Inköpslogistik. Upphandlingslogistik Upphandlingslogistikfrågor

ESSENS OCH MÅL FÖR KÖP LOGISTIK

Inköpslogistik är hantering av materialflöden i processen att förse ett företag med materiella resurser.

En betydande del av mikrologistiksystemet är delsystemet för inköp, som organiserar införandet av materialflödet i logistiksystemet. Materialflödeshantering har i detta skede en viss specificitet, vilket förklarar behovet av att separera inköpslogistiken i en separat del av den disciplin som studeras.

Varje företag, både tillverkning och handel, där materialflöden bearbetas, inkluderar en tjänst som köper, levererar och tillfälligt lagrar arbetsartiklar: råvaror, halvfabrikat, konsumentvaror - en leveranstjänst. Verksamheten för denna tjänst kan betraktas på tre nivåer, eftersom leveranstjänsten samtidigt är:

ett element som säkerställer anslutningar och implementering av målen för makrologistiksystemet, som inkluderar företaget;

en del av mikrologistiksystemet, det vill säga en av företagets divisioner som säkerställer genomförandet av målen för detta företag;

ett självständigt system som har element, struktur och självständiga mål.

Låt oss överväga målen för leveranstjänstens funktion på var och en av de identifierade nivåerna.

1. Som en del av makrologistiksystemet upprättar försörjningstjänsten ekonomiska relationer med leverantörer, koordinerar tekniska, tekniska och ekonomiska frågor relaterade till leverans av varor, samt planeringsfrågor. Genom att arbeta i kontakt med leverantörens säljtjänster och transportorganisationer säkerställer leveranstjänsten att företaget är "involverat" i makrologistiksystemet. Idén om logistik - att få ytterligare vinst från samordningen av åtgärder från alla deltagare - kräver att leveransservicepersonal uppnår målen för sitt eget företag inte som ett isolerat objekt, utan som en länk i hela logistikmakrosystemet. Det innebär att försörjningstjänsten, som arbetar för det egna företaget, samtidigt ska ha målet att öka effektiviteten i hela makrologistiksystemet. Med detta tillvägagångssätt betraktas det egna företaget som en del av hela makrologistiksystemet: hela systemets position förbättras - företagets position när dess element förbättras.

2. Leveranstjänsten, som är en del av företaget som organiserade den, måste organiskt passa in i det mikrologistiksystem som säkerställer passage av materialflödet i leverans-produktion-försäljningskedjan. Att säkerställa en hög grad av samordning av åtgärder för att hantera materialflöden mellan leveranstjänsten och produktions- och försäljningstjänsterna är en uppgift för logistikorganisationen för företaget som helhet. Moderna system för att organisera produktion och logistik (till exempel MRP-systemet) ger möjligheten att samordna och snabbt justera planerna och åtgärderna för leverans-, produktions- och försäljningsenheter i företagsskala, med hänsyn till ständiga förändringar i realtid.

Försörjnings-produktion-försäljningskedjan bör byggas utifrån ett modernt marknadsföringskoncept, det vill säga först bör en säljstrategi utvecklas, sedan, utifrån den, en produktionsutvecklingsstrategi och först därefter en produktionsförsörjningsstrategi. Det bör noteras att marknadsföring skisserar denna uppgift endast konceptuellt. Vetenskapliga marknadsföringsverktyg, som syftar till en omfattande studie av försäljningsmarknaden, innehåller inte metoder som tillåter att lösa problem med teknisk och teknisk samordning med leverantörer, beroende på de relevanta krav som identifierats under studiet av försäljningsmarknaden. Marknadsföring erbjuder inte heller metoder för att systematiskt organisera alla deltagare i processen att marknadsföra material från den primära råvarukällan till slutkonsumenten. I detta avseende utvecklar logistiken en marknadsföringsstrategi för affärsaktiviteter, utvecklar metoder som gör det möjligt att implementera marknadsföringskonceptet och avsevärt utökar och kompletterar själva konceptet.

3. Försörjningstjänstens effektivitet, möjligheten att uppnå de uppräknade målen både på företagsnivå och på makrologistiknivå beror till stor del på den systemiska organisationen av själva försörjningstjänsten.

FÖRETAGSINköpstjänst

I enlighet med begreppet logistik måste åtgärder vidtas för att genomföra ett systematiskt tillvägagångssätt för att hantera materialflöden inom själva leveranstjänsten i processen att förse ett företag med arbetsobjekt.

För att förse företaget med arbetsobjekt är det nödvändigt att lösa följande problem:

vad ska man köpa;
hur mycket man ska köpa;
från vem man ska köpa;
under vilka villkor att köpa.

Dessutom måste följande arbete utföras:

ingå ett kontrakt;
övervaka genomförandet av kontraktet;
ordna leverans;
organisera lagring.

Vad, hur mycket och från vem man ska köpa är svåra uppgifter av naturen. I Ryssland kompliceras deras lösning av det faktum att företag under det senaste förflutna ofta inte löst dessa problem i sin helhet, eftersom resurser distribuerades.

Ris. 1. Implementering av försörjningsfunktionen i arbetet med olika avdelningar i företaget

Låt oss överväga två alternativ för att organisera utbudet, som i grunden skiljer sig från varandra i möjligheterna att implementera ett systematiskt tillvägagångssätt för att hantera materialflöden i processen att förse företaget med råvaror.

I fig. Figur 1 visar en variant av företagets organisationsstruktur med fördelningen av ovanstående uppgifter mellan olika funktionsavdelningar. Som du kan se löses uppgifterna "vad man ska köpa" och "hur mycket man ska köpa" av produktionsdirektoratet. Här bedrivs också arbete med att lagra inköpt arbetskraft.

Uppgifterna "av vem" och "under vilka förutsättningar att köpa" löses av upphandlingsdirektoratet. Ovanstående leveransarbete utförs också här, det vill säga kontrakt ingås, deras utförande övervakas och leverans av köpt arbetskraft organiseras. Som ett resultat är funktionen att hantera materialflödet i processen att förse ett företag med råvaror uppdelat mellan olika tjänster, och dess effektiva implementering är svår.

Ett annat alternativ, som visas i fig. 2, innebär koncentration av företagets alla försörjningsfunktioner i en hand, till exempel i logistikdirektoratet. Denna struktur skapar stora möjligheter för logistisk optimering av materialflödet vid upphandlingen av arbetsartiklar.

Ris. 2. Implementering av försörjningsfunktionen under driften av en avdelning av företaget

"GÖR ELLER KÖP" UPPGIFT

Uppgiften "tillverka eller köp" består av att fatta ett av två alternativa beslut - att göra komponentprodukten själv (om detta är möjligt i princip) eller köpa från en annan tillverkare. I den engelskspråkiga litteraturen återfinns detta problem under namnet Make-or-Buy Problem (”make or buy”-problemet) eller kort sagt MOB-problemet, vars lösning beror på ett antal yttre faktorer, samt om förhållandena vid själva företaget.

Oberoende tillverkning av komponenter minskar företagets beroende av fluktuationer i marknadsförhållandena. Ett företag kan verka hållbart oavsett rådande marknadssituation (naturligtvis inom vissa gränser). Samtidigt är det mer sannolikt att hög kvalitet och låg kostnad för komponenter säkerställs av en tillverkare som är specialiserad på deras produktion. Dessutom, genom att köpa råvaruresurser från en mellanhand, har ett företag som regel möjlighet att köpa ett brett sortiment i relativt små kvantiteter, vilket resulterar i ett minskat behov av lager, lager och volymen av kontraktsarbete med tillverkare av enskilda sortimentsartiklar. Därför, genom att överge sin egen produktion och besluta att köpa komponenter från en specialiserad leverantör, har företaget möjlighet att öka kvaliteten och minska kostnaderna, men samtidigt blir beroende av den omgivande ekonomiska miljön. Risken för förluster orsakade av ökat beroende blir lägre ju högre leveranssäkerheten och de mer utvecklade logistikförbindelserna i ekonomin är. Således, ju högre grad av utveckling av logistik i ett samhälle är, desto mer "lugnt" överger företaget sin egen produktion av komponenter och flyttar denna uppgift till en specialiserad tillverkare.

Oavsett situationen i den yttre miljön kan faktorer verka på företagen själva som leder till att den egna produktionen överges. Ett beslut till förmån för inköp av komponenter och följaktligen mot egenproduktion bör fattas om:

behovet av en komponentprodukt är litet;

det finns ingen nödvändig kapacitet för tillverkning av komponenter;

Det finns ingen personal med nödvändiga kvalifikationer.

Beslut mot upphandling och till förmån för egenproduktion fattas när:

behovet av komponenter är stabilt och ganska stort;

komponentprodukten kan tillverkas med hjälp av befintlig utrustning.

PROBLEM MED VAL AV LEVERANTÖR

Efter att "tillverka eller köp"-problemet har lösts och företaget har bestämt vilka råvaror och material som behöver köpas, löser de problemet med att välja leverantör. Låt oss lista och karakterisera huvudstadierna för att lösa detta problem.

1. Sök efter potentiella leverantörer.

Följande metoder kan användas:

besöka utställningar och mässor;

korrespondens och personliga kontakter med eventuella leverantörer.

Som ett resultat av dessa aktiviteter bildas en lista över potentiella leverantörer, som ständigt uppdateras och kompletteras.

2. Analys av potentiella leverantörer.

Den sammanställda listan över potentiella leverantörer analyseras utifrån särskilda kriterier som möjliggör val av acceptabla leverantörer. Antalet sådana kriterier kan vara flera dussin. De begränsas dock ofta av priset och kvaliteten på de levererade produkterna, samt leveranssäkerheten, vilket förstås som leverantörens efterlevnad av skyldigheter avseende leveranstider, sortiment, fullständighet, kvalitet och kvantitet av levererade produkter.

Andra kriterier som beaktas vid val av leverantör inkluderar följande:

leverantörens avstånd från konsumenten;

tidsfrister för att uppfylla aktuella och akuta order;

tillgänglighet av reservkapacitet;

organisation av kvalitetsstyrning hos leverantören;

leverantörens psykologiska klimat (möjlighet för strejker);

förmågan att säkerställa tillgången på reservdelar under hela livslängden för den medföljande utrustningen;

leverantörens ekonomiska ställning, dennes kreditvärdighet m.m.

Som ett resultat av analysen av potentiella leverantörer bildas en lista över specifika leverantörer med vilka det pågår arbete för att sluta avtalsrelationer.

3. Bedöma resultatet av arbetet med leverantörer.

Valet av leverantör påverkas i hög grad av resultatet av arbete under redan ingångna avtal. För detta ändamål utvecklas en särskild betygsskala för att beräkna leverantörens betyg. Innan du beräknar betyget är det nödvändigt att differentiera de köpta arbetsartiklarna.

De inköpta varorna, råvarorna och komponenterna är som regel inte likvärdiga när det gäller målen för produktionen eller handelsprocessen. Frånvaron av vissa komponenter som krävs regelbundet kan leda till ett stopp i produktionsprocessen (liksom en brist på vissa varor i handeln - till en kraftig nedgång i vinsten för ett handelsföretag). Huvudkriteriet vid val av leverantör för denna kategori av arbetsartiklar är leveranssäkerheten.

Om de köpta arbetsartiklarna inte är betydande ur produktions- eller handelsprocessens synvinkel, kommer huvudkriteriet att vara kostnaden för förvärv och leverans när du väljer leverantör.

Låt oss ge ett exempel på att beräkna en leverantörs betyg (tabell 1). Låt oss säga att ett företag måste köpa produkt A, vars brist är oacceptabel. Följaktligen kommer kriteriet om leveranssäkerhet att sättas i första hand vid val av leverantör. Betydelsen av de återstående kriterierna, fastställda på samma sätt som betydelsen av de första, av experter från försörjningstjänsten, anges i tabell. 1.

Kriterium för val av leverantör	Kriteriets specifika vikt	Utvärdering av kriterievärdet på en tiogradig skala för en given leverantör	Produkt av den specifika vikten av kriteriet och poängen
1. Leveranssäkerhet

3. Produktkvalitet
4. Betalningsvillkor
5. Möjlighet till oplanerade leveranser
6. Leverantörens ekonomiska ställning

Det slutliga betygsvärdet bestäms genom att summera produkterna av kriteriets betydelse och dess betyg för en given leverantör. Genom att beräkna betyg för olika leverantörer och jämföra de erhållna värdena bestäms den bästa partnern.

Genom att ingå en affärsrelation med en okänd leverantör utsätts företaget för en viss risk. Vid insolvens eller oärlighet hos leverantören kan konsumenten uppleva störningar i genomförandet av produktionsprogram eller direkta ekonomiska förluster. Ersättning för uppkomna förluster möter vanligtvis vissa svårigheter. I detta avseende letar företag efter olika sätt att identifiera olämpliga leverantörer, till exempel använder västerländska företag ofta tjänster från specialiserade byråer som förbereder certifikat om leverantörer, inklusive genom informella kanaler. Dessa certifikat kan innehålla följande information om leverantörens ekonomiska ställning:

förhållandet mellan leverantörens likviditet och beloppet av skuldförpliktelser;
förhållandet mellan försäljning och kundfordringar;
förhållandet mellan nettovinst och försäljningsvolym;
pengaflöde;
lageromsättning m.m.

Inhemska företag förlitar sig för närvarande huvudsakligen på sin egen information när de väljer leverantör. Samtidigt, i ett företag som har många leverantörer, kan en lista över välkända, pålitliga leverantörer bildas. Godkännande av avtal med dessa leverantörer och godkännande av förskottsbetalning för produkter som är planerade för leverans sker enligt ett förenklat schema. Om det är planerat att ingå ett avtal med en leverantör som inte finns på denna lista, kompliceras godkännande- och betalningsförfarandet av de nödvändiga åtgärderna för att säkerställa säkerheten för företagets ekonomiska och andra intressen.

Exempel

Låt oss överväga hur beslutet att välja en leverantör tas.

Låt oss föreställa oss att det finns två företag (A och B) som producerar samma produkter av samma kvalitet. Båda företagen är välkända och pålitliga. Nackdelen med företag A är att det ligger 200 km längre från konsumenten än företag B (avståndet till företag A är 500 km, till företag B är 300 km). Däremot är de varor som levereras av företag A förpackade på en pall och är föremål för mekaniserad lossning. Firma B levererar varor i lådor som måste lossas manuellt. Tariffen för att transportera gods över en sträcka av 500 km är 0,5 konventionella monetära enheter per kilometer (u/km). Vid transport av gods över en sträcka av 300 km är taxan högre och uppgår till 0,7 enheter/km.

Tabell 2. Beräkning av totala kostnader förknippade med leverans av varor

Index
Biljettpris	0,5 slag/km × 500 km = 250 slag	0,7 slag/km × 300 km = 210 slag
Lossningskostnader	6 slag/timme × 0,5 timmar = 3 slag	6 slag/timme × 10 timmar = 60 slag
Totala utgifter

Lossningstiden för packad last är 30 minuter, för ofackad last - 10 timmar. Timtaxan för en arbetare på lossningsplatsen är 6 enheter.

Om vi endast tar hänsyn till transportkostnader, bör företräde ges till företag B. Men med hänsyn till kostnaden för lastning och lossning visar sig detta alternativ vara mindre ekonomiskt än leverans från företag A (tabell 2).

Allt annat lika är det alltså mer lönsamt att köpa produkter från leverantör A, eftersom det ger besparingar på 17 enheter per leverans.

"JUST IN TIME" LEVERANSSYSTEM INOM KÖPLOGISTIK

Just-in-Time-leveranssystemet (TVS-systemet) är en filosofi och samtidigt en teknisk teknik. Systemet bygger på att inget material ska tillföras en länk i logistiksystemet förrän det finns ett akut behov av dessa material i denna länk, till exempel leverans vid installationstillfället eller direkt till försäljningsgolvet på Lagra.

Kärnan i Just-in-Time-systemet är att efterfrågan i någon del av kedjan bestäms av efterfrågan som presenteras i slutet av den. Även om det inte finns någon efterfrågan i slutet av kedjan, produceras och ackumuleras inte produkter, komponenter beställs och ackumuleras inte.

Motsatsen till detta system är ackumuleringen av lager i väntan på efterfrågan.

En allmänt accepterad definition säger att ett Just-in-Time leveranssystem är ett system för produktion och leverans av komponenter eller varor till produktionsstället för konsumtion eller till försäljningsstället i ett kommersiellt företag i den erforderliga mängden och vid rätt tidpunkt .

Eftersom kvalitetskontroll inte tillhandahålls av konsumenten i försörjningssystemet för bränslepatroner, måste denna funktion övertas av leverantören. Under dessa förhållanden är förekomsten av produkter av låg kvalitet i den levererade satsen oacceptabel.

Förhållandet mellan leverantören och köparen, som tillåter användningen av försörjningssystemet för bränslepatroner, måste ha karaktären av ett långsiktigt ekonomiskt förhållande och bygga på långsiktiga kontrakt. Först då kan vi uppnå enighet i frågor om gemensam planering, uppnå den erforderliga nivån av teknisk och teknisk anslutning och lära oss att hitta ekonomiska kompromisser.

Eftersom FA-systemet sörjer för drift av konsumenter med en mycket lägre reserv än i traditionella leveransförhållanden, ökar kraven på tillförlitligheten för alla deltagare i logistikprocessen, inklusive transportarbetare. Därför föredras inte transporttaxor (som i traditionella leveransförhållanden), utan en transportör som kan garantera tillförlitlig efterlevnad av leveranstider.

Användningen av TVS-systemet gör det möjligt att kraftigt minska lagren (produktion och råvara), behovet av lagringskapacitet och personal.

SNABB SVARSMETOD

Denna metod utvecklades som ett resultat av utvecklingen av Just-in-Time-filosofin och är en metod för att planera och reglera leveransen av varor till produktions- eller handelsföretag, som är baserad på logistikinteraktionen mellan företaget - konsumenten av produkten, dess leverantörer och transporter. Kärnan i metoden avslöjas i dess namn: ett snabbt svar från logistiksystemet (Fig. 3) på den efterfrågan som har uppstått på marknaden. Om leverantören är ett tillverkningsföretag måste den snabbt kunna omstrukturera produktionen för att producera de produkter som konsumenten behöver. Leverantören ska snabbt kunna få tillgång till information om den verkliga efterfrågan som marknaden ställer på konsumenten. Beslutet att leverera varor till ett handelsföretag av leverantörsföretaget fattas när sannolikheten för ett verkligt behov av en produkt av denna typ är tillräckligt stor. Överföring av beställning och leverans av varor måste ske utan dröjsmål.

Driftläget i realtid säkerställer att information bearbetas i en takt som bestäms av hastigheten på dess mottagande. Detta läge gör det möjligt att erhålla den nödvändiga informationen om materialflödets rörelse vid det aktuella ögonblicket i tid och utfärda lämpliga administrativa och kontrolleffekter på kontrollobjekt.

Introduktion

Varje företag, både tillverkning och handel, har en tjänst som köper, levererar och tillfälligt lagrar råvaror, halvfabrikat och konsumentvaror.

Inköpslogistik är ett av de viktigaste logistikundersystemen och studerar processen för förflyttning av råvaror, material, komponenter och reservdelar från inköpsmarknaden till företagslager. Processen att skaffa materiella resurser (varor) i produktionsverksamheten brukar kallas inköp, inom offentlig sektor - försörjning, inom detaljhandel och lager - inköp. Ofta definieras samma process som "input logistik" eller "intern logistik".

Inköps(försörjnings)logistik, som är det första logistikundersystemet, är processen för förflyttning av råvaror, material, komponenter och reservdelar från inköpsmarknaden till företagets lager.

För att inköpslogistiken ska fungera effektivt är det nödvändigt att veta exakt vilket material som behövs för produktion av en produkt, att utarbeta en upphandlingsplan som säkerställer samordningen av åtgärderna för alla avdelningar och tjänstemän i företaget.

Syftet med detta arbete är att utöka kunskapen inom området inköpslogistik, d.v.s. förmågan att planera upphandlingsprocessen av nödvändig kvalitet och kvantitet av råvaror för företaget, vid rätt tidpunkt, på rätt plats, från en pålitlig leverantör som snabbt uppfyller sina skyldigheter, med god service (både före och efter försäljningen) ) och till ett förmånligt pris.

Inköpslogistik

Detta är hanteringen av materialflöden i processen att förse företaget med materiella resurser.

De viktigaste frågorna som bör besvaras i processen att förse ett företag med arbetsobjekt är traditionella och bestäms av logiken för utbudet:

1) vad man ska köpa;

2) hur mycket man ska köpa;

3) från vem man köper;

4) under vilka villkor att köpa.

Logistics lägger till sina egna frågor till den traditionella listan:

1) hur man systematiskt kopplar inköp till produktion och försäljning;

2) hur man systematiskt kopplar ett företags verksamhet till leverantörer.

Det utpekade utbudet av logistikfrågor för inköp avgör sammansättningen av de uppgifter som ska lösas inom detta funktionsområde och arten av det utförda arbetet.

Låt oss överväga uppgifterna och arbetet med inköpslogistik.

1. Fastställa behovet av materiella resurser. För att göra detta är det nödvändigt att identifiera företagsinterna konsumenter av materiella resurser. Därefter beräknas behovet av materiella resurser. Samtidigt ställs krav på förnödenheters vikt, storlek och andra parametrar samt för leveranstjänsten. Därefter utvecklas scheman och specifikationer för varje artikelartikel och (eller) artikelgrupp. För förbrukningsbara materialresurser kan problemet med att göra eller köpa också lösas.

2. Marknadsundersökningar för inköp. Sådan forskning börjar med en analys av leverantörsmarknadens beteende. I detta fall är det nödvändigt att identifiera alla möjliga leverantörer på direktmarknader, substitutmarknader och nya marknader. Detta följs av en preliminär bedömning av alla möjliga källor till inköpta materialresurser, samt en analys av riskerna förknippade med att gå in på en specifik marknad.

3. Val av leverantör. Det inkluderar att söka information om leverantörer, söka efter den optimala leverantören och bedöma resultatet av arbetet med utvalda leverantörer.

4. Upphandling. Genomförandet av denna funktion börjar med förhandlingar, som måste sluta med formaliseringen av avtalsförhållanden, det vill säga ingåendet av ett kontrakt. Avtalsrelationer bildar ekonomiska relationer, vars rationalisering också är logistikens uppgift. I upphandling ingår att välja upphandlingsmetod, ta fram leverans- och betalningsvillkor samt organisera transporten av materialresurser. Samtidigt upprättas leveransplaner, spedition utförs och tullförfaranden organiseras eventuellt. Upphandlingar genomförs av organisationen för mottagande kontroll.

5. Försörjningskontroll. En av de väsentliga uppgifterna för försörjningskontroll är kvalitetskontroll av leveranser, det vill säga att ta hänsyn till antalet klagomål och defekter. Försörjningskontroll inkluderar också spårning av leveranstider (antal tidiga leveranser eller sena leveranser), spårning av orderhanteringstider, transporttider och övervakning av status för lager av materialresurser.

6. Upprättande av upphandlingsbudget. En väsentlig del av upphandlingsverksamheten är ekonomiska kalkyler, eftersom det är nödvändigt att veta exakt hur mycket vissa arbeten och lösningar kostar. I detta fall bestäms kostnaderna:

1) att utföra en beställning för huvudtyperna av materiella resurser;

2) transport, spedition och försäkring;

3) lasthantering;

4) kontroll över efterlevnaden av villkoren i leveransavtalet;

5) godkännande och verifiering av materiella resurser;

6) söka information om potentiella leverantörer.

Som en del av ekonomiska beräkningar bör uppgifterna för inköp av logistik innefatta beräkning av kostnader på grund av brist på materialresurser.

7. Samordning och systematisk upphandlingsrelation med produktion, försäljning, lager och transporter samt med leverantörer. Detta är en specifik uppgift för inköpslogistik, som löses, som nämnts ovan, genom att organisera en systematisk koppling mellan inköp och produktion, försäljning samt nära kopplingar till leverantörer inom områdena planering, ekonomi, teknik och teknik.

1.2 Leverans är en aktivitet som inkluderar rutiner för inköp, leverans, mottagande, lagring och förberedelse av produkter. Försörjningshantering är aktiviteten för att samordna interaktionerna mellan deltagare i försörjningskedjan för att ge konsumenterna mervärde.

Låt oss överväga de grundläggande principerna som styr definitionen av huvudinriktningarna för leveranshantering i ett företag:

1. systematik - leverans av produkter baserat på planerade leveransscheman;

2. rytmik - leverans av produkter med relativt lika tidsintervall, vilket skapar optimala förutsättningar för driften av grossist- och detaljhandelsföretag, lager, transporter och andra delar av försörjningskedjan;

3. effektivitet - genomförande av processen för att leverera produkter beroende på förändringar i efterfrågan på dem;

4. effektivitet - minimala utgifter för arbetstid, material och finansiella resurser för produktleverans. Uppnås genom effektiv användning av fordon, mekanisering av lastnings- och lossningsoperationer, upprättande av en optimal länk i försörjningskedjan;

5. Centralisering - att förse konsumenterna med produkter med hjälp av leverantörernas krafter och medel;

6. Tillverkbarhet - användningen av modern inköps- och leveransteknik.

Utveckling av ett försörjningsprogram är fastställandet av typen och kvantiteten av produkter som köps på olika marknader, samt tidpunkten för inköp av en viss typ av produkt. Försörjningssystemets uppgift är att tillhandahålla den planerade nivån av kundservice med minimala totala kostnader.

Det finns två huvudalternativ för att organisera utbudet, som i grunden skiljer sig från varandra i sin förmåga att implementera ett systematiskt tillvägagångssätt för att hantera materialflöden i processen att förse företaget med råvaror:

1) centraliserad;

2) decentraliserat.

Decentraliserad form av försörjningshanteringsorganisation

Som du kan se löses uppgifterna "vad man ska köpa" och "hur mycket man ska köpa" av produktionsdirektoratet. Här bedrivs också arbete med att lagra inköpt arbetskraft. Uppgifterna ”vem man ska köpa av” och ”under vilka förutsättningar man ska köpa” löses av upphandlingsdirektoratet. Ovanstående försörjningsarbete utförs även här, d.v.s. kontrakt ingås och deras genomförande övervakas. Som ett resultat är funktionen att hantera materialflöden i processen att förse ett företag med råvaror uppdelad mellan olika tjänster och dess effektiva genomförande är svårt. För att genomföra centraliserad upphandling är vanligtvis en försörjningsavdelning organiserad, som koncentrerar alla försörjningsfunktioner av organisationen, som gör det möjligt att få vissa förmåner:

1. konsolidering av alla köp av liknande eller liknande material, vilket gör det möjligt att erhålla rabatter för stora beställningar;

2. samordning av relaterade aktiviteter för att minska transport-, lagrings- och underhållskostnader;

3. eliminera dubbelarbete och onödiga tekniker;

4. ha en enda kontaktpunkt med leverantörer och förse dem med nödvändig information och tjänster.

5. koncentration av ansvaret för försörjningen, vilket underlättar genomförandet av förvaltningskontrollen.

Centraliserad form för organisation av försörjningshantering

Detta alternativ innebär att alla försörjningsfunktioner koncentreras på en hand. Denna struktur skapar stora möjligheter för logistisk optimering av materialflödet vid upphandlingen av arbetsartiklar.

För att korrekt organisera leveransprocessen på ett företag är det nödvändigt att känna till metoder för leveransplanering, från vilka du kan välja en specifik metod eller grupp av metoder för implementering i företaget och effektiv användning i framtiden.

Metoder för leveransplanering på ett företag inkluderar följande huvudsystem: MRP I, MRP II, JIT, CIM, ERP, etc.

MRP I (”Material Requirements Planning”) är ett system som består av en serie logistiskt relaterade procedurer, regler och krav, synkroniserade i tid för varje enhet av komponenter som krävs för att uppfylla produktionsschemat.

Målen med detta system:

· möta behoven av material, komponenter och komponenter för produktionsplanering;

· planering av produktionsverksamhet, leveransplaner, inköpsverksamhet.

MRP I-systemet börjar sitt arbete med att bestämma hur många slutprodukter som behöver produceras och inom vilken tidsram. Sedan bestämmer systemet tiden och de nödvändiga volymerna av materialresurser för att möta behoven i produktionsschemat. Vid utgången tillhandahåller systemet en uppsättning dokument, inklusive scheman för leverans av materialresurser per avdelning, volymer och leveranstider. Således är MRP I planerad att "skjuta" materiella resurser över avdelningarna.

MRP II (“Manufacturing Resource Planning”) är ett slutet system relaterat till detaljerad produktionsplanering, ekonomisk planering av material och produktionskostnader och modellering av produktionsframsteg. Detta system skiljer sig från MRP I i flexibiliteten i planering, vilket ger bättre organisering av leveranser och bättre svar på förändringar i efterfrågan. En viktig plats i MRP II upptas av efterfrågeprognoser, orderplacering och lagerhanteringsblock. Genom att använda detta system minskar materialresurserna i lagret, problem med att optimera materialflöden och andra positiva effekter löses.

JIT (just-in-time koncept) kännetecknas av minimala lager, korta leveranskedjor och inköpsrelationer med ett litet antal pålitliga leverantörer och transportörer.

CIM (begreppet "datoriserad integrerad produktion") - involverar integrationen av alla delsystem i ledningssystemet (försörjningshantering, design och produktionsförberedelse, transport- och lagersystem, etc.)

ERP (Enterprise Resource Planning) - inkluderar avancerad planering och schemaläggning, slutlig resursplanering, produktdatahantering, etc. ERP-systemets huvuduppgift är att uppnå optimering (i termer av tid och resurser) av de listade processerna.

När organisationsform och försörjningsplanering utformas och väljs beslutar företagsledningen om val av upphandlingsmetod.

Valet av upphandlingsmetod beror på:

1) om den slutliga produktens komplexitet;

2) om sammansättningen av komponenter och material.

Du kan överväga de vanligaste metoderna.

1. Inköp av varor i ett parti. Metoden går ut på att leverera varor i stora mängder åt gången (bulkinköp).

Dess fördelar: lätt pappersarbete, garanterad leverans av hela partiet, ökade handelsrabatter.

Nackdelar: stort behov av lagerutrymme, långsammare kapitalomsättning.

2. Regelbundna inköp i små kvantiteter. I detta fall beställer köparen den erforderliga mängden varor, som levereras till honom i partier under en viss period.

Fördelarna är följande: Kapitalomsättningen ökar, eftersom varor betalas i takt med att individuella försändelser tas emot; besparingar på lagringsutrymme uppnås; Kostnaderna för att dokumentera leveransen minskar då endast en beställning görs för hela leveransen.

Nackdelar: sannolikheten för att beställa överskottskvantiteter; behovet av att betala för hela den kvantitet som anges i beställningen.

3. Dagliga (månatliga) inköp enligt offertblad. Denna inköpsmetod används flitigt där billiga och snabbt använda varor köps. Offertutlåtanden sammanställs dagligen (månadsvis) och innehåller följande information:

· fullständig lista över varor;

· kvantitet varor i lager;

· erforderlig mängd varor.

Fördelar: acceleration av kapitalomsättning; minskning av lager- och lagringskostnader; leveransernas aktualitet.

4. Ta emot varor vid behov. Denna metod liknar vanlig leverans av varor, men har följande funktioner:

· kvantiteten är inte fastställd utan bestäms ungefär;

· leverantörer kontaktar köparen innan de slutför varje beställning;

· endast mängden levererade varor betalas;

· vid avtalets utgång är kunden inte skyldig att acceptera och betala för varor som ännu inte har levererats.

Fördelar: inget fast åtagande att köpa en viss kvantitet; acceleration av kapitalomsättning; minsta pappersarbete.

5. Inköp av varor med omgående leverans. Omfattningen av tillämpningen av denna metod? köper sällan använda föremål när det inte går att få tag på dem efter behov. Varor beställs när de behövs och skickas från leverantörernas lager.

Nackdelen med denna metod? i ökande kostnader förknippade med behovet av detaljerad dokumentation för varje order, fragmentering av order och flera leverantörer.

Organisering och planering av leveranser, liksom val av upphandlingsmetod, är inte möjliga utan åtföljande informationsstöd för företagets upphandlingsverksamhet.

Inköpslogistik – Detta är hanteringen av materialflöden i processen att förse företaget med materiella resurser.

De viktigaste frågorna som bör besvaras i processen att förse ett företag med arbetsobjekt är traditionella och bestäms av logiken för utbudet:

Vad ska man köpa;

Hur mycket man ska köpa;

Vem ska man köpa av;

Under vilka villkor köpa?

Logistics lägger till sina egna frågor till den traditionella listan:

Hur man systematiskt kopplar inköp med produktion och försäljning;

Hur man systematiskt kopplar ett företags verksamhet till leverantörer.

Det utpekade utbudet av logistikfrågor för inköp avgör sammansättningen av de uppgifter som ska lösas inom detta funktionsområde och arten av det utförda arbetet.

Låt oss överväga uppgifter Och arbete, relaterat till inköpslogistik.

1. Fastställande av behovet av materiella resurser. För att göra detta är det nödvändigt att identifiera företagsinterna konsumenter av materiella resurser. Därefter beräknas behovet av materiella resurser. Samtidigt ställs krav på förnödenheters vikt, storlek och andra parametrar samt för leveranstjänsten. Därefter utvecklas scheman och specifikationer för varje artikelartikel och (eller) artikelgrupp. För förbrukningsbara materialresurser kan problemet med att göra eller köpa också lösas.

2. Marknadsundersökningar för inköp. Sådan forskning börjar med en analys av leverantörsmarknadens beteende. I detta fall är det nödvändigt att identifiera alla möjliga leverantörer på direktmarknader, substitutmarknader och nya marknader. Detta följs av en preliminär bedömning av alla möjliga källor till inköpta materialresurser, samt en analys av riskerna förknippade med att gå in på en specifik marknad.

3. Att välja leverantör. Det inkluderar att söka information om leverantörer, söka efter den optimala leverantören och bedöma resultatet av arbetet med utvalda leverantörer.

4. Anskaffning. Genomförandet av denna funktion börjar med förhandlingar, som måste sluta med formaliseringen av avtalsförhållanden, det vill säga ingåendet av ett kontrakt. Avtalsrelationer bildar ekonomiska relationer, vars rationalisering också är logistikens uppgift. I upphandling ingår att välja upphandlingsmetod, ta fram leverans- och betalningsvillkor samt organisera transporten av materialresurser. Samtidigt upprättas leveransplaner, spedition utförs och tullförfaranden organiseras eventuellt. Upphandlingar genomförs av organisationen för mottagande kontroll.

5. Försörjningskontroll. En av de väsentliga uppgifterna för försörjningskontroll är kvalitetskontroll av leveranser, det vill säga att ta hänsyn till antalet klagomål och defekter. Försörjningskontroll inkluderar också spårning av leveranstider (antal tidiga leveranser eller sena leveranser), spårning av orderhanteringstider, transporttider och övervakning av status för lager av materialresurser.

6. Upprättande av upphandlingsbudget. En väsentlig del av upphandlingsverksamheten är ekonomiska kalkyler, eftersom det är nödvändigt att veta exakt hur mycket vissa arbeten och lösningar kostar. I detta fall bestäms kostnaderna:

Att fullgöra en beställning för huvudtyperna av materiella resurser;

Transport, spedition och försäkring;

Bearbetning av last;

Övervaka efterlevnaden av villkoren i leveransavtalet;

Acceptans och verifiering av materiella resurser;

Sök efter information om potentiella leverantörer.

Som en del av ekonomiska beräkningar bör uppgifterna för inköp av logistik innefatta beräkning av kostnader på grund av brist på materialresurser.

7. Koordinering och systematisk relation av inköp med produktion, försäljning, lager och transporter samt med leverantörer. Detta är en specifik uppgift för inköpslogistik, som löses, som nämnts ovan, genom att organisera en systematisk koppling mellan inköp och produktion, försäljning samt nära kopplingar till leverantörer inom områdena planering, ekonomi, teknik och teknik.

Tillförsel - Detta är en aktivitet som inkluderar rutiner för inköp, leverans, mottagande, lagring och förberedelse av produkter.

Leveranshantering – Det är aktiviteten att samordna interaktionen mellan deltagare i försörjningskedjan för att ge konsumenterna mervärde.

Försörjningspolicy representerar allmänna rekommendationer på grundval av vilka syftet, syftet och aspekterna av verksamheten vid företagets försörjningsavdelning bestäms.

1) beskrivning av försörjningsenhetens organisationsstruktur;

2) föreskrifter om värdefulla inköp;

3) föreskrifter om försörjningsverksamhetens etik, försörjningsfunktioner;

4) identifiera och studera källor till resurser och leverantörer av produkter;

5) bestämma behovet och beräkna kvantiteten av beställda produkter;

6) beslut om beställning;

7) fastställa antal och tidpunkt för leveranser och övervaka dem;

8) lagerhantering;

9) registrera och övervaka hur fullgörandet av kontraktsförpliktelser fortskrider.

Låt oss överväga de grundläggande principerna som styr definitionen av huvudinriktningarna för leveranshantering i ett företag:

1) systematisk - leverans av produkter baserat på planerade leveransscheman;

2) rytmicitet - leverans av produkter med relativt lika tidsintervall, vilket skapar optimala förutsättningar för driften av grossist- och detaljhandelsföretag, lager, transporter och andra delar av leveranskedjan;

3) effektivitet - implementering av processen att leverera produkter beroende på förändringar i efterfrågan på dem;

4) effektivitet - minimala kostnader för arbetstid, material och ekonomiska resurser för produktleverans. Uppnås genom effektiv användning av fordon, mekanisering av lastnings- och lossningsoperationer, upprättande av en optimal länk i försörjningskedjan;

5) centralisering – förse konsumenter med produkter med hjälp av leverantörernas krafter och medel;

6) tillverkningsbarhet – användning av modern inköps- och leveransteknik.

Utveckling av leveransprogram – Detta är bestämningen av typen och kvantiteten av produkter som köps på olika marknader, såväl som tidpunkten för inköp av en viss typ av produkt.

Försörjningssystemets uppgiftär att tillhandahålla den planerade nivån av kundservice med minimala totalkostnader.

TILL försörjningssystem, i regel presenteras följande krav:

1) säkerställa ett kontinuerligt flöde av produkter: flödet av råvaror, komponenter och tillhandahållande av tjänster som är nödvändiga för företagets liv;

2) lagerhantering – minska investeringsnivån i samband med produktlager och kostnaderna för att underhålla dem till ett minimum;

3) upprätthålla kvaliteten på kundservicen;

4) arbeta med leverantörer - söka efter kompetenta leverantörer;

5) standardisering - köp av standardprodukter där så är möjligt;

6) uppnå den minsta totala kostnaden för tjänsten; upphandlingsprocessen kräver tillgång till produkter och tjänster till lägsta kostnad;

7) säkerställa företagets konkurrensfördelar;

8) utveckla relationer och uppnå harmoniska, produktiva och arbetsrelationer med anställda på andra funktionella avdelningar i företaget;

9) säkerställa försörjningen samtidigt som de sänker omkostnader. Leveranssäkerhet är garantin för att förse konsumenten med de produkter han behöver inom en planerad tidsperiod.

Varje företag, både tillverkning och handel, där materialflöden bearbetas, inkluderar en tjänst som köper, levererar och tillfälligt lagrar arbetsartiklar (försörjningstjänst): råvaror, halvfabrikat, konsumentvaror. Verksamheten för denna tjänst kan betraktas på tre nivåer, eftersom leveranstjänsten samtidigt är:

Ett element som säkerställer kopplingar och implementering av målen för det makrologistiksystem som företaget tillhör;

En del av mikrologistiksystemet, det vill säga en av företagets divisioner som säkerställer genomförandet av detta företags mål;

Ett självständigt system som har element, struktur och självständiga mål.

Låt oss överväga Försörjningstjänstens syften på var och en av de valda nivåerna.

1. Som en del av makrologistiksystemet upprättar försörjningstjänsten ekonomiska relationer med leverantörer och samordnar tekniska, tekniska, ekonomiska och metodologiska frågor relaterade till leverans av varor. Genom att arbeta i kontakt med leverantörens försäljningstjänster och med transportorganisationer säkerställer leveranstjänsten att företaget inkluderas i makrologistiksystemet. Idén om logistik - att få ytterligare vinst från alla deltagares samordnade åtgärder - kräver att leveransservicepersonalen uppnår målen för sitt eget företag inte som ett isolerat objekt, utan som en länk i hela logistiksystemet. Det innebär att försörjningstjänsten, som arbetar för det egna företaget, samtidigt ska ha målet att öka effektiviteten i hela makrologistiksystemet. Med detta tillvägagångssätt betraktas det egna företaget som en del av hela makrologistiksystemet: hela systemets position förbättras - företagets position när dess element förbättras. Som ett enkelt exempel, betrakta en grupp duktiga entreprenörer som var och en driver sitt eget företag. Om dessa människor förenas och börjar arbeta inte bara "för sig själva", utan också för ett gemensamt resultat, kommer potentialen för var och en av dem att göra vinst att öka.

Logistikintegration med leverantörer uppnås genom en uppsättning åtgärder av ekonomisk, teknisk, teknisk och metodologisk karaktär. Till exempel, för att hantera logistikkostnader från slut till slut, måste partnerföretag utbyta information om kostnadernas sammansättning, lyfta fram de viktigaste av dem, upprätta samband mellan betydande kostnader och gemensamt utveckla en uppsättning tekniska, tekniska och metodologiska åtgärder för att minska dessa kostnader. Integration bör bygga på fokus på goda partnerskap och en vilja att ta ett motsteg även när det inte ger någon vinst. Bäraren av filosofin "mitt hus är på kanten..." idag kommer troligen inte att känna sig bekväm i affärsvärlden.

Inom logistik bör relationer med leverantörer baseras på följande: principer:

Behandla leverantörer på samma sätt som företagets kunder;

Glöm inte att i praktiken visa på gemensamma intressen;

Introducera leverantören till sina uppgifter och vara medveten om dess affärsverksamhet;

Var villig att hjälpa till om problem uppstår med leverantörer;

Följ dina skyldigheter;

Ta hänsyn till leverantörens intressen i affärspraxis. Leveranstjänsten börjar lösa problemet med att förse företaget med materiella resurser redan vid utvecklingsstadiet för nya produkter. I logistiskt organiserade system kan ett nytt produktutvecklingsprogram implementeras med medverkan av leverantörer.

2. Leveranstjänsten, som är en del av företaget som organiserade den, måste organiskt passa in i mikrologistiksystemet som säkerställer passage av materialflödet i leverans-produktion-försäljningskedjan. Att säkerställa en hög grad av samordning av åtgärder för att hantera materialflöden mellan leveranstjänsten och produktions- och försäljningstjänsterna är en uppgift för logistikorganisationen för företaget som helhet. Moderna system för att organisera produktion och logistik ger möjligheten att samordna och snabbt justera planer och åtgärder för leverans-, produktions- och försäljningsenheter i företagsskala, med hänsyn till ständiga förändringar i realtid. Kedjan ”försörjning – produktion – försäljning” bör bygga på det moderna marknadsföringskonceptet, det vill säga först ska en försäljningsstrategi utvecklas, sedan, utifrån den, en produktionsutvecklingsstrategi och först därefter en produktionsförsörjningsstrategi. Det bör noteras att marknadsföring skisserar denna uppgift endast konceptuellt. De vetenskapliga marknadsföringsverktygen, som syftar till en omfattande studie av försäljningsmarknaden, har inte utvecklat metoder som tillåter att lösa problemen med teknisk och teknisk samordning med leverantörer, beroende på de relevanta krav som identifierats under studiet av försäljningsmarknaden. Marknadsföring erbjuder inte heller metoder för att systematiskt organisera alla deltagare i processerna för att marknadsföra material från den primära råvarukällan till slutkonsumenten. I detta avseende utvecklar logistiken en marknadsföringsstrategi för affärsaktiviteter, utvecklar metoder som gör det möjligt att implementera marknadsföringskonceptet och avsevärt utökar och kompletterar själva konceptet.

I Ryssland är det komplicerat att lösa ovanstående problem med att köpa logistik av det faktum att företag på senare tid inte löste dessa problem helt, eftersom resurser distribuerades.

Första modellenåterspeglar den presenterade traditionella versionen av företagets organisationsstruktur med fördelningen av ovanstående uppgifter mellan olika funktionella divisioner. Som vi kan se löses uppgifterna om vad man ska köpa och hur mycket man ska köpa av produktionsdirektoratet. Här bedrivs också arbete med att lagra inköpt arbetskraft.

Uppgifterna om vem man ska köpa av och på vilka villkor man ska köpa löses av upphandlingsdirektoratet. Ovanstående leveransarbete utförs också här, d.v.s. kontrakt ingås, deras utförande övervakas och leverans av inköpt arbetskraft organiseras. Som ett resultat är funktionen att hantera materialflödet i processen att förse ett företag med råvaror uppdelat mellan olika tjänster, och dess effektiva implementering är svår.

Andra modellenåterspeglar ett logistiskt tillvägagångssätt och innebär koncentration av alla försörjningsfunktioner i ett företag i en hand, till exempel i logistikdirektoratet. Denna struktur skapar stora möjligheter för logistisk optimering av materialflödet vid upphandlingen av arbetsartiklar.

Inköpslogistik är kopplat till alla andra logistikområden, men den samverkar särskilt nära med distributionslogistiken. Låt oss analysera deras interaktion i processen att överföra produkter från leverantör till konsument.

Låt oss överväga processen att hantera materialflödet i området mellan två företag, varav ett är en leverantör av varor och det andra är en grossistköpare. Från det första företagets position bör materialflödeshantering utföras med hjälp av distributionslogistikmetoder. Men ur det andras perspektiv bör samma flöde hanteras genom inköp av logistikmetoder. Den uppenbara motsägelsen är lätt att lösa.

Låt oss överväga flödeskontroll i ett dedikerat område om köparen enligt kontraktet redan har betalat leverantören för leverans av varor till hans lager. Under dessa förhållanden beror leverantörens vinst från transaktionen till stor del på hur rationellt dess försäljningstjänst organiserar leveransen av beställningen till konsumentens lager. Leverantören ansvarar med andra ord för att hantera flödena i det aktuella området. De metoder som används avser distributionslogistik. En köpare som redan har betalat för leverans vinner ingenting på sin rationella organisation (precis som han inte förlorar något om leveransen är dåligt organiserad).

Inköpslogistikmetoder för att hantera materialflöden används inom detta område när köparen enligt kontraktsvillkoren självständigt importerar varor från leverantörens lager. Rationaliteten i handlingar av köparens inköpstjänst i detta fall kan avsevärt förbättra dess ekonomiska prestanda.

Motparter kan komma överens om andra leveransvillkor. Låt oss säga att en leverantör utanför staden levererar varor till järnvägsstationen i sin stad (och kostnaden för leveranstjänster ingår i priset för de levererade varorna). Därefter organiserar köparen transporten av last. Här utförs leveransen av varorna till stationen vid utgångspunkten av leverantörens distributionstjänst, sedan av köparens inköpstjänst.

Den tidpunkt då leverantörens distributionstjänst överför kontrollen över materialflödet till köparens inköpstjänst bestäms av de fraktfrankeringsvillkor som fastställs vid ingående av leveransavtal. Termen "gratis" avser förfarandet för att ta hänsyn till kostnaderna för att leverera produkter till konsumenten i priset på en produkt. I ett leveransavtal anger termen "gratis" till vilken punkt längs produktens väg till köparen kostnaderna för transport och försäkring bärs av leverantören.

Fraktfrankeringsvillkor markerar (i viss utsträckning) gränsen mellan verksamhetsområdena för leverantörens försäljningstjänst och konsumentens försörjningstjänst. Vi får dock inte glömma att både inköps- och distributionslogistik är funktionella enheter i en enda logistikaktivitet. Denna aktivitet utförs av både köparens inköpsfunktion och leverantörens distributionssystem. Därför måste alla beslut inom området distributionslogistik fattas i ömsesidigt samband med beslut inom området för inköpslogistik för företaget. Endast detta tillvägagångssätt kommer att säkerställa implementeringen av logistikkonceptet för materialflödeshantering.

4.2. Inköpslogistikmekanismer

Hanteringen av inköpssystemet på företaget syftar till följande: mål:

1) utvidgning av produktsortimentet;

2) minska de totala resurskostnaderna och eliminera förluster;

3) bortskaffande av föråldrade och långsamt sålda produktlager;

4) kontroll över specialbeställningar;

5) kontroll över förlorad försäljning;

6) öka andelen inköp som utförs enligt standardbeställningsproceduren.

Det finns följande huvudsakliga försörjningsformer råvaror och material:

1) lager, där leverans av produkter utförs genom mellanliggande och distributionslagerkomplex och terminaler;

2) transitering, där produkter levereras direkt till konsumenten från tillverkningsanläggningar;

3) mottagande av köpta produkter till butiker direkt från leverantörer.

Transitleveransformen kommer att vara lönsam för leverantören och konsumenten under följande villkor:

1) kvantiteten sålda produkter är tillräckligt stor för att täcka kostnaderna för direktförsäljning;

2) det finns få konsumenter och de finns på ett relativt litet område;

3) produkter kräver mycket specialiserat underhåll.

Aktiv policy företag inom området leveransvillkor är att produkter vid försäljning ska levereras så nära köparens lager som möjligt. Vid köp ska produkter tas emot så nära säljarens lager som möjligt. Detta underlättar bättre affärsplanering och kontroll av leveranskedjan.

Fördelar med en aktiv inköpsvillkorspolicy:

Bättre kontroll av försörjningskedjan;

Verksamhetsplanering vad gäller kundservice i enlighet med upphandling.

För att utföra inköpsfunktionen utförs ett antal operationer på företaget.

1. Marknadsanalys.

2. Studie av pristrender och analys av leverantörens produktionskostnader. Detta gör att vi kan dra slutsatsen att köpet görs under de mest fördelaktiga villkoren och vid bästa tidpunkten.

3. Ta emot och utvärdera leverantörens förslag.

4. Val av leverantör.

5. Att komma överens om kostnaden för service och ingående av ett kontrakt.

6. Kontrollera att de köpta produkterna överensstämmer med vissa krav eller specifikationer från köparen.

7. Genomföra preliminära förhandlingar mellan leverantören och köparen.

8. Göra en beställning.

9. Delegering av befogenheter och bedömning av konsekvenser av upphandlingspolicyer.

10. Upprättande av en enhetlig policy i relationerna med leverantörer.

11. Utveckling av metoder för redovisning av produkter.

12. Minska tiden för kontroll och godkännande av produktspecifikationer.

13. Acceleration av betalning för produkter.

14. Spara företagsresurser, till exempel genom att konsolidera beställningar och upprätta lagerstandarder.

15. Sök efter billigare substitut för produkter utan att kompromissa med deras konsumentegenskaper.

16. Urval, klassificering och analys av data som behövs för att söka efter en alternativ produkttyp.

17. Prognos över utbud, efterfrågan och priser för huvudtyperna av köpta produkter.

18. Analys av leverantörens värde och förmågor.

19. Utveckling av nya metoder för att bearbeta nödvändiga uppgifter för att upphandlingssystemet ska fungera effektivt.

Alla dessa verksamheter kombineras i flera stadier av inköp av logistikaktiviteter på företaget:

1) bestämning av projektets omfattning (produktions- och försäljningsvolym, kostnadsbelopp, budgetparametrar etc.);

2) upprättande av en upphandlingsplan, preliminär bedömning av leverantörer. En lista över alla framtida inköp för projektet sammanställs, samt ett inköpsschema för varje typ av produkt;

3) lägga ut annonser för förslag;

4) utvärdering av förslaget;

5) slutförhandlingar;

6) upprättande av dokumentation;

7) leverans och kvalitetskontroll;

8) diskussion om kontroversiella frågor och garantiåtaganden.

Det första, grundläggande steget i upphandlingsprocessen är alltså upphandlingsplanering. Planering för inköp av varor och material bestämmer behoven av råvaror, material, produkter och tjänster som köps av specialister i företagets inköpsavdelning.

Produktupphandlingsplaneringen har följande mål:

1) minska nivån av överskottsproduktlager;

2) upprätthålla den erforderliga kundservicenivån;

3) samordning av leveransplan och produktionsplan.

När man utvecklar en produktupphandlingsplan, beaktas följande: faktorer:

1) minsta beställningskvantitet utfärdad av leverantören;

2) rabatter vid ändring av volymen av levererade produkter;

3) begränsningar av tid (hållbarhet) och volym av lagring av råvaror, förpackningar och färdiga produkter i ett tillverkningsföretags lagerlokaler;

4) leverantörens plats. Om leverantören är utländsk är det inte tillrådligt att utföra frekventa leveranser av små kvantiteter råvaror eller förpackningar, eftersom detta avsevärt ökar nivån på logistikkostnaderna. Samtidigt kan villkor förhandlas fram med den lokala leverantören under vilka mottagaren kommer att hålla en miniminivå på lager av råvaror, material eller förpackningar;

5) leverantörens tillförlitlighet. Om leverantören är pålitlig har tillverkningsföretaget möjlighet att organisera leverans i tid;

6) sortiment och utbud av material och råvaror köpta från en leverantör. Det är tillrådligt att leverera alla produkter som köps från en leverantör samtidigt för att undvika ökade transportkostnader. Detta gäller särskilt för utländska leverantörer;

7) leveranstid för råvaror och material från beställningstillfället (ju längre leveranstid, desto större lager av detta material bör vara på företaget).

Låt oss överväga Huvudkomponenterna i ett materialkravsplaneringssystem är:

1) ett schema för den huvudsakliga produktionen eller handelsprocessen, som bestämmer mängden färdiga produkter uppdelad efter tid;

2) uppgifter om optimala lagernivåer av varor och material;

3) data om inventarier för varje komponent, enhet och del (tillgänglig kvantitet, förväntade kvitton samt antalet förbrukade delar som ännu inte har skrivits av);

4) uppgifter om de viktigaste produkterna som köps och alla produkter som produceras av företaget självt;

5) förutsäga behovet av material i enlighet med schemat för huvudproduktionsprocessen;

6) strukturerad lista över råvaror och förnödenheter;

7) data om lager, öppna beställningar och ledtider för beräkning av tid och volym för beställningar av material.

Planering av kraven på varor, råvaror och förbrukningsmaterial följer följande principer:

1) samordning av behoven av material (komponenter) och produktionsplanen för färdiga produkter;

2) uppdelning efter tid.

En annan viktig logistisk utmaning är att svara på frågan: av vem ska man köpa? Detta innebär att man fattar ett av två beslut:

Självständigt bilda ett sortiment genom att köpa råvaruresurser direkt från tillverkaren;

Köp råvaruresurser från en mellanhand som är specialiserad på att dela upp produktionspartier, bilda ett brett sortiment och leverera det till konsumenter i monterad form.

Låt oss överväga möjliga orsaker till att inköp från en mellanhand kan vara mer lönsamt,än direkt från tillverkaren:

1) vid köp av råvaruresurser från en mellanhand har ett företag som regel möjlighet att köpa ett brett utbud av produkter i relativt små kvantiteter. Som ett resultat minskar behovet av lager och lager, och volymen av kontraktsarbete med tillverkare av enskilda sortimentsartiklar minskar;

2) priset på produkten från mellanhanden kan vara lägre än från tillverkaren. Anta att en tillverkare säljer en produkt till följande priser:

För små grossistköpare - 10 rubel. för en enhet;

För stora grossistköpare - 8 rubel. för en enhet.

Förmedlare, köper en stor sats för 8 rubel. per enhet, disaggregerar den och säljer den till små grossistköpare med en påslag på 12 %, det vill säga 8,96 rubel. för en enhet. Medlaren har råd med detta eftersom han är specialiserad på att dela upp parter. Disaggregering kostar mer för tillverkaren, och han tvingas sälja små partier för 10 rubel och inte för 8,96 rubel;

3) tillverkaren av varorna kan befinna sig geografiskt på ett större avstånd än mellanhanden. Ytterligare transportkostnader i detta fall kan överstiga skillnaden i priser mellan tillverkaren och mellanhanden.

Efter att detta problem har lösts och företaget har bestämt vilka råvaror och vilka material som behöver köpas, bestämmer de leverantörsvalsuppgift. Vid val av leveransvillkor, särskilt transportsätt, tas hänsyn till vilken av parterna i transaktionen som är mer lönsam att organisera leverans av produkter.

Använda tredje part för att ersätta ett företags interna organisationsstrukturer lämpligt när:

1) funktionen kan utföras bättre eller billigare av specialister från en tredje part;

2) detta minskar risken för företaget i händelse av en övergång till ny teknik eller förändringar i konsumenternas preferenser;

3) det bidrar till företagets organisatoriska flexibilitet, minskar varaktigheten av kundservicecykeln och påskyndar beslutsfattandet;

4) detta gör att företaget kan fokusera på sin kärnverksamhet och göra det det är bäst på.

Låt oss lista och karakterisera de viktigaste stegen för att lösa problemet med att välja leverantör.

1. Sök efter potentiella leverantörer. Följande metoder kan användas:

Besöka utställningar och mässor;

Korrespondens och personliga kontakter med eventuella leverantörer.

Som ett resultat av dessa aktiviteter bildas en lista över potentiella leverantörer, som ständigt uppdateras och kompletteras.

2. Analys av potentiella leverantörer. Den sammanställda listan över potentiella leverantörer analyseras utifrån särskilda kriterier som möjliggör val av acceptabla leverantörer. Antalet sådana kriterier kan vara flera dussin. Här är de viktigaste:

1) information om företagets position på den befintliga marknaden - arbetserfarenhet, leverantörens berömmelse, rykte, chefens personlighet, kontingent för huvudkunder, nuvarande storlek på försäljningsmarknaden och planer för framtiden;

2) etablerade förbindelser med leverantören - förekomsten av för närvarande giltiga eller utgångna kontrakt med detta företag, utsikter till långsiktigt samarbete, närvaron av olika omständigheter som påverkar valet av leverantör (familjeband, mutor), försäljningsvolymen av varor nödvändig för ömsesidigt intresse;

3) levererade produkter - berömmelse, bredd på sortiment, kvalitet och utseende på varor, överensstämmelse med etablerade sanitära och tekniska standarder, tillgänglighet av certifikat;

4) prispolicy - priser för levererade produkter, deras skillnad från marknadsgenomsnittet, möjligheten att ge rabatter;

5) leveransernas tillförlitlighet - överensstämmelse med leveransschemat, efterlevnad av förfrågningar om volym och struktur av varor, tillhandahållande av transporttjänster av leverantören, möjligheten att variera olika leveransvillkor;

6) andra faktorer - möjligheten att returnera undermåliga produkter, produktförpackningar.

Som ett resultat av analysen av potentiella leverantörer bildas en lista över specifika leverantörer med vilka det pågår arbete för att sluta avtalsrelationer.

För att organisera ett oavbrutet arbete är det önskvärt med ett stort antal leverantörer, eftersom detta ger följande fördelar:

1) förmågan att framgångsrikt förhandla fram priser, leveransvillkor eller andra skyldigheter;

2) möjligheten att välja om en av leverantörerna upplever svårigheter (svårigheter kan vara förknippade med leveransvillkor, kvalitet på produkter och tjänster);

3) förmågan att lösa problem som uppstår när produktionen eller försäljningsvolymerna ökar, vilket inte föreskrivs i den nuvarande produktions- (försäljningsplanen).

3. Bedöma resultatet av arbetet med leverantörer. Valet av leverantör påverkas i hög grad av resultatet av arbete under redan ingångna avtal.

Effektiviteten av att arbeta med en viss leverantör bedöms av följande indikatorer:

1) kvalitet på förnödenheter. Förknippad med det är andelen beställningar som slutförts i enlighet med konsumenternas krav;

2) leverantörssäkerhet – leverantörsföretagets förmåga att tillfredsställa konsumentkrav relaterade till produktkvalitet, timing och leveransvolymer inom en viss tidsperiod;

3) redo för leverans - jämförelse av mottagna och genomförda beställningar. Den här indikatorn indikerar konsekvensen av deadlines för att fullgöra beställningar relaterade till konsumenternas behov. Bekräftat av företagets beställningstid;

4) leveransflexibilitet – företagets beredskap att uppfylla ändringar som gjorts av konsumenten till ändringar i beställningen.

Det är också nödvändigt att ständigt övervaka vilka åtgärder leverantören vidtar för att säkerställa säkerheten för kvantiteten och kvaliteten på levererade produkter:

Efterlevnad av etablerade regler för förpackning och förpackning av produkter, märkning och försegling av enskilda produktartiklar;

Noggrann bestämning av mängden levererade produkter (vikt och antal stycken, lådor, påsar, buntar, balar, förpackningar);

Vid frakt av produkter i förpackning, upprätta för varje container ett dokument (förpackningsetikett, packlista) som anger namn, kvantitet och kvalitet på produkterna i denna container;

Tydlig och korrekt utförande av frakt- och avvecklingsdokument, överensstämmelse med uppgifterna om mängden produkter som anges i dem med den faktiska kvantiteten som skickas;

Utöva kontroll över arbetet hos personer som är involverade i att fastställa kvantiteten av levererade produkter och förbereda frakt- och avvecklingsdokument för dem;

Leverans (leverans) av produkter som uppfyller kvalitets- och fullständighetskraven som fastställts av standarder, tekniska specifikationer, ritningar, recept, prover, standarder;

Tydlig och korrekt utförande av dokument som intygar kvaliteten och fullständigheten hos de levererade produkterna (tekniskt pass, certifikat, kvalitetscertifikat), frakt- och avvecklingsdokument, överensstämmelse mellan uppgifterna om kvaliteten och fullständigheten hos de produkter som anges i dem med den faktiska kvaliteten och fullständighet;

Snabb sändning av dokument som intygar produkternas kvantitet, kvalitet och fullständighet till mottagaren; dokument skickas tillsammans med produkterna;

Överensstämmelse med gällande transportregler för överlämnande av gods för transport, lastning och säkring av dessa samt särskilda lastningsregler fastställda av standarder och tekniska villkor.

När en leverantör väl har identifierats är det nödvändigt att räkna ut metoder för upphandling. Låt oss titta på några av dem:

1) Direktköp - köpa produkter direkt från tillverkare;

2) motköp – inköp från leverantörer som också är konsumenter;

3) leasing – uthyrning av till exempel lagerutrustning;

4) nytt köp – inköpssituationen för ett företag, där köparen köper denna produkt för första gången, kan kräva seriös forskning;

5) normalt återköp;

6) modifierat återköp – en upphandlingssituation där det köpande företaget ändrar orderspecifikation, pris, leveransvillkor eller produktleverantör kräver lite forskning;

7) komplex upphandling genomförs utifrån en helhetslösning och kräver inte antagande av några separata beslut.

Metoder för inköpshantering:

1) metod för att öka inköpsvolymerna;

2) metod för att minska inköpsvolymer;

3) metod för direkt beräkning av inköpsvolymer. Metod för att öka inköpsvolymerna antar:

1) ta hänsyn till efterfrågan på specifika typer av produkter för att fatta beslut om sina inköp;

2) analys av efterfrågan under minst 12 månader för att ta hänsyn till alla möjliga typer av säsongsfluktuationer;

3) fastställa en tillräcklig volym av efterfrågan under 12 månader för att skapa lager av en viss typ av produkt;

4) fatta beslut om att skapa lager beroende på antalet beställningar för specifika typer av produkter, och inte på antalet sålda typer av produkter.

Metod för att minska inköpsvolymerna ger:

1) månatlig analys av försäljningsstatistik för produkter som inte efterfrågas;

2) fastställande, baserat på försäljningsstatistik, av de typer av produkter vars lagernivåer bör minskas;

3) utveckling av kriterier på grundval av vilka behovet av att minska eller eliminera specifika typer av produktlager bestäms;

4) minimera andelen långsamt säljande typer av produkter baserat på att ta hänsyn till indikatorer på volymen av produktlager.

Metod för direkt beräkning av inköpsvolymer(beräkning av medelvärden utan att ta hänsyn till efterfrågans dynamik och cyklikalitet) innebär att bestämma:

1) den tidsperiod för vilken beräkningen utförs;

2) det totala antalet sålda produkter baserat på försäljningsstatistik för den valda tidsperioden;

3) genomsnittligt lager (i veckor) genom att dividera den totala kvantiteten sålda produkter med antalet veckor under den valda perioden.

För att bestämma lagret av en given produkttyp multipliceras den optimala lagernivån med det genomsnittliga lagret per vecka. När nya produkter säljs ändras det beräknade värdet och därmed siffrorna i standardordningen. Värdet som erhålls som ett resultat av beräkningarna ändras varje vecka, vilket återspeglar aktuella statistiska data, därför omräknas det genomsnittliga lagervärdet och den optimala lagernivån ständigt.

En av de tekniska metoderna för att köpa logistik är just-in-time-leveranssystemet (TVS-systemet). Den bygger på att inget material ska levereras till en länk förrän behovet av dem uppstår i denna länk, till exempel leverans vid installationstillfället eller direkt till butikens försäljningsgolv.

Kärnan i just-in-time-systemet är att efterfrågan i någon del av kedjan bestäms av efterfrågan som presenteras i slutet av den. Även om det inte finns någon efterfrågan i slutet av kedjan, produceras och ackumuleras inte produkter, komponenter beställs och ackumuleras inte.

Den allmänt accepterade definitionen är det "just in time" leveranssystem - Detta är ett system för produktion och leverans av komponenter eller varor till produktionsplatsen för konsumtion eller till försäljningsstället i ett kommersiellt företag vid rätt tidpunkt och i erforderlig kvantitet.

Traditionellt utbudssystem tillhandahålls för leverans i flera steg:

Leverantör;

Speditionslager;

Inkommande kontrolllager;

Huvudförråd;

Beredning för konsumtion;

I FA system Det finns betydligt färre steg:

Leverantör;

Leverantörens utgångskontroll;

Tillverkningskonsumtion.

FA-systemet tillhandahåller således inte kvalitetskontroll för konsumenten. Därför måste denna funktion tas över av leverantören. Under dessa förhållanden är förekomsten av produkter av låg kvalitet i den levererade satsen oacceptabel.

Förhållandet mellan leverantör och köpare, som tillåter användning av bränsletappningssystemet, måste ha karaktären av ett långsiktigt ekonomiskt förhållande och bygga på långsiktiga kontrakt. Först då kan vi uppnå enighet i frågor om gemensam planering och den erforderliga nivån av teknisk och teknisk anslutning, och lära oss att hitta ekonomiska kompromisser.

FA-systemet ger konsumenterna en mycket lägre reserv än under traditionella leveransförhållanden. Följaktligen ökar kraven på tillförlitligheten hos alla deltagare i logistikprocessen, inklusive transporter. Därför, om under villkoren för traditionell leverans, när man väljer en transportör, först och främst uppmärksamhet ägnas transporttariffer, i TVS-system ges företräde till en transportör som kan garantera tillförlitligheten att uppfylla leveranstider.

Användningen av TVS-systemet gör det möjligt att kraftigt minska lager, både produktion och råvaror, och minska behovet av lagerkapacitet och personal.

FA-systemet kräver betydande ansträngningar att implementera. För att utveckla den måste följaktligen differentiering av utbudet av tillförda råvaror eller produktionsresurser genomföras för att lyfta fram de mest betydande positionerna, vilket arbete med TVS-metoden kan ge störst effekt.

Låt oss formulera det huvudsakliga komponenter för effekten av att använda bränslepatroner:

Ett antal verksamheter är exkluderade från den tekniska leveranskedjan;

Löpande lager minskas, eftersom arbetsartiklar levereras antingen till verkstaden eller till försäljningsgolvet;

Säkerhetslagren minskar, eftersom leveransernas tillförlitlighet ökar på grund av övergången till långsiktiga relationer med pålitliga leverantörer och transportörer;

Lager under transport minskar eftersom leveranstiden minskas genom att använda närliggande leverantörer;

Kvaliteten på produkten förbättras, eftersom leverantörer vars produktkvalitet är certifierad används;

Tillförlitligheten i leveranserna ökar, eftersom det finns ett gemensamt intresse av att bränslepatronerna fungerar.

Låt oss också notera några problem med implementeringen av bränsletappningssystemet:

Konsumenternas krav på kvalitet, vilket leder till ökade kostnader för leverantören och som av denne kan uppfattas som överdrivet;

Minska graden av diversifiering, vilket skapar problem på grund av en ökad kommersiell risk från att fokusera på en motpart;

Konsumentens avstånd kan göra frekventa leveranser av små kvantiteter olönsamma för leverantören;

Leveransschemat som används i TV C-system bör tillåta att varor tas emot efter behov, medan ett schema som kännetecknas av stabilitet i leveranserna i storlek och tid är mer acceptabelt för leverantören.

Batchstorlek och leveransfrekvens. Detta problem uppstår på grund av möjliga skillnader i leverantörs- och konsumentbedömningar av den ekonomiskt genomförbara storleken på partierna och leveransfrekvensen för dem.

De viktigaste uppgifterna som behöver lösas i processen att designa och implementera bränslepatroner:

1) inom området relationer med leverantörer:

Sök efter närliggande leverantörer;

Övergång till långsiktiga ekonomiska relationer;

Förlängning av avtalsrelationer med betrodda leverantörer;

Uppmuntra leverantörer att implementera bränsletappningssystemet;

Stödja leverantörers verksamhet genom långsiktig planering och inköpssäkring;

Koncentration av avlägsna leverantörer;

Att få inköpspriserna till en nivå som är acceptabel för båda parter;

Organisation av papperslöst informationsutbyte;

2) per volym av leveranser:

Upprätthålla en hållbar upphandlingstakt som överensstämmer med produktionstakten;

Säkerställa möjligheten till täta leveranser i små kvantiteter;

Arbeta med en variabel storlek på ett enhetsförsörjning med en fast total volym av leveranser enligt kontraktet;

Uppmuntra leverantörer för deras vilja att förpacka varor i de volymer som krävs;

3) inom området kvalitet på levererade produkter – nära relation mellan den personal som ansvarar för kvaliteten hos säljaren och köparen;

4) i fraktområdet:

Utarbeta och strikt följa tidtabeller för lastens ankomst;

Användning av vanliga, pålitliga förare;

Ingå långtidskontrakt för heltäckande logistiktjänster, inklusive lager och transporter.

Baserat på FA-systemet, den sk snabb svarsmetod. Det är en metod för att planera och reglera varuförsörjningen till detaljhandelsföretag och distributionscentra, som bygger på logistiksamspelet mellan handelsföretaget, dess leverantörer och transporter.

Snabbinsatsmetoden bygger på användningen av tre teknologier och en ny affärsidé.

Tekniken först: automatisk identifiering av streckkoder. Låter dig snabbt och effektivt samla in korrekt och detaljerad information om vad som för närvarande är till försäljning.

Teknik två: elektroniskt datautbyte. Detta är inte bara Internet, utan också en uppsättning standarder som gör det möjligt för företag att snabbt utbyta stora mängder dokumenterad information.

Teknik tre: automatisk identifiering av lastenheter (till exempel fraktcontainrar).

Den nya affärsidén är en anda av partnerskap och samarbete mellan organisationer som är involverade i produktmarknadsföring. Rollen som deltagarkonsistens är extremt viktig. Till exempel, i USA i slutet av 1980-talet, när ungefär 90 % av varorna redan hade en streckkod, var endast några hundra partners förenade av snabbresponsteknik. Anledningen till det långsamma antagandet var inte bara nyheten i tekniken, utan också den traditionella andan av konkurrens och misstro mellan återförsäljare, distributörer och tillverkare, eftersom historiskt sett försöker varje organisation att utvinna maximal vinst och göra detta på bekostnad av vinsten hos andra organisationer. Att bryta ner dessa traditionellt kontradiktoriska relationer är inte mindre svårt än att lösa de tekniska och tekniska problem som är förknippade med implementering av snabbresponsteknik.

På servicekvalitetsnivå Följande faktorer påverkar ett företags upphandlingssystem:

1) beställningshastigheten (tid från det ögonblick då beställningen skickas till mottagandet av produkten);

2) möjligheten till brådskande leverans av produkter på specialbeställning;

3) leverantörens villighet att ta tillbaka de levererade produkterna om ett defekt upptäcks i dem, och ersätta dem så snart som möjligt med produkter av hög kvalitet (eller acceptera tillbaka produkterna utan att ta reda på skälen till vägran);

4) säkerställa olika volymer av produktförsändelser;

5) förmågan att välja den lämpligaste typen av transport;

6) förekomsten av en effektivt fungerande konsumenttjänsttjänst;

7) närvaron av ett tillförlitligt fungerande distributions- och lagernätverk;

8) tillräcklig nivå av produktreserver;

9) den prisnivå vid vilken tjänster tillhandahålls konsumenterna.

För att förse företaget med råvaror och material, upprätthålla en stabil produktionsprocess, utöka sortimentslistan med varor, minska saldon och därigenom öka omsättningshastigheten för rörelsekapital, samt för att minska kostnaderna, använder företag en mängd olika av inköpslogistikmetoder. I detta skede studeras och väljs leverantörer, kontrakt ingås och deras genomförande övervakas och åtgärder vidtas vid brott mot leveransvillkoren. Med utvecklingen av marknadsrelationer introduceras nya teknologier (just-in-time leveranssystem, snabba svarstekniker, etc.). Varje företag utvecklar tjänster som ansvarar för att utföra logistikuppgifter för inköp. De kallas för försörjningstjänster. Användningen av ett logistiskt tillvägagångssätt för att hantera materialflöden kräver att aktiviteterna i denna tjänst relaterade till bildandet av materialflöden från ände till ände inte bör isoleras, utan vara underordnade strategin att hantera materialflödet från slut till ände.

Slutsatser

1. Inköpslogistik är hantering av materialflöden i processen att förse ett företag med materiella resurser.

Uppgifter och aktiviteter relaterade till inköpslogistik:

1) fastställa behovet av materiella resurser;

2) marknadsundersökningar för inköp;

3) val av leverantör;

4) upphandling;

5) försörjningskontroll;

6) beredning av upphandlingsbudgeten;

7) samordning och systemisk relation av inköp med produktion, försäljning, lager och transporter samt med leverantörer.

2. Hanteringen av inköpssystemet på företaget syftar till att utöka utbudet av produkter, minska de totala resurskostnaderna och eliminera förluster, bli av med föråldrade och långsamt säljande produktlager, kontroll över specialorder, kontroll över förlorad försäljning, öka andelen av inköp som genomförts enligt standardbeställningsförfarandet.

En av de tekniska metoderna för att köpa logistik är just-in-time leveranssystemet. Systemet bygger på att inget material ska läggas in i en länk förrän behovet av dem uppstår i den länken.

Inköpslogistik är hantering av materialflöden i processen att förse ett företag med materiella resurser.

Inköpslogistik är en del av kommersiell logistik (affärslogistik) dedikerad till design, bildande och optimering av makrologistiksystem för att koncentrera resurser i ett företag och deras effektiva användning för att hantera logistikflöden.

Målet med inköpslogistik är tillförlitlig och högkvalitativ försörjning av företagets produktionsenheter med de materiella resurser som krävs för att uppfylla det givna produktionsschemat.

Arbetsuppgifter relaterade till inköpslogistik:

Fastställande av behovet av materiella resurser;

Marknadsundersökningar för inköp;

Val av leverantörer;

Anskaffning;

Försörjningskontroll;

Upprättande av upphandlingsbudget;

Samordning och systemisk relation av inköp med produktion, försäljning, lager och transporter samt med leverantörer.

Uppgifterna som löses genom inköpslogistik bör byggas utifrån ett modernt marknadsföringskoncept, det vill säga först ska en försäljningsstrategi utvecklas, sedan, utifrån den, en produktionsutvecklingsstrategi och först därefter en produktionsförsörjningsstrategi.

Inköpslogistik utför följande funktioner:

utveckla en strategi för att skaffa materiella resurser och förutse behovet av dem;

ta emot och utvärdera förslag från potentiella leverantörer;

urval av leverantörer;

bestämma behoven av materialresurser och beräkna mängden beställda material och produkter;

komma överens om priset på beställda resurser och ingående av leveranskontrakt;

kontroll över leveranstider av material;

inkommande kvalitetskontroll av materialresurser och deras placering i lagret;

föra materiella resurser till produktionsavdelningar;

Upprätthålla lager av materialresurser i lager på standardnivåer.

Val av leverantör (metoder)

Det finns flera vanliga metoder för att välja leverantör:

Kostnadsförhållande;

I vilket fall som helst bestäms valet av en leverantör eller grupp av leverantörer av ett system av kriterier. För både industri- och handelsföretag är de huvudsakliga urvalskriterierna vanligtvis: pris, produktkvalitet och leveranssäkerhet. Att upprätta ett system med kriterier för det initiala urvalet av leverantörer beror på ett visst företags marknadsföring (produktion) och logistikstrategi. I vissa fall (beroende på företagets strategi) kan parametrar som leveranstid, leverantörens tillförlitlighet, kreditgivning från leverantören, leverans av varor på grundval av offset och andra komma först. Det är också nödvändigt att komma ihåg att systemet med kriterier för val av leverantörer är dynamiskt (särskilt i en instabil ekonomisk situation).

För att välja leverantörer används i de flesta fall en ratingbedömning av deras överensstämmelse med kriterier/faktorer. En möjlig uppsättning sådana faktorer ges nedan:

1. Leveranssäkerhet.

2. Kvalitetsgarantier.

3. Produktionskapacitet.

5. Plats.

6. Teknisk potential.

7. Ekonomisk situation.

8. Möjlighet till kompromisser.

9. Tillgång till informationssystem för kommunikation och orderhantering.

10. Service efter försäljning.

11. Rykte och roll i din bransch.

12. Affärsinitiativ.

13. Ledning och organisation.

14. Processkontroll.

15. Attityd mot köparen.

17. Produktdesign (förpackning).

18. Arbetsrelationer.

19. Affärserfarenhet och relationshistoria.

20. Stödlitteratur och instruktioner.

21. Ömsesidighet mellan förmåner och intressen.

Flera leverantörer kan uppfylla systemet med fastställda kriterier. I det här fallet är det nödvändigt att rangordna dem baserat på inflytandet av direkta kontakter med representanter för leverantörer. Det slutliga valet av en leverantör görs av beslutsfattaren på logistikavdelningen (inköps) och kan i regel inte formaliseras fullt ut.

Upphandlingsmetoder

Grundläggande upphandlingsmetoder

1. Inköp av varor i ett parti (grossistköp). Det antas att denna metod utförs genom att tillhandahålla

varor i ett stort parti. Fördelar: lätt pappersarbete, garanterad leverans av hela partiet, ökade handelsrabatter, mindre pappersarbete i samband med beställningen. Nackdelar: stort behov av lager och lagerutrymme, långsam kapitalomsättning - effekten av att frysa finansiella resurser, oflexibilitet i prisfaktorn, stora förluster från materialskador under lagring. 2. Regelbundna inköp i små partier (i detta fall levereras beställningen i flera krossade partier). Fördelar: kapitalomsättningen påskyndas (jämfört med den tidigare metoden), varor betalas när de anländer till lagret, det erforderliga lagerutrymmet minskar, hyran minskar, kostnaden för att underhålla lokaler och ytterligare lagerpersonal är liten, det finns lite pappersarbete i samband med att beställa varor, d.v.s. Beställningen görs endast en gång. Nackdelar: sannolikheten att beställa en överskottskvantitet, behovet av att betala för hela beställningen (i delar.)

3. Regelbundna inköp (dagligen, månadsvis) enligt offertblad. Denna inköpsmetod används vid köp av billiga, snabbt använda varor. För att spåra behovet sammanställs regelbundet offertblad, som anger en komplett lista över varor, mängden varor i lagret och den erforderliga mängden varor. Fördelar: accelererad kapitalomsättning, låga lagrings- och lagerkostnader, låga kostnader för skador på varor under lagring, brist på extra servicepersonal, snabba leveranser. Nackdelar: beroende av leverantören, konstant redovisning av varor - höga arbetskostnader, stort dokumentflöde för beställningar.

4. Ta emot varor efter behov. Med denna metod levererar leverantören beställningen i små partier, medan i beställningen varumängden inte bestäms exakt, utan ungefär, varje liten sats levereras

efter överenskommelse med kunden är betalningen inte för den kvantitet som avtalats i leveransavtalet, utan för den kvantitet som faktiskt erhölls efter överenskommelse; efter avtalets utgång ska kunden inte acceptera och betala för varor som har ännu inte levererats. Fördelar: inga strikta skyldigheter att köpa ett visst antal varor, möjligheten att justera beställningsavtalet; accelererad kapitalomsättning; minsta dokumentflöde i samband med kommunikation med leverantören, behovet av ett minsta antal lageranläggningar.

5. Inköp av varor med omgående leverans. Denna metod används endast för de varor som sällan används och krävs i produktionen. I detta fall tas ordern emot omedelbart och transporteras från leverantörernas lager till kundens lager. Nackdel: ökade kostnader förknippade med att förbereda nödvändig dokumentation för beställningen, fragmentering av beställningen, behovet av att etablera relationer med många leverantörer.

Objektet för logistikhantering är end-to-end logistik, men inom vissa områden har dess ledning sina egna detaljer. I enlighet med denna specificitet särskiljs 5 funktionella logistikområden: inköp (eller leveranslogistik), produktionslogistik, distribution, transport och lager. Informationslogistik markeras separat.

Inköpslogistik– detta är ledningen för MP i processen att förse företaget med materiella resurser.

Varje företag har en division som köper, levererar och tillfälligt lagrar initiala materialresurser, som sedan, under produktionsprocessen, omvandlas till färdiga produkter. Det här är logistikavdelningen.

Logistiktjänsten är samtidigt ett element som säkerställer kommunikation och implementering av målen för makrologistiksystemet, en del av mikrologistiksystemet (en av företagets divisioner) och ett oberoende delsystem som har element , struktur och självständiga mål.

På nivån för makrologistiksystemet, huvudmålet MTS:s funktion - att få ytterligare vinst från samordningen av åtgärder från alla deltagare i logistikkedjan (leverantörer, företaget självt och konsumenter).

Logistikintegration med leverantörer och konsumenter uppnås genom en rad åtgärder. I västerländsk upphandlingspraxis har ett antal ”allmänna regler” eller rekommendationer tagits fram som inte bara väsentligt underlättar relationerna med leverantörer och bankbranschen, utan också stärker företagets position och skapar förutsättningar för att överleva i konkurrens. Denna unika kod kännetecknar de etiska standarderna för partnerskap. Det kan kort formuleras så här: grunden för framgångsrik beredning och produktion av produkter (allt annat lika) är goda relationer mellan företagaren å ena sidan och borgenärer och leverantörer å andra sidan. Särskild uppmärksamhet bör ägnas relationer med borgenärer, eftersom deras förtroende och vilja att hjälpa är särskilt viktiga.

· behandla leverantörer på samma sätt som företagets kunder;

· Glöm inte att i praktiken visa på gemensamma intressen;

· bekanta leverantören med dina uppgifter och vara medveten om dess affärsverksamhet;

· vara villig att hjälpa till om problem uppstår med leverantören;

· uppfylla dina skyldigheter;

· ta hänsyn till leverantörens intressen i affärspraxis;

· Upprätthålla så stabila affärskontakter som möjligt.

På mikrologistiksystemnivå Försörjningstjänsten måste upprätthålla en hög överensstämmelse i MP-hanteringen mellan försörjningstjänsten och produktions- och försäljningstjänsterna, vilket är en uppgift för logistikorganisationen för företaget som helhet.

Förmågan att implementera de uppräknade målen för försörjningstjänsten på mikro- och makronivå beror till stor del på den systemiska organisationen av själva försörjningstjänsten.

Så det huvudsakliga målet Inköpslogistik är att möta produktionsbehov av material med största möjliga ekonomiska effektivitet.

Delmålen för det övergripande målet för inköpslogistik är:

· förbättra kvaliteten på inköpta råvaror, material och färdiga produkter;

· förbättra kvaliteten på leveransprocessen.

· söka och utveckla långsiktiga relationer med kompetenta och pålitliga leverantörer;

· Öka standardiseringsnivån för inköpta inventarier;

· minskning av de totala kostnaderna för leveransprocessen;

· utveckling av samordning, integration och harmonisering av relationer med andra divisioner i företaget;

Att nå målen med inköp av logistik är dock beroende av att lösa ett antal problem. Sammanfattningsvis dessa uppgifter kan grupperas enligt följande.

1. Att upprätthålla rimliga tidsfrister för inköp av råvaror och komponenter (material som köpts tidigare än det planerade datumet lägger en extra börda på företagens rörelsekapital, och förseningar i inköp kan störa produktionsprogrammet eller leda till att det ändras).

2. Att säkerställa en exakt överensstämmelse mellan mängden förnödenheter och behoven för dem (överskott eller otillräcklig kvantitet av tillförda lagerresurser påverkar också balansen mellan rörelsekapital och hållbarheten i produktproduktionen negativt och kan dessutom orsaka extra kostnader vid återställning balansoptimum).

3. Uppfyllelse av produktionskrav för kvaliteten på råvaror och komponenter.

För att lösa dessa problem kan MR-upphandlingsprocessen delas in i ett antal huvudsakliga funktioner:

· Identifiering och studie av resurskällor och leverantörer av produkter;

· Ta beslut om beställning eller egen tillverkning;

· Fastställande av behovet och beräkning av mängden beställda produkter;

· Fastställande av kvantitet och tidpunkt för leveranser och övervakning av dem;

· Lagerhantering;

· Redovisning och kontroll av hur fullgörandet av kontraktsförpliktelser fortskrider;

Identifiering och studie av resurskällor och produktleverantörer En framgångsrik upphandling kräver omfattande information om de marknader där den förekommer. När det gäller uppgifterna för upphandlingsmarknadsundersökningar består de i att regelbundet samla in och bedöma detaljerad information för att fastställa marknadskapacitet och skapa förutsättningar för att optimera upphandlingen. Ledningen för många företag har länge insett att planering av relationer med försörjningsmarknaden är lika viktig för framgångsrik drift som planering av försäljningsmarknaden.

Beslutar om du ska beställa eller producera internt

Uppgiften att själva tillverka en komponentprodukt, om det i princip är möjligt, eller köpa en komponent från en annan tillverkare, är motiveringen för att bestämma i vilken utsträckning de egna produktionsmedel används i produktionsprocessen. Beslut fattas både om användning av egna arbetsmedel (transport, lager, maskiner, utrustning...) och om användning av egna arbetsföremål, d.v.s. egenproducerade ämnen, halvfabrikat, komponenter...

Oberoende produktion av ämnen och halvfabrikat minskar företagens beroende av fluktuationer i marknadsförhållandena. Samtidigt kommer hög kvalitet och låg kostnad för dessa produkter att säkerställas av en tillverkare som är specialiserad på deras produktion. Risken för förluster orsakade av ökat beroende blir lägre ju högre leveranssäkerheten och de mer utvecklade logistikförbindelserna i ekonomin är.

Ett beslut om att köpa ämnen och halvfabrikat bör fattas om:

· Behovet av ämnen och halvfabrikat är litet;

· Det finns ingen kapacitet nödvändig för produktion;

· Det finns ingen personal med nödvändiga kvalifikationer.

Ett beslut till förmån för egenproduktion bör fattas om:

· Behovet av komponenter är stabilt och ganska stort;

· Komponentprodukten kan tillverkas med befintlig utrustning.

"Gör eller köp"-beslut fattas när du köper råvaruresurser (från en tillverkare eller från en mellanhand), när du väljer mellan tjänster från en transportör och skapar din egen fordonsflotta, när du bestämmer dig för att använda tjänsterna från ett hyrt lager.

Låt oss uppehålla oss mer i detalj vid valet av två alternativa lösningar:

· Självständigt bilda ett sortiment genom att köpa råvaruresurser direkt från tillverkaren;

· Eller köp råvaruresurser från en mellanhand som är specialiserad på att dela upp produktionspartier, bilda ett brett sortiment och leverera det till konsumenter i monterad form.

Att köpa från en mellanhand kan vara mer lönsamt än att köpa direkt från tillverkaren av flera skäl:

· Genom att köpa råvaruresurser från en mellanhand har företaget möjlighet att köpa ett brett utbud av produkter i relativt små kvantiteter. Som ett resultat av detta minskar behovet av lager och lager, och volymen av kontraktsarbete med tillverkare av enskilda sortimentsartiklar minskar.

· Priset på varorna från mellanhanden kan vara lägre än från tillverkaren, eftersom priserna är olika för små grossist- och stora grossistköpare, på grund av behovet av att dela upp varupartiet. Och eftersom mellanhanden är specialiserad på detta kostar uppdelningen honom mindre.

· Tillverkaren av varorna kan befinna sig geografiskt på ett större avstånd än mellanhanden. I detta fall kan extra transportkostnader vara större än skillnaden i priser mellan tillverkaren och mellanhanden.

För närvarande, i industriländer, används i stor utsträckning partiell eller fullständig överföring av vissa affärsfunktioner och till och med delar av en affärsprocess till tredje part eller organisationer. Detta fenomen kallas outsourcing. Översatt från engelska betyder det bokstavligen att ta emot något från externa källor. Outsourcing har blivit utbrett av följande skäl:

· Ökad konkurrensintensitet inom alla marknadssektorer och det därmed förknippade behovet av att uppnå högsta effektivitet av all produktion och ekonomisk verksamhet. Det är nästan omöjligt, och ibland till och med opraktiskt, att uppnå maximal ökning av effektiviteten för alla operationer på egen hand. Du kan fullända prestanda för nyckelfunktioner och anförtro resten av arbetet till dem som gör det bättre än andra.

· Företagens önskan att vara "globala" , dvs. presentera dina produkter och tjänster runt om i världen. För att göra detta är det först och främst nödvändigt att det inte finns någon strikt "bindning" till ett specifikt territorium. Till exempel är egna produktionsanläggningar, en leveranstjänst eller ett nätverk av butiker inte så mycket ett allvarligt hinder, utan snarare en onödig lyx för ett företag som flyttar från marknaden i ett land till marknaden i ett annat, åtminstone i inledningsskedet .

· Öka småföretagens roll i globala affärer. Outsourcing gör det möjligt för ett företag att ha en global närvaro på marknaderna i många länder utan behov av personaltillväxt. Ett relativt litet företag kan, med inblandning av småföretag, verka runt om i världen från ett centralt kontor samtidigt som man har kontroll över genomförandet av tilldelade uppgifter.

Inom logistikområdet kan outsourcing i första hand göras av företag som tillhandahåller lagring, transport, tullklarering och informationsstöd. Men i Ryssland, till skillnad från i väst, kan marknaden för sådana logistikoperatörer inte kallas etablerad och stabil. Bland de största och mest välrenommerade företagen finns National Customs Broker LLC och Russian Logistics Service (tull, lager, transporttjänster), Maersk Sealand (MSK SEALAND), P & O Nedlloyd och MSC (transportoperatörer). Dessa företag erbjuder logistiktjänster och upprätthåller servicekvaliteten på världsnivå. Tyvärr är det just på grund av behovet av att hålla en hög servicekvalitet som de sätter höga priser för sina tjänster.

”Jag kom till marknaden för att göra det jag kan bäst. Resten köper jag som en tjänst från lokala marknadsexperter.” Detta är kärnan i outsourcing. Marknadstrenden idag är en ökning av andelen outsourcing inom logistik. En tjänsteleverantör inom logistik kallas PL-leverantör(Partylogistikleverantör). Det är vanligt att särskilja flera nivåer av tjänsteleverantörer:

· Logistiktjänsteleverantör på första nivån – 1PL-leverantör. Detta är ett företag som kan transportera gods från punkt A till punkt B med en typ av transport. Detta är till exempel en telefonoperatör som beställer fordon (privat avsändare); vägspeditörsföretag; järnvägsskotare.

· Leverantör av logistiktjänster på andra nivån – 2PL-leverantör. Utför multimodala transporter, organiserar lastomlastning från en typ av transport till en annan. Uppgifterna som löses av en 2PL-leverantör är följande: ta varorna från lagret, lasta dem i en lastbil, ta dem till vagnen, organisera inflygningen av vagnen och lastbilen (helst samtidigt) till lastningsplatsen , lasta in godset i vagnen, skicka dem.

· Tredje nivå leverantör - 3PL leverantör. Lös problemen med distribution, leverans av varor i hela landet med alla transportmedel med möjlighet till omlastning genom transitlager och ändra volymen av sändningar i enlighet med instruktionerna från lastägaren.

· Leverantör på fjärde nivån - 4PL-leverantör. Detta är logistikens höjdpunkt. Sådana leverantörer är sällsynta även i Europa. Deras uppgifter: optimering av varuflöden, val och tillämpning av lämplig programvara, kontraktsarbete med tjänsteleverantörer.

Följaktligen ser den längsta kedjan av relationer inom logistikoutsourcing ut så här: en 4PL-leverantör beställer en tjänst från en 3PL-leverantör, en 3PL-leverantör beställer en tjänst från en 2PL-leverantör, som i sin tur beställer en tjänst från en 1PL-leverantör, och den senare kopplar in en bärare. Detta är naturligtvis inte alltid nödvändigt. Men när du leder ett transnationellt företag som producerar varor i många länder runt om i världen och ditt mål är att sänka "logistikkomponenten" i pris, kan användning av tjänster från PL-leverantörer ge påtagliga resultat.

Inköpslogistik. Upphandlingslogistik Upphandlingslogistikfrågor

Introduktion

Inköpslogistik

4.2. Inköpslogistikmekanismer

Slutsatser

Senast

Du måste veta detta