqramı belə görünəcəkdir:

Simptom Səbəb Təsiri

Bu problemin həllinin hədəf istiqaməti ilk növbədə göstərilən xidmətlərin keyfiyyətinə diqqət yetirən reklam şöbəsinin müdiri tərəfindən müəyyən ediləcək. Beləliklə, bu problemin həllində məqsəd layihəçi kadrların dövriyyəsini azaltmaqdır.

İşçilərlə və reklam şöbəsinin müdiri ilə müsahibə zamanı mövcud problemin həlli üçün aşağıdakı alternativlər irəli sürülüb:

Reklam departamentində ayrıca bir departament kimi sərbəst dizaynerlər formalaşdırmaq.

Tələbə dizaynerləri tərəfindən part-time iş və təcrübə keçmək üçün işə götürülən dizaynerlərin sayını artırın.

Bununla belə, nəzərdən keçirilən alternativ həllər üçün aşağıdakı məhdudiyyətlər müəyyən edilmişdir:

Birinci alternativ üçün:

şöbənin kifayət qədər maliyyə müstəqilliyi;

genişləndirilməsi üçün vəsait çatışmazlığı;

İkinci alternativ üçün:

kifayət qədər vəsaitin olmaması;

yeni, bəlkə də müvəqqəti dizaynerlərin işə götürülməsi prosesini çətinləşdirir.

Üçüncü alternativ üçün:

ilkin səviyyədə tələbələrin imkan və potensialı haqqında biliyin olmaması;

tələbə təcrübəçilərin reklam şöbəsinə zəif marağı və bağlılığı.

Yeni şöbənin yaradılması ilə bağlı qərarlar qəbul edərkən səriştəsizlik səbəbindən birinci alternativi həyata keçirmək mümkün deyil. Qalan alternativ həllər üçün aşağıdakı keyfiyyət və kəmiyyət meyarlarını ayırd etmək olar:

Cədvəl 4. Qiymətləndirmə meyarları

	Meyar	Kriteriyanın xüsusi çəkisi
	Effekt sürəti



	Dizayn fəaliyyətlərinə nəzarət səviyyəsinin dəyişdirilməsi

Və əldə edilmiş meyarlara uyğun olaraq alternativlər qiymətləndirilib.

Cədvəl 5. Alternativlərin qiymətləndirilməsi

Meyar	2 alternativ		3 alternativ Tələbə dizaynerləri tərəfindən part-time iş və təcrübə keçmək üçün işə götürülən dizaynerlərin sayını artırın
Meyar
Effekt sürəti		50,4 = 2,0*		30,4 = 1,2*
Həllin həyata keçirilməsi üçün xərclər		20,35 = 0,7*		1,40,35 = 1,4*
Həllin həyata keçirilməsi üçün əlavə resursların cəlb edilməsi zərurəti		30,2 = 0,6*		30,2 = 0,6*
		40,05 = 0,2*		20,05 = 0,1*

Beləliklə, qiymətləndirməyə əsasən, mövcud alternativlərdən 2 nömrəli “Dizaynerlərin reklam şöbəsinin işçisi kimi qeydiyyata alınması” alternativini seçmək daha məqsədəuyğundur. Şöbə müdiri, həmçinin “Aktiv müştərilərin müəyyən edilmiş bazasının olmaması” və “Alınan vəsaitin olmaması” kimi digər əsas problemlərin alternativlərinin müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi üçün analoji prosedurun həyata keçirilməsinə qərar verib. bunlar xarici problemlərdir, həmçinin “Reklam departamentinin işçilərinin motivasiyasının azalması”, çünki bu, dizayn işçilərinin yüksək dövriyyəsi ilə sıx bağlıdır.

NƏTİCƏ

Liderlik çoxşaxəli sosial hadisədir, müasir idarəetmə sisteminin əvəzsiz elementi və onun “tətik mexanizmi”dir, bu fenomen qrup üçün hansısa ümumi məqsədə can atan hər hansı az və ya çox mütəşəkkil qruplarda özünü göstərir.

Çox vaxt liderin liderliyi ardıcılları tərəfindən o zaman tanınır ki, o, artıq fərdlərə, qruplara və bütövlükdə təşkilata öz səriştəsini və dəyərini sübut edib. Bu vəziyyətdə effektiv liderin ən xarakterik xüsusiyyətləri bunlardır:

işçilərin etibarı;

vəziyyəti bütövlükdə görmək bacarığı;

ünsiyyət qurmaq bacarığı;

qərar qəbul etməkdə çeviklik və s.

Təşkilatda rəhbərlik işin motivasiyası ilə sıx bağlıdır, burada lider-menecer tərəfdən bir qədər fərqli şəkildə nəzərdən keçirilən motivasiya nəzəriyyələrindən də göründüyü kimi. Yanaşmaların təkamülü sadədən mürəkkəbə, liderin keyfiyyətlərini və üslublarını müəyyən etməkdən tutmuş, liderin düşdüyü vəziyyətləri nəzərə almağa qədər keçdi.

Bəzi hallarda menecerlər tapşırıqları strukturlaşdırmaq, tapşırıqları və rolları planlaşdırmaq və təşkil etməklə, narahatlıq nümayiş etdirməklə və dəstək göstərməklə öz işlərində effektivliyə nail ola bilirlər; digərlərində isə strukturlaşdırmaqdansa, tabeliyində olanlara müəyyən dərəcədə qərar qəbul etmə prosesində iştirak etmək imkanı verməklə təsir göstərə bilərlər. iş şəraiti.. Amma əsas odur ki, universal liderlik üslubu yoxdur və hətta eyni təşkilatda kadr dəyişikliyi ilə menecer də öz yanaşmasını dəyişməlidir.

Bu şirkəti təhlil edərək, təşkilatın 2 əsas problemi müəyyən edildi: menecer müştəri bazasının qeyri-kafi inkişafını, işçilər isə dizayn işçilərinin yüksək dövriyyəsini prioritet hesab etdilər.

Qiymətləndirməyə əsasən, mövcud alternativlərdən 2 nömrəli “Dizaynerlərin reklam departamentinin işçisi kimi qeydiyyata alınması” alternativini seçmək daha məqsədəuyğundur. Şöbə müdiri, həmçinin “Aktiv müştərilərin müəyyən edilmiş bazasının olmaması” və “Maliyyə çatışmazlığı” kimi digər əsas problemlərin alternativlərinin müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi üçün oxşar prosedurun həyata keçirilməsinə qərar verib.

BİBLİOQRAFİYA:

Belyatsky N. “İdarəetmə. Liderliyin əsasları” // “İqtisadi təhsil” seriyası, red. Yeni bilik, 2004, 250 s.

Drucker P. Effektiv idarəetmə / Tərcümə. ingilis dilindən M.: ƏDALƏTLİ MƏTBUAT, 2000.

Evlanov L.G., "Qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi." M.: “İqtisadiyyat”, 1998, 110 s.

Krasnov A.V., "İdarəetmənin dörd komponenti. Maliyyə menecmentinin kitabxanası", M., 2001, 96 s.

Kriçevski R. L. “Əgər siz menecersinizsə... Gündəlik işdə idarəetmə psixologiyasının elementləri”, “Delo”, 1998, s.9

Litvak B.G., “İdarəetmə qərarları”, M.: EKMOS, 1998, 92-94 s.]

Lobanov V. ABŞ: Dövlət orqanları rəhbərlərinin səlahiyyət modelləri. İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri. N1, 2000.

Torpaq P.E. İdarəetmə idarəetmə sənətidir. M., 2001, s.185

Meskon M.X., Albert M., Khedouri F. İdarəetmənin əsasları / Tərcümə. ingilis dilindən M.: Delo, 2002.

Milner B.Z., “Təşkilat nəzəriyyəsi”: Dərslik, M.: İNFRA-M, 2004, 132 s.

Senge P. Dəyişməyi necə öyrənmək olar. Alan Veberlə müsahibə // İdarəetmə Sənəti, Mart 2000.

Elliot Jak. İdarəetmədə liderlik: yaxşı təşkilatın açarı // Təhsilin idarə edilməsi üzrə oxucu. Açıq Universitet. MIM "LINK", 2000.

Leiman Ya.A. "Nəticələrə görə idarəetmə" / alt. red. Leimanna Ya.A., M.: Tərəqqi, 2005, 87 s.

Porshnev A.G., Efremov V.S. 21-ci əsrin meneceri. O kimdir.//Rusiyada və xaricdə idarəetmə. № 4. 2003.

Sidnev S., “Qeyri-müəyyənlik şəraitində qərar qəbulu.” // Business-inform., M., 2005, № 15., 28s.

Evgafova E.. Qadınlar niyə zirvədə olmaq istəmirlər // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm

Zaleznik A.. Şirkətdə liderlik və idarəetmə // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm

Ovanesov A., İdrisov A.. Müsabiqədə liderliyi ələ almağa strateji idarəetmə kömək edəcək. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

Liderliyin əsasları. Rəhbərlik. Liderlik psixologiyası. Liderliyin effektivliyi. Korporativ liderlik və idarəetmə. Gender və liderlik. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm

Tunik A. “Bir təşkilatda liderlik və liderlər: nəzəriyyə və təcrübə nə deyir” // “Personel-Mix”, 2007 http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html

Uğurlu lider: o necədir? // http://psyfactor.org/lider4.htm

Amerika top-menecerləri ilə onların işçiləri arasında ünsiyyətin effektivliyi artır // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html

TƏTBİQLƏR

Əlavə 1. Vroom-Yettonun qərar qəbuletmə modeli

Məhlulun keyfiyyətinə bir həllin digərinə üstünlük dərəcəsini təyin etməyə imkan verən tələblər varmı?

Menecerin düzgün qərar qəbul etmək üçün kifayət qədər məlumatı varmı?

Problem strukturlaşdırılmışdır?

Seçilmiş qərarla tabeliyində olanların razılığı onun effektivliyi üçün vacibdirmi?Problem liderlik və səmərəlilik bacarıqları Kurs işi >> Psixologiya

“Korporativ psixologiya” fənnində Mövzu “ Problem liderlik və səmərəlilik bacarıqları" Tam ştatlı tələbə tərəfindən tamamlanır... lider kimi ifadələr, liderlik, nəzəriyyə liderlik, Şəxsi keyfiyyətlər liderlik Və s. Mən onlardan istifadə edirəm...

Rəhbərlik və qrup rəhbərliyi

Xülasə >> Psixologiya

... (təşkilat, siyasi birlik olsun). Problem liderlik tarixən ən aydın şəkildə belə... təsir edən rus alimlərinin əsərlərində özünü göstərir Problemlər liderlik. oxuyur Problemlər liderlik effektiv üsullar hazırlamaq lazımdır...

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Liderlik Çağırışları

Giriş

Fəsil 1. Psixologiyada liderliyin sosial-psixoloji xüsusiyyətləri

1.1 Müasir idarəetmədə liderliyin mahiyyəti və tərifi

1.2 Liderlik fenomeninin öyrənilməsinə elmi yanaşmalar

Fəsil 2. Liderliyin müasir konsepsiyaları

2.1 Müasir liderin əsas keyfiyyətləri və xüsusiyyətləri

2.3 Müasir idarəetmə ədəbiyyatında liderliyin effektivliyi problemi

Nəticə

Biblioqrafiya

GİRİŞ

Rəhbərliyə maraq qədim zamanlarda yaranıb. Liderlik fenomeni əsrlər boyu bir çox tədqiqatçının şüurunu həyəcanlandırmışdır. İdarəetmənin öyrənilməsi XX əsrin əvvəllərində başlamışdır. İdarəetmə və liderlik tədqiqat obyektinə çevrildi. 30-50-ci illərdə sistematik əsasda bir sıra irimiqyaslı tədqiqatlar aparılmışdır.

70-ci illərdən etibarən liderliyin öyrənilməsinə maraq daha da artmağa başladı, bunu C.Makqreqor Börns, R.Taker, B.Kellerman, C.Peyc əsərlərinin meydana çıxması sübut edir.

Son vaxtlara qədər ölkəmizdə liderlərin formalaşması üçün şərait və onlara tələbat yox idi, ona görə də liderliklə bağlı problemlər araşdırılmırdı. Bu baxımdan liderlik tədqiqatları sahəsində işlərin çoxu Qərb alimlərinə məxsusdur.

Lakin hazırda rus alimlərinin liderlik məsələlərinə toxunan əsərləri ortaya çıxır. (Məsələn, R.L.Kriçevskinin "Əgər siz lidersinizsə" kitabı bir təşkilatda menecer və liderin gündəlik işində idarəetmə psixologiyasının elementləri və liderlik texnologiyası haqqında - Moskva Mərkəzinin müəlliflərinin kollektiv işi Siyasi Araşdırmalar üçün “Niccolo M” “Lider obrazı”).

Uyğunluq problemlər aşağıdakı amillərdən qaynaqlanır:

Rəhbərliyin bəzi sahələrində kifayət qədər seyrək tədqiqatların olması;

Bəzi müasir menecerlərin peşəkarlıq səviyyəsinin aşağı olması təşkilatın səmərəsizliyinə səbəb olur.

Liderlik probleminin öyrənilməsi effektiv liderlik metodlarının işlənib hazırlanması, liderlərin seçilməsi və formalaşdırılması üçün lazımdır.

Menecer məqsəd qoymağı, məqsədə çatmaq üçün vasitələri və nəzarət üsullarını müəyyən etməyi bacarmalıdır. Uğurlu liderlik əsasən liderin komandanın fikirlərini idarə etmək bacarığından asılıdır.

Yuxarıda deyilənlərdən aydın olur ki, hazırda təşkilatlarda idarəetmə və liderlik problemləri kifayət qədər kəskindir və buna görə də idarəetmə və liderlik fenomenlərinin öyrənilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Hədəf Bu kurs işi müasir idarəetmə ədəbiyyatında liderliyin əsas problemlərinin tədqiqidir.

Tapşırıqlarəsərlər aşağıdakılardır:

1. Müasir liderlik anlayışının xüsusiyyətlərini xarakterizə edin.

2. Liderlik fenomeninin öyrənilməsinə əsas elmi yanaşmaları araşdırın.

3. Müasir nəzəriyyələrdən istifadə edərək əsas keyfiyyət və xüsusiyyətləri müəyyən edin.

4. Müasir idarəetmə ilə avtoritar liderlik arasındakı əlaqəni nəzərdən keçirin.

5. Müasir idarəetmə ədəbiyyatında effektiv liderlik problemlərini öyrənin.

Bir obyekt tədqiqat - müasir təşkilatlarda liderlik fenomeni.

Maddə tədqiqat müasir idarəetmə ədəbiyyatında liderlik məsələlərini təşkil edir.

Bu kurs işini yazarkən bu mövzuda elmi kitabların materiallarından, tədris nəşrlərindən, dövri nəşrlərdən məqalələrdən, məlumat kitabçalarından və İnternet məlumat bazasından istifadə edilmişdir.

FƏSİL 1. PSİXOLOGİYADA LİDERLİYİN SOSİO-PSİXOLOJİ XÜSUSİYYƏTLƏRİ

1.1 MÜASİR İDARƏETMƏDƏ LİDERLİYİN XÜSUSİYYƏTİ VƏ TƏYİFİ

Liderlik fenomeni cəmiyyətin sosial təşkilinin istənilən səviyyəsində baş verir. Kollektiv fəaliyyət və təşkilat olan yerdə mövcuddur. İstənilən birgə fəaliyyət fərdlərin davranışlarını tənzimləməyi, ümumi məqsədləri inkişaf etdirməyi və onlara nail olmaq yollarını və vasitələrini müəyyənləşdirməyi tələb edir. Liderlik fenomeninin əhəmiyyəti artıq qədim zamanlarda qəbul edilmişdir. Keçmişin bir çox siyasi mütəfəkkir nəsillərinin diqqəti böyük hökmdarların şəxsiyyətinə yönəlmişdi. “İdeal hökmdar” problemi antik dövrdən 19-cu əsrin sonuna qədər siyasi fikir tarixində mərkəzi yerlərdən birini tuturdu. Tarixə görkəmli şəxsiyyətlərin fəaliyyətinin nəticəsi kimi baxan qəhrəmanlıq tarixi konsepsiyasının görkəmli nümayəndələri T.Karlayl və R.Emerson idi. F.Nitşe, Z.Freyd, Q.Tard, Q.Lebonun nəzəriyyələri müasir liderlik nəzəriyyələrinə böyük təsir göstərmişdir.

Son vaxtlara qədər hətta iş, işgüzar və işgüzar münasibətlər sahəsində liderlik dedikdə insanın müəyyən potensialını, onun şəxsi keyfiyyətlərinin məcmusunu nəzərdə tuturduq. Onların mövcudluğunun meyarı, məsələn, onun ətrafındakıların belə bir liderə qulaq asması, onun fikirlərini bölüşməsi və onun iştirakı ilə “yüklənilməsi” idi. İngiliscə liderlik sözünü rus dilinə həm “liderlik”, həm də “idarəetmə” kimi tərcümə etmək olar. Burada liderlik müəyyən bir sıra problemləri həll etmək üçün başqalarını maksimum fədakarlıqla hərəkət etməyə istiqamətləndirmək və təşviq etməkdir.

Liderlik fenomeninin müəyyənləşdirilməsi məsələsi hələ də açıqdır. Bu mövzu bu gün də aktualdır, çünki liderlik insanların şəxsiyyətlərarası münasibətlərinin əsasını təşkil edir. Onlar artıq bu termini həm sosial-psixoloji baxımdan, həm də siyasi aspektlərdən əsaslandırmağa çalışıblar, lakin liderlik haqqında hələ də birmənalı anlayış yoxdur.

Beləliklə, liderlik və lider anlayışının aşağıdakı təriflərini vurğulamaq lazımdır:

1. Liderlik - liderlərin qərar qəbul etmək və təsir etmək qabiliyyətinə əsaslanan qrupda, təşkilatda, cəmiyyətdə hökmranlıq və tabeçilik sosial münasibətləri.

2. Liderlik qrup daxilində güc və təsirin həyata keçirilməsi üçün təyinatdır. idarəetmə avtoritar idarəetmə ədəbiyyatı

3. B.D. Parygin liderliyi kiçik sosial qrupun təşkili və idarə edilməsi proseslərindən biri kimi şərh edir ki, bu da qrup məqsədlərinə optimal şərtlərdə və optimal effektlə nail olmağa kömək edir. O hesab edir ki, liderlik fenomeni iki amilin eyni vaxtda qarşılıqlı təsiri nəticəsində yaranır: obyektiv və subyektiv.

4. S.A. Baqretsov liderliyi qrup miqyasında problemin həllini optimallaşdırmaq istiqamətində qrup üzvünün şəxsiyyətinin bütövlükdə qrupa aparıcı təsir dərəcəsi kimi təyin etdi.

5. Lider o kəsdir ki, başqalarına rəhbərlik etməyi bacarır.

7. N.S. Zherebova qeyd edir ki, lider qrup üzvlərinin qarşılıqlı əlaqəsi nəticəsində yaranan və ya qrupla öz norma və dəyər oriyentasiyalarına uyğun olaraq onları öz ətrafında təşkil edən və bu qrupun təşkilinə və idarə olunmasına töhfə verən üzvdür. qrup məqsədləri.

8. A.A. Erşov lider dedikdə, lazımi təşkilatçılıq bacarığına malik olan, şəxslərlərarası münasibətlərin strukturunda mərkəzi mövqe tutan və öz nümunəsi, qrupun təşkili və idarə edilməsi ilə qrupun məqsədlərinə ən yaxşı şəkildə nail olunmasına töhfə verən qrup üzvünü nəzərdə tutur.

9. S.A. Baqretsov lideri qrupun üzvü kimi müəyyən etdi, bütün digər üzvlər bütün qrupun maraqlarına toxunan və onun fəaliyyət istiqamətlərini müəyyən edən ən məsuliyyətli qərarlar qəbul etmək hüququnu tanıyırlar.

Yuxarıda göstərilən bütün təriflərdə liderin qrupun digər üzvlərinə təsir göstərməsi və onlara rəhbərlik etməsi, yəni liderlik fenomenini qrupdakı liderin funksiyası vasitəsilə izah etməyə çalışırlar.

Rəhbərliyin mahiyyətini idarəetmənin özü ilə müqayisə etdikdə daha yaxşı başa düşmək olar. Bir təşkilatda menecer olmaq və lider olmaq eyni şey deyil. Menecer tabeçiliyində olanların işinə təsir göstərərkən və onlarla münasibətlər qurarkən, ilk növbədə, hakimiyyətin rəsmi əsaslarından və onu qidalandıran mənbələrdən istifadə edir və onlara arxalanır. İdarəetmə münasibətlərinin spesifik bir növü kimi liderlik daha çox sosial təsir prosesinə, daha doğrusu, təşkilatda qarşılıqlı fəaliyyətə əsaslanır. Bu proses daha mürəkkəbdir, onun iştirakçıları arasında yüksək səviyyədə qarşılıqlı asılılıq tələb edir. Rəhbərliyin özündən fərqli olaraq, rəhbərlik təşkilatda tabeliyində olanların deyil, ardıcılların olmasını nəzərdə tutur. Müvafiq olaraq, idarəetməyə ənənəvi baxış üçün xarakterik olan “rəis-tabeçi” münasibəti “rəhbər-tabeçi” münasibəti ilə əvəz olunur. Liderlə menecer arasındakı fərq bir çox cəhətdən edilir (Əlavə 1).

Menecer olmaq avtomatik olaraq təşkilatda lider kimi qəbul olunmaq demək deyil, çünki liderlik əsasən qeyri-rəsmi xarakter daşıyır. Qabiliyyət və bacarıqlar və ya insanlara lazım olan digər resurslar vasitəsilə təsir etmə prosesi qeyri-rəsmi liderlik adlanır.

"Xüsusiyyətlər" anlayışına görə - lider müəyyən xüsusiyyətlərə, xüsusiyyətlərə malikdir, onların sayəsində lider olur. Lider aşağıdakı psixoloji keyfiyyətlərə malikdir: özünə inam, kəskin və çevik ağıl, öz işini hərtərəfli bilmək kimi səriştə, güclü iradə, insanların psixologiyasının xüsusiyyətlərini anlamaq bacarığı, təşkilatçılıq bacarığı. Lakin real qrupların təhlili göstərdi ki, bəzən sadalanan keyfiyyətlərə malik olmayan şəxs liderə çevrilir, digər tərəfdən, insan bu keyfiyyətlərə malik ola bilər, lakin lider ola bilməz. Liderliyin situasiya nəzəriyyəsi yaranmışdır ki, ona görə lider qrupda hər hansı bir vəziyyət yarandıqda bu qrup üçün bu vəziyyəti optimal həll etmək üçün lazım olan keyfiyyətlərə, xüsusiyyətlərə, qabiliyyətlərə və təcrübəyə malik olan şəxsə çevrilir. Müxtəlif situasiyalarda qrup müxtəlif insanları lider kimi irəli sürür. B. D. Paryginin tədqiqatlarında fəaliyyətin xarakterindən (universal lider, situasiya lideri), məzmunundan (ilhamverici lider, icraçı lider, işgüzar lider, emosional lider) asılı olaraq liderlərin növləri müəyyən edilir.

Liderlik üslubundan asılı olaraq liderlik üslubları fərqləndirilir. Liderlik üslubu bir lider (menecer) üçün ardıcıllara (tabeliyində olanlara) təsir etmək üçün tipik üsullar sistemidir. K. Levin üç liderlik üslubunu müəyyən etmişdir: avtoritar (idarəetmənin sərt üsulları, kiminsə təşəbbüsünün boğulması və qəbul edilmiş qərarların müzakirəsi və s.), demokratik (kollegiallıq, təşəbbüsün təşviqi və s.) və anarxik (idarəetmədən imtina, idarəetmədən kənarlaşdırılma). və s.). İdarəetmə fəaliyyətini həyata keçirərkən bu və ya digər rəhbərlik (idarəetmə) üslubuna arxalanmaq lazımdır. Eyni zamanda, liderliyin optimal üslubu - imic yaratmaq - komandanın özünün və onun aid olduğu təşkilatın təşkilati mədəniyyəti ilə müəyyən ediləcək. Optimal liderlik üslubu işçinin hansı vəzifə ilə üzləşməsindən, onu həll etmək üçün təcrübə, bilik və bacarıqlara malik olub-olmamasından, habelə bu tapşırığı həyata keçirməyə qərarlı olub-olmamasından asılı olaraq hər bir konkret məqamda müəyyən ediləcək. bacarıqlarınıza arxayınsınız. Komanda inkişaf etdikcə və həll olunan problemlərin xarakteri dəyişdikcə, optimal qalmaq üçün liderlik tərzi dəyişməlidir.

M. Veberin liderlərin gücünü qanuniləşdirmə yolları haqqında təlimlərinə uyğun olaraq, onlar bölünür:

Ənənəvi liderlər, adətən qəbilə başçıları, monarxlar və s. Onların hakimiyyəti ənənəyə, adət-ənənəyə əsaslanır;

Rasional - qanuni və ya rutin - bunlar demokratik yolla seçilən liderlərdir;

Xarizmatik - kütlənin fikrincə, xüsusi lütf, görkəmli keyfiyyətlər və qeyri-adi rəhbərlik qabiliyyətinə malik liderlər.

Həll olunan vəzifələrin miqyası baxımından aşağıdakılar fərqləndirilir:

1) gündəlik liderlik növü (məktəbdə, tələbə qruplarında, asudə vaxt birliklərində, ailədə);

2) rəhbərliyin sosial tipi (istehsalatda, həmkarlar ittifaqı hərəkatında, müxtəlif cəmiyyətlərdə: idman, yaradıcılıq və s.);

3) liderliyin siyasi tipi (dövlət xadimləri, ictimai xadimlər).

Gündəlik liderin, sosial liderin və siyasi liderin taleyi arasında şübhəsiz əlaqə var. Birincinin həmişə fərqli tipli lider olmaq imkanı var.

Beləliklə, liderlik məsələləri təşkilati effektivliyin açarıdır. Bir tərəfdən, liderlik başqalarına müvəffəqiyyətlə təsir edən və ya təsir edənlərə müəyyən keyfiyyətlər toplusunun aid edilməsidir; digər tərəfdən, bu, qrup və ya təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün əsasən qeyri-zorla təsir prosesidir.

1.2 LİDERLİK FENOMONUNUN Öyrənilməsinə ELMİ YANAŞMALAR

Liderlik mürəkkəb və çoxşaxəli bir fenomendir. Hal-hazırda liderlik anlayışının və onun mahiyyətinin müəyyənləşdirilməsinə çoxlu yanaşmalar mövcuddur.

Müasir Qərb konsepsiyalarına ən böyük təsir S.Freydin fikirləri olmuşdur. Bildiyiniz kimi, sivilizasiya, Freydə görə, insan dürtülərinin, xüsusən şüuraltının, xüsusən də cinsi olanların sublimasiyasıdır. İnstinktlər sosial-mədəni mühit tərəfindən sıxışdırılır (şəxsin sosiallaşması, onun əxlaq normalarını qəbul etməsinin nəticəsi), lakin psixi enerji yükü aradan qaldırılmır, nevrozlara çevrilərək həyata keçirilməsi üçün həll yolları axtarır. Belə nevrotiklər, çox vaxt nevropatlar böyük insanlardır, liderlərdir. Onların təxribatları arasında digər insanlara hakim olmaq istəyi üstünlük təşkil edir. Freydin bir sıra əsərlərindəki bu istək qəddar, qısqanc ata ilə oğullarının rəqabəti ilə izah olunur. O, rəhbərliyin mənşəyini belə ifadə edirdi: insan cəmiyyətinin ibtidai forması bir dəstə idi, onun üzərində “güclü kişi” bərabər yoldaşlar kütləsi arasında qeyri-məhdud gücə malik idi. Freyd hesab edirdi ki, yalnız müstəsna şəxslər kütlələri faydalı işə üz tutmağa məcbur edə bilərlər.

Freydin fikrincə, tarixi proses böyük liderlərin müəyyənedici təsiri altında inkişaf edir. Le Bon ruhunda o, liderə ardıcıllarına təsir edən hipnozçu kimi baxır. Freyd iddia edirdi ki, kütlənin ailədəki atanın nüfuzuna bənzər bir liderin səlahiyyətinə ehtiyacı var.

Freydin konsepsiyalarını XX əsrin ortaları və ikinci yarısının nüfuzlu Qərb sosioloqları - Q.Lassvel, E.Erikson, R.Holms, İ.Nikkerboker təkrarlayırlar.

Freydin ardınca bəziləri liderliyi müəyyən bir dəlilik növü, nevrozun nəticəsi hesab edirlər. Həqiqətən də, tarixçilərin və bioqrafların fikrincə, bir sıra siyasi liderlər nevrotik idilər (Napoleon, Linkoln, Robespierre, Ruzvelt, Puancaré, Hitler, Stalin). Freydin davamçıları cəmiyyəti yaradıcılıq qabiliyyəti olmayan psixi cəhətdən normal insanlara və onların fikrincə manyak və psixopat olan liderlərə bölürlər. Onlar izah edirlər ki, liderlik yönümlü insanlar günahkarlıq hissi ilə idarə olunur və başqalarını günahlandırmaq kimi mexanizmlər vasitəsilə rahatlıq axtarırlar; Onlar uşaqlıqda bir çox ümidlərin süqutunu yaşadılar və hakimiyyət və özünü təsdiq etmək üçün şiddətli mübarizə apararaq aşağılıq kompleksini kompensasiya etdilər.

Amerikalı filosof və praqmatist nəzəriyyəçi C.Dyui cəmiyyətin inkişafının böyük liderlərdən alınan impulslara əsaslanaraq “situasiyadan vəziyyətə” təsadüfi baş verdiyini müdafiə edirdi. Camaata nə istədiklərini bilən az sayda insan rəhbərlik edir.

Digər amerikalı filosof S. Huk “Tarixdə Qəhrəman” monoqrafiyasında yazırdı ki, tarix böyük insanların yaradıcılığıdır və bəşəriyyətin inkişafına yalnız liderlər təsir edə bilər. Huk Freydin tezisini təkrarlayaraq yazırdı ki, qəhrəmana pərəstiş uşaqlıqdan formalaşır. Ümumiyyətlə, insanlar heç vaxt asılılıqdan xilas olmurlar: əvvəlcə valideynlərindən, sonra müəllimlərdən və ya onların suallarına cavab verən hər kəsdən asılıdırlar. Buna görə də, o, davam etdi, izdiham cəmiyyətdə ailədə ata roluna bənzər bir rol oynayacaq bir lider axtarır.

Müasir Qərb politoloqları və sosioloqları liderlik problemini iki səviyyədə nəzərdən keçirirlər. Birinci mərhələdə - əsasən ideoloji - liderliyin müxtəlif fəlsəfi, tarixi və siyasi konsepsiyalarının köməyi ilə bu problemin ümumi nəzəri həllini təmin etməyə cəhdlər edilir. Qəhrəmana pərəstişlə bağlı ənənəvi anlayışların burada təkrarlanması heç də az deyil. Problemin ikinci, əsasən utilitar səviyyədə həlli liderliyin empirik tədqiqatlarına (adətən “kiçik qruplarda”) düşür. İdeal liderlik, Qərb nəzəriyyəçilərinin fikrincə, iki əsas şərtə cavab verməlidir: əmək məhsuldarlığını artırmaq və sosial münaqişələri “minimumlaşdırmaq” (K. Gibb). Əlbəttə, empirik tədqiqatın yalnız utilitar məqsəd daşıdığını güman etmək səhv olardı. Onlar həm də o qədər də açıq olmasa da, ideoloji funksiyanı yerinə yetirirlər: kapitalist status-kvonunu saxlamaq. Beləliklə, liderliyin struktur-funksional nəzəriyyələri adətən sosial sistemin bütövlüyünü və canlılığını qorumaqda liderin rolunu, daxili və xarici münaqişələri aradan qaldırmaq qabiliyyətini araşdırır. A. Tannenbaum etiraf edir ki, liderlik nəzəriyyələrinin əksəriyyəti mühafizəkardır, sosial sistemi dəyişməkdən daha çox qoruyub saxlamağa yönəlib. Qərb liderlik nəzəriyyələri sosial nizam və sabitlik haqqında Qərb sosiologiyasının ümumi konsepsiyaları ilə bağlıdır. T.Parsons liderliyə özünü saxlamağa və onun strukturunu gücləndirməyə yönəlmiş qrupun funksiyası kimi baxır.

Liderliyə yanaşmalar

Effektiv liderliyin mühüm amillərini müəyyən etmək üçün üç əsas yanaşma var: şəxsiyyət yanaşması, davranış yanaşması və situasiya yanaşması.

Şəxsi keyfiyyətlər prizmasından yanaşma

İdarəetmə ilk dəfə iyirminci əsrin əvvəllərində öyrənildikdə liderlik tədqiqat obyektinə çevrildi. Ancaq yalnız 1930-1950-ci illər arasında. İlk dəfə idi ki, liderlik geniş miqyasda və sistemli şəkildə öyrənilirdi. Bu erkən tədqiqatlar effektiv liderlərin atributlarını və ya şəxsiyyət xüsusiyyətlərini müəyyən etmək məqsədi daşıyırdı. Böyük insan nəzəriyyəsi kimi tanınan liderliyin şəxsiyyət nəzəriyyəsinə görə, ən yaxşı liderlər hamı üçün ümumi olan müəyyən şəxsi keyfiyyətlərə malikdirlər. Bu ideyanı inkişaf etdirərək, iddia etmək olar ki, əgər bu keyfiyyətləri müəyyən etmək mümkün olsaydı, insanlar onları özlərində inkişaf etdirməyi öyrənə və bununla da effektiv lider ola bilərlər. Öyrənilən bu xüsusiyyətlərdən bəziləri intellekt və bilik səviyyəsi, təsir edici görünüş, dürüstlük, sağlam düşüncə, təşəbbüskarlıq, sosial və iqtisadi mənsubiyyət və yüksək dərəcədə özünə inamdır.

Şəxsiyyət yanaşmasının məhdudiyyətləri.

Bütün effektiv liderlərdə mövcud olan şəxsi keyfiyyətlər toplusu yoxdur.

Fərqli vəziyyətlərin fərqli qabiliyyət və keyfiyyətlər tələb etdiyinə dair güclü sübutlar var.

Liderin şəxsi keyfiyyətləri onun tabeliyində olanların şəxsi keyfiyyətləri, fəaliyyəti və vəzifələri ilə əlaqələndirilməlidir.

Davranış yanaşması.

Liderliyin öyrənilməsinə bu yanaşma liderin davranışına diqqət yetirir. Rəhbərliyə davranış yanaşmasına görə, effektivlik rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri ilə deyil, tabeliyində olanlara qarşı davranışı ilə müəyyən edilir. Davranış yanaşması liderlik üslublarının təsnifatı üçün əsas yaratmışdır.

Davranış yanaşmasının məhdudiyyətləri.

Davranış yanaşması insanları təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün həvəsləndirmək istəyən liderin faktiki davranışına diqqət yetirərək liderliyin öyrənilməsini irəlilətsə də, onun əsas zəifliyi onun bir optimal liderlik üslubunun olduğunu güman etmək meyli olmuşdur.

Bununla belə, bu yanaşmadan istifadə edən tədqiqatların nəticələrini ümumiləşdirən bir qrup müəllif iddia edir ki, “heç bir “optimal” liderlik tərzi yoxdur”.

Üslubun effektivliyi konkret situasiyanın xarakterindən asılıdır və situasiya dəyişdikcə uyğun üslub da dəyişir.“Optimal” liderlik üslubu situasiyadan asılı olaraq dəyişir.

Situasiya yanaşması.

Nə şəxsiyyət yanaşması, nə də davranış yanaşması bir tərəfdən liderin şəxsiyyəti və ya davranışı ilə digər tərəfdən effektivlik arasında məntiqi əlaqəni müəyyən edə bilməyib. Bu o demək deyil ki, şəxsi keyfiyyətlər və davranışlar rəhbərlik üçün vacib deyil. Əksinə, onlar uğurun vacib komponentləridir. Bununla belə, daha yeni tədqiqatlar göstərdi ki, əlavə amillər liderliyin effektivliyində mühüm rol oynaya bilər. Bu situasiya amillərinə tabeçiliyində olanların ehtiyacları və şəxsi xüsusiyyətləri, tapşırığın xarakteri, ətraf mühitin tələbləri və təsirləri, menecer üçün mövcud olan məlumatlar daxildir.

Buna görə də müasir liderlik nəzəriyyəsi situasiya yanaşmasına çevrilmişdir. Müasir tədqiqatçılar müəyyən vəziyyətlər üçün hansı davranış üslublarının və şəxsi keyfiyyətlərin daha uyğun olduğunu müəyyən etməyə çalışırlar. Onların nəticələri göstərir ki, müxtəlif vəziyyətlər müxtəlif təşkilati strukturları tələb etdiyi kimi, konkret vəziyyətin xarakterindən asılı olaraq müxtəlif rəhbərlik növləri də seçilməlidir. Bu o deməkdir ki, lider müxtəlif vəziyyətlərdə fərqli davranmağı bacarmalıdır.

Vikhansky O. S. liderliyin mahiyyətini başa düşmək üçün başqa bir yanaşma növünü - liderlik keyfiyyətlərini yenidən öyrənən, lakin konkret vəziyyətlə əlaqəli yeni yanaşmaları müəyyən edir (səbəb-nəticə yanaşması və ya "atributiv" nəzəriyyə, transformasiya lideri anlayışları və xarizmatik lider). Bu yanaşmalar müəyyən təşkilati kontekstdə liderin tələb etdiyi keyfiyyətlər və davranışlar toplusunu müəyyən etməyə çalışır.

Beləliklə, idarəetmə və liderliyin tədqiqində bir neçə mərhələni təqribən ayırmaq olar ki, onların hər biri idarəetmə və liderliyin bir və ya bir neçə anlayışının üstünlük təşkil etməsi ilə xarakterizə olunur. Bu anlayışların görünüşü elmi (o cümlədən idarəçilik) və sosial-fəlsəfi fikrin bütün əvvəlki inkişafı ilə hazırlanmışdır. Liderliyin öyrənilməsinə yanaşmalar bu günə qədər tədqiqatçıların diqqətini cəlb edən üç əsas dəyişənin birləşməsində fərqlənir: liderlik keyfiyyətləri, liderlik davranışı və liderin fəaliyyət göstərdiyi vəziyyət. Bunda izləyicilərin xüsusiyyətləri və davranışları mühüm rol oynayır. Hər bir yanaşma effektiv liderlik probleminə öz həllini təklif edir.

FƏSİL 2. MÜASİR LİDERLİK KONSEPSİYASI

2.1 MÜASİR LİDERİN ƏSAS XÜSUSİYYƏTLƏRİ VƏ XÜSUSİYYƏTLƏRİ

Amerikalı alim Bart Nanusun tədqiqatı böyük maraq doğurur. Beləliklə, o, yeddi liderlik bacarığını müəyyən edir (Əlavə 2):

Liderliyin effektivliyini müəyyən edən şəxsi psixoloji keyfiyyətlərin sonrakı tədqiqi aşağıdakı zəruri keyfiyyətləri və şəxsiyyət xüsusiyyətlərini müəyyən etməyə imkan verdi (R. Stotsill):

1. Dominantlıq - tabeliyində olanlara təsir etmək bacarığı.

2. Özünə inam.

3. Emosional tarazlıq və stress müqaviməti (liderin emosional təzahürlərinə nəzarət etmək, emosional vəziyyətini özünü tənzimləmək, özünüidarəetmə və optimal emosional azadlığı həyata keçirmək bacarığı).

4. Yaradıcılıq, problemləri yaradıcı həll etmək bacarığı, yüksək praktik intellekt.

5. Nailiyyət və sahibkarlıq arzusu, risk götürmək bacarığı (ağıllı, macəraçı deyil, problemlərin həllində məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəyi).

6. Tapşırıqların yerinə yetirilməsində məsuliyyət və etibarlılıq, dürüstlük, verilən sözə və zəmanətlərə sadiqlik.

7. Qərar qəbulunda müstəqillik, muxtariyyət.

8. Dəyişən situasiyalarda davranışın çevikliyi.

9. Ünsiyyətcillik, ünsiyyət qurmaq, insanlarla ünsiyyət qurmaq bacarığı.

Amerikalı alim Robert Dilts apardığı tədqiqatlar nəticəsində liderlərə xas olan aşağıdakı keyfiyyətləri müəyyən edib:

1. Özünü dərk etmək liderə müvafiq vəziyyətə adekvat olan konkret vəziyyətləri, münasibətləri, meyarları, strategiyaları və s. seçmək və ya qurmaq imkanı verir.

2. Münasibətlərin anlaşılması - digər insanları anlamaq, həvəsləndirmək və qarşılıqlı əlaqə qurmaq bacarığı. Bu qabiliyyət sizə dünyanın modelinə və ya başqa bir insanın qavrayış məkanına daxil olmağa imkan verir və onu şirkətin fəaliyyət göstərdiyi problem məkanını tanımağa və anlamağa təşviq edir.

3. Sistem təfəkkürü bacarığı liderin özünün, həmkarlarının və bütövlükdə şirkətin işlədiyi problem sahəsini müəyyən etmək və anlamaq üçün lazımdır. Sistem təfəkkürü problemin effektiv həllinin və funksional komandalar qurmaq bacarığının köküdür.

4. Məqsədlər qoymaq və onlara nail olmaq üçün strateji düşünmək bacarığı lazımdır. İstədiyiniz vəziyyəti müəyyən etməyə, ilkin vəziyyəti qiymətləndirməyə və istədiyiniz vəziyyətə keçmək üçün lazım olan keçid vəziyyətlərindən keçən yolu müəyyən etməyə imkan verir.

Liderlik keyfiyyətlərinin digər siyahısını Səhiyyə, Təhsil və Rifah Departamentinin katibi, altı prezidentin müşaviri və Stenford Universitetinin biznes professoru Con V. Qardner təklif edib. O, Qardnerin Cədvəl 3-də təqdim olunan liderlik keyfiyyətlərinin həm dövlət, həm də özəl sektorda lazım olduğunu iddia etdiyi bir kitab yazdı.

Dünyada baş verən qlobal dəyişikliklərlə əlaqədar amerikalı tədqiqatçılar C.Citrine və T.Neff biznesdə informasiya əsrinin liderinin 6 genişləndirilmiş xarakteristikasını təklif etdilər.

1. Müştərinin maraqlarına ciddi diqqət yetirin: bütün şirkətlər diqqətini müştəri üçün elə bir təklif hazırlamağa yönəltməlidir ki, bundan imtina etmək mümkün olmayacaq, çünki müştərilər olmadan biznes uğuru mümkün deyil. Ənənəvi təşkilatlarda marketinq departamentinin menecerləri adətən marketinq firmasının xidmətlərindən istifadə edərək hədəf qrupun (fokus qrupunun) üstünlükləri ilə bağlı araşdırma aparır və nəticələri brendin idarə edilməsi şöbəsinə göndərirlər, o da alınan məlumat əsasında qərar qəbul edir. əvvəlki məhsulların istehsalının genişləndirilməsi və yenisinin hazırlanması haqqında. Əvvəllər belə bir proses 3 aydan 6 aya qədər davam edirdisə, müasir iqtisadiyyatda bu müddət kəskin şəkildə azaldılmalı və prosesin özü idarəetmənin əsas prioritetləri sırasına daxil edilməlidir.

2. Təşkilatın strukturunda iyerarxiya prinsipinin yumşaldılması. Son 5-10 ildə sənaye iqtisadiyyatı dövründə tələb olunan idarəetmənin əmr-nəzarət üslubu, mərkəzləşdirilmiş qərarların qəbulu və resursların bölüşdürülməsi ilə səciyyələnən üslub öz yerini daha böyük təşkilati çevikliyə verib.

3. Biznes modelindən istifadə etməklə idarəetmə. Effektiv strategiya hazırlamaq və ona əməl etmək bütün şirkətlər üçün biznes liderliyi üçün ilkin şərtdir. Yeni iqtisadiyyatın özəlliyi strategiyanın işlənib hazırlanması prosesindədir. Citrin və Neffin izah etdiyi kimi, “Strategiyanın inkişafı bizneslərə məqsədləri müəyyənləşdirmək, çətinlikləri və imkanları qiymətləndirmək və biznes planı hazırlamaqda kömək etmək üçün son onilliklərdə idarəetmə vasitəsi kimi adi hala çevrilib”. Strateji plan əsasında illik planlar tərtib edilir, onlara uyğun olaraq qısamüddətli planlaşdırma, pul vəsaitlərinin bölgüsü, büdcənin formalaşdırılması və təşkilati məsələlər həll edilir.

4. Şirkət üçün əlverişli münasibət və ideologiyanın yaradılması və yayılması. Qazanc əldə etməyin çətin olduğu bir mühitdə müsbət şirkət imicini yaratmaq və yaymaq uğurun ilk addımıdır.

5. Risk etmək istəyi. Yeni iqtisadiyyata giriş üçün maneələr az olduğundan və uğurun mükafatları yüksək olduğundan, ön sıralarda qalmaq üçün daima biznesdə yeni yollar axtarmalısınız. Müvəffəqiyyətin açarının istehlakçı rəyindən istifadə olunduğu İnternet sınaq və səhv mədəniyyəti sözdə deyil, əməldə risk almağa hazır olmağı diktə edir.

6. Rəqiblərdən daha çox və daha səmərəli işləmək istəyi. Rəhbərliyə namizəd İnternet əsrinin tələblərinə uyğun olaraq işə tam hazır deyilsə, yuxarıda qeyd olunan prinsiplərin heç bir təsiri olmayacaq.

Rus reallığına münasibətdə A.Evdokimov aşağıdakı liderlik xüsusiyyətlərini müəyyən edir:

Böyük ambisiyalar və enerji;

Rəhbərlik etmək arzusu;

dürüstlük və dürüstlük;

Məqsədlərinizə daha çox inam;

Kəşfiyyat;

Funksional sahəniz və ya sənayeniz haqqında məlumat.

Menecerlərə lazım olan xüsusiyyətlərin və xüsusiyyətlərin təklif olunan siyahılarına gəldikdə, onların həqiqi dəyəri ilə bağlı ekspertlər arasında ciddi fikir ayrılığı var. Həqiqətən də, liderlərə xas olan keyfiyyətlər bu xüsusiyyətlər arasında ola bilər, lakin bəlkə də lider üçün onların heç biri lazım deyil. Yəqin ki, siyahılarda göstərilən bütün keyfiyyətlər bəzən çox zəruridir, lakin ola bilər ki, onların heç biri əksər hallarda tələb olunmur. John Gardner kimi bəzi ekspertlər hətta özləri ilə ziddiyyət təşkil edirlər. Qardner liderlərdə lazım olan keyfiyyətlərin siyahısını təqdim edir və sonra yazır: “Tədqiqatlar dəfələrlə göstərib ki, liderlərin keyfiyyətləri haqqında çox qəti və ya mexaniki danışmaq olmaz.Liderdə lazım olan xüsusiyyətlər həyata keçirilən liderliyin xarakterindən asılıdır. , rəhbərlik etməli olduğu mühit, tabeliyində olanlar və s."

Beləliklə, müasir lider bütün keyfiyyətlər, funksiyalar və rolların repertuarı ilə xarakterizə olunur. Liderlik xüsusiyyətləri fərdin fitri fizioloji və psixoloji xüsusiyyətləri əsasında inkişaf edir, lakin müəyyənedici amil hələ də sosial mühitdir ki, onun xaricində liderlik haqqında biliklər əldə etmək, liderlik keyfiyyətlərini, qabiliyyətlərini və bacarıqlarını inkişaf etdirmək mümkün deyil. Liderin habitusu onun formalaşması şərtlərinə adekvat vəziyyətdə fəaliyyət göstərir. Bu, fərqli insanların fərqli vəziyyətlərdə lider olduqlarını və eyni şəxsin həmişə lider olmadığını izah edir. Liderlik, liderlik bacarıqları və bacarıqları haqqında biliklər həm özünütəhsil və özünütəhsil yolu ilə, həm də xüsusi təlimlər, liderlik tələb edən vəziyyətləri quran xüsusi kurslar vasitəsilə inkişaf etdirilə bilər. Bunun sübutu ilkin olaraq xaricdə meydana çıxan və XX əsrin sonundan etibarən Rusiyada inkişaf edən liderliyin inkişafı modelləri və proqramlarıdır.

İdarəetmə psixologiyasının əsas problemlərindən biri idarəetmənin səmərəliliyi problemidir. Təkcə idarə etmək deyil, səmərəli idarə etmək, yüksək nəticələr əldə etmək, minimum səy, enerji, vaxt və pul sərf etmək – sosial sifariş belə idi. Effektiv idarəetmə üçün ən optimal liderlik tərzini müəyyən etmək lazımdır. Müasir dünyada qloballaşma şəraitində ayrı-ayrı ölkələr səviyyəsində və qlobal miqyasda iqtisadi münasibətlərdə baş verən dəyişikliklər bizi qlobal aspektdə konkret idarəetmə üslubunun effektivliyinə yenidən baxmağa məcbur edir.

Liderlik üslubu (idarəetmə üslubu) (yunan dilindən stylos - işıqlandırılır. çubuq yazı və ingilis lider - lider, lider) lider (menecer) üçün ardıcıllara (tabeliyində olanlara) təsir etmək üçün tipik üsullar sistemidir.

Şəxsiyyət nəzəriyyəsinin yaradılmasında iştirak etmiş görkəmli psixoloq K. Levin idarəetmə üslubları konsepsiyasını işləyib hazırlamış və əsaslandırmışdır. Eksperimental məlumatlara əsaslanaraq, o, 3 əsas üslubu müəyyənləşdirdi və təsvir etdi: avtoritar (direktiv); demokratik (kollegial); neytral (icazə verən). Aşağıda K. Levinə görə əsas idarəetmə üslublarının müqayisəli təsviri verilmişdir.

Avtoritar (direktiv) üslub hakimiyyətin bir liderin əlində mərkəzləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur. Menecer təkbaşına qərarlar qəbul edir və tabeçiliyində olanların fəaliyyətini ciddi şəkildə müəyyənləşdirir, onların təşəbbüsünü məhdudlaşdırır. Qrupdakı fəaliyyətlər lider tərəfindən əvvəlcədən planlaşdırılır. Tabeliyində olanlar yalnız ani, yaxın məqsədləri bilirlər və eyni zamanda minimum lazımi məlumatları alırlar. Tabeliyində olanların fəaliyyətinə nəzarət rəhbərin səlahiyyətinə əsaslanır. Ümumiyyətlə, liderin səsi həmişə həlledicidir, ona qarşı hər hansı tənqid yatırılır.

Demokratik (kollegial) üslub liderin idarəetmə səlahiyyətlərini mərkəzsizləşdirməsinə əsaslanır. Qərar qəbul edərkən o, qərarın qəbulunda iştirak etmək imkanı olan tabeliyində olan işçilərlə məsləhətləşir. Tabeliyində olanlar iş perspektivləri haqqında təsəvvür yaratmaq üçün kifayət qədər məlumat alırlar. Bu idarəetmə tərzi funksiya və səlahiyyətlərin menecerdən tabeliyində olanlara verilməsini tətbiq edir. Onların təşəbbüsü hər cür təşviq edilir.

Liberal (icazə verən) üslub menecerin tabeçiliyində olanların fəaliyyətinə minimal müdaxiləsi ilə xarakterizə olunur. Menecer çox vaxt vasitəçi kimi çıxış edir, tabeliyində olanları iş üçün lazım olan məlumat və materiallarla təmin edir. Adətən o, hər şeyin öz axarı ilə getməsinə icazə verir, yalnız aşağıdan və ya yuxarıdan ona təzyiq olduqda reaksiya verir. Bir qayda olaraq, bu idarəetmə üslubu ilə tabeliyində olanlar arasında qrupu idarə edən və faktiki olaraq biznesi xilas edən 1-2 nəfərin namizədliyi irəli sürülür. Asanlıqla görmək olar ki, bir idarəetmə tərzini digərindən fərqləndirən əsas meyar menecerin qərar qəbul etmə tərzidir. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin iki yolu var - demokratik (kollegial) və avtoritar (direktiv). Hansı daha effektivdir? Bəzi tədqiqatçılar demokratik yolun daha effektiv olduğuna inanırlar: yanlış qərar qəbul etmək riski azalır, alternativlər yaranır, müzakirə zamanı fərdi təhlillə mümkün olmayan yeni həllər ortaya çıxır, mövqe və maraqları nəzərə almaq mümkün olur. hamının və s. Eyni zamanda, sonrakı tədqiqatlar göstərdi ki, K. Levinin konsepsiyası aydınlığına, sadəliyinə və inandırıcılığına baxmayaraq, bir sıra əhəmiyyətli çatışmazlıqlara malikdir:

Sübut edilmişdir ki, demokratik idarəetmə tərzinin həmişə avtoritardan daha təsirli olduğuna inanmaq üçün heç bir əsas yoxdur. K. Levin özü müəyyən etmişdir ki, hər iki üslub üçün məhsuldarlığın obyektiv göstəriciləri eynidir. Müəyyən edilmişdir ki, bəzi hallarda avtoritar idarəetmə tərzi demokratik olandan daha təsirli olur. Bu hallar hansılardır?

Dərhal həlli tələb edən ekstremal vəziyyətlər;

İşçilərin ixtisasları və onların ümumi mədəni səviyyəsi kifayət qədər aşağıdır (işçilərin inkişaf səviyyəsi ilə avtoritar idarəetmə üslubundan istifadə ehtiyacı arasında tərs əlaqə qurulmuşdur);

Bəzi insanlar psixoloji xüsusiyyətlərinə görə avtoritar idarə olunmağa üstünlük verirlər.

Məlum olub ki, bu idarəetmə üslublarının hər ikisi öz xalis formasında baş vermir. Hər bir lider vəziyyətdən və şəxsi keyfiyyətlərindən asılı olaraq həm “demokrat”, həm də “diktator” ola bilər. Bəzən liderin əslində hansı idarəetmə tərzinə riayət etdiyini (həm təsirli, həm də təsirsiz) tanımaq çox çətin ola bilər.

Situasiya liderliyinin izahında ən müasir modellərdən biri V. Vroom və F. Yetton tərəfindən təklif olunan modeldir. Vroom-Yetton qərar qəbuletmə modeli - tabeliyində olanların qərarların qəbul edilməsində iştirakına icazə verilən dərəcədən asılı olaraq tətbiq olunan 5 liderlik üslubu var: avtokratik (tip 1 - lider yalnız mövcud olan məlumatlara əsasən qərar qəbul edir. ona;2- y tipi - lider tabeliyində olanlardan məlumat toplayır və özü qərar verir); məşvərətçi (1-ci növ - fikirlər tabeçiliyində olanlara fərdi qaydada rəylər toplanaraq təqdim edilir və qərar toplanmış rəylərlə və ya rəylər olmadan rəhbər tərəfindən qəbul edilir; 2-ci növ - problem çıxış edən tabeliyində olan bir qrup işçiyə təqdim olunur, lakin qərar menecer tərəfindən qəbul edilir); tam iştirak (problem qrupa təqdim olunur, alternativlər birgə müəyyən edilir və qiymətləndirilir, razılıq əldə edilir və ümumi qərar qəbul edilir). Modelin əsas diqqəti qərarların qəbul edilməsinə yönəldilib, rəhbərliyin problemin göstəricilərini, məlumatların mövcudluğunu və tabeliyində olanların vəzifələrinin müəyyənləşdirilməsini strukturlaşdırması və müəyyən etməsi gözlənilir. Vroom vurğulayır ki, optimal liderlik tərzi yoxdur və ümumiyyətlə, o, yalnız adaptiv, yəni reallığa yönəlmiş ola bilər.

Rus tədqiqatçısı Yu.İvanov iyirminci əsrin birinci yarısının məşhur İsveçrə psixoloqu K.Q.-nin əsərləri əsasında icra başçılarının sosial tipologiyasını işləyib hazırlamışdır. Jung və onun litvalı davamçısı A. Augustinavichute. Bu konsepsiyaya uyğun olaraq, lider üçün ən vacib sosial xüsusiyyətlər "ekstraversiya - introversiya" və "rasionallıq - irrasionallıq"dır.

Ümumiyyətlə, ekstrovert liderlər introvertlərdən daha yaxşı lider olmağa meyllidirlər, çünki onlar ilk növbədə özlərinə deyil, digər insanlarla - tabeliyində olanlarla işləməyə diqqət yetirirlər. Onların digər insanlarla ünsiyyət qurması, onlara tapşırıqlar verməsi və onların yerinə yetirilməsinə nəzarət etməsi təbiidir. İntrovert lider insanlarla ünsiyyətdən yorulur, tez-tez tapşırığı özü yerinə yetirməyə çalışır və tapşırığın tamamlanmasını izləməkdən narahatdır. İvanov Yu.Yuxarıda göstərilən meyarlara uyğun olaraq o, aşağıdakı lider növlərini (menecerləri) müəyyən edir:

1. Biznes yönümlü menecerlər.

Bu psixoloji tiplərə məntiqçilər daxildir: Jack, Stirlitz, Robespierre və Maxim. Bu psixotiplər xarici mühiti neytral kimi qiymətləndirir, gücləri “oyun qaydalarına” əsaslanır, idarəetmə tərzi demokratikdir (işçilərin fikirlərini nəzərə alaraq qərarlar qəbul etməyə əsaslanaraq, sakit, qurulmuş mühitdə ən yaxşısıdır. ). Ekstremal böhran vəziyyətlərində daha az təsirli olur. Belə liderlərə ekstravert komanda liderləri (Jack, Stirlitz) və introvert ekspert liderlər (Robespierre, Maxim) daxildir.

2. Liderlər insan sferasına diqqət yetirdilər.

Bu psixoloji tiplərə etikaçılar daxildir: Hüqo, Hamlet, Drayzer, Dostoyevski. Bu psixotiplər xarici mühiti neytral olaraq qiymətləndirir; onların gücü işçilərlə münasibətlərə əsaslanır; onların idarəetmə üslubu duyğulara, həm də işçilərin anlayışına əsaslanır. Belə liderlərə ekstravert emosional liderlər (Huqo, Hamlet) və introvert həssas liderlər (Dreiser, Dostoyevski) daxildir.

3. Nəticə yönümlü liderlər.

Bu psixoloji tiplərə sensor tiplər daxildir: Napoleon, Jukov, Düma, Qabin. Bu psixotiplər xarici mühiti əlverişsiz kimi qiymətləndirir; onların gücü işçilərə funksiya kimi baxmağa əsaslanır; onların idarəetmə üslubu avtoritardır (sifariş və tabeçilik əsasında, bu xüsusilə ekstremal vəziyyətlərdə yaxşıdır). Sakit bir mühitdə belə bir lider, bir qayda olaraq, işçilər arasında narazılığa və gizli müqavimətə səbəb olur. Belə liderlərə ekstravert güc liderləri (Napoleon, Jukov) və introvert rahat liderlər (Düma, Qabin) daxildir.

4. Proses yönümlü liderlər.

Bu psixoloji tiplərə intuitivlər daxildir: Don Kixot, Haksli, Balzak, Yesenin. Bu psixotiplər xarici mühiti neytral kimi qiymətləndirir, onların gücü işçilərin bacarıqlarının qiymətləndirilməsinə əsaslanır, idarəetmə üslubu liberal-xaotikdir (tabeliyində olanlarla təsadüfi, sistemsiz məsləhətlərə və həmişə həyata keçirilməyən qərarların hazırlanmasına əsaslanır). Belə liderlərə ekstravert bacarıqlı liderlər (Don Kixot, Huxley) və introvert liderlər-proqnozçular (Balzak, Yesenin) daxildir (Əlavə 4).

Təşkilatın müasir lideri öz işində özü və təşkilatı üçün optimal olan üslub yarada bilər - işçilərinin bir-biri ilə əlaqəli prinsiplər əsasında düşünülmüş və qüsursuz işləməyə başlamasını təmin etmək. Kochetkova A.I. "Təşkilati Davranışa Giriş" adlı əsərində o, effektiv idarəetmə üçün aşağıdakı prinsiplərə əməl etməyi təklif edir:

1) "Tabenin şəxsiyyətinin üslubuna uyğunluq" prinsipi

Rəhbər kollektivi, üzvlərinin psixologiyasını, davranış xüsusiyyətlərini hiss etməlidir. Və bu əsasda hər qrup üçün öz liderlik tərzinizi qurun.

2) "İnsana diqqət yetirmək" prinsipi

Menecer insan münasibətlərini və kollektivdə psixoloji iqlimi yaxşılaşdırmaqla əmək məhsuldarlığını artırmalıdır.

3) “Qrupun inkişaf mərhələsinə uyğun üslub” prinsipi

Lider öz üslubunu tabeçiliyində olanların peşəkar yetkinliyindən asılı olaraq tənzimləməli, eyni zamanda onların daha yüksək məsuliyyət və səriştə səviyyələrinə doğru tədricən inkişaf etməsinə kömək etməlidir.

4) "çeviklik" prinsipi

Lider istənilən vəziyyətə uyğunlaşmağı, tez reaksiya verməyi və ya yeni şəraitdən asılı olaraq davranışını dəyişməyi bacarmalıdır.

5) “İşçilərin ixtisaslarına uyğunluq” prinsipi

İşçilərin ixtisasları nə qədər aşağı olarsa, menecer bir o qədər çox nəzarət etməli, tənqid etməli, motivasiya etməlidir və əksinə.

6) “vəziyyətə uyğunluq” prinsipi

Rəhbərlik tərzini qurarkən menecer ona birbaşa təsir edən amilləri nəzərə almalıdır.

7) "İlham" prinsipi

Başqalarını motivasiya etmək üçün lider ilk növbədə özündən ilham almalıdır. O, görülən bütün hərəkətlərə möhkəm arxayın olmalı və uğura inanmalıdır

8) “Ədalətli tənqid” prinsipi

Biznes tənqidi bir sənət sənətidir, çünki kollektivin məhsuldarlığına və istehsal atmosferinə həlledici təsir göstərir. Ona görə də lider bu sənətə tam yiyələnməlidi.

9) "İşlərin vəziyyəti ilə tanış olmaqda fəaliyyət" prinsipi

Lider daim hadisələrin nəbzini tutmalıdır.

10) “İşə motivasiya” prinsipi

Rəhbərin əsas vəzifəsi insanı işə həvəsləndirmək, öz gücünü və imkanlarını tam sərf edərək işləməkdir.

11) “İşçilər üçün əlçatanlıq” prinsipi

Menecer əmr verməməlidir, yorulmadan çalışaraq, daim işçilərin ixtiyarında olmaqla yaradıcılıq prosesini asanlaşdırmalıdır.

12) “Tabeliyində olanların ehtiyaclarını ödəmək” prinsipi

Menecer tabeliyində olan işçilər üçün onun yox, onların ehtiyaclarına cavab verən iş şəraiti yaratmalıdır, yalnız bu halda onların maksimum səmərəli işləməsinə arxalana bilər.

13) “İstedadlarla tərəfdaşlıq” prinsipi

İstər kişi, istərsə də qadın istedadlı insanları lider demək olar ki, tam hüquqlu tərəfdaşa çevirməlidir.

14) “İşçilərə inam” prinsipi

Menecer öz işçilərinə inam göstərməli, özünə hörmətin aşağı düşməsinin qarşısını almalı və problemlərin həllində onlara dəstək olmalıdır.

Müasir liderlik tədqiqatları göstərmişdir ki, ifaçıların daha aşağı ehtiyaclar səviyyəsində (bir dəyər sistemi) fəaliyyət göstərdiyi situasiyalarda demokratik üslub (başqa bir dəyər sistemi) onların işdən məmnunluğunu azalda bilər və onların effektivliyinə mənfi təsir göstərə bilər. Məsələn, usta işçilərə tapşırığın necə yerinə yetiriləcəyi ilə bağlı qərarlarda iştirak etməyə icazə verə bilər. Bununla belə, daha çətin bir işə və ya hörmətə aktiv ehtiyacları yoxdursa, ustadın rəhbərlik üslubunda müsbət bir istiqamət qəbul edə bilməzlər. Üstəlik, bunu hətta təhlükə kimi də görə bilərlər. Bununla belə, ifrata tələsməməli və avtoritar mövqedən çıxış etməməlisiniz. Yaxşı bir lider - menecer, ilk növbədə, işlədiyi insanların səviyyəsini (istəklərinin, ehtiyaclarının, motivasiyalarının səviyyəsini) bilməlidir; əgər komanda heterojendirsə, demək olar ki, ziddiyyətlər yaranacaqdır. Bu vəziyyətdən çıxış yolu bizə belə görünür: yalnız ümumi məqsəd (və məqsədlər və dəyərlər bir-biri ilə sıx bağlıdır) köməyi ilə idarəetmə komandasını birləşdirmək deyil, həm də bir elementdən istifadə etmək lazımdır. təşkilatda davamlı öyrənmə, insanların vizyonunu genişləndirmək və onların inkişafına töhfə vermək.

2.3 MÜASİR İDARƏETMƏ ƏDƏBİYYATINDA LİDERLİYİN SƏMƏRƏLİLİK PROBLEMİ

Əsl lideri adi insanlardan nə ilə fərqləndirir sualı bəşəriyyəti qədim zamanlardan narahat edir. Müxtəlif tarixi dövrlərdə həlledici amillər ilahi (Məsih) və ya sadəcə nəcib mənşəli (XIV Lui), göydən endirilən xüsusi keyfiyyətlər və biliklər (Məhəmməd peyğəmbər), hündür boy və qeyri-adi fiziki güc (Böyük Pyotr), müstəsna zəka (Lenin) idi. ) və ya xoşbəxt bir təsadüf (Böyük Yekaterina).

Rus tədqiqatçısı Şekşni S. hesab edir ki, effektiv lider ardıcılları olan və onların köməyi ilə ardıcıl olaraq orta göstəricini (sənaye, region, ölkə üzrə) aşan qeyri-adi nəticələr əldə edəndir - gəlirin və səhm qiymətlərinin 20 il ərzində davamlı artımını təmin edir ( General Electric-dən Jack Welsh), 5 il ərzində yetkin bir şirkətin kapitallaşmasını ikiqat artırır (Yukos-dan Mixail Xodorkovski), ardıcıl 9 dünya çempionu olur (xokkey məşqçisi Arkadi Çernışev). Üstəlik, lider mütləq inzibati hakimiyyəti öz əlində cəmləşdirməli deyil. İsa Məsih, orta əsrlər Fransasında Mediçi ailəsi və hətta Den Syaopin siyasi karyerasının sonrakı illərində əsas insanlar və qurumlar üzərində dolayı təsirdən istifadə etmiş və effektiv liderlər olmuşdur.

Lider öz ardıcılları üçün cəlbedici gələcək obrazı yaradır və bunu onların şüuruna çatdırır. Onları yaradıcı enerji ilə dolduraraq, ardıcıllarında müəyyən dəyərlər və davranış normaları formalaşdırır, onları yüksək nəticələr əldə etməyə həvəsləndirir.

Liderin vizyonunun həyata keçirilməsi resurslardan istifadəni və ardıcılların əlaqələndirilmiş işini tələb edir, yəni. təşkilatın yaradılması. Rəhbər ardıcılların köməyi ilə təşkilatın əsas elementlərini inkişaf etdirir və həyata keçirir: struktur, mədəniyyət, idarəetmə sistemləri - mükafatlandırma, seçim, məlumat mübadiləsi və s. Yaratdığı təşkilat çərçivəsində effektiv lider başqa bir rol oynayır - öz ardıcıllarını inkişaf etdirmək, onları daha mürəkkəb problemlərin həllinə hazırlamaq.

Liderlik rolunun səmərəli icrası müasir idarəetmə dilində səriştələr adlanan xüsusi bacarıq və keyfiyyətlər tələb edir. Uğurlu liderlər özlərini, öz əhval-ruhiyyələrini və emosiyalarını dərk etmələri, həmçinin onları tənzimləmək və istədikləri istiqamətə yönəltmək bacarığı ilə seçilirlər. Onlar həmçinin başqalarının emosional vəziyyətini başa düşürlər və geniş insanlarla əlaqələr qurmağa və davam etdirməyə qadirdirlər.

Başqa bir keyfiyyət liderləri adi insanlardan fərqləndirir - güclü motivasiya, məqsədlərinə çatmaq üçün sarsılmaz istək və gərgin sosial fəaliyyətə çevrilən müstəsna enerji səviyyəsi.

Vikhansky O.S. effektiv liderlik fenomenini liderin hakimiyyətdən istifadə etməsi nöqteyi-nəzərindən araşdırır.

Beləliklə, ekspert gücü, liderin müəyyən bir sahədə onlardan daha çox mütəxəssis biliyə malik olduğuna inandıqları təqdirdə, ardıcıllarına rəhbərlik etməyə kömək edə bilər. Bununla belə, ümumiyyətlə, ekspert səlahiyyəti dar tətbiq sahəsinə malikdir və ondan istifadə etmək bacarığı təşkilatdakı lider səviyyəsi ilə tərs mütənasibdir.

Liderin örnək gücündən istifadə etdiyi halda fərqli bir vəziyyət müşahidə olunur, çünki bir çox hallarda bu, liderin ardıcıllar tərəfindən tanınması və sonrakı pərəstişinin (xarizmasının) səbəbidir. Bu güc mənbəyi birbaşa ardıcıllardan gəlir və bunun üçün lider öz pərəstişkarlarını “tapmalıdır” və əksinə deyil.

Hakimiyyət hüququ lider tərəfindən karyerası ərzində əldə edilir və təşkilatdakı vəzifəsindən irəli gəlir. Lakin reallıqda lider bu hüquqdan yalnız izləyiciləri tərəfindən tanındığı və onlar tərəfindən hərəkətə keçmək üçün göstəriş kimi qəbul edilən ana qədər istifadə edə bilər.Liderlik versiyasında informasiyanın gücü liderin fərdi qabiliyyətləri və bacarığı ilə bağlıdır. aşağıda bağlı olmayan informasiya axınlarının uclarını onun səviyyəsində birləşdirmək.

Effektiv rəhbərlik daxilində güc mənbəyi kimi mükafat və məcburiyyət aylıq mükafat və ya töhmətdən daha çox effektiv liderlə eyni “qoşquda” olmaq və ya olmamaq imkanı ilə əlaqələndirilir.

Resurslar üzərində güc effektiv lider tərəfindən zəif tərəfləri tarazlaşdırmaq və işlərin vəziyyətini yaxşılaşdırmaq üçün istifadə olunur.

Səmərəli liderliyə nail olmaq üçün güc və əlaqələr getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir ki, bu da təşkilatın kəmiyyət artımı olmadan lazımi səviyyədə effektiv liderliyi saxlamağa kömək edən sözdə şəbəkə strukturlarının yaradılması yolu ilə həyata keçirilir. Lider bütün mümkün və mövcud əsasların və güc mənbələrinin səmərəli birləşməsinə çalışmalıdır, çünki bu, effektiv liderliyin əsas şərtlərindən biridir.

Effektiv liderlik insanların birbaşa rəhbərlik prosesi vasitəsilə formalaşır. Eyni zamanda, effektiv liderliyin formalaşmasında bələdçi rolunu oynaya biləcək bir sıra xüsusiyyətlər müəyyən edilə bilər (şək. 1).

Beləliklə, liderlik istedadı bütöv bir sosial-psixoloji keyfiyyət və xassələr kompleksinə əsaslanır. Kütlənin öz liderinə inamı və sevgisi böyük rol oynayır.

Liderə etimad onun yüksək məziyyətlərinin, ləyaqətlərinin və səlahiyyətlərinin tanınması, onun hərəkətlərinin zəruriliyinin, düzgünlüyünün və effektivliyinin etirafıdır. Bu, səlahiyyət daşıyıcısı ilə daxili razılaşma, onun göstərişlərinə uyğun hərəkət etməyə hazır olmaqdır. Axı insanları məcburiyyət vasitəsi olmadan öz arxasınca getməyə məcbur etmək yalnız etimad əsasında mümkündür. Güvən isə insanların liderlə daxili harmoniya və birlik içində olması deməkdir.

Beləliklə, liderliyin effektivliyinin vacib meyarı rəhbərin səlahiyyət dərəcəsidir. Karpov V. lider səlahiyyətinin üç formasını müəyyən edir: 1) formal səlahiyyət; tutduğu vəzifənin menecerə verdiyi səlahiyyət və hüquqların məcmusu ilə müəyyən edilir. Rəhbərin formal, rəsmi səlahiyyəti menecerin tabeliyində olanlara təsirinin 65%-dən çoxunu təmin edə bilməz; rəhbər işçidən yalnız psixoloji səlahiyyətinə əlavə olaraq güvənməklə 100% gəlir əldə edə bilər ki, bu da 2) mənəvi və 3) funksional səlahiyyət.

Mənəvi nüfuz liderin mənəvi keyfiyyətlərindən asılıdır. Funksional səlahiyyət aşağıdakılarla müəyyən edilir: 1) rəhbərin səlahiyyəti; 2) onun işgüzar keyfiyyətləri; 3) onun peşə fəaliyyətinə münasibəti. Rəhbərin aşağı funksional səlahiyyətləri, bir qayda olaraq, tabeliyində olanlara təsirinin itirilməsinə gətirib çıxarır ki, bu da menecerin tabeliyində olanlara qarşı kompensasiyaedici aqressiv reaksiyasına, psixoloji iqlimin və komandanın fəaliyyətinin nəticələrinin pisləşməsinə səbəb olur. .

Liderlərin kütlələrə təsir mexanizmlərinin strukturu ardıcılların xüsusiyyətlərindən asılıdır. Lider komandadan çox asılıdır. Lider obrazına - modelə malik olan qrup bir tərəfdən həqiqi liderdən ona əməl etməyi tələb edir, digər tərəfdən isə liderdən qrupun maraqlarını ifadə etməyi bacarmaq tələb olunur. Yalnız bu şərt yerinə yetirilərsə, ardıcıllar nəinki öz liderinin ardınca gedir, həm də onun arxasınca getmək istəyirlər.

Beləliklə, liderliyin mahiyyəti haqqında ümumi anlayış olmadığı kimi, liderliyin effektivliyini müəyyən edən xüsusi meyarlar yoxdur. Lakin bu problem rus tədqiqatçılarının böyük marağına səbəb olur. Xüsusilə bir çox iş liderlik və idarəetmə üslublarının xüsusiyyətlərini, əksər müəssisələrin yeni mülkiyyət formalarına keçməsi ilə əlaqədar müasir Rusiya təşkilatlarında idarəetmə səmərəliliyinin artırılması məsələlərini öyrənməyə həsr edilmişdir.

NƏTİCƏ

Müasir dünyada liderlik fəlsəfəsinə və praktikasına marağın həm sosial-psixoloji, həm də siyasi əsasları var. Liderlik anlayışı və onun inkişafı problemləri ətrafında müzakirələr olub və yəqin ki, olacaq. Bu, hadisənin özünün çoxmənalılığı və polifoniyası, onun təbiətinə yanaşmaların müxtəlifliyi ilə bağlıdır. Böyük ölçüdə liderin və rəhbərliyin sosiobioloji izahatları sayəsində onlar haqqında ədəbiyyatda bir neçə mif inkişaf etmiş və bəzi tədqiqatçıların beynində bir neçə mif formalaşmışdır. Onlardan beşi 1985-ci ildə W. Bennis və B. Nanus tərəfindən verilmişdir: liderlik nadir bacarıqdır; liderlər doğulur, yaradılmır; liderlər xarizmatikdir; liderlik yalnız təşkilatın yuxarı hissəsində mövcuddur; liderlər nəzarət edir, istiqamətləndirir, itələyir, manipulyasiya edir. Bu bəyanatlar keçmişdə qalmadı, təhlükəsiz şəkildə yeni minilliyə köçürüldü. Onlara yeni miflər əlavə edildi: liderlik fərdiliyin məhsuludur; liderliyi öyrətmək faydasızdır; liderliyi inkişaf etdirmək mümkün deyil.

...

Oxşar sənədlər

Liderlik fenomenini, onun mənşəyini və fəaliyyətini izah edən elmi nəzəriyyələr. Liderlik fenomeninin psixologiyada yeri. Liderliyin şəxsi-situasiya nəzəriyyələri; işgüzar və emosional liderlik; demokratik, avtoritar və liberal üslublar.

mücərrəd, 02/12/2010 əlavə edildi

Yerli və xarici psixologiyada tələbələr arasında liderliyin öyrənilməsi üçün nəzəri əsaslar. Liderliyin fenomeni və funksiyaları. Liderliyin mənşəyi nəzəriyyələri. Liderlərin yetişdirilməsi problemi ilə bağlı müasir tələbələr nəslinin tədqiqi.

kurs işi, 18/09/2014 əlavə edildi

İdarəetmə və liderlik anlayışı. Liderlik üslublarının tipologiyası. Liderliyin mənşəyində əsas nəzəriyyələr (yanlaşmalar). İdarəetmənin mərhələləri və funksiyaları. İdarəetmə metodu liderin tabeçiliyində olanlara təsir üsulları kimi, onların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini təmin edir.

test, 03/17/2010 əlavə edildi

Rəhbərlik və idarəetmə arasındakı əlaqə. Üslub və iş üsullarına görə onların bölgüsü. Liderlik nəzəriyyələrində liderliyin əlamətləri və funksiyaları. Blake və Moutonun idarəetmə matrisi. Biznes və emosional sahədə liderlik. Qrupdakı psixoloji iqlim.

mücərrəd, 06/04/2009 əlavə edildi

Siyasətdə şəxsiyyət problemi. Siyasi sistemin müasir inkişafı mərhələsində liderlik fenomeninin öyrənilməsinə yeni yanaşma. Şəxsiyyət fenomeninin öyrənilməsinə inteqrasiya olunmuş yanaşmanın yaradılması üçün nəzəri əsaslar, liderlikdə əsas anlayışlar.

mücərrəd, 24/01/2010 əlavə edildi

Cins və peşə fəaliyyəti. Kişi və qadınların peşəsinə olan tələblər. Sosial psixologiyada liderlik tədqiqatlarının təhlili. Rəhbərlik, idarəetmə vəzifələri və cins. Müasir liderlik modelləri. Gender baxımından liderliyi başa düşmək xüsusiyyətləri.

kurs işi, 25/06/2010 əlavə edildi

Mövqe mənasında “lider” anlayışı, onun liderliyin sosial-psixoloji konsepsiyasından fərqi. Liderliyin sistemli baxışı, bu fenomenin ümumi əsas xüsusiyyətləri. Şəxsiyyətin əsas metaforik modellərinin xüsusiyyətləri.

mücərrəd, 05/08/2012 əlavə edildi

Liderlik anlayışı və onun təzahürü. Liderlik, məqsədlərinə çatmaq üçün fərdlərə və ya qruplara təsir etmək prosesidir. Zəka və hərəkət etmək bacarığı. Ümumi qəbul edilmiş liderlik nəzəriyyələri. Situasiyalı liderlik nəzəriyyəsi. Dörd növ liderlik.

mücərrəd, 17/02/2009 əlavə edildi

İdarəetmə və liderlik. Liderlik konsepsiyasının məzmunu. Liderliyin öyrənilməsinə yanaşma növləri. Liderlərin formalaşması şərtləri. Liderlərin təsnifatı və müqayisəsi. Effektiv liderlik metodlarının işlənib hazırlanması, liderlərin seçilməsi və formalaşdırılması.

mücərrəd, 19/01/2007 əlavə edildi

Özünə güvənən insanın psixoloji xüsusiyyətləri. Ən ümumi və ümumi qəbul edilmiş liderlik nəzəriyyələri. İngilis psixoloqu Galtonun tədqiqatının təsiri altında yaranan əlamətlər nəzəriyyəsi (və onun növləri). Situasiyalı liderlik nəzəriyyəsi.

100 RUR ilk sifariş üçün bonus

İşin növünü seçin Diplom işi Kurs işi Referat Magistrlik dissertasiyası Təcrübə hesabatı Məqalə Hesabatı İcmal Test işi Monoqrafiya Məsələlərin həlli Biznes plan Sualların cavabları Yaradıcı iş İnşa Rəsm İnşalar Tərcümə Təqdimatlar Yazmaq Digər Mətnin unikallığının artırılması Magistrlik dissertasiyası Laboratoriya işi Onlayn kömək

Qiyməti öyrənin

Vurğulayın liderliyin sosioloji və psixoloji nəzəriyyələri. Sosioloji nəzəriyyələrə aşağıdakılar daxildir: “xislət nəzəriyyəsi”, “situasiya nəzəriyyəsi”, “izləyicilərin müəyyənedici rolu nəzəriyyəsi”, “münasibət nəzəriyyəsi” (Q.K.Aşin, G.M.Andreeva). Hər bir nəzəriyyə sonrakı bir nəzəriyyənin inkişafı üçün əsas verdi.

"Xüsusiyyətlər nəzəriyyəsi": liderlik, liderin spesifik xüsusiyyətlərinin yaratdığı bir fenomendir, məsələn, inandırmaq sənəti, nəciblik, risk sevgisi, şövq, qərəzsizlik, cəsarət, iradə, dürüstlük, ədalət, səmimiyyət və s. Hətta var xüsusi termin liderin bu cür spesifik xüsusiyyətlərini təyin etmək - xarizma- ətrafdakı insanlarda xüsusi təəssürat yaradan insanın müstəsna istedadı. Xarizması olan insan ardıcıllarının gözündə məsum və fövqəltəbii güc sahibi kimi görünür. Bu baxımdan görkəmli siyasi xadimlərin, hökmdarların, peyğəmbərlərin təsiri nəzərə alınıb. Həqiqətən də “təbii liderlər” adlandırılan insanlar var. Əksər qruplarda və bir çox sosial vəziyyətlərdə belədirlər. Ancaq çox vaxt lider müəyyən bir qrup və onun tipik sosial vəziyyətləri ilə əlaqələndirilir.

"Xüsusiyyət nəzəriyyəsi" sosial qrupun müxtəlif həyat fəaliyyəti növlərinin liderdən fərqli keyfiyyətləri tələb etdiyinə görə kifayət qədər çox təkzib aldı. Lakin bu, konkret fəaliyyət növlərinə aid deyil. Belə ki, ən uğurlu müəllim-liderin xüsusiyyətlərini vurğulayaraq qeyd edirlər:

-uğurlu ünsiyyətə kömək edən keyfiyyətlər- ünsiyyətcillik, başqalarına diqqət, əməkdaşlığa meyl, empatiya, nəzakət, səbir, emosional sabitlik, yeni rolların öyrənilməsində çeviklik, artistlik.

-tədris işinin xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir- yüksək intellektual çeviklik, tənqidi və sürətli düşünmə, improvizasiya bacarığı, özünütənqid, müstəqillik, təşəbbüskarlıq və s.

Maraqlı fakt budur ki, ən uğurlu müəllim liderliyə can atmayandır.

Əminliklə demək olar ki, liderlərdən əks xüsusiyyətlər tələb edən müxtəlif fəaliyyət növləri mövcuddur. Beləliklə, lider xüsusiyyətlərinin universal miqyasını yaratmaq mümkün deyil. Məhz bu fakt “xislət nəzəriyyəsinin” populyarlığının sürətlə azalmasına səbəb oldu. Bununla belə, konkret psixoloji tədqiqatlarda “xüsusiyyət nəzəriyyəsi” ilə tez-tez rastlaşa bilərik. Stressli işin subyektiv şəraiti problemlərinin ən fəal şəkildə inkişaf etdiyi 50-60-cı illərdə xüsusilə geniş yayılmışdır.

D. Myers müasir şəraitdə ən effektiv liderlərin xüsusiyyətlərini müəyyən edir:

İzləyicilərdən dəstək yaradan özünə inam;

İstənilən vəziyyət haqqında inandırıcı fikirlərə malik olmaq və onları sadə və aydın dillə başqalarına çatdırmaq bacarığı;

Xalqınızı ruhlandırmaq üçün kifayət qədər nikbinlik və inam;

Qeyri-adi; enerji; bütövlük; razılıq; emosional sabitlik.

"Vəziyyət nəzəriyyəsi": liderin irəli sürülməsi prosesində yaranmış vəziyyətin əhəmiyyətini bəyan edir. Lider vəziyyətin funksiyasıdır. Bir qrupun mövcudluğunun sosial vəziyyəti kəskin şəkildə dəyişirsə, liderin dəyişməsi ehtimalı yüksəkdir.

T.Şibutani vəziyyətin dəyişməsindən asılı olan iki psixoloji amili müəyyən etmişdir: qrupun rəsmiləşmə dərəcəsi və qrup üzvlərinin muxtariyyət dərəcəsi. O, bu iki psixoloji amili sosial vəziyyətlərin tipologiyasının yaradılması üçün meyar etdi. ayrıldı sosial vəziyyətlərin beş növü münasibətlərin rəsmiləşmə dərəcəsinin dəyişməsindən və subyektlərin muxtariyyətindən asılı olaraq.

1) qəfil kritik vəziyyətlər. Onlar gözlənilməzdir, kortəbii bir proses kimi yaranır və bir qayda olaraq, yeni liderin yüksəldilməsinə töhfə verir. Belə vəziyyətlərdə əvvəllər müəyyən qrupda fəaliyyət göstərən lider qərar qəbul etmək iqtidarında deyil və səmərəsiz davranır. Buna görə də, belə bir vəziyyətdə, adətən, əvvəllər qrupun adi üzvü olan yeni bir lider meydana çıxır.

2) kritik, təkrarlanan, proqnozlaşdırıla bilən vəziyyətlər. Belə halların baş vermə ehtimalı əvvəlcədən bəlli olduğundan, rəhbərlər və menecerlər belə vəziyyətlərdə müəyyən hərəkətlər üçün xüsusi təlim keçirlər. Əksər hallarda belə liderlər “ehtiyat” lider kimi çıxış edir və müvafiq vəziyyət yaranana qədər qruplara rəhbərlik etmirlər.

3) şərti normalara əsaslanan tipik təkrarlanan vəziyyətlər(məsələn, mağazada alqı-satqı vəziyyəti). Belə vəziyyətlər adətən liderin mövcudluğunu nəzərdə tutmur. Bununla belə, ünsiyyətdə dominant olmağa meyilli olan (dominant) insanlar belə sosial vəziyyətlərdə çox vaxt lider kimi çıxış edirlər.

4) müxtəlif tipli qurumlarda yaranan tipik təkrarlanan şərti vəziyyətlər(hər şey insanların əksəriyyətinin işi ilə bağlıdır). Belə vəziyyətlərdə adətən menecerlər və qeyri-rəsmi liderlər hərəkət edir. Hər birinin fəaliyyət sahəsi çox aydın şəkildə müəyyən edilmişdir.

5) qrup ritualları. Bunlar əksər qrup üzvlərinin sosial davranış modellərini müəyyən edən qeyri-rəsmi münasibətlərdir. Burada qeyri-rəsmi liderin rolu böyükdür.

Bu vəziyyətləri münasibətlərin rəsmiləşdirilməsi nöqteyi-nəzərindən təhlil edək:

§ qəfil kritik vəziyyətlər;

§ kritik təkrarlanan vəziyyətlər;

§ tipik təkrarlanan şərti vəziyyətlər;

§ tipik təkrarlanan bürokratik vəziyyətlər;

§ qrup ritualları.

Aydındır ki rəsmiləşdirmə dərəcəsi və sosial nəzarətin təzyiqi birinci tip vəziyyətlərdən sonuncu tipə qədər artır. Qrup ritualları çox güclü sosial nəzarəti əhatə edir.

Qrup üzvlərinin muxtariyyət dərəcəsi birinci tip situasiyalardan beşinci tip vəziyyətlərə qədər azalır. Subyektin davranışının müstəqilliyinə yuxarıda müzakirə edilən situasiyalarda tamamilə fərqli olan qrup hərəkətinin rəsmiləşmə dərəcəsi təsir edir.

"İzləyicilərin təyinedici rolu nəzəriyyələri": liderlik ardıcılların gözləntilərinin (gözləntilərinin) funksiyasıdır. Lider sosial qrup olmadan mövcud ola bilməz. Əgər qrup liderə dəstək vermirsə, o zaman onun fəaliyyətinə təsir etmək imkanını itirir. İzləyicilər lideri qəbul edə və ya rədd edə bilər. Bu baxımdan qrupun tələb və maraqlarını, ictimai rəyi və qrupların digər psixoloji xüsusiyyətlərini öyrənmək lazımdır. Qrup o vaxta qədər lideri dəstəkləyəcək. onun üçün mənalı olan dəyərləri paylaşdığı müddətcə.

Müasir dünyada bir çox əhəmiyyətli menecer və liderin heyətində imic problemləri ilə məşğul olan mütəxəssislər var. Bu nəzəriyyənin kontekstində liderə ilk növbədə başqalarına rəhbərlik edən şəxs kimi baxılır, ona görə də onun başqalarını təəssüratlandırmaq və onları müəyyən bir şəkildə hərəkət etməyə inandırmaq bacarığı xüsusilə vacibdir. Davamçıların müəyyənedici rolu nəzəriyyəsi siyasətçilərin populyar imicini qoruyub saxlamaq və tərəfdarlarına təsir etmək zərurəti ilə əlaqədar müasir ictimai həyatda və xüsusən də siyasi həyatda ən populyarlardan biridir.

Nəticə: Xüsusiyyət nəzəriyyəsi, situasiya nəzəriyyəsi və izləyicilik nəzəriyyəsi çərçivəsində müxtəlif təsir və liderlik məsələləri tədqiq edilmişdir. Hər üç nəzəriyyə yalnız o halda tənqid olunurdu ki, onlardan hər hansı biri universal olduğunu iddia etsin. Liderin fəaliyyətinin demək olar ki, bütün şərtlərində həm liderin xüsusiyyətləri, onun fəaliyyət göstərdiyi situasiya, həm də ardıcıllarının rəyləri əhəmiyyətli olduğundan liderliyin “hərtərəfli (əlaqəvi) nəzəriyyəsi” işlənib hazırlanmışdır ki, bu da liderin əsas ideyalarını özündə əks etdirir. yuxarıdakı nəzəriyyələrin hər üçü.

Liderliyin psixoloji nəzəriyyələri, sosioloji olanlardan fərqli olaraq, xüsusi olaraq inkişaf etdirilməmişdir, lakin şəxsiyyət hadisələrinin tədqiqatının yan təsiri idi. Psixoanalitik istiqamət anlayışlarında liderlik sosial həyatda həyata keçirilməyən müəyyən insan istəklərinin təsiri kimi baxılırdı. Yatırılan sürücülər yüksək sosial aktivlik mənbəyinə çevrilir, insanı liderliyə aparır. Başqalarına təsir yolu ilə psixoloji narazılığın sosial kompensasiyası var (S.Freyd). Liderlik həm də aşağılıq kompleksinin nəticəsi kimi görünürdü, uşaqlıqda bəzi insanlarda baş verən və maneələrin aradan qaldırılmasında və şəxsi inkişafda universal hərəkətverici qüvvədir.

A.Adler hesab edirdi ki, hakimiyyət arzusu qorxu ilə yaranır.İnsanlardan qorxan hər kəs onlara hakim olmaq zərurətini görür.

Biheviorizmdə liderlik ən çox şüursuz səviyyədə baş verən yaşamaq uğrunda mübarizənin nəticəsi kimi öyrənilirdi. Burada liderlik hökmranlıq, təşəbbüskarlıq, iddialılıq və aqressivlik kimi insani keyfiyyətlərlə əlaqələndirilirdi.

Müxtəlif istiqamətli bir çox psixoloqları liderliyin sosial həyatın yeni istiqamətləri ilə əlaqəli bir fenomen olması fikri birləşdirir. İstiqamətlər onları təqlid edən şəxslərə rəhbərlik edən liderlər tərəfindən müəyyən edilir.

Müasir sosial psixologiyada orta səviyyəli menecerlər adlanan problemlərin inkişafına yönəlmiş psixoloji idarəetmə nəzəriyyələri geniş populyarlıq qazanmışdır. Onlar qrup fəaliyyətinin təşkilinə, qrupdaxili münasibətlərin korreksiyasına, idarəetmə funksiyalarına, qrupun effektiv idarə olunmasının fərdi amillərinə xüsusi diqqət yetirirlər.

Liderlik üslubları

Hələ 30-cu illərdə K.Levin üç liderlik üslubunu müəyyən etdi: avtoritar (direktiv), demokratik (kollegial) və icazə verən (anarxik). Liderlik tərzi- bu, liderin qrup üzvlərinə (tabeliyində olanlara və ya ardıcıllarına) təsir metodlarının tipik sistemidir.

Avtoritar üslub idarəetmənin sərt üsullarında, qrup üzvlərinin təşəbbüsünün boğulmasında, qəbul edilmiş qərarların müzakirə edilməməsində, qrupu yalnız bir şəxsin - özü qərar qəbul edən, tabeliyində olanların işinə nəzarət edən və koordinasiya edən liderin idarə etməsində özünü göstərir.

Demokratik üslub Qrupda problemlərin kollegial müzakirəsi, rəhbər tərəfindən tabeliyində olanların təşəbbüsünün təşviq edilməsi, liderlə qrup üzvləri arasında aktiv məlumat mübadiləsi, ümumi yığıncaqda qərar qəbul edilməsi ilə fərqlənir.

İcazə verən üslub menecerin idarəetmə funksiyalarından könüllü imtina etməsində, idarəetmədən kənarlaşdırılmasında, idarəetmə funksiyalarının qrup üzvlərinə verilməsində ifadə olunur.

Hər bir üslubun öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var və bu mənada “pis” və ya “yaxşı” liderlik üslubları yoxdur. Hər bir üslubun üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini nəzərdən keçirək.

Avtoritar üslubla Menecerin qərarlarının keyfiyyəti onun malik olduğu məlumatdan və onu düzgün şərh etmək bacarığından asılıdır. Bununla belə, avtoritar lider həmişə qərar qəbul etmək üçün kifayət qədər məlumata malik deyil, çünki onunla qrupu arasında böyük sosial məsafə var. Tabeliyində olanlar avtoritar liderlə o qədər də səmimi deyillər və onun qrupdakı bir çox hadisələrdən xəbəri olmaya bilər. Avtoritar üslub iyerarxik səviyyələrin artmasına kömək edir, münasibətlərin rəsmiləşməsinə səbəb olur. Ümumiyyətlə, bu üslubla qərarların qəbulu və onların qrup üzvləri tərəfindən dəstəklənməsi liderin səlahiyyətindən asılıdır. Qərarların özləri tabeliyində olanlara aydın, konkret və dəqiq formada çatdırılır. Bununla belə, avtoritar lider heç vaxt tabeliyində olanlara işlərin gedişi haqqında tam məlumat vermir ki, bu da qrup üzvləri arasında məyusluq yarada və qeyri-rəsmi mikroqrupların formalaşmasını sürətləndirə bilər. Avtoritar lider, üstünlük təşkil edən idarəetmə funksiyası olan nəzarətə çox diqqətlidir. Avtoritar üslub işin aydın planlaşdırılmasını, bütün tapşırıqların müəyyən edilmiş müddətdə yerinə yetirilməsini, qrupun fəaliyyətinin vacib məsələləri üzrə operativ qərar qəbul etməyi nəzərdə tutur.

Demokratik üslubda lider qrup prosesləri haqqında daha çox məlumata malikdir ki, bu da qərarları asanlaşdırır və vəziyyətə daha uyğun gəlir. Lakin demokratik prosedurlara görə övladlığa götürmənin özü daha ləng gedir. Bundan əlavə, lider xüsusi keyfiyyətlərə malik olmalıdır: davranış çevikliyi, tabeçiliyində olanlara qarşı dözümlülük, yüksək səviyyədə ünsiyyətcilliklə səbir və təmkinlilik. Bu üslub qrupda avtoritardan daha əlverişli psixoloji iqlimə kömək edir. Qrup üzvləri arasında öz fəaliyyətlərindən və həmkarları arasında tutduğu mövqedən məmnunluq nisbətən yüksəkdir. Bununla belə, menecerdə fəaliyyətləri izləməkdə problemlər ola bilər.

İcazə verən üslub avtoritar və demokratikdən daha az yayılmışdır. Bu üslubla qrup müstəqil olaraq mövcuddur və həyat fəaliyyətinin əsas istiqamətlərini müəyyən edir. Tədricən formal münasibətlərdən tamamilə imtina edilir, qrup üzvləri arasında sosial məsafə kəskin şəkildə azalır, bir-biri ilə münasibətdə tanışlıq artır. Belə bir vəziyyətdə məsələyə maraq azala, ortaq məqsədə çatmaya bilər. Qrup üzvlərinin yalnız yüksək səviyyədə şəxsi və ya peşəkar inkişafı bu cür idarəetmə altında qrupun normal fəaliyyətinə kömək edə bilər. Eyni zamanda, icazə verən bir üslub adi qrup üzvlərinin məsuliyyətinin və müstəqilliyinin artmasına kömək edə bilər.

Beləliklə, hər bir üslubun bəzi üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Hər bir üslub bəzi hallarda uyğun ola bilər, digərlərində olmaya bilər.

Demokratik üslub hər kəsin idarəçilikdə iştirakını mümkün edir, lakin lazım gəldikdə tez qərar qəbul etmənin qarşısını alır.

İcazə verən üslub qrup üzvlərinin müstəqilliyinə diqqət yetirir, lakin bu, yalnız onların ən yüksək keyfiyyətləri ilə mümkündür.

Tamamilə aydındır ki, ən uğurlu liderlər və menecerlər iş şəraitindən asılı olaraq hər üç üsluba diqqət yetirirlər. Eyni lider tabeliyində olanlara təsir üsulları sistemlərini dəyişə bilər. Rəhbərlik üslubunu dəyişdirən əsas amillər bunlar ola bilər: qərarın qəbul edilməsinin aktuallıq dərəcəsi, tapşırığın məxfiliyi, qrupun ölçüsü, rəhbərin şəxsiyyəti, tabeliyində olanların zehni qabiliyyətləri və ya peşəkarlıq səviyyəsi.