Τρόποι αύξησης της αξίας μιας εταιρείας και των χαρακτηριστικών της. Τρόποι για να αυξήσετε την αξία της εταιρείας

Η αύξηση της αξίας της εταιρείας σας είναι μια απολύτως φυσική επιθυμία κάθε επιχειρηματία που σχεδιάζει για το μέλλον. Αλλά αυτό το έργο δεν είναι εύκολο, απαιτεί την ανάπτυξη μιας συγκεκριμένης στρατηγικής. Εξάλλου, η αξία μιας εταιρείας επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες. Στο άρθρο μας θα προσπαθήσουμε να καλύψουμε πλήρως αυτό το θέμα και να απαντήσουμε στο ερώτημα πώς να αυξήσετε την αξία μιας εταιρείας.

Πως δουλεύει

Η προετοιμασία για πώληση δεν είναι το μόνο κίνητρο για αύξηση. Με αυτόν τον δείκτη, οι μέτοχοι μπορούν να αξιολογήσουν την αποτελεσματικότητα του διαχειριστή.

Για την αύξηση της τιμής της εταιρείας χρησιμοποιούνται διάφορες μέθοδοι:

• Αποτελεσματική διαχείριση της εταιρείας.
• Συγκέντρωση κεφαλαίων για δάνειο.
• Αγορά βιομηχανοποιημένων προϊόντων.
• Διενέργεια εξαγωγικών εργασιών.
• Εξάλειψη δικαστικών διαφορών.
• Επιλογή βιώσιμων τομέων δραστηριότητας.
• Διαγραφή χρεών.
• Επιλογή ειδικευμένων υπαλλήλων.

Αυτές οι μέθοδοι βελτίωσης μπορούν να συνδυαστούν ή να χρησιμοποιηθούν μία κάθε φορά, ανάλογα με την κατάσταση και τις ευκαιρίες. Ας εξετάσουμε το καθένα από αυτά ξεχωριστά παρακάτω.

Μέθοδοι

Διαχείριση ποιότητας ISO 9000

Έχει αποδειχθεί ότι η χρήση της διαχείρισης ποιότητας ISO 9000 βελτιώνει το επίπεδο διαχείρισης της επιχείρησης. Και αυτό μπορεί να προσθέσει έως και 10 τοις εκατό στην αγοραία αξία της εταιρείας.

Τώρα η αγοραία τιμή μιας εταιρείας αποτελείται από δύο δείκτες: περιουσιακά στοιχεία (τιμή μετοχής) και συστημική επίδραση. Εάν όλα είναι ξεκάθαρα με τα περιουσιακά στοιχεία, επειδή έχουν συνεκτική μορφή και μπορούν να εμφανίζονται σε έγγραφα, τότε με συστημικό αποτέλεσμα είναι πιο περίπλοκο. Γεγονός είναι ότι πράγματα όπως η εικόνα, η φήμη, η εμπιστοσύνη των πελατών, η γεωγραφική θέση δεν μπορούν να αξιολογηθούν. Ωστόσο, επηρεάζουν την τιμή της εταιρείας.

Εάν χρησιμοποιείτε το σύστημα ISO 9000 στην επιχείρησή σας, αυτό θα έχει θετικό αντίκτυπο τόσο στην εικόνα όσο και στη φήμη. Αυτό το πιστοποιητικό πρέπει να ληφθεί, αλλά αυτό δεν αρκεί. Το κυριότερο είναι ότι η εταιρεία λειτουργεί τηρώντας αυτό το πρότυπο ποιότητας.

Εάν χρησιμοποιείτε το σύστημα ISO 9000 στην επιχείρησή σας, αυτό θα έχει θετικό αντίκτυπο τόσο στην εικόνα όσο και στη φήμη.

Δάνεια

Εκ πρώτης όψεως φαίνεται ότι τα δάνεια όχι μόνο δεν φωτίζουν την εταιρεία, αλλά μειώνουν και την αγοραία αξία της. Στην πραγματικότητα, αυτό το εργαλείο λειτουργεί με επιτυχία σε όλες τις μεγαλύτερες εταιρείες στον κόσμο. Αν χρησιμοποιηθεί με σύνεση, θα χρησιμεύσει καλά. Επιπλέον, η εμπιστοσύνη των τραπεζών σημαίνει ότι ο οργανισμός έχει την ιδιότητα του αξιόπιστου συνεργάτη.

Είναι σημαντικό να επιλέξετε τη βέλτιστη αναλογία μετοχικού κεφαλαίου και δανειακών κεφαλαίων. Ο πελάτης δεν θα ντρέπεται από το χρέος της εταιρείας εάν το κέρδος του επιτρέπει να το εξοφλήσει εγκαίρως.

Εάν μια εταιρεία δεν έχει υποχρεώσεις εξωτερικού χρέους και υπάρχει μόνο με ίδια κεφάλαια, αυτό, αντίθετα, είναι λόγος επιφυλακτικότητας. Εξάλλου, η πλήρης ανάπτυξη και ανάπτυξη μόνο σε βάρος των ιδίων κεφαλαίων είναι αδύνατη. Εάν τα δάνεια χρησιμοποιηθούν με επιτυχία, η αγοραία αξία είναι πιθανό να αυξηθεί κατά 10-15 τοις εκατό.

Επιλογή βιώσιμων τομέων δραστηριότητας

Όχι μόνο η επιτυχία της επιχείρησης, αλλά και η αξία της εξαρτάται από τον σωστά επιλεγμένο τομέα δραστηριότητας. Αποτιμώνται τομείς που χαρακτηρίζονται από τη μεγαλύτερη σταθερότητα και θετική προοπτική για το μέλλον. Η επιλογή περιοχών που ανήκουν στο παρελθόν μπορεί να υποτιμήσει ακόμη και μια επιτυχημένη εταιρεία. Άλλωστε κάθε χρόνο η τιμή του μόνο θα πέφτει.

Ειδικευμένοι εργάτες

Η ραχοκοκαλιά κάθε εταιρείας είναι οι υπάλληλοί της. Το να συγκεντρώσεις μια καλή ομάδα είναι ένα εξαιρετικά δύσκολο έργο. Εάν μια εταιρεία απασχολεί μια ομάδα με υψηλά προσόντα και καλά συντονισμένη, αυτή είναι μια από τις προϋποθέσεις για ευημερία και αυξανόμενη δυναμική.

Εξαγωγικές εργασίες

Μια εταιρεία που συνεργάζεται με ξένους συνεργάτες φαίνεται πάντα αξιοσέβαστη και ελκυστική στα μάτια ενός υποψήφιου αγοραστή. Εάν ένας οργανισμός έχει εισέλθει σε ξένες αγορές, σημαίνει ότι έχει εξαιρετικές δυνατότητες και αναπτύσσεται ραγδαία προς την κατεύθυνση του.

Επίλυση νομικών διαφορών

Τυχόν ανεπίλυτες νομικές διαφορές καταστρέφουν τη φήμη της εταιρείας. Ο υποψήφιος αγοραστής τους δίνει ιδιαίτερη σημασία, γιατί μπορεί να κληρονομηθούν από αυτόν. Αυτό μπορεί να προκαλέσει ελαφρά πτώση της τιμής της εταιρείας. Μερικές φορές είναι φθηνότερο να πληρώνεις ικανούς δικηγόρους και να επιλύεις γρήγορα όλα τα νομικά ζητήματα παρά να χάνεις αξία κατά την πώληση. Το ίδιο ισχύει πλήρως και για τη διαγραφή οφειλών προς τους εταίρους.

Πότε λαμβάνεται η απόφαση για πώληση;

Όταν λαμβάνεται απόφαση για την πώληση μιας εταιρείας, θα πρέπει να ληφθούν ορισμένα μέτρα που θα επιτρέψουν στην εταιρεία να πωληθεί πιο κερδοφόρα. Υπάρχουν 2 στάδια: προετοιμασία και παρουσίαση πριν από την πώληση. Η διαδικασία προετοιμασίας έχει ως εξής:

• Διενεργείται αξιολόγηση των περιουσιακών στοιχείων από εμπειρογνώμονες, η οποία αποκαλύπτει την ακριβή τους αξία.
• Αν υπάρχουν χρέη, εξοφλούνται.
• Εάν υπάρχουν νομικές διαφορές, διευθετούνται.
• Διενεργείται οικονομικός και λογιστικός έλεγχος για την τακτοποίηση της τεκμηρίωσης.
• για 2-3 χρόνια για να δείξει προοπτικές στον νέο ιδιοκτήτη.

Τελικά

Για να αυξήσει την αξία της εταιρείας, ένας επιχειρηματίας θα πρέπει να προσπαθήσει και να σκεφτεί μέσα από στρατηγικές. Όμως ο σκοπός εδώ αγιάζει τα μέσα. Οι έμπειροι εκτιμητές λένε ότι η τιμή εξαρτάται όχι μόνο από την απόδοση των τρεχουσών δραστηριοτήτων (αν και αυτό είναι επίσης σημαντικό). Οι δυνατότητες της εταιρείας διαδραματίζουν επίσης μεγάλο ρόλο: εάν η εταιρεία μπορεί να αυξήσει τους όγκους πωλήσεων με την πάροδο του χρόνου, να ξεκινήσει νέα παραγωγή ή να επεκταθεί. Αυτοί είναι οι παράγοντες που τελικά επηρεάζουν την τελική αξία της εταιρείας, μειώνοντάς την ή, αντίθετα, αυξάνοντάς την.

Σήμερα που οι εταιρείες εισέρχονται στο διεθνές χρηματιστήριο, προσελκύουν μεγάλες ξένες επενδύσεις, συγχωνεύσεις και εξαγορές, το πρόβλημα της διαχείρισης της αξίας μιας εταιρείας τίθεται στο προσκήνιο. Ένας αριθμός εταιρειών εξαγοράζεται για περαιτέρω μεταπώληση και ο μέτοχος θέτει στη διοίκηση το κύριο καθήκον: την αύξηση της αξίας της εταιρείας. Ο ιδιοκτήτης βλέπει την αγορά της εταιρείας ως μεσοπρόθεσμη ή μακροπρόθεσμη επένδυση.

Η αξιολόγηση της απόδοσης μιας εταιρείας ως επενδυτικό έργο δεν είναι επί του παρόντος αρκετά διαδεδομένη μεταξύ των οικονομικών διευθυντών και των ανώτατων στελεχών, αλλά η τάση αλλαγής της προσέγγισης στη διαχείριση αξίας είναι προφανής. Στην πραγματικότητα, η αγορά αλλάζει ραγδαία και ο αριθμός των επιχειρήσεων που κρατούνται στα ίδια χέρια για μεγάλο χρονικό διάστημα μπορεί να μετρηθεί από το ένα χέρι. Οι εταιρείες αναζητούν μεγάλους επενδυτές, συγχωνεύονται, αλλάζουν τους ιδιοκτήτες τους. Και ακόμη κι αν σήμερα ο ιδιοκτήτης δεν έχει στόχο να μεταπωλήσει την επιχείρηση, μια τέτοια πρόταση μπορεί να εξεταστεί ανά πάσα στιγμή.

Αυτό το άρθρο εξετάζει ένα μοντέλο διαχείρισης, ο κύριος στόχος του οποίου είναι η αύξηση της αξίας της εταιρείας με σκοπό την περαιτέρω μεταπώλησή της. Αυτό το μοντέλο μπορεί να εφαρμοστεί αποτελεσματικά σε επιχειρήσεις που βασίζονται σε μεγάλες επενδύσεις, καθώς και που σχεδιάζουν να τοποθετήσουν ή να διαθέσουν τους τίτλους τους στο χρηματιστήριο.

Υπάρχουν πολλές μέθοδοι για τον υπολογισμό του κόστους εκσκαφής ή διαχείρισης της αξίας - όλες συνδυάζονται στην προσέγγιση - διαχείριση VBM (Value Based Management). Είναι γνωστό ότι το κόστος των πωλήσεων μιας εταιρείας μπορεί και, κατά κανόνα, διαφέρει πολύ από τη λογιστική αξία της επιχείρησης (ειδικά υπολογίζεται σύμφωνα με τους κανόνες της ρωσικής λογιστικής). Η λογιστική κόστους σύμφωνα με τα πρότυπα ΔΠΧΠ εξομαλύνει κάπως αυτή την εικόνα.

Τι προσέχει πρώτα ένας αγοραστής ή μεγάλος επενδυτής όταν αγοράζει μια εταιρεία Φυσικά, η οικονομική απόδοση της επιχείρησης, η κατάσταση της αγοράς, θα πρέπει να είναι κερδοφόρο για τον επενδυτή να επενδύσει χρήματα στην επιχείρησή σας και όχι σε μια άλλη, την κερδοφορία; των επενδύσεων στην επιχείρηση θα πρέπει να είναι μεγαλύτερη από την κερδοφορία των επενδύσεων σε άλλη επιχείρηση της αγοράς. Τα άυλα περιουσιακά στοιχεία της εταιρείας έχουν μεγάλη επιρροή στο κόστος πωλήσεων μιας επιχείρησης: γνώση και εμπειρία προσωπικού, ιδιοκτησία εμπορικών σημάτων, γεωγραφική θέση, εδραιωμένες σχέσεις με προμηθευτές και πελάτες, τεχνολογική τεχνογνωσία.

Εκείνοι. Η ρευστοποιήσιμη αξία αποτελείται από τη λογιστική αξία και την υπεραξία. Καθήκον μας είναι να οικοδομήσουμε ένα σύστημα για την αύξηση της λογιστικής αξίας και της υπεραξίας. Είναι αδύνατο να διαχειριστούμε διαδικασίες που δεν μπορούν να μετρηθούν. Το προτεινόμενο μοντέλο διαχείρισης βασίζεται σε οικονομικούς και μη οικονομικούς δείκτες.

Η λήψη υπόψη μόνο οικονομικών δεικτών είναι ανεπαρκής για αποτελεσματική διαχείριση για διάφορους λόγους:

• τα άυλα περιουσιακά στοιχεία της επιχείρησης, τα οποία χρησιμεύουν ως πραγματικές πηγές κερδών, δεν λαμβάνονται υπόψη.
• Η διαχείριση μόνο οικονομικών δεικτών περιορίζει την αντικειμενικότητα της λήψης αποφάσεων. Οι μεγάλες επενδύσεις αυξάνουν το κόστος και μειώνουν τα κέρδη της εταιρείας. Εάν η κύρια προτεραιότητα κατά τη διαχείριση μιας εταιρείας είναι η αύξηση των κερδών της εταιρείας και η διοίκηση καθοδηγείται μόνο από αυτόν τον δείκτη, πολλά σημαντικά επενδυτικά σχέδια ενδέχεται να απορριφθούν (ειδικά οι επενδύσεις σε άυλα περιουσιακά στοιχεία).

Συνιστάται να λαμβάνεται το μοντέλο για τον υπολογισμό της οικονομικής προστιθέμενης αξίας (EVA” – Economic Value Added, καταχωρημένο εμπορικό σήμα) ως βάση για τους οικονομικούς δείκτες. Αυτός ο δείκτης θα δείξει στον αγοραστή ή τον μέτοχο εάν η εταιρεία κερδίζει αρκετά σε σύγκριση με εναλλακτικά έργα. Για τον υπολογισμό των άυλων περιουσιακών στοιχείων και την ενοποίηση χρηματοοικονομικών και μη χρηματοοικονομικών δεικτών, είναι βολικό να χρησιμοποιείτε την ισορροπημένη κάρτα αποτελεσμάτων (BSC Balanced Scorecard). Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι στην περίπτωσή μας χρησιμοποιούμε εν μέρει την πλήρη ισχύ της ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας. Πολλά χρήσιμα και σημαντικά στοιχεία του BSC («οργάνωση αυτομάθησης», κίνητρα προσωπικού) δεν αντικατοπτρίζονται σε αυτό το άρθρο και μπορούν να αναπτυχθούν ανεξάρτητα στο πλαίσιο του προτεινόμενου μοντέλου.

Γενικά, αυτό το σχήμα θα πρέπει να θεωρείται ως η εφαρμογή ενός ισορροπημένου πίνακα αποτελεσμάτων σε μια εταιρεία της οποίας ο κύριος στόχος είναι η μεγιστοποίηση της οικονομικής προστιθέμενης αξίας.

Αυτό το μοντέλο θα βοηθήσει τον διαχειριστή:

• παρακολουθείτε τις αλλαγές στην αξία της εταιρείας με την πάροδο του χρόνου.
• δείτε ποιοι παράγοντες επηρεάζουν τις αλλαγές στην αξία της εταιρείας και παρακολουθήστε το μέγεθος της επιρροής τους.
• να δημιουργήσει ένα σύστημα για τη λήψη επιχειρησιακών αποφάσεων με βάση τον στρατηγικό στόχο της αύξησης της αξίας της εταιρείας.
• να δημιουργήσετε ένα διάγραμμα αλληλένδετων δεικτών που επηρεάζουν την επίτευξη του στόχου.
• μέσω του «πίνακα ελέγχου του διαχειριστή», εντοπίστε έγκαιρα τα σημεία συμφόρησης (πτωτικοί ρυθμοί μεταβολής των δεικτών και άλλες κρίσιμες τάσεις) και απαντήστε σε αυτά έγκαιρα·
• να λάβει ένα εργαλείο στρατηγικής διαχείρισης?
• έχουν έναν γενικά αποδεκτό και κατανοητό δείκτη για τους επενδυτές που χαρακτηρίζει την αποδοτικότητα της επιχείρησης.

Επί του παρόντος, πολλοί ξένοι επενδυτές και μέτοχοι απαιτούν από τις ρωσικές εταιρείες να αντικατοπτρίζουν την EVA στις εκθέσεις τους». Το κύριο πλεονέκτημα της διαχείρισης μιας εταιρείας χρησιμοποιώντας τον δείκτη EVA είναι ότι κατά τον υπολογισμό λαμβάνει υπόψη το κόστος του κεφαλαίου, συμπεριλαμβανομένου του μετοχικού κεφαλαίου της εταιρείας.

Αυτός ο δείκτης είναι απλός και αποτελεσματικός στη χρήση και μπορεί να υπολογιστεί τόσο για την επιχείρηση στο σύνολό της όσο και για μεμονωμένα επενδυτικά έργα. EVA» μπορεί να χρησιμοποιηθεί τόσο ως εργαλείο για τη λήψη επενδυτικών αποφάσεων όσο και ως καθολικός δείκτης για τη σύγκριση της απόδοσης μεμονωμένων τμημάτων ή επιχειρήσεων της εκμετάλλευσης. Αν και αυτός ο δείκτης χρησιμοποιεί μεγάλο αριθμό υποθέσεων και προβλέψεων κατά τον υπολογισμό, σας επιτρέπει να λάβετε υπόψη όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Ο δείκτης EVA αναπτύχθηκε τη δεκαετία του '90 από την αμερικανική εταιρεία Stern Stewart & Co και σήμερα χρησιμοποιείται ευρέως μεταξύ των κορυφαίων εταιρειών στον κόσμο.

Υπάρχουν πολλές επιλογές για τον υπολογισμό της EVA», μία από αυτές είναι:

EVA” = NOPAT ” WACC x CE;

όπου το NOPAT (Καθαρό Κέρδος Λειτουργίας μετά από φόρους) είναι το καθαρό λειτουργικό κέρδος μετά από φόρους.
WACC (σταθμισμένο μέσο κόστος κεφαλαίου)” σταθμισμένο μέσο κόστος κεφαλαίου.
CE (Capital Employed) είναι το ποσό του επενδυμένου κεφαλαίου.

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στους παράγοντες που επηρεάζουν τον υπολογισμό:

• Το NOPAT (καθαρό λειτουργικό κέρδος μετά από φόρους) μπορεί να υπολογιστεί ως καθαρό κέρδος προ φόρων + πληρωτέοι τόκοι + τόκοι επί των μισθωμάτων + απόσβεση υπεραξίας» ποσό καταβληθέντων φόρων. Στο μέλλον, μπορεί να χρειαστεί να αναφερθούν λεπτομερώς οι υπολογισμένοι δείκτες.
• Το WACC (σταθμισμένο μέσο κόστος κεφαλαίου) λαμβάνει υπόψη τα μερίδια και την αγοραία αξία του κεφαλαίου, τόσο των ιδίων κεφαλαίων όσο και του χρέους, τους κινδύνους που σχετίζονται με τη χρήση του κεφαλαίου, καθώς και τους εγγενείς κινδύνους της επιχείρησης. Μπορεί να υπολογιστεί ως το κόστος των ιδίων κεφαλαίων πολλαπλασιασμένο με το μερίδιο του μετοχικού κεφαλαίου συν το κόστος του χρεωστικού κεφαλαίου πολλαπλασιασμένο με το μερίδιο του χρεωστικού κεφαλαίου.
• Το κόστος του κεφαλαίου μπορεί να υπολογιστεί χρησιμοποιώντας τον τύπο του μοντέλου αξιολόγησης κινδύνου CAPM (μοντέλο τιμολόγησης κεφαλαιακών περιουσιακών στοιχείων):

CC = Rf + ß(Rm – Rf)

όπου Rf είναι το ποσοστό απόδοσης χωρίς κίνδυνο·
Rm» επίπεδο κερδοφορίας της αγοράς.
ß – συντελεστής που αντικατοπτρίζει τη συσχέτιση μεταξύ του περιουσιακού στοιχείου και της αγοράς (τιμή και δείκτης).

Στο μέλλον, είναι επίσης δυνατό να γίνει λεπτομερής υπολογισμός με διάσπαση των μεριδίων κεφαλαίου κατά την αξία τους. Σε αυτόν τον δείκτη βλέπουμε ένα από τα πλεονεκτήματα του EVA, δηλαδή λαμβάνοντας υπόψη το κόστος του κεφαλαίου, το μερίδιό του στη συνολική ευθύνη της επιχείρησης και τους κινδύνους. Έχοντας μελετήσει την επίδραση των κινδύνων στον τελικό δείκτη, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί μια στρατηγική για τη μείωσή τους.

CE (επενδυμένο κεφάλαιο) – στην περίπτωσή μας, λαμβάνεται το άθροισμα όλων των περιουσιακών στοιχείων που διαχειρίζεται η επιχείρηση.

Είναι απαραίτητο να εκτιμηθεί ο βαθμός (βάρος) της επιρροής κάθε στοιχείου του υπολογισμού στον τελικό δείκτη και, εάν είναι απαραίτητο, να αποσυντεθεί δείκτες με μεγαλύτερο βάρος.

Η κατάταξη των δεικτών πρέπει να πραγματοποιείται για να εξαλειφθεί η κατάσταση της υπερβολικής λεπτομέρειας απλών δεικτών και να περιπλέκεται ο υπολογισμός (ειδικά κατά τον υπολογισμό μη χρηματοοικονομικών δεικτών), γεγονός που θα συνεπάγεται σημαντική αύξηση του κόστους εργασίας και τελικά μπορεί να μειώσει την αποτελεσματικότητα της χρήσης του μεθοδολογία στο μηδέν. Για επιχειρήσεις σε διαφορετικούς κλάδους και διαφορετικές επιχειρηματικές διαδικασίες, η επίδραση απλών δεικτών θα διαφέρει.

Το δεύτερο σημαντικό στοιχείο της αξίας μιας εταιρείας είναι η υπεραξία. Ένας από τους ορισμούς της υπεραξίας, που υιοθετήθηκε από την American Society of Appraisers (ASA), είναι το «καλό όνομα» μιας εταιρείας, το οποίο περιλαμβάνει τα άυλα περιουσιακά στοιχεία της εταιρείας: επιχειρηματική φήμη, τοποθεσία, σχέσεις με πελάτες, επίπεδο εκπαίδευσης προσωπικού κ.λπ. .

Τα άυλα περιουσιακά στοιχεία μπορούν να χωριστούν σε τρεις ομάδες:

1. Αναπόσβεστα περιουσιακά στοιχεία που έχουν αόριστη διάρκεια ζωής. Τα άυλα περιουσιακά στοιχεία είναι αδιαχώριστα από την επιχείρηση: εκπαιδευμένο προσωπικό, επιτεύγματα στην προώθηση προϊόντων, γεωγραφική θέση, φήμη.
2. Επίσης, μη αποσβεσμένα περιουσιακά στοιχεία που έχουν αόριστη διάρκεια ζωής, αλλά είναι αδιαχώριστα από έναν υπάλληλο της επιχείρησης: η φήμη και οι επαγγελματικές δεξιότητες ενός συγκεκριμένου εργαζομένου, εμπορικές ικανότητες κ.λπ.
3. Αποσβέσιμα περιουσιακά στοιχεία που έχουν καθορισμένη ωφέλιμη ζωή. Άυλα περιουσιακά στοιχεία που μπορούν να τοποθετηθούν στον ισολογισμό μιας επιχείρησης: εμπορικά σήματα, πνευματικά δικαιώματα, διπλώματα ευρεσιτεχνίας. Ένα περιουσιακό στοιχείο που μπορεί να αποτιμηθεί ξεχωριστά.

Το πνευματικό κεφάλαιο της εταιρείας παίζει μεγάλο ρόλο στη συνολική αξία των άυλων περιουσιακών στοιχείων. Η επίδραση του πνευματικού κεφαλαίου στις επιχειρήσεις έχει μελετηθεί εδώ και πολύ καιρό. Ο P. Drucker, κλασικός του σύγχρονου μάνατζμεντ, υποστήριξε ότι στην «κοινωνία της γνώσης» ο βασικός οικονομικός πόρος είναι η γνώση και όχι οι φυσικοί πόροι ή τα υλικά αγαθά. Ο P. Drucker έγραψε επίσης: «Η γνώση έχει γίνει βασικός οικονομικός πόρος και κυρίαρχος» και ίσως ακόμη και η μόνη πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος». Η γνώση, το πνευματικό κεφάλαιο μιας εταιρείας, είναι η πιο ισχυρή μηχανή παραγωγής. Κατά την ανάπτυξη της βασικής ικανότητας μιας εταιρείας, η διαχείριση της ανθρώπινης νοημοσύνης και η μετατροπή της σε χρήσιμα αγαθά και υπηρεσίες γίνεται κρίσιμη ικανότητα.

Κατά τη διαχείριση της αξίας μιας εταιρείας, η διαχείριση των άυλων περιουσιακών στοιχείων και η αύξηση της αξίας τους μπορεί να επηρεάσει σημαντικά το τελικό ποσό των επιχειρηματικών πωλήσεων.

Η διάρθρωση του πνευματικού κεφαλαίου μεμονωμένων εταιρειών με διαφορετικές επιχειρήσεις μπορεί να διαφέρει σημαντικά. Το καθήκον του διευθυντή είναι να εντοπίσει και να διαχειριστεί αυτές τις ικανότητες. Για παράδειγμα, η ετοιμότητα και ο επαγγελματισμός του προσωπικού της εταιρείας μπορεί να αξιολογηθεί με δείκτες όπως το επίπεδο εκπαίδευσης για διάφορες ομάδες εργαζομένων (μηχανικοί, διοικητικοί μηχανικοί, εργαζόμενοι), η εναλλαγή προσωπικού και η μέση διάρκεια υπηρεσίας στην επιχείρηση. Με υψηλό ποσοστό τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, χαμηλή εναλλαγή προσωπικού και υψηλό μέσο όρο προϋπηρεσίας μεταξύ του διοικητικού προσωπικού, μπορεί να ειπωθεί με μεγάλη βεβαιότητα ότι το προσωπικό έχει συσσωρεύσει επαρκές επίπεδο γνώσεων και εμπειρίας που απαιτούνται για την αποτελεσματική ανάπτυξη της εταιρείας. και αυτό είναι ένα σημαντικό κεφάλαιο που πρέπει, τουλάχιστον, να διατηρηθεί και να αναπτυχθεί.

Η μετάφραση της συσσωρευμένης γνώσης στο εταιρικό σύστημα γνώσης της εταιρείας είναι ένα σημαντικό βήμα για την αύξηση της αξίας της εταιρείας. Η εταιρική γνώση είναι ένα σύνολο εξειδικευμένων γνώσεων, εμπειρίας και δεξιοτήτων παραγωγής, βάσεων γνώσεων και δεδομένων που χρησιμοποιούνται στο πνευματικό κεφάλαιο μιας εταιρείας για την απόκτηση οικονομικών και τεχνολογικών αποτελεσμάτων.

Ως μέρος της συνέχειας του προηγούμενου παραδείγματος, προκειμένου να αυξηθεί η αξία της υπεραξίας, είναι σκόπιμο η διοίκηση της εταιρείας να αποφασίσει να μεταφέρει τη συσσωρευμένη γνώση και εμπειρία του προσωπικού στη γενική εταιρική γνωσιακή βάση. Αυτό θα μειώσει τον κίνδυνο απώλειας μέρους της εμπειρίας όταν απολυθεί ή μειωθεί το προσωπικό της εταιρείας. Για παράδειγμα, σε εταιρείες φορτοεκφόρτωσης αυτό θα μπορούσε να είναι μια βάση γνώσεων για την ιστορία της φόρτωσης και εκφόρτωσης πλοίων, των τεχνολογικών λειτουργιών, των σχέσεων με τους πελάτες κ.λπ.

Ένα σύστημα ολοκλήρωσης που συνδυάζει την προσέγγιση διαχείρισης χρηματοοικονομικών και μη χρηματοοικονομικών δεικτών είναι το balanced scorecard. Αυτό το σύστημα αναπτύχθηκε από τους επιστήμονες D. Norton και R. Kaplan στη δεκαετία του '90, περισσότερες από τις μισές από τις TOP 100 εταιρείες χρησιμοποιούν αυτό το σύστημα στην παραγωγή τους. Πρόκειται για μεγάλες εταιρείες όπως η Xerox, η Volvo, η Electrolux και άλλες.

Αυτό το σύστημα ανήκει στον τομέα της στρατηγικής διαχείρισης, αλλά με τη σειρά του σας επιτρέπει να συνδέσετε τη στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης και τη λειτουργική διαχείριση. Αυτό και όχι μόνο εξασφαλίζει ένα ισορροπημένο σύστημα. Το σύστημα βασίζεται σε μια ισορροπία χρηματοοικονομικών και μη χρηματοοικονομικών δεικτών, με βάση προσεκτικά επιλεγμένους (κατά προτίμηση λίγους) παράγοντες (δείκτες) για την επίτευξη του στόχου της εταιρείας. Όλοι οι στόχοι της εταιρείας είναι ισορροπημένοι σε διάφορες πτυχές των δραστηριοτήτων της εταιρείας, οι προγραμματιστές του συστήματος προσφέρουν τέσσερις κύριες πτυχές:

• Οικονομικές δραστηριότητες
• Καταναλωτικές Σχέσεις
• Οργάνωση παραγωγικών διαδικασιών
• Μάθηση και οικονομική ανάπτυξη

Ορισμένες εταιρείες επισημαίνουν μια ξεχωριστή πτυχή του «προσωπικού» ή το περιλαμβάνουν στην εκπαίδευση και την οικονομική ανάπτυξη.

Η BSC έχει στο ανώτατο επίπεδο μια αποστολή, μια στρατηγική ανάπτυξης εταιρείας και στο κάτω επίπεδο τη συγκεκριμένη συμβολή κάθε εργαζομένου στην επίτευξη αυτής της αποστολής. Η ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας μπορεί να χρησιμοποιηθεί τόσο ως εργαλείο μέσα στο οποίο αναπτύσσεται μια στρατηγική όσο και ως εργαλείο μέσα στο οποίο οι υπάλληλοι ή οι επικεφαλής τμημάτων παρακινούνται.

Το BSC σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε τους πιο σημαντικούς παράγοντες σε κρίσιμες πτυχές της απόδοσης. Ο διευθυντής λαμβάνει μια βολική εικόνα της ανάπτυξης της επιχείρησης, ο ερμηνευτής έχει την ευκαιρία να προγραμματίσει την εργασία του περιγράφοντας λεπτομερώς τους στόχους στο επίπεδο συγκεκριμένων δραστηριοτήτων. Το BSC σάς επιτρέπει να προσδιορίζετε τους υπεύθυνους για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας και χρησιμοποιείται ως εργαλείο ελέγχου διαχείρισης.

Στο υπό εξέταση μοντέλο, ο συνδυασμός δύο κύριων συνιστωσών της διαχείρισης της εταιρικής αξίας: διαχείριση οικονομικών δεικτών μέσω του δείκτη EVA και διαχείριση άυλων περιουσιακών στοιχείων στο balanced scorecard είναι ο βέλτιστος. Αν και, όπως αναφέρθηκε παραπάνω, θα χρησιμοποιήσουμε μόνο ορισμένα στοιχεία του BSC στο μοντέλο μας.

Η δημοσίευση εξετάζει τη σκοπιμότητα και τη δυνατότητα συνδυασμού των δύο προσεγγίσεων «EVA» και BSC σε ένα ενιαίο σύστημα. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι το BSC είναι ένα σύστημα διαχείρισης επιχειρηματικής στρατηγικής και το EVA είναι δείκτης αύξησης της προστιθέμενης αξίας της εταιρείας. Ως μέτρηση, το EVA ενσωματώνεται απρόσκοπτα στην ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας, αλλά ως σύστημα διαχείρισης, το EVA (που αναπτύχθηκε και προσφέρεται από την Stern Stewart & Co) ενσωματώνεται στο BSC με ορισμένες υποθέσεις. Στην καθαρή του μορφή, το σύστημα ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας περιλαμβάνει συζήτηση και, το πιο σημαντικό, κατανόηση και αποδοχή της στρατηγικής ανάπτυξης της επιχείρησης από κάθε εργαζόμενο, χωρίς αυτό, η αποτελεσματικότητα της εφαρμογής BSC τίθεται υπό αμφισβήτηση. Κατά τον συνδυασμό των προτεινόμενων συστημάτων, η αποστολή του οργανισμού αρχικά ορίζεται και ορίζεται από τον ιδιοκτήτη της εταιρείας, με αποτέλεσμα η ανάπτυξη της στρατηγικής BSC να χάνει ευελιξία, αλλά ταυτόχρονα να ορίζει μια συγκεκριμένη και κατανοητή διαδρομή. ανάπτυξη, εντός της οποίας το προσωπικό θα πρέπει να συζητήσει και να λάβει μέτρα για την επίτευξη του στόχου. Εδώ υπάρχει κίνδυνος για την αποτελεσματικότητα της εφαρμογής του υπό εξέταση μοντέλου. Αυτός ο κίνδυνος είναι σημαντικά χαμηλότερος σε εταιρείες με υψηλό επίπεδο οργάνωσης διαχείρισης προσωπικού και εμπιστοσύνης στην ανώτατη διοίκηση της εταιρείας.

Η αποστολή του υποθετικού οργανισμού μας μοιάζει με τη μεγιστοποίηση της εταιρικής αξίας. Στη συνέχεια, χρησιμοποιώντας ένα παράδειγμα, θα εξετάσουμε το μοντέλο ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας. Το προτεινόμενο μοντέλο μπορεί να διαφέρει σημαντικά ανάλογα με το είδος της επιχείρησης και πρέπει να προσαρμοστεί σε συγκεκριμένες πραγματικότητες.

Οι κύριες πτυχές εντός των οποίων θα αναθεωρηθεί και θα περιγραφεί η αποστολή της εταιρείας:

• Οικονομικές δραστηριότητες– αυτό θα καθορίσει οικονομικούς δείκτες που επηρεάζουν την αύξηση της αξίας της εταιρείας και λαμβάνονται υπόψη από τον επενδυτή κατά τη λήψη αποφάσεων (για παράδειγμα, κερδοφορία, καθαρό κέρδος, διάρθρωση κεφαλαίου κ.λπ.)
• Καταναλωτικές Σχέσεις– περιλαμβάνει δείκτες που περιγράφουν την αξία των προϊόντων και των υπηρεσιών για τον καταναλωτή, τις απαιτήσεις και την ικανοποίηση των αναγκών για τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της εταιρείας, καταναλωτικές ιδιότητες προϊόντων για τα οποία ο καταναλωτής συμφωνεί να πληρώσει (για παράδειγμα, τιμή, ταχύτητα εξυπηρέτησης, καταναλωτής ικανοποίηση με προϊόντα ή υπηρεσίες, εισροή νέων καταναλωτών, αύξηση του όγκου σε ποσοτικούς όρους, μερίδιο αγοράς).
• Οργάνωση επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας- αυτό περιλαμβάνει δείκτες που χαρακτηρίζουν τη δημιουργία αξιών απαραίτητων για τον καταναλωτή, δηλαδή την οργάνωση των τεχνολογικών και επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας (εργασία υπηρεσιών προμήθειας και παραγωγής, αποθήκευση αποθήκης, εργασία με οφειλέτες και πιστωτές και άλλα).
• Προσωπικό, εκπαίδευση και ανάπτυξη– περιλαμβάνει δείκτες για τον εκσυγχρονισμό και τη βελτίωση της τεχνογνωσίας της, καθορίζονται τρόποι διατήρησης του απαιτούμενου επιπέδου παραγωγικότητας και αποτελεσματικότητας των διαδικασιών, δείκτες αύξησης του πνευματικού κεφαλαίου και διαχείρισης προσωπικού της εταιρείας (κυκλοφορία προσωπικού, διπλώματα ευρεσιτεχνίας, αριθμός χρηστών το εταιρικό σύστημα βάσης γνώσεων της εταιρείας)

Ας απαριθμήσουμε ορισμένα στοιχεία του δείκτη EVA (που χρησιμοποιείται και επηρεάζει τον υπολογισμό του) και την υπεραξία.

EVA» (ομάδα Α):

• Κόστος παραγωγής, ρούβλια.
• Απόσβεση, ρούβλια.
• Ποσό άμεσων και έμμεσων δαπανών, ρούβλια.
• Πληρωμές τόκων χρέους, ρούβλια.
• Μερίδια χρέους και μετοχικού κεφαλαίου, %;
• Εισπρακτέοι και πληρωτέοι λογαριασμοί, ρούβλια.
• Έσοδα από βασικές δραστηριότητες και πρόσθετες υπηρεσίες, ρούβλια.
• Επιτόκιο αγοράς δανεισμένου κεφαλαίου, %;
• Δομή (σε συνολικούς όρους) του κόστους της επιχείρησης, ρούβλια.
• Τόκοι για πληρωμές χρηματοδοτικής μίσθωσης, ρούβλια.

Υπεραξία (ομάδα Β):

• Μέσο μέγεθος προμηθειών σε έναν καταναλωτή, μονάδες.
• Μέση διάρκεια ζωής των διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας μιας εταιρείας, έτη.
• Αριθμός εγγεγραμμένων διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας, έτη.
• Μερίδιο αγοράς, %;
• Μέσος χρόνος μεταξύ της επαφής με έναν καταναλωτή και της ολοκλήρωσης μιας συναλλαγής, ημέρες.
• Αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, %;
• Κύκλος εργασιών αποθεμάτων, %;
• Απελευθέρωση επιβλαβών ουσιών στο περιβάλλον.
• Κόστος έρευνας και ανάπτυξης, ρούβλια.
• Επενδύσεις στην έρευνα νέων αγορών, ρούβλια.
• Αριθμός προτάσεων εξορθολογισμού ανά εργαζόμενο, έτη.
• Δείκτης ικανοποίησης εργαζομένων;
• Ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς ή των επιχειρήσεων από τις οποίες εξαρτάται η αγορά σας

Είναι επίσης απαραίτητο να αναφέρουμε άλλους δείκτες που επηρεάζουν τις δραστηριότητες της επιχείρησης (ομάδα Γ):

• Απόδοση παγίου κεφαλαίου, %;
• Κύκλος εργασιών κεφαλαίου κίνησης, %;
• Τόκοι για επενδύσεις δωρεάν κεφαλαίων, ρούβλια.
• Κόστος ανά εργαζόμενο, ρούβλια.
• Ηλικία αποθεμάτων αποθήκης, μήνες;
• Απόδοση επενδυμένου κεφαλαίου.
• Αγοραία αξία μετοχών, ρούβλια.
• Ρυθμοί ανάπτυξης κέρδους, έσοδα, περιουσιακά στοιχεία.

Οι δείκτες μπορούν να συμπληρωθούν ανάλογα με το είδος της επιχείρησης.

E = dY / dX * X / Y;

όπου Ε είναι η ελαστικότητα του δείκτη Υ σε σχέση με τον δείκτη Χ.

• Οι επιλεγμένοι δείκτες πρέπει να πληρούν τις ακόλουθες απαιτήσεις:
• Υπάρχουν δείκτες που επηρεάζουν τον υπολογισμό της EVA».
• Είναι απαραίτητο να χρησιμοποιείτε δείκτες που έχουν μεγαλύτερη βαρύτητα στο τελικό αποτέλεσμα (για παράδειγμα, όταν αναλύονται τα στοιχεία κόστους, τα στοιχεία με χαμηλό βάρος μπορούν να συνδυαστούν σε ένα)
• Οι δείκτες θα πρέπει να βασίζονται στη στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας.
• Οι δείκτες πρέπει να είναι ισορροπημένοι με τέτοιο τρόπο ώστε να αντικατοπτρίζουν αντικειμενικά την κατάσταση στην επιχείρηση.

Συνιστάται να συμπεριληφθούν οι δείκτες που εμπλέκονται στον υπολογισμό του EVA (ομάδα Α) στις πτυχές «Οικονομικά». Οι δείκτες των άυλων περιουσιακών στοιχείων (ομάδα Β) μπορούν να χωριστούν σε πτυχές «Σχέσεις με τους καταναλωτές», «Οργάνωση επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας», «Προσωπικό, εκπαίδευση και ανάπτυξη». Είναι επίσης απαραίτητο να προστεθούν δείκτες από την ομάδα «C» που επηρεάζουν έμμεσα τον υπολογισμό της προστιθέμενης αξίας ή χαρακτηρίζουν τη στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας.

Παράδειγμα κατανομής δεικτών για επιχείρηση αγοράς υπηρεσιών (επισκευή βιομηχανικών ψυκτικών μονάδων):

• Χρηματοδότηση:
  • Έσοδα από πωλήσεις, ρούβλια.
  • Κόστος προϊόντος (άμεσο κόστος πριν από τη διανομή του έμμεσου κόστους), ρούβλια.
  • Γενικό κόστος παραγωγής (έμμεσο κόστος), ρούβλια.
  • Ποσοστό δανεισμένου κεφαλαίου, %;
  • Ποσοστό ιδίων κεφαλαίων, %;
  • Ασφάλιστρο επιχειρηματικού κινδύνου, %;
  • Ποσό καταβληθέντων φόρων, ρούβλια.
  • Κόστος χρήσης δανεισμένου κεφαλαίου.
  • Κόστος χρήσης μετοχικού κεφαλαίου.
  • Περιουσιακά στοιχεία της επιχείρησης, ρούβλια.
• Καταναλωτικές σχέσεις:
  • Μερίδιο αγοράς, % ;
  • Κατάταξη των αγοραστών σύμφωνα με το σύστημα ABC και το μερίδιο των αγοραστών σε κάθε ομάδα, %·
  • Δείκτης ικανοποίησης πελατών, %;
  • Αλλαγή στο επίπεδο των τιμών πώλησης, ρούβλια.
  • Ποσοστό ανάπτυξης της αγοράς, %;
  • Αριθμός χαμένων αγοραστών υπηρεσιών.
• Οργάνωση επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας:
  • Καθυστερήσεις στον εφοδιασμό της επιχείρησης με υλικά, ημέρες.
  • Μέσος αριθμός ημερών εισπρακτέων λογαριασμών, ημέρες.
  • Βιομηχανικοί τραυματισμοί;
  • Μειωμένος χρόνος ανά τεχνολογική λειτουργία.
  • Μέσος χρόνος λήψης αποφάσεων.
  • Μηχανογράφηση της παραγωγής.
• Προσωπικό, εκπαίδευση και ανάπτυξη:
  • Εναλλαγή προσωπικού;
  • Μέση διάρκεια υπηρεσίας στην επιχείρηση, έτη.
  • Μέση ηλικία προσωπικού, έτη.
  • Αριθμός προτάσεων εξορθολογισμού, τεμ.;
  • Αριθμός καταχωρισμένων διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας, τεμ.
  • Επενδύσεις στην ανάπτυξη νέων αγορών, ρούβλια.

Ως αποτέλεσμα, ο δείκτης EVA θα πρέπει να υπολογιστεί, οι σχέσεις αιτίας-αποτελέσματος των δεικτών και του τελικού δείκτη, καθώς και οι δείκτες μεταξύ τους, θα πρέπει να καθοριστούν, για παράδειγμα, με αύξηση της επένδυσης στην ανάπτυξη σε νέες αγορές, το κέρδος της επιχείρησης θα μειωθεί, η μείωση του επιπέδου των τιμών πώλησης (για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια του ντάμπινγκ) συνεπάγεται μείωση των εσόδων από τις πωλήσεις κ.λπ.

Όπως δείχνει η πρακτική, ακόμα κι αν οι σχέσεις αιτίου-αποτελέσματος δεν μπορούν (ακόμη) να εδραιωθούν οριστικά, οι διαχειριστές, κατά κανόνα, εξακολουθούν να έχουν τις δικές τους υποθέσεις σχετικά με αυτό, οι οποίες μπορούν να επιβεβαιωθούν ή να διαψευστούν στο μέλλον. Σε κάθε περίπτωση, χρησιμοποιώντας το balanced scorecard, αυτές οι εξαρτήσεις είναι πιο εύκολο να εντοπιστούν.

Συνιστάται η αναφορά, οι προϋπολογισμοί και τα συστήματα κινήτρων των εργαζομένων να είναι σύμφωνα με τους δείκτες των στρατηγικών χαρτών. Διαφορετικά, αυτό θα οδηγήσει σε αυξημένες αναφορές, πρόσθετο κόστος εργασίας και σύγχυση στο κύκλωμα διαχείρισης. Είναι πολύ σημαντικό το διοικητικό συμβούλιο και τα ανώτατα στελέχη της εταιρείας να κατανοήσουν τη σημασία των μη χρηματοοικονομικών δεικτών, διαφορετικά το προτεινόμενο μοντέλο θα παραμείνει από μόνο του και δεν θα χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά στην επιχείρηση.

Οι χρήστες του προτεινόμενου μοντέλου είναι:

• Οι ιδιοκτήτες της επιχείρησης, όσον αφορά τον έλεγχο της αύξησης της αξίας της εταιρείας·
• Διευθυντές επιχειρήσεων, όσον αφορά τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης·
• Τους υπαλλήλους της επιχείρησης, όσον αφορά την αντανάκλαση της προσωπικής τους συμβολής στην ανάπτυξη της εταιρείας·
• Οι επενδυτές, όσον αφορά το να θεωρούν την επιχείρηση ως εφαρμογή των επενδυτικών τους ροών, αυτό το σύστημα είναι διαφανές και κατανοητό και παρέχει επίσης την ευκαιρία για πρόσθετη ανάλυση.
• Οργανισμοί τρίτων όσον αφορά την εύρεση μακροπρόθεσμων και αξιόπιστων συνεργατών.

Η εφαρμογή του υπό εξέταση μοντέλου διαχείρισης, χρησιμοποιώντας τον δείκτη προστιθέμενης οικονομικής αξίας και μια ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας, θα αυξήσει την επενδυτική ελκυστικότητα της εταιρείας σας και θα αποτελέσει έναν από τους παράγοντες αύξησης της αγοραίας αξίας της εταιρείας και της τιμής των τίτλων. στο χρηματιστήριο.

Με την ανάπτυξη της οικονομίας της αγοράς στο Καζακστάν, κατέστη δυνατή η επένδυση χρημάτων σε μια επιχείρηση, η αγορά και η πώληση τους, δηλ. η επιχείρηση έχει γίνει εμπόρευμα και αντικείμενο αξιολόγησης. Η αποτίμηση είναι απαραίτητη για την εταιρικοποίηση, την αναδιοργάνωση, την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, τη χρήση στεγαστικών δανείων και τη συμμετοχή στο χρηματιστήριο.

Τα αποτελέσματα της εκτίμησης κόστους επηρεάζουν σχεδόν όλους τους δείκτες της επιχείρησης. Για να επιτύχει επιτυχία στις δραστηριότητες οποιασδήποτε εταιρείας, ένας διευθυντής, όταν λαμβάνει κάθε σοβαρή διοικητική απόφαση, πρέπει να υπολογίζει εάν η εφαρμογή της θα αυξήσει την αξία της εταιρείας. Στη Δύση υπάρχει ένα αξίωμα: «Είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθεί η αξιολόγηση της εταιρικής αξίας για να ληφθούν καλύτερες αποφάσεις διαχείρισης». Στο Καζακστάν, αυτή η προσέγγιση εξακολουθεί να μελετάται εντατικά, αλλά στην πράξη χρησιμοποιείται εξαιρετικά σπάνια.

Συνήθως, για τη βελτίωση της ποιότητας της διαχείρισης, αναλύονται επιμέρους δομικές διαιρέσεις, διαδικασίες, τύποι προϊόντων και τομείς δραστηριότητας, ενώ είναι απαραίτητο να μελετηθεί ολόκληρη η δομή στο σύνολό της, λαμβάνοντας υπόψη τις εξωτερικές και εσωτερικές σχέσεις. Μια επιχείρηση είναι ένα πολύπλοκο σύστημα που χρησιμοποιεί οικονομικούς πόρους (εργασίας, φυσικούς και χρηματοοικονομικούς), που αλλάζουν σε σχέση με τα είδη των προϊόντων (έργα, υπηρεσίες), τις μεθόδους παραγωγής και πώλησής της. Είναι δυνατή η ταυτόχρονη ανάλυση όλων των στοιχείων της δομής με βάση την εκτίμηση της αξίας της επιχείρησης (επιχείρησης).

Σε μια συμπυκνωμένη μορφή, η ουσία της έννοιας της διαχείρισης της αξίας της επιχείρησης έγκειται στο γεγονός ότι από τη σκοπιά των μετόχων (επενδυτών) μιας επιχείρησης, η διοίκηση πρέπει να στοχεύει στη διασφάλιση της αύξησης της αγοραίας αξίας της επιχείρησης και της μετοχές, δεδομένου ότι μια τέτοια ανάπτυξη επιτρέπει στους μετόχους (επενδυτές) να λάβουν την πιο σημαντική αξία για αυτούς, σε σύγκριση με τις άλλες μορφές της, το εισόδημα από επενδύσεις σε μια επιχείρηση είναι νομισματικό εισόδημα από τη συναλλαγματική ισοτιμία από τη μεταπώληση του συνόλου ή μέρους των μετοχών που κατέχουν, ή. συναλλαγματική ισοτιμία μη νομισματικό εισόδημα, που εκφράζεται σε αύξηση της αξίας (αξίας) των καθαρών περιουσιακών στοιχείων που κατέχουν οι μέτοχοι, και επομένως του ποσού του δικού τους κεφαλαίου. Η αύξηση της αξίας των καθαρών περιουσιακών στοιχείων αντιστοιχεί σε αύξηση της αξίας τόσο της επιχείρησης όσο και των μετοχών της. Ως εκ τούτου, στην έννοια της διαχείρισης της εταιρικής αξίας, πρέπει να δοθεί έμφαση στην αύξηση της αξίας της επιχείρησης: «Η διαχείριση της εταιρικής αξίας καταλήγει στη διασφάλιση της αύξησης της αξίας της επιχείρησης και των μετοχών της».

Σε μια οικονομία της αγοράς, όλο και περισσότερες εγχώριες επιχειρήσεις δίνουν προσοχή στην οικονομική στρατηγική ανάπτυξής τους. Οι αλλαγές στην οικονομία της αγοράς καθιστούν προφανή την ανάγκη για στρατηγική επιλογή. Μια καλά διαμορφωμένη στρατηγική επιτρέπει σε μια επιχείρηση να αξιολογεί αξιόπιστα τις οικονομικές ευκαιρίες για την ανάπτυξη και την ανάπτυξή της και να συγκεντρώνει στρατηγικούς πόρους στους πιο υποσχόμενους τομείς των δραστηριοτήτων της.

Ως εκ τούτου, υπάρχει επείγουσα ανάγκη να αναπτυχθούν θεωρητικές και μεθοδολογικές προσεγγίσεις για την ανάπτυξη των διοικητικών επιπτώσεων στην επιχείρηση όταν χρησιμοποιείται η αξιολόγηση της αξίας μιας επιχείρησης (επιχείρησης) ως το κύριο κριτήριο για την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης με βάση την αξιολογική διαχείριση, την αξία- προσανατολισμένη διαχείριση.

Η αποτίμηση της επιχείρησης μιας επιχείρησης είναι ένα σύνολο μέτρων που είναι απαραίτητα για τον καθορισμό δεικτών κόστους, τα οποία μπορούν στη συνέχεια να ληφθούν ως η τιμή της επιχείρησης ως προϊόντος. Μια επιχειρηματική αξιολόγηση σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε τον βαθμό στον οποίο οι υπηρεσίες, τα προϊόντα και οι συνολικές δραστηριότητες της εταιρείας είναι σε ζήτηση.

Σε αυτήν την εργασία, για να προσδιορίσουμε την αγοραία αξία ενός αντικειμένου, εξετάσαμε και χρησιμοποιήσαμε μεθόδους που χρησιμοποιούνται ευρέως στην πρακτική αποτίμησης και διαδικασίες που συνιστώνται από τα διεθνή πρότυπα αποτίμησης.

Υπάρχουν τρεις προσεγγίσεις για την εκτίμηση της αξίας των περιουσιακών στοιχείων: εισόδημα, συγκριτική και κόστος.

Σύμφωνα με την προσέγγιση του εισοδήματος, η αξία ενός περιουσιακού στοιχείου προσδιορίζεται από τα αναμενόμενα κέρδη του. Δύο κοινές μέθοδοι της προσέγγισης του εισοδήματος είναι η μέθοδος άμεσης κεφαλαιοποίησης και η μέθοδος προεξοφλημένων ταμειακών ροών.

Όταν χρησιμοποιείται η μέθοδος κεφαλαιοποίησης, το ετήσιο εισόδημα διαιρείται με το ποσοστό κεφαλαιοποίησης για να ληφθεί η αξία των μελλοντικών κερδών. Στην περίπτωση αυτή, το κέρδος πριν ή μετά τη φορολογία λαμβάνεται συνήθως ως εισόδημα. Το ποσοστό κεφαλαιοποίησης πρέπει να είναι συνεπές με τον ορισμό του χρησιμοποιούμενου εισοδήματος.

Η μέθοδος προεξοφλημένων ταμειακών ροών υπολογίζει τις αναμενόμενες μελλοντικές ταμειακές ροές που είναι διαθέσιμες για διανομή στους επενδυτές και στη συνέχεια τις μετατρέπει στην παρούσα αξία χρησιμοποιώντας ένα προεξοφλητικό επιτόκιο που αντανακλά τον κίνδυνο αυτών των ταμειακών ροών.

Η συγκριτική προσέγγιση (αγορά) βασίζεται στην υπόθεση ότι η αξία των περιουσιακών στοιχείων καθορίζεται από την τιμή για την οποία μπορούν να πωληθούν παρουσία μιας επαρκώς ώριμης αγοράς. Η συγκριτική προσέγγιση βασίζεται στην υπόθεση ότι οι ολοκληρωμένες συναλλαγές είναι αποτέλεσμα κρίσεων αγοραστών και πωλητών σχετικά με την αξία των αντικειμένων και περιέχουν πληροφορίες που υποδεικνύουν την αγοραία αξία τους. Στη διαδικασία της συγκριτικής ανάλυσης, οι τιμές αντικειμένων παρόμοια με αυτό που αποτιμάται προσαρμόζονται για διαφορές στα κύρια χαρακτηριστικά μεταξύ του αντικειμένου που αποτιμάται και του αναλογικού αντικειμένου.

Η προσέγγιση κόστους περιλαμβάνει την αξιολόγηση του κόστους αναπαραγωγής/αντικατάστασης ενός αντικειμένου και τον προσδιορισμό διαφόρων τύπων φθοράς: φυσική, λειτουργική και εξωτερική.

Η επιλογή της μεθόδου αποτίμησης της επιχείρησης εξαρτάται άμεσα από τους σκοπούς για τους οποίους πραγματοποιείται. Για τους σκοπούς της διαχείρισης της αξίας μιας εταιρείας, μπορούν να χρησιμοποιηθούν διάφορες μέθοδοι αποτίμησης και, κατά συνέπεια, αρκετοί δείκτες αξίας. Αυτοί οι δείκτες δεν υπόκεινται σε ενοποίηση, αναλύονται χωριστά, συγκρίνονται μεταξύ τους και χρησιμοποιούνται για τη λήψη διαφόρων διαχειριστικών αποφάσεων.

Το συγκρότημα ακινήτων που ανήκει στην Xxx LLP (στοιχεία που φθάνουν στο μέλλον) υπολογίστηκε χρησιμοποιώντας την προσέγγιση του κόστους που βασίζεται σε συναφθείσες συμβάσεις και την προσέγγιση εισοδήματος ως ακίνητο που δημιουργεί εισόδημα (με βάση τη μέθοδο των προεξοφλημένων ταμειακών ροών).

Η αξία του υποκείμενου ακινήτου καθορίστηκε ως προς την υψηλότερη και βέλτιστη χρήση του.

Για τον προσδιορισμό του σχετικού βάρους κάθε μεθόδου αξιολόγησης, πρέπει να ληφθούν υπόψη οι ακόλουθοι παράγοντες:

• ο σκοπός της αξιολόγησης και η προβλεπόμενη χρήση της·
• ποσότητα και ποιότητα των δεδομένων που υποστηρίζουν τη μέθοδο.

Λαμβάνοντας υπόψη όλους αυτούς τους παράγοντες καθιστά δυνατή τη στάθμιση και την τελική εξαγωγή ενός τελικού συμπεράσματος.

Για να προσδιοριστεί η τελική αξία του αντικειμένου αποτίμησης, αναλύθηκαν και αξιολογήθηκαν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα κάθε προσέγγισης αποτίμησης.

Από τη σύγκριση των προσεγγίσεων που εξετάστηκαν, είναι σαφές ότι δεν υπάρχει ιδανική προσέγγιση για τον προσδιορισμό της αγοραίας αξίας. Ένας δείκτης της δυνατότητας εφαρμογής διαφόρων μεθόδων και διαδικασιών για την εκτίμηση της αγοραίας αξίας είναι ο τρόπος με τον οποίο τα ακίνητα κυκλοφορούν στην ανοιχτή αγορά. Οποιαδήποτε μέθοδος βασίζεται σε πληροφορίες αγοράς είναι εγγενώς συγκριτική.

Επομένως, μετά την αξιολόγηση του αντικειμένου (επιχείρησης), είναι απαραίτητο να συντονιστούν τα αποτελέσματα. Η συμφιλίωση είναι μια διαδικασία κατά την οποία γίνονται ορισμένες λογικές κρίσεις για να καταλήξουμε σε μια τελική εκτίμηση της αξίας. Πριν ξεκινήσετε, είναι απαραίτητο να εξετάσετε όλα τα γεγονότα και να ελέγξετε την ακρίβεια των υπολογισμών. Όλες οι παραδοχές ελέγχονται ως προς τη λογική και την αξιοπιστία τους. Σε αυτήν την περίπτωση, είναι απαραίτητο να αποφασίσετε για την κατάσταση - να επιλέξετε ποια προσέγγιση αποτίμησης θα είναι θεμελιώδης, έχοντας τη μεγαλύτερη βαρύτητα στη λήψη της τελικής απόφασης για την αξία του αντικειμένου που αποτιμάται, και ποιες άλλες δύο προσεγγίσεις θα απαιτηθούν για καθοδηγούν τον εκτιμητή, για να βοηθήσουν στο λογικό του σκεπτικό.

Αυτή η προσέγγιση μπορεί και πρέπει να λειτουργήσει σε πολλές περιπτώσεις ως η κύρια, αλλά έχει σημαντικούς περιορισμούς στην εφαρμογή και ερμηνεία των αποτελεσμάτων. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι, υπό τις απαραίτητες προϋποθέσεις εφαρμογής, τα αποτελέσματα των υπολογισμών στο πλαίσιο της εισοδηματικής προσέγγισης χρησιμεύουν ως οδηγός για έναν υποψήφιο επενδυτή (αγοραστή).

Τα αποτελέσματα στην προσέγγιση κόστους είναι στατικά. Δεν χαρακτηρίζουν την επενδυτική ελκυστικότητα της επιχείρησης και τις προοπτικές λειτουργίας του ακινήτου που αξιολογείται ως λειτουργούσα επιχείρηση.

Με βάση το γεγονός ότι ο αντικειμενικός προσδιορισμός της αγοραίας αξίας ενός συγκροτήματος ακινήτων είναι η προσέγγιση κόστους για την αποτίμηση, η αξία προσδιορίστηκε χρησιμοποιώντας την προσέγγιση του κόστους.

Χρησιμοποιήσαμε επίσης την προσέγγιση εισοδήματος για να καθορίσουμε την αγοραία αξία (μέθοδος προεξοφλημένων ταμειακών ροών), η οποία λαμβάνει υπόψη τα αναμενόμενα οφέλη. Ως βάση για τον υπολογισμό του κόστους χρησιμοποιώντας αυτή τη μέθοδο, υπολογίσαμε τα έσοδα από παραγωγικές δραστηριότητες με βάση το συγκρότημα ακινήτων της Xxx LLP.

Θεωρήσαμε απαράδεκτη τη μέθοδο σύγκρισης πωλήσεων, καθώς η ανάλυση των πληροφοριών της αγοράς δεν αποκάλυψε αξιόπιστα επαληθεύσιμα δεδομένα.

Μέχρι την ημερομηνία αξιολόγησης, δεν εντοπίστηκαν επιχειρήσεις παρόμοιου επιπέδου, με παρόμοια χαρακτηριστικά εξοπλισμού, διαδικασίας παραγωγής και χρησιμοποιούμενων τεχνολογιών. Επίσης, δεν υπήρχαν πληροφορίες για πωλήσεις κτιρίων παρόμοιων με το ακίνητο που αξιολογήθηκε ως προς το μέγεθος και τα χαρακτηριστικά σχεδιασμού, βάσει των οποίων θα μπορούσε να προσδιοριστεί εμπειρικά μια λογική αγοραία αξία.

Και το γεγονός ότι η μέθοδος της συγκριτικής ανάλυσης πωλήσεων μπορεί να εφαρμοστεί μόνο στην περίπτωση που μια ανεπτυγμένη αγορά παρέχει εισροή σημαντικού όγκου πληροφοριών για παρόμοια αντικείμενα δεν μας επιτρέπει να αξιολογήσουμε το αντικείμενο χρησιμοποιώντας αυτήν την προσέγγιση στην αξιολόγηση.

Για να οριστικοποιηθούν τα αποτελέσματα της αξιολόγησης, είναι απαραίτητο να αποδοθούν σταθμίσεις στα αποτελέσματα αξιολόγησης που λαμβάνονται από κάθε προσέγγιση. Οι συντελεστές στάθμισης δείχνουν το ποσοστό της αξίας που λαμβάνεται ως αποτέλεσμα της χρήσης καθεμιάς από τις εφαρμοσμένες μεθόδους αποτίμησης υπάρχει στην τελική αγοραία αξία του ακινήτου που αποτιμάται (λαμβάνοντας υπόψη τους σκοπούς της αποτίμησης).

Η αξία που λαμβάνεται με τη μέθοδο των προεξοφλημένων ταμειακών ροών ανοίγει την προοπτική επιτυχών περαιτέρω χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων και η εταιρεία δείχνει πόσα κέρδη θα λάβει η εταιρεία, πώς διάφοροι εξωτερικοί παράγοντες της αγοράς θα επηρεάσουν το ποσό των ταμειακών ροών. Σε αυτή τη μέθοδο δόθηκε η μεγαλύτερη βαρύτητα καθώς αντικατοπτρίζει τις δυνατότητες της εταιρείας και τη δυνατότητα χρήσης της για τη δημιουργία εισοδήματος. Ταυτόχρονα, λήφθηκαν επίσης υπόψη παράγοντες όπως οι επιβεβαιωμένες με σύμβαση τιμές πώλησης προϊόντων που πωλήθηκαν και η παρουσία ζήτησης ηλεκτρικής ενέργειας στην περιοχή.

Η εισοδηματική προσέγγιση είναι η καλύτερη για την αξιολόγηση της αξίας των εμπορικών ακινήτων, καθώς και των επιχειρήσεων ως συγκροτήματα ακινήτων. Η αποτίμηση του εισοδήματος βασίζεται στην υπόθεση ότι η αξία του ακινήτου είναι ίση με την τρέχουσα (σημερινή, παρούσα) αξία των δικαιωμάτων σε μελλοντικό εισόδημα.

Sergey GvardinΚεφάλαιο από το βιβλίο «Exiting Business with Maximum Profit. Ρωσική εμπειρία"
Εκδοτικός οίκος "Eksmo"

Κατά την ανάπτυξη διαφόρων σεναρίων για την ανάπτυξη μιας εταιρείας, είναι απαραίτητο, πρώτα απ 'όλα, να συγκριθούν τα τελικά αποτελέσματα με τους στόχους και τους στόχους που η εταιρεία θέτει για τον εαυτό της, καθώς όχι πάντα, όπως έχουμε ήδη σημειώσει, οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές μπορούν δημιουργούν αξία και, κατά συνέπεια, αυτή η επιλογή μπορεί να απορριφθεί. Ωστόσο, από στρατηγικής άποψης, χωρίς την υλοποίηση τέτοιων συναλλαγών, η εταιρεία απλά δεν θα μπορέσει να κατακτήσει ηγετική θέση στον κλάδο ή στον κλάδο της αγοράς. Ως εκ τούτου, η αξιολόγηση αυτής ή εκείνης της επιλογής (ή της συναλλαγής συγχωνεύσεων και εξαγορών) πρέπει να προσεγγιστεί προσεκτικά, λαμβάνοντας υπόψη τόσο τους βραχυπρόθεσμους στόχους όσο και τους στόχους που ορίζονται μακροπρόθεσμα. Ανάλογα με αυτό, είναι απαραίτητο να χτιστεί ολόκληρη η επιχειρηματική διαδικασία, καθώς τα βραχυπρόθεσμα οφέλη μπορεί να μετατραπούν σε αποτυχίες μακροπρόθεσμα και, αντίθετα, τα υπερβολικά μακρινά σχέδια μπορούν να παραμείνουν σχέδια και τίποτα περισσότερο. Ως εκ τούτου, η προσέγγιση της εφαρμογής θα πρέπει να βασίζεται στην αρχή της ισορροπίας και της αποτελεσματικότητας.

Επιπλέον, η επιτυχία της συναλλαγής εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πόσο σαφείς και συντονισμένες είναι οι ενέργειες στο αρχικό στάδιο. Σε αυτό το σύντομο χρονικό διάστημα πρέπει να γίνει ό,τι πιο σημαντικό για την ενοποίηση των δύο εταιρειών. Δυστυχώς, συχνά η ποιότητα προετοιμασίας και υλοποίησης της συναλλαγής είναι πολύ υψηλότερη από τα περαιτέρω βήματα για την ενσωμάτωση του αντικειμένου απόκτησης σε ένα ενιαίο συγκρότημα παραγωγής. Είναι λες και όλα θα έπρεπε να συνεχίζονται σαν ρολόι, καταλήγοντας φυσικά σε έναν κοινό παρονομαστή, ο οποίος με τη σειρά του θα εξασφαλίσει τη δημιουργία αξίας για τους μετόχους. Πρέπει να πούμε ότι η διαδικασία αναδιοργάνωσης είναι το πιο σημαντικό στοιχείο για τη δημιουργία αξίας στη συγχωνευμένη εταιρεία. Και σε αυτή την πτυχή δεν πρέπει να δοθεί λιγότερος κόπος και χρόνος από το θέμα του σχεδιασμού και της προετοιμασίας μιας συναλλαγής συγχωνεύσεων και εξαγορών. Η υψηλής ποιότητας μελέτη όλων των θεμάτων που σχετίζονται με τον μετασχηματισμό των δύο εταιρειών θα αυξήσει τις πιθανότητες επιτυχίας της συναλλαγής. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, λαμβάνονται οι πιο σημαντικές αποφάσεις, πολλές από τις οποίες δεν μπορούν να αναθεωρηθούν αργότερα. Για παράδειγμα, αποφάσεις σχετικά με τη δομή της συγχωνευμένης επιχείρησης, το φάσμα προϊόντων, τους διορισμούς σε βασικές θέσεις, τόσο στην εξαγοραζόμενη εταιρεία όσο και στην ενοποιημένη δομή διαχείρισης. Λαμβάνονται αποφάσεις για την επιλογή εμπορικών σημάτων ή την πώληση μη βασικών περιουσιακών στοιχείων κ.λπ. Πρέπει να θυμόμαστε ότι στη διαδικασία ολοκλήρωσης η εταιρεία κερδίζει δύναμη για περαιτέρω ανάπτυξη και αν δεν το κάνει αυτό από το πρώτο κιόλας στάδιο, τότε είναι απίθανο να αλλάξει κάτι αργότερα. Ταυτόχρονα, οι ενέργειες θα πρέπει να στοχεύουν όχι απλώς στη συγχώνευση δύο εταιρειών ή επιχειρήσεων, αλλά να προχωρούν αυστηρά σύμφωνα με το αναπτυγμένο σχέδιο ολοκλήρωσης, το οποίο είναι ειδικό για κάθε συγκεκριμένη συναλλαγή. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί εάν η διαδικασία ολοκλήρωσης λάβει υπόψη όσο το δυνατόν περισσότερο τα χαρακτηριστικά των εταιρειών που συγχωνεύονται.

Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να απαντήσετε σε ορισμένες σημαντικές ερωτήσεις:

• Ποιοι είναι οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της συνδυασμένης εταιρείας και πώς σχετίζονται με τις δυνατότητες κάθε μεμονωμένης εταιρείας;
• Ποιες είναι οι πιθανές πηγές δημιουργίας αξίας βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα και πώς μπορεί να αξιοποιηθεί αυτή η δυνατότητα;
• Ποια προβλήματα ή περιορισμοί υπάρχουν και ποιοι είναι οι πιθανοί τρόποι για να τους ξεπεραστούν;

Οι απαντήσεις σε αυτές τις ερωτήσεις θα επιτρέψουν την αποτελεσματικότερη ενσωμάτωση των αντικειμένων απόκτησης και τη διαμόρφωση προϋποθέσεων για τη δημιουργία αξίας στην εταιρεία.

Όπως δείχνει η πρακτική, η εφαρμογή μιας στρατηγικής που στοχεύει στην αύξηση του μεγέθους μιας επιχείρησης, από την άποψη της δημιουργίας αξίας για τους μετόχους, πραγματοποιείται σε τρεις βασικούς τομείς:

1. Διαμόρφωση ενός πακέτου επενδυτικών σχεδίων που συμβάλλουν στη διαφοροποίηση των επιχειρήσεων, στη μείωση της εξάρτησης από τις συνθήκες της αγοράς για ένα είδος δραστηριότητας, στην είσοδο σε νέες αγορές κ.λπ.
2. Αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχειρηματικής λειτουργίας (εσωτερική βελτιστοποίηση), η οποία περιλαμβάνει τη διαχείριση του κόστους και των κινδύνων της εταιρείας, την ανάπτυξη βέλτιστων σχημάτων άντλησης κεφαλαίων, τον οικονομικό και οργανωτικό έλεγχο που διεξάγεται με βάση βασικούς δείκτες απόδοσης της εταιρείας κ.λπ.
3. Δημιουργία αποτελεσματικής αλληλεπίδρασης με το εξωτερικό περιβάλλον, που περιλαμβάνει την αλληλεπίδραση με την αγορά (προμηθευτές και καταναλωτές), τις εποπτικές και ρυθμιστικές αρχές, τις επενδυτικές και επαγγελματικές κοινότητες κ.λπ.

Καθένας από αυτούς τους τομείς, με τον δικό του τρόπο και σε διάφορους βαθμούς, έχει αντίκτυπο στη δημιουργία πρόσθετης αξίας για τους μετόχους. Ωστόσο, συνολικά, επιτρέπουν στην εταιρεία να υπερβεί σημαντικά τον ρυθμό ανάπτυξης σε σύγκριση με άλλους παίκτες της αγοράς και, κατά συνέπεια, να αυξήσει την ευημερία των ιδιοκτητών της (Εικ. 23).

Ρύζι. 23. Βασικές κατευθύνσεις για την εφαρμογή στρατηγικής με στόχο τη δημιουργία αξίας

Ταυτόχρονα, από τους υπό εξέταση τομείς, η ανάπτυξη επενδυτικών προγραμμάτων, φυσικά, παίζει ιδιαίτερο ρόλο, καθώς η εσωτερική και εξωτερική βελτιστοποίηση έχουν, πρώτον, βραχυπρόθεσμο χαρακτήρα (είναι αδύνατο να βελτιστοποιηθεί επ' αόριστον η παραγωγική διαδικασία) , και δεύτερον, εάν η διαχείριση της επιχείρησης έγινε αποτελεσματικά, τότε δεν υπάρχει τίποτα ιδιαίτερο για μετατροπή ή αυτή η παράμετρος θα έχει μικρή αξία. Ως εκ τούτου, η μεγαλύτερη έμφαση, από την άποψη της δημιουργίας αξίας, πρέπει να δοθεί στην υλοποίηση επενδυτικών σχεδίων και προγραμμάτων που θα επιτρέψουν στην εταιρεία να αναπτυχθεί με ταχύτερους ρυθμούς από άλλους παίκτες και τον κλάδο συνολικά.

Για παράδειγμα, στα τέλη του 2007, η AFK Sistema ενέκρινε μια στρατηγική ανάπτυξης για τον επιχειρηματικό τομέα της Ιατρικής για τα επόμενα 3 χρόνια. Έτσι, μέχρι το 2011 η εταιρεία σχεδιάζει να δημιουργήσει ένα δίκτυο 100 κλινικών με ενιαία πρότυπα, μορφές και branding. Οι επενδύσεις στο έργο θα ανέρχονται σε περίπου 100 εκατομμύρια δολάρια ετησίως. Το δίκτυο θα παρέχει ένα πλήρες φάσμα υπηρεσιών επί πληρωμή για την πρόληψη, τη διάγνωση και τη θεραπεία ασθενειών.

Επί του παρόντος, τα περιουσιακά στοιχεία της εταιρείας αποτελούνται από: Medsi CJSC (μια κλινική για ενήλικες), Medsi II OJSC (ιατρική για παιδιά), American Hospital Group LLC (μια οικογενειακή κλινική υπό την επωνυμία American Medical Centers για VIP και αλλοδαπούς) και CJSC Medexpress Company (23 κλινικές στη Μόσχα και τις περιφέρειες και μια επείγουσα ιατρική υπηρεσία στη Μόσχα). Στο αρχικό στάδιο, αυτά τα περιουσιακά στοιχεία θα συγχωνευθούν στην εταιρεία συμμετοχών CJSC Medsi Group of Companies, η οποία ανήκει κατά 100% στην AFK Sistema. Έτσι, η εκμετάλλευση θα περιλαμβάνει 14 Μόσχα και 12 περιφερειακές κλινικές. Στο μέλλον, ο αριθμός τους θα αυξηθεί σε 100.

Όσον αφορά την αύξηση της αποτελεσματικότητας της λειτουργίας της επιχείρησης, εκτός από τη βελτιστοποίηση των οικονομικών, παραγωγικών και οργανωτικών πόρων, είναι επίσης απαραίτητο να αξιολογηθεί η σκοπιμότητα και οι προοπτικές ανάπτυξης εντός της εταιρείας σε επιχειρηματικούς τομείς που δεν είναι τυπικοί για αυτήν. Είναι απαραίτητο να απαλλαγούμε από μη βασικές δραστηριότητες εγκαίρως και χωρίς λύπη, προκειμένου να ελευθερωθούν πρόσθετοι πόροι και να κατευθυνθούν στη δημιουργία αξίας για την εταιρεία.

Για παράδειγμα, ο Όμιλος OJSC Razgulay ανακοίνωσε την πρόθεσή του να πραγματοποιήσει δευτερογενή δημόσια προσφορά κοινών μετοχών (SPO) στα τέλη του 2007. Μέτοχος που θα πωλήσει θα είναι η Ceperlino Trading Ltd, η οποία θα χρησιμοποιήσει τα κεφάλαια που συγκεντρώθηκαν για την αγορά περίπου 2,5 εκατομμυρίων μετοχών της Razgulay και θα χρηματοδοτήσει άλλους συνδεδεμένους μετόχους για την απόκτηση συνολικά περίπου 7,5 εκατομμυρίων νέων μετοχών μετά το SPO. Οι τίτλοι θα προσφέρονται στη Ρωσία και σε θεσμικούς επενδυτές εκτός των Ηνωμένων Πολιτειών σύμφωνα με τις διατάξεις του Νόμου περί Κινητών Αξιών των Ηνωμένων Πολιτειών του 1933. Η Renaissance Capital θα ενεργήσει ως παγκόσμιος συντονιστής και διανομέας βιβλίων.

Η ομάδα Razgulay δημιουργήθηκε το 1992. Αποτελείται από 39 επιχειρήσεις που βρίσκονται στις περιοχές της Βορειοδυτικής και Κεντρικής Μαύρης Γης της Ρωσίας, στην περιοχή του Άνω και Μέσης Βόλγα, στον Βόρειο Καύκασο, στα Νότια Ουράλια και στη Δυτική Σιβηρία. Τον Μάρτιο του 2006, η εταιρεία συγκέντρωσε 144 εκατομμύρια δολάρια κατά τη διάρκεια της δημόσιας εγγραφής της το 2006, σύμφωνα με τις ενοποιημένες καταστάσεις, μειώθηκε κατά 36% - σε 900 εκατομμύρια ρούβλια. Τα ενοποιημένα έσοδα αυξήθηκαν κατά 16%, σε 23 δισεκατομμύρια, το ενοποιημένο EBITDA κατά 34%: σε 3,2 δισεκατομμύρια ρούβλια. Το 2006, ο όμιλος Razgulay απέκτησε μερίδια 17% σε τέσσερις επιχειρήσεις ζάχαρης και δύο γεωργικές εκμεταλλεύσεις, για τις οποίες διατέθηκαν περίπου 500 εκατομμύρια.

Την ίδια στιγμή, το περασμένο καλοκαίρι η εταιρεία πούλησε τα μερίδιά της στην Kolpnyansky Sugar Factory CJSC (περιοχή Oryol) και στην Azov Port Elevator LLC. Η πώληση των επιχειρήσεων είναι σύμφωνη με τη στρατηγική του ομίλου να εκχωρήσει τα περιουσιακά του στοιχεία με τη μικρότερη απόδοση.

Η αλληλεπίδραση με το εξωτερικό περιβάλλον, φυσικά, δεν είναι μια ανεξάρτητη ή ξεχωριστή εργασία, αφού ως μέρος της εσωτερικής βελτιστοποίησης, η εταιρεία εξακολουθεί να έρχεται σε επαφή με τον έξω κόσμο (όσον αφορά προμηθευτές, φορολογικές υπηρεσίες, εργολάβους κ.λπ.) και αναλόγως χτίζει τα περισσότερα βέλτιστες επιλογές για συνεργασία και αλληλεπιδράσεις. Το επισημάναμε για να εστιάσουμε την προσοχή των αναγνωστών σε αυτή την πτυχή, προκειμένου να δείξουμε πόσο αποτελεσματική μπορεί να είναι η επιρροή της αγοράς στην αξία. Ειδικά σε μια διαφοροποιημένη γραμμή προϊόντων ή επιχειρήσεων.

Για παράδειγμα, σύμφωνα με στοιχεία που δημοσιεύθηκαν από την Novolipetsk Iron and Steel Works (NLMK), τα έσοδα της εταιρείας για 9 μήνες του 2007 αυξήθηκαν κατά 42% σε σύγκριση με την αντίστοιχη περσινή περίοδο, τα EBITDA κατά 59% και τα καθαρά κέρδη κατά 13%. Η απότομη αύξηση των οικονομικών επιδόσεων της NLMK οφειλόταν κυρίως στην εξαγορά της Viz-Steel και της Altai-Koks στα μέσα του 2006, καθώς και στις ευνοϊκές συνθήκες τιμολόγησης και στην αυξημένη παραγωγή προϊόντων με υψηλή προστιθέμενη αξία (ιδίως, προμήθειες με πολυμερή επίστρωση τα προϊόντα έλασης αυξήθηκαν κατά 28%, και η ηλεκτρολογική μηχανική - κατά 62%). Αυτό επέτρεψε στην εταιρεία να εξομαλύνει τους δείκτες που προκλήθηκαν από τη μείωση της παραγωγής χάλυβα κατά 48 χιλιάδες τόνους λόγω προβλημάτων σε μια από τις υψικάμινους. Επιπλέον, το εργοστάσιο παρουσίασε περαιτέρω ανάπτυξη στην κερδοφορία, καθιστώντας μια από τις πιο κερδοφόρες μεταλλουργικές επιχειρήσεις στον κόσμο με περιθώριο EBITDA 44%.

Επιστρέφοντας στις πηγές της δημιουργίας αξίας,Θα ήθελα να σημειώσω για άλλη μια φορά ότι η δημιουργία αξίας και η διαδικασία ολοκλήρωσης δεν είναι το ίδιο πράγμα, αφού η ένταξη είναι ένας τρόπος για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος. Επομένως, πριν αποφασίσετε να συγχωνευθείτε ή να αποκτήσετε, είναι σύνηθες να εντοπίζονται ευκαιρίες για δημιουργία αξίας ή συνέργειες που προκύπτουν από έναν τέτοιο συνδυασμό. Συνήθως, οι επιτυχημένες συναλλαγές συγχωνεύσεων και εξαγορών χαρακτηρίζονται από δημιουργία αξίας σε τρία επίπεδα, τα οποία επιτυγχάνονται σταδιακά, αλλά τα βήματα για την επίτευξή τους θα πρέπει να γίνονται από την πρώτη στιγμή της ολοκλήρωσης. Με άλλα λόγια:

1. Πρώτα απ 'όλα, επιτυγχάνεται ένα βραχυπρόθεσμο συνεργιστικό αποτέλεσμα (με βελτιστοποίηση των δομών παραγωγής και οργάνωσης, των χρηματοοικονομικών ροών, της φορολογίας, του κόστους εξυπηρέτησης της χρηματοδότησης του χρέους κ.λπ.).
2. Δεύτερον, πραγματοποιούνται κρυφές δυνατότητες, νέες ευκαιρίες που εμφανίζονται μόνο ως αποτέλεσμα αυτής της συναλλαγής.
3. Τρίτον, πραγματοποιούνται νέες στρατηγικές ευκαιρίες που προκύπτουν ως αποτέλεσμα του συνδυασμού των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων των δύο εταιρειών. Αυτό μπορεί να εκφραστεί με την είσοδο σε νέες αγορές, την ανάπτυξη νέων τεχνολογιών, τη διαφοροποίηση των επενδύσεων κ.λπ.

Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε και να ορίσουμε σωστά τη βάση των τριών συστατικών πηγών δημιουργίας αξίας και κατά συνέπεια να ιεραρχήσουμε τους στόχους και τις μεθόδους ολοκλήρωσης, που καθορίζονται από τις συγκεκριμένες ευκαιρίες δημιουργίας αξίας σε κάθε μεμονωμένη συναλλαγή συγχωνεύσεων και εξαγορών. Άλλωστε, η μεταβατική περίοδος συνεπάγεται μια ατμόσφαιρα αβεβαιότητας, η οποία επηρεάζει την απόδοση της εταιρείας.

Έτσι, σύμφωνα με δυτικούς εμπειρογνώμονες, κατά την περίοδο της ένταξης, η παραγωγικότητα της εργασίας μειώνεται κατά 5-10%, και το εισόδημα των επιχειρήσεων αυτή τη στιγμή μειώνεται κατά 8%. Ταυτόχρονα, στις αναπτυσσόμενες χώρες ο κίνδυνος απώλειας του οικονομικού και λειτουργικού ελέγχου είναι ακόμη υψηλότερος από ό,τι στις αναπτυγμένες χώρες.

Κατά τη διαδικασία ολοκλήρωσης, μπορεί να είναι δύσκολο να διασφαλιστεί η σταθερή λειτουργία όλων των συστημάτων της εταιρείας. Επιπλέον, είναι απαραίτητο να καλύψει τον βραχυπρόθεσμο προϋπολογισμό, να λάβει τις σωστές αποφάσεις για επενδύσεις και επιχειρηματικά κίνητρα που θα επέτρεπαν στην εταιρεία να αναπτυχθεί αποτελεσματικά μακροπρόθεσμα.

Έτσι, κατά τη διάρκεια της ολοκλήρωσης, τα κεφάλαια συχνά δαπανώνται ανεξέλεγκτα, με αποτέλεσμα τα έσοδα της εταιρείας να μειώνονται σημαντικά και να χάνεται μέρος του συνεργικού αποτελέσματος. Επομένως είναι απαραίτητο:

• έχουν προϋπολογισμό ολοκλήρωσης συνδεδεμένο με το μέγεθος των επιπτώσεων που προκύπτουν·
• παρακολουθεί σαφώς τις παραμέτρους της εφαρμογής του ·
• καθορίζει την ευθύνη για το κόστος και τους πόρους που χρησιμοποιούνται για τις ανάγκες ένταξης·
• περιλαμβάνει εκθέσεις σχετικά με τους δείκτες λειτουργικών και οικονομικών επιδόσεων στις εκθέσεις σχετικά με την πρόοδο της ένταξης.

Αυτό θα σας επιτρέψει όχι μόνο να μην σπαταλάτε χρήματα, αλλά και να έχετε απόδοση σε αυτά. Επιπλέον, η προσέγγιση αυτή θα εξασφαλίσει αυστηρότερο έλεγχο των δαπανών τους και προσδιορισμό του ύψους αυτών των δαπανών, γεγονός που θα επιτρέψει την έγκαιρη λήψη αποφάσεων σχετικά με την ανάγκη περαιτέρω χρηματοδότησης των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων στους όγκους που είχαν αρχικά ανακοινωθεί.

Ιδιαίτερη προσοχή αξίζει και η αντίδραση των ανταγωνιστών, καθώς οποιαδήποτε συγχώνευση τους δίνει την ευκαιρία να υπονομεύσουν τη θέση των εταιρειών που συγχωνεύονται. Για να αποφευχθεί αυτό χρειάζεται:

• να αξιολογεί τον κίνδυνο της συγχώνευσης ως προς τις ανταγωνιστικές θέσεις της που εμφανίζονται ως αποτέλεσμα της συγχώνευσης·
• σκιαγραφούν μέτρα που στοχεύουν στην εξουδετέρωση των παραγόντων κινδύνου και στην αύξηση της βιωσιμότητας των επιχειρήσεων κατά τη διαδικασία ολοκλήρωσης·
• παρακολουθεί τις δραστηριότητες των ανταγωνιστών·
• να ακολουθήσει ενεργή αναπτυξιακή πολιτική και, εάν χρειαστεί, να ξεκινήσει προληπτικό χτύπημα.

Αυτό θα προστατεύσει την εταιρεία από απώλειες και απώλεια αξίας κατά τη μεταβατική περίοδο.

Εάν επιστρέψουμε στη διαμόρφωση των προϋποθέσεων για τη δημιουργία αξίας σε μια συναλλαγή συγχωνεύσεων και εξαγορών, τότε τα συνεργιστικά αποτελέσματα που επιτυγχάνονται βραχυπρόθεσμα είναι οι πιο προβλέψιμες και προφανείς πηγές δημιουργίας αξίας. Επιτυγχάνονται, όπως έχουμε ήδη πει, τόσο με τη μείωση του κόστους όσο και με την αύξηση των εσόδων. Αλλά η κύρια θετική τους ιδιότητα, κατά τη γνώμη μας, είναι η εξής:

• Η απόκτηση των αναμενόμενων συνεργιστικών αποτελεσμάτων δικαιολογεί τη συναλλαγή συγχωνεύσεων και εξαγορών στα μάτια των ιδιοκτητών και αυτό με τη σειρά του μειώνει την πίεση που ασκείται στη διοίκηση από την πλευρά τους.
• Οι γρήγορες επιτυχίες γίνονται θετικά αντιληπτές από ολόκληρη την επενδυτική κοινότητα, γεγονός που επιτρέπει στις τιμές των μετοχών της εταιρείας να αυξηθούν, αυξάνοντας έτσι την αξία της εταιρείας και την ευημερία των μετόχων της.
• τα θετικά αποτελέσματα της συναλλαγής δίνουν ώθηση στην περαιτέρω ανάπτυξη της εταιρείας με πιο δυναμικό ρυθμό.
• Με τη γρήγορη μείωση του κόστους, είναι ευκολότερο να εδραιωθεί η σταθερή λειτουργία της εταιρείας, η οποία σας επιτρέπει να επικεντρωθείτε σε μακροπρόθεσμες προοπτικές.

Ταυτόχρονα, παρά τη σημασία της απόκτησης βραχυπρόθεσμων συνεργιστικών αποτελεσμάτων, είναι απαραίτητο να μην εστιάσουμε μόνο σε αυτήν την πτυχή. Διαφορετικά, μπορεί να χάσετε συνέργειες με πολύ μεγαλύτερες δυνατότητες, αλλά που απαιτούν πιο περίπλοκη εκτέλεση ή πρόσθετα κεφάλαια.

Στο δεύτερο επίπεδο δημιουργίας αξίας, είναι απαραίτητο να εντοπιστούν και να συνειδητοποιηθούν οι κρυφές ευκαιρίες της εταιρείας που συγχωνεύτηκε μετά τη συναλλαγή. Αυτό είναι δυνατό λόγω:

• ανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών, που απελευθερώνει πρόσθετους πόρους που μπορούν να χρησιμοποιηθούν αποτελεσματικά.
• μετάβαση σε νέα επιχειρηματικά μοντέλα που επιτρέπουν την απόκτηση αυξημένης αξίας, μείωση του κόστους ανά μονάδα παραγωγής κ.λπ.
• φτάνοντας σε ένα νέο επίπεδο αποτελεσματικότητας ως αποτέλεσμα της συγχώνευσης δύο εταιρειών - υπάρχει συχνά η ευκαιρία να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα ολόκληρης της επιχείρησης στο σύνολό της. Για παράδειγμα, πολλές τράπεζες και πιστωτικά ιδρύματα έχουν διαπιστώσει ότι συνδυάζοντας τμήματα διαχείρισης κινδύνου και βάσεις δεδομένων, βελτιώνουν σημαντικά τα μοντέλα αξιολόγησης κινδύνου και αυξάνουν την ακρίβειά τους κ.λπ.

Έτσι, η πραγματοποίηση κρυφών ευκαιριών δεν είναι απλώς ένα αναμενόμενο και επιθυμητό αποτέλεσμα, αλλά και ο μόνος τρόπος για την πλήρη αξιοποίηση της δυνατότητας δημιουργίας αξίας μιας συναλλαγής συγχωνεύσεων και εξαγορών, αφού μέσω αυτών των ευκαιριών επιτυγχάνεται αύξηση του επιχειρηματικού κεφαλαίου.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, η συγχώνευση εταιρειών δημιούργησε πρόσθετη αξία με την είσοδό τους σε νέες αγορές ή την επιδίωξη νέων τομέων στους οποίους ήταν μη ανταγωνιστικές πριν από τη συναλλαγή συγχωνεύσεων και εξαγορών. Αυτή η ευκαιρία έρχεται καθώς η επιχείρηση φτάνει στην κρίσιμη μάζα που χρειάζεται για να γίνει ένας από τους κορυφαίους παίκτες της αγοράς σε έναν τομέα ή κλάδο όπου προηγουμένως είχε μικρή επιρροή. Μερικές φορές προκύπτουν νέες στρατηγικές ευκαιρίες όταν αναπτύσσεται μια νέα με βάση δύο άσχετες τεχνολογίες ή όταν η κλίμακα των συγχωνευμένων εταιρειών ανοίγει το δρόμο για περαιτέρω συγχωνεύσεις.

Όπως δείχνει η πρακτική, τέτοιες προϋποθέσεις είναι πολύ δύσκολο να προβλεφθούν, έτσι πολλές εταιρείες δεν δίνουν τη δέουσα προσοχή σε αυτό. Ωστόσο, είναι αυτοί που μερικές φορές καθορίζουν τις προοπτικές της μελλοντικής επιχείρησης και την κατεύθυνση των κύριων προσπαθειών κατά την ολοκλήρωση, οι οποίες θα εξασφαλίσουν την επιτυχία της εταιρείας μακροπρόθεσμα.

Επιστρέφοντας στις πηγές δημιουργίας αξίας, πρέπει να σημειωθεί ότι η υλοποίηση μιας σειράς προγραμμάτων, τόσο επενδυτικών όσο και εσωτερικών μετασχηματισμών, απαιτεί σημαντικούς οικονομικούς πόρους, η προσέλκυση των οποίων δεν είναι πάντα δυνατή σε σύντομο χρονικό διάστημα. Για την αποτελεσματική προσέλκυση των απαραίτητων πόρων, απαιτούνται ορισμένες προσαρμογές, τόσο στο σύστημα διαχείρισης, την υποβολή εκθέσεων, όσο και σε σχέση με την αλληλεπίδραση με την επενδυτική κοινότητα, η οποία απαιτεί μεγαλύτερη διαφάνεια και διαφάνεια. Και αυτό απαιτεί χρόνο και έξοδα. Επομένως, είναι απαραίτητο να αξιολογήσετε επαρκώς τις δυνατότητές σας και να προσεγγίσετε βέλτιστα τη χρήση τους.

Έτσι, εναλλακτική στην αναπτυξιακή στρατηγική μέσω συγχωνεύσεων και εξαγορών είναι η ανάπτυξη της εταιρείας μέσω οργανικής ανάπτυξης. Ταυτόχρονα, η σκοπιμότητα τέτοιων ενεργειών και η αποτελεσματικότητα αυτής της κατεύθυνσης εξαρτάται από παραμέτρους όπως:

• κύκλος ζωής της βιομηχανίας·
• το ποσό των κεφαλαίων που απαιτούνται για την υλοποίηση έργων οργανικής ανάπτυξης (σε σύγκριση με την τιμή της συναλλαγής συγχωνεύσεων και εξαγορών)·
• περίοδο υλοποίησης του έργου (σε σύγκριση με συναλλαγή συγχώνευσης και εξαγοράς).

Για παράδειγμα, σύμφωνα με ορισμένους ειδικούς, ο κύριος τρόπος για την ανάπτυξη μεγάλων αλυσίδων λιανικής στη Ρωσία θα παραμείνει η επέκτασή τους με το άνοιγμα νέων καταστημάτων χρησιμοποιώντας δικούς τους πόρους ή με την αγορά μικρότερων περιφερειακών παρόχων. Οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές μεταξύ ηγετών της αγοράς δεν είναι επί του παρόντος σημαντικές, αν και έχουν δυνατότητες ανάπτυξης. Ο κύριος λόγος είναι το χαμηλό επίπεδο ανταγωνισμού μεταξύ των ηγετών της αγοράς και η δυσκολία αξιολόγησης τέτοιων επιχειρήσεων. Η λιανική αγορά αναπτύσσεται ραγδαία και ένα σημαντικό μέρος της αξίας των εταιρειών σε αυτήν (60%) εξηγείται από εκτιμήσεις για τις μελλοντικές δυνατότητές τους. Το δυναμικό ανάπτυξης, με τη σειρά του, εξαρτάται άμεσα από την ικανότητα της τρέχουσας διοίκησης να υλοποιήσει νέα έργα σε μια περίοδο 3-4 ετών, καθώς και από την ικανότητα της εταιρείας να αντέχει στο μελλοντικό ανταγωνισμό και τις μακροοικονομικές διακυμάνσεις. Ένας άλλος κίνδυνος που μπορεί να επηρεάσει σημαντικά την αποτελεσματικότητα των συγχωνεύσεων και εξαγορών είναι ο κίνδυνος απώλειας ελέγχου και ταχύτητας ανάπτυξης μιας υπάρχουσας επιχείρησης. Οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές συχνά οδηγούν σε σημαντική εκτροπή οργανωτικών και κεφαλαιουχικών πόρων για την αγορά και την ολοκλήρωση ενός άλλου δικτύου, μειώνοντας έτσι τον ρυθμό οργανικής ανάπτυξης και την εστίαση της διοίκησης στη βελτίωση των εσωτερικών διαδικασιών της εταιρείας τους. Αυτό απειλεί να μειώσει τη λειτουργική απόδοση και των δύο δικτύων μετά τη συγχώνευση και να τα χάσει στον ανταγωνισμό. Ως εκ τούτου, μέχρι πρόσφατα, οι δυνατότητες φυσικής ανάπτυξης των κορυφαίων αλυσίδων λιανικής (τώρα το ποσοστό της είναι 40-50% ετησίως) υπερτερούν των οφελών που μπορούν να αποκομιστούν από τις συγχωνεύσεις μεταξύ τους.

Ταυτόχρονα, πρόσφατα είδαμε σημαντικές αλλαγές σε αυτό το θέμα. Όλο και περισσότερες εταιρείες λιανικής εξαγοράζουν περιφερειακούς χειριστές franchise και αποκτούν τοπικούς ανεξάρτητους παίκτες. Για τους σκοπούς αυτούς, οι εταιρείες αντλούν κεφάλαια όχι μόνο στην αγορά χρέους, αλλά και στην αγορά μετοχών (για παράδειγμα, Magnit, Pyaterochka κ.λπ.). Αυτή η τάση μπορεί να θεωρηθεί ως η αρχή μιας διαδικασίας ευρύτερης ενοποίησης αυτού του κλάδου της αγοράς.

Ο αλγόριθμος λήψης αποφάσεων για την επιλογή ενός σεναρίου ανάπτυξης μπορεί να παρουσιαστεί ως εξής (Εικ. 24).

Ρύζι. 24. Αλγόριθμος λήψης αποφάσεων για την επιλογή επιχειρηματικής ανάπτυξης μέσω συναλλαγών συγχωνεύσεων και εξαγορών

Επιπλέον, όταν αναπτύσσετε μια αναπτυξιακή στρατηγική και αποφασίζετε για την επιλογή της, είναι απαραίτητο να απαντήσετε στις ακόλουθες ερωτήσεις:

1. Πώς μπορεί η επιλεγμένη στρατηγική να δημιουργήσει πρόσθετη αξία;
2. Ποιες από τις επιλεγμένες στρατηγικές είναι οι πιο ελκυστικές από πλευράς χρηματοοικονομικών και οικονομικών παραμέτρων;
3. Πόσο ευαίσθητη είναι η επιλεγμένη στρατηγική στην επίδραση εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων;

Η απάντηση σε αυτές τις ερωτήσεις θα σας επιτρέψει να επιλέξετε την πιο αποτελεσματική διαδρομή ανάπτυξης, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης, την επιρροή του μακροπεριβάλλοντος, καθώς και τις προτιμήσεις των ιδιοκτητών.

Για παράδειγμα, η αμερικανική εταιρεία κινητής τηλεφωνίας MetroPCS Communications, η οποία συζητούσε την αγορά της ανταγωνιστικής εταιρείας Leap Wireless για αρκετά χρόνια, πρόσφερε στους ιδιοκτήτες της 5 δισεκατομμύρια δολάρια αγορά τηλεφωνίας. Συγκεκριμένα, η Leap Wireless εξυπηρετεί περίπου 2,7 εκατομμύρια συνδρομητές σε 22 πολιτείες των ΗΠΑ, τα έσοδά της για το 2006 ανήλθαν σε 1,14 δισεκατομμύρια δολάρια, η καθαρή απώλεια - 4,14 εκατομμύρια δολάρια Η MetroPCS Communications εξυπηρετεί 3,5 ​​εκατομμύρια συνδρομητές. Τα έσοδα για το 2006 ανήλθαν σε 1,55 δισεκατομμύρια δολάρια, τα καθαρά κέρδη - 53,8 εκατομμύρια δολάρια.

Σύμφωνα με ειδικούς, η εξοικονόμηση από τη συγχώνευση θα είναι περίπου 2,5 δισεκατομμύρια δολάρια, ιδίως λόγω της εξάλειψης των διπλών λειτουργιών και της ανάγκης δημιουργίας διπλών δικτύων σε πολλές μεγάλες πόλεις. Επιπλέον, είναι επωφελές για τους φορείς εκμετάλλευσης να ενωθούν πριν από τη δημοπρασία για την πώληση ραδιοσυχνοτήτων, που έχει προγραμματιστεί στις Ηνωμένες Πολιτείες για τις αρχές του 2008. Ο διοργανωτής του, η Ομοσπονδιακή Επιτροπή Επικοινωνιών των ΗΠΑ, ανακοίνωσε ότι από τη στιγμή της κατάθεσης των αιτήσεων μέχρι το τέλος της δημοπρασίας, οι συμμετέχοντες δεν θα έχουν το δικαίωμα να προβούν σε συγχωνεύσεις και εξαγορές.

Επιπλέον, είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί η συμβολή στη δημιουργία αξίας κάθε τμήματος της εταιρείας, καθώς το συνολικό αρνητικό αποτέλεσμα (σε όρους δημιουργίας αξίας) για την εταιρεία δεν είναι πάντα κακό αποτέλεσμα της δουλειάς όλων των τμημάτων της. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να ορίσετε τις ακόλουθες παραμέτρους:

1. Ποια τμήματα συμβάλλουν περισσότερο στην προστιθέμενη αξία;
2. Ποια τμήματα έχουν περιορισμένη ικανότητα δημιουργίας πρόσθετης αξίας;

Με βάση αυτό, είναι δυνατό να προσδιοριστεί η βέλτιστη επιλογή για τη συμμετοχή των διαρθρωτικών τμημάτων στην εφαρμογή της στρατηγικής, καθώς και να εντοπιστούν τα κύρια σημεία ανάπτυξης και, εάν είναι απαραίτητο, να βελτιστοποιηθούν οι λειτουργικές και οικονομικές της παράμετροι. Ο Πίνακας 19 παρουσιάζει τη διαδικασία δημιουργίας αξίας μέσω συγχωνεύσεων και εξαγορών και τους κινδύνους που τις συνοδεύουν.

Ας δώσουμε ένα παράδειγμα αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας μιας στρατηγικής που βασίζεται στη δημιουργία πρόσθετης αξίας για τους ιδιοκτήτες.

Για παράδειγμα, υπάρχει ένα δίκτυο 20 καταστημάτων τροφίμων τύπου υπεραγορών. Ο επικεφαλής αυτής της αλυσίδας αποφασίζει να μετατρέψει ορισμένα από τα καταστήματα σε παντοπωλεία τον πρώτο χρόνο, τα οποία θα τοποθετηθούν ως καταστήματα υψηλής ποιότητας με ποιοτικά προϊόντα και κατάλληλο επίπεδο εξυπηρέτησης. Σε περίπτωση επιτυχούς υλοποίησης, εξετάζεται ένα έργο που σχετίζεται με τον πλήρη επανεξοπλισμό αυτών των καταστημάτων.

Η ανάλυση που βασίζεται στον δείκτη SVA δείχνει ότι το έργο είναι επιτυχημένο και θα αποφέρει κέρδη 20% περισσότερα από ό,τι στην τρέχουσα κατάσταση. Ωστόσο, όταν εξετάζουμε μια άλλη επιχειρηματική ευκαιρία, η οποία συνίσταται στην πλήρη μετατροπή όλων των καταστημάτων στην κατηγορία των παντοπωλείων, η ανάλυση SVA δείχνει ότι με την πάροδο του χρόνου η διαφορά μεταξύ των λειτουργικών εσόδων θα μειωθεί, το κόστος διατήρησης των υπεραγορών θα αυξηθεί και τελικά μετά από 5 χρόνια , το SVA από τις υπεραγορές θα είναι 6 εκατομμύρια δολάρια χαμηλότερο, δηλαδή, η προτεινόμενη αρχική επιλογή θα είναι λιγότερο κερδοφόρα.

Είναι σαφές ότι σε όλο τον κύκλο ζωής μιας εταιρείας υπάρχουν περίοδοι που η περαιτέρω πορεία ανάπτυξης είτε οδηγεί στη δημιουργία αξίας είτε την καταστρέφει. Ως εκ τούτου, κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής που στοχεύει στη δημιουργία επιχειρηματικής αξίας, είναι απαραίτητο να σκιαγραφηθούν σημεία ελέγχου στα οποία πρέπει να αναθεωρηθεί η πορεία και η μέθοδος ανάπτυξης της εταιρείας, προκειμένου να αναδιαρθρωθεί έγκαιρα και να μειωθεί έτσι ο κίνδυνος απώλειας αξίας από αναποτελεσματικά βήματα.

Ο επικεφαλής της εταιρείας Interros, Vladimir Potanin, μιλώντας σε συνέντευξη στο Vedomosti για την τύχη της εταιρείας Polyus Gold, σημείωσε ότι η εταιρεία έχει δύο επιλογές ανάπτυξης: η μία συνδέεται με την αγορά της από το κράτος, ιδίως την εταιρεία Alrosa ή κάποιος άλλος ; το άλλο είναι να παραμείνει μια ιδιωτική εταιρεία και να επαναλάβει τη στρατηγική της Norilsk Nickel, δηλαδή να γίνει ένας από τους παγκόσμιους ηγέτες στον τομέα της. Ο Potanin πιστεύει ότι ο πρώτος τρόπος είναι δυνατός, αλλά ο δεύτερος είναι πιο αποτελεσματικός. «Ο χρυσός ξεχωρίζει συγκεκριμένα μεταξύ πολλών εταιρειών εξόρυξης, επειδή τα πολλαπλάσια με τα οποία εμπορεύονται τέτοιες εταιρείες είναι υψηλότερα. Εάν η Polyus Gold οδηγηθεί σε μια εταιρεία που παράγει άλλα αγαθά, μέρος της αξίας της θα χαθεί».

Στην περίπτωση αυτή, σημεία ελέγχου μπορεί να είναι τόσο χρονικές περίοδοι όσο και παραγωγικοί και οικονομικοί δείκτες της εταιρείας, όταν, με την επίτευξη συγκεκριμένων παραμέτρων (όγκος παραγωγής, επιβάρυνση χρέους, μερίδιο αγοράς κ.λπ.), απαιτείται αναθεώρηση της στρατηγικής για την προσαρμογή της. . Προκειμένου η επιχειρηματική ανάπτυξη να συνοδεύεται από δημιουργία αξίας, είναι απαραίτητο να εφαρμοστεί μια στρατηγική συγχωνεύσεων και εξαγορών, λαμβάνοντας υπόψη παραμέτρους όπως:

• το μέγεθος της πιθανής συνέργειας·
• κόστος του αντικειμένου απόκτησης·
• επενδυτικός ορίζοντας·
• ο χρόνος που απαιτείται για την ενσωμάτωση του αντικειμένου απόκτησης σε ένα ενιαίο κέντρο παραγωγής.

Για παράδειγμα, τα τελευταία δύο χρόνια, η αγορά τσαγιού στη Ρωσία έχει παραμείνει στάσιμη σε ποσοτικούς όρους, όντας στο επίπεδο των 170,0 χιλιάδων τόνων. Η αύξηση εμφανίζεται μόνο σε όρους αξίας. Έτσι, στο τέλος του 2006, ο τζίρος της αγοράς ανήλθε σε περίπου 1 δισ. δολάρια, σημειώνοντας αύξηση 20% σε σχέση με το προηγούμενο έτος. Το υψηλό επίπεδο ανταγωνισμού με άλλα ποτά υποδηλώνει ότι η αγορά τσαγιού δεν θα αναπτυχθεί ποσοτικά στο μέλλον, επομένως οι συναλλαγές συγχωνεύσεων και εξαγορών σε αυτόν τον τομέα της αγοράς είναι προφανείς από την άποψη της δημιουργίας αξίας, καθώς δεν υπάρχουν προϋποθέσεις για οργανική ανάπτυξη. που με τη σειρά του δεν σας επιτρέπει να αυξήσετε την κλίμακα της επιχείρησής σας. Η αύξηση του μεριδίου αγοράς είναι δυνατή μόνο μέσω της ενοποίησης μεταξύ των παικτών. Αντίστοιχα, ο επενδυτικός ορίζοντας σε τέτοιες συναλλαγές θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες και τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης.

Σε αυτή την περίπτωση, οι μέτοχοι θα μπορούν να έχουν τη μέγιστη απόδοση από τις συναλλαγές συγχωνεύσεων και εξαγορών.

Για παράδειγμα, η OJSC Gazprom εξετάζει την ιδέα να χωρίσει την επιχείρηση χημικών αερίων που υπάρχει στον όμιλο σε δύο εταιρείες - που παράγουν προϊόντα με βάση το μεθάνιο και τις πρώτες ύλες ελαφρών υδρογονανθράκων. Η δημιουργία δύο πλατφορμών προβλέπεται από την αναπτυξιακή στρατηγική της Gazprom στον τομέα της επεξεργασίας αερίου και της χημείας αερίων.

Η χημεία αερίων μεθανόλης είναι η παραγωγή αμμωνίας, μεθανόλης και ορυκτών λιπασμάτων. Η χημεία αερίων που βασίζεται σε ελαφρές πρώτες ύλες υδρογονανθράκων είναι η παραγωγή πολυμερών και συνθετικών καουτσούκ.

Ταυτόχρονα, το κόστος μόνο εκείνων των χημικών έργων αερίου που ανακοινώνονται από την εταιρεία είναι περίπου 400 δισεκατομμύρια ρούβλια. Το συνολικό κόστος των πιθανών έργων είναι 1 τρισεκατομμύριο 250 δισεκατομμύρια ρούβλια. Έτσι, θα είναι θεμελιώδους σημασίας για την εταιρεία σε ποιο βαθμό θα συμμετάσχει στην υλοποίηση αυτών των έργων. Όπως σημειώνει ο V. Golubev (αναπληρωτής πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου της ανησυχίας), μάλλον δεν θα ήταν σωστό να αναλάβουμε πλήρως την ευθύνη για την εφαρμογή τους. Η Gazprom θα συμμετάσχει σε δύο ξεχωριστές εταιρείες, αλλά η προσέλκυση επενδύσεων σε αυτές δεν θα αυξήσει το χρέος της Gazprom και αυτό θα διευρύνει τις επενδυτικές ευκαιρίες ολόκληρου του ομίλου. Ταυτόχρονα, η μεταρρύθμιση του κλάδου των χημικών αερίων θα απαιτήσει αναδιανομή των περιουσιακών στοιχείων. Συγκεκριμένα, η εταιρεία σχεδιάζει να εισαγάγει μια σειρά από περιουσιακά στοιχεία στον τομέα της παραγωγής ορυκτών λιπασμάτων. Η στρατηγική ανάπτυξης του συμπλέγματος χημικών αερίων περιλαμβάνει αύξηση της παραγωγής ορυκτών λιπασμάτων από 1,8 εκατομμύρια τόνους το 2006 κατά 250% έως το 2015.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η εφαρμογή της στρατηγικής θα επιτρέψει την αύξηση του όγκου επεξεργασίας αερίου, καθώς και την επένδυση στη δημιουργία νέων μεγάλων δυναμικότητας αεριοχημικών. Ο όγκος των εκπομπών αιθανίου σχεδιάζεται να αυξηθεί κατά 15 φορές έως το 2015 και η παραγωγή ενός ευρέος κλάσματος ελαφρών υδρογονανθράκων σχεδιάζεται να διπλασιαστεί σχεδόν, η παραγωγή αιθυλενίου σχεδιάζεται να αυξηθεί κατά 3,5 φορές έως το 2015 - σε 7,66 εκατομμύρια τόνους, παραγωγή πλαστικού - από 470 χιλιάδες τόνους κατά 360%.