Kadr dövriyyəsinin azalması. Pərakəndə satışda işçilərin dövriyyəsini necə azaltmaq olar
Bir çox müəssisələr, xüsusən də iri müəssisələr hesab edirlər ki, işçi dövriyyəsi işin keyfiyyətini aşağı salır, məhsuldarlığa təsir edir və nəticədə mənfəəti azaldır.
Bu problem ilkin peşə hazırlığının zəruri olduğu müəssisələr üçün xüsusilə aktualdır. Beləliklə, işçilərin dövriyyəsini necə azaltmaq olar?
Kadr dəyişikliyinin dörd klassik səbəbi var:
Uəmək şərtləri. Bunlara iş qrafiki və əlavə iş vaxtı, fiziki fəaliyyət, işə olan məsafə, temperatur şəraiti, binaların təmizliyi və estetikası daxildir.
- Əmək haqqı. Bölgədə əldə edilə bilənlərlə müqayisədə əmək haqqının miqdarı, işçilərin əmək haqqı və mükafatların hesablanması prinsiplərini başa düşməsi və biliyi, mükafatların işin tapşırıqlarına uyğunluğu, habelə mükafata öz işi ilə təsir etmək imkanı. iş.
- Təşkilati şərtlər. İnsanın öz işinin faydalılığını dərk etmə dərəcəsi. Təşkilatın proseslərinin ardıcıllıq, nizamlılıq və ya xaos səviyyəsi. Təşkilatın ümumi iqlimi və mədəniyyəti.
- Menecerin idarəetmə tərzi. İşçilərə münasibət, işçilərə kifayət qədər diqqət və hörmət, idarəetmənin asanlığı.
Kadr dəyişikliyinə təsir edən digər mümkün səbəblər, bir qayda olaraq, yuxarıda göstərilənlərdən daha az əhəmiyyətlidir.
Kadr dəyişikliyi səviyyəsini azaltmaq üçün göstərilən siyahıda ən azı iki amilə əhəmiyyətli dərəcədə təsir etmək lazımdır. Aydındır ki, ilk iki amil şirkətin büdcələrindən asılıdır və onların aradan qaldırılması əhəmiyyətli investisiya tələb edir.
Kadrların dövriyyəsini azaltmağın şərti "pulsuz" yollarından başlayaq.
Menecerin idarəetmə tərzi
- Siz kadr dəyişikliyi səviyyəsinə əsasən şöbələrin reytinqini qurursunuz.
- Limiti 10-20% (sizin mülahizənizlə) təyin edin və kadr dəyişikliyi ən yüksək olan şöbələri vurğulayın.
- Təsadüfən oraya gələnləri ustalıqla onlardan uzaqlaşdırın. Məsələn, 3 nəfərin olması və onlardan birinin son bir ayda dəyişməsi - nəticədə dövriyyənin 30% olması və ya böyük bir qrup işçinin başqa şöbəyə köçürülməsi şüurlu rəhbərliyin qərarı idi və s. .
- Biz yüksək kadr dəyişikliyi olan potensial “pis” menecerləri olan bir qrup müəyyən etdik. Hətta yüksək bal toplasalar da.
- Qərar verin: belə bir lideri öyrədin, işdən çıxarın və ya "qorxun". Bunu etmək üçün özünüzə sual verin: "Yaxşı nəticələr olsa belə, meneceri dəyişmək sizin üçün daha ucuzdurmu və ya daim dəyişən heyətin hazırlanmasına bütün vaxt resurslarını sərf edirsiniz?" Və əgər dövriyyəsi olan menecer zəif performans göstərirsə, onda düşünməli heç nə yoxdur. Lider dəyişdirilməlidir.
Bu həllin ən böyük problemi üst rəhbərliyin tez-tez mövcud olan passivliyidir. Onlar idarəetmə iradəsini nümayiş etdirməyə və açıq-aşkar “zəif” menecerlərin işdən çıxarılmasına icazə verməyə bilərlər.
Tədricən ən "maye" menecerləri təmizləməklə, kadr dəyişikliyini stimullaşdıran menecerlərdən xilas olacaqsınız. Bu, bir qayda olaraq, göstəricilərdə müsbət əksini tapır.
Maaş
Çox vaxt işçilərin maaşlarını artırmaq lazım deyil. Birincisi, işçilərin əmək haqlarının necə hesablandığını, mükafatların məhz onlar üçün ən vacib olana görə verildiyini başa düşdüyünə əmin olun; bonusun dəqiq hesablanması və işçi heyətin onların qiymətləndirildiyi göstəricilərə necə təsir göstərə biləcəyini və bildiyini.
Bu suallara cavab tapmaq üçün bir vəzifənin 5-7 nümayəndəsi ilə müsahibə aparmaq lazımdır. Bir qayda olaraq, bu kifayətdir. Müsahibədən sonra nəyə ehtiyacınız olduğuna qərar verirsiniz: ya ödəniş sistemini dəyişdirin, ya da insanlara göstəriciyə təsir göstərməyi öyrədin, ya da bonuslarını hesablamağı öyrədin ki, onun doğruluğuna əmin olsunlar. Belə, cüzi də olsa dəyişikliklərdən sonra kadrların əmək haqqına münasibəti dəyişir ki, bu da kadr dəyişikliyinin azaldılması üçün əsasdır. İdeal olaraq konsaltinq şirkətlərindən “KPI Optimization” sifariş edin.
Təşkilati şərtlər
Təşkilati şərait səviyyəsində işləyərkən, şöbələrin göstəricilərinin nailiyyətlərini əks etdirən bir növ reytinqin yaradılması və yerləşdirilməsi məqsədəuyğundur. İnsanların öz fəaliyyətini aydın görməsi və nailiyyətlərini başqaları ilə müqayisə etmək imkanı olması vacibdir. Sosial iyerarxiyada aşağı mövqelərdən qaçmaq üçün daxili ehtiyac genetik səviyyədə bizə xasdır və ən pisləri sonuncu olmamaq üçün daha fəal olmağa məcbur edəcəkdir.
Nəticələrinizi görmək və qiymətləndirmək bacarığı motivasiya edir və işçilərin məmnuniyyət səviyyəsini artırır. Bu, işçinin işinin nəticələrini dəqiq müəyyən edə bilmədiyi hallarda xüsusilə vacibdir. Məsələn, montaj xəttindəki işçilər.
Rəhbərlik hansısa formada öz minnətdarlığını bildirmək üçün vaxt ayırırsa, bu lazımdır. İşçilər özlərini vacib və faydalı hiss etmək üçün səbəbə sahib olacaqlar və buna görə də işlərindən razı qalacaqlar.
Təşkilatda mövcud olan xaos, qərarların qeyri-müəyyənliyi və işçi heyətini əhəmiyyətli dərəcədə demotivasiya edən digər xoşagəlməz xüsusiyyətlər ilə daha çətindir. Vəziyyətin acınacaqlı tərəfi ondan ibarətdir ki, əgər təşkilat işi təşkil edə və qarşılıqlı əlaqə qura bilməsəydi, o zaman hətta böyük kadr dəyişikliyi də menecerləri və ya sahibləri idarəetmə tərzini dəyişməyə məcbur etməyəcək. Bizə burada menecmentin və səhmdarların davranış vərdişlərinin dəyişdirilməsi səviyyəsində qlobal həllər lazımdır. Bu, kouçinq, prosesin idarə edilməsinin həyata keçirilməsi və ya başqa bir şey ola bilər. Sual: HR və ya başqa bir mütəxəssis, prinsipcə, belə bir vəzifə qaldıra bilərmi?
İndi bizə kadr dəyişikliyini azaltmağın baha başa gələn yolları qalıb.
İş şəraiti
Burada özünüz qərar verməlisiniz: sizin üçün daha sərfəli nədir? İş yükünü azaltmaq üçün işçilərin sayını artırmaq üçün pul yatıra və ya yeni işçilərin tapılması və öyrədilməsi üçün büdcəni artıra bilərsiniz.
Əgər iş yüksək peşəkarlıq tələb etmirsə, onda təlim, bir qayda olaraq, əmək haqqı fondunu artırmaqdan daha ucuz başa gəlir. Bununla belə, belə bir qərar qəbul edərkən reputasiya risklərini və in-line təliminin yaradılmasının potensial mürəkkəblik səviyyəsini nəzərə almağı məsləhət görürəm.
McDonald's yüksək kadr dəyişikliyi ilə yüksək keyfiyyətli kütləvi işçi təliminin ən yaxşı nümunələrindən biridir. Bəzi pərakəndə satıcılar oxşar nəticələrlə öyünə bilər. Ancaq burada, ümumiyyətlə, hər şey bazar üçün ümumi bacarıqlar üzərində qurulur.
İndi bizdə büdcələrə əsaslanan kadr dəyişikliyini azaltmaq üçün alətlər qalıb.
Bu:
- əmək haqqının birbaşa artması;
- iş şəraitinin aydın şəkildə yaxşılaşdırılması (tualetlərin, duşların, ofislərin təmiri, yeni avadanlıq və ya mebel, pulsuz qəhvə və nahar, tibbi sığorta və s.).
Çox sevindirici haldır ki, bir çox təşkilatlar işçilər üçün komfortlu iş şəraiti yaradırlar ki, kadr dəyişikliyi ilə mübarizə apardıqları üçün deyil, insani dəyərlərin yaradıcılarının ruhunda və şüurunda hörmət, estetika və mənəviyyat hissinə əsaslanan varlıq var. gözəllik.
P.S. Maaşınızı dərhal artırmağın mənası yoxdur. Əvvəlcə nəzarəti yaxşılaşdırın və yalnız sonra artırın. Bu ikiqat effekt verəcək. Dörd amildən birini aradan qaldırmaq, bir qayda olaraq, əhəmiyyətli effekt vermir. Bu səbəbdən işçi dövriyyəsinin ən azı üç amili ilə işləyərək işçi dövriyyəsini azaldın.
Kadrların hərəkəti təhlil edilərkən işçilərin müəssisədən işdən çıxarılmasının səbəblərinə xüsusi diqqət yetirilir. İşdən çıxarılmanın əsas səbəbləri bunlardır:
Təbii azalma;
Kollektiv və fərdi işdən azad edilməsi;
Rəsmi vəzifənin dəyişdirilməsi;
Müqavilənin müddəti və ya təqaüdə çıxması.
Kadr dəyişikliyinə səbəb olan hallar aşağıdakılar ola bilər:
-tam idarə oluna bilən bunlara iş və yaşayış şəraiti daxildir;
-qismən idarə olunur, komandadan məmnunluq, münasibətlər, motivasiya formaları kimi;
-nəzarətsiz, məsələn, təbii və iqlim amilləri.
Birinci və ikinciyə məqsədyönlü şəkildə təsir edərək, axıcılığı əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilərsiniz.
Buna nail olmaq üçün müxtəlif tədbirlərdən istifadə olunur, məsələn:
-texniki- iş şəraitini yaxşılaşdıran avadanlıq və texnologiyanın təkmilləşdirilməsi;
-təşkilati- hər bir işçi üçün onun üçün ən uyğun yeri tapmaq, məsələn, tələbin olmaması və həddindən artıq yüklənmə hissi ilə dövriyyə artır;
-sosial-psixoloji- əlavə güzəşt və təminatların verilməsi, daxili iqlimin yaxşılaşdırılması və s.;
-mədəni və gündəlik məsələn, tibbi xidmətin səviyyəsinin yüksəldilməsi.
Kadr dövriyyəsinin idarə edilməsi proseduru, bir qayda olaraq, 3 əsas mərhələdən ibarətdir.
Şəkil 1.6 - Kadr dövriyyəsinin idarə edilməsi mərhələləri
Dövriyyənin azaldılması tədbirləri işdən çıxarılma səbəblərinin qarşısının alınmasına yönəlib. Müşahidə edilmişdir ki, ilkin hazırlıq kadr dəyişikliyini azaldır, tələb olunmamaq və ya həddindən artıq yüklənmə hissi isə onu artırır.
Kadr dəyişikliyini və işçilərin istehsal proseslərinə təsir edə biləcəyinə inamını azaldır. İşçilər bu və ya digər işi daha vicdanla və daha böyük daxili istəklə yerinə yetirəcəklər, əgər onlar özləri buna tam cavabdehdirlərsə və onu başa çatdırmaq imkanı varsa. Məmnunluq həm də tapşırığın yerinə yetirilmə sürətini və qaydasını seçməkdə sərbəstlik və prosesə yeni bir şey təqdim etmək imkanından irəli gəlir.
Kadrların yerdəyişməsi proseslərini idarə etmək üçün ilk növbədə işdən çıxan işçilərin ümumi sayı haqqında məlumat istifadə olunur: məsələn, qadınlar ayrıca nəzərə alınır. Hər bir yaş kateqoriyası, eləcə də müxtəlif spesifikasiyalar və eksperimental qruplar üçün öz hesablamaları aparılır.
Bir şirkətdən digərinə keçmək istəyinin işçinin yaşı ilə tərs əlaqəli olduğu etibarlı şəkildə məlumdur. Keçidin zirvəsi 25-30 yaşda başa çatır. Çox vaxt ixtisası aşağı olan, perspektivi olmayan, ailəsi olmayan və müəyyən bir müəssisədə az iş təcrübəsi olan işçilər işlərini dəyişirlər.
Müəssisədə müxtəlif iş stajı olan işçi qruplarında dövriyyə nisbəti əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Müəssisədə üç il işlədikdən sonra dövriyyədə kəskin azalma müşahidə olunur. Sonuncu hal həm yaş faktoru, həm də uyğunlaşma problemləri ilə əlaqələndirilir.
Bundan əlavə, vacib bir məqam, ərizəçinin işdən gözləntilərinin əsaslılığıdır: bəzi işəgötürənlər şirkətlərini mümkün olan ən əlverişli işıqda təqdim etməyə çalışırlar, çox vaxt müsbət cəhətləri şişirdirlər və işlə bağlı bəzi çətinlikləri gizlədirlər.
Ərizəçi, real vəziyyətlə qarşılaşaraq, çox vaxt dərhal işdən çıxa bilmir, lakin mənfi əhval-ruhiyyə toplanır və şirkət hələ də bir işçisini itirir. Məhz bu səbəbdən gələcək işçiləri şirkətlə tanış etmək üçün son dərəcə real proqram yaratmaq məqsədəuyğundur.
İldə bir dəfə həyata keçirmək tövsiyə olunur bütün işçilər arasında sorğu işdən, vəzifədən və rəhbərlikdən məmnunluq haqqında, istehsalın gələcək inkişafı üçün yazılı arzu və ideyalar toplusunu aparmaq.
Bundan əlavə, hər bir tabeliyində olan işçi ilə ən azı ayda bir dəfə ətraflı söhbət etmək, sonuncunun bütün yığılmış problemlərini və fikirlərini müzakirə etmək lazımdır.
Məsələ burasındadır ki, insan sosial varlıqdır və uzun müddət onunla maraqlanmasalar, onda lazımsızlıq hissi yaranır və iş məhsuldarlığı azalır. Əgər siz mütəmadi olaraq bu qəbildən olan görüşlər keçirsəniz, işçilər rəhbərlərin onların işinə maraq göstərdiyini hiss edəcək və buna qarşı daha məsuliyyətli olacaqlar.
İşçilərin getməsinin bütün səbəblərini öyrəndikdən sonra onların hər birini həll etməyin yollarını tapa bilərsiniz.
Müəssisədə öz yaradılmasının əhəmiyyəti az deyil motivasiya sistemləri işçilər. Kadr siyasətində motivasiya işçinin səmərəli iş görməsinə stimuldur. Məsələn, Qərbdə bu, demək olar ki, əsas idarəetmə səriştəsidir.
İqtisadi lüğətlərə görə əmək motivasiyası bölünür maddi, mənəvi və inzibati, və əlavə olaraq daxildir stimullaşdırma Və sanksiyalar.
kadr dövriyyəsini idarə edən kadrlar
Cədvəl 1.1. Kadrların yerdəyişməsinin səbəbləri və onların aradan qaldırılması yolları
|
Problem |
Onun həlli yolları |
|
Rəqabətsiz ödəniş dərəcələri |
Əmək haqqı sorğusu aparın və ya sifariş verin, əldə edilən məlumatları müəssisənin məlumatları ilə müqayisə edin. Daha aşağı və daha yüksək olan dərəcələri nəzərdən keçirin, çünki artıq ödəniş, eləcə də az ödəniş iqtisadi itkilərlə doludur. Digər ödənişlər üzrə oxşar tədqiqatlar aparın və ya sifariş edin |
|
Ədalətsiz ödəniş quruluşu |
Uyğun olmayan dərəcələri müəyyən etmək üçün əmək haqqı strukturunu nəzərdən keçirin, tercihen işin mürəkkəbliyinin qiymətləndirilməsi vasitəsilə. Diferensiallaşdırılmış tarifləri təhlil edin, “dərəcə təhrifləri” aşkar edildikdə, onlara yenidən baxın. Əgər bonus sistemi və ya mənfəətin bölüşdürülməsi sistemi nəticəsində əməkhaqqında əhəmiyyətli dəyişikliklər baş verərsə, həmin sistemləri nəzərdən keçirin və onları yenidən nəzərdən keçirin. |
|
Qeyri-sabit qazanc |
Qazancın qeyri-sabitliyinin səbəblərini təhlil edin. Effektiv olmayan biznes strategiyasından tutmuş işçi heyətinizin qeyri-kafi keyfiyyətlərinə qədər onların çoxu ola bilər. |
|
Zəif iş şəraiti |
İş şəraitinin yaxşılaşdırılması üçün tədbirlər hazırlayın: daha çevik iş saatları, yeni mebel və ya mebelin yenidən təşkili. İşçilərin iş şəraitindən məmnunluğunun öyrənilməsini aparın və ya sifariş verin |
|
Ağır əlli və ya xoşagəlməz idarəetmə |
Hər bir menecer, xüsusən də orta səviyyəli menecer bu vəzifəyə diqqətlə seçilməli, onun potensial və imkanları qiymətləndirilməlidir. Onlar təlim və peşəkar inkişaf yolu ilə idarəetmə bacarıqlarını daim təkmilləşdirməlidirlər. Şirkətin aydın kadr siyasətinin olub-olmadığını və bunun nə olduğunu yoxlayın. Ona yenidən baxılmalı və ya təkmilləşdirilməlidir |
|
Xüsusilə lazım olmayan iş |
İşçilər bütün müəssisənin kütləsində öz işlərinə ehtiyac və zərurət hiss etmirlər. Bunun üçün məsuliyyəti artırmaq, fəaliyyət dairəsini genişləndirmək və ya verilən vəzifədə lazımsız, monoton işləri azaltmaqla onların işini daha cəlbedici etmək lazımdır. |
|
Şirkət şəkli |
Yuxarıda sadalanan bütün məqamlara diqqət yetirin və təşkilatın nüfuzuna mənfi təsir göstərənləri aradan qaldırın. Siz həmçinin maraqlı iş, təlim və inkişaf imkanları, irəliləyiş perspektivləri, sığorta, işçilər üçün imtiyazlar və üstünlüklər kimi təşkilatın güclü tərəflərini nəzərə almalısınız. Bu faktlar rəqiblərin təklif etdiyi faktlarla müqayisə edilməli və ən gəlirli maddələrin siyahısı tərtib edilməlidir. Əgər əmək bazarı alıcı bazarıdırsa, özünü namizədlərə təklif edən təşkilat onların təklif edə biləcəyi ilə bağlı tələblərini yoxlamalıdır. Onların tələbləri altı bənddə ifadə oluna bilər: əmək haqqı, perspektivlər, təlim, maraq, iş şəraiti, təşkilatın etibarlılığı |
Kadrların idarə edilməsi sahəsində motivasiya, işçinin məhsuldarlığını artırmağa yönəlmiş müəyyən bir şəxs üçün vacib olan mükafat və cəzaların vahid sistemidir. Bu o deməkdir ki, həvəsləndirici qrupa aid fəaliyyətlər təsadüfi xarakter daşıya bilməz - onlar yaxşı düşünülmüş kadrların idarə edilməsi sisteminin bir hissəsidir. Müvafiq olaraq, mükafatlar və cəzalar tətbiq edilməsi planlaşdırılan konkret işçi üçün mənalı olmalıdır.
Motivasiya sisteminin yaradılması işçilərin mümkün qədər səmərəli işləməkdə maraqlı olmasını, diqqəti öz ehtiyaclarını ödəməyə yönəltməsini təmin etmək üçün zəruridir - belə bir sistemi tətbiq etməklə menecer təşkilatın problemlərini həll edərkən işçilərə şəxsi məqsədlərə nail olmaq imkanı verir.
Bir menecerin səhvi işçilərin istəkləri haqqında öz fikrinə əsaslanaraq işçilər üçün motivasiya sxemlərinin hazırlanması ola bilər. Üstəlik, hər hansı bir sxemin inkişafı hər bir fərdi işçi qrupuna diqqət yetirməklə həyata keçirilməlidir, yəni fərdiləşdirilməmişsə, heç olmasa bir qrup spesifikasiyası olmalıdır.
İfaçıların peşəkar həvəsi müxtəlif amillərdən asılıdır. Əsasən, bu, işçinin fəaliyyətinin planlaşdırılan nəticəyə gətirib çıxaracağına inam səviyyəsindən asılıdır - artan istehsal həcmi və ya müştəri xidmətinin keyfiyyəti, satışların artması və s. Onun uğurlarının rəhbərlik tərəfindən fərqinə varacağına və müvafiq olaraq mükafatlandırılacağına əmin olmaq da vacibdir. Bu siyahıda gözlənilən mükafatın dəyəri də az deyil.
Peşəkar motivasiyada daha bir kiçik nüans var. Bir qayda olaraq, hər bir mütəxəssis işə verdiyi töhfənin çəkisini alınan bonusların miqdarı ilə əlaqələndirir.
Bundan əlavə, o, mükafatların məbləğini həmkarlarının, eləcə də oxşar vəzifələrdə olan digər təşkilatların işçilərinin mükafatları ilə müqayisə edir. Xüsusilə, ofis avadanlıqlarının paylanması, rəsmi nəqliyyatdan istifadə və ya nüfuzlu seminarlar kimi kiçik şeyləri belə qiymətləndirməməlisiniz. Bir işçi lazımınca qiymətləndirilmədiyinə inandıqda, həvəsini itirməyə başlayır, iş səmərəliliyi aşağı düşür və çox vaxt məsələ işdən çıxarılmaqla bitir.
Hər hansı bir motivasiya sxeminin çox vacib hissəsi performansın qiymətləndirilməsidir. Belə bir sistemin ən böyük effektivliyi motivasiyanın pul formasını tərtib edərkən baş verir. Şirkətdə hesabat dövründə konkret işçinin nə qədər fayda gətirdiyinin ciddi hesablanmasına əsaslanan işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün aydın bir sistem varsa, bonusların miqdarı ilə işçinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi sadə və sadə məsələyə çevrilir. Hadisələrin bu inkişafı ilə çevik əmək haqqı dərəcəsi işçi üçün açıq bir həvəsləndirici amil olacaqdır.
Motivasiya sxemlərini tərtib edərkən menecer işçilərdən hansının fərdi yanaşmaya ehtiyacı olduğunu və kimin müəyyən bir qrupa təyin edilməsi üçün kifayət olduğunu dəqiq müəyyənləşdirməlidir.
Beləliklə, düzgün motivasiya sistemi üçün aşağıdakıları nəzərə almalısınız:
1. Hədəfləmə. Bu həm də tələbin yerinə yetirilməsidir.
2. Çeviklik. Anlamaq lazımdır ki, məsələn, sistem texniklərini şəbəkə qurğuları sahəsində aparat yenilikləri ilə təmin etməklə stimullaşdırmaq mühasibat uçotu vəziyyətində tamamilə uğursuz olacaq. Bundan əlavə, hər bir fərdi işçinin şəxsi motivasiyaları nəzərə alması vacibdir. Beləliklə, bəziləri üçün karyerası aldıqları puldan daha vacibdir.
3. Şəffaflıq. Məqsədlər və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi meyarları işçilərə çatdırılmalıdır. Üstəlik, məsələn, bonusların nəyə əsaslandığını dəqiq izah etmədən onlara müəyyən düsturların hesablanması son dərəcə yanlış olardı. Baş verən hər şey intuitiv və açıq olmalıdır - həm maaş məlumatları, həm də alınan bonuslar haqqında məlumatlar.
4. Ədalət. Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması üçün vahid prosedur olmalıdır. Bundan əlavə, bütün bunlarla seçmə şəkildə “nöqtə əlavə etməkdə” maraqlı olmayan HR mütəxəssisləri məşğul olmalıdır.
5. Zamanla dəyişkənlik - axırda şirkətlər böyüyür və genişlənir. Dinamik dəyişən rəqabət mühitində şirkətin inkişafının hər bir yeni mərhələsi motivasiya sisteminin yenilənməsini tələb edir, əks halda səmərəsiz olur.
Təşkilatın ixtisaslı kadrlarla fasiləsiz təchizatını təmin etməyin başqa bir çox təsirli yolu var - formalaşdırmaq kadr ehtiyatı. Kadr ehtiyatı şirkətin inkişaf potensialına malik olan və konkret vəzifələrə üfüqi və şaquli keçidləri planlaşdırılan işçiləridir.
İstedad hovuzu şirkətə bir çox üstünlüklər verə bilər.
İlk olaraq, kadr axtarışına vaxta qənaət etmək. Təcili doldurulmalı olan bir şirkətdə vakansiya açılırsa, kadr ehtiyatı varsa, problem avtomatik olaraq həll olunur. Eyni şey filialların açılması və ya bölmələrin yaradılması ilə bağlı vəziyyətə də aiddir. Əgər şirkət müəyyən müddətdən sonra işçi qüvvəsini genişləndirməyi planlaşdırırsa, buna əvvəlcədən hazırlaşmaq daha yaxşıdır. Layihəyə yeni baxılırsa belə, kadr ehtiyatının formalaşdırılması məntiqlidir. Bu, rəhbər vəzifələr üçün çox vacibdir, çünki bir çox şirkətlərdə, xüsusən də böyük şirkətlərdə menecerin karyera nərdivanını yüksəltməsi üçün illər lazımdır.
İkincisi, işçiləri həvəsləndirmək.Əgər tabeliyində olan işçi yüksəlməyə hazırlandığını bilirsə, o, bu şirkətdə gələcəyinə əmindir və işinə daha çox səy göstərəcək və ixtisasını artıracaq.
üçüncü, böhran vəziyyətlərinin ehtimalını azaltmaq, məsələn, əsas işçinin getməsi ilə bağlı.
Artıq qeyd edildiyi kimi, ölkəmizdə ticarət sektoru artım templərinə və açılışların sayına görə lider olaraq qalır, buna görə də satış işçiləri əmək bazarında ən çox axtarılan peşəkar qrupdur. Bacarıqlı, təcrübəli, dürüst, məsuliyyətli satıcılar həm genişlənən qlobal şirkətlər şəbəkəsi, həm də kiçik mağazalar tələb edir.
Yaxşı təchiz olunmuş pərakəndə satış sahəsi və bahalı biznes proseslərinin idarəetmə sistemləri şirkətin əsas kapitalının vacib elementləridir, lakin həlledici deyil. Ümumiyyətlə, dövrümüzdə əsl kapital komandanın intellektual və yaradıcı potensialıdır. Bilik əldə etməkdə və peşəkar səviyyəsini artırmaqda maraqlı olan və müəyyən bir iş sahəsini müstəqil şəkildə həyata keçirə bilən ixtisaslı, motivasiyalı işçi tapmaq getdikcə çətinləşir.
Satış işçilərinin seçiminin də özünəməxsus xüsusiyyətləri var. Ən böyük çətinlik, bəlkə də, pərakəndə mağazalar şəbəkəsi direktorunun vakansiyasını doldurmaqdır. Mağaza direktoru ticarət şirkətində əsas vəzifədir. O, insanları idarə etməli, planları həyata keçirməli və “obyektini” inkişaf etdirməlidir. Burada kadr ehtiyatının yaradılması vacibdir.
İki növ kadr ehtiyatı var:
-xarici- şirkətdə qeyd olunmayan, lakin onun üçün potensial dəyəri olan namizədlərdən ibarətdir. Məsələn, bir müəssisədə bir vakansiya yaranır və müsahibələr göstərir ki, bütün tələblərə cavab verən şəxslə yanaşı, bir neçə yaxşı mütəxəssis də var. Ola bilər ki, bu cür vakansiyalar və ya bu şəxslərə uyğun olan başqa yerlər açılsın, sonra onları dəvət etmək olar. Ona görə də onlarla əlaqə saxlamaq, bəzən onları frilanser kimi bəzi layihələrdə iştiraka dəvət etmək faydalıdır.
-daxili- şirkətdə çalışan və gələcəkdə başqa vəzifələrə keçirilə bilən mütəxəssislərdən formalaşır. Bu vəziyyətdə şirkətin vəzifəsi bu işçiləri inkişaf etdirmək, təcrübə keçmək və onları yeni vəzifələri yerinə yetirməyə hazırlamaqdır. Daxili kadr ehtiyatı çox vaxt üç qrupa bölünür:
-əməliyyat- belə bir vakansiya yaranan və ya mövcud olan kimi yeni, daha yüksək vəzifə tutmağa hazır olan işçilər. Onlar artıq bütün lazımi bilik və bacarıqlara malikdirlər və ya yalnız minimal təlimat tələb edirlər;
-orta müddətli- təşkilatda bir neçə il işləmiş işçilər rəhbər vəzifəyə keçmək istəyirlər və müvafiq bacarıqlara yiyələndikdən sonra bunu edə bilərlər. Belə insanları inkişaf etdirmək və öyrətmək lazımdır;
-strateji- Bunlar çox vaxt əhəmiyyətli potensiala malik gənc mütəxəssislərdir. Belə bir işçi yeni vəzifəyə başlamazdan əvvəl bir neçə il intensiv təlim tələb olunacaq.
Müəssisə rəhbərliyinin ehtiyatda olanları bu üç qrupa bölməsi və hər biri üçün ayrıca inkişaf planları hazırlaması məqsədəuyğundur.
Kadr ehtiyatı ilə işləmək alqoritmi aşağıdakı kimi ola bilər.
Kadr ehtiyatına təqdim edilərkən namizədlər əsas götürülərək qiymətləndirilir seçim meyarları kadr ehtiyatına namizədlər, məsələn:
İşçinin yaşı;
İşçinin mütərəqqi işgüzar, peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərinin məcmusu;
Seçilmiş əmək sahəsində müvafiq kateqoriyaların rəhbərlərinin fəaliyyətini tənzimləyən normativ hüquqi aktları bilmək;
Təklif olunan fəaliyyət növü üzrə praktiki təcrübəyə malik olmaq;
İşçinin təhsilinin doldurulması üçün təklif olunan vəzifəyə uyğun olaraq nəzərdə tutulmuş ixtisaslara uyğunluğu;
Seçilmiş iş sahəsində ardıcıl yüksək nəticələrin əldə edilməsi;
İşçinin sağlamlığının doldurulması nəzərdə tutulan vəzifənin tələblərinə uyğunluğu.
Şəkil 1.7 - Kadr ehtiyatı ilə iş sxemi
Kadr ehtiyatı ilə işin bütün sistemi mərhələlərə bölünə bilər və sistem şirkətin məqsəd və vəzifələrinə uyğun olaraq qurula, onları konkret bazar vəziyyətinə, şirkətin maliyyə imkanlarına uyğunlaşdıra və ya dəyişdirə bilər. onun inkişaf strategiyası.
Kadr ehtiyatının formalaşmasında birinci mərhələnin əsas vəzifələrindən biri “ehtiyatçılar”la səmərəli iş sisteminin qurulmasıdır. Bunu həll etmək üçün planlaşdırılan müddət ərzində vakant vəzifələrin tutulması ehtiyaclarını müəyyən etmək və "ehtiyatda olanların" seçilməsi prinsiplərini hazırlamaq lazımdır. Burada qeyd etmək lazımdır ki, planlaşdırma müddəti müxtəlif müddətlərə malik ola bilər: orta hesabla 1 ildən 5 ilə qədərdir; Əksər şirkətlər 3 illik planlaşdırmadan istifadə edirlər.
İkinci mərhələdə əsas vəzifə tutulacaq vəzifələr üçün müsabiqə yolu ilə seçim sisteminin işlənib hazırlanmasıdır və müsabiqə şirkətin ehtiyaclarından asılı olaraq həm kənar mütəxəssislər, həm də onun işçiləri arasında keçirilir.
Üçüncü, ən çətin mərhələdə vəzifə "ehtiyatda olanların" ehtiyatda uğurla işləmək və kadr ehtiyatı ilə işin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün lazım olan peşəkar bacarıq və bilikləri inkişaf etdirməkdir. Bu problemi həll etmək üçün ideal olaraq korporativ təhsil proqramı hazırlanır ki, bunun da bir hissəsi kadr ehtiyatı mütəxəssislərinin hazırlanmasıdır. Şirkətin ehtiyaclarından asılı olaraq, belə bir proqrama təlimlər və seminarlar, konfranslar və təcrübələr, habelə ikinci ali təhsil daxil ola bilər.
Dördüncü mərhələnin vəzifəsi "ehtiyatda olanların sındırılması" və ya ehtiyatda olan vəzifədə praktiki təcrübə əldə etmək üçün "ehtiyatçılar" üçün bir sistemin qurulmasıdır. Buraya “ehtiyatda olan” işçinin müxtəlif səbəblərdən işdə olmadığı zaman dəyişdirilməsi və “ehtiyatda olan” işçinin tabeliyində olan işçilərlə ünsiyyətdə təcrübə qazanması daxildir.
İdeal olaraq, müddəti hər bir vəzifə üçün fərdi olaraq təyin olunan bir praktiki məşğələni başa vurduqdan sonra "ehtiyat" uzun müddət "ehtiyat"ın vəzifələrinin öhdəsindən gəlməli və bütün iş spektrini yerinə yetirməlidir. bu mövqe.
Və ən əsası, kadr ehtiyatı ilə işləyərkən təkcə vakant vəzifələr və ehtiyata daxil olan işçilər haqqında məlumat toplamaq deyil, həm də inkişaf planlarının keyfiyyətlə və vaxtında yazılmasına və onların icrasına nəzarət etmək lazımdır; kadr ehtiyatının hərəkətini izləmək və ehtiyatda olan şəxsin iş yerinin açılmasına nəzarət etmək; və ehtiyatda olan hərbi qulluqçuların səriştələrinin dövri olaraq qiymətləndirilməsi də həyata keçirilirdi ki, inkişaf dinamikası görünsün. Bunlar. kadr ehtiyatı ilə iş şəffaf və aydın şəkildə idarə olunmalıdır ki, bu da şübhəsiz ki, müsbət nəticəyə gətirib çıxaracaqdır.
Beləliklə, kadrlar təşkilatın müxtəlif istehsal-təsərrüfat funksiyalarını yerinə yetirən işçilərinin əsas heyətidir. O, rəqəmlər, struktur, peşəkar uyğunluq və səriştə ilə xarakterizə olunur.
Kadr dövriyyəsi işçinin iş yerindən narazılığı və ya təşkilatın konkret işçidən narazılığı nəticəsində yaranan işçi qüvvəsinin hərəkətidir.
Kadr dövriyyəsi müəyyən müddət ərzində öz xahişi ilə və əmək intizamının pozulmasına görə işdən çıxarılan işçilərin sayının həmin dövr üçün orta sayına nisbəti kimi faizlə ifadə edilir.
Müəssisədə kadr dövriyyəsinin səviyyəsinə bir çox amillər təsir edir: müəssisənin fəaliyyət növü, işçilərin cinsi və yaşı, bazarın ümumi vəziyyəti. Beləliklə, ticarətdə kadr dövriyyəsinin səviyyəsi ənənəvi olaraq emal sənayesi ilə müqayisədə daha yüksəkdir; qadın işçi qüvvəsi dövriyyəsi kişi işçi qüvvəsindən əhəmiyyətli dərəcədə yüksəkdir; iqtisadiyyatın bərpası və bərpası mərhələsində əmək dövriyyəsi aşağıdır.
Kadr dövriyyəsi müəssisənin işinə mənfi təsir göstərir, bir komandanın və buna görə də korporativ ruhun formalaşmasına imkan vermir ki, bu da daim istehsal göstəricilərinin və iş səmərəliliyinin azalmasına səbəb olur.
Kadr dövriyyəsi ilə bağlı kifayət qədər əhəmiyyətli xərclər var:
İşdən çıxarılan işçilər üçün birbaşa xərclər;
Kadrların dəyişdirilməsi dövründə istehsalın azalması ilə bağlı xərclər;
Kadrların hazırlanması və təhsili hesabına istehsal həcminin azalması;
Qalan işçilərə əlavə iş vaxtı ödənişləri;
Təlim xərcləri;
Təlim dövründə nikahların daha yüksək faizi.
Kadr dəyişikliyi təkcə sosial və gündəlik qeyri-sabitliklə deyil, həm də özünü həyata keçirmə və ya özünü təsdiqləmə çətinlikləri ilə əlaqələndirilir.
Kadrların yerdəyişmə əmsalının göstəricilərini təhlil edərək, şirkətin fəaliyyətinin digər göstəriciləri ilə müqayisə etməklə, kadrların idarə edilməsinin bütün sahələrində olan problemlərin diaqnostikasını aparmaqla yanaşı, həm də ən səmərəli idarəetmə qərarlarını qəbul etmək mümkündür.
Kadrların hərəkətinin idarə edilməsinin əsasını kadr dövriyyəsi proseslərində qanunauyğunluqların yaradılması təşkil edir ki, bu da ən effektiv idarəetmə tədbirlərini müəyyən etməyə imkan verir. Kadrların tədqiqi iki istiqamətdə aparılmalıdır: gedənlərin ümumi portretini yaratmaq və kadr dəyişikliyini daha da azaltmağın mümkün olduğunu təhlil edərək getmə səbəblərini dərindən öyrənmək.
Nəticə etibarı ilə müəssisənin kadr dövriyyəsinin azaldılmasına yönəldilmiş fəaliyyəti bütövlükdə müəssisənin səmərəliliyinin artırılmasına birbaşa təsir göstərə bilər. Buna görə də kadr dəyişikliyinin azaldılması üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması kadrlarla işin vacib elementləridir.
Şirkət istehsal göstəricilərinə mənfi təsir göstərir. Əmək məhsuldarlığı azalır, mənfəət aşağı düşür, işçilərin həvəsləndirilməsində çətinliklər yaranır. Rəhbərlik üçün bu cür hallar vəziyyəti düzəltməyə yönəlmiş tədbirlərə başlamaq üçün bir siqnal rolunu oynayır. İşçilərin işdən çıxma səbəbləri təhlil edilir və yerdəyişmə göstəricilərinin azaldılması istiqamətində tədbirlər görülür. Materialımızda bir müəssisədə kadr dövriyyəsini necə azaltmağı öyrənəcəksiniz.
Problemin müəyyən edilməsi
Bir şirkətdə işçilərin dövriyyəsi standart bir düsturla ölçülür. İl ərzində işdən çıxan işçilərin sayı götürülür və yüzə vurulur. Alınan rəqəm işçilərin ümumi (illik) sayına bölünür. Bundan başqa, işdən çıxan işçilərin sayı səbəbindən asılı olmayaraq (öz xahişi ilə, rəhbərin təşəbbüsü ilə) nəzərə alınır.
Statistikaya görə, aşağı ixtisaslı kadrların işlədildiyi şöbələrdə yüksək kadr dəyişikliyi müşahidə olunur. İdarəetmə şöbələrində çalışanlar daha az tez-tez işdən çıxırlar. Bu faktı nəzərə alaraq dövriyyənin ölçülməsi şöbələr, şöbələr, işçilərin fəaliyyət sahələri üzrə düzgün bölünəcəkdir.
Gənc şirkətlərdə dövriyyə sürəti 20%-ə çata bilər, xidmət sektorunda isə normal göstərici 30%-dir. İnkişaf etmiş, uğurlu bir təşkilat üçün norma 3-7% təşkil edir, daha çox deyil. Əgər rəqəmlər bu rəqəmləri üstələyirsə, həyəcan təbili çalmaq və kadr dəyişikliyini azaltmaq üçün addımlar atmaq vaxtıdır.
Biz aşağı gedirik
Şirkətin şöbə müdirləri və HR menecerləri işçilərin saxlanmasına cavabdehdirlər. İdarə heyətinin məqsədi ixtisar axınının azaldılmasına yönəlmiş yollar və tədbirlər hazırlamaqdır. Kadr dəyişikliyini azaltmağın əsas üsullarına aşağıdakılar daxildir:
- Kadrların düzgün seçilməsi. Müəssisə üçün işçilər işə götürülərkən şirkətin ümumi mədəniyyətinə, qaydalarına və məqsədlərinə uyğun gələn yüksək keyfiyyətli kadrlar seçilir. İlkin mərhələdə işçi müəyyən edilir: onun peşəkarlığı, fəaliyyəti, işə marağı.
- İşçilər üçün peşəkar inkişaf proqramlarının həyata keçirilməsi. Kadrların karyera yüksəlişi üçün vaxtında peşəkar inkişafı və yeni biliklərə yiyələnməsi təmin edilməlidir.
- İş şəraitinin yaxşılaşdırılması. Kadrların səmərəliliyi iş yerinin düzgün təşkilindən, əmək haqqının sabit artımından, həvəsləndirmələrdən asılıdır.
- Karyera artımı. Şirkət işçiləri böyümə perspektivlərini görsələr, onların işi ilə maraqlanacaqlar. Şaquli hərəkət etmək mümkün deyilsə, işçinin bir yerdə "yanmasının" qarşısını almaq üçün rəhbərlik üfüqi işçilərin qayğısına qalmalıdır.
- Yük intensivliyinə nəzarət. İşçilərin iş yükünü düzgün tarazlaşdırmaqla siz şirkətdə kadr dövriyyəsini keyfiyyətcə azalda bilərsiniz. Monoton vəzifələrlə həddən artıq yüklənmək, çətin və gərgin iş işdən çıxmaq və məqbul iş şəraiti olan yer axtarmaq üçün ciddi səbəbdir.
- Müavinətlər və sosial paketlər. Hər bir işçi üçün təkcə onun işinin maliyyə komponenti deyil, həm də əlavə müavinətlər (sağlamlıq sığortası, pensiya proqramları, gündəlik ehtiyaclar üçün müavinətlər - səyahət, yemək) vacibdir.
- Komandada mehriban ab-havanın formalaşdırılması. İşindən, kollektivin dəstəyindən və iştirakından mənəvi cəhətdən razı qalan işçi işdən çıxmaq barədə düşünmür.
- Hər bir işçinin motivasiyası və dəyəri. Menecer mütəmadi görüşlər keçirməli və işçilərlə əlaqə qurmağı bacarmalıdır. Hər bir işçi öz işinin şirkət üçün əhəmiyyətini dərk etməli və üzərinə düşən vəzifəyə məsuliyyətlə yanaşmalıdır.
Kadrların səmərəliliyi iş yerinin düzgün təşkilindən, əmək haqqının sabit artımından, həvəsləndirmələrdən asılıdır.
Kadr dövriyyəsinin azaldılması birbaşa işdən çıxan işçilərin sayının maksimum göstəriciləri aşdığı konkret şöbələrin rəhbərlərindən asılıdır. Müəyyən bir menecerin ixtisasını, işçilərə münasibətini və problemləri müəyyən etməyə dəyər. Bir rəhbər vəzifəni tənzimləmək bütün şöbənin fəaliyyətini tamamilə dəyişə bilər.
Nəticə
Müəssisə rəhbəri kadr dəyişikliyinin qarşısını almağın ən təsirli yollarını müəyyənləşdirir. Çox vaxt məlum olur ki, işçinin işdən çıxarılmasının əsas səbəbi maliyyə tərəfi deyil. İşçilərlə danışın və onların işlərindən narazılıqlarının əsl səbəblərini öyrənin. Vaxtında tədbirlər görülməzsə və dövriyyənin səbəbləri aşkar edilməzsə, şirkətdə mənfi bir atmosfer formalaşacaq və şirkətin bütün heyətinin keyfiyyətsiz işləməsinə səbəb olacaqdır.
Və bütün şöbəni aşağı sürükləyən pis işçiləri işdən çıxarmaqdan qorxmayın. Bacarıqsız, təşəbbüskar olmayan işçilər şirkətin inkişafına mane olur və digər işçilərin öz öhdəliklərinə mənfi münasibətinə səbəb olur. Belə bir “mütəxəssis”dən qurtulmaq şöbənin işini yeni səviyyəyə qaldıracaq və uzunmüddətli perspektivdə kadr dəyişikliyini azaldacaq.
Bu yolla onlar hiss edəcəklər ki, nəsə onların fəaliyyətlərindən asılıdır. Bundan əlavə, daimi məşğulluq sabitlik hissi yaradır. 6) İşçilər üçün mükafatlar, bonuslar və tibbi sığorta da daxil olmaqla kompensasiya paketi yaradın. 7) İşçiləri iş vaxtından artıq və həftə sonları işləməyə məcbur etməyin. Komandanı yarı yolda yerləşdirməyə çalışın, məsələn, lazım gələrsə, iş qrafikini daha çevik edin. İşi işlənmiş saatların sayına görə deyil, əldə edilən nəticələrə görə qiymətləndirin. Kadr dəyişikliyinin yüksək səviyyəsinə görə məsuliyyət menecerin və kadrlar şöbəsinin çiyinlərindədir. İşdən çıxarılmanın bütün əsl səbəblərini qeyd etməyə başlaya bilərsiniz. Bu, nəinki kadr dəyişikliyini azaltmağa, həm də şirkətin performansa təsir edən zəif tərəflərini görməyə kömək edəcək.
Kadr dövriyyəsinin azalması
Təkrar emal etməyi təşviq edin. Ancaq imkanlar həddində daimi işləmək işçinin tez yanmasına səbəb olur - və sonra heç bir tədbir vəziyyəti xilas etməyəcək: o, ya şirkəti tərk edəcək, ya da minimal səmərəlilik və minimal sədaqətlə işləyəcək. İdeal olaraq, iş vaxtından artıq iş şirkətdə ümumiyyətlə olmamalı və ya birdəfəlik ola bilər (məsələn, təcili olaraq xəstə həmkarınızı əvəz etməlisinizsə).
Bununla belə, digər ifrata varmamalısınız - az işləyən işçilər özlərinə əhəmiyyət vermə hissini itirir, motivasiyaları və səmərəliliyi azalır və işdə cansıxıcı olmağa başlayırlar. 6. Maddi və qeyri-maddi motivasiya. Bunlar mükafatlar, bonuslar, könüllü tibbi sığorta, idman fəaliyyəti və ya ingilis dili kursları üçün ödəniş və s.
Kadr dəyişikliyi təşkilata necə təsir edir?
Kadrların inkişafı kadrların saxlanmasında mühüm mərhələdir. Əgər işçi bilirsə ki, şirkət hazırdır və onu öyrətmək, peşəkar böyüməsinə kömək etmək istəyirsə, karyera yüksəlişini təmin etməyə hazırdırsa, o zaman onu tərk etməz. 4. İşçilərin loyallığının artırılması. Anketlər və sorğular keçirin, işçilərə onlar üçün vacib olan qərarlara təsir göstərməyə icazə verin (hamısı olmasa da), komandanın qurulması və təlim tədbirləri təşkil edin, mümkün mənfi reaksiyaları və etirazları izləyin və onlarla işləyin.
İşçilərinizdə bir şirkətə və ya komandaya mənsub olmaq qürurunu formalaşdırın. Əgər işçilər Şirkətin bir hissəsi olduqları ilə fəxr edirlərsə, o zaman işçilərin onu tərk etmək ehtimalı daha az olacaq.
Məlumat
Adekvat iş miqdarı. Bir çox şirkət işçilərə hal-hazırda gördüklərindən 10,15% daha çox iş vermək istəyinə qarşı dura bilmir. Vakansiyanı doldurmayın, lakin şöbədə vəzifələri yenidən bölüşdürün.
Kadrların yerdəyişməsinin səbəbləri və onun qarşısının alınması yolları
Karyera və peşəkar inkişaf və təlimin olmaması Bir tərəfdən, işəgötürənlər işçilərin ambisiyalarını qiymətləndirirlər. Lakin, digər tərəfdən, işçilər təşkilat daxilində karyera yüksəlişi üçün imkanlar görmürlərsə, bu, ayrılma səbəbi ola bilər.
Həmçinin, peşədən narazılıq və ixtisaslarını dəyişmək istəyi işçiləri müəyyən bir şirkətdə tapmasalar, yanlarında yeni iş axtarmağa sövq edir. Digər işçilərin ixtisarı Məsələn, şirkətlərin birləşməsi ixtisarlar olmadan baş vermir.
Çox tez-tez rast gəlinən hallar var ki, şöbə müdiri vəzifədən azad edildikdən sonra bu şöbənin bütün işçiləri ondan sonra təşkilatı tərk edirlər. Bundan əlavə, kadr nöqteyi-nəzərindən ədalətsiz işdən çıxarılmalar mövcud işçilərin sədaqətini və motivasiyasını azaldır.
Kadr dövriyyəsini necə azaltmaq olar
Təşkilatın reputasiyası getdikcə pisləşir - əmək bazarında qeyri-sabit vəziyyətlə bağlı şayiələr sürətlə yayılır və yeni işçilər belə bir şirkətdə işə götürülməkdən ehtiyatlanırlar.Ayrılmağı dayandırın! Bir şirkətdə kadr dövriyyəsinin necə azaldılması ilə maraqlanırsınızsa, ən təsirli və sübut edilmiş üsullardan istifadə edin. İnteqral komandanın formalaşdırılması kadrların işə götürülməsi mərhələsində həyata keçirilir. Potensial “kadrlar”la müsahibənin hər bir mərhələsində işləyərək işçilərin seçiminə diqqətlə yanaşın.İlk növbədə şirkətinizin təqdimatının keyfiyyətinə diqqət yetirin: namizəd üçün əsas tələbləri vurğulamaqla onun uyğunluğunu müəyyən edə bilərsiniz. təşkilatın korporativ mədəniyyəti, istəkləri və ruhu ilə.
Kadr dövriyyəsinin azaldılması: 8 sadə tədbir
Bir çox işçi iş yerindəki psixoloji iqlimdən razı deyil, onlar vəfasız və həvəssizdirlər və bu halda pul şirkətdən ayrılmaq üçün əlverişli bəhanədir. Kadrların saxlanması strategiyaları Beləliklə, kadr dəyişikliyinin kifayət qədər səbəbləri olduğunu aşkar etdik.
Əgər bunlara qlobal səbəblər (iqtisadi vəziyyət, əmək bazarının şərtləri) və ya şəxsi vəziyyətlər (köçmə, uşaqlara qulluq, ailə üzvünün xəstəliyi) daxildirsə, onların öhdəsindən gəlmək demək olar ki, mümkün olmayacaq. Bununla belə, çoxsaylı işdən çıxarılmaların yuxarıda göstərilən daxili səbəbləri idarə edilə bilər.
İşçilərin saxlanmasına görə məsuliyyət şöbə müdirləri və HR menecerlərinin üzərinə düşməlidir. Şirkətinizdə kadr dəyişikliyini azaltmağa kömək edəcək bəzi məsləhətlər: 1.
Keyfiyyətli kadr seçimini təmin edin.
Kadr dövriyyəsinə necə təsir etmək olar ki, norma bir patoloji halına gəlməsin
Əlverişsiz iş şəraiti Həyatımızın əhəmiyyətli bir hissəsini işdə keçiririk, ona görə də bu vaxtı rahat şəraitdə keçirmək istəməyimiz tamamilə təbiidir. Dar, zəif işıqlandırılmış otaqlar, pis iqlim şəraiti, keyfiyyətsiz avadanlıq və ya onun olmaması iş yerindən narazılığa səbəb olan nümunələrdən yalnız bir neçəsidir. Zəif uyğunlaşma və ya onun olmaması sınaq müddətində vaxtından əvvəl işdən çıxarılmasına səbəb olur. Hətta yeni işçilər uzun müddət şirkətdə qaldıqda və işlədikdə belə, ayrılmaq qərarı bu şirkətdəki iş həyatının ilk həftələrində artıq verilə bilər. Başqa yerdə daha yüksək maaş almaq perspektivi Bu təcrübə bütün kadr səviyyələrində baş verir. Baxmayaraq ki, çox vaxt pul əsas səbəb deyil. Əmək haqqı iş məmnunluğunun birbaşa müəyyənedicisi deyil.
HR-ni işsiz buraxın: kadr dəyişikliyini necə azaltmaq olar?
Təşkilatın mədəniyyətinə uyğun gələn düzgün insanları işə götürün. Onların dəyərləri, prinsipləri və məqsədləri şirkətin məqsədlərinə uyğun olmalıdır.
Seçim mərhələsində ərizəçilərə iş və işəgötürən haqqında mümkün qədər çox məlumat verin. Gözləntilərinizi çox yüksək tutmayın və həddindən artıq söz verməyin.
Gələcək işçinin uyğun peşəkar keyfiyyətlərini müəyyən etmək üçün bütün zəruri seçim üsullarından istifadə edin. 2. Kadrların peşəkar və karyera inkişafı üçün proqramlar hazırlamaq.
Təlim proqramları sadiqlik və saxlamaq üçün vacibdir. Məsələn, işəgötürənin hesabına ixtisasartırma kursları, mövcud bacarıqların təkmilləşdirilməsi və yeni biliklərin əldə edilməsi kimi.
İşçilərin sahibliyini təmin edin. “Açıq siyasət” bağlı qapılar arxasında görüşləri nəzərdə tutmur. İşçilər öz söz sahibi olduqlarını və töhfələrinə görə tanındıqlarını başa düşməlidirlər.
Kadr dövriyyəsinə necə təsir etmək və şirkət itkilərini azaltmaq olar
İlk müsahibədə mümkün qədər çox faydalı məlumat verin: işçi şirkətin miqyasını, iş prinsiplərini anlamalı, onun nailiyyətləri və yaxın inkişaf planlarından xəbərdar olmalıdır.Müsahibə prosesi zamanı namizədin real imkanlarını qiymətləndirin. , onun şəxsi keyfiyyətlərini və məhsuldarlığını çəkin. Peşəkar bilik, bacarıq, bacarıq və komandada işləmək istəyi vacibdir. Letargik, laqeyd və təşəbbüskar kadrlar istənilən şirkətin bəlasıdır.Seçim mərhələsində test keçirərkən həmin şəxsin temperamentinə, işə marağına və təbii ki, etika səviyyəsinə diqqət yetirin (bu barədə ətraflı oxuya bilərsiniz) kadr seçiminin incəlikləri və qeyri-standart həll yolları əvvəlki məqaləmizdə İşə qəbul: etika problemləri, büdcə və işçilərin motivasiyası) İşçi onun istəklərinin rəhbərlik tərəfindən qiymətləndirildiyini görməli və başa düşməlidir.
Kadr dəyişikliyinin yüksək səviyyəsi təşkilat üçün iqtisadi itkilərə səbəb olur. Bu, həm də yerdə qalan işçilərin mənəviyyatına, iş motivasiyasına və şirkətə sədaqətinə mənfi təsir göstərir.
İşçilər işdən çıxarıldıqda, komandada qurulmuş münasibətlər pozulur, bu da dövriyyənin uçquna çevrilməsinə səbəb ola bilər. Elə olur ki, bütün şöbələr şirkəti tərk edir.
Beləliklə, işçi dövriyyəsi işçilərin performansını azaldır və korporativ mədəniyyətə mənfi təsir göstərir. Hazırda bir çox Rusiya şirkətləri bu problemlə üzləşirlər. Lakin ciddiliyinə baxmayaraq, bir çox təşkilatlarda “tutma proqramları” yoxdur.
Niyə kadr dəyişikliyini azaltmaq üçün işləməyə qarşı?
Məqalədə bir müəssisədə kadr dəyişikliyinin səbəbləri nələr müzakirə ediləcək və işçilərin işdən çıxarılmasının qarşısını almaq mümkündürmü? Şirkətinizdə yüksək kadr dəyişikliyinin olub-olmadığını necə müəyyən etmək olar? Aşağıdakı düsturdan istifadə edərək kadr dövriyyəsinin səviyyəsini ölçə bilərsiniz: Kadr dövriyyəsi = (illik işdən çıxarılan işçilərin sayı) × 100 ÷ (illik işçilərin orta sayı) İllik işdən çıxarılan işçilərin sayına öz işini tərk edən işçilər daxildir. hansısa səbəbdən və ya səbəblərdən azad iradə. 3-7% kadr dəyişikliyi dərəcəsidir. Ancaq başa düşmək lazımdır ki, təşkilatın xüsusiyyətlərindən asılı olaraq bu rəqəm daha yüksək ola bilər.
Beləliklə, aşağı ixtisaslı kadrların dövriyyəsi inzibati və idarəetmə səviyyəli işçilərin dövriyyəsindən xeyli yüksəkdir. Şirkətin fəaliyyət dairəsini də nəzərə almağa dəyər. Məsələn, bir restoran və ya kafedə 30% rəqəmi məqbuldur.
Niyə biz kadr dəyişikliyini azaltmağa çalışırıq?
Ən sadə və ən ümumi düstur müəyyən bir müddətə (adətən bir il) işdən çıxarılanların sayının yüz ilə vurularaq eyni dövr üçün işçilərin orta sayına nisbətidir: (ildə işdən çıxarılanların sayı) x100 (illik işçilərin orta sayı) İşdən çıxarılanların sayına hər hansı səbəbdən şirkətdən ayrılan hər kəs daxildir: həm öz xahişi ilə, həm də işəgötürənin təşəbbüsü ilə. Qeyd etmək lazımdır ki, dövriyyə dərəcəsi şöbənin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq dəyişir.
Məsələn, inzibati və idarəetmə səviyyəli işçilərdən fərqli olaraq, aşağı ixtisaslı kadrlar arasında yüksək yerdəyişmə əmsalı var. Bu baxımdan ölçmə bölmələrə, şöbələrə və bölmələrə bölünməlidir. Kadr dəyişikliyi dərəcəsini 3-dən 7%-ə qədər adlandırmaq olar. Təşkilatın fəaliyyət dairəsinə və yaşına diqqət yetirmək vacibdir.
"Samara İdarəetmə İnstitutu"
080507 65 Təşkilati idarəetmə
Məzun layihəsi
"Kadr dəyişikliyi problemi və onun azaldılması yolları (ÜDM RKTs TsSKB-Tərəqqi Federal Dövlət Unitar Müəssisəsinin 2422 seminarından istifadə etməklə)"
Elmi direktor
İncəsənət. müəllim
t.ü.f.d., Xaritonova T.V.
Samara 2010
Giriş
1.2 Kadr dəyişikliyinə səbəb olan amillər
1.3 Kadr dəyişikliyi prosesinin idarə edilməsi və onun səviyyəsinin azaldılması üsulları
2. "TsSKB-Tərəqqi" Federal Dövlət Unitar Müəssisəsinin GNP RKTs 2422 atelyesində kadr dövriyyəsinin təhlili
2.1 Müəssisənin texniki-iqtisadi xarakteristikası
2.2 2422 saylı sexin əmək potensialının təhlili
2.3 2422 saylı emalatxanada kadr dəyişikliyinin səbəblərinin müəyyən edilməsi
3. 2242 saylı emalatxanada kadr dəyişikliyinin azaldılması yolları
3.1 Kadr dəyişikliyinin azaldılması üzrə tədbirlər proqramı
3.2 Sexdə dövriyyənin azaldılmasına yönəlmiş tədbirlərin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi 2422
Nəticə
Biblioqrafiya
Proqramlar
Giriş
Tədqiqatın aktuallığı. Təşkilatın kadrlarının şirkətin əsas resursu olması faktı ilə mübahisə etmək çətindir. Bu gün əksər menecerlər kadr siyasəti məsələlərinin vacibliyinə əmindirlər, çünki ideya nə qədər yaxşı olsa da, onu həyata keçirən təşkilatın işçiləridir. Və yalnız düzgün seçilmiş işçi qüvvəsi, həmfikirlərdən ibarət komanda şirkətin qarşısında duran ciddi vəzifələri həyata keçirə bilər.
Mühüm və mürəkkəb idarəetmə problemlərindən biri iqtisadi böhran şəraitində müəssisə və təşkilatların fəaliyyətində davamlılığın təmin edilməsi və bununla da tsiklik fenomenin mənfi təsirlərinin azaldılmasıdır. Bu gün iqtisadi inkişafın qeyri-sabitliyi birbaşa olaraq bütün növ və mülkiyyət formalı təşkilatlarda kadr dövriyyəsinin artmasında özünü göstərir.
Dövriyyə bir çox amillərdən (biznesin xüsusiyyətləri, şirkətin ərazi yeri, şirkətin inkişaf mərhələsi, ixtisas, işçinin təhsili və yaşı) asılıdır, buna görə də hər bir şirkət kadr dövriyyəsinin ideal səviyyəsini müəyyən edir.
Rusiya istehsal sektorunda təxminən 10% dövriyyə nisbəti optimal hesab olunur. Fəal inkişaf edən bir işdə, xüsusən də kütləvi işə qəbul mərhələsində dövriyyə nisbəti 20% -dən bir qədər çox ola bilər. Restoran və sığorta sənayesində illik 30% işçi dövriyyəsi narahatlıq doğurmur və bəzi pərakəndə satış şəbəkələri üçün hətta 80% dövriyyə normal hesab olunur.
Böyük əmək bazarları olan böyük şəhərlərdə bütün sənayelər üçün orta standartlar 10%-dən 20%-ə qədərdir. Kiçik bir əyalət şəhərində bu rəqəm yalnız 5% ola bilər, çünki ərazidə başqa iş tapmaq imkanları daha azdır.
Normanın faizi müxtəlif səviyyəli kadrlar üçün də fərqlənir: rəhbərlik üçün dövriyyə 5%-dən, xətt işçiləri üçün 10-30%-dən, ixtisassız kadrlar üçün 80%-dən çox olmamalıdır. Müəyyən edilib ki, ixtisaslar nə qədər aşağı olarsa, iş yerini dəyişmək istəyi də bir o qədər çox olur.
Bununla belə, kadr dövriyyəsinin sürəti hər hansı standartlardan deyil, şirkətin kadr strategiyasından çox asılıdır. Təcrübə göstərir ki, işdən çıxarılmanın əsas səbəbi işçinin vəzifəsindən narazılığıdır.
Bir çox şirkətlər üçün yüksək kadr dəyişikliyi ən aktual problemlərdən biridir. Buna görə də, kadr dəyişikliyini necə idarə etməyi öyrənmək vacibdir: onun səbəblərini müəyyənləşdirmək, statistika aparmaq və vaxtında müvafiq tədbirlər görmək.
Əgər şirkətdə yüksək kadr dövriyyəsi varsa, işdən çıxan işçilər üçün mütəmadi olaraq əvəzedicilər axtarmaq, yeni gələnlərin uyğunlaşdırılması və təlimini həyata keçirmək, kommersiya məlumatlarının davamlılığı və təhlükəsizliyi problemini həll etmək lazımdır. Kadr dövriyyəsi yüksək olan şirkət üçün cəlbedici işəgötürən imicini yaratmaq və komandada əlverişli ab-hava yaratmaq daha çətindir. Buna görə də təsadüfi deyil ki, kadr dəyişikliyi şirkətdə insan resurslarının idarə edilməsi sisteminin səmərəliliyini xarakterizə edən əsas göstəricilərdən biridir.
Bununla belə, təcrübədən gələn tələblərə baxmayaraq, elm hələ də bu prosesi idarə etmək üçün vahid konsepsiya və texnologiya hazırlamayıb. Bu baxımdan kadr dəyişikliyinin qiymətləndirilməsi və azaldılması yollarının tapılması məsələsi aktual olaraq qalır.
“Kadr dəyişikliyi problemi və onun azaldılması yolları” diplom layihəsinin tədqiqat mövzusunun aktuallığı tədqiqatın məqsədini müəyyən etmişdir:
Tədqiqatın məqsədi: müəssisədə kadr dəyişikliyi problemini öyrənmək və onu azaltmaq yollarını tapmaq.
Tədqiqat məqsədləri:
1. Kadr dəyişikliyinin qiymətləndirilməsinə müasir yanaşmaları araşdırın.
2. Kadr dəyişikliyinə səbəb olan amilləri müəyyənləşdirin.
3. İşçilərin yerdəyişmə sürətini azaltmaq üçün tədqiqat üsulları.
4. Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi GNP RKTs TsSKB-Tərəqqi 2422 atelyesində kadr dövriyyəsini təhlil edin.
5. Kadrların yerdəyişməsinin səbəblərini müəyyənləşdirin.
6. Kadr dəyişikliyini azaltmaq üçün tədbirlər hazırlamaq.
7. Kadr dəyişikliyinin azaldılması üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsinin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi
Tədqiqatın obyekti: Federal Dövlət Unitar Müəssisəsinin GNP RKTs TsSKB-Tərəqqi 2422 seminarı.
Tədqiqatın mövzusu: kadr dəyişikliyi.
Diplom layihəsinin strukturu: diplom layihəsi giriş, üç fəsil, nəticə, biblioqrafiya və əlavələrdən ibarətdir.
1. Kadr dəyişikliyi probleminin nəzəri əsasları və onun azaldılması yolları
1.1 Kadr dəyişikliyinin qiymətləndirilməsinə müasir yanaşmalar
Bu gün kadr dəyişikliyi həm də müasir müəssisələrin üzləşdiyi çoxsaylı problemlərdən biridir.
Əmək dövriyyəsini təhlil edərkən “kadrların hərəkəti” anlayışı ilə başlamaq adi haldır.
Müəssisə işçilərinin hərəkəti dedikdə, işçilərin xaricdən müəssisəyə daxil olması və müəssisəni tərk etmə hallarının məcmusunu başa düşəcəyik.
Əvvəlki illərdə dövriyyənin ölkənin milli iqtisadiyyatına vurduğu şəksiz ziyana görə bu problem iqtisadçıların diqqətini cəlb edirdi.
Mayelik adətən bu zərərin birbaşa səbəbi kimi görünən fenomen kimi başa düşülürdü, yəni əməyin kortəbii, qeyri-mütəşəkkil hərəkəti.
London Universitetinin sosiologiya professoru Rocer Bennett aşağıdakı tərifi təklif edir:
“Əmək dövriyyəsi işçilərin şirkətin işçi heyətinə/işçilərinə hərəkətidir. Bir qayda olaraq, işçilərin dövriyyəsi, gedənlərin qeydinə alınmaqla və gedənin yerinə yeni işçinin işə götürüləcəyini güman etməklə izlənilir”.
Hal-hazırda idarəetmə nəzəriyyəsində kadr dövriyyəsi işçinin iş yerindən narazılığı və ya təşkilatın konkret işçidən narazılığı nəticəsində yaranan əməyin hərəkəti kimi başa düşülür.
L. Nikiforova dövriyyəni və onun təşkilatın fəaliyyətinə təsirini iki aspektdə nəzərdən keçirməyi təklif edir: kəmiyyət və keyfiyyət.
Birinci halda, dövriyyənin təbii və artan səviyyələrini fərqləndirmək lazımdır: kadrların sayının 3-5% daxilində təbii səviyyə və əhəmiyyətli iqtisadi itkilərə səbəb olan artan.
Təbii səviyyə istehsal qruplarının yenilənməsinə kömək edir. Bu proses davamlı olaraq baş verir və kadr xidmətləri və rəhbərlik tərəfindən heç bir fövqəladə tədbirlər tələb etmir. Bəzi işçilər təqaüdə çıxır, bəziləri müxtəlif səbəblərdən işdən çıxır, onların yerinə yeni işçilər gəlir - hər bir müəssisə bu rejimdə yaşayır.
Nəticədə, qalan ən yaxşı işçilər üçün kadr dəyişiklikləri və karyera yüksəlişi üçün imkanlar açılır ki, bu da onlar üçün əlavə stimuldur.
Dövriyyə əhəmiyyətli dərəcədə 3-5%-i keçdikdə bu başqa məsələdir. Bu zaman xərclər əhəmiyyətli olur və kadr axınının artması ilə artır. Daha sonra şirkət itkilərə məruz qalır ki, bu da kadr axınının artması ilə artır.
Əvvəla, bu, itirilmiş mənfəət və əmək məhsuldarlığının azalmasıdır. Yüksək yerdəyişmə iş yerlərinin ifaçılarla təminatını azaldır, yeni gələnlərə kömək etməyə məcbur olan yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri işdən yayındırır, kollektivdə mənəvi-psixoloji ab-havanı pisləşdirir, bu da kollektivin yaradılmasına mane olur, plan hazırlayanların məhsuldarlığını aşağı salır. tərk etmək.