İdarəetmənin metodoloji əsasları. Təşkilatdakı dəyişikliklərin təsnifatı
Təşkilati dəyişikliklərin növləri. Strateji üstünlük əldə etmək üçün menecerlər təşkilat daxilində dörd növ dəyişikliyə diqqət yetirə bilərlər [Daft, 2001, s.240]: mallar və xidmətlər; strategiya və struktur; mədəniyyət; texnologiya. Hər bir şirkət seçdiyi bazarlara ən güclü zərbəni vurmaq üçün bir araya gətirilə bilən unikal məhsullar, xidmətlər, strategiya, struktur, mədəniyyət və texnologiyaya malikdir.
Texnologiyada dəyişikliklər- bunlar istehsal prosesində, o cümlədən təşkilat işçilərinin əsas bacarıq və biliklərində dəyişikliklərdir ki, bu da onlara yalnız onlar üçün xüsusi, xarakterik bir səriştə əldə etmək imkanı verir. :)Bu dəyişikliklər istehsalı daha səmərəli etmək və ya məhsulun həcmini artırmaq üçün nəzərdə tutulub. Texnologiyada baş verən dəyişikliklər malların və ya xidmətlərin göstərilməsinə təsir göstərir. Bunlara iş üsulları, avadanlıq və işin gedişi daxildir. Məsələn, bir universitetdə texnoloji dəyişikliklər kursun tədrisində dəyişikliklər olacaq.
Mal və xidmətlərdə dəyişikliklər aktualdırlar Kimə təşkilatın mal və ya xidmətlər şəklində son məhsulları. Yeni məhsullar köhnə məhsulun təkmilləşdirilməsi və ya tamamilə yeni məhsul çeşidi ola bilər. Yeni məhsullar adətən şirkətin bazar payını artırmaq və ya yeni bazarlara, müştəri qruplarına və ya müştərilərə daxil olmaq üçün hazırlanır.
Strategiya və strukturda dəyişikliklər təşkilatlar nəzarət və idarəetməni özündə birləşdirən inzibati sferaya aiddir. Burada təşkilatın strukturunda, strateji idarəetmədə, siyasətdə, əmək haqqı sistemində, əmək münasibətlərində, münasibətlər, nəzarət və informasiya sistemlərində, maliyyə hesabatı və büdcə planlaşdırılması sistemində dəyişikliklər baş verir. Struktur və strategiyada dəyişikliklər adətən yuxarıdan aşağıya, yəni yüksək rəhbərliyin göstərişi ilə baş verir, texnologiya və məhsullarda isə aşağıdan yuxarıya doğru dəyişikliklər baş verə bilər. Universitet üçün yuxarıdan sistemli dəyişikliklər, məsələn, yeni, daha effektiv kurrikulumun olması deməkdir. Kiçilmə və yenidən strukturlaşma struktur dəyişikliklərinə misaldır.
Mədəniyyətdə dəyişikliklər təşkilat işçilərinin dəyərlərində, münasibətlərində, gözləntilərində, inanclarında və davranışlarında baş verən dəyişikliklərlə əlaqədardır. Mədəni dəyişikliklər zehni modellərə təsir göstərir. Bunlar texnologiya, struktur və ya məhsullarda deyil, düşüncədəki dəyişikliklərdir. Müasir menecment dərsliklərində biznes proseslərinin yenidən qurulması və keyfiyyət sisteminin tətbiqi mədəni dəyişikliklər adlanır.
Təşkilati dəyişikliklərin ilk iki növü - texnologiyadakı dəyişikliklər və mal və xidmətlərdəki dəyişikliklər innovasiya və istehsalın idarə edilməsi çərçivəsində ətraflı müzakirə olunur və son iki dəyişikliyə - dəyişikliklərə diqqət yetirən bu dərsliyin əhatə dairəsindən kənarda qalır. strategiya və struktur və mədəniyyətdə dəyişikliklər. Strategiya və strukturdakı dəyişikliklər şirkətin idarə edilməsinin yenidən qurulması nümunəsindən istifadə etməklə araşdırılır - təşkilati təhlilin aparılması mərhələləri, strategiya və strukturun əlaqəsi, şirkətin idarəetməsinin yenidən qurulmasına yanaşmalar öyrənilir. Mədəniyyətdəki dəyişikliklər ümumi keyfiyyət idarəetmə sisteminin yenidən qurulması və tətbiqi və öyrənən təşkilatın yaradılması nümunələri ilə araşdırılır.
Bu dörd dəyişiklik növü bir-birindən asılıdır - birində baş verən dəyişikliklər digərində dəyişikliklərə səbəb olur. Yeni məhsul növü istehsal texnologiyasında dəyişikliklər tələb edə bilər, strukturun dəyişməsi isə işçilərdən yeni bacarıqlar tələb edə bilər. Məsələn, bir sənaye şirkətində mühəndislər robotları və daha yüksək istehsal texnologiyasını təqdim etdikdən sonra bunun işçilərə daha yüksək tələblər qoyduğunu aşkar etdilər. İşçilərin bacarıqlarının artırılması isə onların əməyinin ödənilməsi sisteminin dəyişdirilməsini tələb edirdi. Təşkilat bir-birindən asılı olan bir sistemdir və onun bir hissəsinin dəyişdirilməsi digərlərini də dəyişiklik prosesinə cəlb edir. Bununla belə, təşkilatın özündə müxtəlif təşkilati dəyişikliklər səviyyələrini ayırd etmək olar.
R. M. Kanterə görə, dəyişikliklərin idarə edilməsi üç səviyyədə baş verir [Kanter, 1999, s. 20]:
♦ Dəyişən layihələr konkret problemin həllinə və ya ehtiyacın ödənilməsinə yönəlmiş konkret hərəkətlər ardıcıllığıdır. Bu hərəkətlər qısa müddətdə uğur gətirə bilər, xüsusən də məqsədyönlü, nəticəyönümlüdürsə və şirkət ənənələrini pozmursa. Ancaq onlar sadəcə diskret, öz-özünə əhatə olunan layihələrdirsə, ümumiyyətlə uzunmüddətli təsir göstərməyəcəklər, onların yaddaşı silinəcək və sonrakı nəsillər eyni ehtiyacı yenidən yaşayacaqlar.
♦ Proqramları dəyişdirin- kumulyativ təşkilati təsir yaratmaq üçün nəzərdə tutulmuş qarşılıqlı əlaqəli layihələr. Burada müvəffəqiyyət çox vaxt layihənin keyfiyyətindən və ya onun həyata keçirilməsi üsullarından deyil, hər bir fərdi layihənin şirkətin digər fəaliyyətləri ilə necə əlaqəli olmasından asılıdır. Dəyişiklik proqramları tez-tez uğursuz olur, çünki onlar cari fəaliyyətlərdən təcrid olunur, bir-birinə uyğun gəlməyən çoxlu müddəaları ehtiva edir və ya hamının hər şeydən əl çəkməsini və öz kultuna qoşulmasını gözləyən elit qrup tərəfindən həyata keçirilir.
♦ Təşkilatlar dəyişiklik agentləridir. Bu, davamlı olaraq yeniliklər edə, təkmilləşdirməyə və xarici şərtlər tələb etmədən bunu edə bilən şirkətlərə verilən addır. Bunlar bir çox insanı dəyişiklik etmək üçün səfərbər edən təşkilatlardır. Müvəffəqiyyət təşkilatın davamlı olaraq baş verən və təbii kimi qəbul edilən dəyişikliklərə qadir olması üçün lazım olan şərtlərin mövcud olub-olmamasından asılıdır.
2.3. Dəyişiklik prosesinin komponentləri
Dəyişikliyin növündən və miqyasından asılı olmayaraq, dəyişikliklərin həyata keçirilməsi mərhələlərini ayırd etmək olar ki, onlar, bir qayda olaraq, ardıcıl olaraq davam edir, baxmayaraq ki, bəzən bir-birini üst-üstə düşə bilirlər. Təşkilatlar bir sıra diskret addımlar vasitəsilə tədricən dəyişikliklər edirlər. Təşkilat üzvləri əvvəlcə yeni bir şeyin mümkün meydana çıxmasını tanıyır, onun nə dərəcədə məqbul olduğunu qiymətləndirir və sonra hansı ideyanı götürəcəyini seçirlər. Dəyişikliyi uğurla həyata keçirmək üçün tələb olunan dəyişiklik prosesinin komponentləri aşağıda müzakirə olunur. Dəyişikliyi uğurla həyata keçirmək üçün menecerlər bütün bu komponentlərin təşkilatda olmasını təmin etməlidirlər. Əgər onlardan ən azı biri yoxdursa, dəyişikliklər baş tutmayacaq. Transformasiya prosesinin əsas komponentlərini müəyyən etmək üçün məşhur McKinsey konsaltinq şirkətinin təcrübəsinə müraciət edək.
McKinsey-dən Steve Dichter, Chris Gagnon və Ashok Aleksander hesab edirlər ki, dəyişikliyin müvəffəqiyyəti dəyişiklik prosesinin 3D məkanı, diaqram xəritəsi, təbii qanunlar kimi əsas komponentlərindən asılıdır” [Dichter, Gagnon, Alexander, 2002, s. 183].
Müəlliflər bu qeyri-adi terminlərin mənasını necə izah edirlər. "Dəyişikliyin düzgün təşkili, ilk növbədə, transformasiya prosesinin "üçölçülü məkanı"nın ("çevrilmə üçbucağının" fəaliyyət göstərə biləcəyi - sahələri aydın şəkildə müəyyən etməyə imkan verən qarşılıqlı razılaşdırılmış bir quruluşun) mövcudluğunu tələb edir. fəaliyyət və müvafiq vəzifə bölgüsü), ikincisi, “ naviqator xəritəsi” (hərəkətlərin düzgün ardıcıllığının formalaşmasını təmin edən), üçüncüsü, islahatların inkişafı üçün “təbii qanunlar” toplusu. Bu üç komponent olmadan uğurlu dəyişiklik mümkün deyil, çünki onlar şirkət rəhbərinin inteqrasiya olunmuş və balanslaşdırılmış dəyişiklik proqramının sıldırım təpələri üzərində “qoyunlarını sürdüyü” “heyəti” təşkil edir” [Dichter, Gagnon, Alexander, 2002, s. 184].
Bu komponentlərin istifadəsi sayəsində dərin çevrilmələr proqramı məntiqi olaraq təşkil edilir və belə mühüm keyfiyyətlərə yiyələnir. fokuslanmış, inteqrasiya olunmuş və balanslaşdırılmışdır.
Transformasiya prosesinin “üçölçülü məkanı”
Müəlliflərin konsaltinq təcrübəsi göstərir ki, ayrı-ayrı ixtisaslaşdırılmış proqramların həyata keçirilməsi bütövlükdə təşkilati dəyişikliklərin uğuru üçün kifayət deyil. Şirkət məhsulun keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq, işçilərin bacarıqlarını artırmaq,
korporativ mədəniyyətin dəyişdirilməsi. Bununla belə, bu cür fəaliyyətlərin kəmiyyətlə ölçülə bilən nəticələri (məsələn, müştəri məmnuniyyətinin dərəcəsi, sifarişlərin vaxtında çatdırılması, xərclərin azaldılması) adətən planlaşdırılandan xeyli az olur. Və sonra işçilərin məyusluğu və apatiyası və şirkətin rəqabət qabiliyyətinin pisləşməsi qaçılmaz olur.
McKinsey əməkdaşları 30-dan çox aparıcı Amerika korporasiyasının islahat təcrübəsini ətraflı şəkildə öyrəniblər. Təbii ki, hər bir belə layihə unikaldır. Lakin məlum oldu ki, bütün uğurlu proqramlarda transformasiya prosesinin “üçölçülü məkanını” təşkil edən üç əsas “ox” var (şək. 2.1).
düyü. 2.1,Şirkət islahatlarına inteqrasiya olunmuş yanaşma Mənbə: [Dichter, Gagnon, Alexander, 2002, s. 186].
"yuxarıdan aşağı" - hər kəsin diqqətini səmərəliliyin artırılması və onun həlli üçün şəraitin yaradılması probleminə yönəltmək üçün islahatların əsas kursunun rəhbərlik tərəfindən müəyyən edilməsi.
"Aşağı yuxarı"- ortaya çıxan çətinlikləri aradan qaldırmaq və səmərəliliyin artırılmasını təmin etmək üçün yeni yanaşmalar tapmağa yönəlmiş geniş korporasiya işçilərinin hərəkatı.
"Üfüqi"(çarpaz funksional) - xərclər, keyfiyyət və vaxtlılıq kimi sahələrdə fundamental irəliləyişlərə nail olmaq üçün əsas biznes proseslərinin yenidən təşkili (fəaliyyət sahələri, yerinə yetirilən funksiyalar və informasiya təminatı arasında yeni əlaqələrin qurulması).
Ümumiyyətlə, Şəkildə göstərilən üç ox. 2.1, “çevrilmə üçbucağı” yaradın. Bu inteqrasiya olunmuş və balanslaşdırılmış dizayn fərdi təşəbbüsləri güclü daxili əlaqələri olan ardıcıl proqramda birləşdirir.
Baltalardan ən azı birinin olmaması və ya aşağı olması bütün proqramı uğursuzluğa məhkum edir. Yuxarıdan aşağıya zəif oxu o deməkdir ki, yüksək səviyyəli menecerlər yeni bacarıqların və təşəbbüslərin hara yönəldilməli olduğunu dəqiq başa düşmürlər. Aşağıdan yuxarıya doğru oxda problemlər yaranarsa, işçilərin motivasiyası azalacaq, irəliləmə sürəti azalacaq, səmərəliliyin artırılması imkanları əldən veriləcək və yeni davranış və bacarıqlar inkişaf etdirilməyəcək. Nəhayət, proqram tərtibatçılarının üfüqi oxa kifayət qədər diqqət yetirməməsi müxtəlif funksiyaların performansını yaxşılaşdırmaq səylərinin qeyri-kafi olacağına və çevrilmələrin sözdə kritik kütləsinə nail olmayacağına səbəb olacaqdır. Məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsi və kadr hazırlığı üzrə fərdi layihələrin tətbiqi, müəyyən strateji məsələlər üzrə işçi qrupların yaradılması və top-menecerlər üçün komanda quruculuğu prinsipləri üzrə seminarların keçirilməsi – bütün bu xaotik fəaliyyətlər məhsuldarlığı artırmaqdansa, yalnız mənimsəyə bilər. islahat prosesinin enerjisi. Real nəticələr o zaman əldə olunacaq ki, hər üç sahədə həyata keçirilən səylər əlaqələndirilsin və bir-biri ilə əlaqəli olsun.
Yuxarı aşağı. Korporasiyanın səmərəliliyinin artırılmasına şərait yaradan dəyişiklik proqramı yuxarı rəhbərliyin aydın, ardıcıl, daim yaradılan təşəbbüslər toplusu şəklində ümumi kursun qurulması ilə başlamalıdır. Dəyişikliklərin demək olar ki, bütün uğurlu nümunələrində top-rəhbərlik komandası çox çalışdı, onun bəhrələri müxtəlif formalarda həyata keçirildi - gələcəyə yeni baxışı əks etdirən sənədlərdən (məsələn, General Electric-in "sərhədsiz təşkilat konsepsiyası" və Motorola-nın "Altı Sigma") orijinal göstəriciləri və hədəfləri inkişaf etdirməzdən əvvəl. Kollektiv səylər sayəsində yüksək səviyyəli liderlər prioritetləri çatdırdılar, enerjini ilhamlandırdılar və dəyişikliklərə sadiqlik nümayiş etdirdilər.
Məsələn, Federal Express hər gün işçilərinə on iki müştəri xidməti göstəricisini çatdırır. Top menecerlər bu parametrləri inkişaf etdirmək üçün çox çalışmalı idilər. Beləliklə, bağlamaların vaxtında çatdırılması göstəricisi faizlə deyil (98,5-dən 98,4%-ə qədər azalma işçilərdə o qədər də təəssürat yaratmazdı), mütləq rəqəmlərlə ifadə edilir və çatdırılan bağlamaların sayı deyil. vaxtında bildirildi, ancaq gecikmə ilə çatdırılan bağlamaların sayı. Tutaq ki, dünən 1100 halda çatdırılma müddəti buraxılıbsa, o zaman hamı başa düşəcək ki, bu, 1100 narazı müştəri deməkdir.
Bir çox şirkətlər əvvəlcə kifayət qədər geniş məqsəd qoyurlar - deyək ki, "müştəri ehtiyaclarını ödəməkdə sənaye lideri olmaq". Ancaq bu, Moskvadan Sankt-Peterburqa gedən marşrutu izah edərkən: "Şimala köç" deməklə eynidir. Korporativ iyerarxiyanın aşağı səviyyələri daha çox nəzərə çarpan vəzifələrə artan ehtiyac aşkar etdikcə, onlar aydınlaşdırılmalı və dəqiqləşdirilməlidir.
Aşağı yuxarı. Təkcə yuxarıdan aşağıya doğru səylər, səylərin düzgün istiqamətdə cəmləşməsini və transformasiya şəraitini təmin etmək məqsədə çatmaq üçün kifayət deyil. Bir çox şirkətlərin öhdəsindən gəlməli olduğu çox ciddi problem top-menecerlər arasında geniş yayılmış inamdır: “Bizim etməli olduğumuz tək şey insanlara onlardan nə gözlənildiyini söyləmək, təlim və təşviqlər verməkdir və dəyişiklik gələcək”.
Mövcud imkanlardan istifadə etməklə (məsələn, məhsulların çeşidini genişləndirməklə) məqsədlərinizə nail olmaq mümkün olarsa, bu yanaşma işləyə bilər. Bununla belə, biznesin əsaslı şəkildə fərqli üsullarını tətbiq etmək zərurəti yarandıqda (məsələn, diqqət malların özünə deyil, müştərilərin müraciətlərinə yönəldikdə) dərhal uğursuz olur. Bu halda, tanış sistemlər, münasibətlər və bacarıqlar adətən yeni tələblərlə o qədər ziddiyyət təşkil edir ki, şirkəti əsaslı şəkildə yenidən konfiqurasiya etmək üçün daha intensiv səy tələb olunur.
Belə bir vəziyyətdə, şirkətin səmərəliliyini artırmağa kömək edən enerjili yaradıcılıq işləri aparmaq üçün geniş işçi kütlələrini (həm əməliyyat, həm dəstək, həm də idarəetmə şöbələrində) səfərbər etmək lazımdır. Bu, öz növbəsində, istifadə edilməmiş potensialı müəyyən etmək və tanınmış standartlarla boşluğu aradan qaldırmaq üçün planlar hazırlamaq üçün sıx idarə olunan prosedurlara malik olmaqdan (yaxud yaratmaqdan) asılıdır. Oxşar prosedurlar artıq bir çox şirkətlərdə mövcuddur. Onlar ilk növbədə sözdə keyfiyyət hərəkatında lövbərlənir və aşağıdakı ümumi prinsiplərə əsaslanır: məqsədlər qoyun, qabaqcıl sənaye təcrübələrinin arxasındakı boşluğun dərəcəsini müəyyənləşdirin, onun əsas səbəblərini araşdırın, həll yollarını araşdırın, bu həlləri sınaqdan keçirin, test nəticələrinə nəzarət edin, düzəlişlər etmək.
Bu yanaşmaların həqiqətən məhsuldar olması üçün onları islah olunan təşkilatın konkret bölməsinə uyğunlaşdırmaq, onun müəyyən problemlərinə, kadrların ixtisas səviyyəsinə, işçilərin dəyişikliklərə hazır olma dərəcəsinə və s. Bunun üçün zəruri hədəflərin və fəaliyyət göstəricilərinin müəyyən edilməsi üçün metodologiya yaratmaq, problemlərin həlli üçün analitik standartları hazırlamaq və konkret informasiya ehtiyaclarını müəyyən etmək lazımdır.
Bu və ya digər səviyyəli problemləri həll edən komandaların formalaşdırılmasından real nəticələr əldə etmək prosesi böyük volanı çevirməyin effektinə çox oxşardır. Əvvəlcə böyük ətalət aradan qaldırılır, buna görə də ilk dövr uzun və çətin olur, kənardan əhəmiyyətli enerjinin cəlb edilməsini tələb edir. Ancaq səylər davam edərsə və yüksək səviyyəli rəhbərlik tərəfindən dəstəklənirsə və komanda üzvləri adekvat şəkildə mükafatlandırılarsa, o zaman lazımi "momentum" tədricən toplanır, nəzərəçarpacaq dəyişikliklər yaranır, problemin həlli dövrü sabitləşir və səmərəliliyin davamlı artmasına ümidlər artmağa başlayır. həyata keçirdi.
Üfüqi.Şaquli oxlar üzrə həyata keçirilən transformasiya fəaliyyətləri (yəni yuxarıdan aşağıya və aşağıdan yuxarıya) mövcud təşkilati strukturla mahiyyət etibarilə məhdudlaşdırılır. Gec-tez onların səmərəliliyin artırılması üçün təqdim etdikləri imkanlar tükənir. Bu halda, sıçrayış şansı yalnız üfüqi (çarpaz funksional) oxa müraciət etməklə əldə edilə bilər.
Başqa sözlə, işçilər, fəaliyyət sahələri və informasiya axınları arasında əsaslı şəkildə fərqli münasibətlər quraraq, əsas biznes proseslərinin köklü şəkildə yenidən qurulmasını həyata keçirmək lazımdır. Belə bir yenidənqurmanın məqsədi, eyni zamanda məhsulun keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq və istehsal dövrünün vaxtını azaltmaqla xərclərin azaldılmasında təcəssüm olunan biznesin səmərəliliyini (25-dən 75% -ə və bəzən daha çox) kökündən artırmaqdır. Bu məqsədlə istehsal fəaliyyətində və qərarların qəbulunda əsas diqqət iyerarxik (şaquli) əlaqələrin təşkilindən əvvəlki məhdudiyyətləri (funksional, coğrafi və təşkilati) aradan qaldırmağa imkan verən yeni üfüqi qarşılıqlı əlaqələrin qurulmasına keçir.
İstənilən şirkətin yaradılan dəyərin ən böyük hissəsinin istehlakçıya çatdırılmasını təmin edən üç-beş əsas biznes prosesi var. Məsələn, istehlak elektronikasında belə proseslərdən biri məhsulun təkmilləşdirilməsidir; o, bir neçə bölmənin (tədqiqat və təkmilləşdirmə, istehsal, marketinq və satış) fəaliyyətini birləşdirir, yeni məhsulların sonsuz axını təmin edir. Biznes proseslərinə əsaslanan idarəetmə prinsipləri və reinjinirinqin mərhələləri 6-cı mövzuda müzakirə olunacaq.
"Çevrilmə üçbucağının" bütün nəzərdən keçirilən tərəfləri (həm şaquli olaraq - yuxarıdan aşağıya, həm də aşağıdan yuxarıya və üfüqi) özlüyündə tamamilə yeni bir şey deyil. Onların aşağıdakı tələblərə cavab verməsi vacibdir.
Fokus.Şirkət mükəmməl olmayan strategiya ilə belə yaxşı nəticələr əldə edə bilər. Bununla belə, məqsədlər aydın şəkildə tərtib edilmədikdə, effektiv iş gözləmək olmaz. Dərin dəyişikliklər dövründə, çox güman ki, diqqət səmərəliliyin artırılmasının real problemlərindən korporativ mədəniyyətdə mühüm dəyişikliklərin edilməsi kimi daha geniş çağırışa keçəcək. Sonra hər şey alt-üst olacaq. Şirkət daxilində münasibətlər mədəniyyətini dəyişdirməyin ən yaxşı yolu onun fəaliyyətini yaxşılaşdırmaqdır.
İnteqrasiya. Hər üç ox eyni vaxtda və bir-birini qarşılıqlı şəkildə gücləndirəcək şəkildə işə salınmalıdır. Müəyyən dövrdə həll olunan problemin xüsusiyyətlərindən və qarşıya qoyulan məqsəddən asılı olaraq, əsas vurğu bu və ya digər oxa verilə bilər. Əgər indi əsas məsələ strateji istiqamət hazırlamaq və ümumi kursu müəyyən etməkdirsə, o zaman əsas fəaliyyətlər yuxarıdan aşağıya doğru istiqamətlənmiş ox boyunca aparılacaq. Transformasiyalarda adi ifaçıların iştirakı kritikləşdikdə, aparıcı ox aşağıdan yuxarıya doğru gedən ox olur. Tapşırıqlardan xilas olmaq və onları bir funksional vahiddən digərinə köçürmək cəhdi kimi belə bir mənfi hadisə baş verdikdə, üfüqi oxu aktivləşdirmək lazımdır. İstənilən anda vurğulanmasından asılı olmayaraq, islahat gündəliyinin həyata keçirilməsi hər üç ölçü üzrə səylərin inteqrasiyasını tələb edir.
Balans. Hər oxun daşıyıcısına xüsusi diqqət yetirilməlidir. Əgər ağırlıq mərkəzi yuxarıdan aşağıya doğru istiqamətləndirilərsə, o zaman sıravi işçilər arasında sinizm və anlaşılmazlıq riski var. Aşağıdan yuxarıya doğru təşəbbüslərə çox diqqət yetirilərsə, işçilər tamamilə əhəmiyyətsiz məsələlərə diqqət yetirə bilərlər. Üfüqi istiqamətə meyl, müvafiq proseslərin yenidən qurulması üçün belə bir kompleks həllin hazırlanmasına kömək edir ki, onun həyata keçirilməsi şirkətin imkanlarından kənara çıxacaq.
Komanda işi. Komandalar belə bir üçbucağın bütün tərəflərinin kritik elementidir. Fəaliyyətləri yuxarıdan aşağıya ox boyunca yerləşdirərkən transformasiya prosesinə və davam edən təşəbbüslərin inteqrasiyasına rəhbərlik edəcək top menecerlərdən ibarət komanda formalaşdırmaq lazımdır. Aşağıdan yuxarıya doğru ox boyunca artan səylər nəticədə bütün departamentlərin aşağı səviyyələrində səmərəliliyin artırılması yollarını axtarmağa həsr olunmuş yüzlərlə komandaya səbəb olacaqdır. Üfüqi ox boyunca səylərin intensivləşdirilməsi əsas biznes proseslərini idarə etmək üçün komandaların yaradılmasını tələb edəcəkdir. Beləliklə, transformasiya üçbucağının tərəfləri diqqət, inteqrasiya, balans və komanda işi tələblərinə cavab verməlidir.
"Naviqator kartı"
Transformasiya prosesinin ikinci komponenti müəlliflər tərəfindən “naviqatorun xəritəsi” adlanır.
Təbiətinə görə şirkətin transformasiyası dövri bir prosesdir. Və onun fazaları bir-biri ilə üst-üstə düşsə və bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olsa da, onların sırası hələ də vacibdir. Pioner şirkətlərin hərəkətlərinin ardıcıllığını öyrənməklə bəzi dərslər çıxarmaq olar. Paylaşılan “naviqatorun xəritəsi” menecerlərə düzgün kursu təyin etmək və həmçinin, işin ləngiməsinə səbəb ola biləcək buraxılmış dönüşləri müəyyən etmək imkanı verir.
Mərhələ 1. Kursun təyin edilməsi. Adətən iki aydan on iki aya qədər davam edən birinci mərhələnin məqsədi bütün korporativ personalı təcili transformasiya ehtiyacına inandırmaq və dəyişikliyin yeni istiqamətini aydın şəkildə göstərməkdir. Bu məqsədlə bütün şöbələrdən ən yaxşı mütəxəssisləri cəlb etmək lazımdır - rəqabət mühitinin və şirkətin mövcud potensialının obyektiv qiymətləndirilməsi, eləcə də gələcəyin mənzərəsini yaratmaq üçün. Bu beyin fırtınasının nəticəsi nə adlanırsa (yeni baxış, missiya, strateji çərçivə) qarşıdakı dəyişiklikləri məntiqi əsaslandırmalı və transformasiyanın məqsədlərini müəyyən etməlidir (bu mərhələdə məqsədlər geniş mənada formalaşdırılır).
Birinci mərhələdə görülən əsas tədbirlər bunlardır:
♦ bazar konyukturasının və şirkətin vəziyyətinin təhlili - dəyişikliyə ehtiyacı vurğulamaq, diqqəti aradan qaldırılmalı olacaq maneələrə cəlb etmək və islahatlar nəticəsində şirkəti gözləyən potensial faydaları təsvir etmək lazımdır;
♦ seminarlar və digər oxşar tədbirlər proqramının həyata keçirilməsi - qarşıdan gələn dəyişikliklərlə bağlı ümumi baxışın (əvvəlcə top-menecerlərin, sonra isə bütün heyətin) formalaşmasına kömək etmək və bu vizyonu həyata keçirməyə kömək edəcək tədbirləri inkişaf etdirməyə başlamaq lazımdır. reallıq;
♦ digər şirkətlərdə islahatların aparılması təcrübəsinin öyrənilməsi - işçilərə cəsarət qazanmağa, inamlarını möhkəmləndirməyə, həmçinin müəyyən inkişaf yolunda irəliləyişin şirkətə nə verəcəyini dərindən anlamağa kömək edir.
Mərhələ 2. Prosesin planlaşdırılması.İkinci mərhələnin vəzifəsi birinci mərhələdə tərtib edilmiş dəyişikliklərin ümumi mənzərəsini konkret hədəf performans parametrləri toplusuna çevirmək və tələb olunan göstəricilərə nail olmağı təmin edən yuxarıda müzakirə olunan üç oxla əlaqəli proseslərin diaqramını hazırlamaqdır. . Yüksək səviyyəli menecerlər çox vaxt strukturlaşdırılmış planlaşdırmanın bu mərhələsinin əhəmiyyətini düzgün qiymətləndirmirlər, lakin onsuz dəyişiklik proqramı yalnız fərdi təşəbbüsləri təmsil edəcək - hətta ən yaxşı niyyətlə hazırlanmış olsa belə, lakin
hansı ki, istənilən nəticəni verməyəcək. İkinci mərhələdə aşağıdakı əsas tədbirlər həyata keçirilir:
♦ transformasiya prosesinə rəhbərlik edən mərkəzi strukturun yaradılması;
♦ konkret hədəf səmərəlilik parametrlərinin müəyyən edilməsi;
♦ hədəf parametrlərinin müəyyən təşkilati bölmələrlə əlaqələndirilməsi;
♦ səmərəliliyin artırılması üsullarının işlənib hazırlanması.
Mərhələ 3. Artan səmərəlilik. Üçüncü mərhələdə ikinci mərhələdə planlaşdırılan addımlar real həyatda həyata keçirilir və şirkətin fəaliyyətinə təsir göstərməyə başlayır. İndi "çevrilmə üçbucağı" tam olaraq işə düşür.
Yuxarı aşağı. Dəyişikliklər haqqında işçilərin məlumatlandırılması və dəstəklənməsi istiqamətində davamlı səylər öz bəhrəsini verir. Çoxtərəfli ünsiyyət intensivləşir, işçilər üçün təlimlər başlayır və menecerlər üçün konfranslar keçirilir, burada onlar təcrübə mübadiləsi aparır və yeni baxışı həyata keçirməyin ən təsirli üsulları haqqında danışırlar.
Aşağı yuxarı. Komandalar yerli pilot layihələrlə (Mərhələ 2-də təsvir olunan metodologiyanı təkmilləşdirmək üçün) başlayır və sonra öz proqramlarını digər şöbələrə genişləndirir. Onlar şirkətin cari performans səviyyəsini onun hədəf səviyyəsi ilə müqayisə edir və bu səviyyələr arasındakı fərqi aradan qaldırmaq üçün fəaliyyət planları hazırlayırlar.
Üfüqi.Çarpaz funksional komandalar ikinci mərhələdə top menecerlər tərəfindən prioritet diqqət tələb edən kimi müəyyən edilmiş biznes proseslərini nəzərdən keçirir. Aşağıdan yuxarı və üfüqi təşəbbüslər düzgün ardıcıllıqla həyata keçirilməlidir ki, bu da diqqətli planlaşdırma tələb edir. Bəzi hallarda aşağıdan yuxarıya oxdan başlamaq daha yaxşıdır (əsas biznes proseslərində islahatların aparılmasına ehtiyac olduğu əvvəlcədən aydın olsa belə), çünki cəbhə komandalarının mövcud prosedurlarla bağlı maraqlı təklifləri ola bilər. Bununla belə, bu prosedurların struktur çatışmazlıqları son dərəcə ciddidirsə, təkmilləşdirmələr tətbiq etməyə çalışmamaq, dərhal əsaslı təmirə başlamaq daha ağıllıdır.
Üçüncü mərhələnin ritmi adətən islah olunan təşkilatın ölçüsündən və struktur mürəkkəbliyindən, həmçinin ayrılan resursların miqdarından asılıdır. Çox vaxt 20-dən 50-yə qədər işçisi olan bir şöbə 2-4 ay ərzində problemlərin həlli və ya yenidən qurulması prosedurlarının bir dövrəsini dəf edə bilir. Ancaq unutmayın ki, həll olunan problemlər daha mürəkkəbləşdikcə bir neçə belə dövrə ehtiyac ola bilər. Yeni biznes proseslərinin tam miqyasda həyata keçirilməsi adətən altı aydan iki ilə qədər vaxt aparır, baxmayaraq ki, bir il ərzində əhəmiyyətli faydaların əldə edilməsi mümkündür.
Çoxlu müxtəlif təşəbbüslərin eyni vaxtda ortaya çıxması nəticəsində qaçılmaz olaraq yaranacaq qarışıqlığı aradan qaldırmaq həm mərkəzi komandadan, həm də bütün yüksək səviyyəli menecerlərdən çox səy və vaxt tələb edəcək. Səylərin bütün şirkətə təsir etməkdənsə, hər bir departamentin xüsusi ehtiyaclarına uyğunlaşdırılmasına xüsusi diqqət yetirilməlidir (eyni şablonun hər yerdə istifadə edilməsi gözləntiləri ilə).
Mərhələ 4. Yenidən qruplaşma. Transformasiya proqramının həyata keçirilməsi istər-istəməz şirkətin fəaliyyətinin səmərəliliyinin yüksəldilməsinə mane olan hər cür təşkilati maneələri ortaya qoyur. Bundan əlavə, bu, şirkətin tədricən inkişaf edən potensialının institusionallaşdırılmasını (yəni konsolidasiyasını) təmin edən təkamül yollarını tapmağa imkan verir. Eyni zamanda, yüksək rəhbərliyin rolu hazırda tələb olunan dəyişiklikləri sistematik şəkildə izləmək və onların institusionallaşdırılması üçün adekvat tədbirlər görməkdir.
Əsas dəyişikliklər aşağıdakı üç sahədə baş verir:
♦ quruluş;
♦ sistemlər;
♦ heyət.
Struktur. Menecerlər daha çox dəyər yaratmağa (və daha az nəzarət etməyə) diqqət etdikcə və islahatların dəstəklənməsində öz rolunu aydınlaşdırdıqca əməliyyat və inzibati heyətin rolları yenidən müəyyən ediləcək. Bir çox ənənəvi inzibati funksiyaların elementləri (planlaşdırma, işə götürmə, təlim və s.) əməliyyat işçilərinin komandalarına keçə bilər. Fərdlər müxtəlif bacarıq və rolları mənimsədikcə, müstəqil, özünü idarə edən komandalar yaradılmağa başlayacaq, onların gücləndirilməsi ilə təşkilati iyerarxiyanın müəyyən səviyyələri aradan qaldırılacaq.
Sistemlər. Cəbhə işçiləri üçün mövcud olan məlumatın həcmi və məzmunu kəskin şəkildə dəyişdikcə və komandalar öz məlumat ehtiyaclarını daha yaxşı müəyyən edə bildikcə, informasiya sistemləri əsaslı transformasiyaya məruz qalacaq. Bu sistemlər ayrı-ayrı komandaların ümumi nəticəyə töhfələrini daha dəqiq başa düşməyə imkan verəcək və həmçinin onlara müştəri yönümlü dəyər yaratmağa diqqət yetirməyə imkan verəcək. Çox vaxt əmək haqqı sistemi məhz bu mərhələdə yenidən qurulur. İşçilərin mənfəətdə iştirakının kifayət qədər qeyri-müəyyən ümumi prinsipləri tez-tez aydınlaşdırılır və dəqiqləşdirilir (“bilik əldə etmək üçün ödəniş” kimi təşəbbüslər və s. ortaya çıxır).
Heyət.Şirkət işçilərinin malik olmalı olduğu keyfiyyətlər və bacarıqlar aydın şəkildə ifadə olunacaq. Müvafiq olaraq, işə qəbul olunanlara (ilk növbədə, onların texniki və idarəetmə bacarıqları arasında lazımi tarazlığı müəyyən etmək) tələblərə və işçilərin karyera yüksəlişi üçün şərtlərə yenidən baxmaq lazımdır.
Maraqlıdır ki, bu sahələrdə dəyişiklikləri məhz islahatların son mərhələsində həyata keçirən şirkətlər, bir qayda olaraq, bunu digərlərindən qat-qat yaxşı edirlər. Onların planlaşdırılmış dəyişiklikləri əvvəlki üç mərhələdə yaradılmış yeni korporativ reallığa qarşı yoxlamaq imkanı var.
"Təbii qanunlar"
Müəlliflər iddia edirlər ki, dəyişikliklərin uğuru üçün vacib olan islahatların həyata keçirilməsinin konkret üsulları deyil, bir sıra rəhbər prinsiplərə ciddi riayət edilməsidir. Bu rəhbər prinsiplər transformasiyanın “təbii qanunları” adlanır.
İslahatların məqsədi budur səmərəliliyin artırılması. Bu prinsip tez-tez unudulur, xüsusən də keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasına, xidmətin təkmilləşdirilməsinə, səlahiyyətlərin verilməsinə, yeni bacarıqların toplanmasına və yeni korporativ mədəniyyətin yaradılmasına diqqətin artması səbəbindən. Şübhəsiz ki, bunlar çox vacib məqsədlərdir, lakin kifayət deyil. Onlar və ciddi fəaliyyət meyarları (dövriyyənin artırılması, xərclərin azaldılması, aktivlərin daha səmərəli istifadəsi və s.) arasında möhkəm əlaqələr yaratmaq lazımdır. Məsələn, yüksək səviyyəli menecerlər məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasının şirkətin bazar payını necə artıracağını (və onun hansı bazar seqmentlərində uğurlu olacağını) və ya səlahiyyətlərin verilməsinin qərarların daha sürətli qəbul edilməsinə və xərclərin aşağı salınmasına necə təsir edəcəyini aydın şəkildə bilməlidirlər.
Bu əlaqə iki səbəbə görə lazımdır. Birincisi, rəhbər işçilər investisiya qərarlarını məlumatlandıracaq və transformasiya prosesinə göstərilən diqqətin səviyyəsini müəyyən edəcək potensial faydaların kəmiyyətcə qiymətləndirilə bilən qiymətləndirilməsini əldə etməlidirlər. Bu qiymətləndirmə hazırlanmasa, menecerlər çətin ki, prosesin gedişatına nəzarət etmək üçün zəruri olan keyfiyyətləri - dəyişiklik problemlərinə şəxsi diqqətin yüksək səviyyəsini və islahatlara qeyd-şərtsiz sadiqliyi qoruya bilsinlər.
İkincisi, ön xətt işçiləri nəyə diqqət etməli və nəyi ölçməli olduqlarına dair aydın təlimata ehtiyac duyurlar. Daha yaxşı məhsul keyfiyyəti və daha yaxşı xidmət üçün həddindən artıq ümumi çağırışlara cavab olaraq, aşağı səviyyəli bölmələr şirkət üçün çox faydalı olan səmərəlilik rıçaqlarını inkişaf etdirə bilər, lakin çox güman ki, bunu çox yavaş edəcəklər. Sadə, lakin dəqiq formulalar, məsələn, müəyyən bir fabrikin dördüncü konveyerinin iş keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasının avadanlıqların dayanma müddətini azaltmaq və onun istifadəsinin gəlirliliyini artırmaq demək olduğunu müəyyən edən daha təsirli olacaqdır.
Strategiya seçimi və korporativ strukturun yenidən təşkili vacibdir. Daim artan səmərəliliyin parlaq perspektivlərinə həddən artıq qarışmaq təhlükəlidir, çünki şirkətin strategiyası və strukturunda olan əsas qüsurları özbaşına aradan qaldırmaq mümkün deyil. Təkcə transformasiya geridə qalmış texnologiyaya, köhnəlmiş avadanlıqlara, rəqabətsiz qiymətlərə və səmərəsiz təşkilati struktura malik olan şirkəti xilas etməyəcək. Düzgün yönümlü strategiya və etibarlı təşkilati və iqtisadi struktur transformasiya üçün əsas olmalıdır.
İşçilərdən ibarət komandalar - əsas tikinti elementləri. Uğurlu transformasiya şirkət daxilində əlavə daxili enerji mənbələri tələb edir ki, bu da ona eyni zamanda cari vəzifələri yerinə yetirməyə və gələcək üçün potensial toplamaq imkanı verir. Təcrübədə bu, komandaların yaradılması imkanlarının müəyyən edilməsi və onların yüksək səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün şəraitin yaradılması deməkdir.
Transformasiya prosesi şirkətin dəyərlərinə əsaslanır.İslahatların həyata keçirilməsi zamanı şirkətin sərt iyerarxik strukturu sarsılmaz olaraq qalırsa və ya əsas diqqət konkret nəticələr əldə etməyə deyil, müəyyən prosedurların təkmilləşdirilməsinə yönəlirsə, o zaman kadrları səmərəliliyin artırılmasına və səlahiyyətlərin verilməsinə yenidən yönəltmək mümkün olmayacaq. Bu istiqamətdə uğurlu hərəkət, transformasiya prosesinin özü zamanı arzu olunan dəyərlərin təcəssümünü nəzərdə tutur. Menecerlərdən onların həqiqi dəyərlərinin nə olduğu və şirkətin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması problemi ilə necə əlaqəli olduqları barədə fikirlərini aydın şəkildə bildirmələri tələb olunur. Top menecerlərin davranış tərzinin (təkrar etdikləri hərəkətləri nəzərə almasaq) elan edilmiş dəyər prinsiplərinə tam uyğun olması lazımdır: Məsələn, onlar islahatların gedişatına davamlı olaraq nəzarət etməli və zəruri hallarda onlara düzəlişlər etməlidirlər (səmərəliliyin daimi artımı prinsipinin həyata keçirilməsi). Onlar həmçinin aşağı səviyyələrdə çalışan işçilərin əməl edəcəyi qərarların verilməsi qaydalarını aydın şəkildə ifadə etməlidirlər (adi işçilərin məsuliyyətinin artırılması prinsipini təcəssüm etdirirlər).
Transformasiyalar təkamül xarakteri daşımalı və yeni bacarıqların inkişafına əsaslanmalıdır.Öz mahiyyətinə görə transformasiya bir neçə ölçüdə eyni vaxtda baş verən mürəkkəb prosesdir. Baş plan tərtib etdikdən və planlaşdırma mərhələsinin başa çatdığını elan etdikdən sonra top menecerlər tez-tez əlavə səlahiyyətləri başqalarına həvalə etmək həvəsinə düşürlər. Bununla belə, uğurlu dəyişiklik proqramları fərqli idarəetmə tələb edir. Liderlər hər şeyi əvvəlcədən planlaşdırmağın qeyri-mümkün olduğunu başa düşürlər və buna görə də təkamül (və daim təkmilləşən) proses getdikcə hər kəslə birlikdə öyrənməyə hazırdırlar.
Səyləri məhdud sayda məqsədlərə cəmləşdirmə ehtiyacı. Transformasiya proseslərinin mürəkkəbliyi şirkəti çox tez məğlub edə bilər, nəticədə başlanmış transformasiyaların enerjisi hətta ilk nəticələr əldə edilməzdən əvvəl dağılacaqdır. Onların səylərinin qarşılığının olmaması menecerlərin hər şeyi bir anda düzəltməyə tələsməsinə səbəb olur. Bununla belə, bir neçə konkret hədəf seçmək (müştərilərin təkmilləşdirilmiş rəylərinə nail olmaq, sifarişin yerinə yetirilməsi vaxtını azaltmaq və s.), onlara nail olmaq üçün son tarixlər təyin etmək və bütün enerjinizi vəzifələrin həllinə yönəltmək daha yaxşıdır.
Təşkilati dəyişikliklər- bu, istədiyimiz gələcək haqqında təsəvvürümüzə uyğun olaraq sistemin keyfiyyətcə fərqli vəziyyətə keçməsi prosesidir. Onlar adətən biznes strategiyasının transformasiyası ilə əlaqələndirilir. Məsələn, yeni bazarlara çıxmaqla, digər şirkətlərin birləşməsi və satın alınması ilə, bu, inkişafının hazırkı mərhələsində Rusiya biznesi üçün çox xarakterikdir.
Təşkilati dəyişikliklər idarəetmənin səmərəliliyini artırmaq məqsədi daşıyır.
Hazırda iş dünyasında “dəyişiklik” sözünün bir neçə mənası ola bilər. Belə ki, bəzən xarici mühitdə baş verən dəyişiklikləri (rəqiblər, iqtisadi və siyasi amillər, sosial dəyərlər və s. dəyişmə) göstərmək üçün istifadə olunur. Öz növbəsində, yaşamaq üçün təşkilat da dəyişməyə məcbur olur, yəni. daxili dəyişikliklər baş verir.
Beləliklə, dəyişən ətraf mühit şəraitinə uyğunlaşır. Daxili dəyişikliklər rəhbərliyin müdaxiləsini tələb edir, yəni. bu gün inzibati dəyişikliklərdən danışa bilərik, onların son nəticəsi proqramlar, layihələr, strategiyalar, konsepsiyalar, planlar və s.
Buna əsaslanaraq bunu deyə bilərik dəyişikliklərin idarə edilməsi- daxili və xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərlə əlaqədar idarəetmə sisteminin təşkilata təsiri.
Hal-hazırda konsepsiyanın bir çox tərifləri var "təşkilati dəyişikliklər". Onlardan bəzilərinə nəzər salaq:
1. Dəyişikliklər - təşkilatın fəaliyyət şəraitinin tarixi təkamülünün ümumi xarakteristikalarının qeyri-sabitliyi nəticəsində baş verən dəyişikliklər. Bu xüsusiyyətlərə aşağıdakılar daxildir:
İstehsal və əmtəə bazarlarında amillər;
Coğrafi faktorlar;
Şirkətdaxili şərtlər;
Xarici ictimai-siyasi şərait (İqtisadiyyat və maliyyə lüğəti).
2. Təşkilati dəyişiklik zamanın iki nöqtəsi (Barnett və Carroll) arasında təşkilatın çevrilməsidir.
3. Təşkilatdakı dəyişiklik təşkilatın necə fəaliyyət göstərməsi, onun üzvləri və rəhbərlərinin kim olması, hansı formada olması və resurslarını necə bölüşdürməsinin dəyişməsi deməkdir (William Glick, Georg Huber, George Miller).
Ən uğurlu təriflərdən birini Riçard Daft (Vanderbilt Universitetinin İdarəetmə Məktəbinin və ABŞ-ın bir sıra digər ali təhsil müəssisələrinin professoru, idarəetmə və konsaltinq üzrə mütəxəssis) təklif etmişdir. O, təşkilati dəyişikliyi “şirkətin yeni ideyaları və ya yeni davranış modellərini mənimsəməsi” kimi müəyyən edir.
İdarəetmə elminin ayrıca bir istiqaməti kimi təşkilati dəyişikliklər nəzəriyyəsinin inkişaf tarixinin öyrənilməsi İkinci Dünya Müharibəsindən sonra, istehlak xüsusiyyətlərinin dəyişməsi, yeni texnologiyaların və yeni bazarların meydana çıxması nəticəsində ortaya çıxdı. şirkətlərin yeni ekoloji şəraitə uyğunlaşması ehtiyacı və dəyişikliklərin uğurla həyata keçirilməsi problemi bir çox liderlərin və elm adamlarının diqqətini çəkdi.
İlkin işlərin çoxu dəyişiklikləri həyata keçirmək və işçilərin müqavimətini aradan qaldırmaq üçün ən təsirli üsullara diqqət yetirirdi. Əslində, bu anlayışlar şirkət rəhbərinin və ya dəyişiklik agentinin planladıqları dəyişiklikləri addım-addım həyata keçirmək üçün kifayət qədər gücə malik olduğunu nəzərdə tutur.
Planlaşdırılmış dəyişiklik nəzəriyyəsi sosial psixoloq Kurt Levin (alman, sonra isə amerikalı psixoloq, ideyaları Amerika sosial psixologiyasına və bir çox başqa məktəb və istiqamətlərə böyük təsir göstərmiş) tərəfindən irəli sürülən nəzəriyyəyə əsaslanır. Onun məşğul olduğu bir çox məsələlərin əsası psixoloqlar - istəklərin səviyyəsi, qrup dinamikası, sosial qavrayış, oyun vəziyyətləri, uğur qazanmağa çalışmaq və uğursuzluqdan qaçmaq, sahə nəzəriyyəsi, zaman perspektivi) 20-ci əsrin ortalarında üç mərhələli "dondurma - dəyişmə - dondurma" sxemi.
Bir neçə onilliklər ərzində təşkilati elmdə təşkilati dəyişiklik prosesinin Levinist anlayışı üstünlük təşkil edir.
1960-cı illərdə Levinin modeli təşkilati inkişaf (OD) konsepsiyasının əsasını təşkil etdi, təşkilati təkmilləşdirməyə yanaşma, planlaşdırılmış nəticəyə nail olmaq üçün istifadə ediləcək xüsusi müdaxilələri (“müdaxilələr”) inkişaf etdirdi. Bu istiqamətin ən nüfuzlu müəllifləri arasında Blake və Mouton da var.
Amerikalı tədqiqatçılar R.Blake və D. Mouton hər hansı idarəetmə fəaliyyətini iki “ölçüdə” nəzərdən keçirməyi təklif etdilər - istehsala diqqət və insanlara qayğı (insanlara diqqət).
İstehsalata diqqət menecerin qəbul edilən qərarların səmərəliliyi, kadr seçimi, insanların və istehsal prosesinin təşkili, məhsulların həcmi və keyfiyyəti və s. İnsanlara qayğı göstərmək, işçilərin məqsədlərə çatmaq, özünə hörmətini qorumaq, məsuliyyəti inkişaf etdirmək, yaxşı iş şəraiti və əlverişli şəxsiyyətlərarası münasibətlər yaratmaq prosesində şəxsi iştirak dərəcəsini nəzərdə tutur. Hər iki parametr üzrə yüksək ballar effektiv idarəetmənin əlamətidir.
Gördüyünüz kimi, bu konsepsiya əslində K. Levinin nəzəriyyəsindən irəli gəlir, lakin o, effektiv idarəetmə üçün yeni meyarlar təqdim edir (hər iki ölçüdə yüksək göstəricilərin birləşməsi kimi). Lakin bu meyar mahiyyətcə yalnız nəzəri xarakter daşıyır. Real idarəetmə fəaliyyətində istehsala maksimum diqqəti insanlara maksimum diqqətlə birləşdirmək çətin ki, mümkün deyil.
Çox vaxt müasir ədəbiyyatda, xüsusən də məşhur dövri nəşrlərdə və İnternetdə təşkilati inkişaf və təşkilati dəyişiklik sinonimlər və ya ən azı bir-birini əvəz edə bilən əlaqəli anlayışlar kimi qəbul edilir. Problem təşkilati inkişaf konsepsiyasının özünün çox müxtəlif şərhlərə malik olması ilə daha da ağırlaşır, burada hər bir müəllif öz vurğularını verir.
1970-ci illərdə Watzlawick, Weakland və Firsch birinci və ikinci dərəcəli anlayışları təqdim etdilər. Birinci dərəcəli dəyişikliklər kiçik “əsas mövzu ətrafında dəyişikliklər”, ikinci dərəcəli dəyişikliklər isə keçmişlə heç bir əlaqəsi olmayan fundamental irəliləyiş kimi başa düşülürdü.
Bu təsnifat kifayət qədər ümumi xarakter daşıyır və onu həm məzmuna, həm də dəyişmə prosesinə, həm də hər iki xüsusiyyətə bir yerdə şərh etməyə imkan verir. Bir tərəfdən, bu, onun üstünlüyüdür (yüksək ümumiləşdirmə dərəcəsi), lakin digər tərəfdən, dəyişikliklərlə bağlı işdə müəyyən çaşqınlıq yaratmışdır, çünki hər bir halda, bu təsnifatdan istifadə edərkən müəllifin tam olaraq nə demək istədiyini başa düşməlisiniz.
Hal-hazırda dəyişikliklərin idarə edilməsinə dair tədqiqat ədəbiyyatının əksəriyyəti təşkilati dəyişikliklərin təsnifatına təklif olunan yanaşmaların tənqidi və dəyişikliklərin növlərinin təsnifatına orijinal yanaşmaların müəyyənləşdirilməsi cəhdləridir. Bir qayda olaraq, təklif olunan yanaşmalar müəyyən təsnifat xüsusiyyətlərinə əsaslanan, məsələn, dəyişikliklərin müddəti, dəyişikliklərin sürəti, dəyişikliklərə strateji yanaşma və s.
Bu gün dəyişikliklərin idarə edilməsi sahəsində müxtəlif alimlər tərəfindən təklif olunan bir sıra təsnifatlar mövcuddur.
1. Strateji üstünlük əldə etmək üçün menecerlər təşkilat daxilində dörd növ dəyişikliyə diqqət yetirə bilərlər:
Mallar və xidmətlər;
Strategiyalar və strukturlar;
Mədəniyyətlər;
Texnologiyalar.
Hər bir şirkətin seçdiyi bazarlarda “ən güclü zərbəni vurmaq” üçün bir araya gətirilə bilən unikal məhsullar, xidmətlər, strategiyalar, strukturlar, mədəni elementlər və texnologiyalar dəsti var.
Texnoloji dəyişikliklər (texnoloji dəyişikliklər) istehsal prosesində, o cümlədən təşkilat işçilərinin əsas bacarıq və biliklərində dəyişikliklərdir ki, bu da onlara yalnız onlar üçün xüsusi, xarakterik səriştələr əldə etmək imkanı verir. Bu dəyişikliklər istehsalı daha səmərəli etmək və ya məhsulu artırmaq üçün planlaşdırılır. Texnologiyada baş verən dəyişikliklər malların və ya xidmətlərin göstərilməsinə təsir göstərir. Bunlara iş üsulları, avadanlıq və işin gedişi daxildir. Məsələn, bir universitetdə texnoloji dəyişikliklər kursun tədrisində dəyişikliklər olacaq.
Məhsul və xidmətlərdə baş verən dəyişikliklər təşkilatın mal və ya xidmət şəklində son məhsulları ilə əlaqədardır. Yeni məhsullar köhnə məhsulun təkmilləşdirilməsi və ya tamamilə yeni məhsul çeşidi ola bilər. Yeni məhsullar adətən şirkətin bazar payını artırmaq və ya yeni bazarlara, müştəri qruplarına və ya müştərilərə daxil olmaq üçün hazırlanır.
Təşkilatın strategiyasında və strukturunda dəyişikliklər inzibati sahəyə, o cümlədən nəzarət və idarəetməyə aiddir. Burada təşkilatın strukturunda, strateji idarəetmədə, siyasətdə, əmək haqqı sistemində, əmək münasibətlərində, münasibətlər, nəzarət və informasiya sistemlərində, maliyyə hesabatı və büdcə planlaşdırılması sistemində dəyişikliklər baş verir. Strukturda və strategiyada dəyişikliklər adətən yuxarıdan aşağıya aparılır, yəni. yüksək rəhbərliyin göstərişi ilə, halbuki texnologiya və məhsullarda dəyişikliklər aşağıdan yuxarıya doğru ola bilər. Universitet üçün yuxarıdan sistemli dəyişikliklər, məsələn, yeni, daha effektiv kurrikulumun olması deməkdir. Kiçilmə və yenidən strukturlaşma struktur dəyişikliklərinə misaldır.
Mədəniyyət dəyişikliyi təşkilatdakı insanların dəyərlərində, münasibətlərində, gözləntilərində, inanclarında və davranışlarında dəyişikliklərə aiddir. Mədəni dəyişikliklər zehni modellərə təsir göstərir. Bunlar texnologiya, struktur və ya məhsullarda deyil, düşüncədəki dəyişikliklərdir. Korporativ mədəniyyət “müəyyən bir qrupun daxili uyğunlaşma və xarici inteqrasiya problemlərinin öhdəsindən gəlmək üçün düşündüyü, kəşf etdiyi və ya inkişaf etdirdiyi əsas anlayışlar nümunəsidir. Onlar düzgün işləyirlər ki, bu da onların həyat qabiliyyətli kimi tanınmasına və qrupun yeni üzvlərinə bu problemləri düzgün qavramaq, düşünmək və hiss etmək yolu kimi tətbiq etməyə imkan verir”.
Mədəniyyət təkcə “induksiya proqramlarında” deyil, təşkilatın həyatında da üstünlük təşkil edir. Korporativ mədəniyyət məhsuldarlığa təsirinə görə bütün şirkətlər üçün vacibdir.
Bu dörd dəyişiklik növü bir-birindən asılıdır: birində dəyişikliklər digərində dəyişikliklərə səbəb olur. Yeni məhsul növü istehsal texnologiyasında dəyişikliklər tələb edə bilər, strukturun dəyişməsi isə işçilərdən yeni bacarıqlar tələb edə bilər. Məsələn, bir sənaye şirkətində mühəndislər robotları və daha yüksək istehsal texnologiyasını tətbiq edərək, bunun işçilərə daha yüksək tələblər qoyduğunu dərhal aşkar etdilər. İşçilərin bacarıqlarının artırılması isə onların əməyinin ödənilməsi sisteminin dəyişdirilməsini tələb edirdi. Təşkilat bir-birindən asılı olan bir sistemdir və onun bir hissəsinin dəyişdirilməsi digərlərini də dəyişiklik prosesinə cəlb edir. Bununla belə, təşkilatın özündə müxtəlif təşkilati dəyişikliklər səviyyələrini ayırd etmək olar.
2. Digər iqtisadçılar beş tipik dəyişikliyi müəyyən edirlər:
Yeni avadanlıqların, yeni texnoloji proseslərin və ya istehsal üçün yeni bazar dəstəyinin istifadəsi (alqı-satqı);
Yeni xüsusiyyətlərə malik məhsulların tətbiqi;
Yeni xammaldan istifadə;
İstehsalın təşkilində və onun maddi-texniki təchizatında dəyişikliklər;
Yeni bazarların yaranması.
J. Şumpeter bu müddəaları hələ 1911-ci ildə tərtib etmişdir. Daha sonra, 30-cu illərdə. XX əsr o, sənayedə yeni istehlak mallarının, yeni istehsal və nəqliyyat vasitələrinin, bazarların və təşkili formalarının tətbiqi və istifadəsi məqsədi ilə dəyişiklik kimi şərh edərək innovasiya anlayışını təqdim etdi.
3. Üçüncü qrup iqtisadçılar hesab edirlər ki, dəyişikliklər təşkilatın məqsədləri, texnologiyası, biznes prosesləri, insanlar, mədəniyyət, struktur, güc kimi elementlərinə təsir edir. İnkişaf prosesi zamanı rəhbərlik bu elementlərdən birinə diqqət yetirir, baxmayaraq ki, təşkilatın sistemli olması transformasiyanın təşkilatın digər elementlərinin vəziyyətinə də təsir etməsi deməkdir.
4. (Q. Mintzberg) Dəyişikliklərin iki əsas (amil) üzrə təsnifləşdirilməsi təklif olunur: dəyişikliklərin genişliyi və dəyişiklik prosesinin növü. Dəyişikliklərin genişliyi makro dəyişikliklərdən (bütün təşkilata təsir edən) mikro dəyişikliklərə (təşkilatın bəzi elementlərinə təsir edən) qədər dəyişir. Eyni zamanda, dəyişiklik proseslərinin üç əsas növü var: planlaşdırılmış, idarə olunan və inkişaf edən.
Bir çox alimlər dəyişiklikləri müxtəlif yollarla təsnif edir; Təklif olunan bütün variantları ümumiləşdirib təhlil etsək, ümumiləşdirilmiş və yenidən işlənmiş təsnifat təklif edə bilərik.
Dəyişiklik növlərinin daha dolğun və daha sadə başa düşülməsi üçün diaqram şəklində təqdim edilən dəyişikliklərin təsnifatı nəzərdən keçirilə bilər. (şək. 2.1-ə baxın). Bu təsnifatın məqsədi təşkilatda effektiv dəyişikliklərin idarə edilməsinin əsas aspektlərini müəyyən etməkdir.
Təşkilatın inkişafını təmin edən sahibkarlıq idarəçiliyinin əsasını məqsədyönlü axtarış, eləcə də yeniliklərin tətbiqi təşkil edir.
Təşkilatlarda yeniliklər gözlənilməz qeyri-sabitlik amillərinin təsiri nəticəsində yaranan kortəbii ola bilər, bu halda təşkilati dəyişikliklərin baş vermə səbəbləri və dəyişikliklərin özləri təsadüfi xarakter daşıyır. Dəyişikliklərin mümkün səbəbi proqnozlaşdırıla biləndirsə və onun baş vermə tezliyi məlumdursa, təşkilati dəyişikliklər müntəzəmdir. Dəyişikliklərin belə bölünməsinin təsnifat xüsusiyyəti dəyişikliyə ehtiyacın xarakteri kimi müəyyən edilir.
Ardıcıl olaraq təşkilati dəyişikliklər Mövcud təşkilati elementlərin digər təşkilatların təcrübəsindən götürülməsinə gətirib çıxaran, əvəzedicidir. Əvvəllər istifadə edilmiş təşkilati elementlərə qayıdışla nəticələnən dəyişikliklər geri qaytarıla bilər.
İctimai istehsal amilləri baxımından işçi qüvvəsinin dəyişməsi kadrların kəmiyyət və keyfiyyət tərkibinin, bacarıq səviyyələrinin və s.
İstehsal vasitələrində dəyişiklik texniki proseslərin dəstəklənməsi üçün texnologiyanın, avadanlıqların, texniki vasitələrin yenilənməsi deməkdir; əmək məhsullarında dəyişikliklər - istehsal olunan malların yenilənməsi, yeni məhsulların hazırlanması, çeşidin genişləndirilməsi; əmək proseslərində dəyişiklik - əmək fəaliyyətinin iştirakçıları arasında əlaqələrin dəyişməsi: işçilər, idarələr, təşkilatlar.
Təşkilati dəyişiklik təşkilatdan kənarda baş verən dəyişikliklər səbəbindən yarana bilər: siyasətdə, iqtisadiyyatda (o cümlədən yaxın ətraf mühitdə), sosial sahədə, texnologiyada dəyişikliklər. Bu kitab, adətən proses və davranış problemlərindən qaynaqlanan təşkilatlarda dəyişikliklərin daxili səbəblərinin başqa təsnifatını təklif edir.
Proses problemləri qərar qəbul etmədə və ünsiyyətdə pozulmalardır. Qərarlar ya verilmir, ya çox gec verilir, ya da keyfiyyətcə zəif olur. Bağlantı ya qapalı, həddindən artıq və ya qeyri-kafi olur. Məsul şəxs "təlimat almadığı" üçün tapşırıqlar qoyulmur və ya sona qədər tamamlanmır.
Qeyri-adekvat ünsiyyət və ya əlaqə olmaması səbəbindən müştərinin sifarişi yerinə yetirilmir, şikayətə baxılmır, təchizatçıya faktura yazılmır və ya göndərmə haqqı ödənilmir. Fərdlər və ayrı-ayrı şöbələr arasında münaqişələr təşkilat daxilində dəyişiklik proseslərinin pozulmasını əks etdirir. Aşağı mənəviyyat və yüksək dövriyyə nisbətləri təşkilatda müəyyən edilməli olan davranış problemlərinin əlamətləridir.
Təşkilati dəyişikliklərin miqyasına görə təşkilatın bir hissəsinə təsir edə bilər və yerli ola bilər, bu halda onlar işçilərin vəzifələrinə və şöbələrin qarşısında duran vəzifələrə təsir göstərir. Dəyişikliklər bütövlükdə təşkilata və ya bir neçə təşkilatın daxil olduğu bütün fəaliyyət sahəsinə aiddirsə, dəyişikliklər mürəkkəbdir. Üstəlik, bir təşkilat üçün fəaliyyət xətti daxilində mürəkkəb dəyişiklik yerli ola bilər.
Dəyişikliyin rəsmiləşmə dərəcəsinə görə konseptual, mücərrəd və konkret olaraq bölünə bilər. Birincisi, təşkilat ideyasının yenidən düşünülməsi, canlandırılması ilə əlaqələndirilir və təşkilatın görmə (perspektiv), mədəniyyət (yeni enerji, yeni canlılıq), imic və digər elementlər kimi elementlərinə təsir edir, onların təsəvvür etmək çətin olduğu digər elementlərdir. yeni rəsmiləşdirilmiş model və yalnız tələbləri və qarşıya qoyulan məqsədləri formalaşdırmaq mümkündür. Xüsusi dəyişikliklər və ya maddi olanlar təşkilatın bazardakı mövqeyinə, təşkilati strukturuna, proqramlarına, sistemlərinə təsir göstərir.
Təşkilati dəyişiklikləri dəstəkləmək üçün istifadə edilən informasiya sistemləri təşkilati strukturlar, funksiyalar, bu strukturlar daxilində əlaqələr və istifadə olunan məlumatlar kimi dəyişikliklərdən təsirlənən model elementlərinə uyğunlaşdırılır. Belə bir bölmənin təsnifat xarakteristikasını modelləşdirilə bilən təşkilat elementlərində dəyişiklik kimi müəyyən etmək olar.
Yaranan təşəbbüslər istiqamətində yuxarıdan aşağıya doğru dəyişir hər kəsin diqqətini səmərəliliyin artırılması və onun həlli üçün şərait yaradılması probleminə yönəltmək üçün yuxarı rəhbərliyin aydın, ardıcıl, daim yaradılan təşəbbüslər toplusu şəklində islahatların əsas kursunun müəyyən edilməsini nəzərdə tutur.
Aşağıdan yuxarıya doğru dəyişikliklər, yaranan çətinlikləri aradan qaldırmaq və artan səmərəliliyi təmin etmək üçün yeni yanaşmalar axtaran təşkilat işçilərinə yönəlmiş bir hərəkətlə xarakterizə olunur. Belə bir vəziyyətdə mümkün qədər çox işçini (həm əməliyyat, həm dəstək, həm də idarəetmə şöbələrində) təşkilatın səmərəliliyini artırmağa kömək edən enerjili yaradıcı işlərə səfərbər etmək lazımdır.
Şaquli oxlar üzrə həyata keçirilən dəyişiklik fəaliyyətləri (yəni yuxarıdan aşağıya və aşağıdan yuxarıya) mövcud inzibati strukturla məhdudlaşdırılır. Gec-tez onların səmərəliliyin artırılması üçün təqdim etdikləri imkanlar tükənir.
Bu halda, sıçrayış şansı yalnız üfüqi (çarpaz funksional) oxa müraciət etməklə əldə edilə bilər. Dəyişikliklər "üfüqi" (çarpaz funksional) - xərclər, keyfiyyət və vaxtlılıq kimi sahələrdə əsaslı irəliləyişlərə nail olmaq üçün əsas biznes proseslərinin yenidən təşkili (fəaliyyət sahələri, yerinə yetirilən funksiyalar və məlumat axınları arasında yeni əlaqələrin qurulması).
İstehsal fəaliyyətində və qərarların qəbulunda əsas diqqət iyerarxik (şaquli) əlaqələrin təşkilindən əvvəlki məhdudiyyətləri (funksional, coğrafi və təşkilati) aradan qaldırmağa imkan verən yeni üfüqi qarşılıqlı əlaqələrin qurulmasına keçməkdir.
Planlaşdırma dərəcəsindən asılı olaraq, dəyişikliklər planlaşdırılmamış və planlaşdırılanlara bölünə bilər.
Birincisi, rəhbərliyin istəklərindən asılı olmayaraq baş verir, onları planlaşdırmaq olmaz, lakin təşkilatın gələcəyini təyin edərkən nəzərə alına bilər və edilməlidir. Belə dəyişikliklərin mənfi nəticələrinin qarşısının alınması və aradan qaldırılması üçün tədbirlər planlaşdırmaq mümkündür. Çox sayda planlaşdırılmamış dəyişikliklər adaptivdir. Təşkilat onların görünüşünü planlaşdırmırdı və çox vaxt son ana qədər bu ehtiyacdan şübhələnmirdi, lakin təhdid yarada biləcək və ya əksinə, gözlənilməz yeni imkanlara sahib ola biləcək hər hansı hadisə və meyllərə cavab vermək üçün yenə də dəyişikliklər etdi.
Təşkilat yalnız planlaşdırılmamış dəyişikliklə qarşılaşırsa, bu, zəif liderliyin əlamətidir, irəliyə baxmaq istəməmək və ya gələcək imkanlara və çağırışlara doğru zamanda cavab verməyə hazırlaşmaq istəməməsidir. Planlaşdırılmamış dəyişikliklər çox vaxt kortəbii olaraq, gözlənilməz vəziyyətlərdə həyata keçirilməlidir, buna görə də bəzən onların prosesi kortəbii və idarəolunmaz hala gələ bilər. Planlaşdırılmış dəyişikliklər planlaşdırılmamış dəyişikliklərə ehtiyacı tamamilə aradan qaldıra bilməz.
Bununla belə, dəyişiklik üçün planlaşdırma təşkilata gözlənilən dəyişikliklərə adekvat hazırlaşmağa kömək edir və çaxnaşma şəraitində tələsik qərarların qəbul edilməli olduğu vəziyyətlərin sayını minimuma endirir. Üstəlik, dəyişikliklərin planlaşdırılması sizə “gələcəyi yaratmağa” (məsələn, texnoloji inkişaf və ya yeni məhsul və xidmətlərin təqdim edilməsi yolu ilə), kompleks inkişaf məqsədləri təyin etməyə və onlara nail olmağa imkan verir. Planlı dəyişikliklər təkamül inkişafı çərçivəsində həyata keçirilir, onun meylləri yaxşı izlənilir və bunun əsasında ən uyğun dəyişiklik anı əvvəlcədən planlaşdırılır.
Təşkilati dəyişikliklərin xarakterinə görə təkamüllü və inqilabi olaraq bölünə bilər. Təkamül dəyişikliyi təşkilatın və orada çalışan insanların uzunmüddətli, diqqətlə həyata keçirilən, hərtərəfli dəyişiklik və inkişaf prosesinə aiddir. Proses birbaşa qarşılıqlı əlaqə və praktiki təcrübənin ötürülməsi yolu ilə bütün işçilərin təliminə əsaslanır. Təkamül konsepsiyasının tərəfdarları ondan çıxış edirlər ki, ilk növbədə sosial-texniki sistem üzvlərinin baxışları, dəyərləri və davranış nümunələri, sonra isə sistemin özü dəyişməlidir. İnqilabi dəyişiklik təşkilatın və onun kritik proseslərinin əsaslı şəkildə yenidən düşünülməsi və köklü şəkildə yenidən qurulmasıdır. Nəticə qiymət, keyfiyyət, xidmət və cədvəlin kritik kəmiyyət göstəricilərində dramatik təkmilləşdirmələrdir. Söhbət bütün dəyər zənciri boyunca müəssisənin dərindən yenidən təşkilindən gedir.
Təsnifatı aparılan dəyişikliklərin dərinliyinə görə əlavə etmək məqsədəuyğundur. Bu meyar əsasında dəyişikliklər radikal, radikal və orta səviyyəyə bölünür.
Əsas dəyişikliyə ehtiyac, məsələn, təşkilat bir sənayeni tərk edib digərinə keçdikdə yaranır. Eyni zamanda, onun məhsullarının çeşidi və satış bazarları dəyişir. İdarəetmə sistemində və kadrların tərkibində müvafiq dəyişikliklər baş verir. Təşkilatdakı yeni vəziyyət köhnə vəziyyətdən tamamilə fərqli ola bilər.
Radikal dəyişikliklər, bir qayda olaraq, təşkilat daxilində dərin struktur dəyişiklikləri ilə əlaqələndirilir, onun bölünməsi və ya digər oxşar təşkilatla birləşməsi ilə əlaqələndirilir. Müxtəlif komandaların birləşməsi, struktur bölmələrinin yeni məhsullarının ortaya çıxması strukturda dəyişiklikləri və təşkilat mədəniyyətinə müvafiq düzəlişləri zəruri edir,
Orta dəyişikliklər ən çox görülən dəyişikliklərdir. Onlara ehtiyac, təşkilatlar qurulmuş və ya yeni bazara yeni məhsul təqdim etdikdə yaranır.
Dəyişikliklər adətən marketinq və istehsalın təşkilində dəyişikliklərlə əlaqələndirilir. Yeni dövlət köhnə təbiətə və yalnız yeni xüsusiyyətlərə və xüsusiyyətlərə malikdir. Dəyişiklik mövcud dəyər sistemlərinə, strukturlara və proseslərə əsaslanır.
Həyata keçirilən dəyişikliklərin dərinliyindən, təşkilatın əhatə dairəsindən, irəliləyiş sürətindən və bəzi digər amillərdən asılı olaraq, dəyişikliklər müxtəlif aktuallığa malik ola bilər. Təşkilati dəyişikliklərin təcrübəsinə əsaslanaraq həyata keçirilməsinin aktuallığına görə onları qısamüddətli, ortamüddətli və uzunmüddətli olaraq bölmək olar.
Bir təşkilatın yenilənməsi, öz funksiyalarını lazımi şəkildə yerinə yetirə bilməyən köhnəlmiş elementləri yeni, təkmilləşdirilmiş elementlərlə əvəz etmək və ya imkanlarını həyatın tələblərinə yaxınlaşdırmaq üçün onları əvvəllər mövcud olmayan elementlərlə tamamlamaq prosesidir. məqsədinə görə təsnifat.
Dəyişikliklər təşkilatda qarşılıqlı fəaliyyət sahələrinə və kadrların vəzifələrinə təsir göstərə bilər ki, bu da strukturda, məsələn, bir məlumat sisteminin tətbiqi ilə əlaqədardır.
Belə olan halda dəyişikliyin əsas məqsədi qurumda mövcud olan vəziyyəti yaxşılaşdırmaqdır. Bir sənaye təşkilatı çərçivəsində fəaliyyətin şaxələndirilməsi və yeni bir məhsulun inkişafı varsa, bir sıra şöbələrin işçilərinə artıq yerinə yetirilənlərə əlavə vəzifələr verilir (əlavə texnoloji və dizayn dəstəyinin təmin edilməsi, yeni məhsulun buraxılmasını planlaşdırmaq). məhsullar); belə dəyişikliklər əlavələrdir.
Bir layihə geri götürüldükdə və digəri mənimsənildikdə, dəyişiklik əvəzetmədir. Yenisini hazırlamadan məhsulun istehsaldan çıxarılması ləğvetmə dəyişikliklərinə gətirib çıxarır.
Dəyişikliklərin yayılma qabiliyyətinə əsaslanaraq, əgər həyata keçirilən dəyişiklik təşkilatda ardıcıl dəyişikliklər zəncirinə gətirib çıxarırsa, diffuz olanları və tək olanları ayırd edə bilərik. Sonuncular, məsələn, bir şöbənin və ya işçinin vəzifələrinin yalnız bir hissəsi ilə əlaqəli olan və ya az miqdarda ardıcıl dəyişikliklərə səbəb olan dəyişikliklərin aşağı yayılması ilə xarakterizə olunur.
Dəyişikliklərin idarə edilməsi üslubuna görə onları direktiv və iştirakçılara bölmək məqsədəuyğundur.
Direktiv (tətbiq olunan) dəyişikliklər rəhbərlik tərəfindən başlanır. Bu, tez-tez narazılıq və narazılığa səbəb olur və işçilərin işgüzar fəallığını azaldır, xüsusən də təsirə məruz qalan insanlar onlarla məsləhətləşməli və ya ən azı əvvəlcədən məlumatlandırılmalı olduqlarını düşünürlərsə. Düzdür, ifaçılarla müəyyən məsələləri koordinasiya etmək həmişə mümkün və ya məsləhətli deyil. Dəyişiklik hakimiyyətə malik olan şəxsdən gəlirsə və onun üzərinə qoyulursa, o, daxili qeyri-sabit ola bilər və hakimiyyət mənbəyi aradan qaldırıldıqda və ya müvafiq cəza və sanksiyalar olmadıqda yox ola bilər.
İştirakçı dəyişikliyə misal olaraq iştirakçı dəyişiklik və razılaşdırılmış dəyişiklik ola bilər. İştirakçı dəyişiklik dəyişikliklərin hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesində dəyişiklikdən təsirlənən insanların cəlb edilməsi ilə xarakterizə olunur. İnsanlar gələcəkləri bilmək və onlara təsir edən şeylərə təsir etmək istəyirlər. Bu həm hökumət səviyyəsində qlobal qərarlara, həm də şirkət səviyyəsində strateji dəyişikliklərə aiddir. Menecerlər və idarəçilər bu əsas tələbdən getdikcə daha çox xəbərdar olurlar və dəyişikliklərin inkişafına başqalarını da cəlb etməklə ona cavab verirlər.
Xarici təsirlərə reaksiyasına əsasən, onları aktiv və passiv ayırmaq olar. Bu cavab bəzən ədəbiyyatda aktiv və passiv dəyişikliklərin idarə edilməsi kimi adlandırılır. Cədvəldə 3.1 aktiv və passiv dəyişikliklərin idarə edilməsinin müqayisəli təsvirini təqdim edir.
Cədvəl 3.1 - Aktiv və passiv dəyişikliklərin idarə edilməsinin müqayisəli xüsusiyyətləri
| Passiv nəzarət | Aktiv nəzarət |
| Cavab tədbirləri - xarici dəyişikliklərə reaksiya | Xarici dəyişikliklər baş verməzdən əvvəl cavabın hazırlanması |
| Hər hansı bir sapmanın səbəbini qiymətləndirmək üçün vaxt lazımdır | Tədbirlər üçün çoxşaxəli axtarış ilə xarakterizə olunur |
| Passiv nəzarət | Aktiv nəzarət |
| İlkin olaraq, sapmaların səbəbləri keçmiş təcrübəyə uyğun olaraq şərh edilir | Cavab variantlarını tapmaq üçün dizayn işləri mümkün qədər paralelləşdirilir |
| Yeni metodların axtarışı yalnız artıq istifadə olunanların təsirinin olmamasından sonra başlayır | İnnovasiyaya təşkilati müqavimətin və onun aradan qaldırılması xərclərinin əhəmiyyətli dərəcədə artması |
| Dəyişən xarici mühitin yaratdığı yeni imkanları əldən vermə riski yüksəkdir | Cavab seçimi çoxlu sayda işlənmiş alternativlərdən hazırlanır |
Daha mütərəqqi forma aktiv dəyişikliklərin idarə edilməsidir. Cavabların inkişafı xarici dəyişikliklər baş verməzdən əvvəl başlayır. Bu proses yeniliklərin tətbiqi ilə bağlıdır və bu, müqavimətə gətirib çıxarır. Buna görə də, menecerlərin müqaviməti azaltmaq üçün ixtiyarında kifayət qədər vaxt olarsa, kadrların hazırlanması və işçilərin şüuruna yeni bir dəyər sistemi və idarəetmə fəlsəfəsinin daxil edilməsi, daha sonra yeni idarəetmə sistemləri və strukturlarının formalaşdırılması yolu ilə təşkilat mədəniyyətinin qeyri-rəsmi elementlərini dəyişdirmək mümkündür. .
Qeyd etmək lazımdır ki, praktikada həm aktiv, həm də passiv dəyişikliklərin idarə edilməsi xüsusiyyətlərinə malik olan dəyişikliyin idarə edilməsinin qarışıq növü də ola bilər.
Dəyişikliklərin dəyişməyə müqavimət səviyyəsinə görə təsnifləşdirilməsinə də lazımi diqqət yetirilməlidir. Bildiyiniz kimi, hər hansı bir dəyişiklik daha çox müqavimətlə müşayiət olunur və buna görə də dəyişiklikləri onun səviyyəsinə görə təsnif etmək lazımdır. Dəyişikliklərin nəyə və ya kimə təsir etməsindən asılı olaraq fərdi, qrup və ya kompleks səviyyələr fərqlənir. Fərdi dəyişikliklər müəyyən bir işçiyə təsir edən dəyişiklikləri nəzərdə tutur. Qrup dəyişiklikləri bir qrup insana (işçilərə) təsir göstərir. Kompleks dəyişikliklər təşkilatın bütün sistemində aparılır, xüsusən bunlar iqtisadiyyatdakı dəyişikliklər, təşkilati, texniki, texnoloji və sosial-mədəni dəyişikliklərdir.
©2015-2019 saytı
Bütün hüquqlar onların müəlliflərinə məxsusdur. Bu sayt müəllifliyi iddia etmir, lakin pulsuz istifadəni təmin edir.
Səhifənin yaranma tarixi: 03-04-2017
Giriş................................................................. ....... ................................................. ............. ....3 1. Təşkilati dəyişikliklərin mahiyyəti...................... ............ ......4 2. Təşkilati dəyişikliklərin aparılması.......................... ...................... ....8 3. Təşkilati dəyişikliklərin təsnifatı................ ...................11 Nəticə.................................. ................................................................ ......................14 İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı ................... ................................... .15
Giriş
Təşkilati dəyişiklik və təşkilati inkişafın müasir anlayışı olduqca müxtəlif və ziddiyyətlidir, çox vaxt bir anlayış digəri ilə əvəz olunur. Dəyişikliklər əsasən müxtəlif təşkilati fəaliyyət növlərinin təkmilləşdirilməsi ehtiyacı ilə bağlıdır. Öz növbəsində, təkmilləşdirmələr inkişafla müəyyən edilir. Buna görə də, təşkilati dəyişiklik və təşkilati inkişaf anlayışları arasındakı xətt bulanıqdır və mövcud ədəbiyyatda bu hadisələr arasında aydın fərq tapılmamışdır. Bu səbəbdən təşkilati dəyişikliklər və təşkilati inkişaf zamanı idarəetmə obyektlərinin dəqiq müəyyən edilməsi imkanı yoxdur ki, bu da dəyişikliklərin yekun nəticəsinin əldə edilməsində uğur ehtimalını azaldır. Dəyişiklik və inkişafın mahiyyətini başa düşmək elementar proseslərdən əsas kimi istifadə etməyə imkan verəcək ki, bu da menecerlər üçün konkret şərait üçün orijinal dəyişiklik sxemləri yaratmağa zəmin açacaq. Beləliklə, bu işin məqsədi təşkilati dəyişikliklərin mahiyyətini və təsnifatını öyrənməkdir. Bu məqsədlə bağlı aşağıdakı vəzifələr həll edilmişdir: - təşkilati dəyişiklikləri müəyyən etmək; - onların həyata keçirilməsinin xüsusiyyətlərini öyrənmək; - təşkilati dəyişikliklərin təsnifatını nəzərdən keçirin. 1. Təşkilati dəyişikliyin mahiyyəti Təşkilati dəyişiklik şirkətin yeni ideyaları və ya davranış modellərini mənimsəməsi kimi müəyyən edilir. Müasir şəraitdə təşkilatın xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyəti mühüm rol oynayır. Effektiv uyğunlaşma üçün təşkilat öyrənməlidir, yəni. bütün işçiləri davamlı olaraq özlərini inkişaf etdirməyə və peşəkarlıqlarını artırmağa həvəsləndirməlidir. Müasir təşkilatlarda 2 növ dəyişikliklər daim baş verir: istehsal proseslərinin təkmilləşdirilməsi ilə bağlı əməliyyat dəyişikliyi; transformasiya dəyişikliyi - bütövlükdə şirkətin yenilənməsinə yönəlmişdir. Təşkilati dəyişikliklər idarə oluna bilər və edilməlidir. Təşkilati dəyişiklik prosesi 4 əsas amillə müəyyən edilir; təşkilatın daxili və xarici mühiti, onların uyğunluğu, müəyyən qüvvələrin hərəkəti ilə müəyyən edilir; dəyişikliyə aparan daxili və xarici qüvvələrin müəyyən edilməsi və dəyişikliyə ehtiyacın dərk edilməsi; dəyişikliyə başlamaq prosesi; dəyişikliklərin həyata keçirilməsi. Təşkilati dəyişikliklərin hərəkətverici qüvvələri həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda mövcuddur. Rəqabət və təşkilatın strategiyası kimi xarici və daxili qüvvələrin qarşılıqlı əlaqəsi dəyişikliyə ehtiyacın dərk edilməsinə gətirib çıxarır.Bir qayda olaraq, təşkilati dəyişikliklərin başlanmasına təkan təşkilatın planlaşdırılmış və faktiki fəaliyyət göstəriciləri arasındakı boşluqdur. təşkilat. Belə bir boşluğun yaranması ilk növbədə texnologiya səviyyəsi ilə müasir tələblər arasında uyğunsuzluq, kadrların aşağı ixtisas səviyyəsi və s. ilə əlaqədardır.Qeyd etmək lazımdır ki, rəhbərliyin dəyişikliklərin zəruriliyini dərk etməsi bütün sonrakı addımların yaradılması üçün əsasdır. yeni məhsul və ya texnologiya əsasında. Eyni zamanda, əsas problemlərin müəyyən edilməsində heç bir çətinlik yoxdur. Təşkilat üçün ən böyük təhlükə, monitorinqi üçün xüsusi nəzarət sistemləri tələb edən xarici mühitdəki yavaş dəyişikliklərdir. Problem aşkar edildikdən sonra dəyişikliklərə başlamaq lazımdır. Effektiv təşkilati dəyişikliklərin açarı təşkilatın və ya müəyyən qrupun işçilərinin dəyişiklikləri formalaşdıra və başlaya biləcəyi xüsusi şəraitin yaradılmasıdır. Bu cür dəyişikliklər sistemi yeniliyin təşviq edildiyi və xüsusi vençur şöbələri və komandalarının yaradıldığı yaradıcı təşkilati mühitdə yaradılır. Yaradıcı atmosfer yaratdıqdan sonra təşkilati dəyişikliklərin davam etdirilməsində xüsusi rol oynayan, rəhbərliyi inandırmaq və maliyyə nəticələri tapmaq üçün şəxsi enerji və səy sərf edən ideya çempionlarıdır. dəyişikliklər üçün dəstək mənbələri. İnnovasiyaların təşviqinin vaxtında formalarından biri təşkilatda qəbul edilmiş qaydalara və prosedurlara riayət etmək ehtiyacından azad olan və təşkilatın üfüqi və şaquli idarəetmə münasibətlərinə daxil olmayan vençur qruplarıdır. Dəyişikliklərin həyata keçirilməsi prosesində bu dəyişikliklərə qarşı müqavimət yaranır ki, bu da amillərlə bağlıdır: dəyişikliklər zamanı və ya başa çatdıqdan sonra heyətin işini, əmək haqqı səviyyəsini və ya sosial vəziyyətini saxlamaqda qeyri-müəyyənliyi; anlayış və etibarın olmaması məlumatın olmaması və ya qeyri-kafi olması, dəyişiklikləri həyata keçirərkən təşkilatın və ya fərdin perspektivlərində qeyri-müəyyənlik halında baş verir; dəyişiklik agentlərinə anlayış və etibarın olmaması; dəyişikliklərin təşəbbüskarları və konkret icraçılar arasında planlaşdırılan dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi və məqsədlərinin fərqi. Təşkilati dəyişikliklərin optimallaşdırılması üçün əsas üsullardan biri Kurt Lewin tərəfindən təklif olunan güc sahəsinin təhlilidir. Qüvvə sahəsinin təhlili təşkilati dəyişikliklər həyata keçirərkən mövcud qüvvələr balansının qiymətləndirilməsindən ibarətdir. Eyni zamanda həvəsləndirici və məhdudlaşdırıcı qüvvələr irəli sürülür. Güc sahəsinin təhlili nəticəsində təşkilatı aktivləşdirməyə imkan verən əsas amillər müəyyən edilir. dəyişikliklər. Dəyişikliklərin tətbiqi üçün ən təsirli 5 üsul müəyyən edilmişdir:
Nəticə
Müasir biznes mühitində bu və ya digər miqyasda dəyişikliklər etmədən uzunmüddətli uğur qazana biləcək bir şirkəti təsəvvür etmək çətindir. İstehsal olunan mal və xidmətlərdə, texnologiyada, təşkilati mühitdə baş verən dəyişikliklər - müəssisələr mövcudluqlarının bu və ya digər dövründə düşdükləri vəziyyətdən asılı olaraq daim müxtəlif istiqamətlərdə və müxtəlif intensivlikdə bir sıra dəyişikliklər həyata keçirirlər. Rusiya müəssisələrinin menecerləri ilə çoxsaylı söhbətlər göstərdi ki, təşkilati dəyişiklikləri idarə etmək onlara, məsələn, texnoloji dəyişiklikləri idarə etməkdən daha az çətinlik yaratmır. Əgər texnoloji dəyişikliklər nəticəsində şirkət üstünlükləri komanda tərəfindən yaxşı müəyyən edilmiş yeni texnologiyaya yiyələnirsə, onda təşkilati dəyişikliklərin effektivliyini başa düşmək çətinliyi təsirlərin korporativ məkana səpələnməsi və səpələnməsidir. vaxt keçir və müəssisənin ayrı-ayrı bölmələrində fərqli şəkildə özünü göstərir. Eyni zamanda, təşkilati dəyişikliklərin xüsusi əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, bu cür dəyişikliklər müəssisənin ətraf mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma sürətini və çevikliyini, təhlükələrdən qaçmaq və yaranan imkanlardan vaxtında istifadə etmək qabiliyyətini artırmağa yönəlmişdir. .
Biblioqrafiya
1. Teslinov A.G. İdarəetmə sistemlərinin inkişafı: metodologiya və konseptual strukturlar. M.: Qlobus, 1998. 229 s. 2. Stewart D. Təşkilati dəyişikliklərin təlimi / trans. ingilis dilindən A. Smirnova. SPb.: Peter Book. 2000. 254 s. 3. Fəlsəfi lüğət / red. O. Frolova. 4-cü nəşr. M.: Politizdat, 1981. 445 s. 4. Prigozhin I., Stengers I. Onların xaos qaydası. İnsan və təbiət arasında yeni dialoq // trans. ingilis dilindən; ümumi red. və sonra. VƏ. Arşinova, Yu.L. Klimontoviç, Yu.V. Saçkova. 5-ci nəşr. M.: KomKniqa, 2005. 296 s.
Müasir təşkilatlarda aparılan dəyişikliklərin təsnifatı
Təsnifatı öyrənməzdən əvvəl "təşkilati dəyişiklik" və "təşkilatdakı dəyişikliklər" anlayışlarını başa düşmək lazımdır. Çünki Təşkilatdakı dəyişikliklər yerli səviyyədə dəyişiklikləri (yalnız bir neçə şöbəyə təsir edən dəyişikliklər) əhatə edə bilər, təşkilati dəyişikliklər isə daha geniş miqyasda dəyişiklikləri əhatə edir. Buna görə də, "təşkilati dəyişiklik" anlayışı daha genişdir və "təşkilatda dəyişiklik" anlayışını ehtiva edə bilər.
Yeniliyin bir çox təsnifatı var. Dəyişikliklərin məzmununu anlamaq üçün aşağıdakı təsnifatlar ən çox maraq doğurur:
1. Subyekt-məzmun strukturuna görə - texnoloji, texniki, məhsul, sosial-təşkilati, koqnitiv, informasiya innovasiyalarını fərqləndirirlər.
2. Məqsədinə görə - təkmilləşdirmə, əlavə etmə, dəyişdirmə, yerdəyişmə;
3. İctimai istehsal amillərinə görə - işçi qüvvəsinin, istehsal vasitələrinin, əmək obyektlərinin, əmək məhsullarının, əmək proseslərinin dəyişməsi;
4. İnnovativ potensial baxımından - radikal, birləşmiş, dəyişdirilmiş dəyişikliklər;
5. Mənşəyinə görə - ekzogen, endogen;
6. İnkişaf və paylanma səviyyəsinə görə - dövlət, respublika, regional, sənaye, korporativ, brendli;
7. Yayılma ilə - tək, diffuz yeniliklər;
8. Davamlılıqla - yeniliklərin dəyişdirilməsi, ləğvi, qaytarılması, açılması, retrointroduksiya.
Sistem Tədqiqatları Elmi Tədqiqat İnstitutu (RNIISI) müəssisənin fəaliyyət sahələrini nəzərə alaraq yeniliklərin təsnifatını işləyib hazırlayıb. Bu əsasda yeniliklər fərqlənir:
texnoloji;
istehsal;
İqtisadi;
Ticarət;
Sosial;
İdarəetmə sahəsində.
İqtisadi sistemlərdə dəyişikliklərin idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini müəyyən etmək üçün aşağıdakı dəyişikliklər tipologiyası təklif edilə bilər:
Böhrana cavab olaraq dəyişikliklər;
Yeni strategiyanın həyata keçirilməsi prosesi kimi dəyişikliklər;
- əsasən kadrların şəxsi xüsusiyyətlərinin təsiri altında kadr dəyişikliyi nəticəsində yaranan “səssiz” dəyişikliklər (bunlar komandadakı sosial-psixoloji iqlimdəki dəyişikliklər, danışılmamış davranış qaydaları, təşkilati mədəniyyət, idarəetmə prioritetləridir ki, bu da əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. inkişaf strategiyalarına və təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə təsir göstərir).
Təşkilati dəyişikliklərin effektivliyinə təsir edən ilkin şərtlər və amillər
Müəssisə ətrafdakı sistemin əsas komponentlərinə daim nəzarət etməli və onun dəyişiklik ehtiyacları ilə bağlı nəticələr çıxarmalıdır. Tipik olaraq, bu komponentlərə iqtisadi (məsələn, bazarın qloballaşması və ya onun regional differensiasiyası), texnoloji (yeni texnologiyaların sürətlə yayılması), siyasi və hüquqi (qanunvericilikdəki dəyişikliklər), sosial-mədəni (demoqrafik dəyişikliklər, dəyər sistemindəki dəyişikliklər) daxildir. ) və fiziki-ekoloji (iqlim şəraiti, ekosistemə yük).
Dəyişiklik ehtiyacı ilə üzləşən müəssisə istehsal və kadr parametrlərindən çox təsirlənir. Birinci kateqoriyaya strateji iqtisadi sahələr, istehsal prosesinin təşkili və tərəqqisi, korporativ mədəniyyət, istifadə olunan texnologiya və mülkiyyət münasibətləri daxildir. Kadr parametrləri arasında ən vacibləri təşkilat üzvləri tərəfindən dəyişiklikləri qavramaq psixoloji qabiliyyəti, şəxsi ambisiyaları, peşəkar inkişaf imkanları və əməkdaşlığa hazırdır.
Bir qayda olaraq, böhran vəziyyətləri dəyişiklik üçün təkandır. İqtisadi nöqteyi-nəzərdən böhranlar şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün təhlükə törətdiyi sahələrə görə fərqləndirilməlidir. Beləliklə, likvidlik böhranı real ödəmə qabiliyyətinin itirilməsi deməkdir. Buna görə də təcili tədbirlər görmək lazımdır, əks halda müəssisə bazarı tərk etmək məcburiyyətində qalacaq (məsələn, hərracda satılması və ya digər ləğvetmə prosedurları nəticəsində).
Müvəffəqiyyət böhranı faktiki vəziyyətin planlaşdırılandan aydın mənfi sapması ilə xarakterizə olunur (məsələn, satış, pul daxilolmaları, mənfəət, rentabellik, xərclər və s.). Belə böhranın səbəbləri bazar araşdırmalarında, istehsalda, kapital qoyuluşlarında, kadr siyasətində səhvlər ola bilər.
Daha az görünən və daha az ani olan strateji böhrandır. Hal-hazırda şirkətin mövqeyi (uğur vəziyyəti) kifayət qədər qənaətbəxş görünsə də, müəssisənin inkişafında pozuntular baş verərsə, uğur potensialı azalarsa və rəqabətdə qoruyucu imkanlar zəifləyirsə, onun başlanğıcı diaqnoz edilməlidir. Ehtimal olunan və arzu olunan nəticələr arasında yaranan uçurumu yalnız əvvəlki oriyentasiyanın dəyişdirilməsi və ya yenisinin qəbul edilməsi (məsələn, yeni bazarlara, məhsul və ya texnoloji yeniliklərə daxil olmaq) aradan qaldırmaq olar. Bir qayda olaraq, bu cür dəyişikliklər uzun illər davam etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.
İstənilən transformasiya təşkilat üzvlərinin müqavimətini zəiflədən və son uğuru təmin edən müəyyən şərtlərin olmasını tələb edir. Onlar ideoloji, təşkilati, kadr, maddi ola bilər.
Yeni Zelandiyanın keçmiş baş naziri R.Duqlasın fikrincə, islahatların uğuru aşağıdakı hallardan asılıdır:
Yüksək ixtisaslı kadrların olması;
Məqsədlərin qoyulmasının aydınlığı;
Onlara nail olmaqda enerji və ardıcıllıq;
İnsanların transformasiya prosesinə cəlb edilməsi;
İdarəetmə inamı;
İctimai etimad;
İnsanlara verilən faydalar;
Təşkilati dəyişikliklər haqqında qərar qəbul etmə keyfiyyətləri.
Transformasiyalarda liderin rolunu xüsusilə vurğulamaq lazımdır.
Məhz o və təkmilləşmənin hüdudsuzluğuna sarsılmaz inamı, təcrübəsi, biliyi, sarsılmaz enerjisi və eyni zamanda qabaqcadan düşünməsi və ehtiyatlı olması uğurun açarıdır.
Lider təşkilati qərarların hansından başlayacağına qərar verir. Qəbul etdiyi qərarın keyfiyyəti təşkilati dəyişikliklərin həyata keçirilməsinin səmərəliliyinin artırılmasına kömək edir.
Qərb ekspertlərinin fikrincə, liderdən əlavə, dəyişikliklərin uğuruna aşağıdakı amillər təsir edə bilər:
Aydın məqsədlərin qoyulması və adekvat fəaliyyət strategiyasının olması;
Ölçək reallığı;
Hər kəsə məlumat vermək;
Planlaşdırılmış işlərin yerinə yetirilməsi üçün qrafikin aydınlığı;
İşçilərin əksəriyyətinin iştirakı, nüfuzlu qrupların dəstəyi;
Mövcud təcrübədən və mövcud güc strukturundan istifadə etmək;
Yeni metodların ənənəvi əməliyyatlarla inteqrasiyası;
təşəbbüskarlar və iştirakçılar üçün mükafat;
Qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarının vaxtında olması.
Buna görə də dəyişikliyin effektivliyini artırmaq üçün təşkilati dəyişiklik prosesinin özünün məzmununu öyrənmək lazımdır.
Təşkilati dəyişiklik prosesinin məzmunu
D.Boddi və R.Paytonun fikrincə, təşkilati dəyişikliklər təşkilatın aşağıdakı elementlərinə təsir edir: məqsədlər, texnologiya, biznes prosesləri, insanlar, mədəniyyət, struktur, güc:
Şəkil 5. D. Boddi və R. Paytona görə təşkilati dəyişikliklərin təsiri
Təşkilati inkişaf prosesində rəhbərlik bu elementlərdən hər hansı birinə diqqət yetirir, baxmayaraq ki, təşkilatın sistem xarakteri onun çevrilməsinin digər alt sistemlərin vəziyyətinə təsir etməsi deməkdir.
F.Zh. Guillard və D.N. Kellys biznes transformasiyasını “bir korporasiyanın genetik arxitekturasının mütəşəkkil yenidən dizaynı” olaraq təyin edir, buna dörd cəbhədə eyni vaxtda - müxtəlif sürətlərdə də olsa - işləmək yolu ilə nail olunur: yenidən çərçivənin qurulması, yenidən qurulması, canlandırılması və yenilənməsi.
Reframing korporasiyanın indiki vəziyyətinə və nəyə nail ola biləcəyinə dair baxışında dəyişiklikdir; bu, korporativ şüurun dəyişməsidir.
Yenidənqurma şirkətin orqanı ilə məşğul olur; bu, qazancın ən sürətli olduğu, korporativ mədəniyyətlə bağlı problemlərin ən böyük olduğu və işdən çıxarılma və işçilərin iğtişaşları kimi qaçınılmaz yan təsirlərin tez-tez baş verdiyi transformasiya sahəsidir.
Canlandırma - təşkilatın xarici mühitlə münasibətindəki dəyişikliklərdir (bazar ehtiyaclarına diqqət yetirmək, yeni biznes növlərinin ixtirası və ya inkişafı, rəqabətin yeni üsulları).
Yenilənmə, transformasiya prosesinin insan tərəfi və şirkətin ruhu ilə məşğul olur. Bu, insanlara yeni bacarıqlar və yeni məqsədlər (yeni mükafatlandırma sistemləri, kadr hazırlığı, təşkilat mədəniyyətinin dəyişməsi) verilməsi ilə bağlıdır.
Amerikalı psixoloq Kurt Levinin dəyişmə modeli sabitlik konsepsiyasına əsaslanır. Dəyişikliyə “itələyən” amillər və sabitliyi qorumağa yönəlmiş qüvvələr tarazlığın yaranmasına və saxlanmasına gətirib çıxarır. K.Levin onları müvafiq olaraq “həvəsləndirici” və “məhdudlaşdıran” qüvvələr adlandırırdı. Bu qüvvələr bərabər olduqda təşkilat sabit mövqe saxlayır.
Şəkil 6. K. Levinin dəyişmə modeli
Dəyişikliyin həyata keçirilməsi həvəsləndirici amillərin əhəmiyyətinin artması və ya məhdudlaşdıranların azalması və ya onların balansında disbalansa səbəb olan qarşılıqlı təsirlərin bəzi birləşməsini əhatə edir. K.Levin hesab edir ki, təşkilati dəyişiklik prosesini “itələmək” istəyən menecer əsas səyi məhdudlaşdırıcı qüvvələrin təsirini azaltmağa yönəltməlidir ki, bu da gərginliyi azaltmağa kömək edir, həvəsləndirici qüvvələrin artırılması isə yalnız müqaviməti artırır.