Έλεγχος διαδικασιών ανθρώπινου δυναμικού. Έλεγχος Ανθρώπινου Δυναμικού

Πρόσφατα μπήκα στην εταιρεία ως Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, αλλά ήδη βλέπω ότι δεν υπάρχει παραγγελία στην τεκμηρίωση HR. Πώς μπορώ να ασφαλιστώ, δεδομένου ότι δεν υπήρξε διαβίβαση υποθέσεων από τον προηγούμενο διευθυντή HR και κανείς δεν έλεγξε ποτέ τους HR;

Λύση

Πότε απαιτείται έλεγχος ανθρώπινου δυναμικού:

• στην εταιρεία, οι έλεγχοι προσωπικού διενεργούνται τακτικά (για παράδειγμα, μία φορά το χρόνο) και μόνο η τεκμηρίωση του τρέχοντος (προηγούμενου) έτους υπόκειται σε επαλήθευση.
• η εταιρεία πραγματοποίησε «προβληματική απόλυση» συγκεκριμένου υπαλλήλου και είναι δυνατός έλεγχος που σχετίζεται με την ορθότητα της απόλυσης αυτού του συγκεκριμένου υπαλλήλου - σε αυτήν την περίπτωση, ελέγχεται όλα τα έγγραφα που σχετίζονται με αυτόν.
• Κατά τη συμμόρφωση των εγγράφων προσωπικού με την τροποποιημένη νομοθεσία, τα έγγραφα που θα πρέπει να τροποποιηθούν υπόκεινται σε επαλήθευση.

Ακόμα κι αν ξεκινήσει έλεγχος προσωπικού από τον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού, για να δοθεί «βαρύτητα» σε αυτή τη διαδικασία, απαιτείται κατάλληλη εντολή, η οποία καθορίζει τους στόχους και τους στόχους αυτής της εκδήλωσης, σχηματίζει επιτροπή και υποδεικνύει επίσης το χρονοδιάγραμμα του ελέγχου.

Ανάλογα με την κατάσταση στην οποία η εταιρεία ξεκινά έναν έλεγχο, ο όγκος της τεκμηρίωσης που εξετάζεται μπορεί να ποικίλλει.

Υπάρχουν δύο τύποι ελέγχου της τεκμηρίωσης προσωπικού: επισκόπηση και γενικός.

Στόχος επισκόπηση (επιλεκτικός) έλεγχος- τον εντοπισμό τυπικών σφαλμάτων στη διατήρηση της τεκμηρίωσης του προσωπικού και την ανάπτυξη τρόπων εξάλειψής τους. Οι πληροφορίες ελέγχονται σε δειγματοληπτική βάση, δηλαδή ελέγχουν εκείνο το μέρος των εγγράφων, η ανάλυση των οποίων θα μας επιτρέψει να παρουσιάσουμε μια τρέχουσα εικόνα της κατάστασης της τεκμηρίωσης του προσωπικού.

Στόχος γενικός (συνεχής) έλεγχος- εντοπισμός όλων των παραβάσεων που διαπράχθηκαν κατά τη διατήρηση της τεκμηρίωσης προσωπικού. Όλα τα έγγραφα προσωπικού στην εταιρεία ελέγχονται μεμονωμένα, παράβαση των οποίων μπορεί να επιφέρει κυρώσεις από τη Φορολογική Επιθεώρηση, την Επιθεώρηση Εργασίας και άλλα όργανα ελέγχου.

Λεξικό

Έλεγχος ανθρώπινου δυναμικού– διαδικασία για την ανάλυση της τεκμηρίωσης των αρχείων προσωπικού για τη συμμόρφωση με την εργατική νομοθεσία, καθώς και με τις εσωτερικές απαιτήσεις της εταιρείας.

Συνιστάται να διενεργείται ένας τέτοιος έλεγχος σε μια εταιρεία σε περιπτώσεις όπου είναι απαραίτητο να αποκατασταθεί η πλήρης τάξη στα έγγραφα. Αλλά είναι απαραίτητο να θυμάστε ότι ένας γενικός έλεγχος απαιτεί πολλή εργασία (κυρίως στον χρόνο), επομένως ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να επιλέξει πόσο πλήρης είναι ο έλεγχος τεκμηρίωσης και εάν η εταιρεία είναι «σε θέση» να το κάνει στο στιγμή.

Εξωτερικοί σύμβουλοι μπορεί να είναι είτε υπάλληλοι μιας εξειδικευμένης εταιρείας (συνήθως εταιρείες που παρέχουν συμβουλευτικές υπηρεσίες σε θέματα διαχείρισης προσωπικού προσφέρουν και ελέγχους προσωπικού), είτε ελεύθεροι επαγγελματίες που εργάζονται ανεξάρτητα.

Σε περίπτωση εσωτερικού ελέγχου, δημιουργείται ομάδα εργασίας από αυτούς, υπεύθυνη για το αποτέλεσμα του ελέγχου, σε περίπτωση εξωτερικού ελέγχου, τους ανατίθεται η ευθύνη της διαβίβασης των απαραίτητων πληροφοριών στους συμβούλους. υποστήριξη για τον έλεγχο.

Εάν μια εταιρεία διενεργεί έλεγχο από μόνη της, είναι απαραίτητο να εκδοθεί εντολή διεξαγωγής ελέγχου προσωπικού στον οργανισμό, προσδιορισμός των στόχων και στόχων αυτής της εκδήλωσης, σχηματισμός κατάλληλης επιτροπής και προσδιορισμός του χρόνου του ελέγχου.

Εάν η διοίκηση της εταιρείας αποφασίσει να δεσμεύσει έναν τρίτο οργανισμό για τον έλεγχο, ο πελάτης πρέπει να επιλέξει έναν πάροχο (έχοντας αναλύσει προσεκτικά την αγορά για τέτοιες υπηρεσίες) και να συνάψει συμφωνία που να καθορίζει τους στόχους, τους στόχους, τις εξουσίες και τις ευθύνες των μερών , προθεσμίες κ.λπ., και εκδίδει εντολή για τον οργανισμό που αναφέρει τους στόχους, τα καθήκοντα, καθώς και μια ομάδα εργασίας που βοηθά εξωτερικούς συμβούλους.

Διεξαγωγή ελέγχου

Καθορισμός του πακέτου των απαραίτητων εγγράφων

Σημείωση!

Ανάλογα με τους στόχους, το προγραμματισμένο βάθος και τον χρόνο που διατίθεται για τον έλεγχο, η εταιρεία πρέπει να αποφασίσει εάν ο έλεγχος θα διεξαχθεί με τη βοήθεια προσκεκλημένων συμβούλων (εξωτερικός έλεγχος) ή από δικούς της υπαλλήλους (εσωτερικός έλεγχος).

Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να κάνετε μια λίστα με έγγραφα που πρέπει να βρίσκονται στην υπηρεσία προσωπικού. Ο υποχρεωτικός χαρακτήρας ορισμένων εγγράφων ορίζεται άμεσα στον Εργατικό Κώδικα. Για παράδειγμα, ο υποχρεωτικός χαρακτήρας των συμβάσεων εργασίας προβλέπεται στο άρθ. 56 και 67, βιβλία εργασίας - άρθ. 66, εσωτερικός κανονισμός εργασίας - Άρθ. 189, πρόγραμμα διακοπών - άρθ. 123, διατάξεις για την προστασία των προσωπικών δεδομένων - Κεφάλαιο 14 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Ο Κώδικας Εργασίας μιλά για πολλούς τοπικούς κανονισμούς έμμεσα (για παράδειγμα, ο πίνακας προσωπικού αναφέρεται στα άρθρα 15, 57 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει ότι δεν χρειάζεται να υπάρχουν στο τμήμα προσωπικού. Εκτός από τον Εργατικό Κώδικα, η ανάγκη για πολλά έγγραφα κατοχυρώνεται σε άλλους κανονισμούς, για παράδειγμα, το Λογιστικό Βιβλίο για την κίνηση των βιβλίων εργασίας και τα ένθετά τους αναφέρεται στο διάταγμα της κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 16ης Απριλίου, 2003 Νο 225.

Συμμετέχοντες στον έλεγχο προσωπικού:

• το πρώτο πρόσωπο της εταιρείας·
• υπάλληλοι του τμήματος HR ή του τμήματος διαχείρισης προσωπικού·
• δικηγόροι?
• υπάλληλοι του τμήματος οικονομικού σχεδιασμού (συχνά είναι αυτοί που αναπτύσσουν τον πίνακα προσωπικού, τα χρονοδιαγράμματα βάρδιων και υπολογίζουν τους μισθούς και άλλες πληρωμές).
• υπαλλήλους που είναι υπεύθυνοι για την προστασία της εργασίας στον οργανισμό.

Ορισμένα έγγραφα έχουν συμβουλευτικό χαρακτήρα, για παράδειγμα, ενοποιημένες μορφές εντολών προσωπικού. Ωστόσο, παρά το γεγονός αυτό, η τεκμηρίωση προσωπικού πρέπει να διατηρείται σύμφωνα με ενοποιημένες φόρμες, καθώς πολλά έγγραφα λαμβάνονται από το λογιστικό τμήμα του οργανισμού (για παράδειγμα, για μισθοδοσία) και σε αυτή την περίπτωση μπορούμε ήδη να μιλήσουμε για την υποχρεωτική φύση τους. Στη συνέχεια, πρέπει να προσθέσετε σε αυτήν τη λίστα έγγραφα που μπορεί να γίνουν υποχρεωτικά σε ορισμένες περιπτώσεις (για παράδειγμα, εάν η εταιρεία έχει πρόγραμμα εργασίας σε βάρδιες ή εάν υπάρχουν θέσεις με επικίνδυνες συνθήκες εργασίας).

Ως αποτέλεσμα, οι ελεγκτές λαμβάνουν μια λίστα με έγγραφα που πρέπει να υπάρχουν στο τμήμα HR της εταιρείας.

Συμφωνία εγγράφων

Αφού τα μέλη της επιτροπής συντάξουν έναν κατάλογο των εγγράφων που απαιτούνται για την υπηρεσία προσωπικού, είναι απαραίτητο να συμφωνήσουν τι είναι και τι πρέπει να είναι προκειμένου να αποκατασταθούν στη συνέχεια όλα τα απαραίτητα έγγραφα προσωπικού. Για να γίνει αυτό, ελέγχουν όχι μόνο την ύπαρξη/απουσία εγγράφων, αλλά και μελετούν προσεκτικά το περιεχόμενό τους, αφού ακόμη και στο υπάρχον έγγραφο σημειώνονται παραβάσεις του νόμου.

Συνιστάται να συνοψίζονται τα αποτελέσματα της συμφωνίας σε έναν πίνακα. Θα δείξει ξεκάθαρα ποιοι τοπικοί κανονισμοί απαιτούν αναθεώρηση και ποιοι πρέπει να δημιουργηθούν ξανά.

Το επόμενο βήμα θα είναι η ανάλυση της παρουσίας στην υπηρεσία προσωπικού εγγράφων που απαιτούν επεξεργασία ή προσθήκες. Πολύ συχνά, οι οργανισμοί, χρησιμοποιώντας το δικαίωμα "εσωτερικής θέσπισης κανόνων" που τους παραχωρείται από τον νομοθέτη, παραβιάζουν τον Βασικό Κανόνα (άρθρο 8 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας) - τους κανόνες των τοπικών κανονισμών που επιδεινώνουν την κατάσταση των εργαζομένων σε σύγκριση με την καθιερωμένη εργατική νομοθεσία ή εγκρίθηκε χωρίς συμμόρφωση με το καθιερωμένο άρθρο. 372 του παρόντος Κώδικα, η διαδικασία λήψης υπόψη των γνωμών του αντιπροσωπευτικού οργάνου των εργαζομένων, δεν υπόκεινται σε εφαρμογή. Σε τέτοιες περιπτώσεις, εφαρμόζεται η εργατική νομοθεσία και άλλες κανονιστικές νομικές πράξεις που περιέχουν κανόνες εργατικού δικαίου, συλλογικές συμβάσεις και συμβάσεις.

Εάν υπάρχουν λίγες τέτοιες παραβιάσεις, είναι δυνατό να συμπεριληφθούν σε έναν πίνακα που είχε καταρτιστεί προηγουμένως, διαφορετικά είναι πιο βολικό να δημιουργήσετε έναν ξεχωριστό πίνακα που περιέχει μια λίστα με τις παραβιάσεις που έχουν εντοπιστεί σε συγκεκριμένα έγγραφα.

Έλεγχος άλλων εγγράφων προσωπικού

Κατά τον έλεγχο των διοικητικών εγγράφων, πρέπει να ελέγξετε ότι οι παραγγελίες για βασικές δραστηριότητες αποθηκεύονται χωριστά από τις παραγγελίες για το προσωπικό. Ελέγχουν επίσης πόσο σωστά συντάσσονται οι εντολές για τον διορισμό διευθυντών (γενικός διευθυντής, διευθυντές διαρθρωτικών τμημάτων, αρχιλογιστής, διευθυντής παραγωγής κ.λπ.).

Όλα τα έγγραφα προσωπικού έχουν διαφορετικές περιόδους αποθήκευσης, επομένως, μετά την εκτέλεση, τα έγγραφα πρέπει να διαμορφωθούν σε αρχεία σύμφωνα με την ονοματολογία των αρχείων (μέσα στο αρχείο, τα έγγραφα συστηματοποιούνται επίσης σύμφωνα με ορισμένα κριτήρια), αυτό σας επιτρέπει να αποθηκεύετε έγγραφα, να διασφαλίζετε ασφάλεια, συστηματοποίηση, καταγραφή, γρήγορη εύρεση του απαραίτητου εγγράφου, γρήγορη μεταφορά θηκών σε αρχειακό χώρο αποθήκευσης.

Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στη διαδικασία τήρησης βιβλίων εργασίας. Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να ελέγξετε τη διαθεσιμότητα ενός επικυρωμένου αντιγράφου της παραγγελίας για την κύρια δραστηριότητα που ορίζει κάποιον υπεύθυνο για την τήρηση αρχείων εργασίας.

Κατά τη διεξαγωγή ελέγχου των βιβλίων εργασίας και των ενθέτων τους, πρέπει να βεβαιωθείτε ότι είναι όλα καταχωρημένα στο Λογιστικό Βιβλίο για την κίνηση των βιβλίων εργασίας και τα ένθετά τους, ότι όλα τα βιβλία είναι διαθέσιμα και όλες οι εγγραφές έχουν γίνει σε αυτά (βάσει στις σχετικές παραγγελίες).

Οι προσωπικές κάρτες των εργαζομένων πρέπει να περιέχουν διπλότυπες εγγραφές από βιβλία εργασίας (ένθετα) για προσλήψεις, μετατάξεις σε άλλη μόνιμη εργασία και απόλυση και δίπλα θα πρέπει να υπάρχει η υπογραφή του υπαλλήλου που να δηλώνει ότι έχει διαβάσει αυτά τα αρχεία. Τα βιβλία εργασίας και τα ένθετά τους πρέπει να φυλάσσονται μαζί σε ένα χρηματοκιβώτιο. Η εργασία με τα βιβλία εργασίας πρέπει να εκτελείται σύμφωνα με τους Κανόνες διατήρησης και αποθήκευσης βιβλίων εργασίας και τις Οδηγίες για τη συμπλήρωση βιβλίων εργασίας.

Μια στιγμή για χαμόγελο

Απόσπασμα από το βιογραφικό ενός αιτούντος για τη θέση του "διαχειριστή διαφημίσεων"

Βασικές δεξιότητες:

• μη τυπική σκέψη (.--. .-.....- -.. . .-.....--. ---);
• ετοιμότητα για εργασία σε μια ομάδα (συμπεριλαμβανομένης μιας ομάδας ποδοσφαίρου)·
• ευρυμάθεια (Ο Χέγκελ, ο Γκόγκολ, η Βαβέλ, ο Μπέμπελ στέκονται μπροστά στο εσωτερικό μου βλέμμα).
• αποφασιστικότητα (χωρίς φανατισμό - αλίμονο, Savonarola, δεν είμαι στον ίδιο δρόμο με εσάς).
• εργαστείτε για αποτελέσματα (το ερώτημα είναι τι αποτελέσματα θέλετε;).

Δημιουργία αναφοράς

Συμπερασματικά, η επιτροπή για τη διενέργεια ελέγχου προσωπικού συντάσσει έκθεση σχετικά με την τρέχουσα κατάσταση των αρχείων προσωπικού, αναλύει εάν έχουν επιτευχθεί οι στόχοι του ελέγχου, καταγράφει τις ελλείψεις που εντοπίστηκαν, ορίζει τα μέτρα που πρέπει να ληφθούν και εξάγει συμπεράσματα.

Όσο πιο πλήρης και λεπτομερής είναι η αναφορά, τόσο πιο εύκολο είναι για τους υπαλλήλους HR να διορθώσουν τα λάθη.

Η αναφορά μπορεί να περιλαμβάνει:

• ανάλυση της διαθεσιμότητας όλων των εγγράφων που απαιτούνται από την εργατική νομοθεσία·
• ανάλυση της συμμόρφωσης της προετοιμασίας εγγράφων με τις απαιτήσεις της εργατικής νομοθεσίας·
• αξιολόγηση του περιεχομένου των εσωτερικών τοπικών κανονισμών του οργανισμού·
• ανάλυση των διαδικασιών προσωπικού για τη συμμόρφωση με τις νομικές απαιτήσεις·
• ανάλυση της συμμόρφωσης των εγγράφων με τις απαιτήσεις της αρχειακής νομοθεσίας·
• συνδέσμους με συγκεκριμένα άρθρα κανονισμών βάσει των οποίων η εταιρεία έχει παραβιάσεις·
• εκτίμηση κινδύνου: ποιες παραβάσεις μπορεί να οδηγήσουν σε εργατικές διαφορές ή κυρώσεις από τις αρχές επιθεώρησης.
• συστάσεις για τη διόρθωση σφαλμάτων στα αρχεία προσωπικού·
• τον καθορισμό προτεραιοτήτων στην περαιτέρω εργασία με έγγραφα προσωπικού.

Συνήθως παρουσιάζεται με τη μορφή εγγράφου που περιέχει και περιγραφικά μέρη και πίνακα με παραβιάσεις και συστάσεις για την εξάλειψή τους, ο οποίος συντάσσεται ως Παράρτημα της έκθεσης.

Η έκθεση παρουσιάζεται στον πελάτη ελέγχου (διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας) για έγκριση και περαιτέρω ενέργειες (έκδοση εντολής για τη διόρθωση παραβάσεων που έχουν εντοπιστεί, διανομή αυτής της εργασίας μεταξύ των υπαλλήλων HR κ.λπ.)

Συνήθως, ο ελεγκτής παρουσιάζει την έκθεση αυτοπροσώπως, καθώς συχνά χρειάζονται διευκρινίσεις και πρόσθετες πληροφορίες.

Αποτελέσματα

Το αποτέλεσμα ενός ελέγχου προσωπικού είναι συνήθως ένα σχέδιο εργασίας για την υπηρεσία προσωπικού για την εξάλειψη των εντοπισμένων ελλείψεων στην τήρηση αρχείων, υποδεικνύοντας το χρονικό πλαίσιο για τη διόρθωσή τους και τους υπεύθυνους για αυτό.

Επιπλέον, συχνά αμέσως μετά τα αποτελέσματα του πρώτου ελέγχου, προγραμματίζεται επαναληπτικός έλεγχος - προκειμένου να επαληθευτεί ότι οι παραβάσεις που εντοπίστηκαν έχουν διορθωθεί.

Αυτός ο έλεγχος ισχύει για την Πολιτεία της Βιρτζίνια. Σας επιτρέπει να ελέγχετε τις πολιτικές του οργανισμού σε τομείς ανθρώπινου δυναμικού, όπως προσλήψεις, εκπαίδευση, αποζημίωση, παροχές, εργασιακές σχέσεις κ.λπ.

Ι. Ερωτηματολόγιο: Δομή Τμήματος

Όλες οι λειτουργίες Ανθρώπινου Δυναμικού στον οργανισμό ανήκουν σε ένα τμήμα που είναι υπεύθυνο και υπεύθυνο για τον σχεδιασμό, την έγκριση, τον έλεγχο και τον συντονισμό όλων των πολιτικών, συστημάτων και υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού;

Ο ανώτερος διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού αναφέρεται στο ίδιο οριζόντιο επίπεδο με όλα τα άλλα ανώτερα στελέχη του οργανισμού, συμπεριλαμβανομένων των άμεσων τμημάτων;

Συμμετέχει ο ανώτερος διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού στη λήψη αποφάσεων για θέματα στρατηγικής και τακτικής, καθώς και ζητήματα γενικής οργανωτικής πολιτικής;

Ο ανώτερος διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού ευθυγραμμίζει όλες τις δραστηριότητες ανθρώπινου δυναμικού με το στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο του οργανισμού;

Το τμήμα HR κατανοεί ξεκάθαρα τις ανάγκες του οργανισμού, του εργοδότη και των εργαζομένων;

Οι λειτουργίες ανθρώπινου δυναμικού εστιάζονται στις ανάγκες του οργανισμού, του εργοδότη και των εργαζομένων και τίθενται προτεραιότητες;

Υπήρξε δήλωση αποστολής για το τμήμα HR που να εξηγεί τον σκοπό του στον οργανισμό;

1. Γνωρίζει το διοικητικό προσωπικό την αποστολή του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού;

   Είναι ενήμεροι άλλοι υπάλληλοι του οργανισμού για την αποστολή;

   Αν ναι, ποιος;

   Πώς το ήξεραν;

Είναι το ανθρώπινο δυναμικό που οδηγεί τους εργαζόμενους να είναι πιο επιχειρηματικοί (καθώς και να αυξάνουν την παραγωγικότητα, να μειώνουν το κόστος, να βελτιώνουν την ποιότητα των προϊόντων και τα προγράμματα εργασιακών σχέσεων);

Εκτυπώθηκε και διανεμήθηκε το οργανόγραμμα HR;

1. Αν ναι, μεταξύ ποιών;

   Το οργανόγραμμα οριοθετεί με σαφήνεια τις λειτουργικές ευθύνες και σε ποιον μπορούν να απευθυνθούν για βοήθεια ο εργοδότης και οι εργαζόμενοι;

Υπάρχει εγκεκριμένη περιγραφή θέσης εργασίας για κάθε υπάλληλο του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού που να εξηγεί τους κύριους στόχους εργασίας, τις ευθύνες και τις ευθύνες;

Κατανοούν όλοι στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού τον ρόλο τους και τις εργασιακές σχέσεις τους με άλλους;

Το προσωπικό Ανθρώπινου Δυναμικού διαθέτει πρόσθετα προσόντα για την εκτέλεση καθηκόντων εκτός του κύριου τομέα ευθύνης του;

Εργάζονται σε έργα ειδικών ομάδων και τμημάτων;

Είναι το προσωπικό ανθρώπινου δυναμικού ικανό σε επαγγελματικούς και βιομηχανικούς τομείς;

Συμβουλεύουν τη διοίκηση και τους υπαλλήλους για θέματα ανθρώπινου δυναμικού;

Είναι ικανοί οι υπάλληλοι ανθρώπινου δυναμικού να εργαστούν ως ομάδα;

Είναι εύκολα προσβάσιμα στον εργοδότη και σε όλους τους εργαζόμενους;

Το προσωπικό ανθρώπινου δυναμικού παρέχει εκπαίδευση και ανάπτυξη που ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις και τους στόχους του οργανισμού;

Ενθαρρύνεται η συμμετοχή σε επαγγελματικές ή βιομηχανικές ομάδες;

1. Το τμήμα εγγράφεται σε μεγάλα επαγγελματικά και βιομηχανικά περιοδικά;

Υπάρχει αξιόπιστη αξιολόγηση της απόδοσης των υπαλλήλων ανθρώπινου δυναμικού που να καθορίζει με σαφήνεια τους στόχους και τους στόχους τους;

Οι υπάλληλοι HR αμείβονται σύμφωνα με τα πρότυπα της αγοράς;

1. Αμείβονται το ίδιο με τους εργαζόμενους που εργάζονται σε συγκρίσιμες θέσεις στον οργανισμό;

Είναι το προσωπικό ανθρώπινου δυναμικού σε θέση να συμβιβάσει τις οργανωτικές ανάγκες με τις ανάγκες των εργαζομένων και να λειτουργήσει ως διαμεσολαβητές και για τα δύο μέρη;

Είναι το τμήμα HR προσανατολισμένο στα αποτελέσματα (δηλαδή, υπολογίζει τη σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας και τα πρακτικά αποτελέσματα των προγραμμάτων HR);

1. Εάν ναι, δίνει προσοχή στον ισολογισμό κερδών και ζημιών και είναι επιχειρηματικός προσανατολισμός;

Ποιο είναι το μέγιστο εύρος ευθύνης των τμημάτων (δηλαδή πόσοι και ποιοι υπάλληλοι αναφέρονται σε αυτούς);

1. Οι διευθυντές χαμηλότερου επιπέδου αναφέρονται σε άλλα μεσαία στελέχη;

   Πόσοι υπάλληλοι υπάρχουν στο τμήμα HR;

   Ποια είναι η αναλογία των υπαλλήλων ανθρώπινου δυναμικού προς όλους τους άλλους εργαζόμενους που εργάζονται;

   Πώς συγκρίνεται αυτό με τον αριθμό του προσωπικού σε άλλους οργανισμούς που προσφέρουν παρόμοιες υπηρεσίες;

Λαμβάνονται υπόψη οι ανάγκες και τα προγράμματα ανθρώπινου δυναμικού στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού;

Σχεδιάζει ο οργανισμός για τις μελλοντικές του ανάγκες για να διασφαλίσει ότι καλύπτονται οι μελλοντικές ανάγκες ανθρώπινου δυναμικού;

Επεξηγήσεις για το ερωτηματολόγιο: δομή τμήματος

Σε όλες τις ενότητες, οι ερωτήσεις αυτοελέγχου έχουν σχεδιαστεί για να αξιολογούν πόσο καλά το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού επιτυγχάνει τον στόχο που αναφέρεται στην αρχή κάθε ερωτηματολογίου: εάν το τμήμα HR είναι διαμορφωμένο, δομημένο και εξοπλισμένο για να παρέχει ολοκληρωμένη στρατηγική, έλεγχο και αποτελεσματική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. πόρους για την επίτευξη των οργανωτικών στόχων;

Οι ερωτήσεις 1 έως 9 εξετάζουν τον τρόπο με τον οποίο οι διευθυντές τμημάτων επιτυγχάνουν τους οργανωτικούς στόχους και τον βαθμό στον οποίο συμμετέχουν στις δραστηριότητες στρατηγικού σχεδιασμού της διοίκησης και σε αποφάσεις που επηρεάζουν τα τελικά αποτελέσματα. Αυτές οι ερωτήσεις βοηθούν στην παρακολούθηση του κατά πόσον οι δραστηριότητες Ανθρώπινου Δυναμικού ικανοποιούν τις ανάγκες του εργοδότη και των εργαζομένων και πότε η ομάδα Ανθρώπινου Δυναμικού, μέσω πρωτοβουλίας, μπορεί να τους βοηθήσει να αξιοποιήσουν στο έπακρο το εργατικό δυναμικό του οργανισμού.

Οι ερωτήσεις 10 έως 26 εφιστούν την προσοχή στις σχετικές αρμοδιότητες του τμήματος σε σχέση με τον εργοδότη και όλους τους υπαλλήλους, τα εργασιακά καθήκοντα και τις εσωτερικές σχέσεις, τον διττό ρόλο του προσωπικού ανθρώπινου δυναμικού ως εσωτερικών συμβούλων για τη διοίκηση και τους υπαλλήλους, τις ικανότητες και την ευελιξία τους, τα διαφοροποιημένα προσόντα, αντιστοίχιση των αναγκών των εργαζομένων με τις επιχειρηματικές απαιτήσεις και εστίαση σε πρακτικά αποτελέσματα.

Οι υποθέσεις της Ερώτησης 24 αφορούν τον αριθμό του προσωπικού, τη δομή και τα όρια ευθύνης. Συγκεκριμένα πρότυπα εργατικού δυναμικού για οποιονδήποτε κλάδο είναι διαθέσιμα από μια ποικιλία επαγγελματικών δημοσιεύσεων καθώς και από εθνικές και περιφερειακές στατιστικές. Η έρευνα ειδικά για τον τύπο του οργανισμού σας θα κάνει αυτά τα αρχικά δεδομένα πιο αξιόπιστα.

Οι ερωτήσεις 25 και 26 επικεντρώνονται στους πόρους και στον προγραμματισμό για την εκτέλεση της καθορισμένης εργασίας.

II. Ερωτηματολόγιο: Σχεδιασμός Ανθρώπινου Δυναμικού/Οργανωτική Ανάπτυξη

Το ερωτηματολόγιο έχει σχεδιαστεί για να εξετάσει τη διαδικασία εντοπισμού και παροχής μέσων για την κάλυψη των αναγκών ανάπτυξης και ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού.

Είναι ένα άτομο υπεύθυνο για την παρακολούθηση των αναγκών ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού;

Πώς πραγματοποιείται αυτή η αναθεώρηση; Επίσημος ανεπίσημος? (παρακαλώ περιγράψτε)

Πόσο συχνά ενημερώνεται αυτή η ανάλυση (για παράδειγμα, ετησίως, ανά διετία, τριετία ή λιγότερο συχνά);

Οι προγραμματισμένες ανάγκες σας περιλαμβάνουν τις ακόλουθες αναλύσεις:

Ανάλυση εξωτερικών δημογραφικών δεδομένων του εργατικού δυναμικού (ηλικία, φύλο, μειονοτική κατανομή, εκπαίδευση, επίπεδο δεξιοτήτων, επάγγελμα κ.λπ.)

Αναλύστε τις αναμενόμενες οργανωτικές αλλαγές σε τεχνολογίες, διαδικασίες, προϊόντα/υπηρεσίες και αγορές.

Η ανάλυση των αναγκών των εργαζομένων θα απαιτήσει, για παράδειγμα, νέα προσόντα, εκπαίδευση, γνώσεις και δεξιότητες.

Ποιες εξωτερικές πηγές παρέχουν τέτοια δημογραφικά δεδομένα;

Ποιες εσωτερικές πηγές εντός του οργανισμού παρέχουν αυτές τις πληροφορίες;

Σε ποιους αναφέρονται αυτές οι προβλέψεις; Πόσο συχνά? Πόσο μακροπρόθεσμες είναι αυτές οι προβλέψεις;

Είναι ένα άτομο υπεύθυνο για την επανεξέταση και την αξιολόγηση των δεξιοτήτων, του ιστορικού, των ενδιαφερόντων και των αναγκών του τμήματος HR;

Πώς πραγματοποιείται αυτή η αξιολόγηση (επίσημα ή ανεπίσημα); (Παρακαλώ περιγράψτε.)

Πόσο συχνά ενημερώνεται αυτή η αξιολόγηση (για παράδειγμα, ανά διετία, ανά τριετία ή λιγότερο συχνά);

Σε ποιον κοινοποιούνται αυτές οι εκτιμήσεις και προβλέψεις; Πόσο συχνά? Πόσο μακροπρόθεσμα;

Χρησιμοποιούνται τέτοιες αξιολογήσεις και προβλέψεις στη διαδικασία μάθησης και ανάπτυξης;

Χρησιμοποιούνται τέτοιες αξιολογήσεις και προβλέψεις (η ανάγκη για υπαλλήλους) για επαγγελματικό προσανατολισμό (συντονισμός οργανωτικών και ατομικών αναγκών, δεξιοτήτων και ικανοτήτων);

Υπάρχει επίσημη διαδικασία επαγγελματικού προσανατολισμού;

Υπάρχει ένα σύστημα συμβουλευτικής σταδιοδρομίας για τον προσδιορισμό των ατομικών δεξιοτήτων, ενδιαφερόντων και αναγκών που παρέχει μια νέα θέση ή/και αναπτυξιακή βοήθεια;

Εντοπίζονται πολλά υποσχόμενοι υπάλληλοι για βασικές θέσεις; Εάν ναι, υπάρχει ένα συνεπές σχέδιο για τον εντοπισμό εργαζομένων με υψηλές δυνατότητες;

Περιγράφονται οι προβλέψεις ανθρώπινου δυναμικού στο σχέδιο πρόσληψης (δηλαδή, αριθμός, ταξινόμηση εργασίας, δεξιότητες, γνώσεις και επίπεδο εκπαίδευσης); Πόσο μακροπρόθεσμα;

Εάν το σχέδιο εργατικού δυναμικού απαιτεί αναδιάρθρωση ή συρρίκνωση, υπάρχουν συγκεκριμένες στρατηγικές για την αντιμετώπιση των απολυμένων εργαζομένων;

Προσφέρεται βοήθεια στους απολυμένους για την εύρεση εργασίας;

Υπάρχουν στρατηγικές για την υποστήριξη των εναπομεινάντων εργαζομένων;

Είναι οι προβλέψεις ανθρώπινου δυναμικού μέρος της διαδικασίας προϋπολογισμού του οργανισμού;

Σχεδιάζει ο οργανισμός να διασφαλίσει ότι καλύπτονται οι ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό και ανάπτυξη;

Επεξηγήσεις για το ερωτηματολόγιο: σχεδιασμός εργατικού δυναμικού/οργανωτική ανάπτυξη

Οι θετικές απαντήσεις σε όλες τις ερωτήσεις σε αυτήν την ενότητα υποδεικνύουν ότι πληρούνται όλες οι ανάγκες οργανωτικής ανάπτυξης και ανθρώπινου δυναμικού. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στη σχέση μεταξύ της ανάπτυξης του οργανισμού και της προβλεπόμενης ανάγκης για εργασία με τα φυσικά και πνευματικά δεδομένα των εργαζομένων.

Οι ερωτήσεις 1 έως 7 εξετάζουν τι μπορεί να επηρεάσει τη διαδικασία σχεδιασμού (αλλαγές στο εργατικό δυναμικό, τις αγορές και τους πελάτες, προϊόντα, υπηρεσίες, τεχνολογία/δεξιότητες και εξωτερική προσφορά).

Οι ερωτήσεις όγδοο έως δεκαεπτά περιγράφουν τη διαδικασία εσωτερικής αξιολόγησης και ανάλυσης των οργανωτικών δραστηριοτήτων για την ανάπτυξη της διοίκησης, την κατάρτιση, την καθοδήγηση σταδιοδρομίας και τον διαδοχικό σχεδιασμό για την κάλυψη της ζήτησης του οργανισμού για υπαλλήλους. Εάν η εγχώρια προσφορά εργασίας είναι μεγαλύτερη από τη ζήτηση, τότε οι πόροι πρέπει να ανακατανεμηθούν (ερωτήσεις 18 και 19).

Ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού είναι πολύ σημαντικός για μια νέα, ταχέως αναπτυσσόμενη και υψηλής τεχνολογίας επιχείρηση. Στη διαδικασία συνεχούς ανταγωνισμού, μια ώριμη επιχείρηση, που έχει επίσης ανάγκη από νέα προϊόντα, υπηρεσίες, αγορές, προμήθειες ή διανομή, πρέπει να σχεδιάσει να εντοπίσει, να προσελκύσει ή να ανακατανείμει τους ταλαντούχους υπαλλήλους που είναι απαραίτητοι για να της δώσουν νέα δύναμη.

Τώρα λίγο για την τεχνική επανάσταση. Το 1980, ξεκίνησε ένα ερευνητικό άρθρο του Worldwatch Institute: Η μικροηλεκτρονική φαίνεται να οδηγεί τις ραγδαίες βιομηχανικές αλλαγές. Φυσικά, αυτά είναι παλιά νέα για το μέλλον, αλλά επιστρέψαμε σε αυτήν την ιστορία για να μας θυμίσουμε ότι μας είπαν τι επρόκειτο να συμβεί. Οι περισσότεροι από εμάς απλά δεν δίναμε σημασία.

Έλεγχος... Για τους λογιστές και τους υπαλλήλους των οικονομικών τμημάτων, αυτό το θέμα προκαλεί ένα αίσθημα ελαφρού άγχους και για τους ανθρώπους που ασχολούνται με δημιουργικά επαγγέλματα, φέρνει απόλυτη πλήξη. Αλλά για κάθε μάνατζερ είναι πολύ σημαντικό να γνωρίζει τι πραγματικά συμβαίνει στον τομέα της εργασίας που του έχει ανατεθεί. Επιπλέον, εάν προσεγγίσετε αυτό το θέμα "με ψυχή", τότε το ειλικρινές ενδιαφέρον θα πάρει τη θέση της πλήξης.

Ας φανταστούμε μια τρισδιάστατη φιγούρα, για παράδειγμα, έναν κύβο. Διαιρώντας το με κάθετα και οριζόντια επίπεδα σε έναν ορισμένο αριθμό κυψελών, παίρνουμε n ίσους κύβους. Τοποθετώντας μεντεσέδες στις κορυφές του κύβου, μπορούμε, ενώ κρατάμε τη βάση σε ένα σημείο, να την γείρουμε σε κάθετο επίπεδο - αριστερά/δεξιά ή εμπρός/πίσω. Έχουμε αποκτήσει μια ευέλικτη δομή που, παρά όλες τις αλλαγές, διατηρεί όλες τις κύριες παραμέτρους: ύψος, πλάτος, βάθος ( ρύζι. 1).

Ρύζι. 1. Απεικόνιση της ευελιξίας των δομών μήτρας

Η δομή του πίνακα της εκμετάλλευσης Atlant-M μπορεί να παρομοιαστεί με έναν τέτοιο κινούμενο κύβο: έχει τμήματα - εμπορικόςΚαι προϋπολογισμός(στην εταιρεία μας τμήμα είναι ένας ανεξάρτητος εταιρικός κωδικός).

Οι κύριες λειτουργίες των τμημάτων προϋπολογισμού (για παράδειγμα, τμήμα διαχείριση προσωπικού, τμήμα ανάπτυξη επιχείρησης) περιλαμβάνουν την ανάπτυξη, την εφαρμογή και τον έλεγχο της εκτέλεσης των διαχειριστικών αποφάσεων, πολιτικών, κανονισμών, διαδικασιών κ.λπ. Είναι αυτές οι μονάδες που δημιουργούν το πλαίσιο του «κύβου», οι δραστηριότητές τους διασφαλίζουν τη δύναμη ολόκληρης της δομής, αφού:

• περιγράψτε την εμπειρία που αποκτήθηκε· βελτιστοποίηση των υφιστάμενων επιχειρηματικών διαδικασιών·
• μεταφορά βέλτιστων πρακτικών σε άλλα τμήματα·
• να οργανώσει το έργο των νέων επιχειρήσεων·
• βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών χρησιμοποιώντας ένα σύστημα ERP και έλεγχος των δραστηριοτήτων των εμπορικών τμημάτων.

Τα εξαρτήματα του «κύβου» της εταιρείας μας είναι εμπορικά υποκαταστήματα - ξεχωριστά κέντρα αυτοκινήτων. Υπό την πίεση από εξωτερικές επιρροές, οι άξονές του μπορούν να μετατοπιστούν, προσαρμοζόμενοι στα τρέχοντα γεγονότα (για παράδειγμα, την παγκόσμια οικονομική κρίση). Το σύστημα διαχείρισης που δημιουργήθηκε και προστατεύεται από τα τμήματα προϋπολογισμού δεν επιτρέπει σε ολόκληρη τη δομή της εκμετάλλευσης να καταρρεύσει υπό την επίδραση «μετατοπίσεων» σε μεμονωμένους κύβους. Τέτοια εργαλεία που βοηθούν στη διατήρηση της ακεραιότητας του συστήματος περιλαμβάνουν ελέγχους.

Ο έλεγχος σάς επιτρέπει να επιλύσετε τις ακόλουθες εργασίες:

• παρακολουθεί τις δραστηριότητες των υποκαταστημάτων σε όλες τις επιχειρηματικές διαδικασίες·
• συλλογή πληροφοριών σχετικά με τομείς δραστηριότητας που μπορούν να βελτιστοποιηθούν·
• να αναλύσει την αποτελεσματικότητα της εφαρμογής της καινοτομίας επί τόπου·
• διεξάγουν μελέτες συγκριτικής αξιολόγησης της επιτυχίας των υποκαταστημάτων που λειτουργούν σε διαφορετικές αγορές με διαφορετικές μάρκες αυτοκινήτων.

Οι έλεγχοι διενεργούνται για κάθε επιχειρηματική διαδικασία (βάσει των σχετικών Κανονισμών) χρησιμοποιώντας ΛΙΣΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ (ΛΙΣΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ- λίστα ελέγχου, λίστα ερωτήσεων, σχέδιο επιθεώρησης), το οποίο περιγράφει με συνέπεια ποιες διαδικασίες και λειτουργίες είναι υποχρεωτικές για ένα συγκεκριμένο τμήμα. Η λίστα ελέγχου γίνεται με τη μορφή πίνακα με δείκτες (αρχείο προγράμματος Προέχωμε πολλά "σεντόνια" - ρύζι. 2, 3).

Ρύζι. 2. Γενική άποψη της λίστας ελέγχου

Κάντε κλικ στην εικόνα για μεγαλύτερη προβολή

Ρύζι. 3. Άποψη ξεχωριστού φύλλου

Η τεχνολογία ελέγχου εισήχθη στη διοικητική πρακτική της εταιρείας μας από υπαλλήλους του τμήματος ανάπτυξης επιχειρήσεων. Οι καλύτεροι ειδικοί μας εργάζονται εδώ - ειδικοί στις πωλήσεις αυτοκινήτων και ανταλλακτικών, σέρβις και υπηρεσίες εγγύησης, διάθεση και επιμελητεία και χρηματοδότηση. Επιτρέψτε μου να σημειώσω ότι χρησιμοποιούμε συνεχώς ομάδες εργασίας για την επίλυση νέων προβλημάτων ή τη δημιουργία νέων τεχνολογιών. Η ομάδα που ανέπτυξε τη μεθοδολογία ελέγχου περιελάμβανε ειδικούς HR από το Μινσκ, τη Μόσχα και το Κίεβο (8–10 άτομα, η σύνθεση διέφερε ανάλογα με το στάδιο της εργασίας). Η εκπαίδευση πραγματοποιήθηκε σε μια ειδικά δημιουργημένη εικονική πλατφόρμα με χρήση του Διαδικτύου.

Στο αρχικό στάδιο συγκεντρώθηκαν πρωτοβουλίες από μέλη της ομάδας - προτάσεις σχετικά με τη διαδικασία επιθεώρησης και προτάσεις για το περιεχόμενο της λίστας ελέγχου. Αυτές οι πληροφορίες ενοποιήθηκαν, δομήθηκαν και παρουσιάστηκαν στα μέλη της ομάδας για μελέτη και προσαρμογή. Συνολικά, πραγματοποιήθηκαν αρκετές τέτοιες επαναλήψεις κατά τη διαδικασία ανάπτυξης μεθόδων.

Κατά την ανάπτυξη της λίστας ελέγχου, στοχεύαμε:

1. Ελαχιστοποιήστε το χρόνο που απαιτείται για να το γεμίσετε.
2. Χρησιμοποιήστε σημαντικά και μετρήσιμα(!) κριτήρια, μην το υπερφορτώνετε με υπερβολικές λεπτομέρειες.

Για τον έλεγχο της λειτουργικότητας των λιστών ελέγχου πριν από την έναρξη προγραμματισμένων ελέγχων, εφαρμόστηκαν διάφορα πιλοτικά έργα.

Πώς μας ωφελούν τα δεδομένα ελέγχου;

• Οι υπάλληλοι των τμημάτων με υψηλή ολοκληρωμένη αξιολόγηση απόδοσης στο τέλος του έτους λαμβάνουν μπόνους. (Η ολοκληρωμένη αξιολόγηση ισούται με το άθροισμα των βαθμολογιών του ελέγχου για τις λειτουργίες των κύριων και διατερματικών (υποστηρικτικών) επιχειρηματικών διαδικασιών, οι οποίες έχουν ορισμένο βάρος.)
• Η γνώμη και οι συστάσεις εμπειρογνωμόνων δείχνουν τις δυνατότητες βελτιστοποίησης των επιχειρηματικών διαδικασιών.
• Με βάση τα αποτελέσματα της έκθεσης ελέγχου, κάθε τμήμα λαμβάνει ένα σχέδιο δράσης που θα βοηθήσει στη βελτιστοποίηση του έργου του.

Δίνοντας μεγάλη προσοχή στις βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες, δεν ξεχνάμε τα τμήματα προϋπολογισμού (οικονομικά, τεχνολογία πληροφοριών, μάρκετινγκ, διαχείριση προσωπικού) και βελτιώνουμε τακτικά τις δραστηριότητές τους.

Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού στο Atlant-M μπορεί σχηματικά να αναπαρασταθεί ως ένα αστέρι με πέντε κύριες ακτίνες - τομείς δραστηριότητας ( ρύζι. 4): επιλογή και χρήση ανθρώπινων πόρων. ανάπτυξη; Βαθμός; κίνητρο; ασφάλεια.

Κάντε κλικ στην εικόνα για μεγαλύτερη προβολή

Ρύζι. 4. Σύστημα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στην εκμετάλλευση Atlant-M

* "Έρμα προσωπικού" - απροσάρμοστοι υπάλληλοι που κάνουν συστηματικά σοβαρά λάθη και λάθη στην εργασία τους. άτομα με χαμηλά κίνητρα που δεν εκτελούν αποτελεσματικά τις λειτουργίες τους για μεγάλο χρονικό διάστημα. απρόθυμοι ή ανίκανοι να μάθουν/να επαναπροσδιορίσουν τις δραστηριότητές τους. Εάν ο διευθυντής θεωρεί ακατάλληλη την περαιτέρω εργασία τους, ξεκινά είτε τη διαδικασία απόλυσης είτε (αν χρειάζεται) μεταφέρει λίστες τέτοιων υπαλλήλων στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού για επανεκπαίδευση.

Το σχήμα «Star» βοηθά νέους διευθυντές και ειδικούς χωρίς εμπειρία στη διαχείριση προσωπικού να κατακτήσουν τα βασικά της διαχείρισης προσωπικού και τους νέους επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού να προετοιμαστούν για την αδειοδότηση. Στην εταιρεία μας, η αδειοδότηση είναι μια εσωτερική εξέταση που επιβεβαιώνει την παρουσία του απαραίτητου όγκου γνώσεων για τη διεξαγωγή μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας.

Έλεγχος υλοποίησης επιχειρηματικής διαδικασίας «Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού» (HP)Στα τμήματα το πραγματοποιούμε με τη μορφή αξιολόγησης απόδοσης. Οι λόγοι για αυτό είναι:

• επαλήθευση (επισκόπηση τεκμηρίωσης, συλλογή προφορικών πληροφοριών).
• σύγκριση των συλλεχθέντων δεδομένων με τις κανονιστικές και βασικές απαιτήσεις των Κανονισμών/Προτύπων Λειτουργίας στον τομέα των ΜΜ.

Σκοπός του ελέγχου είναι η απόκτηση αξιόπιστων πληροφοριών σχετικά με τη συμμόρφωση των δραστηριοτήτων που εκτελούνται με τα εταιρικά πρότυπα εργασίας και, εάν είναι απαραίτητο, η ανάπτυξη μέτρων για την εξάλειψη των ελλείψεων στη συνεργασία με το προσωπικό. Η διαδικασία ελέγχου περιγράφεται στους σχετικούς Κανονισμούς, οι οποίοι αποτελούν κατευθυντήριες γραμμές για τα μέλη της επιτροπής. Ο κανονισμός βοηθά τους επικεφαλής τμημάτων και τα μέλη των επιτροπών να καθορίσουν τις απαιτήσεις για κάθε κριτήριο και να εξετάσουν αμφιλεγόμενα ζητήματα.

Κάθε τομέας δραστηριότητας HR - η ακτίνα του "αστέρου" - αποτελείται από πολλά μπλοκ και αντανακλάται σε ένα ξεχωριστό φύλλο της λίστας ελέγχου ( ρύζι. 3). Το πρόγραμμα επαλήθευσης περιλαμβάνει:

• υπολογισμός και αξιολόγηση των οικονομικών δεικτών της ΕΕ·
• έλεγχος της συμμόρφωσης με τους κανονισμούς·
• έλεγχος της ροής εγγράφων προσωπικού.

Αξιολογούμε τα οικονομικά αποτελέσματα στην ΕΕ με βάση την αναλογία σχεδίου/πραγματικής: ελέγχουμε την απόκλιση των τρεχόντων δεικτών από τους προγραμματισμένους - παραγωγικότητα, κερδοφορία και εναλλαγή προσωπικού. Ο κύκλος εργασιών του προσωπικού, με τη σειρά του, αξιολογείται από δύο ομάδες δεικτών - τη συνολική εναλλαγή προσωπικού και την εναλλαγή προσωπικού σε βασικές θέσεις. Η αξιολόγηση πραγματοποιείται σε κλίμακα τριών βαθμών, όπου:

"1" - η εργασία συμμορφώνεται πλήρως με τις απαιτήσεις που περιγράφονται στην τεκμηρίωση.

"0,5" - η εργασία δεν εκτελείται πλήρως, υπάρχουν σχόλια.

"0" - η εργασία εκτελείται σε ελάχιστο βαθμό ή καθόλου.

Ο έλεγχος διενεργείται από επιτροπή αποτελούμενη από τουλάχιστον δύο άτομα. Η λίστα ελέγχου παρουσιάζει δύο ομάδες κριτηρίων:

• να ελέγξει τη διαθεσιμότητα των εγγράφων και την ορθότητά τους·
• να πραγματοποιήσει συνέντευξη.

Πραγματοποιούνται συνεντεύξεις με εκπροσώπους τριών ομάδων προσωπικού: διευθυντές. ειδικοί? εργάτες. Ο αριθμός των εργαζομένων που ερωτήθηκαν πρέπει να είναι απαραίτητος και επαρκής για να διασφαλιστεί ότι οι ελεγκτές αποκτούν σαφή εικόνα της ομάδας κριτηρίων που αξιολογούνται. Η εμπειρία μας δείχνει ότι για να γίνει αυτό, αρκεί να πάρετε συνέντευξη από το 10-20% του προσωπικού του τμήματος.

Σε ξεχωριστό φύλλο της λίστας ελέγχου παρουσιάζεται μοντέλο αξιολόγησης (ρύζι. 5): σε κάθε κριτήριο αποδίδεται ένα συγκεκριμένο βάρος, ο δείκτης υπολογίζεται με βάση την πιθανή μέγιστη βαθμολογία. Έτσι, ο υπολογισμός δείχνει ξεκάθαρα την απόκλιση από το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα.

Κάντε κλικ στην εικόνα για μεγαλύτερη προβολή

Ρύζι. 5. Μοντέλο αξιολόγησης της επιχειρηματικής διαδικασίας «Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού»

Τα αποτελέσματα της αξιολόγησης όχι μόνο καταγράφονται ψηφιακά, αλλά απεικονίζονται και με τη χρήση σχεδίων «εμικονιδίων» ( ρύζι. 6). Αυτή η «ορατότητα» της παρουσίασης δεδομένων επιτρέπει στον επιθεωρητή να αξιολογήσει γρήγορα το αποτέλεσμα.

Ρύζι. 6. Οπτικοποίηση αξιολογήσεων

Κατά την αξιολόγηση, κάθε μέλος της επιτροπής εργάζεται ξεχωριστά. Στο τέλος των εργασιών, η επιτροπή συνεδριάζει για να συζητήσει τα αποτελέσματα, να αναπτύξει μια κοινή απόφαση και να προετοιμάσει συστάσεις. Με βάση τα αποτελέσματα της αξιολόγησης συντάσσεται έκθεση. Εντός ενός μήνα μετά τον έλεγχο, ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού του ελεγχόμενου τμήματος προετοιμάζει ένα σχέδιο για περαιτέρω εργασίες που υποδεικνύουν συγκεκριμένες δραστηριότητες (σύμφωνα με τον κατάλογο των συστάσεων).

Όλες οι επιχειρήσεις μας δραστηριοποιούνται σε έναν κλάδο και διαθέτουν τυπικές δομές. Ταυτόχρονα, η διοίκηση είναι δομημένη με τέτοιο τρόπο ώστε οι επικεφαλής των τμημάτων να απολαμβάνουν επαρκή βαθμό ελευθερίας στη στρατηγική και επιχειρησιακή διαχείριση (προκειμένου να λαμβάνονται υπόψη οι ιδιαιτερότητες της αγοράς όσο το δυνατόν πιο ευέλικτα). Οι οργανωτικές δομές των τμημάτων της εκμετάλλευσης διαφέρουν μεταξύ τους, καθώς οι επιχειρήσεις, όπως και οι ηγέτες τους, βρίσκονται σε διαφορετικά στάδια ανάπτυξης. Αυτή η ανομοιομορφία συχνά συγκάλυπτε τις πολυπλοκότητες που ενυπάρχουν σε κάθε μεμονωμένο τμήμα και δεν καθιστούσε δυνατή την αξιολόγηση (και τη σύγκριση) της αποτελεσματικότητας των διοικητικών αποφάσεων που έλαβαν οι διευθυντές τους.

Οι έλεγχοι μάς βοήθησαν να εντοπίσουμε αναποτελεσματικά κορυφαία στελέχη, καθώς και αυτούς που «επιδιώκουν υποκειμενικά ενδιαφέροντα». Για παράδειγμα, χρησιμοποιώντας τις διαθέσιμες ευκαιρίες στο πλαίσιο της δεδομένης ανεξαρτησίας, ορισμένοι από αυτούς κάνουν προσαρμογές στην οργανωτική δομή που οδηγούν στην εμφάνιση περιττά επίπεδα ελέγχουΚαι διπλασιασμός λειτουργιών. Από την άλλη, μας έγινε σαφές ότι σε κάθε τμήμα είναι απαραίτητο να καθιερωθεί η θέση ενός αναπληρωτή διευθυντή που θα διαχειριζόταν από άκρο σε άκρο λειτουργίες (back office). Όλα αυτά τα προβλήματα έγιναν εμφανή με βάση τα αποτελέσματα των ελέγχων.

Οι αξιολογήσεις που προέκυψαν έδειξαν επίσης πόσο σημαντική είναι για την αποτελεσματική διαχείριση ανθρώπων η εξειδικευμένη και σταθερή εργασία του ίδιου του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού, η πίστη του στην εταιρεία και, επιπλέον, η συνέπεια και η συνέχεια σε αυτή τη δραστηριότητα σε επίπεδο τμήματος και εκμετάλλευσης. ένα ολόκληρο.

Τα αποτελέσματα του ελέγχου ανθρώπινου δυναμικού κατέδειξαν πειστικά:

• Η μείωση του ποσοστού εναλλαγής προσωπικού είναι δυνατή μόνο με συστηματική εργασία με το προσωπικό.
• Η υιοθετημένη στρατηγική διαχείρισης προσωπικού επηρεάζει άμεσα την απόδοση του τμήματος στο σύνολό του.

Οι αξιολογήσεις στη λίστα ελέγχου μας βοήθησαν στη δουλειά μας με τους διευθυντές γραμμής. Για παράδειγμα, τους λέμε συνεχώς για τη σημασία της περιόδου προσαρμογής: όσο λιγότερη προσοχή δίνεται σε έναν νέο υπάλληλο τις πρώτες ημέρες στη δουλειά, τόσο μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα να εγκαταλείψει την εταιρεία ή να εργαστεί με χαμηλή παραγωγικότητα. Μια αντικειμενική αξιολόγηση της επιτροπής, βασισμένη σε συνεντεύξεις με το 10% των εργαζομένων, αποδείχθηκε πολύ πιο πειστική για τα στελέχη της γραμμής παρά τα λόγια.

Πώς αντέδρασαν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι στους ελέγχους; Στην αρχή, ο κόσμος ανησύχησε και έκανε ερωτήσεις στα μέλη της ομάδας επιθεώρησης: «Επιθεωρούμαστε; Υπάρχει κάτι λάθος;" Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, είπα για άλλη μια φορά στους ανθρώπους για το γενικό σύστημα διαχείρισης στην Atlant-M, μέρος του οποίου είναι οι έλεγχοι - συστημική παρακολούθηση της σωστής εκτέλεσης των επιχειρηματικών διαδικασιών. Κατά τη διεξαγωγή τους, δεν επιδιώκουμε «κατασταλτικούς» στόχους (η «επιθεώρηση» είναι τιμωρία, τα αποτελέσματα των αξιολογήσεων χρησιμοποιούνται μόνο για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής και των δραστηριοτήτων των τμημάτων).

Ένας από τους συναδέλφους μου τύπωσε τα κείμενα του Εταιρικού Κώδικα και του Εσωτερικού Κανονισμού Εργασίας και τα έδωσε στους εργαζόμενους την παραμονή των ελέγχων μαζί με τους μισθούς. Αυτές οι πληροφορίες βοήθησαν να εξηγήσουν στους υπαλλήλους την ουσία του τι συνέβαινε, και ως αποτέλεσμα, άρχισαν να αισθάνονται πιο χαλαροί σχετικά με τη διαδικασία ελέγχου. Δεδομένου ότι οι ερωτήσεις που τέθηκαν κατά τη διάρκεια των συνεντεύξεων δεν αφορούσαν την απόδοση ενός ατόμου, αλλά το σύστημα διαχείρισης προσωπικού στο σύνολό του, οι άνθρωποι ήταν πρόθυμοι και ανοιχτοί να μιλήσουν τόσο για προβλήματα όσο και για επιτεύγματα. Ως αποτέλεσμα, λάβαμε σχόλια από τους υπαλλήλους σχετικά με την ποιότητα εργασίας του τμήματος HR, καθώς και αξιολόγηση της εργασίας των άμεσων προϊσταμένων τους και του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού του τμήματος. Συνιστώ στο προσωπικό ανθρώπινου δυναμικού να βελτιώνει τακτικά τις δεξιότητές του στις συνεντεύξεις!

Η διεξαγωγή ελέγχων (συμπεριλαμβανομένων των ελέγχων ανθρώπινου δυναμικού) στην εταιρεία μας έχει αποδειχθεί εξαιρετική. Τα αποτελέσματά της βοήθησαν στον εντοπισμό των ελλείψεων και στην εξεύρεση κρυφών αποθεμάτων για περαιτέρω βελτίωση και ανάπτυξη

Έλεγχος... Για τους λογιστές και τους υπαλλήλους των οικονομικών τμημάτων, αυτό το θέμα προκαλεί ένα αίσθημα ελαφρού άγχους και για τους ανθρώπους που ασχολούνται με δημιουργικά επαγγέλματα, φέρνει απόλυτη πλήξη. Αλλά για κάθε μάνατζερ είναι πολύ σημαντικό να γνωρίζει τι πραγματικά συμβαίνει στον τομέα της εργασίας που του έχει ανατεθεί. Επιπλέον, εάν προσεγγίσετε αυτό το θέμα "με ψυχή", τότε το ειλικρινές ενδιαφέρον θα πάρει τη θέση της πλήξης.

Ας φανταστούμε μια τρισδιάστατη φιγούρα, για παράδειγμα, έναν κύβο. Διαιρώντας το με κάθετα και οριζόντια επίπεδα σε έναν ορισμένο αριθμό κυψελών, παίρνουμε n ίσους κύβους. Τοποθετώντας μεντεσέδες στις κορυφές του κύβου, μπορούμε, ενώ κρατάμε τη βάση σε ένα σημείο, να την γείρουμε σε κάθετο επίπεδο - αριστερά/δεξιά ή εμπρός/πίσω. Έχουμε αποκτήσει μια ευέλικτη δομή που, παρά όλες τις αλλαγές, διατηρεί όλες τις κύριες παραμέτρους: ύψος, πλάτος, βάθος (ρύζι. 1).

Ρύζι. 1. Απεικόνιση της ευελιξίας των δομών μήτρας

Οι κύριες λειτουργίες των τμημάτων προϋπολογισμού (για παράδειγμα, τμήμαδιαχείριση προσωπικού , τμήμα ανάπτυξη επιχείρησης ) περιλαμβάνουν την ανάπτυξη, την εφαρμογή και τον έλεγχο της εκτέλεσης των διαχειριστικών αποφάσεων, πολιτικών, κανονισμών, διαδικασιών κ.λπ. Είναι αυτές οι μονάδες που δημιουργούν το πλαίσιο του «κύβου», οι δραστηριότητές τους διασφαλίζουν τη δύναμη ολόκληρης της δομής, αφού:

• Πώς ένας έλεγχος εσωτερικών συστημάτων και εργαλείων αξιολόγησης βοηθά το ανθρώπινο δυναμικό να προσδιορίσει τι λειτουργεί και τι όχι;
• Πώς να κάνετε ανώδυνα τη μετάβαση από κάποια εργαλεία αξιολόγησης (παλαιωμένα, αναποτελεσματικά) σε άλλα;
• Πώς να εργαστείτε με αντίσταση;
• Πώς να σχεδιάσετε εσωτερική PR για νέα εργαλεία;

Οι έλεγχοι ανθρώπινου δυναμικού εστιάζονται συνήθως στον βαθμό στον οποίο οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού βοηθούν την επιχείρηση.

Εάν προκύψει αίτημα για έναν τέτοιο έλεγχο, αυτό σημαίνει ότι είτε η εταιρεία έχει ήδη μια κουλτούρα συνεχούς βελτίωσης και δέσμευση για ποιοτική εργασία, είτε η επιχείρηση έχει κάποια δυσαρέσκεια με το έργο της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού ή ότι διευθύνεται η ομάδα εξυπηρέτησης ανθρώπινου δυναμικού. από νέο διευθυντή.

Σε όλες αυτές τις περιπτώσεις, είναι απαραίτητο να συλλεχθούν πληροφορίες σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο το HR:
— εξετάζει την κατάσταση των εργαζομένων της εταιρείας και προσδιορίζει τις ανάγκες για τις υπηρεσίες της
— ικανοποιεί τις δηλωμένες ανάγκες και προβλέπει νέους τομείς εργασίας με το προσωπικό
— επιλύει δύσκολες καταστάσεις με ομάδες και άτομα.
Για να γίνει αυτό, είναι σημαντικό να επικοινωνήσετε και με τις δύο πλευρές της διαδικασίας - τόσο με τους υπαλλήλους HR όσο και με τους εσωτερικούς πελάτες τους - τους υπαλλήλους και τους διευθυντές εταιρειών.

Οι δυσλειτουργίες εντοπίζονται κατά την ανάλυση των συλλεγόμενων πληροφοριών και συχνά σχετίζονται με ζητήματα αλληλεπίδρασης κατά τη λήψη και την εφαρμογή κοινών αποφάσεων.
Εκτελώντας τη βούληση της διοίκησης, οι υπάλληλοι ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να βρεθούν εγκλωβισμένοι ανάμεσα σε δύο πυρκαγιές - αφενός, απαιτήσεις για μεγαλύτερη διαφάνεια, συνέπεια και αποτελεσματικότητα της εργασίας από την πλευρά της διοίκησης, αφετέρου, η απροθυμία των διευθυντών και των εργαζομένων». επί τόπου» για να κατανοήσουν προβλήματα, να μάθουν νέα εργαλεία και να τα εφαρμόσουν στην πρακτική τους και να λάβουν αποφάσεις λαμβάνοντας υπόψη νέες πληροφορίες.

Χαρακτηριστική κατάσταση είναι το θέμα της διάθεσης εφεδρείας προσωπικού και του διορισμού διαδόχων. Σε τι να βασιστείτε κατά την επίλυση αυτού του ζητήματος; Στους περισσότερους οργανισμούς, λαμβάνεται υπόψη η γνώμη του άμεσου προϊσταμένου του εργαζομένου και του διευθυντή σε υψηλότερο επίπεδο. Είναι καθοριστικό ή προσπαθεί το HR να συλλέξει άλλες πληροφορίες για να λάβει μια αντικειμενική απόφαση; Ποιος παίρνει αυτή την απόφαση;

Μια εταιρεία μπορεί να έχει ένα ολόκληρο σύνολο εργαλείων για την αξιολόγηση των ατόμων, αλλά όταν ανοίγει μια θέση, τα αποτελέσματα της αξιολόγησης δεν επηρεάζουν τη λήψη αποφάσεων. Αυτό θα μπορούσε να σημαίνει, ανάλογα με άλλα δεδομένα που συλλέγονται:
— ανεπαρκής εξουσία των υπαλλήλων ανθρώπινου δυναμικού στα μάτια των εκπροσώπων των επιχειρήσεων,
- η παρουσία στην οργάνωση μιας κουλτούρας στην οποία οι προσωπικές συνδέσεις και σχέσεις είναι πιο σημαντικές από την αποτελεσματικότητα και τις δυνατότητες του εργαζομένου,
— η παρουσία «διπλών προδιαγραφών» στην εταιρεία, όταν δηλώνονται ορισμένες αξίες, αλλά η πραγματική επιλογή των διαδόχων πραγματοποιείται σύμφωνα με άλλες,
- δεν έχει αναπτυχθεί για αξιολόγηση, που δεν αντικατοπτρίζει το πραγματικό σύνολο γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων που απαιτούνται για την επιτυχία σε μια δεδομένη εταιρεία.

Ο έλεγχος βοηθά στον προσδιορισμό του ρόλου του HR σε έναν οργανισμό.

Τι κάνουν οι υπάλληλοί της - συλλέγουν και συστηματοποιούν σημαντικές πληροφορίες σχετικά με την αποτελεσματικότητα και τις δυνατότητες των ανθρώπων να λαμβάνουν τις πιο ακριβείς αποφάσεις, να δημιουργούν αντικειμενικές και διαφανείς διαδρομές σταδιοδρομίας ή απλώς να εκτελούν εσωτερικές λειτουργίες PR για να δημιουργήσουν την εμφάνιση όλων αυτών; Ανάλογα με την απάντηση σε αυτήν την ερώτηση, μπορείτε να κάνετε σχέδια για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του HR ή τη βελτίωση της επικοινωνίας του με την επιχείρηση.

Ένας έλεγχος μπορεί επίσης να αποκαλύψει σφάλματα στη χρήση των εργαλείων αξιολόγησης.

Για παράδειγμα, ένας οργανισμός διεξάγει έρευνα ικανοποίησης προσωπικού. Σκοπός της έρευνας είναι να συλλέξει πληροφορίες για το πώς νιώθουν οι εργαζόμενοι του οργανισμού. Αναμένεται ότι τα δεδομένα που θα ληφθούν θα χρησιμοποιηθούν για την ανάπτυξη ιδεών για την αύξηση της ικανοποίησης του προσωπικού και τη μείωση της εναλλαγής προσωπικού. Ωστόσο, μια ανάλυση της διαδικασίας της έρευνας αποκαλύπτει ότι οι πληροφορίες που λαμβάνονται δύσκολα μπορούν να θεωρηθούν αξιόπιστες και αντικειμενικές. Δεν τηρούνται οι κανόνες της ανωνυμίας και του απορρήτου της λήψης δεδομένων, η εργασιακή εμπειρία των ερωτηθέντων στον οργανισμό δεν λαμβάνεται υπόψη, οι άνθρωποι είναι εντελώς απροετοίμαστοι να πραγματοποιήσουν έρευνα - ή, αντίθετα, υπερβολικά προετοιμασμένοι και εσφαλμένα διαμορφωμένοι, Το ερωτηματολόγιο περιλαμβάνει μη ενημερωτικές ή διφορούμενες ερωτήσεις, τα αποτελέσματα της έρευνας χρησιμοποιούνται ως αιτιολόγηση για την επιβολή κυρώσεων κατά ομάδων ή ατόμων. Τα κοινά σφάλματα έρευνας μειώνουν την αξία των πληροφοριών που λαμβάνονται όταν οι άνθρωποι εσκεμμένα αποκρύπτουν ή διαστρεβλώνουν πληροφορίες, και μπορεί ακόμη και να οδηγήσουν σε κακές αποφάσεις. Όσοι διενεργούν τον έλεγχο πρέπει να κατανοήσουν προσεκτικά πώς ξεκινά, προετοιμάζεται, διεξάγεται η έρευνα και πώς επεξεργάζονται και χρησιμοποιούνται τα αποτελέσματά της.

Σε μια από τις μεγάλες ρωσικές εταιρείες λιανικής, ο διευθυντής κάλεσε έναν ανεξάρτητο σύμβουλο να εξετάσει την κατάσταση όταν το εσωτερικό σύστημα αξιολόγησης της επικοινωνίας μεταξύ των τμημάτων έπαψε να λειτουργεί. Ενώ οι άνθρωποι ανέφεραν αρχικά προβλήματα με τη συνεργασία, τον τελευταίο ενάμιση χρόνο χρήσης του συστήματος, όλοι έδιναν μόνο κορυφαίες βαθμολογίες, παρά το γεγονός ότι εξακολουθούσαν να υπάρχουν προβλήματα στη συνεργασία. Για να κατανοήσουμε την κατάσταση, ήταν απαραίτητο να κατανοήσουμε όχι μόνο πώς χρησιμοποιήθηκαν τα αποτελέσματα της αξιολόγησης, αλλά και να αναλύσουμε τον τρόπο συλλογής των δεδομένων, ακόμη και την κλίμακα με την οποία δόθηκαν οι αξιολογήσεις. Οι αλλαγές που εισήχθησαν στη διαδικασία και την κλίμακα αξιολόγησης μας επέτρεψαν να αρχίσουμε και πάλι να λαμβάνουμε αξιόπιστες και σημαντικές πληροφορίες τόσο για αποτυχίες της διαλειτουργικής αλληλεπίδρασης όσο και για τις βέλτιστες πρακτικές στη συνεργασία με εσωτερικούς πελάτες.

Ένα άλλο παράδειγμα είναι η χρήση δοκιμών κατά την πρόσληψη ή την αξιολόγηση του εφεδρικού προσωπικού

Δεν θα περάσει ποτέ από το μυαλό κανένας να βάλει έναν ανεκπαίδευτο στη θέση ενός χειριστή μηχανής. Και η πρόσβαση στη χρήση ψυχολογικών τεστ και τεστ αξιολόγησης ικανότητας παρέχεται μερικές φορές σε μη εκπαιδευμένα ή μόνο μερικώς εκπαιδευμένα άτομα. Ο ελεγκτής μπορεί στη συνέχεια να ανακαλύψει ότι ο οργανισμός χρησιμοποιεί δοκιμές που δεν είναι κατάλληλες για σκοπούς αξιολόγησης, ότι οι διαδικασίες ελέγχου και επεξεργασίας δεδομένων πραγματοποιούνται με σφάλματα, ότι εξάγονται εσφαλμένα συμπεράσματα από τα αποτελέσματα που λαμβάνονται, ότι αυτά τα συμπεράσματα παρουσιάζονται στη διοίκηση στο έναν τρόπο που αποκλείει τον ισότιμο διάλογο και είναι κατανοητός και από τις δύο πλευρές.

Συμβαίνει επίσης ότι «ψυχολόγοι» που μεγάλωσαν σε μη επαγγελματικές κοινότητες δίνουν τέτοια σχόλια σχετικά με τις δοκιμές στους υπαλλήλους της εταιρείας που οι τελευταίοι μπερδεύονται, αισθάνονται ταπεινωμένοι και χάνουν την ελπίδα για μια αντικειμενική αξιολόγηση των ικανοτήτων τους σε αυτήν την εταιρεία. «Είναι απίθανο να με προσλάβουν, δεν αξίζει καν να προσπαθήσω», αναφέρει ένας υπάλληλος που πριν από μερικά χρόνια έλαβε το εξής συμπέρασμα από τον «ψυχολόγο» της εταιρείας: «Παρορμητικός, συχνά ανίκανος να αντιμετωπίσει τα έντονα συναισθήματα, ανίκανος να να τους συγκρατήσουν ακόμα και εκεί που είναι απαράδεκτοι. Υπό την επίδραση των συναισθημάτων, χάνει την κριτική του αντίληψη για την πραγματικότητα και μπορεί να υποκύψει σε οποιαδήποτε πειθώ από άλλους. Προτιμά να υπερασπιστεί τη θέση του, προκύπτουν συγκρούσεις λόγω δυσεπίλυτου χαρακτήρα». (διατηρούνται η ορθογραφία, η στίξη και το ύφος - Μ.Τ.).

Συχνά, οι ενέργειες των εσωτερικών υπαλλήλων που είναι εξωφρενικές και αποξενώνουν την εταιρεία από τους στόχους της περνούν απαρατήρητες και δεν αναλύονται, κυρίως επειδή ο ίδιος ο επικεφαλής της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού δεν είναι ιδιαίτερα έμπειρος στα εργαλεία αξιολόγησης, εμπιστευόμενος αυτούς που τους προώθησαν στον οργανισμό. ή δεν θεωρεί απαραίτητο να ελέγξει αυτά που είναι προφανή σε όλους, φαίνεται, πράγματα. Ο έλεγχος βοηθά στον εντοπισμό τέτοιων «τυφλών σημείων», στην κατανόηση του τι συμβαίνει και στην αλλαγή της κατάστασης, εάν το επιθυμούν οι κύριοι «ενδιαφερόμενοι».

Η αντιμετώπιση της αντίστασης μπορεί να είναι σχετικά εύκολη εάν η εταιρεία δεν απασχολεί ήδη άτομα που έχουν δημιουργήσει διαδικασίες με συγκεκριμένο τρόπο. Εάν συνεχίσουν να εργάζονται και είναι οπαδοί αμφισβητήσιμων πρακτικών, το έργο γίνεται πιο δύσκολο. Πρέπει να αντιμετωπιστούν χωριστά ή απομονωμένα σε σχέση με τη νέα διαδικασία και η ποσότητα της θετικής κάλυψης νέων πρακτικών από άτομα έγκυρα στην εταιρεία θα πρέπει να υπερβαίνει τον πιθανό αριθμό αρνητικών σχολίων.