Satış meneceri üçün əmək haqqının hesablanması nümunəsi. Hansı satış menecerləri bonus ödəməlidir?

Gəlin görək topdansatış şirkətimizin çətin işi üçün hansı ödəniş sistemi hazırlana bilər. Burada mən yalnız əsas məqamların sxematik hesablamasını aparacağam. Parçalı əmək haqqı sisteminin inkişafı üçün ətraflı texnologiya aşağıda verilmişdir.
Birinci mərhələ. Əmək haqqı nə və necə hesablanır?
Satış menecerləri üçün maaşların hesablanması üçün bir çox variant var. Bəzi variantlar son dərəcə təsirsizdir.
“Məsələn, faizsiz sabit əmək haqqı. Əslində, adamın işə gəlməsinin əvəzini ödəyirlər. Fərqi yoxdur ki, o, nəsə edir, ya da hansısa fəaliyyəti təsvir edir. Eynisini alacaq.
İtirilmiş başqa bir seçim göndərişdən ödəməkdir. Əgər tam ödəniş şərtdirsə, heç bir problem yoxdur. Problem ondadır ki, əksər hallarda bu vəziyyət mövcud deyil. Və sonra müştəriyə mümkün qədər çox göndərmək vacibdir, lakin onun ödəyib-ödəməyəcəyi heç kəsin vecinə deyil. Nəticə şirkət üçün böyük ümidsiz borcdur.
Bununla müqayisədə gətirilən pulun müəyyən faizini ödəmək artıq irəliləyişdir. Menecer endirimlər verə bilmirsə, bu tamamilə məqbuldur. Ancaq əksər hallarda onlarsız edə bilməzsiniz. Belə bir sistemin zəifliyi bu zaman özünü göstərir. Döyüşçü üçün endirim etməyin ən asan yolu müştərini maraqlandırmaqdır. Axı onun maaşı şirkətin qazancından xeyli az azalır. Düzünü desək, müştərilərə satmağın ən asan yolu zərərlə ticarət etməkdir. Amma döyüşçü özü pul qazanacaq. Və pis deyil! Bizim nümunəmizdə faktiki marja siyahı qiymətinin cəmi 6%-ni təşkil edir. Əgər döyüşçü müştəriyə 3% endirim etsə, bu o deməkdir ki, o, komissiyasının yalnız 3%-ni itirəcək. Müqavilə bağlamaq üçün onları qurban vermək olar. Problem ondadır ki, şirkət real mənfəətinin 3%-ni yox, yarısını itirəcək. Döyüşçü müştəriyə 10% endirim etsə nə olacaq? O, komissiyaların 10%-ni itirəcək, şirkət isə əməliyyat məbləğinin 4%-i zərərlə işləyəcək. Və döyüşçü də ondan öz tapşırığını istəyəcək!
Ən təsirli yol döyüşçünün maraqları ilə şirkətin maraqlarını balanslaşdırmaqdır. Şirkət nə qazanırsa, döyüşçü də ondan pay alır. Əgər şirkət uduzsa, döyüşçü də eyni məbləği itirir. Ona görə də onun müqavilələrindən şirkətin əldə etdiyi mənfəətin bir faizini döyüşçülərə ödəmək daha effektivdir.
Qayda. Bir işçinin əmək haqqını inkişaf etdirərkən, əksər hallarda, faktiki mənfəətdən deyil, işçinin nəzarətində olan amillərlə müəyyən edilmiş "ümumi" mənfəətin sadələşdirilmiş hesablanmasına əsaslanmalıdır. İstisna, real maliyyə uğurlarına cavabdeh olan şöbə müdirləridir. Həm də hamısı deyil, yalnız ən şüurlu olanlar.
Bizim vəziyyətimizdə real xərclər orta hesabla qiymət cədvəlinin 94%-ni təşkil edir. Bu halda
ümumi mənfəət - müştəri tərəfindən ödəniş məbləği - müştəriyə təqdim olunan mal və xidmətlərin qiymət cədvəli qiymətinin 94%-i.
Ümumi mənfəəti müştərinin ödənişinin 6%-i kimi müəyyən etmək düzgün olmazdı. Əgər müştəriyə 6% endirim etsəniz, ümumi mənfəətiniz sıfır olmalıdır. Birinci hesablama variantında bu belə olacaq. İkincisi səhvə səbəb olacaq.
Sonra, şirkətin məqsədlərinin nə olduğunu və planların harada qurulacağını müəyyənləşdirməlisiniz - şəxsi və şöbə üçün. İki sadə və bir çox daha mürəkkəb variant var. Şəxsən mən sadə hər şeyin tərəfdarıyam. Mürəkkəb ödəniş sistemi faydasızdır. Döyüşçü hər ticarətdən nə qədər qazanacağını ağlında hesablamağı bacarmalıdır. Bunu edə bilməsə, ödəniş sisteminin motivasiya dəyəri sıfıra yaxındır.
İki sadə, lakin effektiv planlaşdırma variantları - həcm və ümumi mənfəət əsasında. Bu halda, istənilən halda ümumi mənfəətə faiz ödənilir. Ancaq marağın ölçüsü planın icrası əmsallarından asılıdır.
Həcm əsaslı planlaşdırma istehsal müəssisələri üçün məna kəsb edir. O, həmçinin müxtəlif məhsul və xidmətlərin satışı üçün əlverişlidir. Xüsusilə müxtəlif mal və xidmətlərin qrupları üçün satışdan əldə olunan gəlir bərabər olduqda, lakin tələb olunan vaxt və səy əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Hətta müxtəlif mükafat dərəcələri də mümkündür. Buradakı məntiq belədir: satmaq daha çətin olan şeylər var. Bundan az qazanırıq. Amma satmaq lazımdır. Ona görə də biz bu satışlara daha yüksək faiz veririk. Daha asan və gəliri yüksək olan satışlar üçün isə faiz daha az olacaq. Ümumiyyətlə, hər hansı müqavilələr satış meneceri ilə müqayisə edilə bilən gəlirli olsun.
Daha sadə hallarda, ümumi mənfəət əsasında planlaşdıra bilərsiniz. Xüsusilə şirkətin məhsul və xidmətləri az və ya çox homojen olduqda və müqayisə edilə bilən gəlir gətirdikdə. Bu yanaşmanın öz zəif tərəfləri var. Məsələn, ayın əvvəlində böyük müqavilə imzalayan döyüşçü ayın sonuna qədər istirahət edə bilər. Bununla belə, bu sistemin sadəliyi və etibarlılığı onun şübhəsiz üstünlüyüdür. Xüsusilə cəlbedici cəhəti onun şirkətin maraqları ilə uzlaşdırılmasıdır. Burada məntiq elementardır: şirkətin məqsədi qazanc əldə etməkdir. Kim daha çox qazanırsa, o haqlıdır.
Nümunəmizdə ümumi mənfəətin planlaşdırılmasından istifadə edirik. Əvvəlcə bir neçə suala cavab verməlisiniz.
Planı yerinə yetirmək üçün bir döyüşçü ayda nə qədər pul gətirməlidir? Tutaq ki, hər döyüşçüyə ayda 3 milyon realdır. Hər halda, orta ifaçılar bunun üçdə ikisini kiçik endirimlərlə verirlər və güclü döyüşçülər planı üstələyirlər - bununla belə, həddindən artıq endirimlər bahasına.
Orta endirimin hansı ölçüsü məqbul hesab edilir və planlaşdırma zamanı nəzərə alınır? Bütün müştərilərin endirimlərə ehtiyacı yoxdur. Sadəlik üçün onların yarısının olduğunu fərz edək. Məqbul endirimin ölçüsü, deyək ki, 2% - orta insanların təcrübəsinə əsaslanır. Müştərilərinizin yarısına belə endirim etsəniz, orta endirimin təxminən 1% olacağını güman edə bilərsiniz.
Döyüşçü şəxsi satış planını yerinə yetirərkən şirkətə hansı ümumi mənfəət gətirəcək?
Ümumi mənfəət - 3 MMC MMC (100% - 94% xərclər - 1% endirim) - 150 MMC.
Bu, döyüşçülərin ümumi mənfəət üçün şəxsi planı olacaq. Endirimsiz təxmini dövriyyə 150 ​​MMC olacaq: 6% - 2.500.000.
» Plan yerinə yetiriləndə qırıcıya nə qədər ödəməyi planlaşdırırıq? Tutaq ki, ayda 45.000 - əvvəlki kimi.
İkinci mərhələ. Əmək haqqının və faiz dərəcəsinin müəyyən edilməsi
Növbəti sual döyüşçünün ödənişinin daimi və dəyişən hissələrinin nisbətidir. Hesab olunur ki, ümumiyyətlə, yalnız daimi hissəni - "çılpaq" maaşı ödəmək düzgün deyil. Və eyni şəkildə yalnız faiz ödəmək yanlışdır - tam parça işi. “Çılpaq” maaş işçini ümumiyyətlə heç nə etməyə sövq etmir. İşə gəlib onu görünən etməkdən başqa. Tam parça işi döyüşçünü hərəkət etməyə məcbur edir. Ancaq onun içində şirkətə sədaqəti ümumiyyətlə inkişaf etmir. Döyüşçülər əmindirlər ki, şirkət onlara əhəmiyyət vermədiyi üçün ona heç bir borcu yoxdur.
Sabit hissə ümumi ödənişlərin 20-80%-ni təşkil etdikdə məqbul sayılır. Bu, şirkətin bütün işçilərinə aiddir. Satış menecerlərinə gəlincə, onların maaşı aşağı olmalı, faizlər isə ümumi ödənişlərin böyük hissəsini təşkil etməlidir.
Mənim təcrübəmə görə, planı yerinə yetirərkən döyüşçülərin maaşı ümumi məbləğin 20-33%-i arasında olmalıdır. Ümumiyyətlə, döyüşçülər nə qədər təcrübəli və satışları nə qədər çətin olsa, maaş payı da bir o qədər çox olmalıdır. Xüsusilə mürəkkəb və uzunmüddətli VIP satışlarında ixtisaslaşan döyüşçülər üçün maaş ümumi ödənişlərin yarısına çata bilər.
Maaşın iki faydası var.
Bu, işçilərin sədaqətini və sabitliyini yaradır. İnsanlar tez-tez soruşurlar: niyə gənc döyüşçülərə maaş verirsiniz? Axı onların nə ilə nəticələnəcəyi məlum deyil. Cavab: ona görə də bunu öyrənmək üçün verirsən. Maaşsız və satışsız onlar bir ay belə davam etməyəcəklər. Hətta nəqliyyat xərclərini ödəmək də onları “bitirə” bilər. Ancaq onların nəyə yaradığını anlamaq üçün üç ay lazımdır. Başqa bir şey odur ki, sınaq müddətində adətən azaldılmış maaş verilir. Gənc döyüşçünü işə götürərkən maliyyə riskiniz onun üç aylıq maaşı ilə məhdudlaşır. Bu riski azaltmaq ağıllı bir işdir. Bundan əlavə, sınaq müddətindən sonra maaşın artırılması gənc döyüşçüləri stimullaşdırır. Onlar bu müddəti daha tez başa çatdırmaq üçün əlavə səylər göstərirlər. Bəlkə də birinci aydan sonra. Bunun üçün ən qısa zamanda əhəmiyyətli satışlar həyata keçirməlidirlər. Amma buna da ehtiyacınız var, elə deyilmi?
¦ Plan əhəmiyyətli dərəcədə artıq olduqda əmək haqqı əmək haqqını sabitləşdirir. Buna bir nümunə ilə baxaq. İki döyüşçü var. Hər ikisi planı yerinə yetirəndə 40.000 qazanır. Birincisi yalnız parça işi ilə ödənilir. İkincisi 20000 maaş, qalanı faizdir. Tutaq ki, planın icrasından artan və ya azalan əmsallar yoxdur. Hər iki döyüşçü hədəfi 3 dəfə keçsə nə olar?
Birincinin maaşı 40.000, 3.120.000 olacaq. İkincinin maaşı 20000+20000 3 - 80000.Fərq 40000.Özünüz nəticə çıxarın.
Bizim vəziyyətimizdə satış şöbəsi əsasən təcrübəli döyüşçülərdən ibarətdir və müştəri bazası kifayət qədər sabit satış həcmini təmin edir. Bu vəziyyətdə, daimi hissəni daha böyük etmək daha sərfəlidir - ümumi ödənişlərin üçdə biri. Səbəb sadədir: döyüşçülərin planı əhəmiyyətli dərəcədə aşması ehtimalı kifayət qədər yüksəkdir. Və əksinə: kiminsə işin öhdəsindən gəlməməsi və maaşın boş yerə ödənilməsi ehtimalı daha azdır.
Beləliklə, OptStroyServis* döyüşçülərinin maaşı belə olacaq: 45.000: 3 - = 15.000 Yeri gəlmişkən, Moskvada 500 dollar maaş kifayət qədər yaygındır.
Şəxsi satış planını yerinə yetirərkən faiz məbləği 45.000-15.000-30.000 olacaq.
Ümumi mənfəət üçün şəxsi satış planı aylıq 150.000 təşkil edir. Sonra
baza faiz dərəcəsi - 30.000: 150.000 100% - onların müqavilələri üzrə ümumi mənfəətin 20%.
Əsas ödəniş şərtləri:
əmək haqqı - 15.000 + onların müqavilələrindən ümumi mənfəətin 20% -i.
Üçüncü mərhələ. Şöbə üçün satış planları
İdeal olaraq, satış planlarını şirkətin məqsədlərindən və biznes planından müəyyən edin. Əslində, başqa, daha sadə və daha praktik bir seçim daha tez-tez istifadə olunur. Ümumi mənfəət əsasında satış şöbəsi üçün plan hazırlamaq lazımdır. Nə qədər döyüşçünüz olduğunu və hər birinin ciddi səylə nə qədər güc gətirə biləcəyini bilirsiniz. Buradan onların hamısı birlikdə nə qədər qazanacaqlarını asanlıqla hesablaya bilərsiniz. Son rəqəm artırıla bilər. Birincisi, döyüşçüləriniz bir möcüzə göstərə bilər və ya bazarda gözlənilməz və əlverişli bir şey baş verə bilər. İkincisi, döyüşçülərin sayını artırmaq olar.
Bizim vəziyyətimizdə 6 döyüşçü var. Ümumi mənfəət üçün hər kəsin şəxsi planı aylıq 150.000-dir. 150 MMC ¦ 6 - 900 MMC. Bu, satış departamentiniz üçün standart plandır. Bu real plandır? Necə olursa olsun!
Burada ənənəvi OptStroyServns ödəniş sisteminin inkişafı zamanı edilən səhvlərdən birini təkrar edirik. Döyüşçülərin şəxsi planlarının cəminin satış şöbəsinin planına bərabər olmasını düşünmək sadəlövhlükdür. Ən azı bir döyüşçü şəxsi planını yerinə yetirməyəcək və şöbənin planının icrası pozulacaq. Lakin şirkət onun həyata keçirilməsinə ümid edir! Buna görə də, döyüşçülərin şəxsi planlarının cəmi bölmə planını 10-30% üstələməlidir.
Ödəniş sistemimiz daha ağıllıdır. Satış şöbəsi üçün üç planımız var. Standart plan departament üçün layiqli və əlçatan hesab etdiyimiz səviyyədir. Onun həyata keçirilməsi üçün artan bonus verilir. Zəmanətli satışın səviyyəsi planla müəyyən edilir. Şəxsi planların məbləğinin 30% təhlükəsizlik marjası quraq: 900.000: 1.3 - 692.307. 700.000-ə qədər yuvarlaqlaşdırın. Sizə xatırladıram: ödəniş sistemi sadə olmalıdır. Döyüşçülər bunu əzbər bilməlidirlər.
Plan-mar müəyyən etmək qalır. Bu, mümkünün kənarında olan bir nəticədir. Daha doğrusu, bunun mümkün olduğunu təxmin edirsiniz. Ancaq bunun necə mümkün olduğunu hələ də bilmirsiniz. Burada nailiyyət həqiqətən görkəmli hadisə olacaq səviyyəni göstərirsiniz. Döyüşçülərinizə meydan oxuyursunuz: "Həqiqətən sərt olduğunuzu göstərin!" Tutaq ki, bizim vəziyyətimizdə plan yoxlanışı 1.500.000-dır.Əvvəla, bu gözəl dəyirmi rəqəmdir. İkincisi, şirkətin ilkin planlarına kifayət qədər yaxındır. Üçüncüsü, bu, hədəf səviyyəsindən 2,1 4 dəfə, standart hədəfdən isə 1,67 dəfə yüksəkdir, yəni bu, obyektiv ciddi səviyyədir. Və buna nail olmaq olduqca mümkündür.
Dördüncü mərhələ. Satış şöbəsinin müdiri üçün ödəniş şərtləri
Kiçik satış şöbəmizdə bir menecer var - şöbə müdiri. Onun tabeliyində 5 döyüşçü var. Hər kəs satışla məşğuldur, o cümlədən şöbə müdiri.
Tutaq ki, ona aylıq 65-75 min maaş verməyi planlaşdırırıq. Eyni zamanda, biz istəyirik ki, ona tabe olan bütün işçilərin satışından müəyyən faiz alsın və bu faiz öz satışından gələn ödənişlərin 50-100%-ni təşkil etsin. Bu, şöbənin nəticələrinin onun öz satışlarının nəticələrindən az olmaması üçün lazımdır.
Sıravi əsgərin şərtlərindən başlayacağıq. Orta əmək haqqını götürək.
70 MMC - 15 MMC (əmək haqqı) - 30 000 (şəxsi satış planının yerinə yetirilməsinə görə faiz) - 25 000.
Bu, idarə rəisinə tabeliyində olanların satışından ödənilməli olan məbləğdir. Təbii ki, onun maaşını artırmasanız. Bəs niyə faiz kimi verilə biləni maaş şəklində vermək lazımdır? Faiz şəxsi marağı stimullaşdırır, maaş yox.
Şəxsi satış planları şöbənin 5 əməkdaşı tərəfindən yerinə yetirildikdə ümumi ümumi mənfəət 150 000 5 - 750 000. Bu ümumi mənfəətdən şöbə müdirinə ödənişlərin əsas faiz dərəcəsi 25 000: 750 000 - 3,33% təşkil edəcəkdir. Gəlin 3%-ə qədər yuvarlaqlaşdıraq.
Satış şöbəsinin müdiri üçün əsas ödəniş şərtləri:
əmək haqqı - 15.000 + onun müqavilələri üzrə ümumi mənfəətin 20% + tabeliyində olanların satışından əldə edilən ümumi mənfəətin 3%.
Əlavə olaraq, biz bonus qaydasında (aşağıya bax) digər insanların müqavilələrinin “uzadılması” üçün mükafat təqdim edirik. Bu, satış menecerinin və digər təcrübəli işçilərin marağını artıracaq.
Beşinci mərhələ. Artan və azalan əmsallar
Nəzərinizə çatdırım ki, bonus sifarişində plan rəqəmini göstərmək kifayət deyil. Hər bir müqavilədən ödənişlərin məbləğini birbaşa planın yerinə yetirilməsi və ya yerinə yetirilməməsi ilə əlaqələndirmək lazımdır. Bunun üçün iki əmsal tətbiq edirik - planlaşdırılmış əmsal və bonus əmsalı. Əmək haqqı bunlar nəzərə alınmaqla hesablanır: 15.000 + onların müqavilələrindən ümumi mənfəətin 20%, planlaşdırılmış əmsal, bonus əmsalı.
Planlaşdırılan əmsal işçinin şəxsi satış planını yerinə yetirməsindən asılıdır: yerinə yetirildikdə və aşıldığında ən azı 1 olmalıdır. Şəxsi satış planını aşmaq üçün əlavə bonus tətbiq edə bilərsiniz. Məsələn, şəxsi satış planını 150% və ya daha çox yerinə yetirmək üçün 1,2 (20% bonus) hədəf əmsalı daxil edin.
Şəxsi satış planı yerinə yetirilmədikdə, "nərdivan" istifadə edərək təyin olunan azaldıcı hədəf əmsalları tətbiq olunur. Şəxsi planını 90% yerinə yetirən döyüşçü çox da "kəsilməmişdir" - ödənişlərin 5% -i (planlaşdırılmış əmsal 0,95). Şəxsi satış planını yarıya qədər yerinə yetirməyən döyüşçü daha çox itirir: ödənişlərin 40% -ni itirir (planlı əmsal 0,6). Ən sərt əmək haqqı sxemlərində şəxsi satış planı 70%-dən az yerinə yetirildikdə planlı 0 əmsalı tətbiq edilir.Yəni işçi “çılpaq” əmək haqqı alır.
Planlaşdırılan əmsalların "nərdivanı" nümunəsi bonus qaydasında verilmişdir (aşağıya bax). Siz öz "nərdivanınızı" inkişaf etdirə və çevik şəkildə şirkətin cari maraqlarına uyğunlaşdıra bilərsiniz.
Departament satış hədəflərindən birini yerinə yetirərsə, bonus əmsalı bütün işçilərin əmək haqqını artırır. Plan nə qədər ciddi olsa, mükafat bir o qədər yüksək olar. Maksimum - çek planının yerinə yetirilməsi üçün 20% (bonus əmsalı 1.2). Təbii ki, siz də şirkətin cari maraqlarına uyğun olaraq bu əmsalları dəyişə bilərsiniz. Əlinizdə nə qədər alacağınızı hesablamağı unutmayın!
Bir nümunəyə baxaq. Geridə qalan işçi bir ayda cəmi 50.000 ümumi mənfəət gətirdi - planın 33% -i. Eyni zamanda şöbə planı yerinə yetirib.
İşçinin maaşı 15.000 + 50.000 20% 0.6 1.1 - -21.600 olacaq.
Sual yaranır: əgər o, şəxsi satış planını yerinə yetirməyibsə, niyə mükafatlandırılmalıdır? Bəli, etməmişəm. Amma idarənin planının həyata keçirilməsinə öz töhfəsini verib. Bundan əlavə, o, daha çox satan həmkarlarına kömək etməkdə maraqlı olacaq. Əgər onun ümumiyyətlə satışı olmasaydı, bonus da olmayacaqdı. Beləliklə, hər şey ədalətlidir.
Qayda. Departamentin nəticələrinə əsaslanan bonuslar işçilər arasında qarşılıqlı təsiri gücləndirir və “müştərilər üzərində mübahisələrin” qarşısını alır.
Aşağıda OntStroyService şirkətinin satış menecerləri üçün bonuslar üçün sifariş verilmişdir. Forma sadələşdirilmişdir, lakin bütün əsas məlumatları ehtiva edir. Bu cür sifarişlər çox vaxt rəsmi olaraq təsdiqlənmir. Hər şeyi qanuna və Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq təsvir etmək lazımdırsa, yüksək keyfiyyətli əmək müqaviləsi (müqavilə) etmək daha yaxşıdır. Bunu bu sahədə ixtisaslaşmış və geniş praktiki təcrübəyə malik olan hüquqşünaslara həvalə edin. Mənbə materialı kimi hazırladığınız ödəniş şərtlərini onlara verin. Hər halda, sizə xatırladıram ki, cərimələrin və maaşların azaldılmasının qanuni olması ehtimalı azdır. Gəlirinizin əsas hissəsini bonuslar şəklində ödəmək çox asandır. Bir şey baş verərsə, siz mükafatı qismən və ya tamamilə ödəyə bilməyəcəksiniz. Və haqlı olacaqsan.
SİFARİŞ
"OptStroyService" şirkətinin satış menecerləri üçün bonuslar haqqında
Moskva 1 fevral 2006-cı il
OptStroyService şirkətinin (bundan sonra Şirkət) gəlirlərini artırmaq məqsədilə cari xərcləri planlaşdırın, müştəriləri cəlb etmək səylərini gücləndirin və işçilər üçün həvəsləndirin.
SİFARİŞ EDİRƏM:
2006-cı ilin fevral ayından etibarən Şirkətin satış menecerləri (bundan sonra İşçilər) üçün aylıq şəxsi satış planları hazırlayın. Planın yerinə yetirilməsi hesabat (təqvim) ayında müəyyən bir İşçinin müştərilərindən Cəmiyyətin mal və xidmətlərin ödənilmiş sifarişlərindən əldə edilən ümumi mənfəətin həcmi ilə müəyyən edilir.
İşçiyə komissiya ödənişləri ümumi mənfəətin 20% -i həcmində müəyyən edilməlidir ki, bu da qiymət cədvəlinə uyğun olaraq göstərilən mal və xidmətlərin dəyərinin 94% -ni təşkil edən xərclər çıxılmaqla müştərinin ödənişinin məbləğinə bərabərdir. Ümumi mənfəət üçün şəxsi plan: ayda 150.000 rubl (endirimlər olmadan ayda təqribən dövriyyə 2,5 milyon rubl).
İşçiyə hesablanmış komissiyalar İşçinin şəxsi aylıq satış planını yerinə yetirməsinə uyğun olaraq planlı əmsala (cədvəl A) və Şirkətin aylıq ümumi mənfəət planını yerinə yetirməsinə uyğun olaraq mükafat əmsalına (cədvəl B) və bu İşçinin əmək haqqı ilə yekunlaşdırılır. İşçinin əmək haqqı ayda 15.000 rubl təşkil edir.
Cədvəl A Şəxsi aylıq satış planının yerinə yetirilməsi Planlaşdırılmış əmsal 100%-dən çox 1,0 90-99,99% 0,95 70-89,99% 0,9 50-69,99% 0,8 50%-dən az 0,6 Cədvəl B
2006-cı ilin fevral-mart ayları üçün plan planının növü, rub. Bonus əmsalı Plan-maks 1.500.000 1.2 Plan-norma 900.000 1.15 Plan tipi 700.000 1.1
Hər il yanvar ayı üzrə satış nəticələrinə əsasən bütün İşçilər, habelə kommersiya şöbəsində ikinci təqvim ayı ərzində (sonuna qədər) işləyən İşçilər üçün planlaşdırılmış əmsal 1 (bir)-ə bərabərdir.
Satış şöbəsinin müdirinə bütün şöbə işçilərinin satışından əldə olunan ümumi mənfəətin 3%-i əlavə olaraq ödənilir.
Şirkətin təcrübəli işçilərindən biri olan “ekspert” satışı uğurla başa çatdırmaq üçün İşçi ilə müştəri arasında aparılan danışıqlarda iştirak edə bilər. İşçinin özünün təşəbbüsü ilə və ya menecerinin qərarı ilə (özü də “ekspert” kimi çıxış edə bilər) İşçinin özü tərəfindən satışın uğurla başa çatma ehtimalı azdırsa, işə cəlb olunur. “Mütəxəssisin” cəlb edilməsinin məqsədləri satışı uğurla başa çatdırmaq və İşçiyə təcrübə ötürməkdir (mentorluq). Bu halda, müştəri ilə müqavilədən ümumi mənfəət aşağıdakı nisbətdə bölünür: 70% - müştəriyə rəhbərlik edən işçiyə, 30% - "ekspert"ə.
Şirkətin direktoru
Bu Sərəncamın qüvvədə olma müddəti 2006-cı il martın 1-dəkdir.
Altıncı mərhələ. Ödəniş sisteminin yoxlanılması
Şəxsi planınızı həyata keçirəndə nə baş verəcək?
Əmək haqqı - 15 000 + 150 000 20% - 45 000.
TAMAM!
Şəxsi planınız 3 dəfə yerinə yetirilməsə nə olar?
Əmək haqqı - 15 MMC +150 MMC: 3 20% 0,6 - 21 000.
Dözümlü.
Şəxsi planınızı 3 dəfə aşsanız nə baş verir?
Əmək haqqı - 15 000 + 150 000 3 20% - 105 000.
Maksimum bonus səviyyəsində - planın yerinə yetirilməsi:
Əmək haqqı - 15.000 + 150.000 3 ¦ 20% 1.2 - 123.000.
Burada idarəetmə qərarı verilməlidir. Cəbhə Döyüşçüsü sizə 450.000 ümumi mənfəət qazandırdı. Bundan əlavə, bu, qeyri-adi uğurlu bir ayda baş verdi. Satış komandanız sizə 1.500.000-dan çox ümumi mənfəət qazandırdı. Nəticənin əla olduğunu söyləməyə ehtiyac yoxdur! Siz qabaqcıl işçiyə 123.000 (bundan sonra planı artırmaq üçün) ödəməyə hazırsınızmı? Əgər belədirsə, test uğurlu oldu.
Döyüşçüləriniz əvvəlki nəticələrlə nə qazanacaqdı?
Hər iki "qabaqcıl lider" müştərilərinə çox böyük endirimlər etdi. Nəticədə, döyüşçülər ya sıfıra yaxın işləyir, ya da şirkətə zərər verir. Mənfi: yeni şərtlərdə onlar maaşlarından çox az şey alacaqlar. Üstəlik: indi onların əvvəllər olmayan 15.000 maaşı olacaq və siz onlara vaxt marjası verəcəksiniz ki, müştərilərlə şərtləri tənzimləsinlər. Nəticədə hər şey həm onlar, həm də şirkət üçün yaxşı bitə bilər.
Yeri gəlmişkən
Müştərilərinin rəqiblərinə gedəcəyindən qorxma. Əslində zərərlə işləmək istəyənlər o qədər də çox deyil. Və bu xeyriyyəçilər uzun müddət sağ qalmırlar.
Təhlükəsiz tərəfdə olmaq üçün çempionunuzun müştəriləri ilə şəxsi əlaqələr qurun. Bu günə qədər onun ödənişləri ilə şirkətin maraqları arasında balanssızlıq çox nəzərə çarpırdı. Qırıcının dəyişikliklərin öhdəsindən gələ bilməyəcəyi ehtimalı yüksəkdir. Ancaq ağıllı oğlandırsa, köhnə şərtlərdən daha çox yeni şərtlərdə qazanacaq.
İndi yeni şərtlərə uyğun olaraq orta işçilərin maaşlarını hesablayaq. Ümumi mənfəətlə başlayaq. Orta hesabla insanın aylıq dövriyyəsi 2.000.000.O, orta hesabla 2% endirim edir. Xərclər - 94%.
Ümumi mənfəət - 2.000.000 (100% - 2% - 94%) - 80.000.
Bu, 80,000: 150,000 - şəxsi satış hədəfinin 53,33%-ni təşkil edir. Bu halda 0,8 planlaşdırma əmsalı tətbiq edilir. Orta işçilərin əmək haqqı (mükafat əmsalı olmadan) 15.000 + + 80.000 20% 0.8 - 27.800 olacaq.
Əvvəlki şərtlərdə orta işçilər 30.000 alırdılar.Yeni şərtlərin üstünlükləri: birincisi, əmək haqqı 15.000-dir.İkincisi, müştərilər üçün şərtləri düzəldə bilər və əvvəlkindən daha çox almağa başlayacaqlar. Məncə razılaşa bilərsiniz.
Nəhayət, geridə qalanların maaşı.
Ümumi mənfəət - 1.000.000 (100% - 2% - 94%) - 40.000.
Bu, 40,000-ə bərabərdir: 150,000 - şəxsi satış planının 26,67% - hədəf nisbəti 0,6.
Əmək haqqı - 15.000 + 40.000 20% 0.6 - 19.800.
Bu köhnə ödəniş sistemi ilə müqayisədə daha yaxşıdır. İroni odur ki, onlar indi cəbhəçilərdən daha çox şey əldə edə bilirlər. Və təəccüblü deyil - axırda onların müqavilələri şirkətə real gəlir gətirir!
Əgər yoxlamanın nəticələrindən ümumiyyətlə razısınızsa, növbəti mərhələyə keçə bilərsiniz.
Yeddinci mərhələ. Döyüşçülər üçün yeni ödəniş sistemi satılır
Ödəniş sistemində hansı dəyişiklikləri etsək də, döyüşçüləriniz bunu həmişə mənfi qəbul edəcəklər. Ən yaxşı çıxış yolu bunu əvvəlcədən planlaşdırmaqdır. Artıq satış sistemini işə saldığınız zaman siz vərdiş inkişaf etdirə bilərsiniz: ödəniş sistemi hər ay dəyişir. Etibarlılıq müddətini məhdudlaşdıran sifarişdəki bənd yaxşı işləyir. Döyüşçülər buna asanlıqla öyrəşirlər. Ödəniş sistemindəki son dəyişikliklər isə heç kimi narahat etmir. Buna öyrəşməyən digər şirkətlərdə isə bu cür dəyişikliklər faciəyə çevrilir.
OptStroyService vəziyyətində şəffaflıq ən yaxşı siyasətdir. Torpağı əvvəlcədən hazırlayın. Döyüşçüləri toplayın. Onlara işlərin necə olduğunu səmimi şəkildə deyin. Mövcud vəziyyətə görə bütün günahı özünüzə götürün. Onların artıq kifayət qədər qayğıları var. Onlardan kömək və dəstək istəyin. Anlasınlar ki, şirkət onsuz da uzun müddət zərərlə işləyə bilməz. Deyin ki, hər şeyin səbəbi səhv ödəniş sistemidir. Günah tamamilə sizin üzərinizdədir. İndi isə şərin kökünü kəşf edərək bu pisliyi düzəltməlisən. Təkliflərinizi hazırlamaq üçün bir və ya iki həftə ara verin. ¦ Qeyd
Ümid edirəm ki, siz artıq yeni döyüşçülərin işə götürülməsi üçün müsabiqənin olduğunu təxmin etmisiniz
bu görüşə bir həftə qalmış başlamaq lazımdır?
Satış departamentindən bir neçə nəfəri yeni ödəniş sisteminin işlənib hazırlanmasına cəlb edin. Sizin səylərinizi dəstəkləməyə hazır olanları və dəyişdirilmiş şərtlərdən faydalananları seçin. Eyni zamanda, bütün müştəri məlumatlarını yoxlayın. Bütün əsas müştərilərə şəxsən zəng etmək məqsədəuyğundur. Hər ehtimala qarşı.
Ən yaxşısı yeni ödəniş sistemini müsabiqədən sonra elan etməkdir: gənc döyüşçülər yeni sistemlə işə başlayacaqlar. Bunu özünüz elan etməyə tələsməyin. Qoy təşəbbüs qrupunun döyüşçüləri əvvəlcə öz yoldaşları ilə danışsınlar. Qeyri-rəsmi razılaşma üçün onlara yeni ödəniş şərtlərini göstərsinlər. “Qocalar” şoka düşsə belə, bu, sifariş deyil. Uyğunlaşmaq üçün vaxt var. Sonra "qocalar" ilə ümumi yığıncaq keçirin. Bütün rəy və təklifləri diqqətlə dinləyin. Eyni zamanda, verilən qərarın düzgünlüyünə qətiyyət və inam nümayiş etdirin. Həllini sona qədər "itələyin". Sizin qətiyyətinizin və gənc döyüşçülərin rəqabətinin təsiri altında "qocalar" özlərini alçaldacaqlar.
Bundan sonra onlara doğru bir addım atın. Əlavə bonuslar daxil edin. Seçim: birbaşa görüşdə bonus nisbəti ilə "gəlin". Və ya bir neçə aylıq keçid dövrü əlavə edin. Döyüşçülərinizə onları məğlub etmək istəmədiyinizi göstərin. Məqsədiniz onlarla qalib gəlməkdir.
Səkkizinci mərhələ. Yeni əmək haqqı sisteminin tətbiqinin nəticələri
OptStroyServis-də yeni ödəniş sisteminin tətbiqindən sonra belə oldu.
Rekord qıran döyüşçü istefa verdi. Onun müştəri bazası saxlanılıb. Müsabiqədən işə götürülən orta və iki yeni işçi arasında bölündü.
İkinci lider qaldı. O, köhnə müştəriləri üçün orta endirimi 3%-ə endirə bildi. 5 milyon dövriyyəsi olan bu müştərilər şirkətə 150.000 ümumi mənfəət gətirir. Üstəlik, o, yeni müqavilələr hesabına dövriyyəsini daha 2 milyon artırıb. 1 milyon endirimsiz gedir. Digər 1 milyon qiymət siyahısından 2% qiymət artımı ilə gəlir. Yeri gəlmişkən, bu, ümumi mənfəətdən ödəniş edərkən tez-tez olur. Ümumilikdə o, şirkətə 150 ​​MMC + 60 MMC + 80 MMC - 290 MMC ümumi mənfəət, özü üçün isə 73 MMC üstəgəl bonuslar gətirir.
"Şirkətdə hazırda 4 orta insan var - 2 "köhnə adam", 2 yeni. Orta hesabla hər biri şirkətə qiymət siyahısından orta hesabla 1% endirimlə 3 milyon gəlir gətirir. Ümumi mənfəət - 150 000. Əmək haqqı - 45 000 üstəgəl bonuslar.
¦ Geridə qalanlarla bağlı vəziyyət dəyişməyib. Görünür, dəyişməyən insanlar var. Dövriyyə - orta hesabla 2% endirimlə adambaşına 1 mln. Ümumi mənfəət - 40.000. Əmək haqqı - 19.800 plus bonuslar.
Əsas dəyişiklik şirkətin maliyyə vəziyyətində baş verdi. Keçən ay şöbə üzrə ümumi mənfəət 290.000 + + 150.000 ¦ 4 + 40.000 2 = 970.000 idi.
Normadan çox!
İndi vəziyyət əvvəlki kimi deyil, şirkət ayda 170 min qazanırdı və ya 10 min itirirdi.İndi kreditləri ödəmək üçün bir şey var. Ən əsası isə şirkət gələcəyə nikbin baxır!

“Onlar işləmək istəmirlər. Mən onların hər şeyiyəm, kürəyimdən bıçaqlayırlar” – şirkət sahibinin klassik sözləridir.

Biz isə marketinq konsaltinqində çoxdan başa düşürük ki, yalnız müştərilərlə işləməklə yüksək nəticələr əldə etmək mümkün deyil.

Bu yazıda satış menecerlərinin motivasiyası haqqında ətraflı danışacağıq.

Mən o deyiləm. Onlar biz deyilik

Sahib həmişə meneceri özü ilə müqayisə edir. Bu, işçilər üçün motivasiya yaratarkən ilk və ən böyük səhvdir.

Hazır həll yollarına keçməzdən əvvəl mən bu məsələni daha dolğun şəkildə genişləndirmək istəyirəm.

Axı müsbət nəticənin əsasıdır.Hər kəsə pul lazım deyil. Nöqtə. Yazımızda bu məsələni qaldırdıq.

Ancaq sahiblər bu fikrə başlarını örtə bilmirlər. Sən inanırsan ki, işləməyin yalnız bir mənası var - pul. Bu, sahibi ilə menecer arasındakı böyük fərqdir.

Sahibkar və işçi fərqli insanlardır. Və bu təkcə pula aid deyil. Dəyərlər, ideyalar, planlar - bütün bunlar da fərqlidir.

İşçilər də bir-birindən fərqlənir. Onların hamısı müxtəlif səbəblərdən iş başındadır. Yenə deyirəm, məsələ təkcə pulla bağlı deyil.

Uzunmüddətli motivasiya

Sizin üçün bu o deməkdir ki, klassik bir tətbiqdə adi "Əmək haqqı +%" yanaşması mürəkkəb bir tətbiq ilə əlaqədar o qədər də effektiv işləməyəcəkdir.

Buna görə də, bu yazıda hər şeyi pulla ölçsək də, onu da başa düşməlisiniz ki, işçilər üçün ofisdəki adi pulsuz kukilər də satış menecerlərinin motivasiyasına təsir göstərir. Bu incədir, lakin vacibdir.

Peçenyelər!

Bu cür motivasiya “uzunmüddətli motivasiya” adlanır. Buraya həm də formal məşğulluq, sığorta, sosial yardım, iş yeri və digər aşkar iş elementləri daxildir.

Bütün bunların ən yaxşı halda olması vacib deyil, ən azı normal/rahat diapazonda olmalıdır.

Qeyri-maddi motivasiya

Tamlıq naminə uzunmüddətli motivasiyaya “qısamüddətli motivasiya” kimi də tanınan “qeyri-maddi motivasiyanı” əlavə etməliyik.

Bu, bizi pulun əhəmiyyəti və üstünlüyü mövzusuna qaytarır. İnsanlar bank kartındakı məbləğdən əlavə, öz səylərinə görə hörmət, status, güc, istirahət və digər imtiyazlar almaq istəyirlər.

Beləliklə, həvəsləndirmə sxemlərinin əlavə nümunələrini oxuduqca, vaxtaşırı pulu qeyri-maddi bonuslarla necə əvəz edə biləcəyinizi düşünün.

Belə bonuslara aşağıdakılar daxildir: əlavə istirahət günü, ofisdə ən yumşaq kreslo və ya ailə ilə restorana səyahət. Məqalədə daha çox belə nümunələr tapa bilərsiniz.

Satış planı

Orta insan kimi məni əsəbiləşdirən mövzular var. Bu mövzulardan biri də satış planı, daha doğrusu ifadəsidir - “Bizim satış planı qurmaq mümkün deyil. Bizimlə hər şey çox konkretdir”. Dayan! İndi üzümü görməlisən...

Elə isə dayan! Bu necə mümkünsüzdür?!

Satış planı bütün müəssisələrdə müəyyən edilə bilər və qurulmalıdır. Birincisi, siz sahibi olaraq hara getdiyinizi başa düşməlisiniz.

Hara getdiyinizi başa düşmürsənsə, işçiləriniz bunu xüsusilə bilmir. İkincisi, satış planı olmadan siz heç vaxt normal motivasiya sxemi yarada bilməyəcəksiniz.

Biz parlaq motivasiya sxemləri yaratdıq, lakin satış planı olmadan onlar qayalarda və buzlaqlarda gəmilər kimi çökdülər.

Buna görə də, əgər planınız yoxdursa və plan qurmaq fikrində deyilsinizsə, bu məqaləni bağlaya bilərsiniz. Çünki buradan götürdüyünüz çiplər belə vəziyyəti düzəldə bilməyəcək və sizə belə pis sxem verməkdə günahkar olacağıq.

Bölüb gördük

Ümumi sözlərlə bitirək və satış menecerlərinin motivasiya sxeminə keçək.

O, insan bədəni kimidir: sadə deyil və bir neçə hissədən ibarətdir. Hər bir hissə öz funksiyasını yerinə yetirir, onsuz istənilən nəticəni əldə etmək mümkün deyil.

Aşağıda hər bir işçinin motivasiyasını sizə ayrı-ayrılıqda söyləyəcəyəm. Onları qrupda/şöbədə necə motivasiya edəcəyinizi məqaləmizdən öyrənə bilərsiniz.

Sabit hissə

Mən şəxsən öz şirkətimdə bir neçə dəfə çalışdım ki, işi yalnız faizlə təqdim edim.

Bütün bu fikirlər artıq bunu həyata keçirmiş və nəticələri ilə öyünən digər bizneslərin fonunda ortaya çıxdı. Amma mənim şəxsi fikrim budur ki, işçinin maaşı olmalıdır. Bu sizin üçün və onun üçün vacibdir.

Gəlin səmimi olaq. Hər şey sizin aktiv satış menecerinizdən asılı deyil. Qiymətiniz, məhsulunuz, marketinqiniz, idarəçiliyiniz və daha çox şey sizdən asılıdır.

Menecer buna təsir edir, lakin vəziyyəti kökündən dəyişə bilməz. Bu o deməkdir ki, ondan % iş tələb etmək ağlabatan deyil.

Buna görə də, insanın heç nə satmasa belə, mütləq alacağı sabit bir hissə etməliyik.

Bu, onun zəmanətidir ki, hər şeyi sizin dediyiniz kimi etsə belə, pulu alacaq.

Əks halda, hər kəs özü üçün olsa, onun üçün doğru və sərfəli hesab etdiyi işi edər. Nəticə şirkətdə nəzarətin olmaması və xaosdur.

Əmək haqqı orta bazar qiymətinə əsaslanmalıdır. Çox yüksək maaş tənbəlləri cəlb edəcək və onlara açılmaq imkanı verməyəcək. Çox aşağı maaş namizədi dəf edəcək və (ilk baxışda) çox ağıllı bir şirkət olduğunuzu göstərəcək.

Əhəmiyyətli.İş axtaranda menecerlər son maaşı öyrəndikdən sonra maaşınızı öyrənməyə gedirlər. Faiz yox, motivasiya sistemi deyil, bonuslar deyil, maaş. İşçiləri işə götürərkən bunu nəzərə alın.

Üzən hissə

Maaşın ən maraqlı hissəsi. Axı, əsas vəzifələri yerinə yetirmək üçün sabit hissəni ödəsək, əldə edilən nəticə üçün üzən hissəni ödəyirik. Nə xoş sözdür - nəticə... Bu, sadəcə olaraq, ruh üçün balzamdır. Amma gəlin biznesə qayıdaq.

Üzən hissə bir səbəbdən çağırılır. Çoxlarının düşündüyü kimi bu, sadəcə faiz deyil.

O, hər birinin öz sayma sxemi olan müxtəlif nöqtələrdən ibarətdir. İdeal olaraq, bütün inqrediyentlərdən istifadə edin, ancaq milçəkləri kotletlərdən ayırın ki, işçi nəyə görə məsuliyyət daşıdığını başa düşsün.

KPI (əsas performans göstəriciləri)

Maaşların çox yüksək olduğu şirkətlərdə (bazara görə) biz KPI üçün pulun bir hissəsini götürürük. Bunlar bir iş üçün menecer və pul arasında aralıq olduğunu göstərən göstəricilərdir.

Yəni pulun özü deyil, bu pula səbəb olan hərəkətlərdir.

Daxil olan zəngləri hədəfləyən topdansatış şirkətində bu, aparıcıdan alışa çevrilmədir.

Aktiv xidmət sənayesi satış komandasında bu, gedən zənglərin sayı ola bilər. Hər şey fərdi. Ancaq burada tipik və ən populyar meyarların siyahısı:

1. Aparıcıdan müştəriyə çevrilmə;
2. Yeni müştərilərə gedən zənglərin sayı;
3. Yeni müştərilərlə görüşlərin sayı;
4. Köhnə müştərilərə edilən zənglərin sayı;
5. Debitor borclarının məbləği;
6. Göndərilənlərin sayı.

Bütün bu nöqtələri ölçmək olar. KPI təyin edərkən bu əsas amildir. Ölçülməyən hər şey "Bonuslar" bölməsinə daxil olur, lakin bu barədə daha sonra danışacağıq.

İndi müəyyən bir məbləğ ayırmalı olduğunuz performans göstəriciləri haqqında.

Bir qayda olaraq, belə göstəricilərin sayı 5-dən çox olmamalıdır (tercihen 3) və onlar hər gün və ya həftə üçün müəyyən edilir.

Yəni bu müddət ərzində işçinin effektivliyinin bir növ göstəricisinə çevrilir.

Siz etdi/etmədi (pul aldı/almadı) prinsipi ilə ödəyə bilərsiniz və ya nə qədər etdiyinizə birbaşa mütənasib olaraq ödəyə bilərsiniz.

Təcrübədən nümunə. Avtomatik mərkəzlə işləyərkən KPI-ni təyin etdik. Çağrı mərkəzi müştərilərə zəng edərək işçinin işindən nə dərəcədə razı olduqlarını soruşdu. Nə qədər çox müsbət rəylər alsa, bir o qədər çox qazandı.

Proqressiv faiz

Biz və satıcılar üçün satışların faizini almaq normadır. Üstəlik, pulun çox hissəsi bundan asılıdır.

Belə idi, var və... Bu yanaşma düzgündür və satıcı kimi işləyərkən məcburidir. Amma onu da təkmilləşdirmək, ideallaşdırmaq olar.

İndi satış planınıza ehtiyacımız olacaq. Çünki indi biz işçiyə yalnız satışların sabit faizini ödəyəcəyik, həm də mütərəqqi olacaq.

İşçinin planın hansı mərhələsində olduğundan asılı olaraq dəyişəcək.

Bir işçi üçün 5 milyon rubl planınız olduğu bir vəziyyəti təsəvvür edək.

Plan yaxşıdır, bu o deməkdir ki, onu həyata keçirmək o qədər də asan deyil, xüsusən də işçi orta hesabla onu 80% yerinə yetirdikdə və sonra sonrakı hərəkətləri çətin və ən əsası pul baxımından rasional hesab etmədiyi üçün imtina etdikdə.

Buna görə də biz cəngavər hərəkəti edirik və satış planımızı 5% addımlara bölürük. Və hər bir səviyyə üçün müvafiq gəliri təyin edirik:

1. 70% -ə qədər - 5000 rub. (2%)
2. 70-75% - 6000 rub. (2,2%)
3. 75-80% - 7000 rub. (2,5%)
4. 80-85% - 8000 rub. (2,8%)
5. 85-90% - 10.000 rub. (3,2%)
6. 90-95% - 14.000 rub. (4%)
7. 95-100% - 18.000 rub. (4,5%)
8. 100+% - 24.000 rub. (6%)

Nəticədə, bir az daha çox səy göstərsə, nə qədər qazanacağını aydın başa düşən motivasiyalı bir işçi alırıq.

Beləliklə, ona oyunun əziyyətə dəyər olduğunu göstəririk və onun maliyyə tavanını sındırırıq, çünki xəsislik (yaxşı mənada) zəbt edir.

Qeyd. Yuxarıdakı nümunədən sonra, siz işçiyə satışların faizini ödəyə bilərsiniz və ya sünbülləri aradan qaldırmaq və orta aylıq məbləği həll etmək üçün aydan aya sabit bir məbləğ ödəyə bilərsiniz.

Sabit faiz

İndi ümumi satış üçün standart faizdən deyil, "xüsusi" malların satışına görə mükafatlardan danışırıq.

Hər bir şirkətin fərqli "xüsusi" məhsulları var. Buna görə də, onları özünüz seçməlisiniz. Ancaq nə haqqında danışdığımı daha yaxşı başa düşməyiniz üçün ən populyarların siyahısını təqdim edirik:

• Endirimli mallar;
• müəyyən bir markanın məhsulları;
• Satış məhsulları;
• Promosyon malları.

Siz məhsul qruplarını müəyyənləşdirirsiniz və işçilərinizə bu satışların artan faizini alacaqlarını bildirirsiniz.

Biz bunu işçilərin diqqətini konkret bir şeyə yönəltmək üçün edirik. Bir qayda olaraq, sabit faizli məhsul ayda və ya mövsümdə bir dəfə dəyişir, çünki şirkətin prioritetləri də dəyişir.

BİZ ARTIQ 29.000-DƏN ARTIQ.
YANDIR

Bonuslar

Satışa təsir edən birbaşa hərəkətlərə əlavə olaraq, bir çox ikincil, lakin daha az əhəmiyyət kəsb etmir. Məsələn, hesabatların təqdim edilməsi.

Bir tərəfdən, bu işçinin məsuliyyətidir, amma əslində bu, bir çox işçinin bunu etməyə öyrəşmədikləri üçün pis danışdığı əlavə bir seçimdir.

Buna görə də, bonuslara bizim üçün vacib olan və həm biznesə, həm də işçiyə fayda verən hərəkətləri daxil edirik.

Daha aydın olmaq üçün müştərilərimizdə menecerlər üçün motivasiya sistemlərində ən çox istifadə etdiyimiz bir neçə tipik variantı verəcəyəm:

1. Baxım;
2. Proqramdakı hərəkətlərinizin uçotu;
3. üzərində işləmək;
4. İş yerində sifariş;
5. Hesabat.

Başqa məqamlarınız ola bilər. Siz onları biznes və menecer kimi sizin üçün vacib olana əsaslanaraq təyin edirsiniz.

Hər bir bonus ayrıca ödənilir. Adətən işçi 2-3 dəfə qayda pozanda onu itirir. Hardkorun pərəstişkarısınızsa, dərhal bonusdan məhrum edə bilərsiniz.

Maraqlıdır. Bonusların gözəl tərəfi odur ki, onlar cərimə kimi deyil, daha çox pul qazanmaq imkanı kimi qəbul edilir. İtirilmişsə, işçi fürsəti əldən verdiyi üçün yalnız özünü günahlandırır.

Super bonus

Planı 100 faiz yerinə yetirdikdən sonra nəticənin dayanmaması üçün meneceri gərgin işləməyə davam etmək üçün stimullaşdırmaq lazımdır.

Bunun üçün super bonusdan istifadə edirik. Ödəniş sxemi aşağıdakı kimi həyata keçirilə bilər:

1. İşçiyə planda hər +5% üçün əlavə 1000 rubl ödəyirik.
2. 110-130% və 130-150% -ə çatdıqda onun mənfəət faizi artır.

Bu zaman işçi hər 5 faizdən bir belə hərəkət etməyə həvəslənəcək və super sürət olduğu üçün faiz pilləsini (110-130 və 130-150) tez keçmək istəyəcək.

Sadəcə acgözlük etməyin, super sürət çox yüksək faiz deməkdir. Onu vidalamağı asanlaşdırmaq üçün, bir insanın planı aşdığı təqdirdə sizə nə qədər pul gətirəcəyini düşünün və sonra onun hərəkətinin dəyəri dərhal artır.

Belə bir super bonus, üzən faiz kimi, fərdlərə özlərini sübut etməyə kömək edir.

Və onların fonunda başqaları da daha yaxşı cəhd etməyə başlayırlar, çünki onlar komandada ən pis olmaq istəmirlər. Ən pisləri nə edirlər? Doğru! İşdən çıxarılırlar.

Yeri gəlmişkən, altı ayda ən pis işçinin işdən çıxarılacağına dair bir qayda təyin edə bilərsiniz. Geridə qalanlar üçün pis stimul deyil, sizə deyirəm.

Bonusların azaldılması

Mən cərimələrin tərəfdarı deyiləm. Əminəm ki, siz də onları bəyənmirsiniz. Bu ad günü oğlanından hədiyyə almaq kimidir. Mənfi hisslər.

Ancaq bəzən onlarsız heç yerə gedə bilmirsən. Buna görə də, menecerləriniz bu cinayəti törətdiklərinə görə cərimə alacaqlarını başa düşmələri üçün bonus ayırma vərəqi hazırlamalısınız.

Bu, menecerlər üçün motivasiya sxeminə birbaşa aid deyil, amma nə qədər ki, işçilər kökdən əlavə bir çubuq da olduğunu bilməsələr, onlar sizin üçün çox vacib olan bəzi hərəkətləri laqeyd edəcəklər.

Biz motivasiya və cəzaları birləşdiririk - nəticələrə yönəlmiş top-menecerlərin çılğın kokteyli alırıq.

Hər bir sahib öz bonuslar siyahısını tərtib edir, adətən A4 vərəqinə uyğun gəlir, baxmayaraq ki, əvvəlcə hər kəs indi Müharibə və Sülh yazacağını söyləyir.

Çox vacib məqamlar yoxdur. Budur tipik həllər:

1. Satış zamanı CRM-də sövdələşmə yaradılmadı;
2. Hesabat iş gününün sonunda təqdim edilməmişdir;
3. Korporativ geyim koduna riayət edilməməsi;
4. İş yerində qarışıqlıq;
5. Sözlərin dayanma siyahısından bir ifadənin adlandırılması;
6. İşə gecikmək;
7. Tapşırığın vaxtından əvvəl yerinə yetirilməsinin gecikdirilməsinin səbəbi yazılmır;
8. Rəhbərlik tərəfindən verilən tapşırıq vaxtında yerinə yetirilməyib.

Həmişə olduğu kimi, öz siyahınız olacaq. Hər bir xalın öz gözəl məbləği olacaq. "Bonuslar" ilə üst-üstə düşən xallar varsa, bonus itirilsə, işçi yenə də cərimələnəcək.

Əks təqdirdə, işçinin bonusunu əhəmiyyətli dərəcədə itirdiyi və heç bir şey etməməyə davam etdiyi hallar gördük.

Qısaca əsas şey haqqında

İdarəetmə motivasiya sisteminin işləməsi üçün hərtərəfli yanaşmaq lazımdır.

Uğurun düsturu belədir: yanaşmamızdakı bütün məqamlardan istifadə edin (özünüzə uyğunlaşdırılıb) + uzunmüddətli motivasiya + qeyri-maddi motivasiya.

Bundan yalnız ən vacib şeyləri götürürük ki, menecer sxemdə çaşqın olmasın.

İstənilən sxem yoxlama və ərazinizə uyğunlaşma tələb edir. Bunu deməyi xoşlamıram, amma hər bir iş spesifikdir və öz xüsusiyyətlərinə malikdir.

Ümumiyyətlə, bir satış menecerinin motivasiyasını hesablamaq nümunəmiz olduqda, motivasiya sxemi yaratmaq çətin deyil.

Onu işə salmaq çətindir. Buna görə də səbirli olun və işçilərə qazanclarını hesablamaq vərdişini aşılamalı olduqlarına hazır olun.

Bu məsələ əmək haqqı lövhələri/cədvəlləri (onlayn və oflayn) vasitəsilə həll olunur.

P.S. Satış menecerləri üçün ilk dəfə motivasiya yaratmağın nə qədər çətin olduğunu bilirik, ona görə də suallarınız varsa, şərhlərdə soruşun, biz pulsuz məsləhətlərlə kömək edəcəyik.

Satış təşkilatlarında menecerlər tez-tez kiçik sabit əmək haqqı və satışın müəyyən faizi məbləğində bonus alırlar. Bonus əmək haqqı məbləğindən dəfələrlə çox ola bilər və qazancın əsasını təşkil edə bilər. Əmək qanunvericiliyi baxımından belə bir ödənişin düzgün rəsmiləşdirilməsi çox vacibdir. Siz həmçinin belə bir mükafat üçün vergitutma və uçotun nüansları haqqında bilməlisiniz. Bu barədə məqalədə danışacağıq.

Biz əmək müqaviləsinin şərtlərini və əmək haqqı sistemini formalaşdırırıq

Əmək haqqı şərtləri - işçinin tarif dərəcəsinin və ya əmək haqqının (rəsmi maaşının) ölçüsü, əlavə ödənişlər, müavinətlər və həvəsləndirici ödənişlər də daxil olmaqla - əmək müqaviləsinin məcburi şərtləridir (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 57-ci maddəsi). Buna görə də, əmək müqaviləsinə yalnız ştat cədvəlinə və ya təşkilat tərəfindən qəbul edilmiş əmək haqqı sisteminə istinad daxil etmək mümkün deyil. Bu işçi üçün konkret əmək haqqı məbləğlərini, tarif dərəcələrini və ya digər əmək haqqı şərtlərini göstərmək lazımdır. Məsələn, mükafatın miqdarını menecerin işinin nəticələri ilə əlaqələndirmək olduqca məntiqlidir.

Orta əmək haqqının hesablanması prosedurunun xüsusiyyətləri haqqında Əsasnamənin 2-ci bəndinə müraciət edək (Rusiya Federasiyası Hökumətinin 24 dekabr 2007-ci il tarixli 922 nömrəli qərarı ilə təsdiq edilmişdir).

Təsadüfi deyil ki, əmək haqqı sistemi ilə nəzərdə tutulmuş və orta qazancın hesablanması üçün qəbul edilən ödənişlər arasında nəinki tarif dərəcələri və işlənmiş vaxta görə və ya hissə-hissə hesablanmış əmək haqqı, həm də görülən işə görə adi əmək haqqı qeyd olunur. gəlirin faizi kimi.

Bununla belə, belə bir mükafatlandırma sisteminin öz nüansları var. Gəlin onlar haqqında danışaq.

MİNİMUM MÜŞƏKİF HAQQINDA UNUTMAYIN

Unutmayın ki, Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 133-cü maddəsinə əsasən, bu müddət ərzində standart iş vaxtını tam işləmiş və müəyyən edilmiş iş həcmini tamamlamış bir mütəxəssisin aylıq əmək haqqı minimum əmək haqqından aşağı ola bilməz.
Ona görə də əmək haqqı sistemi formalaşdırarkən bu fakt nəzərə alınmalıdır. Axı bir şəxs hər gün işə gəlsə, lakin özündən asılı olmayan səbəblərdən (məsələn, böhran səbəbindən) yeni müştərilər tapıb satış planını yerinə yetirə bilmədisə, yenə də əmək haqqı, məbləği almaq hüququna malikdir. minimum əmək haqqından aşağı olmamalıdır.

BİZ “FAİZLİ” ÖDƏNİŞ SİSTEMİ ÜÇÜN MÜRACİƏT EDİRİK

Texniki cəhətdən belə bir sistem müxtəlif yollarla dizayn edilə bilər.

Birinci seçim: satış menecerinin əmək haqqının satış həcminin müəyyən faizini (onun hər ay bağladığı əməliyyatlardan gəlir) təşkil etdiyini, lakin minimum əmək haqqından az ola bilməyəcəyini şərtləndirin.

İkinci variant: satış menecerinin əmək haqqının iki elementdən ibarət olmasını şərtləndirin: sabit hissə (minimum əmək haqqından az olmayan əmək haqqı) və faktiki satış həcminin müəyyən edilmiş faizi kimi müəyyən edilən dəyişən hissə.

Üçüncü seçim: işçinin əmək haqqını sabit əmək haqqı, habelə aylıq bonuslar şəklində təyin edin. Onların ölçüsü, bonus qaydalarına uyğun olaraq, müəyyən bir menecerin satış həcminin faizi kimi və ya, məsələn, müəyyən edilmiş plandan artıq satış həcminin faizi kimi müəyyən ediləcəkdir.

Ancaq əsas odur ki, təşkilatda qəbul edilmiş əmək haqqı sistemini düzgün şəkildə rəsmiləşdirmək (kollektiv müqavilədə və ya şirkət rəhbərinin əmri ilə), əmək haqqı şərtlərini işçilərlə əmək müqavilələrinə daxil etməkdir. Həm də tam işlədiyimiz ay üçün əmək haqqının minimum əmək haqqından aşağı olmamasına əmin olun.

Dəyişən əmək haqqının vergi təsiri

Kollektiv və əmək müqaviləsində menecerin mükafatlandırılması şərtlərinin necə dəqiq tərtib edilməsindən asılı olmayaraq, ona hesablanmış məbləğlər mənfəət vergisi məqsədləri üçün əmək xərcləri kimi tanınmalıdır.

Fakt budur ki, Rusiya Federasiyasının Vergi Məcəlləsinin 255-ci maddəsinə əsasən, əmək xərclərinə işçilərə hesablamalar və Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyində, əmək və kollektiv müqavilələrdə nəzərdə tutulmuş kadrların saxlanması ilə bağlı xərclər daxildir. Xüsusilə əmək xərclərinə aşağıdakılar daxildir:

Vergi ödəyicisinin qəbul etdiyi əməyin ödənilməsi forma və sistemlərinə uyğun olaraq həm tarif dərəcələri, rəsmi maaşlar, hissə-hissə tarifləri, həm də gəlirə nisbəti ilə hesablanmış məbləğlər;
- həvəsləndirici xarakterli hesablamalar, o cümlədən istehsal nəticələrinə görə mükafatlar, tarif dərəcələrinə mükafatlar və peşəkar mükəmməlliyə görə əmək haqqı, işdə yüksək nailiyyətlər və digər oxşar göstəricilər.

Eyni qaydalar "gəlir minus xərclər" obyekti ilə "sadələşdirilmiş" ə keçən ticarət şirkətinə də şamil ediləcək. Bu, Rusiya Federasiyasının Vergi Məcəlləsinin 346.16-cı maddəsinin 1-ci bəndinin 6-cı yarımbəndindən və 2-ci bəndindən irəli gəlir.

Satış menecerinin qazancının həm sabit (əmək haqqı), həm də dəyişkən (satış faizi) hissələri mənfəət vergisi məqsədləri üçün qəbul edilmiş əmək xərcləri kimi tanındığından, onlar Vahid Sosial Vergi üzrə vergi bazasına daxil edilir. Bundan əlavə, məbləğlərə icbari pensiya sığortası və istehsalatda bədbəxt hadisələr və peşə xəstəlikləri nəticəsində peşə əmək qabiliyyətinin itirilməsi hallarından sosial sığorta üzrə ayırmalar daxildir. Şəxsi gəlir vergisi hesablanmış əmək haqqından ümumi əsaslarla tutulmalıdır.

Menecerlə hesablaşmaların uçotu

Nümunədən istifadə edərək mühasibat uçotunda vəziyyətin əks etdirilməsi proseduruna baxaq.

NÜMUNƏ

Amelia MMC topdansatış ticarəti ilə məşğuldur. Kollektiv və əmək müqavilələrinə uyğun olaraq, Amelia MMC-nin satış menecerləri aşağıdakılardan ibarət əmək haqqı alırlar:

10.000 rubl sabit əmək haqqı;
- müvafiq ay üçün verilmiş menecerin satış həcminin 3 faizini təşkil edən dəyişkən hissə.

Tutaq ki, 2009-cu ilin avqustunda Petrovanın meneceri O.A. bir iş gününü qaçırmadı və O.A. Petrovanın avqust ayı üçün bağladığı əməliyyatlar üzrə ümumi satış həcmi 1.230.000 rubl təşkil etdi.

Petrova O.A-nın əmək haqqının məbləği. belə hesablanacaq:

Sabit hissə - 10.000 rubl;
- dəyişən hissə - 36 900 rub. (1.230.000 rubl x 3%);
- avqust ayı üçün hesablanmış əmək haqqının ümumi məbləği 46.900 rubl təşkil edir. (10 000 + 36 900).

Tutaq ki, 2009-cu ilin yanvar ayından iyul ayına qədər olan dövr üçün qazancın məbləği 295.000 rubl təşkil etmişdir. Buna görə də, Petrova O.A. 2009-cu ilin avqust ayında standart ayırma hüququna malikdir. yox, lakin UST və digər töhfələri hesablayarkən reqressiv miqyasdan istifadə olunur. Həm də fərz edək ki, Petrova O.A.-nın doğum ili. - 1975-ci il, qəza sığortası isə 0,2 faiz dərəcəsi ilə ödənilir.

Belə bir vəziyyətdə mühasib yazacaq:

DEBET 44 KREDİT 70
- 46 900 rub. - Petrova O.A.-nın maaşı hesablanmışdır;

DEBET 70 KREDİT 68
- 6097 rub. (RUB 46,900 x 13%) - tutulan fərdi gəlir vergisi;

DEBET 70 KREDİT 50
- 40 803 rub. (46 900 - 6097) - Petrova O.A.-nın əmək haqqı ödənilib;

DEBET 68 KREDİT 51
- 6097 rub. - O.A. Petrovanın maaşından tutulan fərdi gəlir vergisi siyahıya alınır;

DEBET 44
KREDİT 69 subhesabı "Rusiyanın Federal Sosial Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
- 469 rub. (RUB 46,900 x 1%) - UST Rusiyanın Federal Sosial Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissəyə hesablanmışdır;

DEBET 44
KREDİT 69 subhesabı "Federal İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
- 281.40 rub. (RUB 46,900 x 0,6%) - FFOMS-a ödənilməli olan hissədə UST hesablanmışdır;

DEBET 44
KREDİT 69 subhesabı "Federal İcbari İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
- 234.50 rub. (RUB 46,900 x 0,5%) - UST Federal İcbari İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissəyə hesablanmışdır;

DEBET 44
KREDİT 69 subhesabı "İstehsalatda bədbəxt hadisələrdən və peşə xəstəliklərindən icbari sığortaya görə ayırmalar üçün hesablamalar"
- 93.80 rub. (46 900 RUB x 0,2%) - qəza sığortası üzrə sığorta haqları yığılıb;

DEBET 44
KREDİT 69 subhesabı "Federal büdcəyə ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
- 3705.10 rub. (RUB 46,900 x 7,9%) - UST federal büdcəyə ödənilməli olan hissəyə hesablanmışdır;

KREDİT 69 subhesabı "Əmək pensiyasının sığorta hissəsinin maliyyələşdirilməsi üçün töhfələr üçün hesablamalar"
- 1453.90 rub. (46,900 rubl x 3,1%) - əmək pensiyasının sığorta hissəsinin maliyyələşdirilməsi üçün pensiya töhfələri hesablanmışdır;

DEBIT 69 subhesabı "Federal büdcəyə ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
KREDİT 69 subhesabı "Əmək pensiyasının maliyyələşdirilən hissəsinin maliyyələşdirilməsinə töhfələr üçün hesablamalar"
- 1125.60 rub. (46,900 rubl x 2,4%) - əmək pensiyasının maliyyələşdirilən hissəsinin maliyyələşdirilməsi üçün pensiya töhfələri hesablanmışdır;

DEBIT 69 subhesabı "Rusiyanın Federal Sosial Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
KREDİT 51
- 469 rub. - Vahid sosial vergi Rusiya Federal Sosial Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə sadalanır;

DEBIT 69 subhesabı "Federal büdcəyə ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
KREDİT 51
- 1125.60 rub. (3705.10 - 1453.90 - 1125.60) - vahid sosial vergi federal büdcəyə ödənilməli olan hissəyə köçürülür;

DEBIT 69 subhesabı "Federal İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
KREDİT 51
- 281.40 rub. - vahid sosial vergi Federal İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə sadalanır;

DEBIT 69 subhesabı "Federal İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
KREDİT 51
- 234.50 rub. - vahid sosial vergi Federal İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissəyə köçürülür;

DEBIT 69 subhesabı "Əmək pensiyasının sığorta hissəsinin maliyyələşdirilməsi üçün töhfələr üçün hesablamalar"
KREDİT 51
- 1453.90 rub. - əmək pensiyasının sığorta hissəsinin maliyyələşdirilməsinə pensiya ayırmaları köçürülür;

DEBIT 69 subhesabı "Əmək pensiyasının maliyyələşdirilən hissəsinin maliyyələşdirilməsinə töhfələr üçün hesablamalar"
KREDİT 51
- 1125.60 rub. - əmək pensiyasının yığılan hissəsinin maliyyələşdirilməsi üçün pensiya ayırmaları köçürülür;

DEBIT 69 subhesabı "İstehsalatda bədbəxt hadisələrdən və peşə xəstəliklərindən icbari sığorta üçün ayırmalar üçün hesablamalar"
KREDİT 51
- 93.80 rub. - bədbəxt hadisələrin sığortası üzrə töhfələr qeyd olunur.

Təcrübə göstərir ki, satış işçilərinin əmək haqqına gəldikdə, yerli (adətən kiçik və orta ölçülü) biznesdə ən çox yayılmış sxem “faizdir”. Menecerləri də başa düşmək olar: xüsusən də bu qeyri-sabit vaxtlarda risk etmək və boş yerə mərc etmək istəmirlər. Beləliklə - hər şey ədalətlidir: kim "zəng etdi" (qaçdı) bacardığı qədər aldı.

Bir tərəfdən hesab edilir ki, belə maaş sxemi işçiləri nəticə üçün işləməyə həvəsləndirir. Digər tərəfdən, eyni inadkar təcrübə "faiz" maaşının əhəmiyyətli mənfi cəhətlərini göstərir. Budur yalnız ən ümumi olanlar:

Böyük bir sifariş alan və müəyyən edilmiş minimum satışları həqiqətən yerinə yetirən satıcı (şirkət üçün deyil, onun üçün kifayətdir) rahatlaşır və aktiv olmağı dayandırır. Bu cür “söndürmə” ilə şirkət mənfəətin yaxşı hissəsini qazanmır;

Əksinə, böyük bir sifariş almaq üçün (və ya ondan dərhal sonra) işçilər çox səy və vaxt tələb edən, lakin onların fikrincə, ödənilməyən gündəlik işləri yerinə yetirməlidirlər. Bu, narazılığa səbəb olur və işçilər inzibati və ofis işlərini ehtiyatsızlıqla yerinə yetirməyə başlayırlar;

Əgər şirkət geniş qiymət diapazonu ilə mal satırsa (xidmətlər göstərir): büdcə variantlarından tutmuş premium qiymətlərə qədər, o zaman maaşların dövriyyəyə bağlanması işçiləri ilk növbədə daha bahalı məhsullar satmağa sövq edə bilər. Bu vəziyyətin mənfi tərəfi, ucuz malların demək olar ki, tamamilə bilməməsi və logistika, təchizatçı tələblərinə zidd olaraq anbarda malların saxlanması olacaqdır.

Düşünürəm ki, oxucu bu siyahını asanlıqla davam etdirə bilər.

Buna görə də, satış mütəxəssisləri üçün maddi motivasiya sistemi haqqında danışaq: nə üçün lazımdır və əmək haqqının hesablanması sxemini necə düzgün əldə etmək olar?

Addım 1. Məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi

Gəlin ondan başlayaq ki, əmək haqqı bir vasitədir (və çox güclüdür), onun köməyi ilə şirkətin strateji və/və ya taktiki biznes məqsədlərinə çatmaq üçün işçilərin hərəkətlərini istiqamətləndirir. Buna görə bilməli olduğunuz ilk şey budur Şirkətin cari məqsədləri nələrdir?. Müştəri bazanızı artırırsınız? Bölgədə məhsul mövcudluğunu yaxşılaşdırmaq? Şirkətin maliyyə sabitliyinin gücləndirilməsi (satış həcmi və müştərilərdən vaxtında geri qaytarılması)? Razılaşın, bunların hamısı fərqli vəzifələrdir.

Addım 2: Nəticələri müəyyən edin

Əgər söhbət gedirsə müştəri bazasının artırılması, onda nəticə müəyyən sayda yeni müştərilər hesab edilə bilər. Bu halda, biz yeni müştəri kimi kimi nəzərdən keçirəcəyimizi daha dəqiq müəyyən edə bilərik. Məsələn, bu, bir ay ərzində iki və ya daha çox sifariş vermiş müştəri ola bilər (və əgər müştəri ilk sifarişini cari ayın son həftəsində veribsə, növbəti təqvim ayında yeni müştəri kimi sayıla bilər) yenidən sifariş edirlər).

Əgər söhbət gedirsə konkret məhsulların təqdimatının təkmilləşdirilməsi, aydınlaşdırmaq lazımdır: pərakəndə satışda müəyyən bir çeşidin olması prinsipcə maraqlıdırmı (əgər biz paylamadan danışırıqsa) yoxsa malların nümayişinin əvvəlcədən müəyyən edilmiş standartlara cavab verməsi vacibdirmi? Yoxsa hər ikisi? Cavabdan asılı olaraq, nəticə ya tələb olunan mal çeşidinə malik olan pərakəndə satış məntəqələrinin sayı (kəmiyyət və ya faiz ifadəsi ilə) (TOP çeşid deyilən) və ya şirkətin məhsulunun satıldığı pərakəndə satış məntəqələrinin sayı hesab olunacaq. çeşid ticarət standartlarına və ya hər ikisinə uyğun olaraq tərtib edilir.

Sifarişin (qəbzin) orta məbləği;
- alışların tezliyi;
- təkrar alışların payı;
- yeni növ məhsul və xidmətlərin satış həcmi;
- əsas müştərilərin dövriyyə payı;
- bir müştəriyə düşən illik satış həcmi;
- itirilmiş müştərilərin sayı;
- daimi müştərilərin sayı;
- bir satıcıya düşən müştərilərin sayı;
- istehlakçı müraciətlərinin ümumi sayında bağlanmış əqdlərin payı;
- istehlakçıların ziyarətlərinin sayı;
- şikayətlərin sayı;
- müştərilərin müştəri olduğu orta vaxt və s.

Təcrübədən qeyd edə bilərəm ki, belə nəticə beşdən çox olmamalıdır və daha yaxşı - üçdən çox deyil. Əks halda, menecer üçün onların hamısını göz önündə saxlamaq və hər bir göstəricini “çıxarmaq” çətin olacaq.

Addım 3: İmkanları Müəyyən edin

Növbəti addım satış işçilərinin gözlənilən nəticələri çatdırmaq üçün həqiqətən bütün səlahiyyətlərə və resurslara malik olub-olmadığını yoxlamaqdır. Əks halda, işçilərin motivasiyasının azalması qaçılmazdır. Bəlkə də belə bir yoxlama sizi yeni nəticələr (işçilərin performans göstəriciləri) təyin etməyə məcbur edəcək.

Beləliklə, bəzi şirkətlərdə müştərilərlə funksiyalar bölünür: bununla müxtəlif işçilər məşğul olur. - potensial müştərinin təşkilatında düzgün şəxsi tapın və onunla başqa bir mütəxəssisin gələcəyi görüş təyin edin. Telefon operatoru satış həcminə birbaşa təsir göstərə bilmədiyi üçün, özü də görüşlər keçirməyəcəyi üçün onun maaşını satış dövriyyəsinə bağlamaq düzgündürmü? Bəlkə işin keyfiyyətini şəxsi məhsuldarlıqla ölçmək daha məqsədəuyğun olardı: məsələn, zənglərin sayı ilə görüşlərin sayı arasındakı nisbət?

Nə seçmək lazımdır: yerkökü və ya çubuq? Menecerləri 110% işləməyə necə cəlb etmək olar? Bu suallara vahid düzgün cavab yoxdur. Hər kəsin uğur üçün öz reseptləri var.

Sizi topdansatış sektorundan maddi motivasiyadan məharətlə istifadə edən və bunu təmin edən şirkətin təcrübəsi ilə tanış olmağa dəvət edirik. satış menecerləri üçün bonus, bu da onları satışları artırmağa ruhlandırır.

*Şablon anonimlik şərti ilə təqdim olunur (şirkətin fəaliyyət sahəsi kimya sənayesi mallarının topdan və kiçik topdan satışıdır).

Ayın ən yaxşı məqaləsi

Hər şeyi özünüz etsəniz, işçilər işləməyi öyrənməyəcəklər. Tabeliyində olanlar həvalə etdiyiniz vəzifələrin öhdəsindən dərhal gəlməyəcəklər, lakin nümayəndəlik olmadan siz vaxt probleminə məhkumsunuz.

Bu məqalədə gündəlik işlərdən azad olmağa və gecə-gündüz işləməyi dayandırmağa kömək edəcək bir nümayəndə heyəti alqoritmini dərc etdik. İşin kimə həvalə oluna biləcəyini və kimə həvalə oluna bilməyəcəyini, yerinə yetirilməsi üçün bir tapşırığı necə düzgün təyin etməyi və işçilərə necə nəzarət etməyi öyrənəcəksiniz.

Hansı satış menecerləri bonus ödəməlidir?

Alpha şirkətində satış menecerlərinin əmək haqqı iki hissədən ibarətdir: sabit və dəyişən.

Sabit hissə- əmək müqaviləsində nəzərdə tutulmuş vəzifələrin yerinə yetirilməsi üçün işçiyə aylıq ödənilməsinə zəmanət verilən əmək haqqı. Əmək haqqı ştat cədvəlinə uyğun olaraq və faktiki işlənmiş vaxt nəzərə alınmaqla müəyyən edilir. Əmək haqqının məbləği baş direktorun əmri ilə müəyyən edilir.

Dəyişən hissə- motivasiya və son nəticəyə marağı artırmaq üçün menecerə verilən bonuslar. Təşviqlər KPI əsasında fərdi olaraq ödənilir. Satış menecerləri üçün üç növ bonusdan istifadə edirik:

• ayın sonunda satış planını yerinə yetirdiyinə görə;
• tapşırıqların vaxtında yerinə yetirilməsi üçün;
• ilin sonunda planı yerinə yetirmək üçün.

Ayın və ilin yekunları üzrə planlar hər birinin özünəməxsus çəkisi olan göstəricilər əsasında formalaşır. Parametrlərdən birinə görə plan 60%-dən az yerinə yetirilərsə, ona görə bonus verilmir.

• İdeal satış menecerini necə tapmaq olar: üç mərhələli müsahibə
l>

Satış meneceri üçün aylıq bonusu necə hesablamaq olar

Hər ayın 28-də satış şöbəsinin müdiri təsdiq edilmiş satış planına diqqət yetirərək hər bir menecer üçün növbəti ay üçün KPI-lar yaradır. Hesabat ayının birinci günündən gec olmayaraq, sənəd şirkətin kommersiya və baş direktorları tərəfindən imzalanır.

Satış menecerinin alacağı faktiki aylıq bonus düsturla hesablanır:

Фп = Бп × ki,

burada Bp KPI tərəfindən nəzərdə tutulan əsas bonusdur;

ki, KPI performans əmsalıdır.

İcra dərəcəsi düsturla hesablanır:

ki = faktiki KPI / planlaşdırılmış KPI × 100%.

Fərz edək ki, bir satış menecerinin KPI üçün aylıq bonus 60 min rubl təşkil edir. Hər bir işçi itirilməsi mümkün olmayan on daimi müştəri ilə işləyir. Bu ay iki müştəri sifariş verməsə, "daimi müştərilərin saxlanması" göstəricisinin payı 20% olacaq. Bu vəziyyətdə satış menecerinin bonusu 12 min rubl təşkil edir. (15.000 – 15.000 × 20%). Müştərilərin 40%-dən çoxu buraxılıbsa, siz göstəriciyə görə bonus əldə etməyəcəksiniz. Bu, iki dəfə baş verərsə, satış şöbəsinin müdiri səhvləri göstərərək satış komandası ilə vəziyyəti sıralayacaq. Daha iki dəfə belə olsa, satıcı ilə vidalaşacaqlar.

Satış hər ayın 22-dən gec olmayaraq satınalma və logistika şöbəsinə əvvəlcədən sifarişlər və növbəti ay üçün nəzərdə tutulan malların satışının həcmi barədə məlumat ötürməyə borcludur. Həcm səhv hesablanırsa və bu, məhsul çatışmazlığına və ya mallara olan ehtiyacı 40% üstələyən artıqlığa səbəb olarsa, göstərici üçün bonus verilmir. Məsələn, menecer gələn ay 1 min ədəd məhsul satacağını hesablasa da, cəmi 500 ədəd satıb. Eyni zamanda, ayda orta hesabla 600 ədəd məşhur mal satılır. Bu o deməkdir ki, şirkət artıqlığı alıb və onu anbarda saxlamaq məcburiyyətində qalıb. Menecer planı yerinə yetirmədi. Bütün göstəricilər eyni şəkildə hesablanır.

Ayın sonunda menecer 47 min rubl alacaq: 60.000 × (47.000/60.000 × 100%).

• Satış menecerlərinin motivasiyası: peşəkarların məsləhəti

İlin sonunda satış menecerinin bonusunu necə hesablamaq olar

Yanvarın 25-dən gec olmayaraq sınaq müddətini (üç ay) başa vurmuş və ştata daxil olan menecerlərə illik mükafat veririk. Həvəsləndirmə məbləği aylıq bonus məbləği ilə eyni prinsip əsasında hesablanır. Bununla belə, satış menecerləri üçün ilin sonu bonusuna yeni göstəricilər daxildir.



İllik KPI göstəriciləri kommersiya direktoru ilə razılaşdıraraq satış şöbəsinin rəhbəri tərəfindən müəyyən edilir. Sonra sənəd baş direktor tərəfindən imzalanır.

KPI-lərə yenidən baxmaq mümkündürmü?

Müəyyən edilmiş KPI təsdiqləndikdən sonra, menecerin təsir edə bilmədiyi gözlənilməz və ya fors-major vəziyyətlər səbəbindən planı yerinə yetirməməsi şərti ilə dəyişir. Tutaq ki, sanksiyalara görə xaricdə istehsal olunan bəzi inqrediyentləri tədarük etmək mümkün deyil. Bu halda, mövcud vəziyyət sənədləşdirilməlidir (məsələn, elektron poçt vasitəsilə təchizatçı ilə yazışmaların skrinşotlarını təqdim edin).

Satış menecerinin ümumi mükafatında göstəricilərin payı bazar vəziyyəti dəyişdikdə yenidən nəzərdən keçirilə bilər. Dəyişikliklər etmək üçün satış şöbəsinin rəhbəri memo yazır və yenilikləri kommersiya və baş direktorlarla əlaqələndirir. Bu, dəyişikliklərin planlaşdırıldığı ayın birinci günündən gec olmayaraq edilməlidir.

Satış şöbəsinin müdiri hər ayın 6-dan gec olmayaraq əvvəlki ayın faktiki rəqəmlərini nəzərdən keçirmək və təsdiq etmək üçün kommersiya direktoruna təqdim edir. Səkkizincidən gec olmayaraq mühasibatlıq maaşları hesablayır.

Vaxtına görə satış meneceri bonusu

Hər ay başlamazdan əvvəl satış şöbəsinin müdiri ay üçün iş planını tərtib edir və bu plan kommersiya direktoru ilə razılaşdırılır. Menecerlər aylıq tapşırıqları vaxtında yerinə yetirirlərsə, 7 min rubl sabit bonus alırlar. Tapşırıq vaxtında yerinə yetirilmədikdə, növbəti aya təxirə salınır, lakin tamamlanması üçün 4 min rubl ödənilməlidir. Əgər menecer tapşırığı ikinci dəfə yerinə yetirə bilmirsə, vaxtında bonus ödənilmir. Eyni zamanda, satış menecerinin aylıq bonusları 2 min rubl azaldılır. Satıcı iki dəfə ardıcıl olaraq verilən tapşırıqları yerinə yetirməsə, cərimə 10 min rubla qədər artır. Cəza sistemi yeni gələnləri ayaq üstə saxlayır və onlara prioritetləri düzgün təyin etməyə kömək edir.

• Satış menecerlərinin işinə nəzarət: vacib detalları necə qaçırmamaq

Sadiqlik və performans üçün satış menecerinə bonus

Satış işçilərini nəticələr üçün işləməyə həvəsləndirmək üçün hər ilin sonunda isti ölkələrə səyahət hədiyyə edirik. Belə bir təşviqi almaq üçün satış meneceri üç meyara cavab verməlidir:

• şirkətdə ən azı bir il yarım işləmək;
• tapşırıqları vaxtında yerinə yetirmək (bir səhvə yol verilir);
• aylıq planı ən azı 80 faiz, illik planı isə 70 faiz yerinə yetirir.

Böhran zamanı belə çek verdilər. Eyni zamanda şirkət ucuz istiqamətlər seçmir. Əks halda, işçilər özlərinə xəyanət edildiyini hiss edəcək və yüksək nəticələrə can atmayacaqlar. 2014-cü ildə bizdə üç il işləyən satış menecerinə bonus və bonus olaraq bütün ailə üçün İspaniyaya səyahət verildi. Həmin il satıcı şirkətə böhrandan çıxmağa kömək edən üç əsas müştərini cəlb etdi.