Strateji planlaşdırma bir neçə mərhələdən ibarətdir. Strateji planlaşdırmanın konsepsiyası və mərhələləri

Əsas suallar:

    Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və onun tipologiyası

    Strateji planlaşdırma prosesi və onun mərhələləri

    Strateji plan və onun strukturu

1. Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və onun tipologiyası

Strateji planlaşdırma (SP) strateji idarəetmənin ən vacib funksiyasıdır. Bir neçə tərif var strateji planlaşdırma:

Müəssisənin fəaliyyəti üçün məqsədlər sisteminin formalaşdığı və buna nail olmaq üçün bütün komandanın səylərinin birləşdirildiyi bir vasitə (A.I. İlyin). Bu tərif birgə müəssisənin mahiyyətini deyil, məqsədini əks etdirir;

Bu, funksional strategiyalar hazırlamaq və şirkətə inkişaf problemlərini həll etməkdə kömək etmək üçün şirkət rəhbərliyi tərəfindən qəbul edilən tədbirlər və qərarlar toplusudur (L.P. Vladimirova). Burada həmçinin birgə müəssisələr və ümumilikdə strateji idarəetmə arasında heç bir fərq qoyulmur;

Bu, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri olan strategiyanı hazırlamaq üçün qərarlar və tədbirlər toplusudur (L.E. Basovski). Bu tərifdə plan eyni şey olmayan strategiya ilə eyniləşdirildi;

Müəyyən bir müddət ərzində əldə edilməli olan konkret məqsədlər toplusu. Onlar gələcək illər üçün istehsalın inkişafı və resursların bölüşdürülməsinin ən ümumi problemlərini əhatə edir və müxtəlif sahələrdə müstəqil şəkildə inkişaf etdirilir, lakin eyni zamanda müəyyən iyerarxiyaya tabedirlər (V.R.Vesnin). Burada planlaşdırma prosesi onun nəticəsi ilə eyniləşdirilir.

Ən düzgün tərif E.A. Utkina: " SP, insanların praktik fəaliyyətinin xüsusi bir növüdür - müvafiq idarəetmə obyektlərinin davranışı üçün bu cür məqsəd və strategiyaların təşviqini təmin edən strateji qərarların (proqnozlar, proqramlar və planlar şəklində) hazırlanmasından ibarət planlı iş; həyata keçirilməsi onların uzunmüddətli perspektivdə səmərəli fəaliyyətini, dəyişən ətraf mühit şəraitinə sürətli uyğunlaşmasını təmin edir».

Birgə müəssisə ilə strateji idarəetmə arasındakı fərq aşağıdakı kimidir (Cədvəl 1).

Cədvəl 1

Strateji planlaşdırma ilə strateji idarəetmə arasındakı fərqlər

Birgə müəssisənin əsas vəzifəsi dəyişən xarici və daxili mühitdə məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri olan təşkilatın fəaliyyətində çevikliyi və yeniliyi təmin etməkdir.

Strateji planlaşdırma aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

Qeyri-müəyyənlik dərəcəsi;

Planlaşdırma prosesinin vaxt yönümlü olması;

Müəyyən bir planlaşdırma üfüqü.

-dən asılı olaraq qeyri-müəyyənlik dərəcəsi Bir təşkilatda planlaşdırma sistemlərini iki növə bölmək olar:

    Tamamilə proqnozlaşdırıla bilən mühitdə fəaliyyət göstərən və məlumat çatışmazlığı olmayanlar. Belə sistemlərdə hadisə baş verərsə 100% zəmanət verə bilərsiniz A, daha sonra tədbir keçiriləcək IN. Bu tip planlaşdırma sistemi adlanır deterministik. Praktikada belə sistemlər bütün müəssisə səviyyəsində mövcud deyil, lakin ayrı-ayrı bölmələrin fəaliyyətinin cari planlaşdırılması səviyyəsində bu, olduqca proqnozlaşdırıla biləndir.

    Xarici mühitdə əminlik çatışmazlığını və məlumat çatışmazlığını nəzərdə tutan planlaşdırma sistemləri. Belə sistemlər adlanır ehtimala əsaslanan.

Ehtimallı planlaşdırma sistemləri üçün seçimlər bunlardır:

Ciddi öhdəliklər sisteminə əsaslanan planlaşdırma (məsələn, yalnız fors-major halların planı dəyişdirə biləcəyi sübut edilmiş tərəfdaşla müqavilə). Bu cür planlaşdırma hadisələrin nəticəsinə yüksək dərəcədə əminlik olan vəziyyətlər üçün uyğundur.

Şəxsi məsuliyyət altında planlaşdırma. Bu cür planlaşdırma tam qeyri-müəyyənlik şəraitində məqbuldur. Ətraf mühit haqqında lazımi biliyə malik olmayan və qarşı tərəfləri ilə əlaqələri olmayan kiçik biznes təşkilatları üçün xarakterikdir.

Təsadüfi şəraitə uyğunlaşdırılmış planlaşdırma. Bu, aralıq planlaşdırma növüdür: bir tərəfdən şirkətin fəaliyyətində daimi qeyri-müəyyənlik var, digər tərəfdən isə qeyri-müəyyən mühitdə mümkün fəaliyyət variantları nəzərə alınır. Praktikada hadisələrin mümkün inkişafı üçün üç-dörddən çox əsas variant yoxdur.

asılı olaraq zaman oriyentasiyasından Planlaşdırma Ackoff dörd planlaşdırma növünü ayırır:

    Reaktiv planlaşdırma (keçmişə qayıdış) - əvvəlki təcrübənin təhlilinə əsaslanır və köhnə təşkilati formalara və qurulmuş ənənələrə əsaslanır. Bu planlaşdırma aşağıdan yuxarı həyata keçirilir. Əvvəlcə şöbələrin ehtiyacları müəyyən edilir və onlar üçün planlar hazırlanır. Bu planlar birləşdirilmiş layihənin aydınlaşdırılması, tənzimlənməsi və hazırlanması üçün iyerarxiya zəncirindən yuxarıya ötürülür.

    Qeyri-aktiv planlaşdırma (ətalət). Əsas məqsəd istehsalın sağ qalması və sabitliyidir. O, indiki məqama yönəlib və təşkilatın iqtisadi artımına və inkişafına kömək etmir. Qərar qəbul edərkən bürokratiya və bürokratiya üstünlük təşkil edir. Planlaşdırmada çox vaxt faktların toplanmasına və onların ilkin işlənməsinə sərf olunur.

    Proaktiv planlaşdırma (gözləmə) gələcək dəyişikliklərə yönəldilmişdir. O, elm və texnikanın bütün nailiyyətlərinə arxalanır, təcrübə və proqnozlaşdırmadan geniş istifadə edir, lakin toplanmış təcrübəni nəzərə almır. Planlaşdırma yuxarıdan aşağıya doğru aparılır; Top menecerlər məqsəd və strategiyaları formalaşdırır, sonra isə aşağı səviyyəli məqsədləri və fəaliyyət proqramlarını müəyyənləşdirirlər.

    İnteraktiv planlaşdırma arzu olunan gələcəyin layihələndirilməsi və onun qurulması yollarının tapılmasıdır. Bu cür planlaşdırmanın məqsədi öyrənmək, uyğunlaşmaq və inkişaf etmək qabiliyyətinizi maksimum dərəcədə artırmaqdır.

Cədvəldə 2 bu planlaşdırma növlərinin əsas üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını təqdim edir.

  • Fəaliyyətlərin strateji planlaşdırılmasının mahiyyəti və məzmunu.
  • Bir şirkətin inkişafı üçün strateji planlaşdırma mərhələləri.
  • Strateji planların strukturu və məzmunu.

Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və məzmunu

İqtisadiyyatda mövcud dəyişiklik sürəti o qədər böyükdür ki, strateji planlaşdırma gələcək problemləri və imkanları formal olaraq proqnozlaşdırmağın yeganə yolu kimi görünür.

Strateji planlaşdırma yüksək rəhbərliyə aşağıdakıları təmin edir:

  • uzunmüddətli plan yaratmaq vasitələri,
  • qərar qəbulunda riski azaltmağa kömək edən qərarların qəbulu üçün əsas,
  • müəssisənin struktur bölmələrinin məqsəd və vəzifələrinin inteqrasiyası.

Strateji planlaşdırmaətraf mühit parametrlərində dəyişikliklərin proqnozlaşdırılması, prioritet inkişaf sahələrinin və strateji resurslardan səmərəli istifadə üsullarının müəyyən edilməsi əsasında gələcəkdə müəssisənin inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesidir. Ətraf mühit şəraitində dəyişiklikləri qabaqcadan görən, riskləri qabaqcadan görən və müəssisənin inkişafını sürətləndirmək üçün imkanları ələ keçirən hərəkətlərə əsaslanan dəyişikliklərə və yeniliklərə, onların stimullaşdırılmasına diqqət yetirir.

Strateji planlaşdırma ilə ənənəvi uzunmüddətli planlaşdırma arasındakı fərqlər:

Gələcək tarixi inkişaf meyllərinin ekstrapolyasiyası ilə deyil, strateji təhlillə müəyyən edilir, yəni. mövcud tendensiyaları dəyişdirə biləcək mümkün vəziyyətləri, təhlükələri və müəssisənin şanslarını müəyyən etmək;

Çox daha mürəkkəb bir proses, eyni zamanda daha əhəmiyyətli və proqnozlaşdırıla bilən nəticələrə gətirib çıxarır.


Müəssisələrdə strateji planlaşdırma prosesi bir-biri ilə əlaqəli aşağıdakıların həyata keçirilməsini əhatə edir funksiyaları:

1) uzunmüddətli strategiyanın, müəssisənin inkişafı üçün əsas idealların, məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi;

2) müəssisədə strateji biznes bölmələrinin yaradılması;

3) bazar tədqiqatının aparılmasının əsas məqsədlərinin əsaslandırılması və aydınlaşdırılması;

4) situasiya təhlilinin aparılması və şirkətin iqtisadi artım istiqamətinin seçilməsi;

5) əsas marketinq strategiyasının və kompleks istehsalın planlaşdırılmasının hazırlanması;

6) qarşıya qoyulmuş vəzifələrə nail olmaq üçün taktika seçimi və yol və vasitələrin dəqiq planlaşdırılması;

7) əsas nəticələrin monitorinqi və qiymətləndirilməsi, seçilmiş strategiyanın və onun həyata keçirilməsi üsullarının tənzimlənməsi.


Strateji planlaşdırmanın ümumi planlarla yanaşı, xüsusi xüsusiyyətləri vardır prinsipləri:

Müəssisənin fəaliyyətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən əsas problemlərin müəyyən edilməsi, inkişaf alternativlərinin təhlili, mövcud və yaranan yeni tendensiyaların dəyişdirilməsi imkanlarının müəyyən edilməsi və s. üçün ətraf mühitin təhlilinin strateji istiqaməti;

Müəssisənin xarici və daxili mühitindəki dəyişikliklərə asanlıqla uyğunlaşan idarəetmə sisteminə diqqət yetirmək;

Strateji problemlərin həlli üçün vaxt üfüqünün optimallaşdırılması;

Müəssisənin və onun bölmələrinin strateji artım nöqtələrinə və prioritet inkişaf istiqamətlərinə diqqət yetirmək;

Planlaşdırmanın təşkilində optimal mərkəzsizləşdirmənin təmin edilməsi;

Strateji və taktiki planlaşdırmanın əlaqəsi.


Strateji planlaşdırmanın əsas üstünlüyü planlaşdırılan göstəricilərin daha çox etibarlılığı, hadisələrin inkişafı üçün planlaşdırılan ssenarilərin həyata keçirilməsi ehtimalının daha yüksək olmasıdır. Aşkar üstünlüklərlə yanaşı, strateji planlaşdırma onun tətbiq dairəsini məhdudlaşdıran bir sıra çatışmazlıqlara malikdir:

1. Strateji planlaşdırma öz təbiətinə görə gələcəyin ətraflı təsvirini vermir. Onun nəticəsi, şirkətin gələcəkdə rəqabətdə sağ qalıb-qalmaması ilə bağlı əsas suala cavab vermək üçün şirkətin gələcəkdə hansı dövlətə can atmalı olduğu, bazarda hansı mövqeyi tuta biləcəyi və tutmalı olmasının keyfiyyətcə təsviridir.

2. Strateji planlaşdırmanın planın tərtib edilməsi və həyata keçirilməsi üçün aydın alqoritmi yoxdur. Strateji planlaşdırma məqsədlərinə aşağıdakı amillər vasitəsilə nail olunur:

planlaşdırıcıların yüksək peşəkarlığı və yaradıcılığı;

şirkətin xarici mühitlə sıx əlaqəsi;

aktiv innovasiya siyasəti;

strateji planın məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsinə müəssisənin bütün işçilərinin daxil edilməsi.

3. Strateji planlaşdırma prosesi ənənəvi uzunmüddətli texniki-iqtisadi planlaşdırma ilə müqayisədə onun həyata keçirilməsi üçün xeyli vəsait və vaxt sərf edilməsini tələb edir.

4. Strateji planlaşdırmanın mənfi nəticələri, bir qayda olaraq, ənənəvi uzunmüddətli planlaşdırmadan qat-qat ciddidir.

5. Strateji planlaşdırma öz-özünə nəticə verə bilməz. O, strateji planın həyata keçirilməsi mexanizmləri ilə tamamlanmalıdır.

Müəssisələrin strateji planları təkcə özünə lazım deyil. Onlar ölkənin iqtisadi və sosial inkişafı üzrə proqnozların işlənib hazırlanması və dəqiqləşdirilməsi üçün əsas rolunu oynamalıdırlar. Eyni zamanda, müəssisələr və yuxarı orqanlar və bazar infrastrukturu arasında etibarlı məlumat mübadiləsi könüllü və qarşılıqlı faydalı olmalıdır.

Şirkətin inkişafı üçün strateji planlaşdırma mərhələləri

Strateji planlaşdırmanın öz texnologiyası var. Strateji planlaşdırma prosesi aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

Müəssisənin (şirkətin) missiyasının müəyyən edilməsi;

Müəssisənin məqsəd və vəzifələrini formalaşdırmaq;

Xarici mühitin təhlili və qiymətləndirilməsi;

Müəssisənin daxili strukturunun təhlili və qiymətləndirilməsi;

Strateji alternativlərin işlənib hazırlanması və təhlili;

Strategiya seçimi.

Strateji planlaşdırma strateji idarəetmənin ən vacib funksiyasıdır. Strateji idarəetmə prosesinə strateji planlaşdırmadan əlavə, strategiyanın həyata keçirilməsi, strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti də daxildir.

Gəlin nəzərdən keçirək strateji planlaşdırmanın əsas komponentləri.

1. Müəssisənin missiyasının müəyyən edilməsi

Bu proses müəssisənin mövcudluğunun mənasını, onun təyinatını, bazar iqtisadiyyatında rolunu və yerini müəyyən etməkdən ibarətdir.

Müəssisənin strateji missiyası müəssisənin həm daxili, həm də xarici fəaliyyət sferaları üçün vacibdir. Müəssisə daxilində dəqiq müəyyən edilmiş strateji missiya işçilərə müəssisənin məqsədləri haqqında anlayış verir və müəssisənin biznes mədəniyyətinin gücləndirilməsinə töhfə verən vahid mövqenin formalaşmasına kömək edir. Müəssisədən kənarda onun aydın şəkildə inkişaf etdirilmiş strateji missiyası müəssisənin ayrılmaz imicini gücləndirməyə və unikal imicini yaratmağa kömək edir, onun hansı iqtisadi və sosial rol oynamağa çalışdığını və müştərilərdən hansı qavrayış axtardığını izah edir.

Müəssisənin strateji missiyasının müəyyən edilməsi dörd məcburi elementə əsaslanır:

müəssisənin tarixi;

fəaliyyət sahələri;

 prioritet məqsədlər və məhdudiyyətlər;

əsas strateji iddialar.

2.Müəssisənin fəaliyyəti üçün məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılması

Məqsəd və vəzifələr müştəri xidməti fəaliyyətlərinin hansı səviyyəyə çatdırılmalı olduğunu əks etdirməlidir. Onlar şirkətdə çalışan insanlar üçün motivasiya yaratmalıdırlar.

Məqsədlərə aşağıdakı tələblər tətbiq edilir:

funksionallıq – məqsədlər funksional olmalıdır ki, müxtəlif səviyyəli menecerlər daha yüksək idarəetmə səviyyəsində qarşıya qoyulan məqsədləri aşağı səviyyələr üçün tapşırıqlara çevirə bilsinlər;

seçimlik – məqsədlər resursların və səylərin zəruri konsentrasiyasını təmin etməlidir. Məhdud resurslar şəraitində insan, pul və maddi resursların cəmləşdirilməsi lazım olan əsas istehsal vəzifələri müəyyən edilməlidir. Buna görə də, məqsədlər hərtərəfli deyil, seçmə olmalıdır;

çoxsaylılıq – müəssisənin həyat qabiliyyətinin asılı olduğu bütün sahələrdə məqsədlərin qoyulması lazımdır;

əlçatanlıq, reallıq – qeyri-real məqsəd işçilərin demotivasiyasına, onların istiqamətini itirməsinə gətirib çıxarır ki, bu da müəssisənin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərir. Buna görə də, məqsədlər işçiləri ruhdan salmamaq üçün kifayət qədər çətin olmalıdır. Eyni zamanda, onlar əldə edilə bilən, yəni ifaçıların imkanlarından kənarda olmamalıdır;

çeviklik - onların həyata keçirilməsi prosesində şirkətin xarici və daxili mühitindəki dəyişikliklərə uyğun olaraq məqsədləri tənzimləmək bacarığı;

ölçülə bilənlik – məqsədlərin həm onların qoyulması prosesində, həm də həyata keçirilməsi prosesində onların kəmiyyət və keyfiyyətcə qiymətləndirilməsinin mümkünlüyü;

uyğunluq – sistemdəki bütün məqsədlər uyğun olmalıdır. Uzunmüddətli məqsədlər müəssisənin missiyasına, qısamüddətli məqsədlər isə uzunmüddətli hədəflərə uyğun olmalıdır;

məqbuliyyət - bu keyfiyyət şirkətin məqsədlərinin onun sahiblərinin və işçilərinin şəxsi maraqlarına uyğunluğu, habelə tərəfdaşların, müştərilərin, təchizatçıların və bütövlükdə cəmiyyətin maraqlarını nəzərə almaq deməkdir;

spesifiklik – məqsədlərin bu xarakterikliyi şirkətin hansı istiqamətdə fəaliyyət göstərməli olduğunu, məqsədə nail olmaq nəticəsində nə əldə edilməli olduğunu, hansı müddət ərzində həyata keçirilməli olduğunu, kimin həyata keçirməli olduğunu birmənalı şəkildə müəyyən etməyə kömək edir.

Planlaşdırmada məqsədlərin strukturlaşdırılması prosesinə iki yanaşma mövcuddur: mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmiş;

1. Mərkəzləşdirilmiş yanaşma şirkətin iyerarxiyasının bütün səviyyələrində hədəflər sisteminin yuxarı rəhbərliyi tərəfindən müəyyən edildiyini nəzərdə tutur.

2. Mərkəzləşdirilməmiş metodla bütün aşağı səviyyələr yuxarı idarəetmə ilə birlikdə strukturlaşma prosesində iştirak edir.

Məqsədlərin əsaslandırılması texnologiyası baxımından onların strukturlaşdırılması alqoritmi dörd ardıcıl mərhələni əhatə edir:

xarici mühitdə meyllərin müəyyən edilməsi və təhlili;

şirkətin son məqsədlərini müəyyən etmək;

məqsədlər iyerarxiyasının qurulması;

fərdi (yerli) məqsədlərin müəyyən edilməsi.

3. Xarici mühitin təhlili və qiymətləndirilməsi

Xarici mühitin təhlili onun iki komponentinin öyrənilməsini nəzərdə tutur: makromühit və mikromühit (yaxın mühit).

Makromühitin təhlili ətraf mühitin aşağıdakı komponentlərinin şirkətə təsirinin öyrənilməsini əhatə edir:

İqtisadiyyatın vəziyyəti

Hüquqi tənzimləmə,

Siyasi proseslər, təbii mühit və resurslar,

Cəmiyyətin sosial və mədəni komponentləri,

Elmi və texnoloji səviyyə,

İnfrastruktur və s.

Müəssisənin yaxın mühitinin mühiti, yəni. Müəssisənin mikromühiti müəssisənin birbaşa əlaqələri olan bazar iştirakçılarından ibarətdir:

Resursların təchizatçıları və məhsullarının istehlakçıları,

Vasitəçilər - maliyyə, ticarət, marketinq, dövlət iqtisadi strukturları (vergi, sığorta və s.);

Rəqabət edən müəssisələr

Müəssisənin imicinin formalaşmasına müəyyən təsir göstərən kütləvi informasiya vasitələri, istehlak cəmiyyətləri və s.

4. Müəssisənin daxili strukturunun təhlili və qiymətləndirilməsi

Daxili mühitin təhlili bizə öz məqsədlərinə nail olmaq prosesində şirkətin rəqabətdə etibar edə biləcəyi daxili imkanları və potensialı müəyyən etməyə imkan verir.

Daxili mühit aşağıdakı sahələrdə öyrənilir:

Tədqiqat və inkişaf,

istehsal,

marketinq,

Resurslar,

Məhsulun təşviqi.

Strateji planlaşdırmada aparılan təhlil şirkətə münasibətdə xarici mühitdə yarana biləcək təhlükə və imkanları, şirkətin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Strateji planlaşdırmada xarici və daxili mühiti təhlil etmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə edin:

SWOT analiz metodu,

Tompson və Stiklend matrisi,

Boston Advisory Group Matrix və s.

Müəssisənin daxili mühitinin öyrənilməsinin ən geniş yayılmış üsulu SWOT təhlili metodudur. 1-2 saatdan bir neçə günə qədər davam edə bilər. Birinci halda, nəticələr ekspress sorğu əsasında, ikincidə - sənədlərin öyrənilməsi, vəziyyət modelinin hazırlanması və maraqlı tərəflərlə problemlərin ətraflı müzakirəsi əsasında hazırlanır. Eyni zamanda, güclü və zəif tərəflərin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi prioritetləri təyin etməyə və onların əsasında resursları iqtisadi inkişafın müxtəlif sahələri arasında bölüşdürməyə imkan verir. Sonra, müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin hər bir kombinasiyası ilə yarana biləcək problemlər tərtib edilir. Beləliklə, müəssisə problemli sahəyə daxil olur.

Bir şirkətin təhdidlərini, imkanlarını, güclü və zəif tərəflərini öyrənmək üsulları ilə yanaşı, onun profilinin tərtib edilməsi metodundan da istifadə edilə bilər. Onun köməyi ilə ayrı-ayrı ekoloji amillərin şirkət üçün nisbi əhəmiyyətini qiymətləndirmək mümkündür.

5. Strateji alternativlərin işlənib hazırlanması və təhlili

Strateji planlaşdırmanın bu mərhələsində şirkətin məqsədlərinə necə çatacağı və korporativ missiyanı necə həyata keçirəcəyi barədə qərarlar qəbul edilir. Strategiyanın məzmunu şirkətin düşdüyü vəziyyətdən asılıdır. Bir strategiya hazırlayarkən şirkət adətən üç sualla qarşılaşır:

1. hansı fəaliyyət növləri dayandırılmalıdır,

2.hansıları davam etdirməli,

3.Hansı biznesə girməliyəm?

Bazar iqtisadiyyatında strategiyanın formalaşmasının üç istiqaməti var:

İstehsal xərclərinin minimuma endirilməsi sahəsində liderliyə nail olmaq;

Müəyyən növ məhsul (xidmət) istehsalı üzrə ixtisaslaşma;

Müəyyən bir bazar seqmentinin fiksasiyası və şirkətin səylərinin bu seqmentdə cəmlənməsi.

6. Strategiya seçimi

Effektiv strateji seçimlər etmək üçün yüksək səviyyəli menecerlər şirkətin inkişafı ilə bağlı aydın, ümumi baxışa malik olmalıdırlar. Ona görə də strateji seçim qəti və birmənalı olmalıdır. Bu mərhələdə nəzərdən keçirilən bütün strategiyalardan şirkətin ehtiyaclarına ən uyğun olanı seçilməlidir.

Strateji planın hazırlanmasının nəzərdən keçirilən mərhələləri və onun təqdimat forması ümumi xarakter daşıyır və konkret müəssisənin xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq dəyişdirilə bilər.

Mühazirə, referat. Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və məzmunu - anlayışı və növləri. Təsnifatı, mahiyyəti və xüsusiyyətləri.

Strateji planların strukturu və məzmunu

Təşkilatın strateji planının konsepsiyası və məzmunu


Müəssisədə strateji planlaşdırmanın əsas sənədi strateji plan. Onun strukturu aşağıdakı kimi ola bilər:

Ön söz (xülasə);

1.Müəssisə məqsədləri

2. Cari fəaliyyətlər və uzunmüddətli məqsədlər

3. Marketinq strategiyası

4. Müəssisənin rəqabət üstünlüklərindən istifadə strategiyası

5.İstehsal strategiyası

6. Sosial strategiya

7. İstehsalın resurs təminatı strategiyası

8. Müəssisənin strateji maliyyə planı

9.Ar-ge strategiyası

10.Müəssisənin xarici iqtisadi əlaqələrinin strategiyası

11. İdarəetmə strategiyası

Ərizə.


Ön söz müəssisənin ümumi vəziyyətini xarakterizə edir:

məhsulların növləri, onların rəqabət qabiliyyəti, keyfiyyət və istifadənin təhlükəsizliyi baxımından əhəmiyyəti;

son 5 il və planlaşdırılan dövr üçün əsas texniki-iqtisadi göstəricilər,

 resurs potensialının qısa təsviri,

texnologiyanın, təşkilatın, idarəetmənin əsas göstəriciləri.

Ön söz qısa, işgüzar və konkret olmalıdır. Strateji planın bütün bölmələri əsaslandırıldıqdan sonra sonuncu hazırlanır.

1. “Müəssisənin məqsəd və vəzifələri” bölməsində müəssisənin məqsədləri formalaşdırılır, onun təşkilati-hüquqi forması, nizamnaməsi və xüsusiyyətləri müəyyən edilir.

Bazar şəraitində ən əhəmiyyətli maliyyə məqsədləri bunlardır:

Satış həcmi;

Mənfəət marjası;

Satış və mənfəət artım tempi;

Bütün kapitalın (və ya bütün aktivlərin) gəlirlilik dərəcəsi;

Mənfəətin satış həcminə nisbəti.

2. “Cari fəaliyyətlər və uzunmüddətli məqsədlər” bölməsində:

müəssisənin təşkilati strukturunu aşkara çıxarmaq,

 istehsal olunan malların xüsusiyyətlərini, onların konkret bazarlarda rəqabət qabiliyyətini vermək;

şirkətin xarici mühitlə, etibarlı tərəfdaşlarla əlaqələrini göstərmək,

son 5 ildə və gələcək üçün biznes fəaliyyətinin texniki-iqtisadi göstəricilərini nəzərə almaq.

3. “Marketinq Strategiyası” bölməsi aşağıdakı komponentlərin işlənib hazırlanmasını ehtiva edir.

Məhsul strategiyası – modifikasiya, yeni məhsulun yaradılması və məhsulların bazardan çıxarılması üçün standart həllərin (yanaşmaların) hazırlanması.

məqsədli proqramlar - Rusiya müəssisələrinin təcrübəsində onlar “Sağlamlıq”, “Mənzil” və s. kimi məqsədli proqramlar hazırlayırlar;

işçilərin sosial müdafiəsi - müəssisə tərəfindən mənfəət hesabına işçilərə, pensiyaçılara, qadınlara və analara əlavə kompensasiyalar müəyyən etmək, işçiləri ən zəruri və yüksək tələbat olan məhsul və mallarla təmin etmək məqsədəuyğundur.

7. “İstehsalın resurs təminatı strategiyası” bölməsi aşağıdakıları əhatə edir:

istehsal üçün resurs dəstəyi və istehsal potensialından istifadənin təşkilində darboğazlar;

istehsalın bütün növ resurslarla təmin edilməsi üzrə yeni strategiyanın işlənib hazırlanması;

istehsalın təmin edilməsi üzrə yeni strategiyanın həyata keçirilməsi üzrə texniki-iqtisadi əsaslandırma və tədbirlərin əlaqələndirilməsi.

8. “Müəssisənin strateji maliyyə planı” bölməsində müəssisənin strategiyasını həyata keçirmək üçün maliyyə resurslarından istifadəni formalaşdırır və müəyyən edirlər. Bu, maliyyə resurslarını yaratmağa və dəyişdirməyə, dəyişən şəraitdə müəssisənin məqsədlərinə nail olmaq üçün onlardan rasional istifadəni müəyyən etməyə imkan verir. Maliyyə strategiyasının işlənib hazırlanmasından əvvəl müəssisənin fəaliyyətinin dərin iqtisadi təhlili, o cümlədən təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili və maliyyə imkanlarının müəyyənləşdirilməsi aparılmalıdır.

9. “Tədqiqat və İnkişaf Strategiyası” bölməsində müəssisənin yeni texnologiyaların və məhsul növlərinin yaradılmasına yönəlmiş fəaliyyəti nəzərdən keçirilir. Bu bölməyə aşağıdakı komponentlər daxildir:

1. Texnoloji proqnozlaşdırma və planlaşdırma.

2. R&D strukturu.

3. Ar-Ge idarəetməsi.

İşin xüsusiyyətləri adekvat idarəetmə sistemini, çevik, ixtisas potensialından ən yaxşı şəkildə istifadə etməyə qadir, qeyri-rəsmi təşkilati strukturu, sürətli yenidən qurulmasına hazırlığı, işin vaxtına və səmərəliliyinə ciddi nəzarəti tələb edir.

Strategiya hazırlayarkən daxili və xarici mühitdəki dəyişikliklərin vaxtında ələ keçirilməsi cavab tədbirləri əsasında itkiləri azaltmağa və ya fayda əldə etməyə imkan verir. Tutma mexanizmində xüsusi rolu bütün idarəetmə sistemi üçün vahid olmalıdır informasiya sistemi oynayır.

İslahatlar məqsədlərə yenidən baxılması və korrektə edilmiş müəssisənin inkişafı strategiyasının işlənib hazırlanması prosesidir. Bununla belə, islahat strategiyanın hazırlanması prosesi deyil, çünki o, strategiyanın bütün elementlərini əhatə etmir, yalnız onu düzəldir.

İdarəetmə strategiyasında ən çətin proseslərdən biri strategiyanın hərəkətə keçməsidir. Yeni məqsədlər müəssisə işçiləri tərəfindən həmişə düzgün qəbul edilmir, çünki onlar onların maraqlarına təsir etmir. Bundan əlavə, insanlar sabitlik şəraitində işləməyə alışırlar, ona görə də yeni strategiyanın tətbiqi onların müqaviməti ilə qarşılaşır. Müqaviməti idarə etmək lazımdır.

“Əlavələr” adətən aşağıdakı materiallardan ibarətdir:

Rəqiblərin xüsusiyyətləri;

Təlimatlar, metodlar, standartlar, texnologiyaların, proqramların və digər köməkçi materialların təsviri;

Hesablamalar üçün ilkin məlumatlar;

İzahlı qeydlər və s.

Bölmələrin aşağıdakı tərkibi və məzmunu strateji plan təxmini. Müəyyən bir müəssisədə menecerlər planlaşdırma təlimatlarının tövsiyələrini nəzərə alaraq müstəqil olaraq strateji plan qururlar.

Strateji planlaşdırma prosesi bir neçə mərhələdə həyata keçirilir:

1 - təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi;

2 - təşkilatın məqsədlərini müəyyən etmək;

3 - idarəetmə araşdırması və təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin qiymətləndirilməsi;

4 - xarici mühitin qiymətləndirilməsi və təhlili;

5 - strateji alternativlərin formalaşdırılması və təhlili;

6 - strategiya seçimi;

7 - strategiyanın həyata keçirilməsi;

8 - strategiyanın müəyyən edilmiş meyarlara uyğunluğunun qiymətləndirilməsi.

Bu mərhələlərin məzmununu nəzərdən keçirək.

I - II mərhələlər: təşkilatın missiyası və məqsədlərinin müəyyən edilməsi.

Bunlar menecerin verdiyi ilk və ən vacib qərarlardır. Təşkilatın missiyası və ümumi təşkilati məqsədləri planlaşdırmanın bütün digər mərhələləri üçün bələdçi rolunu oynayır. Bu mərhələlərin məzmunu əvvəlki mühazirədə müzakirə edilmişdir. Bir daha qeyd edək ki, məqsədlər aşağıdakı əsas tələblərə cavab verməlidir: əldə edilə bilənlik, spesifiklik, zamana istiqamətləndirmə.

III mərhələ: təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin (vəzifələrinin) qiymətləndirilməsi. Planlaşdırma prosesinin bu mərhələsində təşkilatın fəaliyyətinin müsbət və mənfi tərəfləri müəyyən edilir.

IV mərhələ: xarici mühitin qiymətləndirilməsi və təhlili tendensiyaların, təhdidlərin və şansların, eləcə də keçmiş tendensiyaları keyfiyyətcə dəyişə bilən mümkün “müstəsna” vəziyyətlərin müəyyənləşdirilməsindən ibarətdir.

V mərhələ - strateji alternativlərin formalaşdırılması və təhlili (strategiya variantlarının formalaşdırılması).

Strategiya missiyanı həyata keçirmək və məqsədlərə çatmaq üçün nəzərdə tutulmuş hərtərəfli, inteqrasiya olunmuş plandır. Başqa sözlə desək, strategiya gələcək üçün işlənib hazırlanmış və təşkilatın missiya və məqsədlərinə nail olunmasına töhfə verməli olan təfərrüatlı, hərtərəfli, əhatəli plandır, VI mərhələ ilə müəyyən edilir – strategiyanın seçilməsi ən vacib mərhələdir. strateji planlaşdırma. Məşğul olduğu fəaliyyət növləri üzrə şirkətin perspektivlərini müqayisə etmək nəzərdə tutulur. Bu, inkişaf prioritetlərini müəyyən etmək və müxtəlif fəaliyyətlər arasında resursları bölüşdürmək üçün lazımdır. Bu mərhələdə təhlil tamamlana bilər və təşkilatın rəhbərliyi uzunmüddətli proqramların, planların və büdcələrin tərtibinə keçə bilər. Lakin çox vaxt mövcud fəaliyyətlər uzunmüddətli məqsədlərə nail olmaq üçün inam üçün əsas vermir, çünki onlar kifayət qədər artım tempini təmin etmir və ya strateji cəhətdən həssasdırlar (ehtiyatların strukturunda dəyişikliklərin yüksək ehtimalı) və s. Bunu nəzərə alsaq, diversifikasiya yollarını təhlil etmək lazımdır (lat.-Remote - fəaliyyətin yeni sahələrə genişləndirilməsi).

VII mərhələ - strategiyanın həyata keçirilməsi.

Strategiyanın həyata keçirilməsinin planlaşdırılması inzibati rıçaqlardan (taktikalar, prosedurlar, qaydalar, siyasətlər) və iqtisadi rıçaqlardan (büdcə formalaşdırmaqla, göstəricilər sistemindən istifadə etməklə) istifadə etməklə həyata keçirilir.

Bütün nəzərdən keçirilən strategiyalar aşağıdakı inzibati rıçaqlardan istifadə etməklə həyata keçirilir:

1. Taktikalar strategiyanı dəqiqləşdirən qısamüddətli planlardır.

2. Siyasət məqsədlərə nail olmağa kömək edən hərəkətlər və qərarlar üçün ümumi bələdçidir, tez-tez təkrarlanan kiçik qərarların qəbulu üçün parametrlərin müəyyən edildiyi müddəalardır. Siyasət fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi üçün ümumi təlimatlar verir və əslində "sabit planlar" adlanan ən tipik və sadə növüdür (təşkilatın ən sadə prinsiplərinə uyğunluq əsasında ümumi ümumi səmərəliliyin artırılmasına yönəlmiş direktivlər) təşkilatda gündəlik prosesləri idarə etmək. Siyasətlərə əlavə olaraq, bunlara prosedurlar və qaydalar daxildir.

3. Prosedurlar - konkret vəziyyətdə yerinə yetirilməli olan hərəkətlər.

4. Qaydalar - konkret birdəfəlik vəziyyətdə nə edilməli olduğunu göstərir. Onlar konkret, məhdud məsələlər üçün nəzərdə tutulub və çox vaxt məsləhət xarakteri daşıyır.

Taktika, siyasət, prosedur və qaydalardan istifadə strategiyanın həyata keçirilməsini təmin etməyə yönəlmiş müəyyən təşkilati və inzibati mexanizm yaratmağa imkan verir.

VIII mərhələ - strategiyanın müəyyən edilmiş meyarlara uyğunluğunun qiymətləndirilməsi. Təşkilatın strategiyasının qiymətləndirilməsi prosesi strategiyanın tənzimlənməsi üçün əks əlaqə mexanizmidir.

Çox vaxt strateji planı həyata keçirərkən maneələr ya menecerlər tərəfindən xarici mühitin qeyri-kamil qiymətləndirilməsi, ya da şirkətin imkanlarının həddən artıq qiymətləndirilməsi səbəbindən yaranır. Buna görə də, strategiyanın həyata keçirilməsi prosesi daim təhlil edilməli, strategiyaya düzəliş etmək üçün rəy bildirməli və yenisini hazırlayarkən səhvlərin qarşısının alınması vasitəsi kimi xidmət etməlidir.

Strategiyanın effektivliyini qiymətləndirərkən aşağıdakı aspektlər nəzərə alınmalıdır:

Şirkətin maliyyə imkanları ilə əlaqəli strategiya var;

Şirkətin rəhbərliyi onun həyata keçirilməsi üçün kifayət qədər ixtisaslıdır;

Şirkət rəhbərliyi üçün məqbul olan risk səviyyəsinə uyğundur;

Xarici mühitin bütün imkan və təhdidlərini nəzərə alır;

Bu strategiya mövcud təşkilati struktur çərçivəsində həyata keçirilə bilərmi və olmasa, onu dəyişdirmək nə qədər çətin olacaq;

Mövcud təşkilat mədəniyyəti strategiyanın həyata keçirilməsi üçün uyğundur;

Firmanın resurslarından ən yaxşı şəkildə istifadə etmək üçün strategiya mövcuddur.

Bir şirkətdə strateji planlaşdırma prosesi bir neçə mərhələdən ibarətdir:

  1. Təşkilatın missiyasını və məqsədlərini müəyyənləşdirmək.
  2. Ətraf mühitin təhlili, məlumatların toplanması, şirkətin güclü və zəif tərəflərinin, habelə mövcud xarici və daxili məlumatlara əsaslanaraq potensial imkanlarının təhlilini əhatə edir.
  3. Strategiya seçimi.
  4. Strategiyanın icrası.
  5. Qiymətləndirmə və icraya nəzarət.

Təşkilatın missiyasını və məqsədlərini müəyyənləşdirmək

“Məqsəd funksiyası müəssisənin missiyasını qurmaqla, onun mövcudluğunun fəlsəfəsini və mənasını ifadə etməklə başlayır”.

"Missiya müəyyən bir istiqamətdə hərəkət etmək üçün konseptual niyyətdir." Bir qayda olaraq, o, müəssisənin vəziyyətini təfərrüatlandırır, onun fəaliyyətinin əsas prinsiplərini, rəhbərliyin faktiki niyyətlərini təsvir edir, həmçinin müəssisənin ən mühüm iqtisadi xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirir.

Missiya gələcəyə istəkləri ifadə edir, təşkilatın səylərinin hara yönəldiləcəyini və hansı dəyərlərin prioritet olacağını göstərir. Ona görə də missiya müəssisənin mövcud vəziyyətindən asılı olmamalıdır, ona maliyyə problemləri təsir etməməlidir və s. Missiyada mənfəət əldə etməyi təşkilatın yaradılmasının əsas məqsədi kimi göstərmək adət deyil, baxmayaraq ki, qazanc əldə etmək müəssisənin fəaliyyətində ən vacib amildir.

"Məqsədlər təşkilatın missiyasının onların həyata keçirilməsi prosesini idarə etmək üçün əlçatan formada dəqiqləşdirilməsidir."

Məqsədin əsas xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

  • müəyyən vaxt intervalına aydın oriyentasiya;
  • spesifiklik və ölçülə bilənlik;
  • digər missiya və resurslarla ardıcıllıq və uyğunluq;
  • hədəfləmə və idarəolunma qabiliyyəti.

Təşkilatın mövcudluğunun missiyası və məqsədləri əsasında inkişaf strategiyaları qurulur və təşkilatın siyasətləri müəyyən edilir.

Strateji təhlil anlayışı

Strateji təhlil və ya "portfel təhlili" də adlandırıldığı kimi, strateji planlaşdırmanın əsas elementidir. "Ədəbiyyatda qeyd olunur ki, portfel təhlili strateji idarəetmə vasitəsi kimi çıxış edir, onun köməyi ilə müəssisə rəhbərliyi ən gəlirli və perspektivli sahələrə vəsait yatırmaq üçün fəaliyyətini müəyyənləşdirir və qiymətləndirir."

Strateji təhlil 60-cı illərin sonlarında yaranmışdır. Bu zaman iri firmalar və əksər orta firmalar müxtəlif məhsulların istehsalını birləşdirən komplekslərə çevrildilər və bir çox məhsul bazarlarına çıxdılar. Bununla belə, bütün bazarlarda artım davam etmədi, bəziləri isə hətta ümidverici deyildi. Bu uyğunsuzluq tələbin doyma fərqləri, dəyişən iqtisadi, siyasi və sosial şərait, artan rəqabət və texnoloji innovasiyaların sürətli tempi səbəbindən yaranmışdır.

Aydın oldu ki, yeni sənaye sahələrinə keçmək şirkətə strateji problemlərini həll etməyə və ya tam potensialını reallaşdırmağa kömək etməyəcək. Vəziyyət menecerlərdən öz baxışlarını kökündən dəyişməyi tələb edirdi. Belə şəraitdə ekstrapolyasiya strateji planlaşdırma və portfel təhlili ilə əvəz olundu.

Portfel təhlili vahidi “strateji idarəetmə zonası”dır (SZH). SZH, şirkətin çıxış yolu tapdığı və ya tapmağa çalışdığı hər hansı bir bazarı təmsil edir. Hər bir kənd təsərrüfatı sahəsi müəyyən bir tələb növü ilə yanaşı, müəyyən texnologiya ilə xarakterizə olunur. Bir texnologiya digəri ilə əvəz olunan kimi texnologiya korrelyasiya problemi şirkət üçün strateji seçimə çevrilir. Portfel təhlili zamanı şirkət müəyyən bir iş sahəsinin perspektivlərini qiymətləndirir.

Portfel təhlilinin əsas üsulu iki ölçülü matrislərin qurulmasıdır. Belə matrislərin köməyi ilə istehsal, bölmələr, proseslər və məhsullar müvafiq meyarlara uyğun olaraq müqayisə edilir.

Matrislərin formalaşmasına üç yanaşma var:

  1. Bu parametrlərin adları sütundan uzaqlaşdıqca dəyişən parametrlərin dəyərlərinin artdığı cədvəlli yanaşma. Bu halda, portfel təhlili yuxarı sol küncdən aşağı sağa aparılır.
  2. Müxtəlif parametrlərin dəyərlərinin koordinat kəsişmə nöqtəsindən məsafə ilə artdığı bir koordinat yanaşması. Burada portfel təhlili aşağı sol küncdən yuxarı sağa doğru aparılır.
  3. Portfel təhlilinin aşağı sağ küncdən yuxarı sola doğru aparıldığı məntiqi yanaşma. Bu yanaşma xarici təcrübədə ən çox yayılıb.

Strateji təhlil apararkən ətraf mühitin təhlili zəruridir, çünki onun nəticəsi məlumatların alınmasıdır, bunun əsasında müəssisənin bazardakı mövcud vəziyyəti ilə bağlı qiymətləndirmələr aparılır.

Ətraf mühitin təhlili onun üç komponentinin öyrənilməsini əhatə edir:

  • xarici mühit;
  • yaxın ətraf mühit;
  • təşkilatın daxili mühiti.

Xarici mühitin təhlili iqtisadiyyatın, hüquqi tənzimləmə və idarəetmənin, siyasi proseslərin, təbii mühitin və ehtiyatların, cəmiyyətin sosial və mədəni komponentlərinin, cəmiyyətin elmi-texniki və texnoloji inkişafının, infrastrukturun və s.-nin təsirinin öyrənilməsini əhatə edir.

Ətraf mühitin təhlili, strateji planlaşdırıcıların firma üçün imkan və təhdidləri müəyyən etmək üçün təşkilatdan kənar amilləri izlədikləri prosesdir.

Xarici mühitin təhlili mühüm nəticələr əldə etməyə kömək edir. O, təşkilata imkanları proqnozlaşdırmaq üçün vaxt, fövqəladə hallar planı yaratmaq, mümkün təhlükələrə qarşı erkən xəbərdarlıq sistemini inkişaf etdirmək və əvvəlki təhdidləri istənilən sərfəli imkanlara çevirə biləcək strategiyalar hazırlamaq üçün vaxt verir.

“Bu təhdidlərin və imkanların qiymətləndirilməsi baxımından strateji planlaşdırma prosesində ətraf mühitin təhlilinin rolu mahiyyətcə üç xüsusi suala cavab verməkdən ibarətdir:

  1. Təşkilat indi haradadır?
  2. Yüksək rəhbərlik təşkilatın gələcəkdə harada olması lazım olduğunu düşünür?
  3. Təşkilatın indi olduğu yerdən rəhbərliyin olmasını istədiyi yerə köçürmək üçün rəhbərlik nə etməlidir?”

Təşkilatın üzləşdiyi təhdid və imkanları ümumilikdə yeddi sahəyə bölmək olar. Bu sahələr iqtisadiyyat, siyasət, bazarlar, texnologiya, rəqabət, beynəlxalq münasibətlər və sosial davranışdır.

İqtisadi qüvvələr. İqtisadiyyatın cari və proqnozlaşdırılan vəziyyəti təşkilatın məqsədlərinə dramatik təsir göstərə bilər. İqtisadi mühitdə müəyyən faktorlar davamlı olaraq diaqnostika edilməli və qiymətləndirilməlidir. “Makromühitin iqtisadi komponentinin öyrənilməsi resursların necə formalaşdığını və paylandığını anlamağa imkan verir. Bu, təşkilat üçün çox vacibdir, çünki resurslara çıxış təşkilatın giriş statusunu böyük ölçüdə müəyyən edir.

İqtisadiyyatın tədqiqi bir sıra göstəricilərin təhlilini nəzərdə tutur: ÜDM, inflyasiya səviyyəsi, işsizlik səviyyəsi, faiz dərəcələri, əmək məhsuldarlığı, vergi standartları, tədiyə balansı, əmanət dərəcələri və s. İqtisadi komponenti öyrənərkən iqtisadi inkişafın ümumi səviyyəsi, çıxarılan təbii ehtiyatlar, iqlim, rəqabət münasibətlərinin növü və inkişaf səviyyəsi, əhalinin strukturu, işçi qüvvəsinin təhsil səviyyəsi və əmək haqqı kimi amillərə diqqət yetirmək vacibdir.

Strateji idarəetmə üçün sadalanan göstəriciləri və amilləri öyrənərkən maraqlı olan göstəricilərin dəyəri deyil, ilk növbədə bunun biznesin aparılması üçün hansı imkanlar verdiyidir.

İqtisadi komponentin ayrı-ayrı komponentlərində olan şirkət üçün potensial təhlükələrin müəyyən edilməsi də strateji idarəetmənin maraq dairəsindədir. Tez-tez olur ki, imkanlar və təhdidlər bir-birinə yaxın olur”.

“İqtisadi komponentin təhlili heç bir halda onun ayrı-ayrı komponentlərinin təhlili ilə məhdudlaşdırılmamalıdır. Bu, onun vəziyyətinin hərtərəfli qiymətləndirilməsinə yönəldilməlidir. Bu, ilk növbədə, risk səviyyəsini, rəqabətin intensivliyini və biznesin cəlbedicilik səviyyəsini müəyyən edir”.

Bazar amilləri. Dəyişən xarici bazar mühiti təşkilatları daim narahat edən bir sahədir. Bazar mühitinin təhlili təşkilatın uğur və uğursuzluğuna birbaşa təsir göstərə bilən çoxsaylı amilləri əhatə edir.

Beynəlxalq amillər. Təhdidlər və imkanlar xammala çıxışın asanlığından, xarici kartellərin (məsələn, OPEC) fəaliyyətindən, valyuta məzənnələrindəki dəyişikliklərdən və investisiya saytları və ya bazarlar kimi çıxış edən ölkələrdəki siyasi qərarlardan yarana bilər.

Xarici mühiti təhlil edərək təşkilat həmin mühitdə üzləşdiyi təhlükə və imkanların inventarını yarada bilər.

Yaxın mühit aşağıdakı əsas komponentlərə görə təhlil edilir: alıcılar, təchizatçılar, rəqiblər, əmək bazarı. Daxili mühitin təhlili həmin imkanları, şirkətin məqsədlərinə çatmaq prosesində rəqabətdə güvənə biləcəyi potensialı üzə çıxarır.

“Daxili mühit aşağıdakı sahələrdə təhlil edilir:

  • şirkətin kadrları, onların potensialı, ixtisasları, maraqları və s.;
  • idarəetmə təşkilatı;
  • istehsalat, o cümlədən təşkilati, əməliyyat-texniki və texnoloji xarakteristikalar və tədqiqat və inkişaf;
  • şirkətin maliyyəsi;
  • marketinq;
  • təşkilati mədəniyyət”.

Strateji təhlilin nəticələrinə uyğun olaraq strategiyanın seçilməsi

Strategiya, təşkilatın fəaliyyətinin həcmi, vasitələri və forması, təşkilat daxilindəki əlaqələr sistemi, habelə təşkilatın ətraf mühitdəki mövqeyi ilə əlaqəli uzunmüddətli, keyfiyyətcə müəyyən edilmiş inkişaf istiqamətidir. təşkilatı öz məqsədlərinə çatdırmaq.

Strategiya aşağıdakılar nəzərə alınmaqla seçilir:

  • müəyyən bir strateji iqtisadi zonada şirkətin rəqabətli mövqeyi;
  • ən strateji idarəetmə zonasının inkişaf perspektivləri;
  • bəzi hallarda şirkətin sahib olduğu texnologiya nəzərə alınmaqla.

Bu amilin kritik olduğu və texnologiyanın sürətlə dəyişdiyi sənayedə fəaliyyət göstərən müəssisə üçün strategiya seçərkən texnoloji amil mövcud olmalıdır.

Dörd əsas strategiya növü var:

  1. Konsentrləşdirilmiş artım strategiyaları – bazar mövqelərinin möhkəmləndirilməsi strategiyası, bazarın inkişafı strategiyası, məhsulun inkişafı strategiyası.
  2. İnteqrasiya edilmiş böyümə strategiyaları – geriyə doğru şaquli inteqrasiya strategiyası, irəli şaquli inteqrasiya strategiyası.
  3. Diversifikasiya artım strategiyaları – mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyası, üfüqi diversifikasiya strategiyası.
  4. Azaltma strategiyaları – ləğvetmə strategiyası, məhsul yığımı strategiyası, azalma strategiyası, xərclərin azaldılması strategiyası.

Seçilmiş strategiyanın qiymətləndirilməsi

Seçilmiş strategiyanın qiymətləndirilməsi suala cavab verməkdən ibarətdir: seçilmiş strategiya şirkəti öz məqsədlərinə çatmağa aparacaqmı?

Əgər strategiya şirkətin məqsədlərinə cavab verirsə, onun sonrakı qiymətləndirilməsi aşağıdakı istiqamətlərdə aparılır:

  • seçilmiş strategiyanın ətraf mühitin vəziyyətinə və tələblərinə uyğunluğu;
  • seçilmiş strategiyanın şirkətin potensial və imkanlarına uyğunluğu;
  • strategiyaya xas olan riskin məqbulluğu.

Strategiyanın icrası və nəzarəti

İ.Ansoff “Strateji idarəetmə” kitabında strateji nəzarətin aşağıdakı prinsiplərini formalaşdırır:

  1. Qeyri-müəyyənlik və qeyri-dəqiq hesablamalar səbəbindən strateji layihə asanlıqla axmaqların tapşırığına çevrilə bilər. Buna yol vermək olmaz, xərclər planlaşdırılan nəticələrə gətirib çıxarmalıdır. Lakin adi istehsala nəzarət təcrübələrindən fərqli olaraq, diqqət büdcəyə nəzarətdən daha çox xərclərin bərpasına yönəldilməlidir.
  2. Hər bir nəzarət nöqtəsində yeni məhsulun həyat dövrü ərzində xərclərin ödənilməsini qiymətləndirmək lazımdır. Nə qədər ki, geri qaytarılma nəzarət səviyyəsindən artıqdır, layihə davam etməlidir. Bu səviyyədən aşağı düşdükdə, layihənin dayandırılması da daxil olmaqla, digər variantlar nəzərdən keçirilməlidir.

Üst idarəetmə funksiyaları:

  1. Ətraf mühitin vəziyyətinin, məqsədlərin və strategiyanın inkişafının dərindən öyrənilməsi: müəyyən məqsədlərin mahiyyətinin yekun başa düşülməsi və strategiyaların ideyalarının və məqsədlərin mənasının şirkət işçilərinə daha geniş şəkildə çatdırılması.
  2. Şirkətin resurslarından istifadənin səmərəliliyinə dair qərarların qəbul edilməsi.
  3. Təşkilat strukturu ilə bağlı qərarlar.
  4. Şirkətdə lazımi dəyişikliklərin aparılması.
  5. Gözlənilməz hallar zamanı strategiyanın icra planının nəzərdən keçirilməsi.

Strategiyaların həyata keçirilməsi prosesində həyata keçirilən dəyişikliklərə strateji dəyişikliklər deyilir. Təşkilati restrukturizasiya köklü dəyişiklik, mülayim dəyişiklik, rutin dəyişiklik və kiçik dəyişiklik kimi formalarda ola bilər.

Təşkilati strukturların növləri: elementar, funksional, bölmə, SEB strukturu, matris. Təşkilati strukturun seçimi fəaliyyətin müxtəlifliyinin ölçüsü və dərəcəsindən, təşkilatın coğrafi yerindən, texnologiyadan, təşkilatın rəhbərləri və işçilərinin təşkilata münasibətindən, xarici mühitin dinamikliyindən və həyata keçirilən strategiyadan asılıdır. təşkilat tərəfindən.

Dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün dəyişiklikləri planlaşdırarkən hansı müqavimətlə qarşılaşa biləcəyinizi aşkar etmək, təhlil etmək və proqnozlaşdırmaq, bu müqaviməti mümkün minimuma endirmək və yeni bir dövlətin status-kvonunu qurmaq lazımdır. Dəyişiklik üslubları: rəqabət, özünü aradan qaldırmaq, kompromis, uyğunlaşma, əməkdaşlıq. Nəzarətin vəzifəsi strategiyanın həyata keçirilməsinin məqsədlərin həyata keçirilməsinə gətirib çıxaracağını müəyyən etməkdir.

Strateji planlaşdırma– bu, seçilmiş strateji variantların konkretləşdirilməsindən irəli gələn xüsusi fəaliyyət növüdür. Bu, biznes məqsədlərinə çatmağı təmin etmək üçün şirkətin strategiyasının işlənib hazırlandığı (əsaslandırıldığı) prosedurlar və qərarlar toplusudur. Bu məqsədlə nəzərdə tutulan strategiyanın həyata keçirilməsini və nəticə etibarilə şirkətin uzunmüddətli perspektivdə səmərəli fəaliyyətini təmin edən proqramlar və planlar tərtib edilir. Əsas məqsəd təşkilatın gələcək uğurlu fəaliyyətini modelləşdirməkdir. Birgə müəssisənin xarakterik xüsusiyyətləri: 1) diqqət perspektiv 2) nailiyyət yönümlülük əsas məqsədlər 3) planlaşdırılanın əlaqələndirilməsi resursları ilə hədəflər 4)uyğunlaşma qabiliyyəti

strateji proqnozlaşdırma- milli inkişaf proqnozlarını nəzərə alaraq şirkətin inkişafı üçün proqnozların hazırlanması. eq, regionlar və sənayelər;

proqramlaşdırma– müəssisədə təbəqələrin inkişafı. müxtəlif növ və dizayn proqramları;

dizayn– şirkət və onun bölmələri üçün strateji planların hazırlanması.

Strateji proqramlar şirkətin fəaliyyətinin bir və ya bir neçə mühüm sahəsinin təkmilləşdirilməsini nəzərdə tutur.

Layihələr dar problemlərin həllinə yönəlib, yəni. daha yüksək konsentrasiyaya malikdir. Layihələr investisiya xarakteri daşıyır, layihənin dəyərinin hesablanması var. Strateji layihənin tərkib hissəsi biznes plandır.

Strategiya və ya strateji planın həyata keçirilməsinin məqsədləri aşağıdakılara endirilir:

bütün işçilərə bu planın əsas müddəalarını çatdırmaq, onlar nəinki başa düşmək, həm də planlaşdırılan planı dəstəkləmək,

Firma menecerləri yalnız strategiyanın həyata keçirilməsi üçün lazım olan bütün resursları təmin etməməli, həm də hər bir məqsədə nail olunmasını qeyd etməlidirlər.

Daha geniş strateji planlaşdırma prosesini bir neçə mərhələyə bölmək olar:

Birinci mərhələdə Təşkilatın missiyası formalaşdırılır, strateji məqsədlər qoyulur, təşkilatın xarici və daxili mühitinin qiymətləndirilməsi və təhlili aparılır. Missiya şirkətin vəziyyətini təfərrüatlandırır və müxtəlif təşkilati səviyyələrdə məqsəd və strategiyaların müəyyən edilməsi üçün istiqamətlər və təlimatlar təqdim edir. O, əsas məhsulları, bazarları, texnologiyaları və təşkilatın mədəniyyətinin formalaşdırılması baxımından firmanın məqsədlərini əks etdirməlidir. Təşkilatın missiyasına əsaslanaraq, şirkət miqyasında məqsədlər müəyyən edilir (məqsədlər xüsusi planlaşdırma üfüqünə malik olmalıdır, konkret və ölçülə bilən, əldə edilə bilən və bir-birini dəstəkləyən olmalıdır). Strateji planlaşdırma prosesi o dərəcədə uğurlu olacaq ki, yüksək rəhbərlik təşkilatın məqsədlərini ifadə etsin, çatdırsın və motivasiya etsin və bu məqsədlər rəhbərliyin dəyərlərini və firmanın reallıqlarını əks etdirsin.

Missiya və məqsədlərin formalaşdırılması xarici və daxili mühitin təhlilinə əsaslanır. Müəssisənin fəaliyyət mühitinin diaqnostikası zamanı keyfiyyət (SWOT təhlili üsulları, məqsədlər ağacının qurulması və digər üsullar) və kəmiyyət (statistika üsulları, maliyyə təhlili, iqtisadi və riyazi üsullar) təhlili aparılır. Keyfiyyət təhlilinin nəticələrinə əsasən inkişaf prioritetlərinin və islahat hədəflərinin siyahısı formalaşdırılır, şirkətin zəif tərəflərinin neytrallaşdırılması və rəqabət üstünlüklərinin gücləndirilməsi üçün tədbirlər hazırlanır. Bu zaman keyfiyyət təhlili kəmiyyət tədqiqat metodlarının nəticələrinə (maliyyə və istehsal təhlili) əsaslanmalıdır. Bu mərhələdə subyektiv amillərin (şirkətin yüksək rəhbərliyinin dəyərləri, gözləntiləri və mentaliteti) mümkün təsirini nəzərə almaq lazımdır.

İkinci mərhələ- strateji alternativlərin əsaslandırılması, yəni uyğun strategiya variantının seçilməsi. İstənilən təşkilat dörd əsas strateji alternativlə üzləşir: məhdud artım, böyümə, daralma və hər üçünün birləşməsi.

Məhdud artım strategiyası inflyasiyanın səviyyəsinə və iqtisadi inkişaf tempinə uyğunlaşdırılmış, əldə edilmiş səviyyəyə əsaslanan məqsədlərin müəyyən edilməsi ilə xarakterizə olunur. Bu alternativ təşkilata ən asan, ən rahat və ən az riskli hərəkət kursunu təqdim edir. Artım strategiyası qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədlərə nail olmaq üçün göstəricilərin səviyyəsinin hər il əvvəlki ilin səviyyəsindən əhəmiyyətli dərəcədə artırılması yolu ilə həyata keçirilir. Böyümə strategiyası sürətlə dəyişən texnologiyalara və müvafiq olaraq çoxlu sayda yeniliklərə malik dinamik inkişaf edən sənayelərdə geniş istifadə olunur. Bu strategiyanı daha az perspektivli və ya durğunluqda olan bazardan daha perspektivli bazara sürətlə keçmək üçün şirkətlərini şaxələndirməyə çalışan menecerlər izləyir. Malların çeşidinin genişlənməsi hesabına baş verən artım daxili adlanır. Xarici artım əlaqəli müəssisələrdə (sənayelərdə) üfüqi (oxşar məhsullar istehsal edən başqa bir şirkət alındıqda) və ya şaquli (şirkət topdansatış təchizat şirkəti və ya pərakəndə mağazalar şəbəkəsini əldə etdikdə) böyümə şəklində baş verir. Azaltma strategiyası son çarə strategiyası adlanır. Şirkət rəhbərliyinin biznesini qismən azaltmaq və ya hətta tamamilə ləğv etməkdən başqa çarəsi olmadığı zaman istifadə olunur. Bütün alternativlərin birləşdirilməsi strategiyasını bir neçə sənayedə fəaliyyət göstərən iri firmalar izləyir. Kombinasiya strategiyası yuxarıda qeyd olunan üç strategiyadan hər hansı birinin birləşməsidir. Bu halda firma, məsələn, bir bazarda fəaliyyətini azalda, digərində isə genişlənə bilər.

Ümumi strategiyanın təfərrüatları. standart strategiyalar müəyyən edilir: məhsul (məhsul strategiyaları), funksiyalar (maliyyə, marketinq, kadrlar və s.), idarəetmə, resurslar (maliyyə, insan). Eyni zamanda, hər hansı bir məhsulun istehsalına maliyyə və ya insan resursları tərəfindən əngəl törədildiyi vəziyyətin aradan qaldırılması üçün hər bir strategiya qiymətləndirilir və onun bütün komponentləri əlaqələndirilir.

strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələləri, geniş şəkildə iki hissədən ibarətdir: formal planlaşdırmanın əsas komponentlərinin işlənib hazırlanması və strateji planın həyata keçirilməsinin idarə edilməsi və ona nəzarət. Formal planlaşdırmanın əsas komponentləri taktika və prosedurlardır. Taktikanın əsas vəzifəsi strateji planı ayrı-ayrı taktiki mərhələlərə bölmək yolu ilə məqsədlərə çatmağa yönəlmiş qısamüddətli planların uzunmüddətli strategiya ilə uzlaşdırılmasını təmin etməkdir. Taktikalar strategiyadan daha qısa müddət üçün nəzərdə tutulduğundan, strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində şirkət taktiki nəticələri qiymətləndirmək və planlaşdırılan kursdan kənara çıxmalara vaxtında cavab vermək imkanı əldə edir. Prosedurlar taktiki planları həyata keçirərkən hər bir konkret vəziyyətdə hansı hərəkətlərin və hansı ardıcıllıqla yerinə yetirilməli olduğunu müəyyən edir. Onlar müxtəlif bölgələrdə yerləşsələr belə, şirkətin bütün şöbələri və işçiləri üçün zamanla əməliyyatların ardıcıllığını və eyni işgüzar fəaliyyət tərzini və ya konkret vəziyyətdə eyni hərəkət ardıcıllığını təmin edirlər.

Əgər şirkət rəhbərliyi hesab edir ki, planın uğurla həyata keçirilməsi tapşırığın dəqiq yerinə yetirilməsindən asılıdır, o zaman irrasional hərəkət kursunun seçimini aradan qaldırmaq üçün qaydalar tərtib edilir. Qaydalar, prosedurlardan fərqli olaraq, konkret və məhdud məsələləri həll etmək və işçilərin hərəkətlərini daha da tənzimləmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Strateji planın icrası prosesində qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunmasının daimi monitorinqi və strateji prosesin gedişatının davamlı qiymətləndirilməsi zəruridir. Bu halda, əvvəlcədən müəyyən edilmiş müddətdən sonra əldə edilmiş nəticənin planlaşdırılana uyğunluğu müəyyən edilir və lazım olduqda düzəlişlər edilir. Qiymətləndirmə prosesində nəzərdə tutulan tədbirlərin həyata keçirilməsi zamanı yaranan problemlər və bu problemlərin yaranma səbəbləri müəyyən edilir.

Son mərhələ - əldə edilmiş nəticələrin qiymətləndirilməsi. Qiymətləndirmə işin nəticələrinin qarşıya qoyulan məqsədlərlə müqayisəsi yolu ilə həyata keçirilir. Bundan əlavə, şəxsi töhfələr qiymətləndirilir və səmərəli iş üçün müvafiq mükafatlar müəyyən edilir.