Həlllərin iyerarxiyası. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün qeyri-bazar vasitələri kimi hakimiyyət və təşkilati iyerarxiya

Unutmayaq ki, yaxşılıq insanların gündəlik həyat ehtiyaclarını ödəyə bilən və onlara fayda gətirə bilən hər şeydir. Qıt mallar digərlərindən daha yüksək qiymətləndirilir, yəni çatışmayan şeylər, bir qayda olaraq, bunlara güc, gəlir, təhsil və nüfuz daxildir. Hər kəs üçün kifayət qədər pul yoxdursa, onun əhali qrupları arasında ağlabatan bölüşdürülməsinə ehtiyac var. Sosialist cəmiyyətində sosial və iqtisadi nemətlər əmək töhfəsindən, imtiyazlardan və sosial statusundan asılı olmayaraq bərabər şəkildə bölüşdürülməyə çalışırdı. Bu, real cəmiyyətdə az-çox sapmalarla təcəssüm olunmuş sosialist idealıdır. Kapitalizmdə heç bir ideal irəli sürülmür, mənfəətlər rəqabət və bazar mexanizmləri əsasında bölüşdürülür. İnsanların rəqabət qabiliyyəti müxtəlif olduğundan, müavinətlər hamıya bərabər deyil, onların şəxsi əmək töhfəsinə mütənasibdir.

Hər şeyi qıt bir yaxşıya çevirmək olmaz, ancaq insana lazım olanı, yəni. ona nə lazımdır. İqtisadiyyatın dilinə tərcümə ediləndə ehtiyac tələbdir. Və bildiyiniz kimi, bir təklif doğurur.

Əgər orta səviyyəli menecerin (menecerin) hər hansı qərarı və səhvi məhdud sayda insanlara aiddirsə və həmişə yuxarı rəhbərlik tərəfindən düzəldilə bilərsə, o zaman top menecerlərin səhvləri və qərarları bütün əhaliyə aiddir və heç kim tərəfindən düzəldilmir və onların fəaliyyəti sığortalı deyil.

2.3. Həllər hazırlayarkən idarəetmə səlahiyyətlərinin verilməsi.

Şirkətin strukturu və hər bir bölməsi şirkətin strateji məqsəd və vəzifələri əsasında qurulmalıdır. Kadrlarla bütün işlər, o cümlədən yeni vəzifələrin tətbiqi və işçilərin işə götürülməsi iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmalıdır. Bölmənin strukturunun, məqsəd və vəzifələrinin təhlili əsasında hər bir işçinin vəzifə öhdəlikləri aydın şəkildə təsvir edilməlidir. İnsan nəyi və niyə etməli olduğunu dəqiq bilməlidir.

İşçilər üçün effektiv motivasiya və həvəsləndirmə sistemi yaratmaq üçün işçilərin daxili motivasiyasının ilkin qiymətləndirilməsinin aparılması zəruridir. Həmçinin, bu sistemin vaxtında düzəldilməsi üçün işçilərin motivasiyasında dəyişiklikləri daim izləmək lazımdır.

Kadr seçimi proseduru yalnız namizədlərin peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərinin deyil, həm də motivasiya üstünlüklərinin və şirkətin korporativ mədəniyyətinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsini əhatə etməlidir. Potensial işçinin artıq şöbədə işləyənlərlə uyğunluğunu nəzərə almaq da çox vacibdir.

Xüsusi hazırlanmış kadr uyğunlaşdırma sistemi olmadan hətta ən təcrübəli və ideal uyğun gələn yeni işçinin işə qəbulu çətin olacaq. Bu, ya konkret bir vəzifə üçün ətraflı prosedur, ya da şirkətin daxili sənədlərində təsbit edilmiş vəzifənin təqdim edilməsi üçün standart qaydalar ola bilər. Yeni işçinin ümumiyyətlə iş təcrübəsi yoxdursa və ya əvvəllər oxşar vəzifədə işləməyibsə, belə uyğunlaşma sistemi xüsusilə zəruridir.

Korporativ idarəetmənin əsas prinsiplərinə aşağıdakılar daxildir:

şəxslərin, kollektivlərin, qurumların, müəssisələrin işinə nəzarətin təmin edilməsi prosesində korporativ agentlər arasında səmərəli əlaqələrin yaradılması;

korporasiya üzvlərinin hüquq və vəzifələrini tənzimləyən qaydaların strukturunun müəyyən edilməsi;

vəzifələrin optimal bölgüsü və səlahiyyətlərin verilməsi;

səmərəli işçilərin həvəsləndirilməsi sisteminin tətbiqi;

korporasiyanın optimal təşkilati strukturu, onun çevikliyi və situasiya ilə idarə olunması.

Korporativ idarəetmə, menecerin səlahiyyətlərinin bir hissəsindən istifadə etməkdən imtina etməsi və bir sıra səlahiyyətlərin işçilərə verilməsi kimi vacib xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur; menecerin işçiləri cari problemləri əsasən müstəqil həll edə bilən tərəfdaşlar kimi qəbul etməsi. Bu xüsusiyyətlər işçilərdən məsuliyyət götürməyi, öz hərəkətlərinə görə məsuliyyət götürməyə hazır olmağı, nəzarət hüquqlarına malik olmağı və onlardan istifadə etmək istəyi və bacarmağı tələb edir.

Korporativ idarəetmədən məharətlə istifadə edildikdə, idarəetmə qərarlarının etibarlılığını, yüksək motivasiyalı işçilərin işləməsini təmin edir və menecerin iş yükünü yüngülləşdirir. Heç bir təşkilatın bütün intellektual qüvvələri aşağı və ya ortada cəmləşərsə və bütün ortalıq yuxarıda olarsa, uzun və uğurlu fəaliyyət göstərə bilməz. Belə bir təşkilat sadəcə dağılacaq. Uğurlu təşkilatın həyati prinsipi budur: ən istedadlı və savadlılar üçün zirvəyə yaşıl yol açmaq.

Stratifikasiyanın funksional nəzəriyyəsinə görə, ən yüksək vəzifələr ən ixtisaslı insanlar tərəfindən tutulmalıdır. Burada maraq mexanizmi (hərəkətlilik) işləyir. Amma eyni zamanda, əks (aşağıya doğru) hərəkətlilik mexanizmləri də olmalıdır ki, bu da hərbi rütbədən aşağı salınma və vəzifədən azad etmə, ad və imtiyazlardan məhrum etmə və s. kimi prosedurlar kimi başa düşülməlidir.

Buradan mühüm nəticə çıxır: sosial mobillik mexanizmi müsbət və mənfi sanksiyalara münasibətdə simmetrikdir. İstedadlı insanların işə götürülməsi (təbliğ edilməsi) və onların daha da irəliləməsi mexanizmi olmayan cəmiyyət daha da stabilləşir.

Rasional şəkildə təşkil edilmiş təşkilat - istər ümumən cəmiyyət, istərsə də fərdi şirkət - bir sıra aksiomalara əsaslanır və bunları aşağıdakı kimi formalaşdırmaq olar:

Aksioma 1. Təşkilatda ən yüksək rəhbər vəzifələr ən bacarıqlı və ixtisaslı işçilər tərəfindən tutulmalıdır.

Aksioma 2. İerarxiyada mövqe nə qədər yüksəkdirsə, onu tutan menecer də bir o qədər bacarıqlı və ixtisaslı olmalıdır.

Aksioma 3. İyerarxiyada mövqe nə qədər yüksək olarsa, menecerin qəbul etdiyi idarəetmə qərarları bir o qədər keyfiyyətli olmalıdır.

Aksioma 4. Ən yüksək keyfiyyətli idarəetmə qərarları iyerarxiyanın ən yüksək səviyyəsində qəbul edilməlidir.

Aksioma 5. Menecerin qərarının keyfiyyəti nə qədər yüksəkdirsə, onun bu qərardan təsirlənənlər qarşısında məsuliyyəti bir o qədər yüksək olmalıdır.

Aksioma 6. Rəhbərin qəbul etdiyi qərara görə məsuliyyəti nə qədər yüksək olarsa, onu həyata keçirmək üçün bir o qədər çox səlahiyyət olmalıdır.

Aksioma 7. Qəbul edilmiş qərara görə keyfiyyət və məsuliyyət nə qədər yüksək olarsa, iyerarxiyada yüksək vəzifələrə müraciət edən namizədlərin seçimi bir o qədər ciddi olmalıdır.

Aksioma 8. Filtr baryerləri piramidanın yuxarı pillələrində mümkün qədər sərt olmalıdır.

Nəticə

Planlaşdırma bütün idarəetmə funksiyalarının ən vacibidir, çünki o, məqsədlər, alternativ seçimlərlə əlaqələndirilir və həm uzunmüddətli, həm də cari fəaliyyətləri müəyyən edir. Planlaşdırma bütün idarəetmə funksiyalarında əks olunur, lakin məntiqi olaraq onlardan əvvəl olur, yəni menecer planlara uyğun olaraq təşkil edir, nəzarət edir, stimullaşdırır və rəhbərlik edir.

1. Qərar alternativin seçimidir. Qərar qəbul etmə ehtiyacı insan fəaliyyətinin şüurlu və məqsədyönlü xarakteri ilə izah olunur, idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərində yaranır və istənilən idarəetmə funksiyasının tərkib hissəsini təşkil edir.

2. İdarəetmə qərarının impulsu problemi aradan qaldırmaq, aktuallığı azaltmaq və ya həll etmək ehtiyacıdır, yəni. obyektin (hadisənin) real parametrlərinin gələcəkdə arzu olunan, proqnozlaşdırılan parametrlərə yaxınlaşdırılması.

3. Qərar qəbulu birdəfəlik akt deyil, müəyyən müddətə və struktura malik olan prosesin nəticəsidir. Qərar vermə prosesi, təşkilatın problemlərini həll etməyə yönəlmiş və vəziyyəti təhlil etmək, alternativlər yaratmaq, ən yaxşısını seçmək və həyata keçirməkdən ibarət olan idarəetmə subyektinin hərəkətlərinin tsiklik ardıcıllığıdır.

4. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün informasiyanın keyfiyyətinə dair əsas tələblər: operativlik, etibarlılıq, etibarlılıq, mürəkkəblik, məqsədyönlülük, hüquqi düzgünlük, təkrar istifadə, məlumatın toplanması və emalının yüksək sürəti, kodlaşdırma qabiliyyəti, aktuallıq.

5. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin əsas parametrlərinə aşağıdakılar daxildir: investisiya riskinin dərəcəsi, qərarın həyata keçirilmə ehtimalı, nəzəri modelin faktiki məlumatlara adekvatlıq dərəcəsi.

6. İdarəetmə qərarlarının yüksək keyfiyyətinin və səmərəliliyinin təmin edilməsinin əsas şərtlərinə aşağıdakılar daxildir: həllərin işlənib hazırlanmasına elmi yanaşmaların tətbiqi, qəbul edilən qərarın effektivliyinə iqtisadi qanunların təsirinin öyrənilməsi, yüksək keyfiyyətli informasiyanın təmin edilməsi; funksional xərclərin təhlili, proqnozlaşdırma, modelləşdirmə və iqtisadi əsaslandırma metodlarından istifadə, məqsədlər ağacının qurulması, alternativ variantların müqayisəliliyinin təmin edilməsi, çoxşaxəli həllər, hüquqi etibarlılıq, avtomatlaşdırma, yüksək keyfiyyətli həll üçün motivasiya, həllinin həyata keçirilməsi mexanizmi.

7. İdarəetmə qərarlarının iqtisadi əsaslandırılması prinsiplərinə aşağıdakılar daxildir: vaxt amilinin nəzərə alınması, obyektin həyat dövrü ərzində xərclərin və nəticələrin nəzərə alınması, hesablamaya sistemli və kompleks yanaşmaların tətbiqi, variantların çoxvariantlılığı, müqayisəliliyi, qeyri-müəyyənlik və risk faktorunu nəzərə alır.

Mənbələrin siyahısı

1. İqtisadi qərarların qəbulu üçün simulyasiya sistemləri./. Baqrinovski K.A., Prokopova V.S. M.: Nauka, 2007.

2. Venedelin A.G., İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu: Metodoloji aspekt / A.G.Venedelin. – M.: İqtisadiyyat, 2006.

3 Qolubkov E.P. Mən hansı qərarı verməliyəm? – M.: İqtisadiyyat, 2006.

4. Qordienko Yu.F., Obuxov D.V., Zaynalabidov M.S. İdarəetmə: Dərslik. – M.: ASC “Moskva Dərslikləri”; Rostov n/d: Feniks, 2006.

5. Dorofeeva L. I. İdarəetmə: Eksmo, 2007.

6. Mamontova E.V. Layihənin idarə edilməsi üçün alətlər toplusu. Ed. Naməlum S.I. - M. Press, 2008

7. Zlobina N.V. İdarəetmə qərarları. [dərslik]. Tambov: 2007

8. Karpov A.V. İdarəetmə qərarlarının qəbulu psixologiyası. M.: Hüquqşünas, 2007.

9. Pereverzev M.P., Şaidenko N.A., Basovski L.E. İdarəetmə. M.: İNFRA-M, 2007.

10. Pereverzev M.P., Şaidenko İ.A., Basovski L.E. İdarəetmə: Dərslik - 2-ci nəşr, əlavə. və işlənmiş/od cəmi. red. Prof. M.P. Pereverzeva. M.: İNFRA-M, 2008.

11. Rumyantseva Z.I. Təşkilatın ümumi rəhbərliyi. M.: İNFRA, 2007.

12. Semenov A.K., Nabokov V.İ. İdarəetmənin əsasları: Dərslik - 5-ci nəşr. M.: "Daşkov və K" nəşriyyat və ticarət korporasiyası, 2008.

13. Starobinsky E.E. Kadrları necə idarə etmək olar. Arxadan 4-cü. M.: ASC "İntel-Sintez" biznes məktəbi, 2006.

Qısa Təsvir

Qərar qəbulu istənilən idarəetmə funksiyasının tərkib hissəsidir. Qərar qəbul etmə ehtiyacı idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərində yaranır və idarəetmə fəaliyyətinin bütün sahələri və aspektləri ilə bağlıdır.

Bir təşkilatda iyerarxiya

İerarxiya demək olar ki, hər hansı bir təşkilatın vacib xüsusiyyətidir. Orijinal konsepsiyanın aşağıdakı tərifi mümkündür. İerarxiya təşkilatın müəyyən səviyyələrə bölünməsini nəzərdə tutur; müxtəlif iyerarxik səviyyələrdə yerləşən işçilər hakimiyyət münasibətləri sistemində öz yerləri ilə bir-birindən fərqlənirlər. İyerarxiyanın əsas məqsədi təşkilat üçün ən əhəmiyyətli məqsədlərə ən az səy sərf etməklə nail olmağı təmin etməkdir.

İerarxiya bir sıra universal xüsusiyyətlərə malikdir:

1. Hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi.

2. Birtərəfli şəxsi asılılıq.

3. Şəxsiyyətsiz normalar.

İşarələrin hər birinin izahını verək.

Hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi dedikdə biz hakimiyyətin bir və ya məhdud sayda şəxsin əlində cəmləşməsini nəzərdə tuturuq. Gücün mərkəzləşdirilməsi bir çox mümkün fəaliyyət sahələrindən birini seçməyə və seçilmiş istiqamətə sadiq qalmağa imkan verir. Əgər təşkilatda hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi olmasaydı, bu, bu təşkilatın effektivliyinin əhəmiyyətli dərəcədə aşağı düşməsinə səbəb olardı. Gücün mərkəzləşdirilməsinin olmaması təşkilatın hər bir işçisinin müstəqil olaraq aşağıdakıları etməlidir:

Fəaliyyətinizin məqsədlərini müəyyənləşdirin;

Hərəkətlərinizi başqalarının hərəkətləri ilə əlaqələndirin;

Fəaliyyətinizi lazımi resurslarla təmin edin.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı əhəmiyyətli vaxt itkilərinə, münaqişələrə və böyük səmərəsiz xərclərə səbəb olacaq.

İerarxiyanın ikinci əlamətini - “birtərəfli şəxsi asılılığı” nəzərdən keçirək. Birtərəfli şəxsi asılılıq dedikdə, biz aşağıdakıları nəzərdə tuturuq: təşkilatın normal fəaliyyəti üçün tabeliyində olanların bu əmrlərə şəxsi münasibətlərindən asılı olmayaraq rəhbərlərinin əmrlərini yerinə yetirmələri lazımdır. Bu qaydaya əməl olunmazsa, o zaman menecerlərin səyləri tabeçiliyində olanların imkanları ilə tamamlanmayacaq və təşkilatın məqsədlərinə nail olmayacaq. (Məsələn: döyüş şəraitində olan hərbi hissə ya düşmən tərəfindən pərən-pərən düşəcək, ya da komandirin əmrinə əməl etmədikdə həlak olacaq).

“Nağdsız normalar” dedikdə, bu təşkilatda və cəmiyyətdə mövcud olan, rəhbərlərlə tabeliyində olanlar arasında münasibətləri tənzimləyən qaydaları nəzərdə tuturuq. Bu normalar hərəkətlərdə ən böyük uyğunluğu təmin etmək və təşkilat üçün təhlükəli olan bu cür hərəkətlərin qarşısını almaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Şəxsiyyətsiz normalara misal olaraq təşkilatların nizamnamələrini, qanunları və s.

Bir təşkilatda iyerarxiya sabit və dəyişməz bir şey deyil. Təşkilatın qarşısında duran vəzifələrə əsasən dəyişikliklərə məruz qalır. İerarxiya müxtəlif formalarda mövcud ola bilər. Bu formaların çoxu eyni vaxtda təşkilatda mövcud ola bilər. Yayılma dərəcəsinə görə iyerarxiyanın aşağıdakı formalarını adlandırmaq olar:

1. Şaquli iyerarxiya. Bunun klassik nümunəsi cəmiyyətdəki kral hakimiyyəti sistemidir. Bu vəziyyətdə güc yuxarıdan aşağıya doğru uzanır. Şaquli iyerarxiyanın bir xüsusiyyəti:

İerarxiyanın yuxarı və aşağı hissəsində olan şəxslərin birmənalı statusu;

Orta iyerarxik səviyyədə olanların qeyri-müəyyən statusu. Şaquli iyerarxiya səmərəsiz ola bilər. Və sonra digər iyerarxiya formalarına ehtiyac yaranır.

2. Ters çevrilmiş iyerarxiya. Şaquli iyerarxiyanın diametrik əksi. Bu halda, adətən tabeliyində olan şəxslər təşkilatın rəhbərliyi üçün məcburi olan qərarlar qəbul edirlər. Misal: müəssisədə tətil elan edilir, işçi heyəti tələblər irəli sürür. Rəhbərlik bu tələbləri yerinə yetirirsə, bu, "ters çevrilmiş" iyerarxiyanın sübutu olacaqdır. Bu iyerarxiya forması uzunmüddətli ola bilməz, lakin şaquli iyerarxiyaya əlavə kimi çıxış edir. Zamanla yenidən şaquli iyerarxik piramida yaranır.

3. “Dəyişən həndəsə” ilə iyerarxiya. Bu, dəyişmiş şəraitə uyğun olaraq iyerarxiyanın formalarının (ən çox şaquli və tərs) dəyişməsinin davamlı bir prosesidir. Misal: müəssisə yüksək menecerin seçilməsini təmin edir. Seçkilərə qədər şaquli iyerarxiya fəaliyyət göstərir. Seçki dövrlərində təşkilatın sıravi işçiləri əsas qərar qəbul edənlərə çevrilirlər. Təşkilatın rəhbərliyi isə bu qərarları icra etməyə borcludur. Yəni iyerarxiya tərsinə çevrilir. Seçkilərdən sonra şaquli iyerarxiyaya qayıdış var və s.

4. “Üfüqi” iyerarxiya şaquli iyerarxiyanı tamamlayır. Güman edilir ki, hakimiyyət və tabeçilik münasibətləri eyni şaquli iyerarxik səviyyədə olan fərdlər və ya vahidlər arasında yaranır. Bunun ən məşhur nümunəsi rayon (və ya şəhər) səviyyəsində müəyyən xidmətlərin qarşılıqlı əlaqəsidir. Sanitariya-epidemiologiya stansiyası, yanğınsöndürmə idarəsi və prokurorluq şəhərin, respublikanın və federasiyanın iyerarxiyasına daxildir. Onlar eyni iyerarxik səviyyədə yerləşirlər. Lakin müəyyən hallarda (məsələn, yanğın təhlükəsizliyi qaydaları pozulduqda) yanğınsöndürmə idarəsi prokurorluq üçün məcburi olan qərarlar qəbul etmək hüququna malikdir. Prokurorluq yanğınsöndürmə idarəsinə, sanitar-epidemioloji stansiyaya və s.

Sonda qeyd etmək lazımdır ki, müəyyən bir təşkilat üçün nə qədər çox iyerarxiya formaları mövcuddursa, o, xarici mühitdəki dəyişkənliyə bir o qədər uğurla cavab verə bilir.

Təşkilatda iyerarxiya.

Bu kimi sosial münasibətlər ilə xarakterizə olunur:

təqdim,

asılılıqlar,

bərabərsizliklər.

İyerarxiya- bu, funksiyalarından asılı olaraq bütövün hissələrinin çoxsəviyyəli paylanmasıdır.

İerarxiya bir neçə yerdə görünür dəyərlər :

1. mərkəzləşdirmə.

Birbaşa qarşılıqlı əlaqə mümkün olmadıqda lazımdır, o zaman müəyyən bir qrup insanların koordinasiyası lazımdır. Lenin: “...mərkəzləşdirmə əməyini xilas etmək üçün...” iyerarxiya burada instrumental funksiyanı yerinə yetirir.

2. insan münasibətləri kimi iyerarxiya.

Burada əlaqə birtərəflidir, bir insanın digərindən asılılığı kimi.

3. iyerarxiya güc funksiyasını yerinə yetirir.

Təşkilat üzvləri müəyyən tələblərə tabedirlər.

1. Gücün tərifi

2. Güc mənbələri

3. İdarəetmədə qərarların qəbulu

4. Qərar modelləri

5. Ümumi nəticə

Gücün tərifi

Güc çoxölçülü bir fenomendir.

Qədim dövrlərdən bəri onlar güc fenomeni və onun insanlar, sosial qruplar və dövlət institutları arasında bölüşdürülməsinin qeyri-bərabərliyi kimi heç bir başqa fenomenin səbəb olmadığı qədər izahat, əsaslandırma və şübhələr yaratmışlar.

Bertrand Russell gücə fizikadakı enerji anlayışına bənzər bütün sosial elmlər arasında əsas, birləşdirici izahedici konsepsiya kimi baxırdı. Bu gün cəmiyyət və ondakı davranış elmləri hələ də hakimiyyəti mərkəzi izahedici anlayışa çevirməkdən uzaqdır, baxmayaraq ki, buna meyl artıq hər yerdə yaranır.

Hakimiyyət hadisələri son dərəcə mürəkkəbdir, onlar müxtəlif insanların məqsədlərinin və ya onlara nail olmaq vasitələrinin uyğunsuzluğu səbəbindən yaranan hər yerdə mövcud olan sosial münaqişə vəziyyətinə əsaslanır; Hakimiyyət anlayışı bir qədər mənfi məna daşıyır, çünki o, adətən məcburiyyət, təzyiq, zorakılıq və ya ədalətsiz hökmranlıq ideyaları ilə əlaqələndirilir. Bununla belə, bu konsepsiya qanuni liderlik, səlahiyyət, tanınmış liderlik, təsir kimi müsbət və ya ən azı neytral qiymətləndirilmiş hadisələrlə əlaqəlidir.

güc nədir? Bu suala cavab vermək lazımdır, güc motivi dedikdə nə nəzərdə tutulmalı olduğunu düşünməyə keçməzdən əvvəl biz güc deyilən fenomenin dərk edilməsində daha çox aydınlığa nail olmalıyıq. Cəmiyyət elmlərində, xüsusən də sosiologiya və politologiyada tədqiqatçılar, ilk növbədə, mövcud güc münasibətlərini təhlil etmək və onları faktdan sonra izah etməkdə maraqlıdırlar, davranış elmlərində isə, psixologiyada da. daha çox gücdən istifadə prosesinin və onun proqnozlarının öyrənilməsinə diqqət yetirilir. Müxtəlif elm sahələrinin nümayəndələrinin hakimiyyətə baxışları tamamilə fərqlidir. Bu fenomenin müxtəlif aspektlərini vurğulayan gücün tərifini vermək olar: bir sosioloqun tərifi "güc, bu fürsətin necə ifadə olunmasından asılı olmayaraq, hətta müqavimətin mövcudluğunda belə, sosial münasibətlər tərəfindən təmin edilmiş hər hansı bir təkid etmək imkanı deməkdir". (Maks Weber), filosof - "güc nəzərdə tutulan effektlərin əldə edilməsi kimi müəyyən edilə bilər" (Bertrand Russell), politoloq (R. E. Dahl) "Mənim güc haqqında intuitiv fikrim belə görünür: A-nın üzərində güc var. B, B-ni özünə qalan şeyi etməyə məcbur edə bildiyi dərəcədə “Mən bunu özümə etməzdim”.

Bu hallarda güc o zaman yaranır ki, kimsə başqasını başqa cür etməyəcək bir şeyi etməyə sövq edə bilsin. belə bir nailiyyətin digər insanlarla münaqişəyə səbəb olub-olmaması.

Güc psixologiyasında bu, bir növ universal qabiliyyətdir. Bu güc ideyası sadəlövh hərəkət nəzəriyyəsi üçün xarakterikdir, ona görə hər bir hərəkət öz nəticəsi ilə birlikdə iki növ "mən edə bilərəm" amili ilə yaranır (subjenin güc əlaqəsinə əsaslanaraq, yəni. , onun qüvvə və qabiliyyətləri) ona qarşı çıxan xarici qüvvələrə və “səy”ə (yəni subyektin hərəkət etmək əzmi, ona nə qədər səy göstərdiyinə görə müəyyən edilir). Bir fərdin ətrafdakı dünyaya (və təkcə sosial obyektlər dünyasına deyil) təsir göstərərək istehsal etdiyi hər bir təsir onun gücü ilə müəyyən edilir, qabiliyyət, güc və ya bacarıq kimi başa düşülür.

Güc mənbələri

Güc mənbələri gücləndirici vasitələrdir ki, onun köməyi ilə başqasının müvafiq motivlərinin təmin edilməsini təmin edə, bu məmnuniyyəti gecikdirə və ya qarşısını ala bilər. Biz hər bir motivə xas olan bu cür resursları güc mənbələri adlandıracağıq. onların hər biri ilə əlaqəli gücün istifadəsi və bu tətbiqin "qiyməti". Biz bu mənbələrin yalnız qısa siyahısı ilə məhdudlaşacağıq.

Normativ güc - müəyyən normalar var ki, onlara görə bir şəxs müəyyən davranış qaydalarına əməl olunmasına nəzarət etmək və lazım gəldikdə onlara təkid etmək hüququna malikdir.

Mükafat gücü - onun gücü ehtiyaclarını və ya mükafatını ödəmək gözləməsi ilə müəyyən edilir (ümumi bir nümunə maaş üçün işləməkdir)

Məcburiyyətin gücü, yaxud cəza – məcburiyyət burada ondan ibarətdir ki, cəza hədəsi nəticəsində mümkün B hərəkətlərinin məkanı daralır. Həddindən artıq hallarda, məcburiyyət gücü birbaşa fiziki olaraq həyata keçirilə bilər, məsələn, yatmaq istəməyən uşağın döyülməsi və ya yatmağa məcbur edilməsi.

Standartın gücü bir insanın digəri ilə eyniləşdirilməsinə və onun kimi olmaq istəyinə əsaslanır.

Ekspert gücü sözügedən davranışla bağlı xüsusi biliyə, intuisiyaya və ya bacarıqlara əsaslanır.

İnformasiya gücü - bir şəxsin digər şəxsi güzəştə getməyə məcbur edə biləcək informasiyaya malik olduğu hallarda baş verir (şantaj).

Növbəti məsələdə, bütün sonrakı nəticələri olan ayrı-ayrı fənlər var, yəni nəzarət üsullarını riyazi düsturlara və modellərə bölünənə qədər araşdıran nəzarət nəzəriyyəsi. İndi əsas tərifləri və səlahiyyət mənbələrini nəzərdən keçirdikdən sonra idarəetmə qərarlarının nə olduğunu müəyyən etmək lazımdır.

İdarəetmədə qərar qəbulu

İdarəetmə fəaliyyətinin ən mühüm xüsusiyyətlərindən biri qərar qəbul etməkdir. Demək olar ki, qərar qəbulu təşkilatın həyatının ətrafında fırlanan mərkəzdir. Qərar vermə, təşkilatın indiki və gələcək arzu olunan vəziyyəti arasındakı boşluğu azaldan fəaliyyət kursu üçün mövcud variantlar və ya alternativlər arasında şüurlu seçimdir.

Beləliklə, bu proses bir çox fərqli elementləri ehtiva edir, lakin şübhəsiz ki, problemlər, məqsədlər, alternativlər və həllər kimi elementləri ehtiva edir - alternativ seçmək kimi. Bu proses təşkilatın fəaliyyətinin planlaşdırılmasının əsasını təşkil edir.

Plan təşkilati məqsədlərə çatmaq üçün resursların bölüşdürülməsi və onlardan istifadə istiqamətləri ilə bağlı qərarlar toplusudur.

Təşkilatın idarə edilməsində qərarların qəbulu müxtəlif səviyyələrdə menecerlər tərəfindən həyata keçirilir və şəxsi həyatda olduğundan daha rəsmiləşir. Fakt budur ki, burada qərar yalnız bir şəxsə aid deyil, əksər hallarda bir hissəyə və ya bütün təşkilata aiddir və buna görə də təşkilati qərarların qəbulu üçün məsuliyyət artır. Bu baxımdan təşkilatda iki səviyyəli qərarlar mövcuddur: fərdi və təşkilati. Əgər birinci halda menecer prosesin özü, onun daxili məntiqi ilə daha çox maraqlanırsa, ikinci halda maraq bu proses ətrafında müvafiq mühitin yaradılmasına doğru dəyişir. Bir təşkilatda qərar qəbul etmənin fərqli xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

şəxsin həyata keçirdiyi şüurlu və məqsədyönlü fəaliyyət;

faktlara və dəyərlərə əsaslanan davranış;

təşkilatın üzvləri arasında qarşılıqlı əlaqə prosesi;

təşkilati mühitin sosial və siyasi vəziyyəti daxilində alternativlərin seçilməsi;

ümumi idarəetmə prosesinin bir hissəsi;

menecerin gündəlik işinin qaçılmaz hissəsi; bütün digər idarəetmə funksiyaları üçün əhəmiyyət kəsb edir.

Qərar Modelləri

Qərar vermədə önəmli olan prosesin müxtəlif səviyyələrdə necə qavranılması və şərh olunmasıdır. Bundan asılı olaraq iki qərar vermə modelini ayırd etmək olar.

Rasional model qərar vermə prosesində təşkilata maksimum fayda və minimum itkilər gətirməyə yönəlmiş alternativlərin seçilməsi ilə əlaqələndirilir.

Bu yanaşma problemin hərtərəfli tərifini, alternativlərin axtarışını, məlumatların diqqətlə seçilməsini və onların dərin təhlilini tələb edir. Bu halda qiymətləndirmə meyarları adətən prosesin əvvəlində müəyyən edilir. Məlumat mübadiləsi qərəzsiz və fərdi üstünlükləri nəzərə almaqla, lakin bütövlükdə təşkilat üçün ən yaxşı alternativin seçiminə əsaslanmalıdır.

Qərar vermədə məhdud rasionallıq modeli, liderin rasional olmaq istəyində koqnitiv məhdudiyyətlərdən, vərdişlərdən və qavrayışdakı qərəzlərdən asılı olduğunu və birinci və ya ikincinin üstünlük təşkil etməsindən asılı olaraq modelin iki növ ola biləcəyini nəzərdə tutur:

şəxsən məhdud rasionallıq;

təşkilati məhdud rasionallıq.

Bu yanaşmalarda problem sadələşdirilmiş şəkildə müəyyən edilir və alternativin axtarışı ən azı prosesin başlanğıcında rəhbərə məlum olan sahələrdə aparılır. Uzunmüddətli fokusdan qısamüddətli diqqətə keçməklə, məlumatların təhlili də asanlaşır. Məlumat mübadiləsi çox dəqiq deyil və əsasən ayrı-ayrı bölmələrin məqsədlərinə əsaslanan fərdi qərəzləri əks etdirir. Qiymətləndirmə meyarları keçmiş təcrübə səviyyəsinə endirilir. Bu səviyyəni aşan alternativlərdən birincisi inam üçün əsas və seçim üçün əsas kimi istifadə olunur. Buna görə də belə nəticəyə gəlmək olar ki, insanlar maksimizasiya məqsədlərindən çox məmnunluq məqsədləri güdürlər. Məmnuniyyət bütövlükdə təşkilat üçün kifayət qədər yaxşı olan və təşkilat üzvlərindən minimum səy tələb edən fəaliyyət kursu kimi şərh edilə bilər. Çox vaxt, bütün mövcud olanlar arasından ən yaxşı variantı tapmağa çalışmadan, təşkilatlara investisiyalar qənaətbəxş gəlir əldə edə biləcəkləri yerə yönəldilir.

Təşkilat qərarlarının siyasi modeli adətən təşkilat üzvlərinin ilk növbədə öz şəxsi maraqlarını təmin etmək istəyini əks etdirir.

Məlumat mübadiləsi sporadikdir. Üstünlüklər qrupun məqsədləri əsasında prosesin əvvəlində müəyyən edilir. Problemi müəyyənləşdirmək, alternativ axtarmaq, məlumat toplamaq və qiymətləndirmə meyarları daha çox kiminsə xeyrinə qərar vermək üçün istifadə olunan vasitələrdir. Bu halda qərar təşkilatda səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi və siyasətin effektivliyi funksiyasına çevrilir.

Ümumi cəmi

Güc və qərar qəbul etmə bir-birinə necə uyğun gəlir? Demək olar ki, hər hansı bir rütbə və tipli bir təşkilatda, bir şəxs varsa və bir qayda olaraq, bu və ya digər amil vasitəsilə təşkilatın digər üzvlərinə təsir göstərən direktor, menecer, liderdir.

Qeyd etmək lazımdır ki, bu amil birbaşa təşkilatın növü ilə birləşdiriləcək (rəhbər üstünlük təşkil edir, menecer və tabeliyində olanlar bir komanda kimi işləyir və s.). Müvafiq olaraq, rəhbərin tabeliyində olanlar arasında şübhəsiz tabeçiliyə və səlahiyyətə malik olduğu təşkilatlar üçün onun hakimiyyəti iyerarxiya prinsipinə uyğun olaraq həyata keçiriləcək, yəni. təşəbbüsün yalnız rəhbərin özündən gəldiyi, onun üçün məqbul sayılmadığı formada istisnasız olaraq hamıya şamil ediləcək; Amma yenə də burada qeyd etmək lazımdır ki, güc sahibi olan şəxsin məsuliyyəti kifayət qədər qeyri-müəyyən olacaq, o mənada ki, istənilən nəticəyə gətirib çıxarmayan qərara görə bütün günah rəhbərin deyil, tabeliyində olanların üzərinə düşəcək. təsiri.

Hakimiyyət tabeliyində olanlara da şamil olunacaq, belə ki, menecer bütün mümkün qərar qəbuletmə variantlarını, o cümlədən iyerarxik pilləkənin aşağı səviyyələrində olan işçiləri dinləyəcək, lakin yenə də qərarların qəbulu adətən yalnız menecerin özündən asılı olacaq - bu, təşkilatdadır. orta səviyyədə güclə.

İdarəetmə səlahiyyətləri zəif olan bir təşkilatda səhv qərar verildiyi hallarda, məsuliyyət bir növ müdirlə işçiləri arasında bölüşdürülməlidir. Praktikada hər şey rəhbərin təşkilatdakı güc dərəcəsindən, başqa sözlə, müdirin məsuliyyət və dürüstlüyündən asılı olacaq.

Həm tabeliyində olanların, həm də müdirin bir komanda kimi işlədiyi təşkilatlar var, yəni lider təşkilatın fəaliyyətini əlaqələndirən şəxsdir, aşağı güc səviyyəsinə malik bir təşkilatda bütün qərarlar yalnız qrup variantında qəbul ediləcək və, müvafiq olaraq, qəbul edilməsi üçün məsuliyyət yalnız bu qərarda iştirak edən qrupun üzərinə düşəcəkdir. Yuxarıda müzakirə edilən növlər daxilində yerləşən bir çox keçid təşkilat formalarını da unutmamalıyıq.

Müasir bir təşkilatda güc strukturunun modeli haqqında danışsaq, aşağıdakı iyerarxik səviyyələri ayırd edə bilərik:

• nəzarətçi;
• idarəetmə komandası;
• şöbə müdiri;
• komitələr, komissiyalar və onların rəhbərləri (təyin edilir);
• ictimai təşkilatlar və onların rəhbərləri (seçilmiş);
• qeyri-rəsmi qruplar və onların liderləri;
• işçi.

İşin gedişatının təşkili və idarə edilməsində ən böyük effekt o zaman əldə edilir ki, menecer həm də istehsal prosesində iştirak edənlər üçün liderdir.

Bir təşkilatda hakimiyyət iyerarxiyasının strukturunun mümkün versiyası Şəkil 1-də göstərilmişdir. 9.7.

düyü. 9.7.

Hakimiyyətin ənənəvi iyerarxik şaquli modelləşdirilməsi bizə təşkilatda mövcud hakimiyyət formalarını idarəetmə təsirinin “sərtlik” dərəcəsinə görə bölməyə imkan verir, yəni. yuxarıdan gələn əmrlərin məcburi yerinə yetirilməsi və alınan əmrləri yerinə yetirərkən və ya yerinə yetirmədikdə rəhbər tərəfindən motivasiya təsirləri haqqında. Bu prinsipə əsasən mövcud iyerarxik hakimiyyətin növləri aşağıdakı kimi təsnif edilə bilər:

• 1) “sərt” iyerarxik hakimiyyət;
• 2) “yumşaq” iyerarxik hakimiyyət;
• 3) iyerarxik tabeçiliyin olmaması.

Şəkildə. 9.8 təşkilatda fəaliyyət göstərən hakimiyyət iyerarxiyasının “sərtlik” dərəcəsinə görə təşkilati strukturların təsnifatını göstərir.

düyü. 9.8.

“Sərt” iyerarxik hakimiyyət, yuxarı rəhbər tərəfindən verilən əmr və göstərişlərin qeyd-şərtsiz yerinə yetirilməsi ilə xarakterizə olunur. “Yumşaq” iyerarxik güclə aşağı orqan daha yüksək orqana həll yolları təklif edə bilər və daha yüksək orqan, nə qədər mümkündürsə, qəbul edilən qərarları aşağı olanla əlaqələndirir. İyerarxik tabeçilik olmadıqda, birgə hərəkətlərə dair qərarlar kollektiv şəkildə qəbul edilir.

Üstün menecerin malik olduğu müxtəlif səviyyəli iyerarxik səlahiyyətlər şirkətdə qəbul edilmiş idarəetmə tərzinin formalaşmasına əhəmiyyətli təsir göstərir. Eyni zamanda, müasir təşkilati strukturlara xas olan yuxarıda ifadə olunan iki şaquli hakimiyyət prinsipinin obyektiv mövcud reallıq olduğunu başa düşmək lazımdır. Təşkilatda idarəetmə onları nəzərə almaqla həyata keçirilməlidir.

Bir çox təşkilatlarda istifadə olunan xətti-funksional və ya matrisli təşkilati strukturlar mahiyyətcə iki şaquli hakimiyyətin mövcudluğunu nəzərdə tutur. Bir tərəfdən, təşkilatın xətti strukturunda əks olunan iyerarxik güc, digər tərəfdən, bu təşkilati strukturun funksional komponenti ilə təmsil olunan bilik, bacarıq və məlumatlara malik mütəxəssislərin gücü.

Hakimiyyətin rıçaq və mexanizmlərinin formalaşdırılması və ondan səmərəli istifadə olunması hər bir rəhbərin qarşısında duran əsas problemlərdən biridir. İdarəetmə prosesi elə təşkil edilməlidir ki, təşkilatda ən mühüm idarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı onun iştirakı və təsiri həlledici olsun.

Bir təşkilatda gücün ilk təzahürü onun inkişafı strategiyasının hazırlanması və strateji idarəetmə sisteminin formalaşdırılmasıdır, çünki onlar təşkilatın fəaliyyətini təyin edən əsas idarəetmə texnologiyalarını təmsil edirlər. Onlar təşkilatın inkişaf yollarına dair öz baxışlarına əsaslanaraq lider tərəfindən qəbul edilməlidir.

Liderin gücünün eyni dərəcədə vacib təzahürü təşkilatın dizaynında onun müəyyənedici roludur. Bir çox müasir şirkətlərin fəaliyyətini təhlil edən A.Çandlerin “strategiya strukturu müəyyənləşdirir” qənaəti o deməkdir ki, menecer tərəfindən seçilən təşkilatın inkişaf strategiyası onun təşkilati strukturunun formalaşmasına mühüm təsir göstərir.

Menecer tərəfindən qəbul edilən strateji, taktiki və əməliyyat qərarlarının həyata keçirilməsi prosesində təşkilatın malik olduğu demək olar ki, bütün resurslar iştirak edir.

Liderin səlahiyyəti təşkilatın bütün üzvlərinə şamil edilir. Onların ehtiyaclarını ödəmək yolu ilə həyata keçirilir. Bir təşkilatda işləyərkən təmin etmək imkanı əldə etdiyi bir insanın ehtiyacları, mexanizmləri əvvəllər müzakirə edilən fəaliyyətini motivasiya etmək üçün əsasdır.

Dediklərimiz idarəetmə praktikasında öz təsdiqini tapır. Beləliklə, şirkəti idarə etməyə gəldi General Electric, Jack Welch, şirkətin aparıcı mövqe tutduğu (birinci və ya ikinci yer) fəaliyyət sahələrinə diqqət yetirərək inkişaf strategiyasını kökündən yenidən nəzərdən keçirdi. Digər istiqamətlər bağlanıb. İdarəetmə tərzinin özü dəyişdirildi, bunun sayəsində şirkət yaranan problemlərin həllini ləngidən lazımsız idarəetmə yağından və çətin çoxcildli hesabatlardan xilas oldu. O, həyata keçirilən islahatlar nəticəsində nəhəng korporasiyanın idarəetmədə kiçik müəssisə kimi mobil olmasını təmin edə bildi.

Böyük miqyaslı transformasiyalar General Electric Onlar “hakimiyyət - tabeçilik” münasibətlərinin formalaşdırılması kimi daha bir vacib vəzifəni də həll etdilər. Şirkətin yenidən təşkili onun kadrlarına təsir etməyə bilməzdi. Yalnız onun yeni rəhbərinin qarşıya qoyduğu vəzifələri həll edə bilənlər öz işlərini saxladılar. Bütün işçilər dörd qrupa bölündü:

• 1) bir mütəxəssis kimi öz mövqeyinə uyğun gələn və transformasiyaya dəstək verənlər;
• 2) tutduğu vəzifələrə uyğun olan, lakin transformasiyaya dəstək verməyənlər;
• 3) vəzifələrinə uyğun gəlməyən, lakin dəyişiklikləri dəstəkləyənlər.
• 4) tutduqları vəzifələrə uyğun olmayan və transformasiyaya dəstək verməyənlər.

Birinci və dördüncü işçi qrupları ilə hər şey aydın idisə, ikinci və üçüncü qruplar ilə onların taleyi ilə bağlı yekun qərar qəbul edilməzdən əvvəl əlavə iş aparıldı.

“Hakimiyyət - tabeçilik” münasibətlərinin formalaşmasının başqa bir nümunəsinə avtomobil istehsalat korporasiyasına rəhbərlik edən Li Yakokanın idarəetmə fəaliyyətində rast gəlinir. Chrysler Qrupu, hansı ki, iflas ərəfəsində idi. O, həmçinin onun strategiyasını, idarəetmə tərzini və təşkilati strukturunu kökündən dəyişdi. Artıq qeyd edildiyi kimi, onun gəlişinə qədər korporasiya düzgün qarşılıqlı əlaqə olmadan işləyən praktiki olaraq müstəqil struktur bölmələrindən ibarət idi və hər kəs korporasiyanın strateji maraqlarını özünəməxsus şəkildə şərh edirdi. 35 vitse-prezident var idi və hər biri “öz yolu ilə getdi” Li Iacocca onları yeni idarə heyəti ilə əvəz etdi. Hakimiyyətdən istifadənin forma və üsulları dəyişdi. Korporasiya idarəolunan hala çevrilib.

İdarəetmə sistemində aparılan islahatlar əməliyyatların nəticələrinə təsir etməyi çox çəkmədi. Əvvəllər iflas mərhələsində olan korporasiya ABŞ-ın aparıcı avtomobil istehsalçılarının reytinqində ikinci yerə yüksəlməyi bacarıb.

İdarəetmə praktikasının təhlili göstərir ki, təşkilatın effektiv strateji idarə edilməsi yalnız kifayət qədər yüksək səviyyədə idarəolunma ilə mümkündür.

Nəzarət qabiliyyəti təşkilat rəhbərin qəbul etdiyi idarəetmə qərarlarının orada həyata keçirilməsidir. Təqdim etdiyimiz təriflərdən istifadə etsək, o zaman nəzarət obyektinin idarə oluna bilməsi, hansı təşkilatdır - Bunlar idarəetmə subyektinin qəbul etdiyi qərarları həyata keçirmək üçün idarəetmə obyektinin hərəkətləridir, onlara adekvatdır və məqsədlərinə çatmağı təmin edir.

İdarəetmə obyektinin idarəolunma səviyyəsi dəyişir. Əgər menecerin qərarları düzgün başa düşülürsə və ifaçıların hərəkətləri qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmağı təmin edirsə, onda yüksək səviyyədə idarəolunma haqqında danışmaq olar. Əks halda aşağıdır.

Təşkilatın idarəolunmasının müəyyənedici xüsusiyyəti qəbul edilmiş qərarlara nisbətən tamamlanmış qərarların faizidir. Menecerin peşəkar səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, onun əldə edə biləcəyi idarəolunma səviyyəsi də bir o qədər yüksəkdir. Yüksək səviyyəli idarəolunma menecer tərəfindən qoyulan ən mürəkkəb vəzifələri həll etməyə imkan verir.

Deng Siaoping, yalnız idarəetmə qərarlarını və qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmağa yönəlmiş hərəkətləri tanıyan bir praqmatist kimi başa düşürdü ki, 1970-ci illərdə Çində qəbul edilmiş kurs və dəyərlər sistemində kəskin dəyişiklik düzgün idarəetmə qərarı olmayacaq.

O, başa düşürdü ki, hakimiyyətə gəlişi zamanı ölkədə idarəolunma qabiliyyəti yüksək həddə çatıb və idarəolunmazlığın itirilməsi gözlənilməz nəticələrə gətirib çıxara bilər: “Əgər biz hansısa mücərrəd demokratiya haqqında danışmağa başlasaydıq, yolumuzu açacaqdıq. ekstremizmin, anarxiyanın çiçəklənməsinə görə sülh və birlik atmosferini tamamilə pozardı... Çin xaosa, qarışıqlığa, tənəzzülə və qaranlığa qərq olardı”.

Çin cəmiyyətini birləşdirən özəyi Sədr Maonun ideyaları və onlara əməl olunmasını təmin edən təbliğat və inzibati mexanizm təşkil edirdi. O, Mədəni İnqilabın və Mao ilə bağlı bir çox başqa şeylərin səhv olduğunu gördü. Bəs niyə Çin xalqının ətrafında birləşdiyi şeyi aradan qaldırın?

Onun təliminə bugünkü Çin reallıqlarına daha çox uyğun gələn yeni bir şərh vermək daha məqsədəuyğun olardı. Maonun fikirləri yenidən nəzərdən keçirildi. Axı, Maonun özünün öz fəaliyyətini tənqid etdiyi və öz səhvlərini etiraf etdiyi bəyanatlar var idi. Onlar geniş ictimaiyyət üçün əlçatan oldu. Faktiki olaraq Den Syaopinin başçılıq etdiyi Çin Kommunist Partiyası Mao Tszedonun ideyalarının Çin dilindəki yerini və rolunu müəyyən edən son dərəcə mühüm “Çin Xalq Respublikasının yarandığı gündən bəri CPC tarixində bəzi məsələlərə dair qərar” qəbul etdi. cəmiyyət.

Deng Xiaoping dedi: "...bir çox cəhətdən biz yoldaş Mao Tszedunun qeyd etdiyi, lakin həyata keçirmədiyi şeyi indi həyata keçiririk, onun yanlış şəkildə qarşı çıxdığını bərpa edirik və onun qura bilmədiklərini müəyyənləşdiririk." Eyni zamanda, Maonun pisdən çox yaxşılıq etdiyi qəbul edildi və bir çox səhvlərə görə məsuliyyət də Mao Zedonu dəstəkləyən ÇKP Mərkəzi Komitəsinin üzərinə düşür, baxmayaraq ki, səhvlərə görə əsas məsuliyyət hələ də Maonun üzərinə düşür.

Den Syaopin Maonun nəzəri irsinə yeni daxili məzmun verməyə müvəffəq oldu, ondan ilk növbədə ölkənin qüdrətini gücləndirmək və onun çiçəklənməsi üçün faydalı ola biləcək şeylər götürüldü, lazımsız və səhv olan hər şey geridə qaldı.

Yüksək səviyyədə idarəolunma təmin edildi ki, bu da ölkəyə iqtisadi inkişafda güclü sıçrayış etməyə və ölkənin xarici aləmdə mövqeyini möhkəmləndirməyə imkan verdi.

Menecerin praktiki fəaliyyətində nəzərə alınmalı olan mühüm xüsusiyyətdir nəzarət dərəcəsi (9.2-ci bəndə bax).

Rəhbər tərəfindən qəbul edilən strateji qərar bütün təşkilatın fəaliyyətinə aiddirsə, o zaman hər bir işçinin diqqətinə çatdırılan təşkilat üçün yazılı və ya şifahi əmr və ya göstəriş şəklində rəsmiləşdirilir.

Eyni zamanda, təşkilatın fəaliyyətinin bütün sahələrində operativ həllini tələb edən, necə deyərlər, birinci şəxsin əlinə keçməyən bir çox məsələlər var. Əgər təşkilat böyükdürsə və müxtəlif fəaliyyət növləri çoxlu sayda ifaçılar tərəfindən həyata keçirilirsə, o zaman hər bir ifaçıya hər bir məsələ ilə bağlı göstəriş vermək demək olar ki, mümkün deyil. Üstəlik, menecerin hər bir işçiyə peşə fəaliyyəti sahəsində birbaşa göstərişlər vermək istəyi sadəcə praktiki deyil.

Artıq misal olaraq şirkətə rəhbərlik edən Henri Fordun idarəetmə yanaşmalarını vermişik Ford Motors və rəhbərlik edən Alfred P. Sloan, Jr General Motors 1920-ci illərdə Onların istifadə etdiyi idarəetmə texnologiyaları əsaslı şəkildə fərqli idi. Əgər Henri Ford təkbaşına qərarlar verirdisə, üstəlik, onun iştirakı ilə heç kimin öz nöqteyi-nəzərini ifadə etmək hüququ yox idi, onda Alfred P. Sloan Jr. şirkət menecerlərinə səlahiyyətlərin verilməsinin geniş tətbiq olunduğu idarəetmə üslubunu seçdi. Onlar hüquq və vəzifələrlə yanaşı, müstəqil qərar qəbul etmək imkanı da əldə ediblər. Eyni zamanda, menecerə müəyyən bir sahədə və bütövlükdə şirkətdə baş verənləri aydın başa düşməyə imkan verən effektiv nəzarət sistemi tətbiq edildi. Alfred P. Sloan, Jr.-nin nümayəndə heyətinə yanaşması. daha təsirli və icazəli olduğu ortaya çıxdı General Motors avtomobil sənayesində liderlik qazanın.

Bu gün işçilərə səlahiyyətlərin verilməsi probleminə çox diqqət yetirilir. Belə ki, sığorta şirkətlərində aparılan eksperiment göstərdi ki, idarəetmənin mərkəzləşdirilmiş gücünün azalması və səlahiyyətlərin əhəmiyyətli dərəcədə verilməsi ilə məhsuldarlıq aşağı düşüb. Yəni burada effekt əldə edilənin əksi oldu General Motors. O da məlum oldu ki, işdən məmnunluq, maaş, status və s. kimi amillər heç də həmişə müsbət təsir göstərmir. Bu, yalnız idarəetmə vəziyyətlərinin unikallığını təsdiqləyir. Bir idarəetmə vəziyyətində təsirli olduğu ortaya çıxan strateji qərar oxşar bir vəziyyətdə səmərəsiz ola bilər, lakin özünəməxsus xüsusiyyətləri ilə.