Təşkilat mədəniyyəti idarəetmənin səmərəliliyini artıran amil kimi. Tədqiq olunan müəssisədə heç bir kütləvi tədbir keçirilmir və ya planlaşdırılmır

Moskva Aviasiya İnstitutu

(Dövlət Texniki Universiteti)

İntizam üzrə kurs işi

“Sosial idarəetmə”

“Təşkilat mədəniyyəti effektiv sosial idarəetmə amili kimi”

Tələbə tərəfindən tamamlandı:

Gavrilina E.A.

Kurs işinin rəhbəri

əsərləri: Kolotovkin A.V.

Serpuxov, 2009

Giriş

Tədqiqat mövzusunun aktuallığı. Bu gün təşkilat mədəniyyəti anlayışı geniş istifadə olunur. Və bu, heç bir halda “modaya hörmət” deyil, effektiv idarəetmənin sistemli amili kimi təşkilat mədəniyyətinin oynadığı real rolun əksidir.

Müasir bir təşkilatın rəhbərləri və menecerlərinin qarşısında duran əsas vəzifələrdən biri bütün heyətin onun əsas məqsəd və vəzifələri ətrafında inteqrasiyasıdır. Təcrübədə təşkilati mədəniyyət özünü göstərir: təşkilata xas olan dəyərlər sistemində; biznes davranışının ümumi prinsiplərində; təşkilatın ənənələrində və onun həyat xüsusiyyətlərində; şəxsiyyətlərarası münasibətlərin və kadr siyasətinin konkret normalarında; şirkətin rəsmi kredosunda və işçilərinin qeyri-rəsmi inanclarında; rabitə sistemində və hətta təşkilatda geniş yayılmış “folklor”da. Bütün bu sosial-mədəni amillər, bir çoxunun təsiri zahirən çox nəzərə çarpmır, təşkilatların effektivliyi üçün çox əhəmiyyətlidir.

Təşkilat mədəniyyəti fenomeninə diqqət bir sıra səbəblərlə müəyyən edilir, bunlardan ən vacibi işçilərin inteqrasiyası, daimi dəyişikliklər ehtiyacı qarşısında onlarda təşkilatın işlərinə bağlılıq hissinin inkişafıdır. müasir dinamik bazarda korporasiyaların fəaliyyətində. Bununla əlaqədar, demək olar ki, bütün iri şirkətlər indi təşkilati mədəniyyətin formalaşdırılması, onun dəyərlərinin, normalarının və modellərinin bütün işçilərin şüuruna və davranışına daxil edilməsi problemlərinə daha çox diqqət yetirirlər.

İdarəetmə fəaliyyətində təşkilat üzvlərinin xas xüsusiyyətini nəzərə almaq və digər tərəfdən onun formalaşması və kadrların şüurunda kök salma proseslərinə məqsədyönlü təsir göstərmək idarəetmənin ən təsirli və zəruri növlərindən biri hesab olunur. Bunun aktuallığını korporativ mədəniyyətin tətbiqinin praktiki məsələlərinə dair nəşrlərin sayının artması sübut edir.

Təşkilat mədəniyyətinin tədqiqatı problemləri perspektivlidir, dinamik inkişaf edir (nəzəriyyə və idarəetmə təcrübəsi baxımından), lakin son dərəcə "rəngli" və bu günə qədər zəif inteqrasiya olunmuş tədqiqat sahəsidir. Yəni təşkilat mədəniyyəti probleminin hazırkı vəziyyəti onun bir sıra xarakterik xüsusiyyətlərini əks etdirir: təşkilat mədəniyyətinin növlərinin, növlərinin, formalarının həddindən artıq müxtəlifliyi; onun öyrənilməsinə çox sayda yanaşma; və eyni zamanda, bu geniş tədqiqat sahəsində məlumatları təşkil etməyə imkan verən hər hansı vahid, ümumiləşdirici təsnifat sxeminin olmaması.

Tədqiqatın obyekti İsveçin IKEA şirkətinin əməkdaşları arasında münasibətlərdir.

Mövzu səmərəli sosial idarəetmə amili kimi təşkilat mədəniyyətidir.

Bu mövzunun öyrənilməsinin məqsədi təşkilatın səmərəli sosial idarə edilməsində rolunu əsaslandıraraq təşkilat mədəniyyətini və onun məzmununu öyrənməkdir. Bu məqsəd aşağıdakı vəzifələrin formalaşdırılmasını müəyyən edir: cəmiyyətin və elmlərin müxtəlif inkişaf mərhələlərində şərhi müxtəlif alimlər tərəfindən həyata keçirilən “təşkilati mədəniyyət”in konseptual məzmununun müəyyən edilməsi; təşkilat mədəniyyətinin təşkilatın inkişafında və fəaliyyətində əhəmiyyətinin öyrənilməsi; təşkilatın fəaliyyətinə birbaşa təsir göstərən və onu səmərəli idarə etməyə imkan verən təşkilat mədəniyyətinin əsas komponentlərinin məzmununun nəzərə alınması.

Fəsil 1. Təşkilat mədəniyyətinin mahiyyəti və rolu

1.1 “Təşkilat mədəniyyəti” anlayışı

Müasir ədəbiyyatda təşkilat mədəniyyəti anlayışının kifayət qədər tərifləri var. Təşkilati və idarəetmə fənlərinin bir çox digər anlayışları kimi təşkilat mədəniyyəti anlayışının universal tərifi yoxdur. Mədəni ərazinin yalnız müxtəlif funksional təsvirləri mümkündür, bunlar hər dəfə tədqiqatın konkret məqsədlərindən asılı olaraq tərtib edilir, lakin mədəniyyətin ümumi qəbul edilmiş vahid - vacib tərifi yoxdur.

Keçən əsrin ortalarında müxtəlif alim və məsləhətçilər yorulmaz tədqiqatçılar Kroeber və Kluckhohn (1952) tərəfindən hesablanmış yüz əllidən çox onun tərifini təklif etmişdilər. O vaxtdan bəri bir neçə onlarla yeniləri meydana çıxdı. Gəlin onlardan bəzilərinə nəzər salaq.

E. Jacus (1952): “Müəssisə mədəniyyəti müəssisənin bütün işçiləri tərəfindən az və ya çox dərəcədə paylaşılan və yeni gələnlər tərəfindən mənimsənilməli və ən azı qismən qəbul edilməli olan vərdiş edilmiş, ənənəvi düşüncə və hərəkət tərzidir. komandanın üzvləri “özümüzdən biri” oldular.

D. Eldridge və A. Crombie (1974): “Təşkilat mədəniyyəti qrupların və fərdlərin təşkilatda birləşmə yollarını müəyyən edən normaların, dəyərlərin, inancların, davranış nümunələrinin və s.-in unikal məcmuəsi kimi başa düşülməlidir. qarşısına qoyduğu məqsədə çatmaq”.

K. Gold (1982): “Korporativ mədəniyyət təşkilatın qəbul edilən xüsusiyyətlərinin unikal xüsusiyyətləridir və onu sənayedəki bütün digər müəssisələrdən fərqləndirir”.

M. Pakanovski və N.O. Donnell-Trujillo (1982): “Təşkilati mədəniyyət problemin yalnız bir hissəsi deyil, problemin özüdür. Bizim fikrimizcə, mədəniyyət təşkilatın sahib olduğu şey deyil, onun nə olduğudur”.

V. Sathe (1982): “Mədəniyyət müəyyən bir cəmiyyətin üzvləri tərəfindən paylaşılan (çox vaxt formalaşdırılmayan) mühüm münasibətlər toplusudur”.

E. Schein (1985): “Təşkilat mədəniyyəti xarici uyğunlaşma və daxili inteqrasiya problemlərinin öhdəsindən gəlməyi öyrənmək üçün bir qrup tərəfindən icad edilən, kəşf edilən və ya inkişaf etdirilən əsas fərziyyələr toplusudur. Bu kompleksin uzun müddət fəaliyyət göstərməsi, etibarlılığını sübut etməsi zəruridir və ona görə də qeyd olunan problemlərlə bağlı düzgün düşüncə və hiss tərzi kimi təşkilatın yeni üzvlərinə çatdırılmalıdır”.

Q.Morgan (1986): “Mədəniyyət” məcazi mənada dil, folklor, adət-ənənələr və xalqın fəaliyyətini istiqamətləndirən əsas dəyərlərin, inancların, ideologiyanın ötürülməsinin digər vasitələrindən istifadə etməklə təşkilati fəaliyyətin həyata keçirilməsi yollarından biridir. Müəssisə düzgün istiqamətdədir”.

K. Scholz (1987): “Korporativ mədəniyyət insanların davranışlarını tənzimləyən və öz növbəsində onların davranışı ilə formalaşan təşkilatın gizli, görünməz və qeyri-rəsmi şüurudur”.

D.Drennan (1992): “Bir təşkilatın mədəniyyəti sonuncu üçün xarakterik olan hər şeydir: onun xarakterik xüsusiyyətləri, üstünlük təşkil edən münasibətlər, qəbul edilmiş davranış normalarının formalaşmış nümunələri.”

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): "Mədəniyyət bir təşkilat daxilində mövcud olan ortaq və nisbətən sabit inanclar, münasibət və dəyərlərdir."

E.Braun (1995): “Təşkilat mədəniyyəti təşkilatın həyatı boyu formalaşmış və müxtəlif maddi formalarda və insanların davranışlarında özünü göstərməyə meylli olan inancların, dəyərlərin və real dünya problemlərinin həllinin öyrənilmiş yollarının məcmusudur. təşkilat üzvləri.”

Son 10-15 il ərzində təşkilat mədəniyyətinin uğurlu tərifləri kimi aşağıdakılar tanınmalıdır:

Higgins-McAllister: Bir təşkilatı digərindən fərqləndirən ümumi dəyərlər, normalar və təcrübələr toplusu. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: İnanclar, davranış normaları, münasibət və dəyərlər, müəyyən bir təşkilatda insanların necə işləməli və davranmalarını təyin edən yazılmamış qaydalardır. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Bir təşkilatı bir yerdə saxlayan sosial yapışqan "burada işlərimizi necə etdiyimizdir". (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Sonuncu qeyri-rəsmi tərif, işləri layiqincə geniş şəkildə tanınan müasir Amerika tədqiqatçılarına aiddir (onların 1999-cu ildə çap olunmuş “Diaqnostika və təşkilat mədəniyyətində dəyişiklik” kitabının rusca tərcüməsi var, Peter, 2001).

Bir çox təriflər üçün ümumi olanı istifadə edərək, təşkilat mədəniyyətini aşağıdakı kimi başa düşə bilərik.

Təşkilat mədəniyyəti bir təşkilatın üzvləri tərəfindən qəbul edilən və insanlara davranış və hərəkətləri üçün təlimatlar verən təşkilatın bəyan edilmiş dəyərlərində ifadə olunan ən vacib fərziyyələrin məcmusudur. Bu dəyər yönümləri insan tərəfindən mənəvi və maddi təşkilatdaxili mühitin “simvolik” vasitələri ilə ötürülür.

1.2 Təşkilat mədəniyyətinin əhəmiyyəti

Sosial idarəetmə və təşkilat mədəniyyəti bir-biri ilə əlaqəli və bir-birindən asılıdır. Eyni zamanda, idarəetmə yalnız təşkilatın mədəniyyətinə uyğun gəlmir və ondan çox asılıdır, həm də yeni strategiya üçün mədəniyyətin formalaşmasına təsir göstərir. Ona görə də menecerlər öz təşkilatlarının mədəniyyətini idarə etməyi bacarmalıdırlar. Təşkilat mədəniyyəti idarəetmə elmləri seriyasına daxil olan yeni bilik sahəsidir. O, nisbətən yeni bilik sahəsindən - iri və mürəkkəb sistemlərin idarə edilməsində ümumi yanaşmaları, qanunları və qanunauyğunluqları öyrənən təşkilati idarəetmədən yaranmışdır.

Bir fenomen olaraq təşkilat mədəniyyətinin əsas məqsədi insanlara təşkilatlardakı vəzifələrini daha məhsuldar yerinə yetirmək və ondan daha çox məmnunluq əldə etməkdə kömək etməkdir. Və bu, öz növbəsində, bütövlükdə təşkilatın iqtisadi səmərəliliyinin yaxşılaşmasına səbəb olacaqdır. Axı, vahid bir məqsədlə idarə olunan, yaxşı yağlanmış saat mexanizmi kimi işləyən bir komanda, məsələn, "çaşqınlıq və tərəddüdlər birliyi"ndən daha çox fayda gətirəcəkdir. Və təşkilatın biznesinin effektivliyi ən vacib göstəricidir; şübhəsiz ki, təşkilat mədəniyyətinin ona təsiri çox böyükdür.

İnkişaf etmiş iqtisadi ölkələrdə təşkilati mədəniyyət sahibkarlıq fəaliyyəti praktikasında vahid bir fenomendən geniş yayılır, yaxşı əlaqələndirilmiş və prioritet fəaliyyət strategiyası xüsusiyyətlərini əldə edir və istehsal gücü, texnologiya, kadr və s. kimi amillərlə birlikdə getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. . Təşkilat mədəniyyətinin formalaşdırılması və saxlanması məsələlərinə əhəmiyyətli diqqət yetirən müəssisələr təşkilati mədəniyyət məsələlərinə lazımi əhəmiyyət verməyən müəssisələrə nisbətən qeyri-mütənasib olaraq daha çox (o cümlədən gəlirlilik baxımından) nail olurlar.

Bir çox Qərb və Rusiya sahibkarları belə bir qənaətə gəldilər ki, bir şirkətin çiçəklənməsi komandanın birlik səviyyəsindən, ümumi uğura olan marağından asılıdır, onların maddi rifahı əsasən asılıdır. Yaxşı inkişaf etmiş təşkilat mədəniyyətinə sahib olmaq istəməyən şirkət tapmaq bəlkə də çətindir. Yalnız belə bir mədəniyyət ən yüksək məhsuldarlığı, şirkətin uğurunu və işçilərinin ona bağlılığını təmin edəcək o “sosial-iqtisadi sahəni” yaratmağa qadirdir.

İndi Rusiyada təşkilat mədəniyyəti məsələlərinə təkcə elm adamları və tədqiqatçılar tərəfindən deyil, həm də biznes qurucuları və şirkət rəhbərləri tərəfindən maraq əhəmiyyətli dərəcədə artır ki, bu da dövrümüzün müsbət məqamlarından biri hesab edilməlidir. Ancaq yenə də Rusiyada Qərb ölkələri ilə müqayisədə təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasına şüurlu yanaşan menecerlərin sayı hələ də azdır. Şirkətlərimizdə şüurlu və şüursuz şəkildə formalaşmış mədəniyyət nisbəti təxminən 20% -dən 80% -ə, Qərb şirkətlərində - 70% -dən 30% -ə, Şərq şirkətlərində - 90% -dən 10% -ə qədərdir. Bir tərəfdən bu, Rusiya biznesinin nisbi gəncliyi ilə bağlı ola bilər, digər tərəfdən isə Rusiya təşkilatlarının rəhbərlərinin üzləşdiyi obyektiv çətinliklər var.

İrəli düşünən liderlər təşkilat mədəniyyətinə müəssisənin bütün şöbələrini və ayrı-ayrı işçilərini ümumi məqsəd və dəyərlərə yönəltməyə, komanda təşəbbüsünü səfərbər etməyə, fədakarlığı təmin etməyə, ünsiyyəti asanlaşdırmağa və qarşılıqlı anlaşmaya nail olmağa imkan verən güclü amil və alət kimi baxırlar. Biznes strukturlarının əsas vəzifəsi müəssisənin uğurunu maksimum dərəcədə artıracaq təşkilati mədəniyyət yaratmaqdır.

Mədəniyyət şirkət daxilindəki bütün fəaliyyətləri və bütün əlaqələri birləşdirərək, komandanı vahid və məhsuldar edir. O, təşkilatın xarici imicini yaradır, onun imicini formalaşdırır, təchizatçılar, müştərilər və tərəfdaşlarla münasibətlərin xarakterini müəyyən edir. Mədəniyyət səyləri şirkətin əsas məqsədinə - missiyasına uyğun olaraq müəyyən edilmiş əsas strateji istiqamətlərə cəmləşdirməyə kömək edir.

Mədəniyyət anlayışı təşkilat həyatının bizə sirli və çaşqın görünən tərəflərini daha yaxşı anlamağa imkan verərsə, xüsusilə faydalı olacaqdır.

Hal-hazırda təşkilat mədəniyyəti təşkilatın səmərəliliyinin praktiki artımını təmin edən əsas mexanizm hesab olunur. Hər hansı bir təşkilat üçün vacibdir, çünki onu idarə etməklə siz aşağıdakılara təsir edə bilərsiniz:

İşçilərin motivasiyası;

İşəgötürən kimi şirkətin cəlbediciliyi, kadr dəyişikliyində özünü göstərir;

Hər bir işçinin əxlaqı, onun işgüzar nüfuzu;

Əməyin məhsuldarlığı və səmərəliliyi;

İşçilərin işinin keyfiyyəti;

Təşkilatda şəxsi və istehsalat münasibətlərinin xarakteri;

İşçilərin işə münasibəti;

İşçilərin yaradıcı potensialı.

Ancaq tək istək kifayət deyil. Mədəniyyətə şirkətin fəaliyyətinin digər aspektləri kimi ciddi yanaşmaq lazımdır. Eyni zamanda mədəniyyətin diaqnostikasını bacarıqla aparmaq, onun hərəkət istiqamətini müəyyən etmək, ona ən çox təsir edən amilləri təhlil etmək, mədəniyyətin müəyyən element və parametrlərini tənzimləmək lazımdır. Tabeliyində olanların davranış mədəniyyətini bir şəkildə dəyişdirməyə çalışan menecerlər tez-tez bu dəyişikliklərə qarşı son dərəcə inadkar müqavimətlə üzləşirlər ki, bu da ağlabatan səbəblərlə izah edilə bilməz. Bu zaman təşkilatın ayrı-ayrı bölmələri arasında toqquşmalar baş verir, həm ayrı-ayrı işçilər arasında, həm də təşkilat daxilində müxtəlif qruplar arasında ünsiyyət problemləri yaranır. Ona görə də mədəniyyətin formalaşması prosesinə məharətlə və bacarıqla yanaşmaq lazımdır.

Təşkilat mədəniyyəti nə təmin edir? Təşkilat mədəniyyətinin zəruriliyi və əhəmiyyəti onunla müəyyən edilir ki, bir tərəfdən təşkilati mədəniyyəti qəbul etmiş (öyrənmiş və razılaşmış) bir şəxs üçün situasiyanı idarə etmək, əlaqələr qurmaq və bununla bağlı gözləntilər formalaşdırmaq daha asandır. fəaliyyəti ilə. Digər tərəfdən, yüksək təşkilatçılıq mədəniyyəti insanların fəaliyyətini onlara birbaşa təsir etməklə deyil, daha çox dəyərlər, adət-ənənələr, inanclar vasitəsilə istiqamətləndirməyə imkan verir. Güclü mədəniyyət sizə tez qərarlar qəbul etməyə imkan verir, müəssisənin məqsəd və vəzifələrini anlamağa kömək edir, keyfiyyət standartlarını müəyyən edir, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və özünü qiymətləndirmə meyarlarını müəyyənləşdirir, işgüzar və konstruktiv münasibətlərin qurulmasına töhfə verir. Zəif mədəniyyətlər aydın ifadə olunmuş dəyərlərə və uğura aparan şeyi başa düşmürlər.

Təşkilat mədəniyyəti idarəetmə vasitəsi kimi, yəni menecerlərin köməyi ilə daha effektiv təşkilat yaratmaq imkanına malikdir. Bu yanaşma nöqteyi-nəzərindən təşkilat mədəniyyəti qrupların və fərdlərin məqsədlərinə çatmaq üçün təşkilatda birləşmə yollarını müəyyən edən unikal normalar, dəyərlər, inanclar, davranış nümunələri və s. toplusu kimi başa düşülməlidir. . Bu yanaşma mədəniyyətin müxtəlif aspektlərini (dəyər oriyentasiyaları, inanclar, normalar, texnologiyalar, istehlakçılarla münasibətlər) idarə etməklə təşkilatın səmərəliliyini necə artıra biləcəyinə diqqət yetirir.

Nəticə: Təşkilat mədəniyyəti, ən effektiv sosial idarəetmənin həyata keçirilməsi və bütün təşkilatın uğurlu fəaliyyəti üçün insanlara təşkilatdakı davranış və hərəkətlərinə dair göstərişlər verən ən vacib normaların, dəyərlərin, inancların məcmusudur.

Təşkilatın olduqca mürəkkəb ölçüsü olan təşkilati mədəniyyət təşkilatın effektivliyinə ən çox təsir göstərir, buna görə də maksimum effektivliyə nail olmaq üçün vasitə menecerlər tərəfindən təşkilat mədəniyyətini başa düşmək və idarə etməkdir. Menecerin vəzifələri rüşvət tapmaqdır: insanları dəyişikliklərə ehtiyac olduğuna inandıra bilən amillər, motivlər və arqumentlər, sonra işçilərin təlimdə ifadə olunan dəyişikliklərə uyğunlaşdırılması, ixtisaslarının artırılması, kadr dəyişiklikləri və s.

Təşkilat mədəniyyəti kollektivin sosial və maddi həyatının əksər hadisələrini, hakim olan əxlaqi norma və dəyərləri, davranış kodeksini əks etdirir. Şirkətin idarəetmə komandasının vəzifələri korporativ mədəniyyətin effektivliyinə ən əlverişli olanı formalaşdırmaq, təhlil etmək, idarə etmək və saxlamaqdır.

Beləliklə, təşkilati mədəniyyət kollektivin mənəvi və maddi həyatında hadisələrin böyük bir sahəsini əhatə edir, yəni: ona hakim olan əxlaqi normalar və dəyərlər, qəbul edilmiş davranış kodeksi və köklü rituallar.

2.1 Dəyərlər

Təşkilat mədəniyyətinin əsasını, şübhəsiz ki, təşkilatda davranış normaları və formalarının formalaşdığı dəyərlər təşkil edir. Məhz təşkilatın təsisçiləri və ən mötəbər üzvləri tərəfindən paylaşılan və bəyan edilən dəyərlər çox vaxt işçilərin birliyinin, baxışların və hərəkətlərin vəhdətinin formalaşdığı və nəticədə məqsədə nail olunmasının əsas halqasına çevrilir. təşkilatın məqsədləri təmin edilir.

Dəyərlər sistemin mövcudluğu və inkişafı üçün müəyyən maddi və mənəvi nemətlərin xüsusi əhəmiyyətini ifadə etdiyinə görə, dəyərlər sosial sistemin (təşkilatın) bütövlüyünün qorunmasını təmin edir. Təşkilatın kadr idarəçiliyi nöqteyi-nəzərindən həm təşkilatın mövcudluğunun strateji məqsədlərini əks etdirən dəyər-məqsədlər, həm də dəyər-vasitələr, yəni müəyyən bir təşkilat üçün kadrların dəyərli keyfiyyətləri (məsələn, nizam-intizam, dürüstlük, təşəbbüskarlıq) ) və dəyər məqsədinə çatmağa imkan verən daxili mühitin xüsusiyyətləri (məsələn, komanda ruhu).

Dəyərlər və məqsədlər təşkilatın missiyasında ifadə olunur və təşkilati mədəniyyətin ən vacib elementidir. Onlar, bir qayda olaraq, menecerin birbaşa təsiri altında təşkilatın formalaşmasının ilkin mərhələsində (birbaşa menecer tərəfindən onun qabiliyyətləri, səriştə səviyyəsi, liderlik tərzi və hətta xarakteri nəzərə alınmaqla) formalaşır. Bir dəyər məqsədi kimi missiya xarici mühitin subyektlərinə təşkilatın nə olduğu, nəyə can atdığı, fəaliyyətində istifadə etməyə hazır olan vasitələri, fəlsəfəsinin nə olduğu barədə ümumi fikir verir ki, bu da öz növbəsində təşkilatın fəaliyyətinə töhfə verir. təşkilatın müəyyən imicinin formalaşması və ya konsolidasiyası. Dəyərlər və məqsədlər təşkilat daxilində birliyin formalaşmasına və korporativ ruhun yaradılmasına kömək edir. İşçilərin şüuruna gətirilən dəyər və məqsədlər onları qeyri-müəyyən bir vəziyyətdə istiqamətləndirir, təşkilatın daha səmərəli idarə edilməsinə imkan yaradır, çünki onlar məqsədlər toplusunun ardıcıllığını təmin edir və işçinin fəaliyyətini zənginləşdirir.

Dəyərlər-vasitələr (təşkilatın məqsədlərinə çatmağa imkan verən dəyərlər, məsələn, kadrların keyfiyyətləri, təşkilatın iş prinsipləri) təşkilata məqsədyönlü şəkildə daxil edilə və ya kortəbii şəkildə formalaşa (formalaşa) bilər. işçi qüvvəsinin təcrübəsinə və ya təsadüfən, təsadüfən. Dəyər-vasitələrin məzmunu, eləcə də onların təşkilat üzvləri tərəfindən qəbulu və qəbul edilməməsi təşkilatın məqsədlərinə çatmasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. Yəni, məqsəd dəyərləri vasitə dəyərlərinə uyğun olmalıdır.

Bəzi müəssisələrdə ümumiyyətlə missiyada əks olunan bütün təşkilat üçün vacib olan dəyərlər və məqsədlər tamamilə yoxdur, digərlərində isə yalnız yuxarı rəhbərliyə məlumdur. Bu müəssisələr ya idarəetməni zənginləşdirmək kimi dar məqsədlərə nail olurlar, ya da rəhbərlər fəaliyyətin strateji istiqaməti barədə işçi heyətinə məlumat verməməklə nə qədər güclü birləşdirici qüvvəyə etinasız yanaşdıqlarını başa düşmürlər.

Müasir Rusiya müəssisələrinin mədəniyyətini nəzərə alsaq, qeyd etmək olar ki, son vaxtlara qədər onların strateji məqsədləri - missiyaları əks etdirən ümumi rəhbər ideyası yox idi. İdeyalar havada ola bilər və rəsmi sənədlərdə rəsmiləşdirilməsə də, tədricən inkişaf etməkdə olan müəssisələrdə adi işçiləri və rəhbərliyi birləşdirən ümumi və vacib bir şeyin fərqindəlik yaranır. Bu fikirlər adətən həm idarəçilər, həm də adi işçilər tərəfindən bir-birindən asılı olmayaraq müxtəlif səviyyələrdə ifadə olunur və birləşdirici funksiyanı yerinə yetirirlər. Belə bir dəyər məqsədi digər elementlərlə birlikdə inkişaf etdirilib işçilərin şüuruna daxil edilərsə, müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin əsasına çevrilir.

Rusiya müəssisələrinin işçi heyəti arasında da vasitə-dəyərlər tədricən formalaşır, məsələn, əvvəllər müəssisədən nəyisə götürmək pis əməl hesab edilmirdisə, indi bu, ciddi şəkildə nəzarətə götürülüb və cəzalandırılıb. işdən çıxarılma. Əlbəttə ki, işçilərin fikirlərini dərhal dəyişdirə bilməzsiniz, amma əsas odur ki, bu istiqamətdə addımlar atılsın. Nizam-intizam, dürüstlük, işin yerinə yetirilməsinə məsuliyyətli münasibət, soyuqqanlılıq və xarakterin mənfi cəhətlərinin təzahürünü, məsələn, tənbəllik, aqressivliyi təşviq etmək lazımdır (bu, münaqişələrin yaranmasına kömək edir və qrup birliyini pozur, mənfi emosiyalar və assosiasiyalar yaranır, işə gəlmək istəyi yox olur və əsəbi vəziyyət normal iş ritmini pozur).

Dəyərlər nəyin doğru və nəyin yanlış olduğunu müəyyən edən və insanların ümumi üstünlüklərini təyin edən nisbətən ümumi inanclardır. Dəyərlər müsbət ola bilər, insanları təşkilatın strateji məqsədlərinə nail olmağı dəstəkləyən davranış nümunələrinə istiqamətləndirir, eyni zamanda mənfi ola bilər ki, bu da bütövlükdə təşkilatın effektivliyinə mənfi təsir göstərir.

Müəssisənin mədəniyyəti haqqında danışarkən, adətən, müəssisənin fəaliyyətinə və inkişafına kömək edən dəyərlərinin müsbət yönümünü nəzərdə tuturlar. Nə qədər müsbət dəyərlər (idarəetmə üçün) və təşkilatın işçiləri onlara nə qədər çox sadiqdirlərsə, mədəniyyət müəssisənin istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinə bir o qədər müsbət təsir edəcəkdir.

Aşağıdakı ifadələrlə ifadə olunan müsbət dəyərlər:

İş mükəmməl şəkildə yerinə yetirilə bilər;

Mübahisədə həqiqət doğulur;

İstehlakçının maraqları birinci yerdədir;

Şirkətin uğuru mənim uğurumdur;

Qarşılıqlı yardım münasibəti və həmkarları ilə yaxşı münasibətlərin saxlanması;

Rəqabət yox, ümumi məqsədə doğru işləmək üçün əməkdaşlıq.

Aşağıdakı ifadələrlə ifadə edilən mənfi dəyərlər:

Müdirlərinizə etibar edə bilməzsiniz, yalnız dostlarınıza etibar edə bilərsiniz;

Sən rəissən - mən axmaqam, rəis mənəm - sən axmaqsan;

Başınızı aşağı tutun;

Yaxşı işləmək həyatda ən vacib şey deyil;

Alıcılar (müştərilər) təsadüfi insanlardır və onlar yalnız narahatlıq əlavə edir və işimizə mane olurlar;

Bütün işləri təkrar edə bilməzsiniz.

Dəyərləri fərdi və təşkilati olaraq da bölmək olar, lakin onlar bir çox cəhətdən üst-üstə düşürlər, lakin yalnız bir qrupa və ya digərinə aid olanlar da var. Məsələn, "rifah", "təhlükəsizlik", "təşəbbüs", "keyfiyyət", "müstəqillik" kimi hər iki qrupa aid edilə bilər və "ailə", "proqnozlaşdırma", "iş", "səlahiyyət" kimi. fərdi , və "bir-birini əvəz etmək", "çeviklik", "dəyişiklik" təşkilatla əlaqələndirilir. Hər kəs bir dəyərin adına öz mənasını qoyur. Aşağıda bəzi dəyərlərin təfsiri verilmişdir.

Təhlükəsizlik - kommersiya sirlərini qorumaq istəyində və təşkilatın qorunmasına qayğı ilə, zərərsiz və təhlükəli olmayan iş şəraitinin təmin edilməsində ifadə edilə bilər.

Rifah insanın, onun ailəsinin və yaşadığı cəmiyyətin ehtiyaclarını ödəmək üçün şərt kimi maddi rifaha diqqət yetirməkdir.

Güc - gücə sahib olmaq öz və təşkilati məqsədlərinizə çatmağa imkan verir, başqalarının gözündə əhəmiyyəti artırır, sizi digər insanlardan üstün edir, müəyyən hissləri hiss etməyə, insanlara təsir etməyə, onları məqsədyönlü fəaliyyətə təşviq etməyə imkan verir, insana müəyyən hüquqlar verir. nəzarətində olanların fəaliyyətinin nəticələrinə görə məsuliyyət qoyur.insanların.

Bir-birini əvəz etmək, təşkilata ətraf mühitdəki gözlənilməz dəyişikliklərə və təşkilatın özündə fövqəladə vəziyyətlərə çevik reaksiya verməyə imkan verən dəyərdir.

Harmoniya, bu hadisələrin təsirli olub-olmamasından asılı olmayaraq, təşkilatın həyatının müxtəlif aspektləri və aspektlərinin uyğunluğuna yönəlmiş bir istiqamətdir, əsas odur ki, münasibətlərin tarazlığını və harmoniyasını pozmamaqdır.

Çeviklik - çevikliyə diqqət işçiləri səmərəli qarşılıqlı fəaliyyətə, problemin optimal həllini, müxtəlif xidmətlərin nümayəndələri üçün məqbul olan məqsədlərə nail olmaq yollarını və ətraf mühitdəki dəyişikliklərə vaxtında reaksiya verməyə (xüsusilə qeyri-sabit xarici mühitdə aktualdır) sövq edir.

İntizam - təşkilatda işçilərin davranışını tənzimləyən normalara riayət edilməsinə diqqət yetirir, təşkilatın məqsədlərinə çatmasına, əmək prosesinin aydın təşkilinə və müxtəlif şöbələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsinə kömək edir.

Qanunilik - həm rəhbərlər, həm də tabeçiliyində olanlar tərəfindən qanuniliyə istiqamətlənməməsi onları asılı, həssas vəziyyətə salır, münasibətləri çətinləşdirir və vəziyyəti daha qeyri-müəyyən edir.

Dəyişiklik - işçilərdə dəyişikliklərə diqqəti inkişaf etdirmək bəzi mənfi hadisələrdən (dəyişikliyə qarşı müqavimət, qeyri-müəyyənlik qorxusu, qərar qəbul edərkən mühafizəkarlıq, riskdən yayınma) qarşısını almağa imkan verir, həmçinin işçiləri yeniliklərə, bacarıqlarını və təlimlərini təkmilləşdirməyə təşviq edir, işin sürətləndirilməsinə kömək edir. əməyin uyğunlaşdırılması prosesi, yeni texnologiya və avadanlıqların mənimsənilməsi.

Təşəbbüs - bu dəyərin tətbiqi işçinin aktiv həyat mövqeyini formalaşdırır, təşkilatın inkişafına töhfə verir və əlverişli sosial-psixoloji iqlimi göstərir.

Karyera - bu dəyər ixtisasları artırmaq və təşəbbüs göstərmək istəyini təşviq edir; fərqlənmək, fərqlənmək üçün imkanlar axtarmaq; əxlaqi göstərişlərlə birləşdirilərsə, təşkilatın inkişafına töhfə verir.

Komanda bir dəyər olaraq işçinin bu komandaya bağlılığını, komandanın rifahı üçün çox şey qurban verməyə hazır olduğunu və üzvlüyünü xarakterizə edir. İşçi komandanın fəaliyyətində iştirak edərək qorunan və özünə inamlı hiss edir, ondan kənarda olmaqdan qorxur. Kollektiv oriyentasiya insanın özünü verilən, adətən sıx bağlı olan qrupla eyniləşdirməsini göstərir.

Bununla belə, işçi tərəfindən tanınan və hətta qəbul edilən bütün təşkilati dəyərlər əslində onun şəxsi dəyərlərinə çevrilmir. Müəyyən bir dəyəri bilmək və ona müsbət münasibət açıq şəkildə kifayət deyil. Üstəlik, hətta həmişə lazım deyil. Bu çevrilmə üçün həqiqətən zəruri şərt, işçinin bu dəyəri həyata keçirməyə yönəlmiş təşkilatın fəaliyyətinə praktiki şəkildə daxil edilməsidir.

Yalnız təşkilati dəyərlərə uyğun olaraq gündəlik fəaliyyət göstərərək, müəyyən edilmiş norma və davranış qaydalarına riayət etməklə işçi qrupdaxili sosial gözləntilərə və tələblərə cavab verən şirkətin nümayəndəsi ola bilər.

Bir təşkilatın bütün dəyərləri iyerarxik bir sistemi təmsil edir, yəni onlar sadəcə bir-birinə uyğun gələn dəyərlər toplusu deyil, onların arasında əsas və müşayiət olunan dəyərləri ayırd etmək olar. Təşkilat mədəniyyətinin məzmunu təşkilat mədəniyyətinin əsasını təşkil edən dəyərlərlə müəyyən edilir. Bir-biri ilə əlaqəli dəyərlərin müəyyən dəsti müəyyən bir təşkilatın mədəniyyətləri üçün xarakterikdir və liderlik tərzinə, təşkilati quruluşa, strategiyaya və nəzarət sisteminə uyğundur.

Amerikalı sosioloqlar Tomas Piters və Robert Uoterman, “Effektiv idarəetmə axtarışında. (Ən yaxşı şirkətlərin təcrübəsi)”, IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel və başqaları kimi şirkətlərin sorğularına əsaslanaraq belə nəticəyə gəliblər ki, uğurlu şirkətlər dəyərlərə güclü oriyentasiya ilə seçilirlər.

Təşkilat mədəniyyəti normaları, müəyyən bir təşkilatda məqbul sayılan, üzvlərinin qarşılıqlı əlaqəsi nəticəsində zamanla inkişaf etdirilən ümumi qəbul edilmiş fərdi və qrup davranış standartlarıdır. Normlar təşkilat üçün vacib olan hadisələrə münasibəti və ümumilikdə işə münasibəti müəyyən edir. Təşkilat mədəniyyətinin normalarını dərk etmək ortaq münasibət, dəyərlər və gözləntilər əsasında formalaşır. Bir şəxs müəyyən bir təşkilata mənsubluğunu nə qədər yüksək qiymətləndirirsə, davranışı onun normaları ilə bir o qədər üst-üstə düşəcəkdir. Bir çox hallarda təşkilat mədəniyyətinin normaları təşkilat tərəfindən ümumiyyətlə bəyan edilmir və ya tənzimlənmir, lakin bir növ onun bütün üzvlərinə məlum olur. Onlar şifahi və ya daha az hallarda yazılı şəkildə bildirilə bilər.

Qrup üzvlərinin təşkilat mədəniyyəti normaları haqqında təsəvvürləri çox vaxt qeyri-bərabər olur. Bu, qarşılıqlı əlaqədə və ünsiyyətdə uyğunsuzluqlara səbəb ola bilər. Standartlar bütün işçilər və ya yalnız müəyyən şəxslər üçün fərqli ola bilər (əksər hallarda belədir). Onlar təşkilat üzvlərinə onlardan hansı davranışın və hansı işin gözlənildiyini söyləmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Qrup tərəfindən qəbul edilən normalar fərdin davranışına və qrupun hansı istiqamətdə işləyəcəyinə güclü təsir göstərir: təşkilatın məqsədlərinə çatmaq və ya onlara qarşı çıxmaq.

Təşkilat mədəniyyətinin normaları. müsbət və ya mənfi ola bilər. Təşkilat mədəniyyətinin müsbət normaları təşkilatın məqsəd və vəzifələrini dəstəkləyən və bu məqsədlərə çatmağa yönəlmiş davranışı təşviq edənlərdir. Bunlar işçilərin çalışqanlığını, təşkilata bağlılığını, məhsulun keyfiyyətinə qayğını və ya müştəri məmnuniyyəti üçün qayğını mükafatlandıran standartlardır. Mənfi təşkilat mədəniyyəti normaları əks təsir göstərir: onlar təşkilatın məqsədlərinə çatmağa kömək etməyən davranışları təşviq edirlər. Təşkilat mədəniyyətinin mənfi normalarına misal olaraq şirkətə qarşı qeyri-konstruktiv tənqidi, rüşvət, hədə-qorxu ilə tələb, hədiyyələr, müxtəlif hədiyyələr, şəxsi maraqlara əsaslanan münaqişələr, şirkət sirlərinin açılması, oğurluq, işdən yayınma, əmək məhsuldarlığının aşağı səviyyəsi və s.

Davranış standartları cəmiyyətin öz üzvlərinə qarşı qoyduğu və onların köməyi ilə cəmiyyətin davranışlarını tənzimlədiyi, istiqamətləndirdiyi, nəzarət etdiyi və qiymətləndirdiyi tələblərdir. Davranışında onlarla əlaqəli müəyyən bir norma və dəyərlər sistemini qəbul edərək həyata keçirməklə insan özünü bu dəyərlər sistemini paylaşan, qəbul edən və həyata keçirən insanlar qrupuna daxil edir. Məsələn, təşkilatda birbaşa şikayət və düşüncələrini ifadə etmək qəbul edilmir, işçilər cəzadan qorxurlar (ola bilsin, dolayısı ilə). Bu davranış nəticəsində rəhbərlik işin əsl vəziyyətini, heyətin əhval-ruhiyyəsini, təşkilatın əsas işçilərinin ehtiyac və problemlərini bilmir.

Bizim üçün ən böyük maraq təşkilat üzvlərinin qəbul etdiyi, müəyyən dərəcədə onların təsirinə məruz qalan normalardır. Bu qaydalar müəyyən qaydalara əməl olunduğu vəziyyəti və ya şəraiti təsvir edir. Onlar insanların müəyyən bir vəziyyətdə nə düşündükləri, hiss etdikləri və ya etdikləri ilə bağlı gözləntiləri əhatə edir. Təşkilati davranışı tənzimləyən normaların əksəriyyəti rəhbərlik və ya təşkilatın digər üzvləri tərəfindən tətbiq edilən sanksiyalar və/və ya qaydaların daxililəşdirilməsi (daxili assimilyasiya, qəbul) vasitəsilə həyata keçirilir.

Normların funksiyaları: normalar insanın öz davranışını və başqalarının davranışını tənzimləyir, hər dəfə tipik bir problemi həll etmək ehtiyacını aradan qaldırır və birinə başqasının davranışını proqnozlaşdırmağa imkan verir, birgə hərəkətlərin əlaqələndirilməsini asanlaşdırır. Normalara uyğunluq müəyyən bir vəziyyət üçün tipik səhvlərdən qaçınmağa imkan verir. Və nəhayət, onların tərkibində göstəriş verən və müvafiq olaraq həvəsləndirici elementlər var.

Dəyərlərin və normaların mənimsənilməsinin əsas mexanizmi onların əhəmiyyətinin təşkilatın yuxarı rəhbərliyi tərəfindən nümayiş etdirilməsi, müxtəlif normativ sənədlərdə rəsmiləşdirilməsi, kadr siyasəti prinsiplərinin qəbul edilmiş və arzu olunan dəyər və normalara uyğunluğudur. Təşkilat mədəniyyətinin tətbiqi üçün prinsiplərin, elementlərin və tədbirlərin işlənib hazırlanması müəssisənin rəhbərliyi ilə birgə həyata keçirilməlidir ki, bu da arzu olunan təşkilati mədəniyyətin əsas xüsusiyyətlərini müəyyən etməlidir. Rusiya müəssisələrində bu proses yeni başlayır və bununla məşğul olan şöbələr və xidmətlər çox vaxt müəyyən edilmir (adətən təşkilati mədəniyyətin öyrənilməsi, formalaşması və inkişafı kadr xidmətinin funksiyasına çevrilir).

2.3 Dünyagörüşü

Dünyagörüşü - ətraf aləm, insanın və cəmiyyətin təbiəti haqqında fikirlər, təşkilat üzvlərinin davranışlarını istiqamətləndirən və onların digər işçilər, müştərilər, rəqiblər və s. ilə münasibətlərinin xarakterini müəyyənləşdirir. Dünyagörüşü insanın sosiallaşmasının xüsusiyyətləri, onun etnik mədəniyyəti və dini inancları ilə sıx bağlıdır. İşçilərin dünyagörüşlərindəki əhəmiyyətli fərqlər onların əməkdaşlığını ciddi şəkildə çətinləşdirir. Bu halda təşkilatdaxili əhəmiyyətli ziddiyyətlər və münaqişələr üçün imkan yaranır. Eyni zamanda başa düşmək çox vacibdir ki, insanların dünyagörüşlərini kökündən dəyişdirmək çox çətindir və müxtəlif dünyagörüşlü insanların mövqelərini müəyyən qarşılıqlı anlaşmaya və qəbul etməyə nail olmaq üçün əhəmiyyətli səylər tələb olunur. Fərdin dünyagörüşünü aydın şifahi ifadələrlə ifadə etmək çətindir və hər kəs onun davranışının əsasında duran əsas prinsipləri izah edə bilmir. Və kiminsə dünyagörüşünü başa düşmək üçün bəzən insana dünyaya baxışının əsas koordinatlarını izah etməyə kömək etmək çox səy və vaxt tələb edir.

İşçilərin əhəmiyyətli fərqləri olan dünyagörüşlərinin daşıyıcıları olduğu birgə müəssisələrin təşkili zamanı əhəmiyyətli çətinliklər yaranır. Bu halda, təşkilatın işçiləri arasında əhəmiyyətli ziddiyyətlər və münaqişələr üçün obyektiv əsas var və belə bir komanda üzvlərinin dünyagörüşlərinin uyğunlaşdırılması üçün əhəmiyyətli əlavə səylər tələb olunur. Eyni zamanda insanların dünyagörüşünü kökündən dəyişdirməyin mümkün olmayacağını başa düşmək çox vacibdir. Əldə edilə biləcək yeganə şey qarşılıqlı anlaşmanın və başqa mədəniyyət nümayəndələrinin mövqelərinin qəbulunun yeni səviyyəsidir. Əgər dünyagörüşlərinin uyğunlaşdırılması istiqamətində xüsusi iş aparılmayıbsa, belə bir komandanın üzvlərinin etnik təəssübkeşliyə arxalanmaqdan başqa çarəsi yoxdur.

Dünyagörüşü demək olar ki, aşkar edilmir, o mənada ki, hər bir insan onun davranışını şərtləndirən əsas postulatları formalaşdıra bilmir. Və dünyagörüşünü başa düşmək üçün bəzən bir insandan müəyyən hərəkətlərinin motivləri barədə soruşulduğu bir çox saatlıq söhbətlər tələb olunur. Psixoloji nöqteyi-nəzərdən, bir insanın öz hərəkətlərini izah etməsindən deyil, başqasının niyə bu və ya digər şəkildə hərəkət etdiyini izah etmək istəyindən və ya hansısa yerli qəhrəman haqqında söhbətdən istifadə etmək çox vaxt daha asandır. Son söhbətdən müəyyən bir sosial mühitdə yetişdirilən uğur meyarları haqqında məlumat əldə edə bilərsiniz.

2.4 Davranış tərzi

Təşkilat mədəniyyətinin idarə olunmasını təmin edən mühüm element emosional informasiya-tarixi fondur. Bu, əslində təşkilat mədəniyyətinə təsir etmək üçün ən mürəkkəb vasitədir. Təşkilat mədəniyyətinin idarə edilməsi subyektinin vəzifəsi (menecerlər və məsləhətçilər) təşkilatın işçiləri arasında müəyyən ideya və inancları daşıyan mədəni formaları inkişaf etdirmək və yaymaqdır. Mədəni formalar vasitəsilə rəhbərlik yeni ideoloji nümunələrin yetişdirilməsi və/yaxud köhnə ideoloji nümunələrin saxlanması (qorunması) mexanizmini həyata keçirə bilər. Emosional məlumat-tarixi fon təşkilat mədəniyyətinin müəyyən obyektiv mövcud formalarında mövcuddur. Mədəni formalar dörd əsas kateqoriyaya bölünür: simvollar, dil, hekayə və adətlər.

Simvol - hansısa anlayışın, hadisənin, ideyanın şərti əlaməti, mədəni formaların ən sadə və eyni zamanda ən çox yayılmış kateqoriyası kimi xidmət edir. Simvolun mənası tükənməz çoxmənalılığı ilə seçilir ki, bu da formalaşan dəyərlərdən asılı olaraq mövcud simvollara yeni məna verməyə imkan verir. Rəmzlər əhəmiyyət dərəcəsinə və ideoloji qanunauyğunluqların ifadəsində oynadıqları rola görə dəyişir. Təşkilat mədəniyyətinin məzmununu “nisbətən təmiz formada” ifadə edən əsas simvollar adlananlar var. Əsas simvollar da öz növbəsində iki əsas qrupa bölünür. Təşkilatın imicinin (və ya xarici imicinin) xüsusiyyətlərini əks etdirən simvollar. Daxili münasibətlərin ideologiyasını ifadə etməyə yönəlmiş simvollar. Simvollar bir şirkətin başqalarının gözündə əlaqələndirilmək istədiyi obyektlərdir. Rəmzlərə şirkətin adı, baş ofis binasının arxitekturası və ölçüsü, onun yeri və interyeri, işçilər üçün xüsusi parkinq yerlərinin olması, şirkətə məxsus avtomobil və təyyarələr kimi atributlar və s.

Dil təşkilat üzvləri tərəfindən şəxslərlərarası ünsiyyət vasitəsi kimi istifadə olunan səslər, yazılı işarələr və ya jestlər sistemidir, bu zaman fərdlər bir-biri ilə müxtəlif ideyalar, ideyalar, maraqlar, hisslər və münasibətlər mübadiləsi aparır (fərdlər arasında qarşılıqlı əlaqənin əsasıdır). Bununla belə, fərdlər arasında istənilən məlumat mübadiləsi o zaman mümkündür ki, onlara verilən əlamətlər və ən əsası, mənalar kommunikativ prosesin bütün iştirakçılarına məlum olsun. Hər hansı bir təşkilatın özünəməxsus, xarakterik dili var, onun mənimsənilməsi fərdlərin sosiallaşması və uğurlu fəaliyyəti üçün zəruri şərtdir. Təşkilat özünəməxsus ideologiyalarının xüsusiyyətlərini əks etdirən və bu təşkilatın müəyyən mədəni modelinin (imicinin) formalaşmasına töhfə verən bir çox dil formalarını inkişaf etdirir: metaforalar, atalar sözləri və mahnılar və ya himnlər. Şəxslərarası ünsiyyət prosesində təşkilat üzvləri öz mədəniyyətlərinə xas olan mənaları ifadə edən jarqon, jarqon və jest kimi linqvistik formalardan da istifadə edirlər. Müasir təşkilatlarda dedi-qodu və şayiələr geniş yayılıb.

Hər bir şirkətin özünəməxsus, unikal ünsiyyət dili var. Hər hansı bir ölkədə milli dili ən yaxşı yerli xalq başa düşdüyü kimi, təşkilatın dilini də onun işçiləri yaxşı başa düşür. Söhbətdə “markalı” peşəkar ifadələrin istifadəsi natiqin konkret bir şirkətə məxsus olduğunu göstərir. Təşkilatın dili müəyyən jarqon, jarqon, jestlər, işarələr, işarələr əsasında formalaşır, metaforalardan, zarafatlardan, yumordan geniş istifadə edir. Bütün bunlar təşkilatın işçilərinə konkret məlumatları iş yoldaşlarına aydın şəkildə çatdırmağa imkan verir. Bir ifadə şirkətin dəyərlərinə əsaslanan ideologiyasını əks etdirə bilər.

Rituallar mədəni ifadənin müxtəlif formalarını bir hadisədə birləşdirən düşünülmüş, planlaşdırılmış teatr hərəkətləridir. Ayin və mərasimlər tamaşaçılar üçün nəzərdə tutulub.

Mərasimlər müəyyən bir hadisə ilə bağlı bir neçə ritualı birləşdirən sistemlərdir. Miflər və simvollar kimi, rituallar və mərasimlər də təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasında mühüm rol oynayır. Hər hansı bir təşkilat üçün xarakterik olan rituallara vəzifədə təsdiqlənmə ritualı, vəzifənin aşağı salınması və ya işdən çıxarılması ritualı, münaqişənin həlli ritualı, iştirak ritualı və s.

Geyinmə tərzi, geyim tərzi təşkilat mədəniyyətinin əvəzsiz atributudur. Məhz təşkilat mədəniyyətinin bu elementi mütəxəssislərin diqqətini cəlb edir. Öz biznesində uğur qazanmış təşkilatların əksəriyyətində vahid forma və ya ona məxsus xüsusi əlamətlər var.

2.5 Sosial-psixoloji iqlim

Sosial-psixoloji iqlim emosional əhval-ruhiyyədə, ictimai rəydə və fəaliyyətin nəticələrində təzahür edən bir qrupun daxili əlaqələrin sabit sistemidir. Bu, kollektivin sosial-psixoloji vəziyyəti, dəyər yönümlərinin, şəxsiyyətlərarası münasibətlərin, qarşılıqlı gözləntilərin xarakteridir.

Mənasına görə, sosial-psixoloji iqlim qrup üzvləri arasındakı münasibətlərdən emosional məqbulluq və məmnunluq dərəcəsi kimi başa düşülən komanda birliyi anlayışına yaxındır. Kollektivin birliyi işçilərin öz kollektivinin həyatının mühüm məsələlərinə dair fikirlərinin oxşarlığı əsasında formalaşır.

Sosial-psixoloji iqlimin öyrənilməsində ən mühüm problem onu ​​formalaşdıran amillərin müəyyən edilməsidir. İstehsalat kollektivinin psixoloji iqliminin səviyyəsini şərtləndirən ən mühüm amillər rəhbərin şəxsiyyəti və inzibati kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi sistemidir.Buna həm də rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri, rəhbərlik tərzi və metodları təsir göstərir. , liderin səlahiyyəti, eləcə də komanda üzvlərinin fərdi xüsusiyyətləri.

Lider sosial-psixoloji iqlimi müəyyən edən demək olar ki, bütün amillərə təsir göstərir. Kadrların seçilməsi, komanda üzvlərinin həvəsləndirilməsi və cəzalandırılması, onların yüksəldilməsi və işçilərin əməyinin təşkili bundan asılıdır. Onun liderlik tərzindən çox şey asılıdır.

Sosial-psixoloji iqlim komandanın ümumi fəaliyyətinə necə təsir etməsindən asılı olaraq əlverişli və ya əlverişsiz ola bilər.

Əlverişli sosial-psixoloji iqlim aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

Komandadakı dəyərlər və münasibətlər ümumiyyətlə cəmiyyətin dəyər və məqsədlərinə uyğundur, yəni sosial cəhətdən təsdiqlənir və eyni zamanda təşkilatın dəyər və məqsədlərinə uyğundur;

Komanda üzvlərinin şəxsi özünü həyata keçirmə sahəsi kimi cəmiyyətin xeyrinə işləmək üçün kifayət qədər inkişaf etmiş ehtiyac var;

Əməyə yaradıcı münasibət inkişaf etdirilir, təşəbbüs həvəsləndirilir;

Şəxslərarası münasibətlərdə qarşılıqlı inam və bir-birinə hörmət üstünlük təşkil edir;

Qrup fəaliyyəti effektivdir, komanda yüksək səviyyədə birlik ilə xarakterizə olunur;

Kifayət qədər qarşılıqlı yardım və qarşılıqlı məsuliyyət var.

Əlverişsiz, qeyri-sağlam sosial-psixoloji iqlim aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

Tamahkarlığın üstünlük təşkil etməsi (cəmiyyətdən çox almaq, az vermək);

Yoldaşlara hörmətsizlik;

Yaradıcılığın, təşəbbüsün boğulması;

Ünsiyyətdə laqeydlik və laqeydlik;

Mübahisələr, dedi-qodular, poking;

Qrup potensialının aktivləşdirilməməsi;

Performansın azalması;

Qarşılıqlı gizlətmə, “qarşılıqlı məsuliyyət”.

Sosial-psixoloji iqlimin vəziyyətini öyrənmək təşkilati mədəniyyətin müəssisənin fəaliyyətinə müsbət və ya mənfi təsirini qiymətləndirməyə kömək edəcəkdir.

Ümumiyyətlə, təşkilat mədəniyyəti təşkilati dəyişikliklərdə həlledici amil ola bilər və olmalıdır. Təşkilat mədəniyyəti sayəsində kollektiv qeyri-müəyyənliyin dərəcəsini azaltmaq, bütün işçilər üçün ümumi olan təfsir sistemini sadələşdirmək, sosial nizam yaratmaq, komanda üzvlərinin gözləntilərini aydınlaşdırmaq, əsas dəyərlər və qəbul edilən normalar vasitəsilə bütövlüyü təmin etmək mümkündür. hər kəs, hər kəsin təşkilatda iştirak hissi yaratmaq, ümumi işə sadiqlik, gələcəyə baxış yaratmaq və bununla da irəliləmək üçün enerji təkan verir.

Nəticə: təşkilati mədəniyyətin məzmununu nəzərdən keçirərək deyə bilərik ki, bu komponentlər birlikdə sosial idarəetmənin səmərəliliyini artırmağa, əməyin səmərəliliyinə və əqli mülkiyyətə sahib olmaqdan bəhrələnməyə imkan verir.

Fəsil 3. “Güclü” təşkilat mədəniyyətinə malik təşkilat nümunəsi

3.1 İsveç IKEA şirkətinin təşkilat mədəniyyəti

Güclü təşkilatçılıq mədəniyyətinə malik şirkətin ən parlaq nümunələrindən biri IKEA-dır. Şirkət korporativ səviyyədə özünütənqid, təvazökarlıq, öz üzərində daimi işləmək kimi dəyərləri tanıtmağa deyil, həm də onları istehlakçılara çatdırmağa çalışır. Şirkətin korporativ tarixində əsas fiqur onun yaradıcısı İnqvar Kampraddır. Və 1986-cı ildə IKEA şirkətlər qrupunun prezidenti vəzifəsini tərk etdikdən sonra da bu günə qədər baş məsləhətçi kimi işləməyə davam edir.

Təşkilat mədəniyyətinin formalaşması bir neçə mərhələdə baş verən uzun və mürəkkəb prosesdir və mədəniyyətin qurulması mərhələləri, onların məzmunu və xronologiyası hər bir fərdi şirkətin inkişaf konteksti ilə müəyyən edilir. Bu halda biz IKEA şirkətinin təşkilati mədəniyyətinin necə formalaşdığını və onun nəyə əsaslandığını, sonradan bütün dünyada insanların effektiv idarə olunmasının nümunəsinə çevrildiyini nəzərdən keçirəcəyik.

Qlobal şirkətin rəhbərliyi bu fikirdədir ki, güclü IKEA təşkilati mədəniyyətinin saxlanması və inkişaf etdirilməsi IKEA konsepsiyasının indiki və gələcəkdə uğurunu təmin edən əsas amillərdən biridir. Buna görə də hər bir yeni işçi şirkətə qoşulduqdan sonra ilk bir neçə gün ərzində IKEA mədəniyyətinə “batır”. Hüquq və vəzifələri və təhlükəsizliklə tanış olmaqla yanaşı, o, şirkətin ənənələri, missiyası, dəyərləri ilə tanış olur, IKEA-nın ekoloji fəaliyyəti və ekoloji problemlərin həllində özünün necə iştirak edə biləcəyini öyrənir - məsələn, çeşidləmə yolu ilə. tullantılara və ya istismar zamanı elektrik və suya qənaət.

IKEA mədəniyyəti onun qurucusu İnqvar Kampradın güclü şəxsiyyətinin təsiri altında şirkətin inkişafı və formalaşması prosesində yaranmışdır. Birinci mərhələ şirkətin missiyasının müəyyənləşdirilməsidir: dəyər oriyentasiyaları, daxili əxlaq və fəlsəfə, əsas əsas dəyərlərin müəyyən edilməsi. Bu mərhələ həm real, həm də elan edilmiş dəyərləri əhatə edir. Bu mərhələdə şirkətin işçilərinə onların bu mədəniyyətin daşıyıcıları olduqlarını çatdırmaq vacibdir. Bu məqsədlə, əvvəllər təsvir edildiyi kimi, yeni işçilərin şirkətin təşkilati mədəniyyətinə "batırılması" taktikası tətbiq olunur. Araşdırmalar göstərib ki, IKEA-da işləyən insanlar cəmiyyətin həyat səviyyəsini yaxşılaşdırmaq üçün çalışdıqlarına inanırlar. Buna görə də IKEA-da işləməyi sevirlər. Onlar öz işləri ilə dünyanı yaxşılaşdırmağa kömək etdiklərinə inanırlar. Onların biznes fəlsəfəsi demokratikləşmə prosesinə əsaslanır, onun əsas şüarı: “Bir çox insanın gündəlik həyatında dəyişiklik etmək”.

Kamprad “Mebel Satıcısı üçün Əmrlər” kitabında şirkətin məqsədlərini, əxlaqi və biznes prinsiplərini təsvir etdi. Bu əsərin üslubu dini tərbiyəvi traktata bənzəyir. (“Mebel Satıcısı üçün Əmrlər” - Kamprad tərəfindən 1976-cı ildə yazılmış qısa esse, IKEA işçiləri üçün bir növ İncil oldu - arayış kitabı, mənəvi təlimat, bu günə qədər ciddi şəkildə əməl olunur.) “Əmrlər” İnqvar Kampradın mahiyyətini açır. - qalib gəlmək üçün dəmir iradəsi olan idealist. Məsələn, postulatlardan birində deyilir: “Resursların israfçılığı ölümcül günahdır”.

Buna görə də, IKEA mədəniyyəti sadəlik, təvazökarlıq və xərclərə nəzarət dəyərlərinə əsaslanır. Şirkət menecerləri, o cümlədən yüksək səviyyəli menecerlər heç vaxt birinci sinfə uçmurlar və bahalı otellərdə qalmırlar. IKEA-nın 31 idarəetmə prinsipindən bəziləri bunlardır:

İşçiləri həvəsləndirmək və onlara irəliləmək imkanı vermək;

Tamamlanmış işdən məmnunluq ən yaxşı yuxu həbidir;

Planların əksəriyyəti hələ yerinə yetirilməyib - bu gözəl gələcəkdir!

Pozitiv insanlar həmişə qalib gəlir;

Qalib gəlmək kiminsə məğlub olması demək deyil;

Bürokratiya problemlərin tez və aydın həllinə mane olur;

Səhv etmək qətiyyətli insanların imtiyazıdır;

Qərarsızlıq daha çox statistika, daha çox yoxlama və daha çox deməkdir

görüşlər, daha çox bürokratiya, daha çox rutin;

Sadəlik yaxşıdır. Mürəkkəb qaydalar iflic ola bilər;

Heç bir üsul yaxşı bir nümunədən daha təsirli deyil.

İsveç şirkəti IKEA yalnız maraqları və dəyərləri şirkətin dəyərləri ilə üst-üstə düşənləri işə götürməyə çalışır. Düzdür, burada bir çətinlik də var, çünki şirkətin maraqlarını tam bölüşəcək və uzun müddət orada işləməyə hazır olan insanları tapmaq kifayət qədər çətindir. Ancaq Rusiyada IKEA mağazalarının açılma sürətinə görə belə insanlar hələ də mövcuddur. Və bu prinsipin tətbiqi heç bir çətinlik çəkmədən insanları və komanda ruhunu hər şeydən üstün tutan komandada sakit, mehriban atmosfer yaratmağa imkan verir. Rəhbər vəzifədə olan biri üçün

İşçilərinizi motivasiya etmək və inkişaf etdirmək çox vacibdir. Komanda ruhu: yaxşı şeydir, lakin bütün iştirakçılardan məsuliyyət tələb edir. Bir kapitan kimi, əvvəlcə ekipajınızla məsləhətləşdikdən sonra qərar verirsiniz. Bundan sonra müzakirəyə vaxt qalmır. Futbol komandasından nümunə götürün!

İkinci mərhələdə, əsas dəyərlərə əsaslanaraq, təşkilat üzvləri üçün davranış standartları formalaşdırılır. Bunlara aşağıdakılar daxildir: işçilər və müştərilərlə qarşılıqlı münasibətlərdə işgüzar etika, təşkilat daxilində qeyri-rəsmi münasibətləri tənzimləyən normaların yaradılması və davranışda nəyin arzuolunan və nəyin olmadığını müəyyən edən qiymətləndirmələrin işlənib hazırlanması.

Bir qayda olaraq, bu mərhələdə rəhbərliyin komandadakı atmosferə münasibəti formalaşır, məsələn, həmkarların bir-birinə necə müraciət edəcəyi qərara alınır - “sən” və ya “sən” və təklif vermək siyasəti müəyyən edilir. .

IKEA-da CEO-nun öz ayrıca ofisi yoxdur, necə ki, şirkətdə başqa heç kimdə ofis yoxdur - bu, şirkətin siyasətidir. Məsələn, IKEA-nın təsisçisi İnqvar Kamprad həmişə ən ucuz təyyarə biletlərini alır və tabeliyində olanlardan da bunu tələb edir: şirkətin korporativ kodu top-menecerlərə ekonom sinifdə təyyarə ilə səyahət etməyi tövsiyə edir.

Bundan əlavə, şirkətdə rəhbərliklə ünsiyyət zamanı bürokratiya və işçinin cəza qorxusu tamamilə yoxdur: tutduğu vəzifədən və yaşından asılı olmayaraq hamı bir-biri ilə bərabər şəraitdə ünsiyyət qurur. Daha təcrübəli həmkar həmişə daha az təcrübəli olana kömək etməyə hazırdır, menecer istənilən suala cavab verəcək və istənilən vəziyyəti başa düşməyə kömək edəcəkdir. Hər bir yeni işçiyə xüsusi diqqət və qayğı ilə yanaşılır. Kömək edəcəklər, cavab verəcəklər, izah edəcəklər - və heç bir əngəl yoxdur. Məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəyi və onu həvalə etmək bacarığı hər bir IKEA işçisi üçün ən vacib keyfiyyətlərdir. “Təvazökarlıq və iradə dünyagörüşümüzün əsasını təşkil edir, sadəlik isə planlarımızı həyata keçirməyə kömək edir. Bu konsepsiyaya təbiilik, səmərəlilik və sağlam düşüncə daxildir. Və nəhayət, nümunə göstərmək IKEA-da istənilən lider üçün qaydadır.”

IKEA veteranları öz mədəniyyətlərini yeni nəslə ötürür, onlara addan istifadə etməyi, qalstuk taxmamağı, sadə paltar geyinməyi və qənaətcil olmağı öyrədirlər. Demokratik dizayn həm alıcılar, həm də istehsalçılar üçün təvazökarlıq doktrinasına çevrildi.IKEA-nın əsl ruhu hələ də həvəs, daimi yenilik arzusu, xərclərin dərk edilməsi, məsuliyyəti öz üzərinə götürmək və başqalarına kömək etmək istəyi, nailiyyətlərdə təvazökarlıq üzərində qurulub. məqsədləri və sadəliyi ilə onların həyat tərzi.

Bununla belə, işçilərin təşəbbüsünü stimullaşdırmaq və ağır bürokratik aparatın olmaması həmişə IKEA-nın təşkilat mədəniyyətinin prioritetləri olub. Şirkətin başqa bir prioriteti işçi heyətinin qayğısına qalmaqdır və o qədər də saysız-hesabsız sosial faydaları ilə məşhur İsveç sosializmi ruhunda deyil, şirkət rəhbərinin böyük bir ailənin ruhunda, böyük bir ailə ruhundadır. bir növ "mehriban, qayğıkeş baba" və mərkəzi şuranın menecerləri yerli işçilərə özlərini təkmilləşdirməyə kömək edirlər. Yeri gəlmişkən (xarakterik bir toxunuş), bütün daxili sənədlərdə IKEA işçilərinə adətən "iş yoldaşları" deyilir.

"Yerli" dəyərlərin yorulmadan yetişdirilməsi bütün şirkət işçilərinin IKEA kultunun sadiq davamçıları olmasına səbəb oldu: onlar işgüzar, həvəskar və "missionerlər"dir. Korporativ mədəniyyət kənar şəxslər üçün tam aydın deyil. Məsələn, şirkətin işçiləri top-menecerlərin heç bir imtiyaz almaması və yüksək rəhbərliyin həmişə “aşağıdan yuxarı” işində birbaşa iştirak etməyə hazır olmasından utanmırlar. Şirkət mütəmadi olaraq “anti-bürokratiya həftələri” keçirir və bu həftələrdə menecerlər, məsələn, satış məsləhətçiləri və ya kassir kimi çalışırlar. İndiki IKEA-nın baş direktoru Anders Dahlvig sadəcə olaraq deyir: “Bu yaxınlarda mən maşınları boşaldır, çarpayı və döşək satırdım”.

“İşçilərinizi həvəsləndirin. Daha az müdirlər, daha çox müstəqillik, isti ailə mühiti - işçilərin xoşuna gəlir. Belə şəraitdə onlar şirkətin fəlsəfəsini və üslubunu asanlıqla qəbul edəcəklər”. - IKEA-nın təsisçisi İnqvar Kamprad effektiv sosial idarəetmə üçün tövsiyələr verir.

Bununla belə, işçilər arasında şiddətli rəqabət var. Hər kəs bütün şirkətin fəaliyyətini yaxşılaşdırarkən ən yaxşısı olmağa çalışmalıdır. IKEA-nın Helsinqborqdakı əsas ofislərindən birinin divarında həftəlik satış dərəcələri və həcmləri, ölkələr üzrə ən yaxşı bazar göstəricilərini göstərən nəhəng poster asılıb. Şirkət özünü təkmilləşdirmək və özünə qarşı tələbkar olmaq prinsipini təbliğ edir. Ənənələrə sadiq olmasına baxmayaraq, şirkət innovativ yanaşmaları təbliğ edir və həvəsləndirir.

Effektiv təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasının son mərhələsində yuxarıda göstərilənlərin hamısını əks etdirən təşkilatın ənənələrinin və onun simvollarının formalaşması baş verir. Şirkət tərəfindən qəbul edilən ənənələr tez-tez korporativ şənliklərin və şənliklərin səbəbi olur. Beləliklə, korporativ səviyyədə IKEA şirkətin qurucusunun vətəni olan İsveçdə geniş şəkildə qeyd olunan Yeni il və Günəş Gündönümü Gününü qeyd edir. Şirkət simvolları tez-tez işçilər üçün geyim kodunun tətbiqini nəzərdə tutur. Bununla belə, mərkəzi ofis işçilərinin geyim qaydaları menecerlərin ixtiyarındadır. Məsələn, IKEA-nın Rusiya ofisində gündəlik geyim işçilər arasında ən populyar üslubdur, lakin kimsə işə kostyum və qalstukda getməyə öyrəşibsə, heç kim onu ​​vərdişlərini dəyişməyə məcbur etməz.

Tədqiqatçılar deyirlər ki, böyük ideya ilə idarə olunan komandalar və şirkətlər, hətta onların son məqsədi pul qazanmaq olsa belə, daha məhsuldar olurlar. IKEA əvvəlcə “Çoxları üçün daha yaxşı həyat” şüarı ilə əhatə olunmuş yüksək ideyanı rəhbər tutdu. İnqvar Kamprad bütün dünyada insanların gözəl mebel və ev dekorasiyası ala bilməsini istəyirdi və bu arzu missiyaya çevrildi. 60 ildən artıqdır ki, IKEA dünya üzrə 260-dan çox mağazada insanların çoxunun ödəyə biləcəyi qiymətlərlə ev və ofis üçün funksional məhsullar təklif etməklə dünya üzrə bir çox insanın gündəlik həyatını dəyişməyə kömək edir. IKEA-nın uğuru bütün şirkət işçilərinin məhsuldar qarşılıqlı əlaqəsi və güclü təşkilat mədəniyyəti ilə müəyyən edilir.

Şirkətin məqsədlərindən, fəaliyyət göstərdiyi xarici mühitdən və işçilərin şəxsi mədəniyyətindən asılı olaraq, təbii ki, müxtəlif mədəniyyətlər optimal sayıla bilər. Ancaq eyni zamanda onların ümumi elementləri var. Buna görə də, hər bir təşkilatın təşkilati mədəniyyətinin IKEA ilə eyni olub-olmamasının hansı prinsiplər əsasında formalaşmasının əhəmiyyəti yoxdur, lakin nəticədə effektiv idarəetmə sisteminə gətirib çıxarmalıdır. Çünki təşkilat mədəniyyəti sosial idarəetmənin effektivliyinin və əhəmiyyətinin artırılmasında ilk rollardan birini oynayır.

Nəticə: Bu fəsildə “güclü” təşkilati mədəniyyətə malik şirkətin parlaq nümunələrindən biri nəzərdən keçirilir ki, bu da onun effektiv idarəetmədə böyük rolunu və hər bir təşkilatda formalaşmanın vacibliyini bir daha sübut edir.

Nəticə

Kurs işi cəmiyyətin inkişafının müxtəlif mərhələlərində təşkilat mədəniyyətinin mahiyyətinin müxtəlif alimlər tərəfindən şərhini əhatə etmişdir. Təşkilat mədəniyyətinin müəssisədə oynadığı əhəmiyyət və onun fəaliyyətinin səmərəliliyinə necə təsir etdiyi də əsaslandırılır və təşkilati mədəniyyətin tərkib hissələrinin məzmununu aşkar etməyə cəhd edilir. Nümunə olaraq, səmərəli və güclü təşkilatçılıq mədəniyyətinə malik olan və bütün dünyada uğurlu fəaliyyətinin əsas amillərindən biri olan İsveçin IKEA şirkəti göstərilir.

Əgər işçiləri lazımi bacarıq və bacarıqlar toplusundan əlavə, bir sıra yazılı və yazılmamış qaydalara, müəyyən bir şirkətin həyat qanunlarına malik deyilsə və öz işinə müəyyən münasibət seçməsə, şirkət fəaliyyət göstərə bilməz. şirkətlərinə, həmkarlarına və müştərilərinə qarşı. Məhz bu bacarıqlar, qabiliyyətlər, münasibətlər, davranış normaları, təşkilatın qaydaları birlikdə şirkətin korporativ mədəniyyətini yaradır. Müəyyən bir şirkətin təşkilati mədəniyyətini təyin edən aparıcı amillərə top menecment tərəfindən göstərilən dəyərlər daxildir. Bu, müştərilərə, dövlət təşkilatlarına münasibət, dünya standartlarına və onların xidmətlərinin genişləndirilməsi istəyinə, təlim sistemlərinə, davranış normalarına və bir sıra digər dəyərlərə aiddir.

Firmanın uğuru bir çox digər təşkilati amillərdən daha çox təşkilat mədəniyyətinin gücündən asılı ola bilər. Güclü mədəniyyətlər ünsiyyəti və qərar qəbul etməyi asanlaşdırır və etimada əsaslanan əməkdaşlığı asanlaşdırır. Təşkilatın olduqca mürəkkəb ölçüsü olan təşkilati mədəniyyət təşkilatın effektivliyinə ən çox təsir göstərir, buna görə də maksimum effektivliyə nail olmaq üçün vasitə menecerlər tərəfindən təşkilat mədəniyyətini başa düşmək və idarə etməkdir.

Kurs işinin mövzusunu öyrəndikdən sonra aşağıdakı nəticələrə gəlmək olar:

tədqiqat problemlərinin geniş sahələrinə baxmayaraq

təşkilati mədəniyyət və onun müəssisənin səmərəliliyinə təsiri, elmi aləmdə təşkilat mədəniyyətinin formalaşması və inkişafı proseslərinin idarə edilməsi üçün vahid konsepsiya mövcud deyil, bu problemlərin həlli üçün metodoloji yanaşmalar və metodik vasitələr tam işlənməmişdir;

· Bununla belə, təşkilat mədəniyyətinə şübhə yoxdur

müvəffəqiyyətli idarəetməyə imkan verən təşkilatın effektivliyinin ən mühüm amillərindən biridir. Təşkilatın rəhbərinin şəxsi inancları, dəyərləri və davranış tərzi əsasən təşkilatın mədəniyyətini müəyyən edir. Onun məzmununun və fərdi parametrlərinin formalaşmasına xarici və daxili mühit amilləri təsir göstərir.

· Təşkilatda mədəniyyəti qorumaq üçün bir sıra üsullardan istifadə edirəm,

onların arasında vurğulaya bilərik: şüarlar; hekayələr, əfsanələr, miflər və rituallar; xarici və status simvolları; idarəetmə davranışı; kadr siyasəti və s.;

· Təşkilat mədəniyyəti çox mübahisəli anlayışdır, ən güclü katalizator olmaqla, uğursuzluq hallarında rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış strateji planların həyata keçirilməsində ən böyük maneədir.

Sonda qeyd etmək lazımdır ki, hazırda az sayda təşkilat işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirərkən hərəkət və davranışlarını idarə etmək üçün mütərəqqi vasitələrdən biri kimi təşkilati mədəniyyətdən istifadə etmək imkanını nəzərə alır və ən əsası, heç də hamısı deyil. təşkilati mədəniyyətin nəzərdən keçirilən komponentlərindən müxtəlif təşkilatların rəhbərliyi istifadə edə bilər. Onların istifadəsinin mümkünlüyü təşkilat mədəniyyətinin inkişaf dərəcəsindən asılıdır, bu da öz növbəsində şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sənayedən, istifadə olunan istehsal texnologiyasından və xarici mühitin dinamizmindən asılıdır. Bununla belə, elmi cəhətdən sübut edilmiş və təcrübə ilə təsdiqlənmişdir ki, bir şirkətin təşkilati mədəniyyəti effektiv sosial idarəetmənin vacib amillərindən biridir, buna görə də "yaşamaq" və "yaşamaq" üçün mədəniyyətin yaradılması və formalaşması prosesinə bacarıqla yanaşmaq lazımdır. belə mürəkkəb və rəqabətli xarici mühitdə uğurla inkişaf edir.

Biblioqrafiya

1. Borisova E.A. Müasir menecerlər üçün kadrların idarə edilməsi. – Sankt-Peterburq: Peter, 2004.

2. Veselova N.G. Sosial idarəetmə və onun mədəniyyətinin elementləri. / Ed. V.A. Traineva. – M.: Daşkov, 2002.

3. Vesnin V.R. Praktik kadr idarəetməsi: kadr işi üzrə təlimat. – M.: Hüquqşünas, 2001.

4. Qroşev İ.V. Təşkilati mədəniyyət. – M.: Birlik, 2004.

5. Qroşev İ.V., Emelyanov P.V. Korporativ mədəniyyətin semiotikası: simvollar, miflər, rituallar. Semiotika və biznes mədəniyyətlərinin imicologiyası: Beynəlxalq Elmi Konfransın materialları. 16-17 sentyabr 2003 / Rep. red. V.M. Yuryev. – Tambov: TDU, 2003.

6. Qalager R. Təşkilatın ruhu. Uğurlu korporativ mədəniyyəti necə yaratmaq olar - Yaxşı Kitab, 2006.

7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Təşkilati davranış. – M.: İqtisadçı, 2006.

8. Kapitonov E.A. Korporativ mədəniyyət və PR nəşriyyatı: Mart, 2003.

9. Kapitonov E.A. Korporativ mədəniyyət: Nəzəriyyə və təcrübə Nəşr: Alfa-press, 2005.

10. Karpov A.V., Skityaeva İ.M., Volkova N.V. Təşkilat mədəniyyəti: konsepsiya və reallıq. – M.: REA Psixologiya İnstitutu, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Korporativ Mədəniyyət üçün reseptlər. Adi davranışı necə dəyişdirmək olar. - Balans Biznes Kitabları, 2005

12. Kozlov V.V. Təşkilat mədəniyyətinin idarə edilməsi. – M.: İnfra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Korporativ mədəniyyət: uğurlu biznesin “kostyum”u. - 2000.

14. Marqulis-Yakuşev S.V. Kadrların idarə edilməsinin altı effektiv üsulu: Rusiyada nə işləyir? // Kadrların idarə edilməsi üzrə təlimat. – 2004.

15. Mogutnova N.N. Korporativ mədəniyyət: konsepsiya, yanaşmalar. - M.: Sotsis, 2005

16. Priqojin A.İ. Təşkilati mədəniyyət və onun transformasiyası // Sosial elmlər və müasirlik, 2003, No 5, s. 12-23.

17. Nəşr. Təşkilati mədəniyyət incə idarəetmə vasitəsi kimi (Herbert Volpert ilə müsahibə) // AKR, dekabr 2008

18. Solomanidina T.O. Şirkətin təşkilati mədəniyyəti. – M.: Kadrların idarə edilməsi, 2003.

19. Tesakova N.V. Missiya və korporativ kod. - M.: RIP-holdinq, 2004

20. Torekul B. “IKEA dastanı” 2006

21. Fedorova A. A. Təşkilatın idarəetmə sistemində korporativ mədəniyyət: Dis. Ph.D. ekon. Elmlər, Moskva, 2005

22. Şeyn E. Təşkilat mədəniyyəti və liderlik. / Per. İngilis dilindən, 3-cü nəşr. Ed. V.A. Spivak. – Sankt-Peterburq: Peter, 2008.

23. Şerbina S.V. Qərb ənənəsində təşkilat mədəniyyəti: təbiəti, formalaşma məntiqi və funksiyaları. M.V.Lomonosov adına Moskva Dövlət Universitetinin Sosial Fakültəsi 2008

Nəşr. Təşkilati mədəniyyət incə idarəetmə vasitəsi kimi (Herbert Volpert ilə müsahibə) // AKR, dekabr 2008

Semenov Yu. G. Təşkilat mədəniyyəti: idarəetmə və diaqnostika. - Yekaterinburq: URORAN İqtisadiyyat İnstitutu, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Təşkilati davranış. – M.: İqtisadçı, 2006. – S. 294-295

B. Torekul “IKEA dastanı” 2006

Müəssisənin səmərəli inkişafı amili kimi təşkilat mədəniyyətinin nəzəri əsasları. Təşkilat mədəniyyəti müəssisənin inkişafı amili kimi. Müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin tətbiqi təcrübəsinin təhlili.

İşinizi sosial şəbəkələrdə paylaşın

Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz

Sizi maraqlandıra biləcək digər oxşar əsərlər.vshm>
19844.		Korporativ mədəniyyət və təşkilati inkişaf (müəssisə nümunəsindən istifadə etməklə)	429,81 KB
	Korporativ mədəniyyətin formalaşması və inkişafının nəzəri aspektləri. Korporativ mədəniyyətin mahiyyəti və təsnifatı. Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının əsas elementləri və prosesi. Korporativ mədəniyyət və təşkilatın digər idarəetmə elementləri arasında əlaqə.
1496.		Mədəniyyət sahəsi müxtəlif sosial qrupların birləşməsi amili kimi	23,76 KB
	Mədəniyyət sferası sosial mühiti cəlbedici hadisələrlə zənginləşdirir, həyatı yaxşılaşdırır və şaxələndirir, cəmiyyətin kollektiv yaddaşını qoruyur, gənc nəslin intellektual və emosional inkişafına təsir göstərir, deviant davranışın qarşısının alınmasına töhfə verir, onun insanlara dolayı təsirini artırır. cəmiyyətin sosial-mədəni həyatı.
1006.		Kommersiya təşkilatının dövriyyə kapitalı və ondan səmərəli istifadə göstəriciləri	52,91 KB
	Müəssisənin əmlakında mühüm yeri dövriyyə kapitalı - məhsul istehsalı və satışı prosesinin fasiləsizliyini təmin edən dövriyyə vəsaitlərinə qoyulan kapitalın bir hissəsi tutur. Müəssisənin dövriyyə kapitalı bir çox nəzəri və praktiki aspektlərin bir-birinə qarışdığı iqtisadi kateqoriyadır
15577.		Təşkilatın korporativ mədəniyyəti, onun xüsusiyyətləri	166,16 KB
	İşçilərin nöqteyi-nəzərindən təşkilat mədəniyyəti. Menecer baxımından təşkilat mədəniyyəti. Təşkilat mədəniyyəti və xarici mühit. Təşkilat mədəniyyətinin onun rəqabət qabiliyyətinə və səmərəliliyinə təsir modelləri.
18237.		Müasir enerjidə səmərəli istifadə üçün yüksək enerji texnologiyalarının inkişafının stimullaşdırılması prinsipləri	123,89 KB
	Müasir enerjinin əsas problemlərini həll etmək üçün yüksək texnologiyalar mütləq lazımdır və onun islahatı dövründə ən perspektivli bilik tutumlu və səmərəli texnologiyaların seçimini və bazara çıxarılmasını diqqətlə təhlil etmək lazımdır. Lakin onların səriştəli tətbiqi üçün elm adamlarına yeni prinsip və ideyaların tətbiqi proseslərinin yeni sahələrini kəşf etməyə kömək edə biləcək hərtərəfli inkişaflar lazımdır. Bir elmi və texniki ideyanın elm və texnologiya modifikasiyasının əlaqəli sahələrinə nüfuz etməsi son dərəcə vacibdir...
14488.		MÜƏSSİSƏNİN TƏŞKİLAT MƏDƏNİYYƏTİ	51,74 KB
	Güclü bir təşkilat qurmaq üçün rəhbərlik korporativ və ya təşkilat mədəniyyəti kimi təşkilatdaxili fenomenə diqqət yetirməlidir. Təşkilat mədəniyyətinin öyrənilməsi təşkilatda yerləşən müxtəlif subkultural və peşəkar qruplarda baş verən proseslərin qiymətləndirilməsini formalaşdırır. Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilat mədəniyyəti ayrılmaz tərkib hissəsi olduğundan...
17094.		BRENDİNQ SİYASƏTİ TƏŞKİLATIN RƏQABƏTLİLİYİNİN ARTIRILMASI AMİLİ KİMİ	195,85 KB
	Post-sənaye iqtisadiyyatına müasir keçid təşkilatın qeyri-maddi aktivlərinin artan rolu ilə xarakterizə olunur. Bununla belə, tədqiqatçıların özlərinin də qeyd etdiyi kimi, təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin idarə edilməsi metodologiyasını tam şəkildə təqdim etməyə imkan verən elmi məktəblərin mövcudluğundan danışmaq tezdir. Uzunmüddətli uğura ümid edən təşkilat ilk növbədə intellektual liderə çevrilməli, hələ mövcud olmayan öz bazarını təsəvvür etməli və onu yaratmağa başlamalıdır.
17298.		İrsiyyət inkişaf amili kimi	18,24 KB
	Daha adekvat mülahizə budur ki, şəxsiyyətin inkişafı təbii və sosial olanın ayrılmaz birliyi ilə xarakterizə olunur. Əksinə, belə bir mövqe irəli sürülür ki, genotip, birincisi, insanın tarixi keçmişi haqqında məlumatı, ikincisi, onun fərdi inkişafının xüsusi sosial həyat şəraitinə uyğunlaşdırılmış əlaqəli proqramını ehtiva edir. Beləliklə, hərəkətverici qüvvələr və mənbələr məsələsinin öyrənilməsində genetika və ilk növbədə irsiyyət getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir...
16761.		Effektiv səhiyyə təşkilatı sisteminin formalaşmasında məkan amili	93,87 KB
	Mövcud səhiyyə sisteminin səmərəsizliyi göz qabağındadır. Hətta əsas problemlərin belə qısa siyahısı səhiyyə sənayesinin qarşısında duran vəzifələrə adekvat idarəetmə sisteminin olmamasının sübutudur. Dövlət və bələdiyyə səhiyyə müəssisələrində tibbi yardım müvafiq büdcədən sığorta haqları və digər gəlirlər hesabına vətəndaşlara pulsuz göstərilir.
11607.		Təşkilatın hərtərəfli inkişafı. Təşkilatın hərtərəfli inkişafının əsas istiqamətləri	1.58 MB
	Məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı tədqiqat metodlarından istifadə edilmişdir: mövzu üzrə nəşrlərin təhlili, sistemli yanaşma; struktur-funksional yanaşma; müqayisə və təhlil. Bir ümumi strategiya seçmək üçün ümumi strategiyaları bütövlükdə nəzərdən keçirin. Nəticədə qiymət artımı və ya satış həcminin artması əldə edilir, alıcılar şirkətin seçdiyi brendə sadiq qalırlar, əvəzedici malların və yeni gələnlərin meydana çıxması üçün maneələr yaranır. İstehsal riski ondan ibarətdir ki, firmanın səyləri...

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

TƏŞKİLAT MƏDƏNİYYƏTİ İDARƏETMƏNİN SƏMƏRƏLİYİNİN ARTIRILMASI AMİLİ KİMİ

Məzmun

• Giriş
• 1.1 İdarəetmə sistemi
• 3.2 Təşkilat mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin iqtisadi qiymətləndirilməsi və sosial effektivliyi
• Nəticə
• İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

Giriş

Təşkilat mürəkkəb bir orqanizmdir, onun həyat potensialının əsasını təşkilat mədəniyyəti təşkil edir - insanlar təşkilata nə üçün üzv oldular, onlar arasında münasibətlər necə qurulur, təşkilatın həyatının hansı sabit norma və prinsiplərini bölüşürlər, nəyi, onların rəyi təşkilatda yaxşı və ya pisdir. Bütün bunlar nəinki bir təşkilatı digərindən fərqləndirir, həm də uzunmüddətli perspektivdə təşkilatın fəaliyyətinin və sağ qalmasının uğurunu əhəmiyyətli dərəcədə müəyyənləşdirir.

Təşkilat mədəniyyətinin daşıyıcıları insanlardır. Lakin qurulmuş təşkilati mədəniyyətə malik təşkilatlarda o, insanlardan ayrılmış kimi görünür və təşkilatın bir atributuna çevrilir, təşkilat üzvlərinə fəal təsir göstərən, davranışlarını norma və dəyərlərə uyğun olaraq dəyişdirən bir hissəsidir. ki, onun əsasını təşkil edir.

Təşkilat mədəniyyəti təşkilatın həyatında mühüm rol oynadığından, o, rəhbərliyin diqqət mərkəzində olmalıdır. İdarəetmə təkcə təşkilat mədəniyyətinə uyğun gəlmir, ondan asılıdır, həm də öz növbəsində təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasına və inkişafına təsir göstərə bilər.

İndiki vaxtda inkişaf etmiş təşkilat mədəniyyəti şirkət (təşkilat, müəssisə, firma) üçün qürur mənbəyi və yüksək səviyyəli mütəxəssisləri cəlb etmək vasitəsi olmaqla yanaşı, həm də təşkilat daxilində sosial-iqtisadi məkan yaratmağa imkan verir. ən yüksək məhsuldarlıq, təşkilatın uğuru və işçilərin buna bağlılığı. Bu, kurs işinin mövzusunun aktuallığını müəyyən edir.

İstənilən təşkilatın liderləri güclü təşkilati mədəniyyətin böyük faydalarını başa düşürlər, lakin onların çox azı onu qurmaq və inkişaf etdirməklə məşğuldur. Təşkilat mədəniyyətinin formalaşdırılması məsələləri mübahisəlidir, çünki təşkilat mədəniyyətinin özü əsasən subyektiv bir kateqoriyadır: hər bir işçinin, menecerin və rəhbərin bunun nə olması və onu inkişaf etdirmək üçün nə edilməsi barədə öz fikri var. İşçilərin intellekt, təhsil və qavrayışındakı fərq təşkilatın təşkilati mədəniyyətinə və onun ayrı-ayrı elementlərinə müxtəlif yanaşma və tələbləri müəyyən edir.

Kurs işinin məqsədi müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin nəzəri və praktiki aspektlərini öyrənməkdir. Kurs işinin məqsədləri bunlardır:

müəssisənin idarəetmə sisteminin nəzərdən keçirilməsi;

Lestorg-Service MMC-nin fəaliyyətinin və idarə edilməsinin sənaye xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi;

idarəetmə sistemində təşkilat mədəniyyətinin rolunun öyrənilməsi;

Lestorg-Servis MMC-nin maliyyə-təsərrüfat və idarəetmə fəaliyyətinin effektivlik göstəricilərinin təhlili, müəssisənin təşkilati strukturunun qiymətləndirilməsi;

bu müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati mədəniyyətinin öyrənilməsi;

müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin yüksəldilməsi üçün təkliflərin hazırlanması.

Kurs işində tədqiqat obyekti Lestorg-Servis MMC-dir, mövzu bu müəssisənin təşkilati mədəniyyətidir. Kurs işində təhlil edilən hesabat məlumatları 2006-2008-ci illər üçün təqdim edilmişdir.

1. Müasir idarəetmə konsepsiyaları

1.1 İdarəetmə sistemi

İqtisadi nəzəriyyə nöqteyi-nəzərindən idarəetmə digərləri ilə eyni resursdur, istifadəsi nəticələr və xərclərin əlaqələndirilməsi çərçivəsində (sərhədləri) baş verir. Buna görə də praktiki mənada idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması problemi aşağıdakı formada ortaya çıxır: idarəetmədən istifadənin nəticəsini və onunla bağlı xərcləri müəyyən etmək və onları müqayisə etmək lazımdır. Nəticə etibarilə, rəhbərlik bir tərəfdən təşkilatın fəaliyyətində əlavə nəticələr əldə etmək mənbəyi kimi çıxış edir, digər tərəfdən isə bununla bağlı əlavə xərclər yaranır.

Bu, fundamental nəticələrə gətirib çıxarır: idarəetmə özlüyündə təşkilatın səmərəliliyinin artırılmasına zəmanət vermir, idarəetmədən təşkilatın işini rasionallaşdırmaq üçün istifadə etmək həmişə və hər yerdə lazım deyil.

Ümumiyyətlə, şirkət rəhbərliyi adlanan fəaliyyət sahəsini üç əsas qrupda cəmlənmiş ayrı-ayrı funksiyalara bölmək olar:

ümumi idarəetmə (tənzimləyici tələblərin və idarəetmə siyasətinin müəyyən edilməsi, innovasiya siyasəti, planlaşdırma, işin təşkili, motivasiya, koordinasiya, nəzarət, məsuliyyət);

müəssisənin strukturunun idarə edilməsi (onun yaradılması, fəaliyyət predmeti, hüquqi formaları, digər müəssisələrlə əlaqələri, ərazi məsələləri, təşkili, yenidən qurulması, ləğvi);

idarəetmənin spesifik sahələri (marketinq, AR-GE, istehsal, kadrlar, maliyyə, əsas vəsaitlər).

İdarəetmə elminə sistemli yanaşma çərçivəsində sistemlərin aşağıdakı növləri və tərifləri fərqləndirilir.

Sistem vahid bütövlükdə qarşılıqlı təsirdə nəzərə alınan fərdi elementlərin məcmusudur. Nəzarət sistemi isə öz növbəsində məqsədə çatmaq üçün prosesi həyata keçirən sistemdir. İdarəetmə sistemi siyasət və məqsədləri işləyib hazırlamaq və bu məqsədlərə nail olmaq üçün sistemdir.

Beləliklə, idarəetmə sistemi bu idarəetmə obyektləri tərəfindən əvvəlcədən müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün idarəetmə obyektləri kimi insanların və texniki vasitələrin idarə edilməsi sistemidir. Təşkilatlarda müasir idarəetmə sistemləri müəyyən bir xüsusiyyətə, məsələn, idarə olunan sistemin növünə əsaslanan idarəetmə sistemləri dəstlərindən ibarətdir. Təşkilatın idarəetmə sisteminin bir neçə komponent idarəetmə sistemlərinə bölünməsi ümumi idarəetmənin mürəkkəbliyini azaltmaq və nəticədə yaranan alt sistemlərin idarəolunmasını artırmaq məqsədi ilə həyata keçirilir. Bütün təşkilatın idarəetmə keyfiyyəti çox vaxt bu (ayrı-ayrı) idarəetmə sistemlərinin ümumi məqsədlərə çatmaqda qarşılıqlı əlaqə dərəcəsindən asılıdır.

E.Fayol və O.Şildon tərəfindən əsası qoyulmuş idarəetmədə funksional istiqamət idarəetməni universal proses kimi, o cümlədən aşağıdakı funksiyaların yerinə yetirilməsini nəzərdə tuturdu:

planlaşdırma,

təşkilat,

idarəetmə,

koordinasiya,

nəzarət.

İdarəetmə elmi düşüncəsinin bu istiqaməti çərçivəsində bu funksiyalar elementlər adlanırdı, lakin bu gün idarəetmə üzrə klassik dərsliklərdə idarəetmə elementləri müəssisənin daxili təşkili nöqteyi-nəzərindən müəyyən edilir.

İdarəetmə sisteminin strukturlaşdırılması onun öyrənilməsinin məqsədlərindən asılı olaraq müxtəlif meyarlar əsasında həyata keçirilə bilər. Ümumiyyətlə, idarəetmə sisteminin dörd alt sistemi var:

hədəf alt sistemi, o cümlədən:

istehsal olunan malların və xidmətlərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması,

resurs qənaəti,

məhsul bazarının genişlənməsi,

istehsalın təşkilati və texniki inkişafı,

kollektivin sosial inkişafı və ətraf mühitin mühafizəsi;

alt sistemi təmin etmək, o cümlədən:

metodik dəstək,

resurs təminatı,

İnformasiya dəstəyi;

hüquqi dəstək;

funksional alt sistem, o cümlədən:

marketinq,

planlaşdırma,

proseslərin təşkili,

uçot və nəzarət,

motivasiya;

tənzimləmə.

nəzarət alt sistemi, o cümlədən:

kadrların idarə edilməsi,

idarəetmənin sosiologiyası və psixologiyası,

idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi,

qərar qəbulunda təhlil və proqnozlaşdırma.

Çox vaxt təhsil nəşrləri müvafiq elementləri vurğulayaraq idarəetmə sisteminin funksional təşkilini təhlil edir.

Bəzi alimlər idarəetmə sistemində üç alt sistemi ayırmağı təklif edirlər:

struktur - funksional altsistem;

informasiya-davranış alt sistemi;

idarəetmə sisteminin özünü inkişaf alt sistemi.

İSO 72 “İdarəetmə sistemlərinin ümumi elementləri” beynəlxalq standartı idarəetmə sisteminin aşağıdakı strukturunu təmin edir:

təşkilatın vahid siyasəti;

resurslardan optimal istifadə;

hərtərəfli əməliyyat nəzarəti və ümumi sənəd idarəetməsi;

ümumi məlumat və dəstək sistemləri;

kadr hazırlığının və inkişafının ümumi sistemi;

təşkilati struktur və hesabat strukturu;

ölçmə və monitorinq sistemləri;

qeydlər və hesabatlar;

tək audit.

Beləliklə, idarəetmə sistemi siyasət və məqsədlərin işlənib hazırlanması və bu məqsədlərə nail olunması üçün sistemdir. İdarəetmə sisteminin elementi, təşkilatda konkret məqsədlərini həyata keçirən və digər elementlərlə birlikdə hərtərəfli idarəetmə sistemini təşkil edən müəssisənin idarəetmə sisteminin (alt sistemin) funksional hissəsidir.

1.2 Müəssisənin fəaliyyətinin sənayeyə xas xüsusiyyətləri

Lestorg-Servis MMC ilkin olaraq tikinti təşkilatlarına material və avadanlıqların topdan satışı ilə məşğul olurdu, materialların seçilməsi, onlara olan ehtiyacın əsas hesablamalarının hazırlanması, habelə ən səmərəli və qənaətcil tikintinin seçilməsi üçün xidmətlər göstərirdi. məhsullar. Bu gün müəssisənin əsas fəaliyyəti quru tikinti qarışıqlarının istehsalıdır. Bu və ya digər şəkildə bu müəssisə tikinti sənayesinin istehsalının dəstəklənməsi sahəsində fəaliyyət göstərir və buna görə də tikinti materiallarının satışı bazarında tələbatdan kəskin asılıdır.

Bu sənayenin dinamikası daşınmaz əmlak bazarında tələb və təklifin dəyişməsi ilə müəyyən edilir. Cədvəl 1 yaşayış binalarının istismara verilməsinə dair məlumatları təqdim edir (Rusiya Statistika Xidmətinə görə).

Cədvəl 1 - Yaşayış binalarının istismara verilməsi, min kvadratmetr. m ümumi sahəsi

Cədvəli təhlil edərək, Rusiya Federasiyasının müxtəlif inzibati-ərazi qurumlarında daşınmaz əmlak bazarlarının heterojenliyini qeyd etmək lazımdır. Beləliklə, Mərkəzi Federal Dairəsi, xüsusən də Moskva vilayətinin bazarı mənzillərə tələbat və onların təklifi arasında ən böyük fərqi göstərir. Paytaxt digər bölgələrdən də potensial istehlakçıları cəlb edir. Moskva bazarının təcrübəsi şişirdilmiş xərcləri və şişirdilmiş mənfəəti üzə çıxardı ki, bu da əsassız olaraq yüksək qiymətlərin diktəsinə səbəb olur.

Maraqlıdır ki, 2008-ci ildə bu göstəricinin artımı öz yerini Mərkəzi Federal Dairədə azalmağa verib, digər federal dairələrdə isə göstəricidə müsbət tendensiya müşahidə olunub.

2006-cı ilin sonunda Rusiyanın orta sakininə düşən yaşayış binalarının ümumi sahəsi 21,2 kvadratmetr idi. m., 2007-ci ildə 21,5 kv. m., 2008-ci ildə - 22 kv. Maraqlıdır ki, Mərkəzi Federal Dairədə bu rəqəm Rusiya Federasiyası üzrə orta göstəricidən ardıcıl olaraq yüksəkdir (müvafiq olaraq 22,9, 23,5 və 24 kv. m.), Oryol vilayətində isə orta göstəricidən bir qədər aşağıdır. Mərkəzi Federal Dairəsi (müvafiq olaraq 22,1, 22,6 və 23,1 kv. m./adam). Bu göstəricilər Şəkil 1-də aydın şəkildə göstərilmişdir.

Şəkil 1 - Rusiyanın orta sakininə düşən yaşayış binalarının ümumi sahəsi, kv. m.

Beləliklə, 2008-ci ilə qədər tikinti sənayesi həm Rusiyada, həm də Oryol vilayətində sürətlə inkişaf edirdi. Lakin maliyyə böhranı zamanı tikinti və bitirmə materiallarına tələbat azalmağa başladı ki, bu da təchizat sənayesi müəssisələrini çətin seçim qarşısında qoydu.

Aydındır ki, bu gün yardımçı sahələr üzrə müəssisələrin idarə edilməsinin sahəyə xas xüsusiyyətləri fəaliyyətin geniş şaxələndirilməsini və özəl tikinti ehtiyaclarına diqqət yetirilməsini tələb edir.

Təbii ki, bazarın həm mənşəyinə, həm də keyfiyyətinə görə müxtəlif mallarla doyduğu müasir Rusiya iqtisadiyyatı şəraitində hər bir istehsal müəssisəsi öz iqtisadi fəaliyyətindən effekt əldə etmək üçün alıcı qazanmağa borcludur. Buna görə də, təşkilatın fəaliyyətinə istehsalın tətbiqinin ilk mərhələlərində rəhbərlik tikinti qarışıqlarının faydalı xüsusiyyətlərini artırmaq üçün Almaniyanın WACKERS şirkəti tərəfindən hazırlanmış məhsulların istehsalında ən son polimer əlavələrindən istifadə etmək qərarına gəldi. Beləliklə, şirkətin təchizatçıları arasında Rusiyadakı nümayəndəliyi vasitəsilə əməkdaşlıq edən xarici tərəfdaşlar da var. Şirkətin podratçı-təchizatçılarının sayı çox deyil, çünki əməkdaşlıq əsasən etibarlı təşkilatlarla aparılır, o cümlədən PromStroyServis MMC - yüksək keyfiyyətli sement istehsalı və satışı, MMC MC KRAFT - kağız qabların - çantaların istehsalı, MMC Kartuş - poliqrafiya şirkəti” və s.

Qarşı tərəflərin - alıcıların dairəsi olduqca müxtəlifdir, onların arasında Oryol bölgəsindəki ən böyük baza, MUP Lesotorgovaya tikinti məhsulları bazası, bu bazadan olan Umelets və StroyDvor mağazalar, bir sıra kiçik mağazalar yalnız Rusiyada deyil, xüsusi yer tutur. Orel şəhəri, həm də bütün Orel bölgəsi, habelə binaların müntəzəm təmiri üçün xidmət göstərən müəssisələr və Oryol şəhərindəki böyük tikinti şirkətləri.

Beləliklə, Lestorg-Service MMC-nin bu gün öz satış bazarı var və buna görə də məhsula bu cür tələbatla istehsalın artım tempi artmalıdır.

1.3 İdarəetmə sistemində təşkilat mədəniyyəti

Müəssisələr maddi nemətlər və xidmətlər istehsal etmək üçün mövcuddur. Bu istehsal müəyyən texnoloji zəncirə bağlıdır. Bu zəncirin bütün halqalarını aktivləşdirmək üçün müəssisədə bütün personalın menecerlərin və tabeliyində olanların funksiyalarını yerinə yetirdiyi inzibati və ya idarəetmə sistemi mövcuddur. Lakin təşkilatın fəaliyyəti yalnız texnologiya və ya idarəetmə iyerarxiyası əsasında həyata keçirilə bilməz. Müəssisə və təşkilatlarda insanlar fəaliyyət göstərir və bu, onların müəyyən konkret dəyərləri rəhbər tutması, müəyyən ritualları yerinə yetirməsi və s. Bu mənada hər bir müəssisə və ya şirkət bir mədəniyyət məkanıdır. Təşkilati mədəniyyətin özü hər hansı bir şirkətin həyatının əsasını təşkil edir, insanların təşkilata üzv olmasının səbəbidir; onlar arasında münasibət necə qurulur; şirkətin fəaliyyətinin hansı davamlı norma və prinsiplərini bölüşürlər; nəyin yaxşı, nəyin pis olduğunu və daha çox şey dəyər və normalarla bağlıdır.

Beləliklə, təşkilat mədəniyyəti aşağıdakılardan ibarətdir:

birincisi, təşkilat üzvlərinin davranış və hərəkətlərində tutduqları əsas fərziyyələrdən. Bu fərziyyələr əsasən fərdləri əhatə edən mühitin və onu tənzimləyən dəyişənlərin (təbiət, məkan, zaman, iş və s.) baxışı ilə bağlıdır;

ikincisi, insanı hansı davranışda istiqamətləndirən dəyərlərdən məqbul və ya qeyri-məqbul hesab edilməlidir. Təşkilatın bütün strukturlarının səylərini birləşdirəcək əsas dəyərlər yaratmaq bacarığı şirkət üçün ən dərin uğur mənbələrindən biridir. Şirkətin əsas dəyərlərinin formalaşmasının əsas məqsədi ətraf mühitdə və işçilərinin gözündə son imic və ya "şirkət imici" yaratmaqdır.

Şirkətin təşkilati mədəniyyəti təkcə qlobal norma və qaydaları deyil, həm də mövcud fəaliyyət qaydalarını ehtiva edir. Bu normalardan kənara çıxmaq insana həm müsbət, həm də mənfi təsir göstərir. Bu, iş yerində əməyin təşkili, maddi və mənəvi həvəsləndirmə sistemi, liderlik tərzi, nəzarət sistemi, geyim, xarakter xüsusiyyətlərinə münasibətlə bağlıdır. Təşkilat mədəniyyəti ilk növbədə güc, rol, davranış və şəxsiyyət mədəniyyətinə əsaslanır. Hakimiyyət mədəniyyəti idarəetmənin peşəkarlığı və tabeliyində olanların sədaqəti ilə müəyyən edilir. Hərəkətlərin təşkilati mədəniyyəti fərdin və cəmiyyətin ehtiyac və maraqlarına, fərdin ictimaiyyətdən üstünlüyünə əsaslanır. İşçinin rol mədəniyyəti bir sıra iş təlimatları və qaydaları ilə müəyyən edilir. Təşkilat mədəniyyətinin bütün bu aspektləri şirkətin uğurunda mühüm rol oynayır və mədəniyyət və təşkilati performans arasındakı əlaqə ilk növbədə müəyyən bir şirkət tərəfindən təsdiqlənən dəyərlərin məzmunundan asılıdır.

Təşkilat mədəniyyəti adətən subyektiv və obyektiv bölünür. Subyektiv təşkilat mədəniyyəti işçilərin ortaq nümunəvi fərziyyələrindən, inanclarından və gözləntilərindən, habelə fərdin xaricində mövcud olan dəyərləri, normaları və rolları ilə təşkilat mühiti ilə bağlı qrup qavrayışlarından irəli gəlir. Buraya bir sıra “simvolizm” elementləri daxildir: təşkilatın qəhrəmanları, miflər, şirkət və onun rəhbərləri haqqında hekayələr, təşkilati tabular, rituallar, ünsiyyət dilinin qavranılması və şüarlar. Subyektiv təşkilat mədəniyyəti idarəetmə mədəniyyətinin formalaşması üçün əsas rolunu oynayır, yəni. liderlik üslubları və liderlərin problemləri necə həll etməsi və ümumiyyətlə davranışları. Zahirən oxşar təşkilat mədəniyyətləri arasında fərqlər yaradan da budur.

Obyektiv təşkilat mədəniyyəti adətən təşkilatda yaradılmış fiziki mühitlə əlaqələndirilir: binanın özü və onun dizaynı, yerləşdiyi yer, avadanlıq və mebel, məkanın rəngləri və həcmi, abadlıq, yeməkxanalar, qəbul otaqları, dayanacaqlar və avtomobillərin özləri.

Həm makro, həm də mikro səviyyədə müəyyən bir mədəniyyəti xarakterizə edən müxtəlif atributları müəyyən etmək üçün bir çox yanaşma var. Məsələn, F.Harris və R.Moran təşkilat mədəniyyətini on xüsusiyyətə əsaslanaraq nəzərdən keçirirlər:

özünü və təşkilatdakı yerini dərk etmək. Bəzi mədəniyyətlər işçinin daxili əhval-ruhiyyəsini gizlətməsini qiymətləndirir, digərləri isə onların zahiri təzahürünü təşviq edir; bəzi hallarda müstəqillik və yaradıcılıq əməkdaşlıqda, bəzilərində isə fərdiyyətçiliklə təzahür edir;

ünsiyyət sistemi və ünsiyyət dili (şifahi, yazılı, şifahi olmayan ünsiyyətdən istifadə, onun açıqlıq dərəcəsi, habelə jarqon, abbreviatura, jestlər təşkilatın sənaye, funksional və ərazi mənsubiyyətindən asılı olaraq dəyişir);

insanlar arasında münasibətlər (yaş və cins, status və güc, müdriklik və zəka, təcrübə və bilik, dərəcə və protokol, din və vətəndaşlıq; münasibətlərin rəsmiləşmə dərəcəsi, alınan dəstək, münaqişələrin həlli yolları);

insanların təşkilati həyatlarında dəyər verdiyi dəyərlər və normalar (vəzifələri, titulları və ya işinin özü);

bir şeyə inam və bir şeyə münasibət və ya meyl (liderliyə, uğura, öz güclü tərəflərinə, qarşılıqlı yardıma, etik davranışa, ədalətə və s. inam; həmkarlara, müştərilərə və rəqiblərə, təcavüzə münasibət; dinin təsiri və əxlaq);

işçilərin inkişafı və öyrənilməsi prosesi (intellektə və ya gücə güvənərək işin ağılsız və ya şüurlu icrası, işçilərin məlumatlandırılması prosedurları, səbəbləri izah etməyə yanaşmalar);

iş etikası və motivasiya (əməyə münasibət və işə məsuliyyət, işin bölünməsi və dəyişdirilməsi, iş yerinin təmizliyi, işin keyfiyyəti, onun qiymətləndirilməsi və mükafatlandırılması, işdə yüksəldilməsi);

vaxta münasibət, ona münasibət və ondan istifadə (işçilər arasında vaxtın dəqiqliyi və nisbilik dərəcəsi, vaxt qrafiklərinə riayət edilməsi və buna həvəsləndirmə);

zahiri görkəm, geyim və iş yerində özünü təqdim etmək (forma və iş geyimlərinin müxtəlifliyi, işgüzar üslub, səliqə-sahman, kosmetika və s. bir çox mikrokulturaların mövcudluğunu təsdiq edir);

insanların nəyi və necə yeməsi, bu sahədə adət və ənənələr (işçilərin yeməklərinin təşkili, o cümlədən müəssisədə belə yerlərin olub-olmaması; qida subsidiyaları, yeməklərin tezliyi və müddəti; müxtəlif səviyyəli işçilərin birlikdə və ya ayrı-ayrılıqda qidalanması) .

Təşkilat mədəniyyətinin yuxarıdakı xüsusiyyətləri birlikdə götürüldükdə təşkilat mədəniyyəti anlayışını əks etdirir və ona məna verir.

Paylaşılan təcrübə vasitəsilə təşkilatın üzvləri işlərində onlara kömək edən ümumi yanaşmalar hazırlayırlar. İnsanlar şirkətin əsl missiyasını bilməlidirlər, bu, onların şirkətə töhfələri haqqında anlayışı inkişaf etdirməyə kömək edəcəkdir. Növbəti suallar qrupu, işçilərin ya bu proseslərdə iştirak edə biləcəyi və ya kənarda qala biləcəyi məqsədlərin müəyyən edilməsi və onlara nail olmaq üçün vasitələrin seçilməsi ilə bağlıdır.

Daxili inteqrasiya prosesi təşkilat üzvləri arasında səmərəli iş əlaqələrinin qurulması və saxlanması ilə əlaqədardır. Bir şirkət daxilində birlikdə işləmək və birlikdə yaşamaq yollarını tapmaq prosesidir. Ünsiyyət qurmaq və qarşılıqlı əlaqə yaratmaqla onun üzvləri ətrafdakı təşkilati dünyanı özləri üçün təsvir etməyə çalışırlar. Ətraf mühitdə mühüm dəyişikliklər edə biləcəklərinə inansalar, özləri üçün müəyyən nəticələr çıxara və bəlkə də bəzi yeniliklər edə bilərlər.

Təşkilat mədəniyyəti ölkənin və şirkətin inkişafı da daxil olmaqla bir çox amillərdən asılı olaraq çox çevik bir kateqoriyadır. Onun məzmunu xarici və daxili mühitin təşkilat qarşısında qoyduğu problemlərə cavabdır, buna görə də mədəniyyət rəhbərliyin diqqət mərkəzində olmalıdır.

Təşkilatın inkişafının bütün mərhələlərində onun rəhbərinin idarəetmə mədəniyyəti (şəxsi inancları, dəyərləri və üslubu) əsasən təşkilatın özünün mədəniyyətini müəyyən edə bilər. Çox böyük ölçüdə şirkətin rəhbəri və ya qurucusunun təşkilati mədəniyyətə təsiri o zaman hiss olunur ki, o, güclü şəxsiyyətdirsə və şirkət yeni yaradılır.

Təşkilatda mədəniyyəti saxlamağın aşağıdakı üsulları var və onlar yalnız düzgün insanları işə götürmək və lazımsız insanları işdən çıxarmaqdan ibarət deyil:

rəhbərlər tərəfindən diqqət, qiymətləndirmə, nəzarət obyektləri və subyektləri. Bu, təşkilatda mədəniyyətin saxlanmasının ən güclü üsullarından biridir, çünki təkrarlanan hərəkətlər vasitəsilə menecer işçilərə nəyin vacib olduğunu və onlardan nə gözlənildiyini bilməyə imkan verir.

kritik vəziyyətlərə və təşkilati böhranlara rəhbərliyin reaksiyası. Belə vəziyyətlərin dərinliyi və əhatə dairəsi təşkilatdan ya mövcud mədəniyyəti gücləndirməyi, ya da onu müəyyən dərəcədə dəyişdirən yeni dəyərlər və normalar tətbiq etməyi tələb edə bilər. Eyni zamanda, menecerlər və onların tabeliyində olanlar özləri üçün təşkilat mədəniyyətinin digər keyfiyyətlərini kəşf edirlər.

rol modelləşdirmə, tədris və təlim. Təşkilat mədəniyyətinin aspektləri tabeliyində olanlar tərəfindən öz rollarını necə yerinə yetirmələri gözlənilməklə mənimsənilir. Menecerlər qəsdən təlim proqramlarında və tabeliyində olanlar üçün gündəlik iş yardımında mühüm “mədəni” işarələr yarada bilərlər. Beləliklə, maarifləndirici film diqqəti iş yerinin təmizliyinə yönəldə bilər. Menecer özü tabeliyində olanlara, məsələn, müştərilərə müəyyən münasibət və ya başqalarını dinləmək bacarığını nümayiş etdirə bilər.

mükafatın və statusun müəyyən edilməsi meyarları. Təşkilatdakı mədəniyyətə mükafatlar və imtiyazlar sistemi daxildir. Sonuncular adətən müəyyən davranış nümunələri ilə əlaqələndirilir və beləliklə işçilərə üstünlük verir və ayrı-ayrı menecerlər və bütövlükdə təşkilat üçün daha vacib olan dəyərləri göstərir. Şirkətdə status vəzifələri sistemi də eyni istiqamətdə işləyir.

işə qəbul, yüksəliş və işdən azad edilmə meyarları. Bu, təşkilatda mədəniyyəti saxlamağın əsas yollarından biridir. Bütün kadr prosesini tənzimləyərkən şirkət və onun rəhbərliyinin nədən çıxış etdiyi təşkilat daxilində işçilərin hərəkəti ilə üzvlərinə tez məlum olur. Kadrlarla bağlı qərarlar üçün meyarlar şirkətin mövcud mədəniyyətinin güclənməsinə kömək edə və ya mane ola bilər.

təşkilati simvollar və rituallar. Təşkilatın mədəniyyətinin əsasını təşkil edən bir çox inanc və dəyərlər yalnız təşkilat folklorunun bir hissəsinə çevrilən əfsanə və dastanlarla deyil, həm də müxtəlif rituallar, ayinlər, adət-ənənələr və mərasimlər vasitəsilə ifadə olunur. Rituallara işçilərin davranışına və təşkilati mühitin anlayışına təsir etmək üçün müəyyən edilmiş vaxtlarda və xüsusi hallarda keçirilən standart və təkrarlanan komanda tədbirləri daxildir. Rituallar rituallar sistemidir. Hətta müəyyən idarəetmə qərarları işçilərin təşkilati mədəniyyətin bir hissəsi kimi şərh etdiyi təşkilati rituallara çevrilə bilər. Bu cür rituallar mühüm “mədəni” əhəmiyyət kəsb edən mütəşəkkil və planlaşdırılmış hərəkətlər kimi çıxış edir. Rituallara, ayinlərə və mərasimlərə riayət etmək işçilərin öz müqəddəratını təyinetmə qabiliyyətini gücləndirir.

Deməli, təşkilat mədəniyyəti hər hansı bir şirkətin fəaliyyətində mühüm rol oynayır, lakin o, yalnız şirkətin strategiyasına uyğun olduqda onun əsas gücünə çevrilə bilər.

2. Lestorg-service MMC-nin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin hərtərəfli təhlili

2.1 Müəssisənin təşkilati-iqtisadi xarakteristikası

"Lestorg-Service" Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti bazarda nisbətən yaxınlarda - 2006-cı ilin sonundan fəaliyyət göstərir. Təşkilatın əsas fəaliyyəti sənaye mallarının, taxta materialların, sanitar avadanlığın topdansatış ticarətidir (OKVED 51.53). 2007-ci ildə Müəssisə tikinti təşkilatlarına material və avadanlıqların topdansatış tədarükü ilə məşğul olub, materialların seçilməsi, onlara olan tələbatın əsas hesablamalarının hazırlanması, habelə ən səmərəli və qənaətcil tikinti məhsullarının seçilməsi üzrə xidmətlər göstərib.

Lakin 2008-ci ilin əvvəlində Cəmiyyətin təsisçilərinin yığıncağı direktorla birlikdə təşkilatın əsas fəaliyyət növünün dəyişdirilməsi, habelə başqa iştirakçının daxil olması ilə əlaqədar təsis sənədlərinin dəyişdirilməsi barədə qərar qəbul etmişdir. şirkətə. Qərar qəbul edildikdən sonra iki təsisçi, yeni fəaliyyət növü (quru tikinti qarışıqlarının istehsalı), habelə 20.000 rubl nizamnamə kapitalı müəyyən edilmiş "Lestorg-Servis" MMC-nin Nizamnaməsinin yeni nəşri buraxıldı.

Vergi rejimi hüquqi şəxslərin ümumi vergitutma rejimi kimi tanınır, ona uyğun olaraq müəssisə əlavə dəyər vergisinin, fiziki şəxslərin gəlir vergisinin, Vahid Sosial Vergisinin, habelə korporativ gəlir vergisinin ödəyicisidir.

Mühasibat uçotu 1C: Əsas versiya 8.0 lisenziyalı versiyasından istifadə edərək avtomatik olaraq həyata keçirilir.

İstehsal və təsərrüfat fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün 2007-2008-ci illərdə balansın strukturunda baş vermiş dəyişiklikləri (A, B əlavələri) təhlil etmək lazımdır (Şəkil 2).

Şəkil 2 - 2007-2008-ci illərdə müəssisənin aktivlərinin strukturunun dinamikası

Şəkildə müəssisənin aktivlərinin dinamikası göstərilir. 2008-ci ildə müəssisənin dövriyyə aktivlərinin dəyərində azalma müşahidə edilmiş, dövriyyədənkənar aktivlərin göstəricisi isə nisbətən sabit olmuşdur. Bu, müəssisənin iqtisadi fəallığının azalmasından xəbər verə bilər.

2007-2008-ci illərdə öhdəliklərin strukturu Şəkil 3-də təqdim edilmişdir.

Beləliklə, kapital təşkilatın öhdəliklərinin əksəriyyətini təşkil edir. Qeyd edək ki, qurumun borc kapitalının həcmində xeyli azalma olub.

Qeyd etmək lazımdır ki, 2007-ci illə müqayisədə 2008-ci ildə demək olar ki, bütün balans maddələrində ümumi artım müşahidə edilmişdir. 2008-ci ildə 2007-ci illə müqayisədə müəssisənin dövriyyədənkənar aktivlərində artım və dövriyyə aktivlərində azalma, o cümlədən borc kapitalında azalma və öz kapitalında artım müşahidə edilmişdir ki, bu da müəssisənin müstəqilliyinə müsbət təsir göstərmişdir. müəssisə.

Şəkil 3 - 2007-2008-ci illərdə müəssisənin öhdəliklərinin strukturunun dinamikası.

Müəssisənin maliyyə vəziyyətini qiymətləndirmək üçün çeviklik, ödəmə qabiliyyəti, muxtariyyət, cari və mütləq likvidlik əmsallarını və maliyyə sabitliyi əmsallarını hesablayacağıq. Hesablamalar üçün biz Lestorg-Service MMC-nin maliyyə hesabatlarından istifadə edirik (Əlavə A-D).

Çeviklik əmsalı 2007-ci ildə hesabat dövrünün sonunda 0,7, 2008-ci ilin hesabat dövrünün sonunda isə bu dəyər 0,97 olmuşdur. Nəticə etibarı ilə müəssisənin öz kapitalının payı onların sərbəst manevr etməsinə imkan verməyən formada olur, xammal alışını artırır.

Maliyyə muxtariyyət əmsalı 2007-ci ildə hesabat dövrünün sonunda 0,27, 2008-ci ildə isə 0,37 olmuşdur. Bu nisbətin 0,1% sabit artımı təşkilatın maliyyə müstəqilliyində əhəmiyyətli olmasa da, müəyyən artımdan xəbər verir.

Kapital dövriyyəsi əmsalı 2008-ci ildə 2,269 təşkil edib ki, bu da 2007-ci ilin müvafiq dövrü ilə müqayisədə 0,17% azdır.

Cari likvidlik əmsalı 2008-ci ildə 1,58 təşkil edib ki, bu da 2007-ci illə müqayisədə 1,61% çoxdur.

(1)

2007-ci ildə ödəmə qabiliyyətinin bərpası əmsalının dəyəri standarta (>1) cavab verməmişdir. Bu onu göstərir ki, təşkilat ticarət dövriyyəsini artırmalı və ağlabatan kredit-maliyyə siyasəti aparmalıdır, bundan sonra sonrakı dövrlərdə ödəmə qabiliyyəti bərpa olunacaq. 2008-ci ildə bu əmsal birdən yuxarı idi.

Hesablanmış göstəriciləri 2-ci cədvəldə ümumiləşdiririk.

Cədvəl 2 - Lestorg-Servis MMC-nin maliyyə vəziyyəti əmsallarının təhlili

Beləliklə, hesablanmış əmsallara əsasən, təşkilatın maliyyə vəziyyətinin sabit olduğu qənaətinə gələ bilərik. Lakin maliyyə muxtariyyət əmsalı və cari likvidlik əmsalı standarta uyğun gəlmir. Bəzi balans maddələrinin azalması ilə maliyyə vəziyyətinin əsas göstəricilərində cüzi artım müşahidə olunur. Bu, təkmilləşdirilmiş balans strukturu ilə bağlı ola bilər.

Müəssisənin maliyyə fəaliyyətinin son nəticəsi mənfəətdir, o, gəlirli şəkildə yaradılmış xalis gəlirin reallaşdırılmış hissəsini təmsil edir.

İş təcrübəsində aşağıdakı mənfəət göstəriciləri istifadə olunur:

1. Satışdan mənfəət = (2)

2. Kitab mənfəəti = (3)

3. Xalis mənfəət = (4)

2007-ci ilin hesabat dövrü üçün bu göstəriciləri hesablayaq:

2008-ci ildə satışdan mənfəət 1509 min rubl, balans mənfəəti 1263 min rubl, xalis mənfəət 1046 min rubl təşkil etmişdir.

Lestorg-Servis MMC-nin mənfəət göstəricilərinin dinamikası Şəkil 4-də təqdim olunur.

Gəlirlilik göstəricisi müəssisənin istehsal fəaliyyətinin rentabellik (mənfəətsizlik) səviyyəsini xarakterizə edir.

Aşağıdakı gəlirlilik növləri fərqləndirilir:

Satış gəliri = (5)

İstehsalın rentabelliyi = (6)

Kapitalın gəlirliliyi = (7)

Şəkil 4 - Lestorg-Servis MMC-nin mənfəət göstəricilərinin dinamikası

2007-ci ilin hesabat dövrü üçün bu əmsalları hesablayaq:

satışdan gəlir

istehsalın rentabelliyi =

kapitalın gəlirliliyi

2008-ci ildə bu göstəricilər:

satış gəliri - 41,6%

məhsul istehsalının rentabelliyi - 71,2%

kapitalın gəlirliliyi - 109%

Mənfəətlilik göstəricilərinin dinamikası Şəkil 5-də aydın şəkildə göstərilmişdir.

İstehsalın rentabelliyi dövriyyə vəsaitlərindən istifadənin səmərəliliyini 2007-ci ildə 9,8, 2008-ci ildə isə 71,2 faiz göstərir.

Satışdan əldə olunan gəlir keyfiyyət göstəricisidir və 2008-ci ildə qazanılan hər rublda mənfəətin payının 41,6% olduğunu göstərir ki, bu da 2007-ci illə müqayisədə 32,64% çoxdur.

Kapitalın gəlirliliyi 2007-ci ilin müvafiq dövrü ilə müqayisədə 2008-ci ildə kapitaldan istifadənin səmərəliliyinin 140% artdığını göstərir.

Şəkil 5 - Müəssisənin gəlirlilik göstəricilərinin dinamikası

Mənfəət səviyyəsinin artırılmasına aşağıdakı üsullarla nail olunur:

məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması hesabına topdansatış qiymətlərinin artması;

əlavə kapital qoyuluşları cəlb etmədən daxili istehsal ehtiyatları hesabına istehsal həcminin artırılması:

OPF-nin istifadəsini və dövriyyə kapitalını yaxşılaşdırmaqla.

Beləliklə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, kapitalın yüksək gəlirliliyi var, 2007-ci ildə bu göstərici 39% təşkil edirdisə, 2008-ci ildə isə 109%-ə yüksəlmişdir. 2008-ci ildə satış gəliri 2007-ci illə müqayisədə 8,96% -dən 41,6% -ə qədər artdı ki, bu da qazanılan hər rublda yüksək mənfəət payını göstərir.

Cədvəl 3-də aydın şəkildə təqdim olunan 2007-2008-ci illərin inzibati xərcləri ilə müqayisədə müəssisədə maya dəyərinin strukturunu və dinamikasını nəzərdən keçirək.

Cədvəl 3 - Lestorg-Service MMC üçün xərc strukturu, min rubl.

Bu cədvəldən görünür ki, müəssisənin maya dəyəri azalır ki, bu da müəssisənin mənfəətinə müsbət təsir göstərir, onun dinamikasını Şəkil 6-da aydın görmək olar.2008-ci ildə 2007-ci illə müqayisədə maya dəyəri azalmışdır. 15% ilə.

Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təchizatını, həmçinin əmək məhsuldarlığını və müəssisənin əmək haqqı fondunu təhlil edəcəyik. Hesablanmış göstəriciləri cədvəl 4 və 5-də ümumiləşdiririk.

Beləliklə, Cədvəl 5-dən aydın olur ki, “Lestorg-Servis” MMC-də kadrların dəyişmə əmsalı normadan artıq deyil, kadrların saxlanma əmsalı isə 1-ə meyllidir. Eyni zamanda, kadrların sayında dəyişikliklər yalnız işçilərin öz istəyi ilə baş verir. Ştat cədvəlindən (Əlavə D) aydın olur ki, ümumi işçi və yükləyici vəzifələrində dəyişikliklər baş verir. Bu vəzifələrdə görülən işlər fiziki cəhətdən çətin və bu müəssisədə istehsal olunan məhsulların xüsusiyyətlərini nəzərə alsaq, tozlu olması işçilərin nəfəs almasını çətinləşdirir. Bu işçilər respirator və qoruyucu geyimlə lazımi səviyyədə təmin edilməyib.

2007-ci ildə əmək məhsuldarlığı göstəricisini düsturla hesablayaq:

burada Q - istehsalın həcmi, min rubl.

Beləliklə, bu cədvəldən aydın olur ki, 2007-ci ildə bir işçiyə 4181 rubl məhsul buraxılıb. Eyni zamanda, 2008-ci ildə əmək məhsuldarlığının artım tempinin dinamikası 2007-ci illə müqayisədə əmək haqqı fondunun artım tempindən 3 faiz yüksəkdir.

Cədvəl 4 - Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təminatının təhlili

Göstəricilər			Abs. off	Rel. deaktiv (08/07)
1. İlin əvvəlinə işçilərin sayı
2. Qəbul edilən işçilər
3. Təqaüddə olan işçilər, o cümlədən: öz istəyinizlə
4. İlin sonuna işçilərin sayı
5. Orta tərkib
6. Bütün il üçün əmək haqqı fondunda olan işçilərin sayı
7. Qəbul üçün kadr dəyişikliyi dərəcəsi
8. Təqaüdə çıxdıqda kadr dəyişikliyi əmsalı
9. Kadrların saxlanma dərəcəsi

Lestorg-Service MMC-nin resurslarından istifadənin keyfiyyət göstəriciləri əmək ehtiyatlarından istifadənin səmərəliliyinin artması səbəbindən yaxşılaşır (işçilərin əmək məhsuldarlığı 4181 min rubldan 4818 min rubla qədər artdı), lakin işdə əhəmiyyətli bir yavaşlama var. dövriyyə kapitalının dövriyyəsi.

Müəssisənin maliyyə vəziyyəti nisbi sabitlik ilə xarakterizə olunur. Lakin “Lestorg-Servis” MMC-nin maliyyə muxtariyyət əmsalı və cari likvidlik əmsalı standarta cavab vermir.

2.2 İdarəetmə sisteminin idarəetmə təhlili

Hal-hazırda Lestorg-Service MMC-nin strukturu aşağıdakı bölmələrdən ibarətdir:

idarəetmə şöbəsi

Maliyyə şöbəsi

satınalma şöbəsi

marketinq şöbəsi.

İdarəetmə şöbəsinə direktor, onun katibi və kadrlar şöbəsinin müdiri daxildir.

Direktor vəzifə təlimatı ilə tənzimlənən müəyyən funksiyaları, o cümlədən mövcud qanunvericiliyə uyğun olaraq idarəetməni, müəssisənin istehsal, təsərrüfat və maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətini, qəbul edilmiş qərarların nəticələrinə görə məsuliyyəti, müəssisənin əmlakının təhlükəsizliyini və səmərəli istifadəsini, işin təşkilini həyata keçirir. bütün struktur bölmələrin, sexlərin və istehsalat bölmələrinin işi və səmərəli qarşılıqlı əlaqəsi, onların fəaliyyətinin sosial və bazar prioritetləri nəzərə alınmaqla istehsalın inkişafı və təkmilləşdirilməsinə yönəldilməsi, müəssisənin səmərəliliyinin artırılması, satış həcminin artırılması və mənfəətin artırılması, keyfiyyət və istehsal olunan məhsulların rəqabət qabiliyyəti və s.

Kadrlar şöbəsinin müdiri müəssisənin kadr siyasətinə, vakant vəzifələrə yeni işçilərin seçilməsinə, müəssisənin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla vəzifə təlimatlarının hazırlanmasına, işçilər üçün istehsalat cədvəllərinin aparılmasına, işə qəbul zamanı işçilərin qeydiyyatına cavabdehdir. , işçinin şəxsi kartının aparılması, həmçinin mövcud əmək qanunvericiliyinə əməl olunmasına nəzarət edir.

Baş mühasib menecerlər kateqoriyasına aiddir və müəssisənin maliyyə şöbəsini təmsil edir. Direktor və bütün xidmətlərlə birbaşa əlaqə saxlayır. Onun vəzifə səlahiyyətlərinə müəssisənin təsərrüfat-maliyyə fəaliyyətinin uçotunun həyata keçirilməsi və təşkili, o cümlədən maddi, əmək və maliyyə resurslarından qənaətlə istifadə olunmasına, müəssisənin əmlakının mühafizəsinə nəzarət, uçot siyasətinin formalaşdırılması daxildir. mühasibat uçotu haqqında qanunvericiliyə uyğun olaraq, müəssisənin strukturundan və fəaliyyət xüsusiyyətlərindən, onun maliyyə dayanıqlığının təmin edilməsinin zəruriliyi, qanunvericiliklə nəzərdə tutulmuş dövr üçün vergi hesabatlarının tərtib edilməsi və təqdim edilməsi, inventarizasiyanın aparılması və s.

Marketinq direktoru marketinq şöbəsinin və ona daxil olan satış xidmətinin fəaliyyətini əlaqələndirir. Marketinq direktorunun vəzifələri aşağıdakılardır:

1. Məhsulun istehlak xüsusiyyətlərinin təhlili və məhsula istehlakçı tələbatının proqnozlaşdırılması əsasında şirkətin marketinq siyasətinin işlənib hazırlanması.

2. Malların alqı-satqısı üzrə uzunmüddətli və cari planlara uyğun olaraq birbaşa nəzarət altında olan şöbələrin iştirakının təmin edilməsi.

3. Yeni bazarların və məhsulun yeni istehlakçılarının müəyyən edilməsi.

4. Əmtəə nişanının formalaşdırılması üçün təkliflərin hazırlanması

5. Satış və marketinq şöbəsi üçün planlaşdırma və hesabat prosedurlarının həyata keçirilməsi.

Beləliklə, müəssisənin yuxarıdakı strukturu Şəkil 6-da təqdim olunur.

“Lestroq-Servis” MMC-nin işçilərinin sayı azdır. 2008-ci ildə idarəetmə işçilərinin sayı 4 nəfər olub: baş direktor, baş mühasib, marketinq direktoru, kadrlar şöbəsinin müdiri.

Şəkil 6 - Lestorg-Servis MMC-nin təşkilati strukturu

2006-2008-ci illərdə Lestorg-Servis MMC-nin idarəetmə səmərəliliyinin əsas göstəricilərini təhlil edək. Müəssisənin idarəetmə xərclərinin dinamikası və strukturu Cədvəl 5-də təqdim olunur.

Cədvəl məlumatlarının təhlili belə qənaətə gəlməyə imkan verir ki, nəzərdən keçirilən dövrdə idarəetmə xərclərinin strukturunda əmək xərclərinin payı artıb, mütləq mənada Lestroh-Servis MMC-nin idarəetmə xərcləri azalıb. Bu, idarəetmə işçilərinin sayının azaldılması (2008-ci ildə istehsalın yenidən təşkili ilə əlaqədar baş mühəndis vəzifəsi ştat cədvəlindən çıxarılıb) və baş mühasibin tam ştatlı işdən bir hissəyə köçürülməsi ilə əlaqədardır. -vaxt işi.

Cədvəl 5 - 2006-2008-ci illərdə Lestrog-Servis MMC-nin idarəetmə xərclərinin dinamikası və strukturu.

2008-ci ildə idarəetmə məqsədləri üçün avadanlıqların alınması və köhnəlməsi xərclərinin azaldılması şirkətin 2006-cı ildə yaradılmasının nəticəsidir, ona görə də idarəetmə aparatının texniki təchizatına əsas rol verilir. Daha sonra işçi heyəti tamamlandı, texniki avadanlıqlar alındı, proqram təminatı quraşdırıldı və lazımi şəkildə fəaliyyət göstərdi ki, bu da əlavə investisiya tələb etmədi.

Ümumilikdə “Lestorg-Servis” MMC-nin rəhbər işçilərinin əmək haqqı fondundan əmək haqqı və sosial ayırmaların xüsusi çəkisi 2006-cı ildə 86 faiz, 2007-ci ildə 93 faiz, 2008-ci ildə isə 99 faiz təşkil etmişdir.

Şəkil 7-də satılan məhsulların maya dəyəri və inzibati məsrəflər kontekstində son üç il ərzində müəssisənin ümumi məhsul maya dəyərinin dəyişmə dinamikası aydın şəkildə göstərilir.

Şəkil 7 - Lestorg-Service MMC-də xərclərin dinamikası

Cədvəl 6 - İdarəetmə xərclərinin gəlirdə payı

Cədvəl məlumatlarının təhlili göstərir ki, idarəetmə xərclərinin gəlirlərdə payı nəzərdən keçirilən dövr ərzində ümumilikdə bir qədər azalaraq 6-7% səviyyəsində dəyişir. Bu, onların istehsal və satış həcmindən asılı olaraq nisbətən sabit xarakter daşıdığını göstərir.

Lestorg-Service MMC-nin idarəetmə sisteminin effektivliyini kəmiyyətcə qiymətləndirmək üçün biz idarəetmə xərclərinin vahidi üçün balans mənfəətinin həcmini - idarəetmənin iqtisadi səmərəliliyini hesablayacağıq.

2006-2008-ci illər üçün bu göstəricinin dəyərlərini müəyyən edək:

EM 2006 = 115 min. sürtmək. / 395 min rubl. = 0,29 rub. /rub.;

EM 2007 = 59 min rubl. / 338 min rubl. = 0,17 rub. /rub.;

EM 2008 = 1263 min rubl. /234 min rub. = 5.40 rub. /rub.

Nəticələri cədvəl 7-də qruplaşdırırıq.

Cədvəl 7 - İdarəetmənin iqtisadi səmərəliliyi

Cədvəl göstəricilərini təhlil edərək belə nəticəyə gəlmək olar ki, 2008-ci ildə idarəetmənin səmərəliliyi artmışdır ki, bu da idarəetmə xərclərinin azalması ilə yanaşı balans mənfəətinin artması ilə əlaqədar olmuşdur.

Beləliklə, "Lestorg-Service" MMC-nin idarəetmə sistemi yüksək səmərəliliyi ilə xarakterizə olunur. Bununla belə, əsasən şirkət menecerlərinin mükafatlandırılması üçün xərclərdən ibarət olan idarəetmə xərclərinin həcminin azalması şirkətin idarəedici heyətinin dövriyyəsinin artmasına, onların məqsədlərinə çatmaqda maraq səviyyəsinin azalmasına səbəb ola bilər. Lestorg-Service MMC-nin fəaliyyəti və digər mənfi təzahürlər.

2.3 Müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati mədəniyyəti

Lestorg-Service MMC-nin kiçik ölçüsü müəssisənin idarəetmə sisteminin effektivliyində bir amil kimi təşkilat mədəniyyətinin artan rolunu göstərir.

Təşkilat mədəniyyəti ilə bağlı tədqiqatların aparılması variantlarından biri təşkilatın rəhbərliyi ilə sorğu keçirməkdir. Bu üsul tədqiq olunan müəssisədə, Lestorg-Servis MMC-də istifadə edilmişdir. Bu sorğunu keçirərkən qarşıya aşağıdakı vəzifələr qoyulmuşdur:

müəssisə rəhbərliyinin təşkilati mədəniyyət haqqında hansı məlumatlara malik olması barədə məlumat əldə etmək;

müəyyən bir müəssisədə təşkilati mədəniyyətin müsbət və mənfi tərəfləri haqqında obyektiv məlumat əldə etmək;

təşkilat mədəniyyətini daha səmərəli idarə etməyin yollarını təklif edir.

Kurs işinin bir hissəsi kimi tədqiqatda həm idarə heyəti, həm də ifaçılar olmaqla 8 nəfər iştirak etmişdir. Sorğunun xarakterik xüsusiyyəti rəhbərliyin verilən suallara konstruktiv, balanslı münasibəti, qeyri-adi hadisənin faydalı və zəruriliyinə inamı olub.

Sorğunun nəticələri göstərir ki, şirkət rəhbərliyi müəssisənin idarəetmə sisteminin səmərəliliyinin artırılması amili kimi təşkilati mədəniyyətin mövcudluğundan xəbərdardır, onun yaranması və formalaşmasının səbəblərini düzgün başa düşür, həmçinin onun təkmilləşdirilməsini zəruri hesab edir. .

Lestorg-Service MMC-də aparılan sorğu göstərdi ki, bu təşkilatda təşkilati mədəniyyətin idarə edilməsi aşağıdakı müsbət cəhətlərə malikdir:

müəssisə rəhbərliyi hesab edir ki, təşkilat mədəniyyəti rəsmi təşkilatın məqsədlərinə çatmasına kömək edə bilər;

hər hansı idarəetmə qərarı qəbul etməzdən əvvəl respondentlərin böyük əksəriyyəti digər komanda üzvlərinə mənfi təsir ehtimalını hesablayır və buna uyğun qərarlar qəbul edir;

Şirkətdə rəhbər işçilər üçün klub fəaliyyət göstərir, onlar üçün müxtəlif mövzularda konfranslar və görüşlər keçirilir. Rəhbərliyin ifaçılara münasibəti müəssisənin idarə heyətinə münasibətdən bir qədər “yumşaq”dır.

“Lestorg-Service” MMC-nin komandası hesab edir ki, “orta idarəetmə” menecerinin sədaqətinə nail olmaq mümkün olmadığı üçün onu əvəz etməyə ehtiyac yoxdur. İdarəetmə praktikasında bu problem hələ yaranmayıb. Lakin “orta rəhbər” menecerin tabeçiliyində olanlara sədaqəti müəssisənin fəaliyyətinə mane olarsa, təşkilatın rəhbərliyi onun dəyişdirilməsini zəruri hesab edəcək.

Müəssisə komandası hesab edir ki, işçilərin bir iş yerindən digərinə köçürülməsi (həm ərazi, həm də iyerarxik miqyasda) təşkilat mədəniyyətini səmərəli idarə etməyin üsullarından biridir. Bu üsul müəssisədə istifadə olunur. Belə ki, satıcılar vaxtaşırı baş mühasib olmadıqda onun funksiyalarını yerinə yetirir, müvafiq sənədləri doldurur, avtomatlaşdırılmış uçot sistemini mənimsəyir.

Lestorg-Service MMC-də təşkilati mədəniyyətin idarə edilməsinin mənfi tərəfləri bunlardır:

Tədqiq olunan müəssisədə keçirilən və ya planlaşdırılan kütləvi tədbirlər yoxdur. Təşkilat rəhbərliyi hesab edir ki, buna ehtiyac yoxdur və insanları yalnız öz işlərindən yayındıracaq;

hər hansı qərar qəbul etmək üçün respondentlərdən bəziləri cavab verdi ki, təşkilat üzvlərini bu məsələlərin müzakirəsinə cəlb etmirlər, digərləri isə özləri üçün zəruri hesab etdikdə onları cəlb edirlər;

müəssisənin kollektivi hesab edir ki, ofislərin yerləşdirilməsi təşkilat üzvlərinin davranışlarına təsir etməyəcək və müvafiq olaraq müəssisədə bu idarəetmə metodunu tətbiq etmir - direktor istisna olmaqla, bütün idarəetmə personalı bir kabinetdə yerləşir;

təşkilatın rəhbərliyi müəssisədəki qeyri-rəsmi qrupların təbii liderlərini tanıyır, lakin onlarla əməkdaşlıq etmək üçün heç bir üsul tətbiq etmir;

Lestorg-Service MMC şirkətinin rəhbərliyi müxtəlif məlumat ötürmə kanallarından çevik istifadə etməklə təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasına təsirini gücləndirməyi mümkün hesab edir, lakin təşkilat mədəniyyətinə təsir göstərmək üçün qeyri-formal məlumat ötürmə kanallarından istifadə edilmir.

Lestorg-Service MMC-nin təşkilati mədəniyyətinin xüsusiyyətlərinə komandada mikroqrupların formalaşması daxildir, o cümlədən:

"Odnoklassniki" internet saytının iştirakçıları və aktiv istifadəçiləri;

mühasibat işçiləri və satış işçiləri tərəfindən yaradılmış qrup (qeyri-rəsmi tədbirlərə nümunələr - fitnes salonuna baş çəkmək, bayramları birlikdə keçirmək, kitab mübadiləsi).

Beləliklə, Lestorg-Service MMC-də təşkilat mədəniyyətinin idarə edilməsi müntəzəm xarakter daşımır, işçilər arasında qeyri-rəsmi qarşılıqlı əlaqə və əmək vəzifələrinin yerinə yetirilməsi ilə bağlı ünsiyyət nəticəsində kortəbii şəkildə formalaşır.

3. Lestorg-servis MMC-nin təşkilati mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi

3.1 Təşkilat mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər

Təhlil göstərdi ki, Lestorg-Service MMC-də qeyri-rəsmi təşkilati mədəniyyət elementləri praktiki olaraq yoxdur.

Bu, yeni idarəetmə paradiqmasının tələblərinə cavab vermir, müəssisənin idarə edilməsinin səmərəliliyinin azalmasına gətirib çıxarır, təşkilatın son məqsədlərinə çatmaqda işçilərin maraq səviyyəsini aşağı salır. İdarəetmə səmərəliliyini artırmaq üçün biz Lestorg-Service MMC-nin təşkilati mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi üçün əsas tövsiyələr hazırlayacağıq. Tövsiyələri Cədvəl 7-də ümumiləşdiririk.

Cədvəl 7 - Lestorg-Service MMC tərəfindən tövsiyə olunan təşkilat mədəniyyəti atributlarının xüsusiyyətləri

Atributlar
1. Dəyərlər və normalar	Rəhbərlik işçilərin motivasiyasına üstünlük verməlidir. Lestorg-Servis MMC-də müşahidə olunan nisbətən çevik iş qrafikinin təmin edilməsi, maddi həvəsləndirmə səviyyəsinin aşağı düşməsi şərti ilə idarəetmə işçilərinin işdən çıxarılmasına səbəb ola bilər.
2. İşçilərin inkişafı və öyrənilməsi prosesi	Satış işçilərinin avtomatlaşdırılmış uçot və təhlil proqramlarından istifadə bacarıqlarının artırılması, işçilərin seminarlarda, yarmarkalarda və sərgilərdə iştirakı, ixtisaslaşdırılmış ədəbiyyatlara abunəlik
3. İş etikası və motivasiya	“Lestorg-Servis” MMC-nin işçilərinə iş yerinin təmizliyinə daha çox diqqət yetirmələrini tövsiyə etmək məsləhətdir.
4. Özünüzü və təşkilatdakı yerinizi dərk etmək	Komanda yanaşmasına və geniş səlahiyyətlərə əsaslanan idarəetmənin təşkili, burada komandanın hər bir üzvü təşkilatın problemi ilə bağlı öz fikirlərini ifadə etmək hüququna malikdir.
5. Ünsiyyət sistemi və ünsiyyət dili	İdarəetmə praktikasında sənəd dövriyyəsini azaltmaq üçün şifahi nitqin istifadə sərhədlərinin genişləndirilməsi
6. İnsanlar arasında münasibətlər	Sorğu zamanı müəyyən edilmiş qrupları nəzərə almaqla, konstruktiv şəkildə qarşılıqlı əlaqədə olan qeyri-rəsmi qrupların formalaşdırılmasına rəhbərlik tərəfindən səylərin yönəldilməsi
7. Bir şeyə inanmaq və bir şeyə meyl etmək	Liderliyə, uğura, öz güclü tərəflərinə inam, qarşılıqlı yardım, etik davranış, ədalət və s.; həmkarlara və müştərilərə münasibət
8. İş yerində görünüş, geyim və özünüzü təqdim etmək	Uniformaların sifarişi zamanı işçilərin rəylərinin nəzərə alınması, rəhbər işçilər tərəfindən işgüzar geyim tərzinin saxlanması
9. İnsanların nəyi və necə yeməsi, bu sahədə adət və ənənələr	Müəssisə rəhbərliyi tərəfindən nahar vaxtı yaxınlıqdakı yeməkxanada işçilərin ümumi yeməklərinin təşkili məsələsinə baxması məqsədəuyğun olardı.
10. Zamanı dərk etmək, ona münasibət və ondan istifadə etmək	Vaxt qrafiklərinə əməl olunmasının dəqiqliyinin artırılması, gecikmələrə qarşı mübarizə tədbirləri

Lestorg-Service MMC-nin təşkilati mədəniyyətini formalaşdırmaq üçün tədbirlər hazırlayarkən, idarəetmə sistemində onun aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirməsi planlaşdırılırdı:

təhlükəsizlik funksiyası. Təşkilatı arzuolunmaz xarici təsirlərdən qoruyan maneə yaratmaqdan ibarətdir;

inteqrasiya funksiyası. Təşkilata mənsub olmaq, onunla fəxr etmək, kənar şəxslərin ona qoşulmaq istəyi formalaşdırır. Bu, kadr problemlərinin həllini asanlaşdırır;

tənzimləmə funksiyası. Təşkilat üzvlərinin lazımi davranış qaydalarını və normalarını, onların münasibətlərini, xarici dünya ilə təmaslarını dəstəkləyir, bu onun sabitliyinə zəmanət verir və arzuolunmaz münaqişələrin yaranma ehtimalını azaldır;

Oxşar sənədlər

Müasir menecmentdə təşkilati mədəniyyət təşkilatın idarə olunması amili kimi. Milli idarəetmə modellərində korporativ mədəniyyətin idarə edilməsinin xüsusiyyətləri. Rusiya təşkilatında təşkilati mədəniyyət idarəetmə sisteminin layihələndirilməsi.

mücərrəd, 24/08/2010 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin elementlərinin xüsusiyyətləri. Təşkilat mədəniyyəti modellərinin təhlili və onların müəssisənin səmərəliliyinə təsiri. Şəhər yaşayış məntəqələrinin ərazi idarəçiliyinin təşkilati mədəniyyətinin modeli. Gramoteino, işinin səmərəliliyini artırmaq yolları.

kurs işi, 23/04/2012 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin funksiyaları və növləri, onun elementləri və səviyyələri. Mədəniyyətin müəssisənin səmərəliliyini təmin edən daxili proseslərə təsiri. Rusiya dövlət qulluğunun təşkilati mədəniyyətinin üstünlükləri və çatışmazlıqlarının təhlili.

kurs işi, 20/11/2013 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin mahiyyəti və konsepsiyası. Onun funksiyaları, elementləri, formalaşma xüsusiyyətləri və xassələri. Təşkilat mədəniyyətinin müasir informasiya texnologiyaları. Onu dəyişdirmək üsulları. Təşkilat mədəniyyəti və müəssisə idarəetmə strategiyaları.

kurs işi, 02/14/2012 əlavə edildi


Yeni iqtisadi şəraitdə təşkilat mədəniyyətinin konsepsiyası və xüsusiyyətləri. Xarici uyğunlaşma və sağ qalma prosesi. Daxili inteqrasiya problemləri. Təşkilat mədəniyyətinin saxlanması üsulları. Coca-Cola müəssisəsinin təşkilati mədəniyyəti.

kurs işi, 01/06/2014 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin nəzəri aspektləri, məzmunu və strukturu. Mədəniyyətin şirkətin təşkilati effektivliyinə təsirinin xüsusiyyətləri. MMC PF "TTS-5"-in fəaliyyətinin ümumi xüsusiyyətləri. Müəyyən bir müəssisədə təşkilati mədəniyyətin təhlili.

kurs işi, 21/10/2011 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin əsas aspekti. Təşkilat mədəniyyətinin modelləri. Müasir rus təşkilati mədəniyyəti: mənşəyi və məzmunu. Korporativ mədəniyyət. Təşkilati mədəniyyətlərin tipologiyası. İnqilabdan əvvəlki təşkilat mədəniyyəti.

mühazirə, 25/02/2009 əlavə edildi


"Təşkilat mədəniyyəti" anlayışı. Təşkilat mədəniyyəti və müəssisə idarəetmə strategiyaları. Xarici iqtisadi əməkdaşlıqda təşkilat mədəniyyəti. Müəssisənin böhran əleyhinə idarə edilməsində təşkilati mədəniyyətin yeri və rolu.

kurs işi, 09/12/2006 əlavə edildi


İdarəetmənin səmərəliliyi və effektivliyi anlayışı, eləcə də onlara təsir edən amillər. Sosial məsuliyyət və təşkilat mədəniyyəti. İqtisadi səmərəlilik göstəriciləri və idarəetmə məhsuldarlığı. İdarəetmənin effektivliyi problemləri.

kurs işi, 12/09/2016 əlavə edildi


Müəssisənin iqtisadi mədəniyyətinin diaqnostikası, onun əhəmiyyəti. Xarici və Ukrayna ədəbiyyatı kontekstində müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin modelləri və növlərinin xüsusiyyətləri. Təşkilat mədəniyyətinin qiymətləndirilməsi, ölçülərin və ölçülərin seçilməsi üçün alətlər.

Effektiv dəyişikliyin açarı təşkilat mədəniyyətinin aşağıdakı parametrləridir.

1. İşçilərin yaradıcılıq fəaliyyətinin və yenilikçiliyinin dəstəklənməsi və həvəsləndirilməsi.

2. Öz təşkilatınızda dəyişikliklərin optimal tempini və ritmini seçmək üçün sənayenin inkişaf dinamikasının monitorinqi.

3. Şirkətin kredonunun formalaşması (təşkilatın missiyası, fəaliyyət məqsədi, əsas prinsipləri, iş üslubu, müştərilər, səhmdarlar, tərəfdaşlar, işçi heyəti, cəmiyyət qarşısında öhdəliklər).

Müvafiq korporativ mədəniyyət yaradılmasa, bir çox biznes növləri uğurlu ola bilməz. Bu, ilk növbədə xidmət sektoruna (mehmanxana biznesi, banklar, ictimai iaşə) və texniki və texnoloji cəhətdən mürəkkəb məhsulların (məişət elektronikası, avtomobillər) kütləvi istehsalına aiddir.

Son illərdə aparılan idarəetmə araşdırmaları göstərir ki, aparıcı şirkətlər korporativ mədəniyyətlərinin ümumi elementləri ilə xarakterizə olunur ki, bu da onları yüksək performans amilləri kimi müəyyən etməyə imkan verir.

T. Peters və R. Waterman təşkilatda mədəniyyət və uğur arasında birbaşa əlaqə yaratdılar. Uğurlu Amerika şirkətlərini bir model kimi götürərək və idarəetmə təcrübələrini təsvir edərək, bu şirkətləri uğura aparan bir sıra təşkilati mədəniyyət dəyərlərini müəyyən etdilər:

Fəaliyyətə inam (qərarlar məlumat olmadıqda belə qəbul edilir; qərarların təxirə salınması onları qəbul etməməyə bərabərdir);

İstehlakçı ilə ünsiyyət (istehlakçıdan gələn məlumat, sözdə istehlakçıya diqqət - bütün işçilər üçün dəyər);

Muxtariyyətin və sahibkarlığın təşviqi (böyük və orta şirkətlər çox vaxt kreativliyə və ağlabatan risk götürməyə imkan vermək üçün müəyyən miqdarda muxtariyyət verilən törəmə şirkətlərdən ibarətdir);

İnsanları məhsuldarlığın və səmərəliliyin əsas mənbəyi kimi nəzərdən keçirmək (insanlar şirkətin ən mühüm sərvətidir, ona görə də onlar diqqət mərkəzində və investisiya obyektidir);

Nəyi idarə etdiyinizi bilmək (menecerlər ofislərindən deyil, saytlara daim daxil olmaqla idarə edir);

Əsas fəaliyyət ətrafında cəmləşmə (əsas biznesdən kənarda çox şaxələndirmə yolverilməzdir);

Sadə struktur və kiçik idarə heyəti (idarəetmənin yuxarı eşelonunda minimum sayda işçi qəbul edilir);

Təşkilatda çeviklik və sərtliyin eyni vaxtda birləşməsi (konkret hərəkətlərdə çeviklik və uyğunlaşma, ortaq mədəni dəyərlərin kifayət qədər inertial və sərt sistemi ilə əldə edilir).

Dəyişiklik və inkişafın effektivliyi amili kimi təşkilat mədəniyyəti daha geniş şəkildə, yəni biznes mədəniyyəti kontekstində nəzərdən keçirilməlidir, yəni. işgüzar münasibətlər mədəniyyəti, mənfəət mədəniyyəti. Bu baxımdan biznes mədəniyyətinin formalaşmasında və inkişafında dövlətin rolundan danışmaq yerinə düşər. Sovet fiziki B.Artsimoviçin elmlə bağlı məşhur mülahizəsini başqa sözlə ifadə etsək, iddia etmək olar ki, təşkilat mədəniyyəti də “dövlətin ovucundadır və bu xurmanın hərarəti ilə isinir”.

Dövlətdən və onun məmurlarından cəmiyyət təkcə bizneslə hökumət arasında münasibətlərin nizama salınmasını deyil, həm də iqtisadiyyatın ağlabatan dərəcədə tənzimlənməsini gözləyir; iş təcrübəsinə etik standartların tətbiqi; beynəlxalq fəaliyyətdə sahibkarlığa dəstəyin təmin edilməsi; bütün təhsil sisteminin təşkilati mədəniyyətinin inkişafına yönəlmə; bəlkə də xüsusi bir mükafatın təsis edilməsi - sahibkarlar üçün "Vətənə xidmətə görə" dövlət mükafatı.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Təşkilat mədəniyyəti fəaliyyətin effektivliyi amili kimi

Giriş

Müəssisənin səmərəliliyi əsasən istehsal gücü, texnologiya, kadrlar, onların ixtisasları və inkişaf potensialı kimi əsas amillərlə müəyyən edilir. Bunlarla yanaşı, ən əhəmiyyətlisi, komanda üzvlərinin, rəhbərliyin, struktur bölmələrinin qarşılıqlı əlaqəsini və ardıcıllığını müəyyən edən bir sıra qaydalar və standartlardan ibarət şərti bir sistem kimi çıxış edən müəssisənin təşkilati mədəniyyətidir. müəssisə.

Təşkilati mədəniyyət inanclar, davranış normaları, münasibət və dəyərlərdir ki, bu da müəyyən bir təşkilatda insanların necə işləməli və davranmalarını müəyyən edən yazılmamış qaydalardır.

Aydındır ki, əgər təşkilatın mədəniyyəti onun ümumi məqsədinə uyğundursa, bu, təşkilati effektivliyin mühüm amili ola bilər. Buna görə də, müasir təşkilatlar mədəniyyətə bütün şöbələri və şəxsləri ümumi məqsədlərə yönəltməyə, işçilərin təşəbbüsünü səfərbər etməyə və məhsuldar qarşılıqlı əlaqəni təmin etməyə imkan verən güclü strateji alət kimi baxırlar.

Hazırda təşkilat mədəniyyəti ilə performans arasındakı əlaqənin öyrənilməsinə maraq artır. Əhəmiyyətli sayda nəşrlər təşkilatın inkişafının strateji aspektlərinə həsr olunur, onlarda mədəniyyət şirkətin rəqabət üstünlüyü kimi qəbul edilir.

Eyni zamanda, müasir Rusiyada təşkilati mədəniyyətin və müəssisələrin səmərəliliyinin qarşılıqlı təsirinin çoxölçülü təhlilini əks etdirən işlərin çatışmazlığı var.

Son illərdə idarəetmə xidmətləri nəinki təşkilatın mədəniyyətinə münasibətini dəyişdirmiş, həm də ondan rəqabət qabiliyyətinin, uyğunlaşma qabiliyyətinin, istehsal və idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması amili kimi istifadə etməkdə fəal mövqe tutmuşdur.

Təşkilat mədəniyyətinin təşkilati fəaliyyətə təsir edən mühüm amil kimi nəzərə alınmamasının səbəbi, mədəniyyətin tərifinin özünün elan edilmiş dəyərlər, əsas fərziyyələr, gözləntilər, kollektiv yaddaş və təşkilata xas olan konseptual ifadələr baxımından fəaliyyət göstərməsidir. Bu mədəniyyət anlayışı “hər kəsin orada necə gəzdiyi” haqqında müəyyən bir fikir verir və insanların başlarında ilişib qalmış ideologiyaya cəlbediciliyini əks etdirir.

Mədəniyyətin təşkilati effektivliyə təsiri, ilk növbədə, təşkilatın ümumi strategiyasına uyğunluğu ilə müəyyən edilir. Bir təşkilatda strategiya və mədəniyyət arasında uyğunsuzluq problemini həll etmək üçün dörd əsas yanaşma var:

¦ seçilmiş strategiyanın effektiv həyata keçirilməsinə ciddi mane olan mədəniyyətə məhəl qoyulmur;

¦ idarəetmə sistemi təşkilatda mövcud mədəniyyətə uyğunlaşır; Bu yanaşma, mədəniyyətin arzu olunan strategiyanın həyata keçirilməsində yaratdığı mövcud maneələri tanımağa və strategiyanın özündə əsaslı dəyişikliklər etmədən bu maneələri “ətrafında işləmək” üçün alternativlər hazırlamağa əsaslanır. Belə ki, bir çox istehsal müəssisələrində mexaniki təşkilati sxemdən üzvi təşkilati sxemə keçid zamanı uzun müddətdir ki, toplaşma sahələrində təşkilatçılıq mədəniyyətini dəyişmək mümkün olmur. Bu halda, bu yanaşma problemin həllinə kömək edə bilər;

- mədəniyyətin seçilmiş strategiyaya uyğun olması üçün dəyişdirilməsinə cəhdlər edilir. Bu, ən mürəkkəb, vaxt aparan və resurs tələb edən yanaşmadır.

Bununla belə, şirkətin uzunmüddətli uğurunun mərkəzi ola biləcəyi vəziyyətlər var;

¦ strategiya onu mövcud mədəniyyətə uyğunlaşdırmaq üçün dəyişdirilir.

Ümumiyyətlə, təşkilat mədəniyyətinin təşkilatın həyatına təsir etdiyi iki yolu ayırd edə bilərik. Birincisi, yuxarıda göstərildiyi kimi, mədəniyyət və davranışın bir-birinə qarşılıqlı təsir göstərməsidir. İkincisi, mədəniyyət insanların nə etdiklərinə deyil, necə etdiklərinə təsir göstərir.

Mədəniyyətin təşkilata təsirini izləmək üçün dəyişənlər toplusunu müəyyən etmək üçün müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Tipik olaraq, bu dəyişənlər təşkilatın mədəniyyətini təsvir etmək üçün istifadə edilən sorğuların və sorğuların əsasını təşkil edir.

Təşkilatı təhlil etmək üçün rəhbərlik tərəfindən seçilmiş dəyişənlər toplusu təşkilatın qarşılıqlı əlaqə səviyyəsi ilə birbaşa əlaqəli ola bilər: təşkilat - xarici mühit; qrup -- qrup; fərdi - təşkilat. Üstəlik, hər bir səviyyə (fərdi, qrup, təşkilat) üçün həm təşkilatın maraqları baxımından onların fəaliyyətinin effektivliyi, həm də məmnunluq ölçülə bilər. Bundan əlavə, bu dəyişən qruplarının hər biri zaman aspektində nəzərdən keçirilə bilər, yəni. ilk növbədə qısamüddətli və ya uzunmüddətli istiqamətli olmalıdır. Mövcud təsir modellərinin hər biri təşkilati dəyişənlər dəsti yaratmaq üçün öz meyarlarından istifadə edir.

Model V. Sathe

V. Sathe mədəniyyətin təşkilat fəaliyyətinə təsir etdiyi yeddi prosesi müəyyən etdi:

1) ayrı-ayrı şəxslər və təşkilatın hissələri arasında əməkdaşlıq;

2) qərar qəbulu;

3) nəzarət;

4) rabitə;

5) təşkilata sadiqlik;

6) təşkilati mühitin qavranılması;

7) davranışınızı əsaslandırmaq.

Bu halda, ilk üç proses təşkilat mədəniyyətinin birinci, səthi səviyyəsinə və ya təşkilati davranış nümunələrinə, sonrakı dördü isə “dəyər” əsasına malik olan ikinci, daxili səviyyəyə uyğun gəlir. Təşkilatın effektivliyi bu proseslərin necə getməsindən asılıdır.

Bir təşkilatda davranış nümunəsi kimi əməkdaşlıq yalnız formal idarəetmə tədbirlərinin köməyi ilə qurula bilməz, çünki bütün mümkün halları qabaqcadan görmək mümkün deyil. İnsanların bir təşkilatda nə qədər əməkdaşlıq etməsi, bu barədə paylaşdıqları fərziyyələrdən asılıdır. Bəzi təşkilatlarda qrup işi ən yüksək dəyər, digərlərində isə daxili rəqabətdir. Başqa sözlə, hər şey hansı fəlsəfənin üstünlük təşkil etməsindən asılıdır: fərdiyyətçi və ya kollektivist.

Mədəniyyətin qərar qəbul etməsinə təsiri təşkilat üzvləri arasında sabit əsas fərziyyələr və üstünlüklər toplusunu təşkil edən ortaq inanclar və dəyərlər vasitəsilə baş verir. Təşkilat mədəniyyəti fikir ayrılıqlarını minimuma endirməyə kömək edə bildiyi üçün qərar qəbuletmə prosesi daha təsirli olur.

Nəzarət prosesinin mahiyyəti qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmaq üçün hərəkətləri stimullaşdırmaqdır. İdarəetmənin təbiətində üç nəzarət mexanizmi mövcuddur: bazar, idarəetmə, planlaşdırma. Tipik olaraq, təşkilatlar eyni anda hər üç mexanizmə malikdir, lakin müxtəlif dərəcələrdə.

Bazara nəzarət mexanizmi əsasən qiymətlərə əsaslanır. Əsas fərziyyə ondan ibarətdir ki, qiymətlərin və ödənişlərin dəyişməsi təşkilatda zəruri dəyişiklikləri stimullaşdırmalıdır.

İnzibati nəzarət mexanizmi formal səlahiyyətə əsaslanır. Prosesin özü direktivlərin verilməsi yolu ilə qayda və prosedurların dəyişdirilməsindən ibarətdir.

Klan nəzarət mexanizmi tamamilə ortaq inanclara və dəyərlərə əsaslanır. Təşkilat üzvləri öz hərəkətlərini həyata keçirərkən məhz onlardan irəli gəlir. O, həmçinin işçilərin təşkilata kifayət qədər bağlı olduqlarını və mədəniyyət daxilində necə fəaliyyət göstərəcəklərini bildiyini güman edir. Təşkilat böyüdükcə və inkişaf etdikcə klan mexanizmi inzibati, sonra isə bazar mexanizmləri ilə əvəz olunur.

Mədəniyyətin ünsiyyətə təsiri

Mədəniyyətin ünsiyyətə təsiri iki istiqamətdə baş verir

Birincisi, ortaq fərziyyələr olan məsələlərdə ünsiyyətə ehtiyacın olmamasıdır. Bu zaman müəyyən hərəkətlər sanki sözsüz yerinə yetirilir. İkincisi, paylaşılan fərziyyələr qəbul edilən mesajları şərh etməyə istiqamət verir və kömək edir. Beləliklə, bir şirkətdə bir işçi maşının əlavəsi hesab edilmirsə, qarşıdan gələn avtomatlaşdırma və ya robotlaşdırma xəbərləri onda şok yaratmayacaq.

Bir şəxs təşkilatla eyniləşdikdə və onunla müəyyən emosional əlaqə yaşadıqda, ona bağlılıq hiss edir. Güclü mədəniyyət fərdin şəxsiyyətini və təşkilata qarşı hisslərini güclü edir. İşçilər həmçinin təşkilata kömək etmək üçün səylərini artıra bilərlər.

Bir şəxsin təşkilati reallıq və ya gördükləri barədə qavrayışı böyük ölçüdə eyni təcrübəni paylaşan həmkarlarının gördükləri haqqında söylədikləri ilə müəyyən edilir. Mədəniyyət təşkilat üzvlərinə təcrübələrinin ortaq şərhini verməklə bu prosesə təsir edir. Müştərilərə vaxtında göstərilən xidmətin yüksək qiymətləndirildiyi təşkilatlarda, iş üçün resursların çatışmazlığının qəbulu müştəriyə qarşı inkişaf etmiş meyli dəyişdirmək ehtiyacı kimi şərh edilməyəcəkdir. Əks halda, müştəri ciddi şəkildə zədələnə bilər.

Mədəniyyət təşkilatdakı insanlara davranışlarını əsaslandırmaqla mənalı davranmağa kömək edir. Riskin qiymətləndirildiyi şirkətlərdə insan uğursuz olarsa, cəzalandırılmayacağını və uğursuzluqdan gələcək üçün dərs alınacağını bilərək bunu qəbul edir. Bu şəkildə əsaslandırılan hərəkətlər mövcud davranışı gücləndirir, xüsusən də vəziyyətə uyğun olduqda. Bu proses mədəniyyətin özünü dəyişdirmək üçün vəsait mənbəyidir. İnsanlar davranışı əsaslandırmaq üçün mədəniyyətdən istifadə etdikləri üçün davranışdakı dəyişikliklərlə mədəniyyəti dəyişmək mümkündür. Lakin bu prosesin uğurlu olması üçün insanların yeni davranışlarını “köhnə” mədəniyyət kimi əsaslandıra bilməmələrini təmin etmək lazımdır.

Model T. Peters - R. Waterman

Məşhur bestseller “Uğurlu idarəetmə axtarışında” kitabının müəllifləri T.Piters və R.Uoterman təşkilatda mədəniyyət və uğur arasında əlaqə aşkar ediblər. Müvəffəqiyyətli Amerika firmalarını bir model kimi götürərək və idarəetmə təcrübələrini təsvir edərək, bu şirkətləri uğura aparan təşkilati mədəniyyətin bir sıra inanclarını və dəyərlərini "əldə etdilər":

1) hərəkətlərə inam;

2) istehlakçı ilə ünsiyyət;

3) muxtariyyətin və sahibkarlığın təşviqi;

4) insanlara məhsuldarlığın və səmərəliliyin əsas mənbəyi kimi baxmaq;

5) nəzarət etdiyiniz şeylər haqqında bilik;

6) bilmədiklərini etmə;

7) sadə struktur və kiçik idarə heyəti;

8) təşkilatda çeviklik və sərtliyin eyni vaxtda birləşməsi.

Fəaliyyətə inam.

Bu dəyərə görə qərarlar hətta informasiya çatışmazlığı şəraitində də qəbul edilir. Qərarları təxirə salmaq onları qəbul etməməyə bərabərdir.

İstehlakçı ilə ünsiyyət.

Müvəffəqiyyətli şirkətlər üçün istehlakçı işlərində diqqəti təmsil edir, çünki təşkilat üçün əsas məlumat ondan gəlir. Müştəri məmnuniyyəti bu cür firmaların təşkilati mədəniyyətinin əsasını təşkil edir.

Muxtariyyət və sahibkarlıq.

İnnovasiyaların olmaması və bürokratiya ilə mübarizə aparan şirkətlər daha kiçik idarə oluna bilən hissələrə “bölünür” və onlara, eləcə də fərdlərə yaradıcılıq və risk həyata keçirmək üçün müəyyən dərəcədə muxtariyyət verir. Bu mədəni norma təşkilatın öz qəhrəmanları haqqında əfsanə və hekayələri paylaşması ilə qorunur.

Məhsuldarlıq insandan insana dəyişir.

Bu dəyər insanları təşkilatın ən vacib aktivi kimi tanıyır. Eyni zamanda, təşkilatın effektivliyi onun üzvlərinin məmnunluğu ilə ölçülür.

Nə nəzarət etdiyinizi bilin.

Bu dərin kök salmış mədəniyyət norması ondan ibarətdir ki, uğurlu şirkətlər icra başçılarının ofislərinin bağlı qapıları arxasında deyil, menecerlərin idarə etdikləri obyektlərə səfərləri və iş yerlərində tabeliyində olan işçilərlə birbaşa əlaqə vasitəsilə idarə olunurlar.

Bilmədiyin şeyi etmə.

Bu müddəa uğurlu şirkətlərin mədəniyyətinin mühüm xüsusiyyətlərindən biridir. Bu firmalar şaxələndirməni əsas işlərindən kənarda tanımırlar.

Sadə strukturlar və az sayda menecer.

Uğurlu şirkətlər üçün səciyyəvi hal, az sayda idarəetmə səviyyəsinin və xüsusilə də yuxarı eşelonda idarəetmə işçilərinin nisbətən kiçik ştatının olmasıdır. Belə şirkətlərdə menecerin vəzifəsi onun tabeliyində olan işçilərin sayı ilə deyil, təşkilatın işlərinə və ən əsası onun nəticələrinə təsiri ilə müəyyən edilir. Bu mədəni dəyərə görə, menecerlər işçilərini artırmaqdan daha çox tabeliyində olanların fəaliyyət səviyyəsinə diqqət yetirirlər.

Təşkilatda eyni vaxtda çeviklik və sərtlik.

Uğurlu şirkətlərin təşkilati mədəniyyətinin bu atributunun paradoksu aşağıdakı kimi həll olunur. Yüksək təşkilatçılıq bütün işçilərin şirkətin dəyərlərini başa düşməsi və onlara inanması sayəsində əldə edilir.

Bu, onları şirkətlə möhkəm bağlayır və ona inteqrasiya edir. Çeviklik “rəhbərlik” müdaxilələrini minimuma endirməklə və tənzimləyici qayda və prosedurların sayını minimuma endirməklə əldə edilir. İnnovasiyalar və risk götürmək həvəsləndirilir.

Nəticədə, ortaq mədəni dəyərlərin sərt strukturu inzibati nəzarətin çevik strukturunu mümkün edir.

T. Parsons modeli

Daha ümumi şəkildə mədəniyyət və təşkilati fəaliyyət arasındakı əlaqə Amerika sosioloqu T.Parsonsun modelində təqdim olunur. Model hər hansı bir sosial sistemin, o cümlədən təşkilatın sağ qalmaq və uğur qazanmaq üçün yerinə yetirməli olduğu müəyyən funksiyaların spesifikasiyası əsasında hazırlanmışdır.

Qısaltmada bu funksiyaların ingiliscə adlarının ilk hərfləri modelin adını verir - AGIL: adaptasiya (uyğunlaşma); məqsəd axtarmaq (məqsədlərə nail olmaq); inteqrasiya (inteqrasiya) və legiativlik (legitimlik).

Modelin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, onun yaşaması və çiçəklənməsi üçün hər hansı bir təşkilat daim dəyişən ətraf mühit şəraitinə uyğunlaşa bilməli, məqsədlərinə çatmalı, öz hissələrini vahid bütövlükdə birləşdirməli və nəhayət, insanlar və digər təşkilatlar tərəfindən tanınmalıdır.

Bu model təşkilat mədəniyyətinin dəyərlərinin bu modelin funksiyalarını yerinə yetirmək üçün ən vacib vasitə və ya alətlər olmasına əsaslanır.

Bir təşkilatın ortaq inancları və dəyərləri ona uyğunlaşmağa, məqsədlərə çatmağa, birləşməyə və insanlara və digər təşkilatlara faydalı olduğunu sübut etməyə kömək edirsə, o zaman belə bir mədəniyyətin təşkilatı uğura doğru təsir edəcəyi aydındır.

Quinn-Rohrbach modeli

T. Parsonsun ideyaları R. Quinn və J. Rohrbach tərəfindən müəyyən dəyər qruplarının təşkilati effektivliyə təsirini izah edən “Rəqabətli Dəyərlər və Təşkilati Effektivlik” modelində işlənib hazırlanmış və konkretləşdirilmişdir. AGIL modelinin hazırlanmasında bu təsirin bir deyil, üç ölçüdə nəzərə alınması təklif edilmişdir. Buna görə də “rəqabət edən dəyərlər” adlanan modeldən istifadə edilmişdir.

Bu modelə aşağıdakı üç ölçü daxildir:

¦ inteqrasiya - fərqləndirmə: işin dizaynına və bütövlükdə təşkilata aiddir. Bu ölçü təşkilatın nəzarəti (sabitliyə, nizama və proqnozlaşdırıla bilənliyə üstünlük verir) və ya çevikliyə (innovasiyaya, uyğunlaşmaya və dəyişikliyə üstünlük vermək) nə dərəcədə önəm verdiyini göstərir;

¦ daxili diqqət - xarici diqqət, bu ölçü təşkilatda ya onun daxili işlərinin təşkilində (işçilərin koordinasiyası və məmnuniyyəti), ya da bütövlükdə təşkilatın xarici mühitdə mövqeyinin gücləndirilməsində maraqların üstünlüyünü əks etdirir;

¦ vasitələr/alətlər - nəticələr/göstəricilər: modeldə ölçü bir tərəfdən proseslər və prosedurlar (planlaşdırma, məqsəd qoyma və s.), digər tərəfdən isə sonda diqqətin konsentrasiyasında fərqi nümayiş etdirir. nəticələri və onların ölçülməsinin göstəriciləri (məhsuldarlıq, səmərəlilik və s.).

Bu ümumi model, performansın müəyyən edilməsinə hər bir fərdi yanaşma ilə əlaqədar təşkilatın mədəniyyətinin dəyərlərini təsvir edir və bir yanaşmanın perspektivini digərləri ilə müqayisə edir. Quinn-Rohrbach modelində rəqabət aparan dəyərlərin ölçülməsi “miqyaslı” anketlərdən istifadə etməklə həyata keçirilir. Buna görə də model təşkilati diaqnostika üçün effektiv vasitə kimi istifadə edilə bilər. Birölçülü modellərdən fərqli olaraq, bu halda təşkilatın effektivliyi ilə bağlı “vahid düzgün cavab” almaq mümkün deyil. Model, təşkilatın fəaliyyətində mövcud olduğu dərəcədə onun dörd hissəsindəki çatışmazlıqları müəyyən edir.

Xülasə edərək, yekunda qeyd edirik ki, son nəticədə mədəniyyət təşkilatın və onun içindəki bütün daxili proseslərin idarə edilməsini asanlaşdıran, təşkilatın səmərəliliyini və rəqabət qabiliyyətini artırmağa yönəlmiş bir vasitədir.

Oxşar sənədlər

Təşkilat mədəniyyətinin əsas aspekti. Təşkilat mədəniyyətinin modelləri. Müasir rus təşkilati mədəniyyəti: mənşəyi və məzmunu. Korporativ mədəniyyət. Təşkilati mədəniyyətlərin tipologiyası. İnqilabdan əvvəlki təşkilat mədəniyyəti.

mühazirə, 25/02/2009 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin elementlərinin xüsusiyyətləri. Təşkilat mədəniyyəti modellərinin təhlili və onların müəssisənin səmərəliliyinə təsiri. Şəhər yaşayış məntəqələrinin ərazi idarəçiliyinin təşkilati mədəniyyətinin modeli. Gramoteino, işinin səmərəliliyini artırmaq yolları.

kurs işi, 23/04/2012 əlavə edildi


Korporativ mədəniyyət, onun bankın fəaliyyətinə təsiri. İngilis konsaltinq firması SHL modeli, onun elementləri. Təşkilati inkişaf texnologiyasının mahiyyəti (bank təşkilatlarına konsaltinq). Rusiya Federasiyası Mərkəzi Bankının nümunəsindən istifadə edərək təşkilat mədəniyyətinin təhlili.

kurs işi, 12/11/2010 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin konsepsiyası və mənbələri. Təşkilat mədəniyyətinin çoxsəviyyəli modeli. Təşkilat mədəniyyətinin xüsusiyyətləri və prinsipləri, strukturları və növləri. Dəyişiklik və təşkilat mədəniyyətinin dəyişdirilməsi üçün tövsiyələr. Mədəniyyət idarəçiliyi.

kurs işi, 11/02/2008 əlavə edildi


Müasir idarəetmə konsepsiyaları. Müəssisənin fəaliyyətinin sənayeyə xas xüsusiyyətləri. İdarəetmə sistemində təşkilat mədəniyyəti. Lestorg-service MMC-nin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili. Təşkilat mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi.

kurs işi, 12/11/2009 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin strukturu, funksiyaları və növləri, onun korporativ mədəniyyətlə əlaqəsi və təşkilatın imici. YUKOS şirkətinin nümunəsində təşkilati mədəniyyətlərin əsas modellərinin xüsusiyyətləri və onların müəssisənin səmərəliliyinə təsiri.

kurs işi, 06/13/2009 əlavə edildi


Mövcud korporativ mədəniyyət kontekstində təşkilatın islahatı. E.Schein/E.Schein tərəfindən korporativ mədəniyyətin üç səviyyəli modeli. Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması (dəyişdirilməsi) funksiyaları, üsulları. AGIL təşkilat mədəniyyəti diaqnostik modeli.

təqdimat, 30/09/2016 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyətinin funksiyaları və növləri, onun elementləri və səviyyələri. Mədəniyyətin müəssisənin səmərəliliyini təmin edən daxili proseslərə təsiri. Rusiya dövlət qulluğunun təşkilati mədəniyyətinin üstünlükləri və çatışmazlıqlarının təhlili.

kurs işi, 20/11/2013 əlavə edildi


Təşkilat mədəniyyəti: mahiyyəti, ünsiyyət vasitələri, qiymətləndirmə meyarları. Liderlik üslubunun korporativ mədəniyyətin formalaşmasına və saxlanmasına təsiri. Təşkilat mədəniyyətinin müəssisənin və işçilərin fəaliyyətinə təsirinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 30/08/2010 əlavə edildi


Şəxsin təşkilati mədəniyyəti. Təşkilati mədəniyyətlərin növləri, subkulturalar. Mədəni ötürmə üsulları. Təşkilatın mədəniyyətinin dəyişdirilməsi. Təşkilat mədəniyyəti sosial mütərəqqi formal və qeyri-rəsmi qaydalar sistemidir.