Satış menecerləri üçün əmək haqqı. Satış menecerləri üçün bonus sistemi
Satış təşkilatlarında menecerlər tez-tez kiçik sabit əmək haqqı və satışın müəyyən faizi məbləğində bonus alırlar. Bonus əmək haqqı məbləğindən dəfələrlə çox ola bilər və qazancın əsasını təşkil edə bilər. Əmək qanunvericiliyi baxımından belə bir ödənişin düzgün rəsmiləşdirilməsi çox vacibdir. Siz həmçinin belə bir mükafat üçün vergitutma və uçotun nüansları haqqında bilməlisiniz. Bu barədə məqalədə danışacağıq.
Biz əmək müqaviləsinin şərtlərini və əmək haqqı sistemini formalaşdırırıq
Əmək haqqı şərtləri - işçinin tarif dərəcəsinin və ya əmək haqqının (rəsmi maaşının) ölçüsü, əlavə ödənişlər, müavinətlər və həvəsləndirici ödənişlər də daxil olmaqla - əmək müqaviləsinin məcburi şərtləridir (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 57-ci maddəsi). Buna görə də, o, yalnız təşkilatda qəbul edilmiş əmək haqqı sisteminə istinad edilə bilməz. Bu işçi üçün konkret əmək haqqı məbləğlərini, tarif dərəcələrini və ya digər əmək haqqı şərtlərini göstərmək lazımdır. Məsələn, mükafatın miqdarını menecerin işinin nəticələri ilə əlaqələndirmək olduqca məntiqlidir.
Orta əmək haqqının hesablanması prosedurunun xüsusiyyətləri haqqında Əsasnamənin 2-ci bəndinə müraciət edək (Rusiya Federasiyası Hökumətinin 24 dekabr 2007-ci il tarixli 922 nömrəli qərarı ilə təsdiq edilmişdir).
Təsadüfi deyil ki, əməyin ödənilməsi sistemi ilə nəzərdə tutulmuş və orta qazancın hesablanması üçün qəbul edilən ödənişlər arasında nəinki tarif dərəcələri və işlənmiş vaxta görə və ya hissə-hissə hesablanmış əmək haqqı, həm də görülən işə görə adi əmək haqqı qeyd olunur. gəlirin faizi kimi.
Bununla belə, belə bir mükafatlandırma sisteminin öz nüansları var. Gəlin onlar haqqında danışaq.
MİNİMUM MÜŞƏKİF HAQQINDA UNUTMAYIN
Unutmayın ki, Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 133-cü maddəsinə əsasən, bu müddət ərzində standart iş vaxtını tam işləmiş və müəyyən edilmiş iş həcmini tamamlamış bir mütəxəssisin aylıq əmək haqqı minimum əmək haqqından aşağı ola bilməz.
Ona görə də əmək haqqı sistemi formalaşdırarkən bu fakt nəzərə alınmalıdır. Axı bir şəxs hər gün işə gəlib, lakin ondan asılı olmayan səbəblərdən (məsələn, böhran səbəbindən) yeni müştərilər tapa bilmirsə və satış planını yerinə yetirə bilmirsə, yenə də əmək haqqı, məbləği almaq hüququna malikdir. minimum əmək haqqından aşağı olmamalıdır.
BİZ “FAİZLİ” ÖDƏNİŞ SİSTEMİ ÜÇÜN MÜRACİƏT EDİRİK
Texniki cəhətdən belə bir sistem müxtəlif yollarla dizayn edilə bilər.
Birinci variant: satış menecerinin əmək haqqının satış həcminin müəyyən faizini (onun hər ay bağladığı əməliyyatlardan gəlir) təşkil etdiyini, lakin minimum əmək haqqından az ola bilməyəcəyini şərtləndirin.
İkinci variant: satış menecerinin iki elementdən ibarət olduğunu bildirmək: sabit hissə (minimum əmək haqqından az olmayan əmək haqqı) və faktiki satış həcminin müəyyən edilmiş faizi kimi müəyyən edilən dəyişən hissə.
Üçüncü seçim: işçinin əmək haqqını sabit əmək haqqı, habelə aylıq bonuslar şəklində təyin edin. Onların ölçüsü, bonus qaydalarına uyğun olaraq, müəyyən bir menecerin satış həcminin faizi kimi və ya, məsələn, müəyyən edilmiş plandan artıq satış həcminin faizi kimi müəyyən ediləcəkdir.
Ancaq əsas odur ki, təşkilatda qəbul edilmiş əmək haqqı sistemini düzgün şəkildə rəsmiləşdirmək (kollektiv müqavilədə və ya şirkət rəhbərinin əmri ilə), əmək haqqı şərtlərini işçilərlə əmək müqavilələrinə daxil etməkdir. Həm də tam işlədiyimiz ay üçün əmək haqqının minimum əmək haqqından aşağı olmamasına əmin olun.
Dəyişən əmək haqqının vergi təsiri
Kollektiv və əmək müqaviləsində menecerin mükafatlandırılması şərtlərinin necə dəqiq tərtib edilməsindən asılı olmayaraq, ona hesablanmış məbləğlər mənfəət vergisi məqsədləri üçün əmək xərcləri kimi tanınmalıdır.
Fakt budur ki, Rusiya Federasiyasının Vergi Məcəlləsinin 255-ci maddəsinə əsasən, əmək xərclərinə işçilərə hesablamalar və Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyində, əmək və kollektiv müqavilələrdə nəzərdə tutulmuş kadrların saxlanması ilə bağlı xərclər daxildir. Xüsusilə əmək xərclərinə aşağıdakılar daxildir:
– vergi ödəyicisinin qəbul etdiyi əməyin ödənilməsi forma və sistemlərinə uyğun olaraq həm tarif dərəcələri, rəsmi maaşlar, hissə-hissə tarifləri, həm də gəlirə nisbəti ilə hesablanmış məbləğlər;
– həvəsləndirici xarakterli hesablamalar, o cümlədən istehsalat nəticələrinə görə mükafatlar, tarif dərəcələrinə mükafatlar və peşəkar mükəmməlliyə görə əmək haqqı, işdə yüksək nailiyyətlər və digər oxşar göstəricilər.
Eyni qaydalar "gəlir minus xərclər" obyekti ilə "sadələşdirilmiş" ə keçən ticarət şirkətinə də şamil ediləcək. Bu, Rusiya Federasiyasının Vergi Məcəlləsinin 346.16-cı maddəsinin 1-ci bəndinin 6-cı yarımbəndindən və 2-ci bəndindən irəli gəlir.
Satış menecerinin qazancının həm sabit (əmək haqqı), həm də dəyişkən (satış faizi) hissələri mənfəət vergisi məqsədləri üçün qəbul edilmiş əmək xərcləri kimi tanındığından, onlar Vahid Sosial Vergi üzrə vergi bazasına daxil edilir. Bundan əlavə, məbləğlər istehsalatda bədbəxt hadisələrdən və peşə xəstəliklərindən icbari pensiya sığortası və sosial sığorta üzrə yığımlara aiddir. Şəxsi gəlir vergisi hesablanmış əmək haqqından ümumi əsaslarla tutulmalıdır.
Menecerlə hesablaşmaların uçotu
Nümunədən istifadə edərək mühasibat uçotunda vəziyyətin əks etdirilməsi proseduruna baxaq.
NÜMUNƏ
Amelia MMC topdansatış ticarəti ilə məşğuldur. Kollektiv və əmək müqavilələrinə uyğun olaraq, Amelia MMC-nin satış menecerləri aşağıdakılardan ibarət əmək haqqı alırlar:
- 10.000 rubl sabit əmək haqqı;
– müəyyən menecerin müvafiq ayda satış həcminin 3 faizini təşkil edən dəyişkən hissə.
Tutaq ki, 2009-cu ilin avqustunda Petrovanın meneceri O.A. bir iş gününü qaçırmadı və O.A. Petrovanın avqust ayı üçün bağladığı əməliyyatlar üzrə ümumi satış həcmi 1.230.000 rubl təşkil etdi.
Petrova O.A-nın əmək haqqının məbləği. belə hesablanacaq:
- sabit hissə - 10.000 rubl;
- dəyişən hissə - 36 900 rub. (1.230.000 rubl x 3%);
– avqust ayı üçün hesablanmış əmək haqqının ümumi məbləği 46.900 rubl təşkil edir. (10 000 + 36 900).
Tutaq ki, 2009-cu ilin yanvar ayından iyul ayına qədər olan dövr üçün qazancın məbləği 295.000 rubl təşkil etmişdir. Buna görə də, Petrova O.A. 2009-cu ilin avqust ayında standart ayırma hüququna malikdir. yox, lakin UST və digər töhfələri hesablayarkən reqressiv miqyasdan istifadə olunur. Həm də fərz edək ki, Petrova O.A.-nın doğum ili. – 1975, bədbəxt hadisələrdən sığorta haqları isə 0,2 faiz dərəcəsi ilə ödənilir.
Belə bir vəziyyətdə mühasib yazacaq:
DEBET 44 KREDİT 70
- 46 900 rub. – Petrova O.A.-nın maaşı hesablanıb;
DEBET 70 KREDİT 68
- 6097 rub. (46,900 rubl x 13%) – tutulan fərdi gəlir vergisi;
DEBET 70 KREDİT 50
- 40 803 rub. (46 900 – 6097) – Petrova O.A.-nın əmək haqqı ödənilib;
DEBET 68 KREDİT 51
- 6097 rub. - O.A.Petrovanın maaşından tutulan fərdi gəlir vergisi siyahıya alınır;
DEBET 44
KREDİT 69 subhesabı "Rusiyanın Federal Sosial Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
- 469 rub. (46,900 rubl x 1%) – UST Rusiyanın Federal Sosial Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissəyə hesablanıb;
DEBET 44
KREDİT 69 subhesabı "Federal İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
- 281.40 rub. (RUB 46,900 x 0,6%) – FFOMS-a ödənilməli olan hissədə UST hesablanmışdır;
DEBET 44
KREDİT 69 subhesabı "Federal İcbari İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
- 234.50 rub. (RUB 46,900 x 0,5%) – UST Federal İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissəyə hesablanır;
DEBET 44
KREDİT 69 subhesabı "İstehsalatda bədbəxt hadisələrdən və peşə xəstəliklərindən icbari sığortaya görə ayırmalar üçün hesablamalar"
- 93.80 rub. (46 900 RUB x 0,2%) – qəza sığortası üzrə sığorta haqları yığılıb;
DEBET 44
KREDİT 69 subhesabı "Federal büdcəyə ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
- 3705.10 rub. (RUB 46,900 x 7,9%) – UST federal büdcəyə ödənilməli olan hissəyə hesablanır;
KREDİT 69 subhesabı "Əmək pensiyasının sığorta hissəsinin maliyyələşdirilməsi üçün töhfələr üçün hesablamalar"
- 1453.90 rub. (46,900 rubl x 3,1%) – əmək pensiyasının sığorta hissəsinin maliyyələşdirilməsi üçün pensiya töhfələri hesablanmışdır;
DEBIT 69 subhesabı "Federal büdcəyə ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
KREDİT 69 subhesabı "Əmək pensiyasının maliyyələşdirilən hissəsinin maliyyələşdirilməsinə töhfələr üçün hesablamalar"
- 1125.60 rub. (46 900 rubl x 2,4%) – əmək pensiyasının maliyyələşdirilən hissəsinin maliyyələşdirilməsi üçün pensiya töhfələri hesablanmışdır;
DEBIT 69 subhesabı "Rusiyanın Federal Sosial Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
KREDİT 51
- 469 rub. - vahid sosial vergi Rusiya Federal Sosial Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə qeyd olunur;
DEBIT 69 subhesabı "Federal büdcəyə ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
KREDİT 51
- 1125.60 rub. (3705.10 – 1453.90 – 1125.60) – Vahid Vergi federal büdcəyə ödənilməli olan hissəyə köçürülür;
DEBIT 69 subhesabı "Federal İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
KREDİT 51
- 281.40 rub. - Vahid sosial vergi Federal İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə sadalanır;
DEBIT 69 subhesabı "Federal İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə Vahid Sosial Vergi üzrə hesablaşmalar"
KREDİT 51
- 234.50 rub. - Vahid sosial vergi Federal İcbari Tibbi Sığorta Fonduna ödənilməli olan hissədə sadalanır;
DEBIT 69 subhesabı "Əmək pensiyasının sığorta hissəsinin maliyyələşdirilməsi üçün töhfələr üçün hesablamalar"
KREDİT 51
- 1453.90 rub. – əmək pensiyasının sığorta hissəsinin maliyyələşdirilməsi üçün pensiya ayırmaları köçürülür;
DEBIT 69 subhesabı "Əmək pensiyasının maliyyələşdirilən hissəsinin maliyyələşdirilməsinə töhfələr üçün hesablamalar"
KREDİT 51
- 1125.60 rub. – əmək pensiyasının yığılan hissəsinin maliyyələşdirilməsi üçün pensiya ayırmaları köçürülür;
DEBIT 69 subhesabı "İstehsalatda bədbəxt hadisələrdən və peşə xəstəliklərindən icbari sığorta üçün ayırmalar üçün hesablamalar"
KREDİT 51
- 93.80 rub. – Bədbəxt hadisələrdən sığorta haqları sadalanır.
Bütün şirkət işçilərinin pul mükafatı fəaliyyət göstəricilərindən asılı olaraq iki hissədən - daimi və dəyişkən (bonuslar) ibarət olmalıdır. Bonusun ölçüsünü təyin edərkən satış planının yerinə yetirilməsi nəzərə alınmalı və diapazonlar fərqləndirilir - yuxarı, aşağı və orta. Bu sistem işçilərə müştərilərlə işləməkdə öz potensiallarını strateji cəhətdən inkişaf etdirməyə imkan verir. Planın birdəfəlik yerinə yetirilməməsi onlar üçün fəlakət deyil, gələn ay onlara yetişməli və performanslarını artırmalı olduqlarına işarədir.
Şirkət üçün minimum satış planı bazardakı ümumi vəziyyət nəzərə alınmaqla daimi göstəricilər əsasında hesablanır. Böhran zamanı bu, biznesin qorunması üçün zərərsizlik nöqtəsidir + 30%; bazarın böyüməsi dövründə bu, şirkətin ayda maksimum dövriyyəsidir (əlbəttə ki, "böhran" variantından aşağı olmamalıdır).
Bonuslar təkcə satış şöbəsinin işçiləri üçün deyil, həm də mühasiblər kimi digər işçilər üçün satış planının yerinə yetirilməsi ilə bağlıdır. Satış menecerləri üçün bonus ən çox rublla ümumi mənfəətin faizi kimi hesablanır (şirkət dövriyyəsi mənfi sabit xərclər) və mühasib üçün emal edilmiş mühasibat sənədlərinin həcmi kimi bir göstərici daxil edə bilərsiniz. Bütün işçilər iki kateqoriyaya bölündüyündən - maliyyə göstəricilərinə təsir edən və təsir etməyənlər - bundan asılı olaraq onların məhsuldarlığı ya pulla, ya da fiziki vahidlərlə ölçülməlidir.
Əmək haqqı sxemi bütün işçilər üçün mövcud olan vahid tam sənəddə və ya şöbələr üzrə ayrıca sənədlərdə təsvir edilə bilər. Hər kəsin öz gəlirini hesablaya bilməsi və bu gəlirin necə hesablandığını başa düşməsi vacibdir. Başqa hansı məlumatlar göstərilməlidir və nəyin olmaması şəraitdən asılıdır. Sağlam rəqabət ruhunun inkişafına kömək edəcək hər şey hər kəsə məlum olmalıdır; Gərginlik yarada biləcək hər hansı bir şeyi yalnız məhdud dairələrə və fərdi olaraq (birbaşa təsirə məruz qalan) çatdırmaq daha yaxşıdır.
Satış departamentinin işçilərinə əmək haqqının daimi hissəsini təyin edərkən aşağıdakı nisbətlərə diqqət yetirməyi tövsiyə edirəm:
- Bazarın sabitliyi və böyüməsi dövründə əmək haqqı işçinin ümumi aylıq gəlirinin orta hesabla 50%-ni təşkil etməli və əmək intizamına riayət etməsindən və standartla müəyyən edilmiş standartlara uyğunluğundan asılı olaraq hesablanmalıdır (məsələn, yeni müştərilərə 25 çağırış). və ya daimi müştərilərə 30 zəng).
- Maliyyə qeyri-sabitliyi dövründə sabit hissə 30% -ə endirilir və dəyişən hissə, müvafiq olaraq, 70% -ə qədər artır və birinci varianta nisbətən əməliyyatların ümumi məbləğinin daha böyük faizini təşkil etməlidir.
- Hal-hazırda mən orta yol təklif edirəm - maaş yerinə yetirilən şəxsi satış planına uyğun olaraq ödənilir, yəni nə qədər çox satsanız, bir o qədər çox faiz və maaş alırsınız.
Daimi müştərilər üzərində satış sistemi quran şirkət üçün bir nümunə:
|
vəzifə |
Standartlar üçün bonus |
Aylıq plan |
||
|
Baş menecer | ||||
|
menecer | ||||
|
Satış şöbəsinin müdiri | ||||
|
Ofis administratoru |
Şərtlər:
Daha yüksək kateqoriyaya keçid aylıq plan başa çatdıqdan sonra həyata keçirilə bilər.
Əgər işçi şəxsi satış planını yerinə yetirmirsə, o, əvvəlki səviyyəyə keçir.
Şirkət standartları:
1. Gündəlik standartların yerinə yetirilməsi (müştəri bazasının formalaşması zamanı sınaq müddəti, ofisdə və ya yolda 120 zəng və ya 5 görüş)
2. Minimum satış planının yerinə yetirilməsi
3. İntizam, işgüzar geyim tərzi
Bir çox şirkət 1990-cı illərin sxeminə qayıtmaq istəyir, o zaman ki, satış menecerləri yalnız bir faiz alırdılar. Təbii ki, bu, əmək haqqı baxımından müəssisə üçün daha sərfəlidir, lakin unutmayın ki, insanlar sabitlik istəyir, kadr dəyişikliyi isə həmişə vaxt itkisidir.
Əməkhaqqı sxeminizdə işçilərinizə münasibətinizi əks etdirmək vacibdir - onları bəyənirsiniz, ya bəyənirsiniz, onlardan razısınız və ya narazısınız. Bu münasibət onların yaxşı işləmək istəyinə və müvafiq olaraq nəticələrinə birbaşa təsir edir. Lazım gələrsə, mütəxəssislərimiz komandanı birləşdirməyə kömək edən, işçilərin hərəkətlərini istiqamətləndirən, peşəkar və insani keyfiyyətləri təkmilləşdirən və ümumiyyətlə menecerlərin tabeliyində olanlara münasibətini dəyişdirən şirkətlər üçün psixoloji standartlar hazırlayır. İşçilərimizdən razı deyiliksə, onları yox (əgər onlar alkoqolik, narkoman, oğru deyillərsə), onlara münasibətimizi dəyişməliyik. İşçilərimiz menecer olaraq öz çatışmazlıqlarımızın, insanların idarə olunması sahəsində inkişafımızın güzgüsüdür. İnsanları idarə etmək üçün təbii istedad yalnız bir neçə nəfərdə var və bu bacarıq daim öyrənilməlidir. İdarəetmə üç növdür: komanda-inzibati, sosial-psixoloji və iqtisadi. Bu üç qoldan istifadə edilməlidir. Üstəlik, iqtisadi rıçaqlar digər ikisi ilə birləşir, lakin sosial-psixoloji rıçaq heç vaxt komanda qolu ilə istifadə edilə bilməz. İdarəetmə sənəti menecerin psixikasına və vəzifəsinə təsir etməkdir. Belə ki, liderin belə təsirindən sonra qaçıb dağları yerindən tərpətmək istəyirsən. Vicdanınıza təzyiq etmək daha yaxşıdır. Düzgün tərtib edilmiş təzminat sxemi satış işçilərinin faktiki əmək haqqını şirkətin məqsədlərinə çatması ilə birbaşa əlaqələndirir və bununla da işçiləri və şirkətləri müttəfiq edir. İşinin nəticələri ilə maraqlanan menecer təşəbbüskarlıq edir və şirkətin mənafeyindən çıxış edərək məsuliyyət daşıyır. Əməyinin hansı göstəricilərlə qiymətləndirildiyini, planı yerinə yetirib-yetirmədiyini bilir. İşçinin gəlir səviyyəsi öz səylərinin nəticələri ilə müəyyən edilir və şirkətin qarşıya qoyduğu vəzifələr tam yerinə yetirildikdə maksimuma çatır, buna görə də işçinin öz inkişafı üçün aydın perspektivi var. Əksər hallarda mükafatın məbləği şirkətin mənfəətindən və ya bu mənfəətə birbaşa təsir edən amillərdən asılı olduğundan, parça ödənişi əslində mənfəətin bölüşdürülməsi deməkdir.
İstənilən kateqoriya işçilərə (bu halda satış menecerləri) vahid hissə-hissə əmək haqqı sistemi tətbiq edilərkən şəffaf əmək haqqı hesablanması mümkündür. Bu vəziyyətdə "kim daha çox qazandı" ilə bağlı heç bir münaqişə yoxdur - hamı bilir ki, daha yaxşı nəticələr əldə edən daha çox qazanır.
Parça ödənişi maliyyə nəticələrinin planlaşdırılmasını və proqnozlaşdırılmasını təkmilləşdirməyə, iş nəticələrinə əməliyyat nəzarətini (özünü idarəetmə) və biznesin idarə edilməsinin digər elementlərini inkişaf etdirməyə kömək edir. İşçilər hər addımda menecerinin göstərişinə ehtiyac duymadan şirkətin maraqları naminə müstəqil şəkildə hərəkət edirlər.
Mükafatlar və bonuslar
Satış departamentinin işçiləri üçün mükafatların verilməsi üçün hər ay sərəncam verilir ki, bonus sxemi dəyişərsə, ilin sonunu gözləmədən ona lazımi dəyişikliklər edilsin. Aydındır ki, performans qənaətbəxş deyilsə, mükafat işçilərə təsir edə biləcəyiniz ən vacib rıçaqlardan biridir, baxmayaraq ki, sxem səmərəli işlədikdə, eyni sifariş forması uzun müddət dəyişmədən xidmət edə bilər.
Əhəmiyyətli sual nədən, yəni. Hansı göstəricinin dəyərindən faiz hesablanmalıdır. Bu göstərici satış həcmi, dövriyyə və ya sadələşdirilmiş marja ola bilər. Əgər marja müxtəlif mal qrupları üçün fərqlidirsə (məsələn, bir şirkətin aldığı məhsul üçün bir qiymət artımı var və müstəqil olaraq istehsal etdiyi bir məhsul üçün), onda əməliyyat məbləğinin faizi tacirin hansı məhsulu satmasından asılı olacaq. . Menecer işarələmə sistemini açıqlamaq istəmirsə (bunu etmək hüququna malikdir), o, şirkət üçün orta marjadan istifadə edə bilər.
Satışları aylar üzrə planlaşdırarkən tələbatın mövsümi dəyişmələri nəzərə alınır. Planlaşdırılan göstəriciləri alt qruplara bölmək daha yaxşıdır: maksimum plan, norma planı və minimum plan. Minimum şirkətin yerinə yetirdiyi plandır, maksimumu yerinə yetirməyə çalışdığınız plandır, norma onların arasındakı ortadır.
Hər bir işçinin şəxsi satış planı olmalıdır. Bu plan yerinə yetirilmədikdə, planın icra olunma faizindən asılı olaraq komissiya məbləğinə azalma əmsalı tətbiq edilir (Cədvəl 1-ə bax).
Cədvəl 1. Planın yerinə yetirilməməsi halında azalma əmsalının hesablanması sxeminin nümunəsi.
Məsələn, plan 73% yerinə yetirilibsə və komissiyanın məbləği 23.000 rubl təşkil edibsə, onu 0,9 azalma əmsalı ilə vurmaq lazımdır: 23,000 × 0,9 = 20,700. Müvafiq olaraq, plan aşılırsa, artan amil ola bilər. istifadə olunur (Cədvəl 2-ə baxın).
Cədvəl 2. Plandan artıq olduqda artan əmsalın hesablanması sxeminin nümunəsi.
Daha güclü vasitə, ümumi satış planını yerinə yetirmək üçün şöbə işçilərinə bonuslardır. Burada faiz deyil, sabit bir məbləğ ödənilir: məsələn, bir şöbə planı yerinə yetirdi - müdir əlavə 10 000 rubl, menecerlər isə hər biri 5 000. Bonus hətta şəxsi işlərini yerinə yetirməyənlərə də verilir. plan - yalnız menecerdən ayda satışların olması tələb olunur (Cədvəl 3-ə baxın).
Cədvəl 3. Planın yerinə yetirilməsi üçün bonusların hesablanması sxeminin nümunəsi.
Bonuslar bütövlükdə komandanın xüsusi maliyyə nəticələrinə nail olmağa kömək edir. Məsələn, əgər menecer bu ay satış planını yerinə yetirmirsə, lakin artıq görürsə ki, gələn ay mütləq artıqlaması ilə yerinə yetirəcək, o, çox güman ki, bundan əvvəl filan müştəri ilə sövdələşməyə əmin olmaq üçün əlindən gələni etməyəcək. ayın sonu. Ümumi plan bundan asılı olduqda və ümumi (və özünün) bonusu bu plandan asılı olduqda tamamilə fərqli bir məsələdir. Planın yerinə yetirilməsinə görə mükafatlarla yanaşı, ardıcıllığa görə şöbə müdirinə mükafatlar verilir. Plan iki və ya daha çox ay ardıcıl yerinə yetirildiyi təqdirdə ödənilir.
Parçalı ödəniş sisteminin inkişafı
Müəyyən bir bölmə və ya şirkət işçilərinin müəyyən bir kateqoriyası üçün hissə-hissə əmək haqqı sistemi hazırlana bilər; Həmçinin, müxtəlif kateqoriyalı işçilər üçün (məsələn, salonlar şəbəkəsinin direktoru, salon rəhbərləri və müxtəlif kateqoriyalı salon işçiləri üçün) bir-biri ilə əlaqəli bir neçə ödəniş sistemi hazırlamaq mümkündür.
Parça ödəniş sistemini hazırlamaq mərhələsində siz:
- departament/işçilər üçün şirkətin məqsədlərini müəyyən etmək;
- bölmənin/işçilərin fəaliyyətinin obyektiv, ölçülə bilən, saxtakarlıqdan qorunan və şirkətin məqsədlərinə uyğun olan nəticələrini müəyyən etmək (müəyyən etmək); zəruri hallarda nəticələrin operativ monitorinqi sistemini hazırlayır və tətbiq edir;
- şirkətin məqsədlərinə çatmağın vaxtını və keyfiyyətini müəyyən edən şöbə/işçilər üçün nəticələrin əldə edilməsi planını hazırlamaq və təsdiq etmək;
- bölmə/işçilər üçün hissə-hissə əmək haqqı sisteminin işlənib hazırlanması zərurəti barədə qərar qəbul etmək. İşçilərin gözlənilən gəlir diapazonunu müəyyən etmək və lazım gəldikdə direktor və/və ya şöbə müdiri ilə razılaşdırmaq;
- işçilərin gəlirlərində sabit və dəyişən hissələrin mümkün nisbətini müəyyən etmək;
- şirkətin nəticələrinə və məqsədlərinə nail olunmasının asılı olduğu və işçilərin əhəmiyyətli təsir dairəsində olan amilləri müəyyən etmək; zərurət yarandıqda, bu amillərə operativ nəzarət sisteminin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi;
- işçilərə hesablanmış əmək haqqının nəticələrdən və/və ya amillərdən, habelə planın icra dərəcəsindən əsas asılılığını müəyyən etmək (seçmək);
- hazırlanmış əmək haqqı sistemi üçün prototip seçmək;
- əmək haqqının hesablanması sistemini hazırlamaq: sabit hissənin hesablanması qaydası, dəyişən hissənin hesablanması mexanizmi, mükafatların və/və ya cərimələrin ödənilməsi qaydası;
- işlənmiş əmək haqqı sistemini yoxlayın:
- əmək haqqı fondunun nəticələrinin işçilərin gəlirlərinin planlaşdırılmış intervalına uyğunluğu üzrə: əvvəlki dövrlərin nəticələrinə əsasən hesablama aparılarkən, plan yerinə yetirildikdə, plan tam yerinə yetirildikdə, plan artıqlaması ilə yerinə yetirildikdə, əhəmiyyətli olduqda (2- bu və ya digər istiqamətdə 3 dəfə) plandan kənara çıxma;
- işçilərin ödəniş sistemində nəzərə alınan amillərə nə dərəcədə təsir göstərə biləcəyi və bu amillərə daha kimlərin (nələrin) təsir göstərə biləcəyi (o cümlədən işçilərin maraqlarının pozulması);
- işçilər üçün hesablama sxeminin şəffaflığına dair: onların öz maaşlarını müstəqil hesablamaq və gələcək gəlirlərindəki dəyişiklikləri izləmək imkanı varmı?
- işçilərin və şirkətin maraqlarının tarazlaşdırılmasına dair: ödəniş sistemi dolayısı ilə işçilərin bəzi vəzifə öhdəliklərini (məsuliyyəti gəlirlərinə birbaşa təsir etməyənlər) yerinə yetirməməyə təşviq etməyəcəkmi?
- işçilər tərəfindən mümkün sui-istifadəyə müqavimət;
- onu əvvəlki ödəniş sistemi ilə əlaqələndirmək imkanı;
- işçilərin peşəkar yüksəlişini və şəxsi inkişafını stimullaşdıracaq dərəcədə.
İcra mərhələsində zəruridir:
- işlənmiş əmək haqqı sistemini direktor və/və ya şöbə müdiri, hüquqşünaslar, mühasiblər və (zəruri hallarda) işçilərlə razılaşdırmaq; ödəniş sisteminə təklif olunan düzəlişləri etmək və sistemi yenidən yoxlamaq (yuxarıya bax);
- yeni əmək haqqı sisteminin tətbiqi tarixini və bundan əvvəl hazırlanmalı olan sənədlərin siyahısını müəyyən etmək;
- əmək haqqının hesablanması üçün zəruri olan mənbə məlumatları üçün əməliyyat uçotu və nəzarət prosedurlarını yoxlamaq;
- yeni ödəniş sisteminin tətbiqi barədə məlumat vermək, işçilərə təqdim etmək, əmək haqqının hesablanması prinsiplərini izah etmək, işçilərin suallarını cavablandırmaq üçün işçilərlə görüş keçirmək; işçiləri yeni sistemin üstünlüyünə inandırmaq, daxili PR aparmaq;
- əmək haqqı sisteminin dəyişdirilməsi barədə əmr daxil olmaqla, zəruri sənədləri hazırlamaq;
- ödəniş sistemini işə salmaq.
Sistemin işləmə mərhələsində aşağıdakılar lazımdır:
- Sistemin fəaliyyətindəki nasazlıqları, qeyri-dəqiqlikləri və darboğazları müəyyən edərək, şöbə müdiri və işçilərlə daim əks əlaqə saxlamaq; sistemin təkmilləşdirilməsi və inkişafı ilə bağlı təkliflərə baxmaq, mütəmadi olaraq yoxlamaq (yuxarıya bax);
- zərurət yarandıqda, sistemi operativ şəkildə tənzimləyin (belə bir vəziyyət yaranarsa, bu, boşluqlara və təxminlərə heç bir şey qoymayaraq, işçilərlə müzakirə edilməlidir; işçilərin maddi maraqlarını pozmamağa çalışın);
- ödəniş sistemini dəyişməz bir şey hesab etmə, onu şirkətin məqsədlərinin dəyişməsinə və inkişafına uyğun olaraq daim təkmilləşdirmək və inkişaf etdirmək.
Misal 1
Tikinti materialları satan eyni şirkətin iki mağazasında ab-hava nəzərəçarpacaq dərəcədə fərqlidir: xalça mağazasında mehribanlıq var, divar kağızı mağazasında müştərilər demək olar ki, nifrət edirlər. Niyə? Hər iki halda əmək haqqı sistemi eynidir - satıcılar ümumi gəlirin müəyyən faizini (malların satışından əldə edilən pul) alırlar. Ancaq xalçalar divar kağızı ilə müqayisədə daha bahalıdır, buna görə də hər bir satışda eyni əmək intensivliyi ilə (göstərmək, inandırmaq, təşkil etmək) xalça mağazasında ondan gəlir daha yüksəkdir.
Cədvəl 4-də xalça mağazasının ay üzrə nəticələri, Cədvəl 5-də isə divar kağızı mağazası üzrə həmin ayın nəticələri verilmişdir.
Cədvəl 4. Xalça mağazasının fəaliyyətinin nəticələri.
Cədvəl 5. Divar kağızı mağazasının nəticələri.
Qeyd: Hər iki cədvəldəki rəqəmlər şərtidir.
Hər şey aydındır: divar kağızı mağazasındakı satıcılar xalça mağazasından daha yaxşı işləyirdilər (onların satışları daha çoxdur və dövriyyə demək olar ki, standartdır), onlar nəzərdə tutulan göstəricilərdən bir az geri qalırdılar, lakin daha az pul qazandılar və daha az bonus aldılar. Haqsızlıq var. Onu necə aradan qaldırmaq olar? Bunun üçün biz başqa bir göstəricini - ümumi performansı təqdim edəcəyik ki, bu halda satışların sayına görə dövriyyə müddətləri baxımından performansın məhsulu kimi hesablanacaq. Xalça mağazası üçün sözügedən ay üçün ümumi performans 0,88 × 1,03 = 0,91 (91%), divar kağızı mağazası üçün isə 0,96 × 0,97 = 0,93 (93%) olacaq.
İndi birbaşa əmək haqqına keçək. O, iki hissədən ibarət olacaq - istehsaldan asılı olmayaraq hər bir satıcı üçün təyin olunan "əsas" (sabit) və "mükafat" (dəyişən).
"Ancaq bu, ümumi məlumatdır" deyə oxucu deyəcək. “Maaş üstəgəl bonus.” Amma yox! Axı biz hələ bonusu necə hesablayacağımızı deməmişik. Biz onu dövriyyənin, mənfəətin və ya ümumi gəlirin faizi kimi deyil, ümumi performansa görə əsas hissənin məhsulu kimi hesablayacağıq.
Baza hissəsinin ölçüsünü elə təyin edəcəyik ki, ümumi göstəricisi 70% olan yekun əmək haqqı (əsas hissə və bonusun cəmi) bazarın orta göstəricisinə uyğun olsun. Sonra işçi yalnız daha yüksək nəticə göstərdiyi təqdirdə faktiki mükafat almağa başlayacaq (bazar orta səviyyəsindən artıq gəlir).
Başqa sözlə, biz uğur qazanacağıq ədalətli işçinin nailiyyətlərə görə adekvat mükafatlandırıldığı və uğursuzluqlar halında orta dərəcədə əziyyət çəkdiyi bir ödəniş sxemi. Bu yanaşma ilə, bonusun açıq-aydın qeyri-kafi ölçüsünü (mənfəət faizi, ümumi gəlir və s. kimi hesablanır) kompensasiya etmək üçün "işçinin ümumi işə töhfəsini" müəyyənləşdirməyə ehtiyac yoxdur. Eyni dərəcədə vacib olan, işçilərin bonusların "ədalətsiz" paylanmasından narazı qalması üçün heç bir səbəb olmayacaq və xoşagəlməz fikirlər onları işdən yayındırmayacaq.
Təklif olunan sxem üzrə hər iki mağazada əmək haqqı hesablamaları Cədvəl 6-da göstərilmişdir.
Cədvəl 6. Ümumi fəaliyyət əmsalından istifadə etməklə əmək haqqının hesablanması.
Bu sxem tətbiq edildi. İndi mağazalar "ailə dostudur".
Misal 2
Bəzən deyirlər: “İşçilərin əmək haqqının həm sabit, həm də dəyişən hissəsi olduğu yerlərdə minimum performans təyin etmək yaxşıdır. Bəs ümumiyyətlə daimi hissə yoxdursa? Məsələn, agentlərə gəldikdə? Axı agent mahiyyət etibarilə “faizlə oturur” və nə qədər çalışsa da, “yemək istəməz”. Menecerin agentlərə təzyiq göstərməyə mənəvi haqqı varmı?”
Bir gün bahalı mallar satan bir şirkətin direktoru şəhərin ən yaxşı satış agentlərini cəzb etmək qərarına gəldi və bunun üçün rəqib şirkətlərlə müqayisədə agent mükafatının faizini iki dəfə artırdı - 15% -dən 30% -ə qədər (xoşbəxtlikdən, qiymət artımı icazə verdi). ). Nəticə heç də parlaq deyildi. Əlbəttə ki, agentlər çox idi, lakin yüksək faiz hər kəsi cəlb edir - ən yaxşısını, ortasını və ən pisini. Ona görə də yaxşı işçilərin payı aşağı olub və qalır.
“Yaxşıdır” deyə direktor düşündü. “Maaş tələb etmirlər” Razılaşma var – faiz var, sövdələşmə yoxdur – faiz yoxdur”. Amma reallıqda belə deyil. Agent sabit əmək haqqı almasa da, şirkət yenə də ona pul xərcləyir: o, iş yeri tutur, telefon, surətçıxarma aparatından istifadə edir, istər-istəməz rəhbərliyin və digər işçilərin diqqətini yayındırır, ehtiyatsız işləyirsə, “ ətrafında rahat” atmosfer.
Agentə görə faizin onun işinin məhsuldarlığından asılı olduğu yeni əmək haqqı sxeminin tətbiqi (Cədvəl 7-ə baxın) diqqətsiz agentlərdən (və ya eyni şeydir, agentləri işləməyə məcbur etməkdən) qurtulmağa kömək etdi. daha yaxşı). Agent şirkətə az pul gətirsəydi, faiz aşağı olur və bu şirkətdə işləməyin mənası yoxdur - rəqiblər daha çox ödəyəcəklər (məsələn, 10% əvəzinə 15%).
Cədvəl 7. Fəaliyyətdən asılı olaraq agentə görə faizin müəyyən edilməsi.
İndi agentin maaşını necə hesablayacağımıza baxaq. Tutaq ki, standarta görə, agent ayda ən azı 1000 ABŞ dolları məbləğində ən azı dörd əməliyyat bağlamalıdır, lakin əslində o, ümumi məbləği 1100 dollar olan üç əməliyyat bağlayıb. Sonra dövriyyə baxımından onun göstəricisi 1100$/1000$ = 110%, əməliyyatların sayında performans 3/4 = 75%, ümumi performans 1,1 × 0,75 = 0,825 (83%) təşkil edir. Cədvəldən mükafat tapırıq: 81-90% performansla, bu dövriyyənin 23% -ni təşkil edir, yəni. agent $1100 × 0,23 = $253 almalıdır.
Ümumi Səhvlər
Gəlin ümumiləşdirək: menecerlərə mükafat sistemini düzgün qurmağa hansı səhvlər mane olur?
1. Bonusların hesablanması üçün əsas kimi şirkətin mənfəəti və ya dövriyyəsi kimi ən “başa düşülən”, lakin həmişə uyğun olmayan maliyyə göstəricilərindən istifadə etmək.
2. Yanlış alternativ: bazanın yalnız bir göstərici ola biləcəyi fərziyyəsi: məsələn, ya dövriyyə, ya da satışların sayı, lakin hər ikisi deyil. Hər iki nümunəmiz birləşmiş metrikdən - ümumi performansdan istifadə edir və bu, qənaətbəxş bir həllə nail oluruq. Beləliklə, iki göstəricini nəzərə almaq olduqca mümkündür.
3. İşçilər üçün başa düşülən performans standartlarının olmaması (və ya reklamçıların dediyi kimi, “mövqe”). Çox vaxt nəyin pis və nəyin yaxşı iş olduğu, nəyin və necə mükafatlandırıldığı və nəyin olmadığı aydın olmur.
4. Eyni funksiyalara malik, lakin müxtəlif növ müştərilərə malik menecerlərin əmək haqqının orta hesablanması. Nəticədə standart yaratmaq demək olar ki, qeyri-mümkün olur.
5. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üçün vahid, başa düşülən sistem olmadıqda, bir çox münaqişələrə və kiçik narazılıqlara səbəb olan mükafatların işçilər arasında bölüşdürülməsi.
6. İşçilərin “zəngin” və “kasıb” kimi “təbəqələşməsinin” qarşısını almaq cəhdləri. Kommunizmi hətta “bir ayrı şirkətdə” də qurmaq olmaz.
Mənəvi təşviq
Mən fəxri lövhəni ən çox satanları mənəvi cəhətdən həvəsləndirmək üçün çox təsirli bir yol hesab edirəm. Siz bunu başqa cür adlandıra bilərsiniz - məsələn, "Ayın kəsimi", "Satış lideri", "Ayın ulduzu" və s. - kifayət qədər təxəyyül var. Burada lövhənin olması və 18x24 formatında peşəkar şəkildə çəkilmiş fotoşəkillərin asılması vacibdir. Mənim praktikamda belə hal olub ki, menecerlər bir-biri ilə rubl üçün deyil, fəxri lövhədə özünü göstərmək hüququ uğrunda yarışıblar.
Rəqabət ruhunu qorumaq üçün planlaşdırma sessiyalarında və görüşlərdə ən yaxşı menecerləri tərifləməyə dəyər: kimin ən yüksək göstəricilərə sahib olduğunu elan etmək (məsələn, zənglər, ərizələrin qəbulu, göndərişlər, görüşlər), bu işçiləri başqalarına nümunə göstərmək. . Digərləri də təbliğat istəyirlər və çox vaxt intuitiv olaraq buna can ataraq daha yaxşı işləməyə başlayırlar.
"Müəssisənin kadr xidməti və kadrların idarə edilməsi", 2008, N 3
Satış menecerləri üçün həvəsləndirmə sxemi: biz hazırlayır və həyata keçiririk
Satış meneceri bu gün ən çox tələb olunan peşələrdən biridir. Bütün vakansiyaların ümumi kütləsində belə bir mövqe ümumi sayın 40 - 50% -ni tutur. Eyni zamanda, iş axtaran dəyərli mütəxəssisin CV-si olduqca nadirdir. Buna görə də, HR menecerinin vəzifəsi təkcə tapmaq deyil, həm də şirkətdə bir işçi saxlamaqdır.
Bu məqalədə satış menecerləri üçün motivasiya sxemləri, menecerlərin özlərinin və onların işəgötürənlərinin gözləntiləri və motivasiya sxemlərinin işlənib hazırlanması üsulları müzakirə olunur. Satış menecerləri üçün iş seçərkən və satış hədəflərini artırmağa çalışarkən layiqli motivasiya məsələsi əsas amildir.
İşəgötürənin Gözləntiləri
İndi istənilən işəgötürən satış menecerinin peşəkarlıq səviyyəsi ilə onun tələb etdiyi ödəniş səviyyəsi arasında kompromis tapmağa çalışır. Özünə hörmət edən şirkətlər məzun olduqdan dərhal sonra satış meneceri işə götürmək istəmirlər. Etibarsız və effektivliyinə aydın zəmanət olmadan bahalı bir mütəxəssisi işə götürmək eynidir. Burada işəgötürənin gözləntiləri çox sadə şəkildə izah olunur: minimum xərclərlə maksimum səmərəlilik arzu edilir. İstənilən halda, artıq işin ilk aylarında menecerlərdən effektiv satışlar gözlənilir, çünki satış olmadıqda şirkət ancaq itkilərlə üzləşir.
Çox vaxt işəgötürənlər menecerlərə açıq şəkildə həddindən artıq tələblər qoyurlar, əvvəlcə qarşılıqlı əlaqə üçün mənfi bir ton yaradırlar. Bu, xüsusilə artıq formalaşmış işgüzar nüfuza malik iri şirkətlər üçün yolverilməzdir. Bu vəziyyətdə işəgötürənin əsas vəzifəsi belə bir başlanğıc şəraiti və motivasiya sistemi yaratmaqdır ki, satış meneceri işləməyi sərfəli və maraqlı hesab etsin və işin ilk aylarında layiqli nəticələr göstərməyə çalışsın.
İşəgötürənin işçidən gözləntilərini aşağıdakı tərif kimi formalaşdırmaq olar: satış meneceri məqsədyönlü, nəticəyönümlü, effektiv, öyrədilən və pul qazanmağa həvəsli olmalıdır. Və - ən əsası - ən azı, satış meneceri zərərsizlik nöqtəsində olmalıdır, yəni özü üçün ödəməlidir. Sonra işə götürən şirkət gələcəyə ümid edə bilər.
Misal 1. Əgər satış meneceri 700 dollar maaş alırsa, o, ayda ən azı 3-4 min dollar mənfəət gətirməlidir. Bu, əsas hesablamalarla bağlıdır: satış menecerinin tam hüquqlu işi üçün onun iş yerini təşkil etmək və təmin etmək, ofis ləvazimatları almaq, səyahət, təlim, xəstəlik məzuniyyətini ödəmək və digər əlavə xərcləri ödəmək lazımdır. Digər əhəmiyyətli xərc maddəsi sınaq müddətində olan satış menecerlərinin işinin effektivliyi sıfıra yaxın olan zaman ödənişidir.
Qeyd etmək istərdim ki, işəgötürən satış menecerinin perspektivləri ilə maraqlanır. Axı, mahiyyət etibarı ilə bir şirkət canlı orqanizmdir və nə qədər həyasız səslənsə də, ona “təzə qan” lazımdır. Yaxşı nəticələr göstərən hər bir satış meneceri gələcəkdə menecer ola bilər. Buna görə də işəgötürən kadr ehtiyatı baxımından satış menecerləri ilə maraqlanır.
Bir başlanğıcı necə motivasiya etmək olar: sərfəli kompromis
Bir vəziyyəti təsəvvür edək: şirkətə yeni satış meneceri gəlir. Onun üçün yeni olan məhsulların satışının incəliklərini başa düşmür, iş yerinə, kollektivə uyğunlaşma prosesi də bir günün işi deyil. Şirkət peşəkar bir satış meneceri işə götürə bilməz, çünki onu cəlb etmək məcburiyyətində qalacaq və bu bahalıdır, buna görə də yalnız bir çıxış yolu var - məşq etmək. Ancaq eyni zamanda, yeni başlayan menecer öz ehtiyacları və tələbləri olan eyni şəxsdir. Kirayə verir, yeyir, içir, ailəsi varsa dolandırır. Və o, adi yaşayış səviyyəsini ən azı minimum səviyyədə saxlamağa imkan verəcək pulu almadan, sadəcə olaraq cüzi bir əmək haqqı üçün işləməyəcək.
Bu vəziyyətdə bəzi şirkətlər sınaq müddətində çox yüksək maaş verir, sonra onu kəskin şəkildə azaldır. Nəticədə şirkət “freeloaders” əldə edir. Menecerlər sınaq müddətinə gəlir və sonra ayrılırlar. Yeri gəlmişkən, son vaxtlar bu geniş yayılmış epidemiyaya çevrilib və şirkətlər birbaşa itkilər alırlar.
İkinci, daha çox yayılmış variant, şirkətlərin menecerin sınaq müddətini başa vuracağına və işdə qalacağına əmin olmadığı üçün satışdan faiz ödəmədən sınaq müddəti üçün minimum əmək haqqı təklif etməsidir. Bu da həll yolu deyil, çünki belə şirkətlərdə gələcəyə köklənmiş, lakin şirkətə zərrə qədər sədaqət hiss etməyən insanlar işləməkdə qalırlar.
Fikrimizcə, reqressiv əmək haqqı dərəcəsi satış meneceri üçün kompromis variant ola bilər (misal 2-yə bax).
Misal 2. Əmək Məcəlləsinin müddəalarına əsasən sıravi işçilər üçün müəyyən edilmiş maksimum sınaq müddəti üç aydır. Tutaq ki, menecer 300 dollar maaş alır, orta menecer üçün bonus ödənişləri isə 700 dollardır.Yeni menecer, əgər rəhbərliyin fikrincə, müsahibə mərhələsində müəyyən edilən perspektivli işçidirsə, ona maaş verilir. birinci ayda 600 dollar, ikinci ayda - 500, üçüncüdə - 400. Daimi işə uğurlu keçidlə əmək haqqı sabit 300 dollara endirilir. Əgər aktiv satışlar işin ilk aylarında başlayarsa. , satış menecerinin mükafatları aşağıdakı prinsip əsasında hesablanır: əsas əmək haqqının məbləği və satışın faizi müəyyən edilmiş fərdi əmək haqqından yuxarı olduqda, mükafatlar verilir. Əgər faiz və əsas əmək haqqının məbləği fərdi əmək haqqından azdırsa (bu misalda 600 ABŞ dolları), müsahibə zamanı müəyyən edilmiş əsas əmək haqqı ödənilir.
Unutmayın ki, yeni menecerlər üçün faktiki pul motivasiyası ilə yanaşı, qeyri-maddi motivasiya da böyük rol oynayır: komandadakı psixoloji iqlim, rəhbərliyin münasibəti, pulsuz nahar şəklində müxtəlif bonuslar, fitnes mərkəzi və s. Hətta yeni menecer üçün mehriban bir komanda ilə boulinqə qeyri-adi səfər yeni şirkətdə ilk böyük maaş qədər əhəmiyyətlidir.
Təcrübəli menecerlərin tələbləri: bonus sxemi
Təcrübəli satış menecerlərinin bütöv bir sinfi var ki, onlar rütbələrdə yüksəlməklə çoxdan liderlik mövqeyini tuta bilərdilər. Bununla belə, bu mütəxəssislərin çoxu bir sıra səbəblərə görə öz vəzifələrində qalmağı seçirlər. Və ilk növbədə, bu, öz peşəkarlıqları sayəsində satış şöbələrinin rəhbərləri ilə müqayisədə qəbul edilən qərarlara görə kifayət qədər aşağı səviyyədə məsuliyyətlə maksimum qazana biləcəklərinə inamla izah olunur. Bununla belə, onların işəgötürənlərə qoyduğu tələblərin səviyyəsi adi menecerlərdən və ya yeni işə qəbul olunanlardan fərqlidir. Onlar öz dəyərini bilirlər, buna görə də işəgötürənlərə yaxşı formalaşmış tələblər paketi ilə gəlirlər. Və burada işəgötürənlər nəyin daha yaxşı olduğunu ölçməlidirlər: peşəkar satış meneceri üçün müştəri bazası və müştərilərlə mövcud əlaqələr ümidi ilə artıq ödəniş edin və ya menecerin tələblərini çox yüksək hesab edin. Bir qayda olaraq, peşəkar menecerlər, sadə və başa düşülən motivasiya sxeminə əlavə olaraq, işəgötürəndən iş yerində onlara uyğun olan avadanlıq (məsələn, istifadə üçün noutbuk), şirkət nəqliyyat vasitələri, iş qrafiki ilə bağlı müəyyən güzəştlər və s.
Hər halda, peşəkar menecerlər, motivasiyanın əsas komponenti olaraq, standartdan bir qədər yüksək maaş tələb edəcək və təbii olaraq, satış və ya mənfəətin daha yüksək faizi üçün mübarizə aparacaqlar. Tez-tez əmək haqqının bonus ödənişlərinə nisbəti təxminən 30-dan 70-ə qədərdir. Ümumiyyətlə, təcrübəli menecerlər üçün həvəsləndirmə sxemi böyük əmək haqqını nəzərdə tutmur, çünki bu, avtomatik olaraq bonus ödənişləri üzrə müəyyən tavan müəyyən edir. Təcrübəli menecerin əsas məqsədi öz peşəkarlığından maksimum qazanc əldə etmək olduğundan, bu halda onlara maaş tavanı lazım deyil. Əksinə, bir neçə ildir bu vəzifədə işləyən və karyera yüksəlişinə can atmayan satış menecerləri, maaş həddinin olmamasını və kifayət qədər açıq bir faktı - nə qədər satdıqlarını, o qədər aldıqlarını qiymətləndirirlər.
Müəyyən edilmiş bonus sxemləri
Hal-hazırda Rusiyada, eləcə də bütün dünyada iki əsas bonus sxemi və onlara əsaslanan bir çox kompromis həllər var. Beləliklə, siz bonusun ölçüsünü ya satış həcmi ilə (natura və ya pul ifadəsində) və ya mənfəətlə (ümumi və ya xalis) əlaqələndirə bilərsiniz. Bu və ya digər sxemin prioritetini dəqiq müəyyən etmək çətindir. Onlardan birinin lehinə seçim bir sıra amillərdən asılı olacaq.
Məsələn, bir satış nümayəndəsinin motivasiya sxemini qazanxana avadanlığı satan menecerin motivasiya sxemi ilə müqayisə edə bilməzsiniz. Satış prinsipləri fərqlidir və buna görə də motivasiya sistemi fərqlidir.
Şirkətlər məhsullarının satışının mövsümiliyini də nəzərə almalıdırlar. Məsələn, haddelenmiş metal və ya tikinti materiallarının satışı üzrə ixtisaslaşan şirkətlər mövsümi xüsusiyyətlərə aydın şəkildə malikdirlər və buna görə də onların maliyyə vəziyyəti o qədər də həsəd aparan deyil: altı ay ərzində onlar artı, qalan vaxtlarda isə mənfi ticarət edirlər. Buna əsaslanaraq, yalnız mənfəətə və ya yalnız həcmə əsaslanan motivasiya sxemindən istifadə etmək də sərfəli deyil. Və ilk növbədə satış menecerlərinin özləri üçün sərfəli deyil. Axı insanlar mövsüm ərzində və mövsümdənkənar dövrdə bir neçə dəfə bonuslarında fərq yox, sabitlik istəyirlər. Eyni zamanda, təşviq sxemləri yalnız bonus ödənişləri deyil, həm də təxirə salınmış ödəniş şərtləri ilə satış üçün məsuliyyət səviyyəsini təmin edir.
Bundan əlavə, bonus sxemi seçərkən nəzərə almalısınız:
Məhsullar üçün ödəniş şərtləri (ilkin ödəniş və ya təxirə salınmış ödəniş);
Məhsul maddələrinin sayı (həcm və çeşid əhəmiyyətlidirsə, qiymət artımını hesablamaq çox çətindir. Bu halda mükafatın ölçüsü ümumi satış həcminə bağlıdır);
Satışın mürəkkəbliyi (yəni satışın özü və əlaqəli xidmət dəstəyi).
Müasir biznesdə motivasiya sistemləri üçün əsas tələblər var: menecerlər üçün yaxşı motivasiya sistemi şəffaf, balanslı və hesabat dövrü üçün əmək nəticələrinə ciddi şəkildə bağlı olmalıdır. Hesabat dövrü adətən bir ay götürülür. Eyni zamanda, motivasiya sistemi şirkət üçün ən vacib olan iki göstərici ilə əlaqələndirilməlidir: xalis mənfəət və pul baxımından planın həyata keçirilməsi. Təcrübə göstərir ki, bütün bu rəqəmləri planlaşdırmaq olduqca asandır. Nümunə olaraq, tikinti materiallarının və prokatın topdan satışı ilə məşğul olan tipik bir şirkətin motivasiya sxemini nəzərdən keçirə bilərik (misal 3-ə baxın).
Misal 3. Satış menecerləri üçün mükafat sistemi haqqında Əsasnamədən çıxarış.
“...Anbar satış menecerinin mükafatı düsturla hesablanır:
Premium = ƏDV xaric şirkətin məhsulu üçün indeksləşdirilmiş qiymət artımı x 0,060 x ödəniş planının yerinə yetirilməsi əmsalı.
Hesablamada menecerin əməliyyat fonduna (hesabat dövrü üçün bütün menecer əməliyyatlarının siyahısını özündə əks etdirən, hesablama yolu ilə hesablamaq mümkün olan yerli sənəd) əsaslanan ay üçün ödənilmiş və göndərilmiş əməliyyatlar üzrə ƏDV nəzərə alınmayan əlavələr nəzərə alınır. hər bir konkret menecerin əldə etdiyi ƏDV-siz xalis mənfəətin məbləği.- Qeyd red.). Şirkət rəhbərliyi qiymətlərin kəskin artması (eyni zamanda bir və ya bir neçə məhsul qrupu üzrə 10% və ya daha çox) zamanı qiymət artımı indeksasiyasını tətbiq etmək hüququnu özündə saxlayır. Eyni zamanda, rəhbərlik menecerin ümumi mükafat səviyyəsinin (əvvəlki aylarla müqayisədə) azalmayacağına zəmanət verir, bir şərtlə ki, o, həcmləri fiziki olaraq (tonla) saxlasın. İndeksləşdirmə metodologiyası eyni olaraq qalır. Mükafatın hesablanması üçün qiymət artımı başa çatır və məhsulun şirkətə daxil olmasından müştəriyə satış kimi buraxılana qədər hesablanır.
Bonus məbləğinin tənzimlənməsi:
a) malların 100% qabaqcadan ödənilməsi ilə: Premium = ƏDV xaric X 0,095;
b) məhsullar göndərilib və haqqı ödənilibsə və müqavilənin şərtlərinə uyğun olaraq vaxtı keçmiş müştəri ödənişləri olmadıqda: Mükafat = ƏDV xaric qiymət artımı x 0,080;
c) təhvil verilmiş məhsulların ödənişi müqavilənin şərtlərində nəzərdə tutulmuş möhlətlərdən kənara çıxarsa, lakin 30 təqvim günündən çox olmadıqda: Mükafat = ƏDV xaric X 0,050.
Alıcı müqavilədə müəyyən edilmiş son tarixdən 30 təqvim günündən çox müddətə ödəniş etmədikdə, bu əməliyyat üçün bonuslar menecerə ödənilmir.
Vaxtı keçmiş əməliyyat qismən ödənilibsə, borcun faktiki qalan məbləğinə bonuslar hesablanmır.
Hər üç tənzimləmə variantında hesablama əməliyyat fonduna uyğun olaraq menecerin ay üçün ödənilmiş və göndərilmiş əməliyyatları üzrə ƏDV istisna olmaqla qiymət artımını nəzərə alır. Əməliyyat fondu tərtib edilərkən daxilolma qiyməti kimi şirkətə satılan malın ilkin giriş qiyməti götürülür.
Ödəniş planını yerinə yetirmək üçün bonus məbləğinin tənzimlənməsi.
Menecer ay üçün təsdiq edilmiş planı yerinə yetirdikdə:
a) 50%-dən az daxil olmaqla - mükafat ödənilmir;
b) 50% -dən 75% -ə qədər - mükafat 15% azaldılır;
c) 75%-dən 85%-ə qədər daxil olmaqla - mükafat 10% azaldılır;
d) 85%-dən 99,99%-ə qədər - mükafat 5% azaldılır;
e) 100% daxil olmaqla 110% daxil olmaqla - mükafat təsdiq edilmiş düsturlara uyğun olaraq ödənilir;
f) 110%-dən 120%-ə qədər - mükafat 5% artır;
g) 120% -dən 150% daxil olmaqla - mükafat 10% artır;
h) 150%-dən yuxarı - mükafat 15% artır...».
Nümunədə göstərilən motivasiya sxemi əslində mövcuddur və işləyir. Lakin şirkətin obyektiv olaraq qazanc əldə etmədən sağ qalmaq üçün işlədiyi o anlarda bonusların məcburi məbləği satılan məhsul vahidinə, istər ton, istər bir ədəd, istərsə də kubmetrə görə sabit rəqəmlə əvəz olundu. Razılaşa bilərik ki, bu sistem daxilində işəgötürənin bonus ödənişləri üzərində kifayət qədər böyük rıçaqları var. Bununla belə, satış meneceri də bonus hissəsinin hesablanmasını çox aydın başa düşür və əlindəki kalkulyatorla ona çatacaq məbləği asanlıqla öyrənə bilir.
Beləliklə, satış menecerləri vəzifəsinə namizədlərə məsləhət: lazımsız məyusluqların qarşısını almaq üçün birbaşa müsahibə zamanı şirkət tərəfindən qəbul edilmiş motivasiya sistemi ilə tanış olmalı və suallar verməkdən çəkinməməlisiniz.
Şirkətdə motivasiya sxemlərinin işlənib hazırlanması
Bir qayda olaraq, şirkət rəhbərləri və HR menecerləri şirkətdə təşviq sxemlərinin hazırlanmasına cavabdehdirlər. Fikrimizcə, bu yanlış yanaşmadır. Motivasiya sxemi mürəkkəb sənəddir, ona görə də onun işlənib hazırlanmasında adi satış menecerləri və şöbə və ya satış şöbələrinin rəhbərləri birbaşa iştirak etməlidirlər.
Bizə elə gəlir ki, ən yaxşı seçim qarışıq motivasiya yaratmaq olardı ki, o, həm qiymətə, həm də satış həcminə bağlı olsun. Ən əsası isə maraq mütərəqqi olmalıdır. Əsas fikir budur: satış meneceri müəyyən edilmiş mənfəətlə müqayisədə nə qədər çox əlavə qazanc gətirirsə, bonus olaraq bu mənfəətin faizi o qədər çox olmalıdır. Bu ədalətli və ən əsası şirkət üçün faydalı olacaq.
Satış menecerlərinin pulla yanaşı əlavə motivasiya sxemlərinə nə qədər ehtiyacı olduğu sualı hələ də açıq və mübahisəli olaraq qalır. Böyük şirkətlərdə bu, çoxdan nəzakət qaydası olub. Bir çox orta və kiçik şirkətlər də ümumi motivasiya sisteminə pul ödənişlərindən daha çoxunu daxil etməyə çalışırlar. Bu doğrudur. Satış menecerləri arasında praktikliyin həddindən artıq formalarına və bəzən pul kinsizliyinə baxmayaraq, menecerlər üçün motivasiya sxeminin əlavə komponentləri heç də az əhəmiyyət kəsb etmir. Axı, əslində, menecer tam neqativlə əhatə olunarsa, diqqəti pul qazanmağa cəmləmək çox çətindir. Beləliklə, motivasiya sxemlərinin hazırlanmasında bu məsələyə ən çox diqqət yetirilməlidir.
Universal motivasiya sxemi varmı?
Bu sual bütün HR menecerlərini, bütün işə götürmə agentliklərini, bütün biznes sahiblərini narahat edir. Cavab aydındır - universal bir sxem yarada bilərsiniz, lakin hər bir konkret işin xüsusiyyətlərini nəzərə almadan, faydasız olacaq. Burada motivasiya sxeminin nə üçün və kimə lazım olduğunu başa düşməlisiniz. Nəhayət, effektiv motivasiya sistemi şirkətin mənfəətini artırmağa yönəlib və satış menecerləri, şirkət rəhbərləri və sahibləri bunu başa düşməlidirlər.
Motivasiya sistemi ildırım sürəti ilə satış artımına yönəlməməlidir. Burada diqqət daha səriştəli satış sisteminin qurulmasına və nəticədə marjinal mənfəətin artırılmasına və xərclərin azaldılmasına yönəldilməlidir.
Universal motivasiya sxemi çoxfaktorlu sistemdir. Buna görə də, onun ümumi effektivliyini müəyyən edən bir sıra əsas məqamlardan ibarətdir, bunlar arasında:
İşçinin iş yerinin təşkili;
Stereotiplərdən uzaqlaşmağa və təxəyyül nümayiş etdirməyə çalışan işçilər komandasının formalaşdırılması;
Sadə və başa düşülən işçi mükafat sistemi;
Səlahiyyət və vəzifə bölgüsü üçün aydın sxem.
İşçinin iş yerinin təşkili ilə bağlı aşağıdakıları deyə bilərik. Korporativ müştərilər, bir qayda olaraq, inkişaf etmiş işçi heyəti, dövriyyə kapitalı və maliyyə resursları olan böyük müəssisələrdir. Buna görə də şirkət üçün bu ən vacib müştərilərlə bütün mümkün ünsiyyət kanallarından maksimum istifadə etmək lazımdır. Satış meneceri şirkətlə müştəri arasında əlaqədir və o, səmərəli işləməlidir. Effektiv iş üçün işçinin iş yeri erqonomik mebel, kompüter, faks və telefonla təchiz olunmalıdır. Üstəlik, İnternetdən istifadə edən ünsiyyət vasitələrindən - e-poçt, ICQ, veb saytdan fəal istifadə etmək lazımdır. Məsələn, müştərilərlə danışıqlar zamanı ərizə forması hazırlamaq və onu faks və ya e-poçt vasitəsilə təqdim etmək məna kəsb edir. Bundan əlavə, menecerlər arasında xüsusi olaraq ayrılmış sayta ICQ məsləhət xidmətlərinin daxil edilməsi ilə öz veb saytınızı inkişaf etdirmək və fəal şəkildə dəstəkləmək lazımdır. Saytda siz korporativ müştərilər üçün İnternet portalı təşkil edə bilərsiniz - onlar sifariş verə biləcəkləri, onların icrası mərhələsi, habelə onlar üçün şəxsən həyata keçirilən promosyonlar və bonuslar haqqında məlumat əldə edə biləcəkləri bir növ şəxsi səhifədir. Bu, həm də menecerlər üçün effektiv motivasiya sisteminin yaradılmasına daxildir, çünki işin rahatlığı mühüm amildir.
Stereotiplərdən uzaqlaşmağa və təxəyyül nümayiş etdirməyə çalışan işçilər komandasının formalaşdırılması satış menecerlərinin motivasiyasına birbaşa təsir edən ikinci və çox vacib məqamdır. İstənilən nəticəni əldə etmək üçün bütövlükdə şirkət və xüsusən də onun rəhbərliyi tabeçiliyində olan işçilərdən deyil, həmfikir insanlardan ibarət bir şirkət yaratmalıdır.
Bunu etmək üçün aşağıdakı addımları ata bilərsiniz:
Həm satış həcminə, həm də məhsullar üzrə qiymət artımına bağlı planı aşmaq üçün kompensasiya sxemi tətbiq edin. Üstəlik, həddindən artıq yerinə yetirmə nə qədər yüksəkdirsə, düzəliş əmsalı da bir o qədər yüksək olmalıdır. İnsanlar pul qazanmağa can atırlar və buna həvəsləri varsa, özləri üçün lazım olan hər şeyi edəcəklər;
Ən yaxşı şöbə, ən yaxşı işçi nominasiyalarını daxil edin. Bu halda müəyyən vəzifələrə uyğun düzəlişlər edilməlidir. Tez-tez bir şirkətin hərəkət edən bayrağı və bir şüşə şampan yaxşı pul mükafatından daha pis deyil;
Hesabat dövrünün nəticələrinə əsasən (məsələn, ay, rüb, il) namizədlərin təqdim edilməsi mütləqdir. Bunlar “Ən çox yeni korporativ müştərilər”, “Mövsümün sıçrayışı”, “Müştəri rəyi əsasında ən yaxşı xidmət” və s. kimi nominasiyalar ola bilər;
Şirkətin fəaliyyətinin nəticələrinə və konkret insanlara, bu halda menecerlərə sahiblik yaradın. Bütün menecerlər planı bilirlərsə (məsələn, qiymətə və ya həcmə görə), o zaman elan edin ki, plan 10% artıq olarsa, bilyard yarışması ilə daxili banket, 20% - boulinq yarışması keçiriləcək. . Bu, hər hansı bir şey ola bilər - böyük miqyasda keçirilən korporativ şirkət günü və ya kayakla üzgüçülük.
Bu, bir daha sadə fikri təsdiqləyir - insanlar bu qaydaların sizə daha çox qazanmağa imkan verəcəyini ətraflı izah etsəniz, qaydalara əməl edəcəklər. Və bunun nə ilə bağlı olacağı o qədər də vacib deyil - dövriyyənin həcmi və ya marjinal mənfəətin miqdarı.
Satış menecerlərini motivasiya etmək asan məsələ deyil. Və bu, əlbəttə ki, təkcə pul ekvivalentinə əsaslanmır. Bu məsələyə hərtərəfli yanaşmaq lazımdır, çünki təcrübə və ixtisasa baxmayaraq, satış meneceri ilk növbədə insan olaraq qalır. Motivasiya satış menecerinin özünü həyata keçirmək və özü və yaxınları üçün layiqli həyat üçün əsas istəkləri üzərində qurulmalıdır. Buna görə də uğurlu motivasiya sisteminin qurulmasına çox məsuliyyətlə yanaşmaq və onu inkişaf etdirmək, təkcə çılpaq nəzəriyyədən istifadə etməklə yanaşı, şirkətin mənfəət gətirən halqasını - satış menecerlərini və onların bilavasitə rəhbərlərini də cəlb etmək lazımdır. Yalnız bundan sonra motivasiya sisteminin effektiv və nəticə üçün işləyəcəyinə əmin ola bilərsiniz.
İ.V.Çernov
Direktor
Marketinq və İqtisadiyyat üzrə
MMC "CREDO" şirkəti
Möhür üçün imzalanıb
Baxşt Konstantin
Aktiv satış departamentinin işçilərinə əməkhaqqı verilməsi sistemini necə qurmaq olar ki, onlar əldə etdikləri nailiyyətlərlə kifayətlənməyib, sahiblərinin xeyrinə çalışsınlar?
İlk öncə hansı işçilərdən söhbət getdiyinə qərar verək. Əmək haqqı haqqında danışacağıq aktiv korporativ satış menecerləri. Yəni müxtəlif korporativ Müştəriləri öz şirkətinə fəal şəkildə cəlb edən işçilər: təşkilatlar və müəssisələr.
Bu əməkdaşların işinin əsas nəticəsi şirkətə yeni korporativ Müştərilərin cəlb edilməsidir. Onların gəliri əsasən bu işçinin şirkətə cəlb etdiyi yeni Müştərilərlə bağlanmış əməliyyatlardan asılı olmalıdır.
Bu o deməkdir ki, real aktiv satış meneceri bilməz gəlirinin əsas hissəsini əvvəllər cəlb edilmiş Müştərilərdən sonrakı ödənişlərdən almaq. Üstəlik, onlar bu Müştərilərə müntəzəm göndərişlərdən və ya aylıq çatdırılmalardan qidalana bilərlər.
Əgər o, əvvəllər cəlb edilmiş Müştərilərdən onun üçün məqbul gəlir əldə edə bilsə, hər hansı aktiv satışdan söhbət gedə bilməz. Belə bir işçinin Müştərilərə “soyuq zənglər” etməsi çox az ehtimal olunur. Üstəlik, o, Müştərilərlə görüşlərə getməyəcək - nə yeni, nə də köhnə. Bu halda hansı satışdan söhbət gedir?
Fərqli insanlar cəlb etməli və xidmət etməlidir
Buna görə də, yeni Müştərilərin cəlb edilməsini və mövcud Müştərilərə xidmət göstərilməsini təşkilati və struktur cəhətdən ayırmaq lazımdır. Birincisi satış şöbəsinin işçiləri, ikincisi isə müştəri şöbəsinin əməkdaşları tərəfindən aparılmalıdır. Əlbəttə ki, bu, yalnız Müştərilərlə ilkin əməliyyatların təkrar iş, müntəzəm çatdırılma və davamlı texniki xidmətlə izlənilə biləcəyi bizneslər üçün vacibdir. Bununla belə, bu cür müəssisələrin əksəriyyəti. Şirkətlərin azlığında hər bir sonrakı əməliyyat heç bir şəkildə əvvəlki əməliyyatlardan asılı deyil - və ya ümumiyyətlə, Müştərilərlə aparılan bütün əməliyyatlar birdəfəlik xarakter daşıyır. Aydındır ki, belə şirkətlərdə nə təkrar biznes faktoru, nə də təkrar bizneslə bağlı problemlər var. Lakin belə müəssisələrdə maliyyə sabitliyini qorumaq asan məsələ deyil.
Satış menecerləri üçün ödəniş sistemi
Satış departamentinin aktiv işçiləri üçün ödəniş sistemi necə qurulub? Satış menecerləri üçün kompensasiya sisteminin əsas prinsipləri hansılardır?
Əmək haqqı = əmək haqqı + satışın faizi + planların yerinə yetirilməsinə/yerinə yetirilməməsinə görə mükafatlar (əmsallar).
Maaş əsas məsələ deyil. Satış departamentinin işçilərinin maaşı çox yüksək olmamalıdır. Ümumiyyətlə, bir tacirin əmək haqqı şəxsi satış planını yerinə yetirərkən bu işçinin əldə etdiyi gəlirin 20% -dən 50% -ə qədər ola bilər. Məsələn, bəzi bölgələrdə bir işçinin şəxsi satış planını yerinə yetirərkən ayda 30 min rubl qazanmalı olduğu güman edilirsə, bu işçinin əmək haqqı 6 min ilə 15 min rubl arasında dəyişə bilər. Gəlirlərin qalan hissəsi kommersiya faizindən və bonuslardan əldə edilir.
Əskik etməyin. Digər tərəfdən, xəsislik ucbatından işçilərə müəyyən bölgənin əmək bazarında çox aşağı və rəqabətədavamsız maaş vermək çox təhlükəlidir. Məsələn, bölgənizdəki satış menecerlərinə iş təklif edən şirkətlərin əksəriyyəti bu cür işçilər üçün ayda 8-12 min rubl səviyyəsində başlanğıc maaş verirsə, bu şərtlərə uyğunlaşa bilərsiniz. Məsələn, ayda 10 min maaş təyin edə bilərsiniz, sonra işçi şəxsi satış planını yerinə yetirərkən, əmək haqqına əlavə olaraq ayda 20 min kommersiya faizi və bonuslar alacaq. Və ya maaşı 12 min olaraq təyin edə bilərsiniz, o zaman satış planı yerinə yetirildikdə ayda 18 min faiz və bonus ödəməli olacaqsınız. Və ya maaşda 15 min - faiz və bonuslarda 15 min.
Qeyd edək ki, şəxsi satış planını yerinə yetirərkən işçinin gəliri dəyişmir: hər halda, o, şəxsi planını yerinə yetirdi və ayda otuz min rubl aldı. Üstəlik, bu, heç bir halda bir iş adamı üçün mümkün olan maksimum gəlir deyil. Məsələn, bir iş adamı bu ay şəxsi satış planını iki dəfə artırıbsa, gəlirinin (əmək haqqının) sabit hissəsi 12 min olub, dəyişən hissəsi isə satışa mütənasib olaraq ödənilibsə, iş adamı bu ay üçün 48 min qazanacaq.
Rəqiblərinizi məşq etdirməyin. Ancaq yeni işçilər üçün ayda 6 min rubl maaş təyin etmək böyük səhv olardı. Bu cür ödəniş şərtləri əmək bazarında rəqabətsiz olacaq, hətta bir iş adamının şəxsi satış planını yerinə yetirərkən əldə etdiyi gəlir ayda 30 min rubl olacaq və bölgənizin standartlarına görə bu yaxşı puldur. İşçi bunu belə əsaslandırır: əgər şəxsi planını yerinə yetirsəydi, 30 min qazana bilərdi. Əgər satış yoxdursa, o, yalnız 6 min qazanacaq. Başqa yerə işləməyə getdiyi halda, çox səy göstərmədən 10-12 min sabit gəlir əldə edə bilər. Belə çıxır ki, ödəniş sisteminiz gəlirlilik baxımından rəqabətə davamlı olacaq. Ancaq sabitlik baxımından - yox. Nəticədə müsabiqə yolu ilə sizə gələn işçilərin bir, iki, üç aydan sonra sizi tərk edib başqa bir iş tapması adi hal halına gələcək. Təbii ki, belə qısa müddətdə onların sizə yaxşı satış nəticələri təqdim etməyə vaxtları çətin ki. Və bu işçilərin təliminə sərf etdiyiniz bütün vaxt və səy onlara öz işlərində daha yaxşı və daha səmərəli işləməyə imkan verəcəkdir növbəti şirkətlər.
Stirlitz dərisində.Beləliklə, satış menecerlərinə təklif edə biləcəyiniz minimum əmək haqqı sizdən deyil, əmək bazarından asılıdır. Satış menecerlərini işə götürməyə başladığınız zaman etməli olduğunuz ilk şey bu cür işçilər axtaran digər şirkətlərə zəng etməkdir. Və özünü iş axtaran kimi göstərərək, əmək bazarında hansı maaşların təklif olunduğunu öyrənin. Unutmayın: Siz yeni (eləcə də mövcud) satış menecerlərinə bazar orta səviyyəsindən aşağı əmək haqqı təklif etməməlisiniz!
Əksinə, əgər satışlarınızın xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq, müqavilələr böyükdürsə və danışıqlar uzunmüddətlidirsə, tacirlərə ödənişin daimi hissəsi şəxsi planı yerinə yetirərkən əldə edilən gəlirin 50% -dən çox ola bilər. . Və dəyişən hissəsi, müvafiq olaraq, aşağı olacaq.
Dövriyyədən ödəməyin. Növbəti sual budur: kommersiya faizi nədən ödənilir? Ən ümumi seçim gətirilən pulun faizini ödəməkdir. Yəni bu tacir tərəfindən cəlb edilən müştərilərdən alınan ödənişlərdən. Beləliklə, əgər biznesinizdə endirimlər ümumiyyətlə mümkündürsə, belə bir ödəniş sistemi ölümcül bir səhv ola bilər. Əslində, o, sizə həddindən artıq endirimlər etməyi və marjanızı kəsməyi birbaşa əmr edir. Bildiyiniz kimi, məşhur məhsulu böyük miqdarda satmağın ən asan yolu onu maya dəyərindən aşağı satmaqdır. Satışlarınız məhz bu istiqamətdə hərəkət edəcək.
Buna görə də, biznesinizdə ümumiyyətlə endirimlər mümkündürsə, siz tacirlərinizə gətirdikləri pulun dövriyyəsinin kommersiya faizini ödəyə bilməzsiniz. Seçim: Siz alınan ödənişlər üzrə ümumi mənfəətin (və ya marjanın) kommersiya faizini ödəyə bilərsiniz. Lakin, dən deyil realümumi mənfəət və ya marja: o zaman iş adamları ayın yarısını satış etmək əvəzinə maliyyəçilərlə çəkişməyə sərf edəcəklər. Kommersiya faizini ödəmək daha məntiqlidir sadələşdirilmiş müəyyən bir tacirin müştərilərindən alınan ödənişlər üzrə ümumi mənfəət və ya marja.
Şəxsi və ictimai. Bundan əlavə, əmək haqqı əmri daxil edilməlidir şəxsi satış planları Və Şöbə/şirkət üzrə satış planları. Üstəlik birbaşa asılılıq planın yerinə yetirilməsinə və ya yerinə yetirilməməsinə görə kommersiya faizinin özü. Beləliklə, satış meneceri bu ay şəxsi Satış Planını yerinə yetirməmişsə, verilmiş əməliyyat üçün daha aşağı kommersiya faizi alacaq. O, həmin ay üçün şəxsi Satış Planını yerinə yetiribsə, eyni əməliyyat üçün daha böyük kommersiya faizi alacaq. Və bu ay departament/şirkət üzrə satış planı yerinə yetirilərsə, o, eyni əməliyyat üçün daha böyük mükafat alacaq.
Bonus təlimatları
Satış menecerlərinin əməyinin ödənilməsi haqqında Sərəncamda Planların yerinə yetirilməsinə/yerinə yetirilməməsinə görə əmsallar və mükafatlar dəqiq necə istifadə olunur?
İlk növbədə satış menecerlərinizi həyata keçirməyə istiqamətləndirəcəyiniz Planları müəyyənləşdirməlisiniz. Satış menecmentində çoxillik təcrübəm mənə deyir ki, işçilərinizin işini optimal şəkildə istiqamətləndirəcək vahid Plan yaratmaq olduqca çətindir. Və bu Planla ən azı təxminən təxmin edəcəyinizə dair heç bir zəmanət yoxdur. Ancaq bir neçə Planın müəyyən edilməsi - işçiləriniz üçün bir neçə təlimatın təyin edilməsi - daha sadə, asan və daha effektivdir. Bu, həm şəxsi Planlara, həm də bütövlükdə satış şöbəsi üçün Plana aiddir.
Planların üç səviyyəsi. Satış işçiləri üçün şəxsi satış planlarının üç səviyyəsini təyin etmələri məntiqlidir: “naşıyan”, “tacir” və “ekspert”. “Yeni başlayan” planı satış departamentində işə yeni başlayan və hələ kifayət qədər satış təcrübəsi və yüksək ixtisasa malik olmayan işçilərə təyin edilir. Belə bir işçi artıq sabit satış nəticələrini təmin etməyi öyrəndikdə və sınaq müddətini uğurla başa vurduqda, ona Şəxsi Satış Planında müvafiq artımla "tacir" statusu verilə bilər. Təcrübəli işçi satış departamentinizə qoşularsa, bu status müvafiq Planla birlikdə ilkin olaraq ona təyin edilə bilər. Nəhayət, satış liderləri də daxil olmaqla, ən güclü satış işçilərindən bəzilərinə müvafiq, ən yüksək şəxsi Planla birlikdə “ekspert” statusu verilə bilər.
Şəxsi statusun əhəmiyyəti.İşçilərin şəxsi Satış Planlarının artırılmasına razılıq verməsi hansı marağa səbəb olur? Aydındır ki, Plan nə qədər yüksəkdirsə, məsuliyyət də bir o qədər yüksəkdir. Əlbəttə ki, ödəniş sistemi iş adamının gözündə daha yüksək statusu və daha yüksək şəxsi Planı cəlbedici edən bəzi stimullar təmin etməlidir. Məsələn, bu, satış işçisinə təyin edilmiş statusa uyğun olaraq maaş artımı ola bilər. Bizim nümunəmizdən şirkət üçün əmək haqqı səviyyələri aşağıdakı kimi ola bilər: "yeni başlayanlar" - ayda 10.000 rubl, "tacir" - ayda 12.000 - 15.000 rubl, "ekspert" - ayda 16.000 - 20.000 rubl. İşçiyə yeni status təyin edilərkən onun əmək haqqı motivasiya sistemi ilə müəyyən edilmiş çərçivəyə uyğunlaşdırılır. Konkret əmək haqqı məbləği işçi ilə danışıqlar zamanı müəyyən edilir və onun şirkətdəki iş stajından, peşəkar keyfiyyətlərindən və ümumi fəaliyyətindən asılıdır.
Görkəmli nailiyyətlər. Eynilə, hər bir şöbə üçün üç səviyyəli Satış Planı təyin edə bilərsiniz: Plan-MIN, Plan-NORM və Plan-MAX. MIN Planının yerinə yetirilməsi satış şöbəsinin ilk məqbul nəticəsidir. NORMAL Plan yerinə yetirilərsə, satış şöbəsinin nəticələri layiqli hesab edilməlidir. MAX Planının həyata keçirilməsi isə bunun nəticəsidir şübhəsiz ki, əlamətdar nailiyyətdir satış şöbəsi.
Yaxşı! Deyək ki, bizim planlarımız var. Ancaq Əmək haqqı Sifarişinə Planların həyata keçirilməsi və yerinə yetirilməməsi üçün ciddi maliyyə rıçaqlarını daxil etməsəniz, onlar uydurma olaraq qalacaqlar.
Bu məqalədən öyrənəcəksiniz:
- 2017-ci ildə satış menecerinin orta əmək haqqı nə qədərdir
- Satış menecerinin maaşı nədən ibarətdir?
- Satış menecerinin maaşını təyin edərkən nələrə diqqət etmək lazımdır
- Satış menecerinin maaşını hesablayarkən hansı səhvlərə yol verilir?
Kiçik və böyük hər bir şirkətdə satış menecerləri çalışır. Onlar alıcı tapan, mövcud müştərilərlə işləyənlərdir və şirkətin qazancı əsasən onlardan asılıdır. Tipik olaraq, satış menecerinin maaşı əmək haqqı və satış və bonusların faizindən ibarətdir. Məqaləmizdə bu işçilərin maaşlarının necə formalaşdığına baxacağıq.
İşçilərin maddi motivasiyasının heç də həmişə işləməyəcəyini bilirsinizmi? Və bəzən elə bir vəziyyət yaranır ki, müəyyən bir işçini həvəsləndirmək üçün qeyri-maddi motivasiya lazım olur. Təlim proqramını tamamlayın və şirkətiniz üçün işçi motivasiya sistemi yaradın.
2017-ci ildə satış menecerinin orta əmək haqqı
- Orta əmək haqqı səviyyəsiRusiyada satış menecerison 12 ay ərzində.
Histoqram Rusiyada satış menecerinin orta əmək haqqının necə dəyişdiyini göstərir:
- "Satış meneceri" vakansiyasının Rusiyanın bölgələri üzrə bölgüsü.
Diaqrama əsasən, satış menecerlərinə ən çox Moskva vilayətində ehtiyac duyulduğu qənaətinə gələ bilərik, Leninqrad bölgəsi ikinci yerdə, Krasnodar bölgəsi isə üçüncü yerdədir.
- "Satış meneceri" ixtisası üzrə əmək haqqı səviyyəsinə görə Rusiya bölgələrinin reytinqi.
Satış meneceri üçün ən yüksək əmək haqqı 100 min rubl olan İnquşetiyada müşahidə olunur. İkinci və üçüncü yerlərdə Tıva Respublikası və Kabardin-Balkar Respublikasıdır.
- Rusiyanın böyük şəhərlərində satış meneceri üçün əmək haqqı səviyyəsi.
Şəhərləri nəzərə alsaq, satış menecerləri ən çox Qızılda (95.000 rubl) qazanır. Sonra Bodaibo və Norilsk gəlir.
Satış menecerinin maaşının nə qədər olması ilə bağlı 4 məsləhət
Satış menecerinin əmək haqqının formalaşması ərazidən, biznesdən, planlaşdırılan hədəflərə çatmaq variantlarından və digər məqamlardan asılıdır. İşəgötürənin işini asanlaşdıracaq ümumi amillər var. Onlar daha sonra müzakirə olunacaq.
İpucu №1.İşçilərin maaşı olmalıdır. Əks halda insanlar çalışdıqları şirkətə borclu olduqlarını hiss etməyəcək, maaş və ya bonusun böyük faizi ilə təklif gələndə dərhal sizdən ayrılacaqlar. Əlbəttə ki, maaş verərkən risk var, lakin onu minimuma endirmək olar.
Birinci variant əmək haqqını iki hissəyə bölməkdir. Bu metodun üstünlüyü gizli cəzaya malikdir. Məsələn, bir işçinin 10.000 rubl maaşı varsa, o zaman maksimum cərimə 5000-dir.Ancaq siz bunu fərqli şəkildə edə bilərsiniz: 5000 maaş və 5000 bonus, yalnız menecer tələblərə əməl etdikdə ödənilir. Tələblərə vaxtında və gecikmə olmadan təqdim olunan hesabatlar daxil ola bilər.
İkinci seçim işçiyə ilk dəfə minimum əmək haqqının ödənilməsidir. Gələcəkdə menecerin ixtisasları artdıqca maaş artımı daha nəzərə çarpacaq. İlkin olaraq daha az ödəyin ki, işçilər artımı qiymətləndirsinlər.
Satış varsa, o zaman şirkət qazanc əldə edəcək. Satış yoxdursa, mənfi olacaq, ancaq kiçik.
İpucu # 2. Tipik olaraq, şirkətlərdə satış menecerinin maaşı mürəkkəb hesab olunur və bir çox göstəricilərdən asılıdır. Bu təəccüblü deyil, çünki müxtəlif istiqamətlərdə satışların həcmini, təqdim edilmiş uzlaşma hesabatlarını, debitor borclarını, borclarını və daha çoxunu nəzərə almaq lazımdır.
Əgər satış meneceri olmaq qərarına gəlsəniz, müsahibə zamanı maaşınızın hansı göstəricilərdən asılı olduğunu soruşmağınızdan əmin olun. Əgər sizə beşdən çox amil verilirsə, çox güman ki, menecerlər özləri əmək haqqının necə qurulacağını tam başa düşmürlər. Bu "qaranlıqda" yaşamaq və ya başqa bir şirkət axtarmaq barədə qərar vermək sizin ixtiyarınızdadır.
Satış menecerinin maaşını hesablayarkən bütün detalları necə nəzərə almağı başa düşməyə çalışaq, lakin bunu çox mürəkkəbləşdirmədən.
Çox vacib və daha az vacib göstəriciləri vurğulayın. Çox güman ki, birinci qrupa müəyyən vəzifələr üzrə satış həcmi, debitor borcları və planın icrasını artırmaq üçün digər yollar daxildir.
Əgər menecer daha az vacib tələblərə cavab verməyibsə, qoy bu, daha vacib göstəricilərə nail olmaq üçün ödəniş almaqda mane olan amil olsun.
Sonra, iki mümkün variant var. Birincisi artıq əvvəllər müzakirə edildi - maaşın yarısını bloklayın. İkinci variant əmək haqqının dəyişən hissəsinin (buraya ən mühüm göstəriciləri özündə cəmləşdirən) bloklanma həddinə qədər azaldılmasıdır.
Bonus hissəsi hesablanması asan olan dörd və ya daha az göstəricidən formalaşdıqda optimaldır. İşçilər hər gün göstəricilərin cari dəyərlərinə nəzarət etməlidirlər. Hesablamanın asanlığı işçilərə işə gedərkən və ya nahar zamanı öz qazanclarını (kağız və kalkulyator olmadan) başlarında hesablamağa imkan verəcək. Bir çox aparıcı Qərb şirkətləri bu prinsipə əməl edirlər.
İşçilər hansı ölçüləri artıq qarşıladıqlarını və hansı göstəricilərə hələ çatmadıqlarını başa düşməlidirlər. Bu yolla onlar məqsədə çatmaq üçün nə edilməli olduğunu planlaşdıra bilərlər. Əgər işçilər istənilən vaxt əmək haqqının dəyişən hissəsini öz başlarında hesablaya bilsələr, onda dövriyyə və motivasiya ilə bağlı suallar aradan qalxacaq.
İpucu №3.İşçiləri daha da həvəsləndirmək üçün, bütün şöbə planı yerinə yetirdiyi təqdirdə veriləcək bir bonus təqdim edə bilərsiniz. Bu, menecerlər arasında qeyri-sağlam rəqabətin azaldılmasına, əhval-ruhiyyənin yüksəlməsinə, komanda işinə şərait yaradılmasına kömək edəcək. İşçilər pis ayda "sığorta" alacaqlar. Şirkət üçün də üstünlüklər var: işçilər daha sadiq olacaq, onların hərəkətləri müvafiq və müəssisənin məqsədlərinə uyğun olacaq. Bir tərəfdən, işçi həmkarlarına kömək etməyə çalışacaq, digər tərəfdən, həmkarları onun passivliyini görsələr, onu "itələyə" biləcəklər.
Belə bir bonus asanlıqla verilməməlidir, lakin satış menecerinin maaşının dəyişən hissəsində də çox əhəmiyyətli olmamalıdır. Tipik olaraq 10% -dən 30% -ə qədər dəyişir.
İpucu №4. Hansı menecerlərin bonus ala bilməyəcəyinə çatmadan planın tamamlanma həddini (məsələn, 75%) tətbiq etməyə çalışın. İşçilərin məhsuldarlığının artması ehtimalı var.
Belə bir hədd satıcılar üçün əlavə stimul ola bilər. Maaşlar sabitləşəcək, çünki menecerlər sıfıra enməmək üçün bu faizi hardan qoparacaqlarını biləcəklər, daha inadkar olacaqlar.
Bu xüsusiyyət istehsal işçiləri və logistlər üçün xüsusilə faydalıdır.
Şirkətinizdə həddi tətbiq etmək qərarına gəlsəniz, satış həcminin sabitləşəcəyini görəcəksiniz, bu da logistika xərclərini minimuma endirməyə, gözlənilməz balanslardan qaçmağa və xammala qənaət etməyə imkan verəcəkdir.
Satıcılar çox güman ki, yenilikdən narazı qalacaqlar. Mənfiliyi aradan qaldırmaq üçün onlara tez-tez xatırladın ki, hər ay maaş sistemini tənzimləyə bilərsiniz.
- Praktik məqamlar.
Misal: Tutaq ki, bir mağazada elektrik malları, məişət texnikası və məişət əşyaları satılır. Satıcılar məhsullardan ümumi daxilolmalara görə bonus aldıqda, onlar yalnız yüksək qiymətli mallar (elektrik sobaları, paltaryuyan maşınlar, mikrodalğalı sobalar) satmağa çalışırdılar, xırda malları satmaq üçün heç bir stimul yox idi. Sonra şirkət satışların sayına görə bonus tətbiq etdi və vəziyyət kəskin şəkildə dəyişdi. Menecerlər iri məhsulların satışını dayandırıblar, çünki onlar müştərilərə çox şey izah etməli, onları almağa inandırmalıdırlar və prinsipcə iri məhsulların satışı daha çətindir. İşçilər xırda əşyaların satışına diqqət yetirdilər.
Təsvir edilən problemi optimal şəkildə həll etmək üçün iki bonus daxil etməlisiniz: satılan malların sayına və dövriyyəyə görə.
Yalnız böyük və ya yalnız kiçik əşyaların satışının qarşısını almaq üçün direktor menecerləri hər şeyi satmağa sövq etməlidir. Buna nail olmaq üçün işçilərdən tez-tez xüsusi nitq modullarını əzbərləmələri tələb olunur, cərimələr tətbiq edilir və anlamadıqlarına görə inciyirlər.
Satıcıda motivasiya olmadıqda, o, tələbləri “unudar”, onları yerinə yetirməkdən “utanır”, tənbəllik edir, onun üçün maraqlı olmayan bir şeyi aktiv şəkildə satmaq istəmir. Bu davranışı idarə etmək çətindir, nəticədə boya fırçasız, yapışqansız divar kağızı, ehtiyat lampaları olmayan lampalar satılır.
Satıcıları satış prosesinə cəlb etmək üçün işi oyuna çevirməyə çalışın: malların mövcudluğunun qorunduğu proqramdan bütün məhsullar LOTTO oyunu üçün kartlara bənzər kartlara köçürülür. Menecer məhsulu satdıqdan sonra kartın müvafiq xanası bağlanır. Bütün xətt bağlanarsa, bonus verilir. Müvafiq olaraq, menecer nə qədər çox xətt bağlasa, bir o qədər çox bonus alacaq.
Məhsulları sətirlərə görə qruplaşdırmaq lazımdır:
- Hər bir xətt bir və ya iki böyük məhsuldan ibarətdir, qalanları kiçikdir.
- Sətir elementləri əlaqəli olmalıdır. Məsələn, videokamera, ştativ, xüsusi çantalar, enerji təchizatı, kasetlər.
Lotto cədvəlinin nümunəsi
Xətti doldurmaq və bonus almaq üçün satıcı videokamera ilə birlikdə müştəriyə müvafiq məhsulları təklif edəcək.
Mağazada 200 ədəddən çox olmayan mal varsa, bu yanaşma effektivdir. Mağaza böyükdürsə, "Loto" müəyyən bir qrup mal satarsa, satış menecerinin maaşına əlavə bonus ola bilər.