प्रमुख सफलता कारकों की पहचान. एम. पोर्टर का मॉडल

किसी कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति निर्धारित करने वाले कारक: 1. वर्तमान प्रतिस्पर्धी 2. नए प्रतिस्पर्धियों के उभरने का खतरा 3. स्थानापन्न वस्तुओं के उभरने का खतरा 4. उपभोक्ता की सौदे करने की क्षमता 5. आपूर्तिकर्ता की सौदे करने की क्षमता . बाज़ार हिस्सेदारी का उपयोग यह तय करने के लिए किया जा सकता है कि कौन अधिक या कम प्रतिस्पर्धी है।

प्रतिस्पर्धा विश्लेषण पर उत्कृष्ट कार्य हार्वर्ड बिजनेस स्कूल के प्रोफेसर माइकल पोर्टर का कार्य माना जाता है। उन्होंने तर्क दिया कि अर्थशास्त्र के किसी भी क्षेत्र का सार 5 मुख्य शक्तियों की परस्पर क्रिया से निर्धारित होता है। ये 5 ताकतें कीमतों, खर्चों और पूंजी निवेश का निर्धारण करके लाभप्रदता को प्रभावित करती हैं।

नए प्रतिस्पर्धियों और स्थानापन्न उत्पादों के उभरने के खतरे के कारण किसी व्यवसाय की समग्र लाभप्रदता क्षमता कम हो जाती है। मजबूत आपूर्तिकर्ता और खरीदार, अपने हितों की रक्षा करते हुए, मुनाफा भी कम करते हैं।

प्रमुख सफलता कारक (केएसएफ) उद्यम विकास रणनीति को लागू करने के लिए वे कार्य हैं जो प्रतिस्पर्धा में जीत सुनिश्चित करते हैं। प्रत्येक उद्योग का अपना सीएफयू होता है। उदाहरण के लिए, व्यापार में - स्थान, उत्पादन में - कम लागत। सेवा क्षेत्र में अत्यधिक योग्य कर्मी मौजूद हैं।

पोर्टर प्रमुख सफलता कारकों को इस प्रकार सूचीबद्ध करता है:

1. उत्पादों, वस्तुओं का विभेदन - खरीदार को नए उत्पाद की गुणवत्ता, विशेष उपभोक्ता गुणों या बिक्री के बाद की सेवा के रूप में अद्वितीय अधिक मूल्य प्रदान करने की क्षमता।

2. माल के निर्माण और बिक्री के लिए कम लागत।

3. नवाचार - नई प्रौद्योगिकियां, तकनीकी उत्पादन श्रृंखला में व्यक्तिगत तत्वों की संरचना और लागत में परिवर्तन, एक नए बाजार खंड का उद्भव, "बाजार में खेल" के नियमों में बदलाव।

मैट्रिक्स का उपयोग करते समय, एक फर्म को प्रतिस्पर्धियों की पहचान करने के लिए एक रणनीति पर ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता होती है।

पोर्टर का रणनीतिक मॉडल प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने के लिए 3 प्रकार की विशिष्ट रणनीतियों की पहचान करता है:

1) लागत कटौती में नेतृत्व रणनीति;

2) विभेदीकरण रणनीति;

3) ध्यान केंद्रित करने की रणनीति (एकाग्रता)।

पोर्टर मैट्रिक्स

रणनीति लागत में कमी में नेतृत्वकंपनी को एक बड़े बाजार और बड़ी संख्या में वस्तुओं के उत्पादन की ओर उन्मुख करता है, लागत को कम करता है और अपेक्षाकृत कम कीमतों पर सामान बेचना संभव बनाता है। यह रणनीति कम कीमत-उन्मुख उपभोक्ताओं को आकर्षित करती है।

रणनीति भेदभावउत्पाद का उपयोग तब किया जाता है जब कोई कंपनी अद्वितीय गुणों वाले उत्पाद के साथ काफी बड़े बाजार में प्रवेश करना चाहती है। यह आपको कीमत पर न्यूनतम निर्भरता के साथ उपभोक्ता प्राथमिकताएँ बनाने की अनुमति देता है।

रणनीति ध्यान केंद्रितकिसी कंपनी का ध्यान किसी संकीर्ण बाज़ार या खंड पर केंद्रित करते समय उपयोग किया जाता है। पहले प्रकार के फोकस के साथ, एक चयनित खंड के भीतर एक कंपनी लागत लाभ हासिल करने की कोशिश करती है, दूसरे के साथ, यह उत्पाद भेदभाव को मजबूत करती है, अन्य समान उद्यमों के बीच खड़े होने की कोशिश करती है।

प्रतियोगिता विश्लेषण मॉडल

28.संगठन के मिशन और लक्ष्यों का विश्लेषण, "लक्ष्यों का वृक्ष" पद्धति

मिशन वह है जो कंपनी करती है और जो करती है। यह गतिविधि की मुख्य सामग्री और दिशा है। एक मिशन का गठन संगठन की गतिविधियों की मुख्य सामग्री और दिशा पर जोर देता है, आपको एक कंपनी को दूसरों से अलग करने और इसे अपनी विशिष्ट विशेषताओं, गतिविधि की दिशा और विकास के पथ से संपन्न करने की अनुमति देता है।

किसी संगठन का मिशन पूरे संगठन की गतिविधि की दिशा है, इसका उद्देश्य रोजमर्रा की जिंदगी में मौजूद वास्तविक जरूरतों को पूरा करना होना चाहिए; मिशन को संगठन के लक्ष्यों और उन्हें प्राप्त करने की रणनीतियों की प्रणाली द्वारा समर्थित किया जाना चाहिए, बाहरी वातावरण के विकास की संभावनाओं को संक्षेप में व्यक्त करना चाहिए और भविष्य पर लक्षित होना चाहिए, और आसानी से प्राप्त नहीं किया जाना चाहिए।

लक्ष्य एक निश्चित समय सीमा के भीतर कुछ परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रबंधन कर्मियों की प्रतिबद्धता हैं। लक्ष्य स्पष्ट रूप से बताते हैं कि क्या पूरा किया जाना है और कब तक पूरा किया जाना है। वे प्रतिष्ठित हैं: 1. रणनीतिक - विशिष्ट लाभ पैदा करने पर केंद्रित 2. वित्तीय - स्वीकार्य वित्तीय संकेतक प्राप्त करने के उद्देश्य से, 3. अल्पकालिक 4. दीर्घकालिक 5. मध्यम अवधि।

लक्ष्यों की प्रणाली का विश्लेषण लक्ष्यों के पेड़ का उपयोग करके मिशन को घटकों में तोड़कर किया जाता है, जहां वे संकेत देते हैं: 1. प्रत्येक लक्ष्य के स्पष्ट सूत्रीकरण 2. प्रत्येक स्तर के लक्ष्यों की तुलना पैमाने और महत्व में की जानी चाहिए 3. प्रत्येक अगले लक्ष्य को अगले स्तर के उपलक्ष्यों के रूप में प्रस्तुत किया जाना चाहिए, इस प्रकार निचले स्तर के लक्ष्यों को प्राप्त करने का अर्थ ऊपरी स्तर के लक्ष्यों को प्राप्त करना है। 4.जैसे-जैसे हम निचले स्तर पर जाते हैं, लक्ष्य अधिक विशिष्ट होते जाते हैं।

मिशन के नुकसान 1. मिशन संगठन का समग्र लक्ष्य नहीं है 2. इसे अधिकांश कर्मचारियों द्वारा कम समझा और समर्थित किया गया है 3. यह बाहरी जरूरतों से जुड़े बिना आंतरिक जरूरतों पर केंद्रित है।

लक्ष्य वृक्ष के नुकसान - कुछ लक्ष्यों के बीच संघर्ष के कारण एक सही वृक्ष का निर्माण नहीं किया जा सकता है, लेकिन यह उन्हें पहचानना और लक्ष्यों के बीच संघर्ष को खत्म करना संभव बनाता है।

लक्ष्य वृक्ष के निर्माण के नियम:

प्रत्येक लक्ष्य के निर्माण में स्पष्टता और सटीकता, मनमानी व्याख्या की अनुमति नहीं

प्रत्येक स्तर पर लक्ष्य दायरे और महत्व में तुलनीय होने चाहिए

लक्ष्यों के निर्माण को उनकी उपलब्धि की डिग्री के मात्रात्मक या क्रमिक मूल्यांकन की संभावना प्रदान करनी चाहिए

लक्ष्यों का संपूर्ण वृक्ष एक एकल, लेकिन विस्तृत लक्ष्य है।

उद्योग, कंपनी की स्थिति, उद्यम के विकास के लिए वैकल्पिक दिशाओं को चुनने की संभावनाओं का विश्लेषण करते समय, मुख्य कार्य नई रणनीति के लिए एक बुनियादी दृष्टिकोण के गठन पर होता है। रणनीतिक योजना विकसित करने के मुख्य चरणों पर विस्तार से विचार करने से पहले, विश्लेषणात्मक कार्य के लिए आवश्यक जानकारी पर ध्यान देना आवश्यक है। ऐसी जानकारी प्राप्त करना, उसे सुधारना, डेटाबेस बनाए रखना स्वयं उद्यम का कार्य है, जिसके लिए गंभीर वित्तीय लागत, संगठनात्मक प्रयासों और योग्य प्रबंधकों की उपस्थिति की आवश्यकता होती है। लेकिन जानकारी के साथ सुव्यवस्थित कार्य के साथ भी, कुछ मामलों में वास्तविक जानकारी प्राप्त करना असंभव है। यह, उदाहरण के लिए, बाहरी स्थिति में परिवर्तन की अनिश्चितता या प्रतिस्पर्धियों की लागत संरचना पर डेटा पर लागू होता है, जो एक नियम के रूप में, उनका व्यापार रहस्य है।

इस मामले में, ऐसे डेटा का कुछ मूल्यांकन विकसित करने का प्रयास करना अभी भी आवश्यक है। बाहरी वातावरण के संदर्भ में, यह प्रतिस्पर्धियों के संबंध में स्थिति के विकास का पूर्वानुमान या परिदृश्य हो सकता है, यह विशेषज्ञ आकलन हो सकता है; ये अनुमान किस हद तक वास्तविकता का अनुमान लगाते हैं, यह काफी हद तक उद्यम के प्रबंधन कर्मियों के अनुभव और योग्यता पर निर्भर करता है। ऐसे अनुमानों की उपस्थिति ही महत्वपूर्ण है, क्योंकि इससे बाहरी वातावरण में प्रतिस्पर्धियों या घटनाओं की गतिविधियों की निगरानी करके उनकी वैधता की जांच करना और नए डेटा का उपयोग करके प्रारंभिक अनुमानों को समायोजित करना, उन्हें वास्तविकता के करीब लाना संभव हो जाता है। इस प्रकार, उपयोग की गई जानकारी अक्सर मूल्यांकनात्मक प्रकृति की होती है, लेकिन यह इस तरह के विश्लेषण को बनाने के प्रयास में बाधा नहीं होनी चाहिए। यह माना जाता है कि कोई भी रणनीति न बनाने की तुलना में कोई भी रणनीति अपनाना बेहतर है।

प्रतिस्पर्धी उद्योग विश्लेषण में कई खंड (चरण) शामिल हैं, जिनकी चर्चा नीचे की गई है।

1. उद्योग की मुख्य आर्थिक विशेषताओं का निर्धारण

एक उद्योग को उन उद्यमों के समूह के रूप में समझा जाता है जिनके उत्पादों में सामान्य उपभोक्ता विशेषताएं होती हैं और जो समान उपभोक्ता बाजार में प्रतिस्पर्धा करते हैं।

विश्लेषण के इस चरण के भाग के रूप में, निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर प्राप्त करना आवश्यक है:

मार्केट के खरीददार और बेचने वाले;

जीवन चक्र में बाजार की वृद्धि दर और उद्योग की स्थिति (प्रारंभिक विकास, तीव्र वृद्धि, परिपक्वता, संतृप्ति, उम्र बढ़ने और ठहराव, बाजार और बिक्री में गिरावट);

प्रतिस्पर्धा का पैमाना (स्थानीय, क्षेत्रीय, राष्ट्रीय, देशों का समूह, वैश्विक);

प्रतिस्पर्धियों की संख्या और उनके तुलनात्मक आकार;

खरीदारों की संख्या और उनके तुलनात्मक आकार;

उद्योग में ऊर्ध्वाधर एकीकरण की उपस्थिति;

उद्योग में प्रवेश करने और बाहर निकलने में आसानी या कठिनाई;

उद्योग में तकनीकी प्रगति की गति;

प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों के विभेदीकरण की डिग्री (अत्यधिक विभेदित, कमजोर रूप से विभेदित या लगभग समान);

पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं की उपस्थिति;

क्या उत्पादकता का प्राप्त स्तर लागत कम करने के लिए महत्वपूर्ण है;

राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था में औसत की तुलना में उद्योग में लाभप्रदता का स्तर।

2. उद्योग विकास की प्रेरक शक्तियाँ

विश्लेषण के इस चरण से यह समझ मिलनी चाहिए कि उद्योग के विकास को क्या गति दे रहा है और यह किस दिशा में बदलेगा। निम्नलिखित कारकों का विश्लेषण करने की आवश्यकता है:

सामान्य आर्थिक रुझान;

खरीदारों की संरचना और पारंपरिक उद्योग उत्पादों के उपयोग के तरीकों में परिवर्तन;

गुणात्मक रूप से भिन्न विशेषताओं वाले नए उत्पादों का उद्भव;

प्रौद्योगिकी में परिवर्तन, उच्च गुणवत्ता या सस्ते उत्पाद तैयार करने के नए अवसर;

विपणन नवाचार, उत्पाद भेदभाव, उत्पाद वितरण के नए तरीकों का उद्भव;

उद्योग में नई बड़ी फर्मों का उदय या किसी बड़ी फर्म का उद्योग से बाहर जाना;

तकनीकी ज्ञान और व्यापार रहस्यों का प्रसार;

उद्योग बाज़ार का बढ़ता पैमाना;

उद्योग का सरकारी विनियमन;

उत्पादन लागत में परिवर्तन, उदाहरण के लिए कच्चे माल की कीमतों में परिवर्तन के कारण;

जनसांख्यिकीय परिवर्तन;

सामाजिक चरित्र में परिवर्तन या जीवनशैली में परिवर्तन;

अनिश्चितता को कम करना और उद्योग में निवेश जोखिमों को कम करना।

3. प्रतिस्पर्धा की ताकतों का आकलन करना

प्रतिस्पर्धा की ताकतों का आकलन करते समय एम. पोर्टर के मॉडल का उपयोग किया जाता है, जिसके अनुसार किसी भी उद्योग में प्रतिस्पर्धा पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों की परस्पर क्रिया है:

उद्योग में मौजूदा फर्मों के बीच प्रतिस्पर्धा;

उद्योग में नए प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश का संभावित खतरा;

स्थानापन्न वस्तुओं का उत्पादन करने वाले अन्य उद्योगों के उद्यम;

आपूर्तिकर्ता;

उपभोक्ता.

पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं। यदि यह कारक उद्योग में काम करता है, तो प्रतिस्पर्धी होने के लिए नवागंतुक को तुरंत बड़ी मात्रा में प्रवेश करना चाहिए। इसके लिए महत्वपूर्ण निवेश और संगठनात्मक विशेषज्ञता की आवश्यकता है।

उत्पादन अनुभव और उत्पादन रहस्यों तक पहुँचने में कठिनाई।

प्रसिद्ध ब्रांडों के प्रति ग्राहकों का रुझान और उनके ज्ञात उत्पादों के प्रति उनकी प्रतिबद्धता।

पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से असंबद्ध बड़ी पूंजी आवश्यकताएँ।

मौजूदा फर्मों के विशिष्ट उद्योग लाभ, जो प्राथमिकता उन्हें कम लागत के अवसर प्रदान करते हैं। उदाहरण के लिए, यह कच्चे माल या अन्य संसाधनों तक पहुंच, या सबसे लाभप्रद स्थान तक पहुंच से संबंधित हो सकता है।

वितरण चैनलों तक पहुंच. मौजूदा कंपनियां किसी न किसी तरह से वितरण चैनलों के सदस्यों को अपने साथ बांधने की कोशिश कर रही हैं, जिससे नए लोगों के लिए अतिरिक्त मुश्किलें पैदा होती हैं।

इस उद्योग के संबंध में राज्य नियामक नीति।

अंतर्राष्ट्रीय व्यापार प्रतिबंध.

आपूर्तिकर्ता, एक प्रतिस्पर्धी शक्ति के रूप में, अपने उत्पादों की कीमतें बढ़ाकर उद्योग की प्रतिस्पर्धी स्थिति को प्रभावित कर सकते हैं। वे ऐसा करने में किस हद तक सक्षम हैं, या ऐसा करने का खतरा कितना मजबूत है, यह आपूर्तिकर्ताओं की ताकत पर निर्भर करता है। यदि निम्नलिखित स्थितियाँ मौजूद हों तो आपूर्तिकर्ताओं के पास महान शक्ति मानी जाती है:

वे जिन उत्पादों की आपूर्ति करते हैं वे उद्योग के उत्पादों की गुणवत्ता के लिए महत्वपूर्ण हैं।

स्थानापन्न उत्पादों से बहुत कम या कोई प्रतिस्पर्धा नहीं है।

आपूर्तिकर्ता एकाग्रता उद्योग की तुलना में अधिक है।

आपूर्तिकर्ताओं के उत्पाद अलग-अलग हैं।

उद्योग सबसे महत्वपूर्ण ग्राहकों में से एक नहीं है।

खरीदार, आपूर्तिकर्ताओं की तरह, अधिक या कम शक्ति वाले उद्योग में प्रतिस्पर्धी स्थिति को प्रभावित कर सकते हैं। ख़रीदारों के पास बड़ी ताकत मानी जाती है जब:

उत्पाद मानकीकृत हैं और विभेदित नहीं हैं;

खरीदार आपूर्तिकर्ताओं को बदलने से जुड़ी लागतों के प्रति असंवेदनशील हैं;

खरीदारों के उत्पादों की गुणवत्ता निर्णायक रूप से उद्योग के उत्पादों पर निर्भर नहीं करती है;

खरीदारों को उद्योग की स्थिति के बारे में अच्छी तरह से जानकारी है।

किसी उद्योग में सबसे अप्रिय प्रतिस्पर्धी स्थिति तब होती है जब ऑपरेटिंग फर्मों के बीच प्रतिस्पर्धा मजबूत होती है, प्रवेश की बाधाएं कम होती हैं, स्थानापन्न उत्पादों से प्रतिस्पर्धा मजबूत होती है, और आपूर्तिकर्ताओं और ग्राहकों के पास अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उद्योग में स्थिति को प्रभावित करने की पर्याप्त शक्ति होती है। हालाँकि, जब प्रतिस्पर्धा की सभी पाँच ताकतें महत्वपूर्ण हों, तब भी एक उद्योग उन व्यक्तिगत फर्मों के लिए आकर्षक बना रह सकता है जो अपनी रणनीतियों के माध्यम से अपनी स्थिति की रक्षा करने का प्रबंधन करते हैं।

एक सफल रणनीति को प्रतिस्पर्धी ताकतों से संबंधित दो मुद्दों का समाधान करना चाहिए:

अपने उद्यम को उद्योग की प्रतिस्पर्धी ताकतों के नकारात्मक प्रभाव से यथासंभव अलग रखें;

अपने लाभ के लिए उद्योग की वर्तमान स्थिति और खेल के नियमों का उपयोग करें।

4. उद्योग में प्रतिद्वंद्वी उद्यमों की प्रतिस्पर्धी स्थिति का आकलन करना

विश्लेषण का यह भाग उद्योग में कार्यरत उद्यमों के रणनीतिक समूहों की पहचान करता है। इस तथ्य के बावजूद कि सभी उद्यम इस तथ्य से एकजुट हैं कि वे एक निश्चित उद्योग से संबंधित हैं, वे विभिन्न मापदंडों में एक-दूसरे से काफी भिन्न हो सकते हैं, उदाहरण के लिए, आकार में, जिन बाजारों में वे काम करते हैं, अतिरिक्त सेवाओं की श्रेणी में। की पेशकश की, आदि। रणनीतिक समूह में समान प्रतिस्पर्धी दृष्टिकोण और बाजार स्थिति वाले प्रतिस्पर्धी उद्यम शामिल हैं।

रणनीतिक समूहों की पहचान करने की तकनीक को रणनीतिक समूह मानचित्रण कहा जाता है। क्रियाओं का क्रम इस प्रकार है।

1. उन विशेषताओं का निर्धारण जो उद्योग में उद्यमों को अलग करती हैं। विशिष्ट विशेषताओं में शामिल हो सकते हैं:

मूल्य/गुणवत्ता अनुपात (उच्च, मध्यम, निम्न);

भौगोलिक बाज़ार (स्थानीय, क्षेत्रीय, राष्ट्रीय, देशों का समूह, वैश्विक);

ऊर्ध्वाधर एकीकरण की डिग्री (अनुपस्थित, आंशिक, उच्च);

वर्गीकरण (विस्तृत, संकीर्ण);

उपयोग किए गए वितरण चैनल (एक, कई, विभिन्न प्रकार);

सेवा का स्तर (अनुपस्थित, सीमित, सबसे पूर्ण)।

विशिष्ट मामलों में, अतिरिक्त विशेषताओं का उपयोग किया जाता है जो विश्लेषण के लिए महत्वपूर्ण हैं।

2. निर्दिष्ट विशेषताओं के जोड़े का उपयोग करके दो-समन्वय मानचित्र पर उद्यमों का स्थान।

3. एक रणनीतिक स्थान में आने वाले उद्यमों को एक समूह में एकजुट करना।

रणनीतिक समूहों के मानचित्रण की सामान्य प्रक्रिया यहां वर्णित है, हालांकि वास्तविक तकनीक अधिक जटिल है। उदाहरण के लिए, यदि चयनित विशेषताएँ एक-दूसरे के साथ प्राथमिक रूप से सहसंबद्ध हैं, तो ऐसा नक्शा व्यावहारिक रूप से बेकार है। इस उपकरण के साथ काम करने की प्रारंभिक अवधि में गलतियों से बचने के लिए, रणनीतिक समूहों के उन कार्डों (एक या अधिक) का चयन करने के लिए सभी चयनित विशेषताओं के जोड़े का उपयोग करने की सलाह दी जाती है जो सबसे दिलचस्प लगते हैं।

5. निकटतम प्रतिस्पर्धियों का विश्लेषण: उनके संभावित कार्य क्या हैं

विशिष्ट प्रतिस्पर्धी उद्यमों का अध्ययन आज की नीतियों और उनके निकटतम प्रतिस्पर्धियों के संभावित कदमों के विश्लेषण पर आधारित है। यह एक कठिन कार्य है, लेकिन प्रतिस्पर्धियों के कार्यों का सही आकलन करने से कंपनी को उनके लिए तैयारी करने और उभरते अवसरों का लाभ उठाने का अवसर मिलता है। यदि निकटतम प्रतिस्पर्धियों की स्थिति को कमजोर करने के लिए आवश्यक शर्तें हैं तो निकटतम प्रतिस्पर्धियों के इरादों के लिए उद्यमों को अपनी स्थिति की रक्षा करने या सक्रिय आक्रामक कार्यों के लिए एक योजना विकसित करने की आवश्यकता हो सकती है। दूसरी ओर, अपनी प्रतिस्पर्धी रणनीति की तीव्रता के जवाब में प्रतिस्पर्धियों के कार्यों की भविष्यवाणी करना आवश्यक है।

यह स्पष्ट है कि आप प्रतिस्पर्धियों के भविष्य के कार्यों की पूर्ण निश्चितता के साथ भविष्यवाणी नहीं कर सकते हैं, लेकिन आप उनके दृष्टिकोण को समझने के करीब पहुंच सकते हैं। विश्लेषण प्रतिस्पर्धियों की वर्तमान स्थिति, इसके परिवर्तन के रुझान और प्रयुक्त प्रतिस्पर्धी रणनीति के आकलन पर आधारित है। तीन बुनियादी प्रतिस्पर्धी रणनीतियाँ हैं: लागत नेतृत्व, उत्पाद भेदभाव और फोकस।

प्रत्येक प्रतियोगी के विश्लेषण की प्रक्रिया को छह चरणों में विभाजित किया जा सकता है।

प्रतिस्पर्धा के पैमाने का आकलन: स्थानीय, क्षेत्रीय, राष्ट्रीय, देशों का समूह, वैश्विक।

रणनीतिक इरादों का आकलन: एक उद्योग नेता बनना, एक उद्योग नेता बनना, नेताओं के एक समूह में होना, एक अग्रणी समूह में जाना, उद्योग रैंकिंग में एक या दो स्थान आगे बढ़ना, एक विशिष्ट प्रतियोगी को हराना (नहीं) आवश्यक रूप से नेता), अपनी स्थिति बनाए रखने के लिए, जीवित रहने के लिए।

आपके बाजार हिस्सेदारी से संबंधित लक्ष्य: अधिग्रहण और आंतरिक विकास दोनों के माध्यम से आक्रामक विस्तार, आंतरिक विकास के माध्यम से हिस्सेदारी बढ़ाना (अन्य फर्मों के शेयरों को कम करके), अधिग्रहण के माध्यम से विस्तार, मौजूदा बाजार हिस्सेदारी को बनाए रखना, अल्पकालिक लाभ लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए हिस्सेदारी छोड़ने की इच्छा (बिक्री की मात्रा के बजाय लाभप्रदता पर जोर)।
प्रतिस्पर्धी स्थिति: मजबूत हो जाती है, अच्छी तरह से मजबूत हो जाती है, अपनी स्थिति की रक्षा करने में सक्षम हो जाती है, एक निश्चित समूह में रहती है, मजबूत स्थिति में जाने की कोशिश करती है, कमजोर हो जाती है लेकिन लड़ती है, ऐसी स्थिति पर कब्जा करने की कोशिश करती है जिसका बचाव किया जा सके।

कार्यों की प्रकृति: मुख्य रूप से आक्रामक, मुख्य रूप से रक्षात्मक, आक्रामक और रक्षात्मक कार्यों का संयोजन; आक्रामक, उच्च जोखिम लेने वाली, रूढ़िवादी नकल।

प्रतिस्पर्धी रणनीति: लागत में कमी में नेतृत्व, एक विशिष्ट बाजार क्षेत्र (जनसंख्या का उच्च आय समूह, कम आय वाले खरीदार, भौगोलिक रूप से परिभाषित क्षेत्र, विशेष जरूरतों वाले खरीदार, आदि) पर ध्यान केंद्रित करना; गुणवत्ता, अतिरिक्त सेवाओं, तकनीकी श्रेष्ठता, वर्गीकरण, कंपनी की प्रतिष्ठा आदि के आधार पर उत्पाद भेदभाव।

6. प्रमुख सफलता कारक (केएसएफ)

प्रमुख सफलता कारक उद्योग में सभी उद्यमों के लिए सामान्य कारक हैं, जिनके कार्यान्वयन से उनकी प्रतिस्पर्धी स्थिति में सुधार की संभावनाएं खुलती हैं। मुद्दा यह नहीं है कि कोई विशेष फर्म वर्तमान में इन कारकों को लागू कर सकती है या नहीं। चुनौती उन कारकों की पहचान करना है जो किसी दिए गए उद्योग में प्रतिस्पर्धी सफलता की कुंजी प्रदान करते हैं। किसी विशिष्ट उद्योग के लिए सीएफयू की पहचान पहला कदम है, जिसके बाद उद्योग के लिए विशिष्ट सीएफयू में महारत हासिल करने के लिए गतिविधियों का विकास किया जाना चाहिए। यह कार्य उद्यम की रणनीतिक योजना को विकसित करने के एक अनिवार्य हिस्से का प्रतिनिधित्व करता है, जिसमें विकास के लक्ष्यों और उद्देश्यों की प्रकृति को ध्यान में रखा जाता है, जैसा कि उद्यम के प्रबंधन द्वारा कल्पना की जाती है। सीएफयू को विकसित रणनीति की नींव माना जाना चाहिए। एफसीआई विभिन्न उद्योगों के लिए समान नहीं हैं, और किसी विशिष्ट उद्योग के लिए वे समय के साथ बदल सकते हैं। हालाँकि, आप बुनियादी सीएफयू की पहचान करने का प्रयास कर सकते हैं, जिनमें से कुछ नीचे दिए गए हैं। विश्लेषकों का कार्य निकट भविष्य में 3-5 सबसे महत्वपूर्ण सीएफयू की पहचान करना है, उदाहरण के लिए, किसी दिए गए उद्योग के लिए महत्वपूर्ण सभी पहचाने गए कारकों की रैंकिंग करना। फिर उन्हें उद्यम रणनीति का आधार बनाना चाहिए।

1. वैज्ञानिक और तकनीकी श्रेष्ठता पर आधारित KFU:

वैज्ञानिक अनुसंधान के आयोजन में अनुभव (उच्च प्रौद्योगिकी उद्योगों में महत्वपूर्ण);

तकनीकी और (या) संगठनात्मक नवाचारों को शीघ्रता से लागू करने की क्षमता;

उन्नत प्रौद्योगिकियों के साथ काम करने का अनुभव होना।

2. उत्पादन के संगठन से संबंधित केएफयू:

कम उत्पादन लागत;

विनिर्मित वस्तुओं की उच्च गुणवत्ता;

उच्च पूंजी उत्पादकता (पूंजी-गहन उद्योगों के लिए);

उद्यम के स्थान से जुड़े लाभ;

कुशल श्रम तक पहुंच की उपलब्धता;

अच्छे आपूर्तिकर्ताओं के साथ अच्छी तरह से स्थापित साझेदारी;

6. उदाहरण के लिए, अन्य सीएफयू की पहचान करना संभव है:

उपभोक्ताओं के बीच अच्छी प्रतिष्ठा होना;

वित्तीय पूंजी तक पहुंच;

उद्योग में निर्विवाद नेता के रूप में कंपनी की मान्यता, आदि।

7. उद्योग विकास की संभावनाओं का आकलन

यह चरण उद्योग विश्लेषण का अंतिम चरण है। इसका कार्य पिछले चरणों में प्राप्त परिणामों को सारांशित करना और अल्पकालिक और दीर्घकालिक दोनों तरह से उद्योग की विकास संभावनाओं की एक एकीकृत तस्वीर विकसित करना है।

उद्योग के विकास की संभावनाओं के कई संभावित आकलनों में से निम्नलिखित पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए।

उद्योग विकास की संभावना.

क्या प्रचलित उद्योग संचालक पूरे उद्योग और व्यक्तिगत रणनीतिक समूहों के लिए अनुकूल या प्रतिकूल हैं?

बड़ी कंपनियों के प्रवेश या निकास की संभावना और उसके परिणाम।

उद्योग के उत्पादों की मांग की स्थिरता और छोटी और लंबी अवधि में इसके उतार-चढ़ाव का कारण बनने वाले कारक (उदाहरण के लिए, मौसमी, उद्योग जीवन चक्र का चरण, स्थानापन्न वस्तुओं की उपलब्धता)।

प्रतिस्पर्धा की शक्तियों में क्या रुझान हैं?

समग्र रूप से उद्योग के सामने आने वाली समस्याओं की गंभीरता और जटिलता।

उद्योग के भविष्य और संबंधित निवेश जोखिम मूल्यांकन के बारे में अनिश्चितता की डिग्री।

क्या उद्योग में औसत लाभप्रदता का पूर्वानुमान स्तर राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था के लिए समान संकेतक से अधिक है या नहीं।

समग्र रूप से उद्योग के विकास की संभावनाओं के संबंध में सामान्य निष्कर्ष कम या ज्यादा आकर्षक हो सकता है। उद्योग के आकर्षण के लिए किसी विशिष्ट उद्यम के अपने अतिरिक्त मानदंड हो सकते हैं। भले ही उद्योग में स्थिति स्पष्ट रूप से बिगड़ रही हो, कुछ मामलों में इससे कुछ उद्यमों को लाभ हो सकता है और उन्हें अपनी रणनीतियों को लागू करने में मदद मिल सकती है। उदाहरण के लिए, यह किसी उद्योग नेता की स्थिति को मजबूत करने में मदद कर सकता है। मजबूत व्यवसाय कमजोर प्रतिस्पर्धियों की अस्थिरता का उपयोग अपने लाभ के लिए कर सकते हैं। एक व्यवसाय खुद को अलग कर सकता है या उन कारकों के खिलाफ काफी मजबूत बचाव तैयार कर सकता है जो उद्योग को पूरी तरह से अनाकर्षक बनाते हैं। इसके अलावा, ऐसी स्थिति उत्पन्न हो सकती है जहां किसी दिए गए उद्योग में निरंतर काम करना अन्य उद्योगों में सफलता प्राप्त करने के दृष्टिकोण से महत्वपूर्ण है जहां उद्यम के हित हैं।

मिखाइल ग्रिगोरिएविच लापुस्टा, आर्थिक विज्ञान के उम्मीदवार, प्रोफेसर; राज्य प्रबंधन विश्वविद्यालय के विभाग के प्रमुख, रूस के आर्थिक विज्ञान और उद्यमिता अकादमी के पूर्ण सदस्य।

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कंपनी की रणनीति में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ। उपभोक्ता वस्तुओं के बाज़ार में रणनीतिक सफलता कारक। किसी भी उत्पाद ब्रांड की सफलता पर रणनीतिक कारकों के प्रत्यक्ष प्रभाव का अध्ययन। ग्राहक मूल्य श्रृंखला.

पाठ्यक्रम कार्य, 12/04/2011 को जोड़ा गया

परिचय

प्रमुख सफलता कारकों की विशेषताएं

“प्रमुख सफलता कारक वे कुछ क्षेत्र हैं जिनमें किसी प्रबंधक या कंपनी की सफलता सुनिश्चित करने के लिए सब कुछ सुचारू रूप से चलना चाहिए। नतीजतन, ये प्रबंधन गतिविधि या कंपनी के काम के वे क्षेत्र हैं जिन पर विशेष और निरंतर ध्यान दिया जाना चाहिए, ताकि उनमें अधिकतम परिणाम प्राप्त किए जा सकें। "प्रमुख सफलता कारकों पर शोध" लेख के लेखक बोएनलॉन और ज़मुद कहते हैं, "केएफयू न केवल कंपनी की वर्तमान समृद्धि के लिए महत्वपूर्ण क्षेत्र हैं, बल्कि इसकी भविष्य की सफलता के लिए भी महत्वपूर्ण हैं।" वे यह भी बताते हैं कि किसी कंपनी की सफलता के कारकों, जो ऐसी चीजें हैं जो किसी कंपनी को भविष्य में समृद्ध होने में मदद कर सकती हैं, और सीएफसी, जो सीमित संख्या में कारक हैं, जिन पर प्रबंधकों के निरंतर ध्यान की आवश्यकता होती है, के बीच अंतर है।

प्रमुख प्रदर्शन संकेतक (केपीआई) से प्रमुख सफलता कारक (सीएसएफ)। KPI सफलता के माप हैं, और KPI ही सफलता को आगे बढ़ाते हैं। उदाहरण के लिए:

KPI - कंपनी के नए ग्राहकों की संख्या प्रति सप्ताह कम से कम 10 होनी चाहिए।

केएफयू - एक नए कॉल सेंटर का निर्माण जो ग्राहकों को उच्च स्तर पर सेवाएं प्रदान करता है, जिसके कारण, वास्तव में, केपीआई संकेतक प्राप्त किए जाएंगे

किसी कंपनी की रणनीति विकसित करने में शामिल लोगों को व्यवसाय या उद्योग के उस क्षेत्र की अच्छी समझ होनी चाहिए जिसमें कंपनी संचालित होती है, क्योंकि व्यवसाय के प्रत्येक क्षेत्र में, प्रत्येक उद्योग में, कंपनी के KPI होते हैं। केएफयू दो क्षेत्रों में से एक से संबंधित हो सकता है: या तो कार्य प्रक्रिया प्रबंधन या कार्मिक प्रबंधन। आपको किसी एक या दूसरे क्षेत्र की उपेक्षा नहीं करनी चाहिए। सीएफयू निर्धारित करने में एक महत्वपूर्ण घटक कंपनी का मिशन है। केएफयू मिशन की तार्किक निरंतरता है और इस प्रश्न का उत्तर देते हैं: "मिशन में परिभाषित लक्ष्य कैसे प्राप्त करें?" आजकल, मुख्य कारक अक्सर आधुनिक तकनीक, विनिर्माण कंपनियों के लिए कार्य प्रक्रिया में सुधार, गुणवत्ता नियंत्रण, उच्च श्रम उत्पादकता या कम उत्पादन लागत होते हैं। इन तीन कारकों का इष्टतम संतुलन भी एक सीएफयू हो सकता है। वितरण कंपनियों के लिए, मुख्य कारक अक्सर एक शक्तिशाली वितरण नेटवर्क और/या अपने सक्षम बिक्री के माध्यम से खुदरा क्षेत्र में उत्पाद का प्रतिनिधित्व होते हैं। विपणन से संबंधित कारकों में ब्रांड की ताकत, विज्ञापन शामिल हैं और ग्राहकों को गारंटी। सेवा क्षेत्र में, प्रमुख कारक कर्मचारियों की योग्यता, सेवा वितरण की गति, मानव कारक से संबंधित केएफयू में शामिल हो सकते हैं: टीम भावना को मजबूत करना, परिवर्तन को स्वीकार करने के लिए एक प्रभावी पद्धति, एक सीखने की संस्कृति कंपनी में, ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज संचार की एक प्रभावी प्रणाली।

बिल बिर्नबाम, अपनी पुस्तक स्ट्रैटेजिक थिंकिंग: द फोर पीसेस ऑफ द पज़ल में, आपकी कंपनी या डिवीजन में सीएसएफ को परिभाषित करने और लागू करने के लिए निम्नलिखित पद्धति प्रदान करते हैं।

1) कंपनी का सीएफयू निर्धारित करने के लिए एक "रणनीतिक सत्र" आयोजित किया जाना चाहिए, जिसमें प्रबंधन द्वारा योजना समूह में चुने गए कंपनी के प्रबंधक भाग लेते हैं।
2) सत्र की शुरुआत में, एकत्रित लोगों को निम्नलिखित वाक्य के बारे में सोचने और उसे लिखित रूप में पूरा करने के लिए कहा जाता है: "हमारे संगठन को सफल बनाने के लिए, हमें विशेष रूप से अच्छा काम करना चाहिए..."। इस स्तर पर, हर कोई अपने बारे में सोचता है। आप फ्लिप चार्ट पर कंपनी का मिशन लिख सकते हैं।
3) एकत्रित लोग बारी-बारी से अपना उत्तर देते हैं और अपनी राय के कारण बताते हैं। उत्तर एक फ्लिप चार्ट पर दर्ज किए जाते हैं।
4). सीएफयू की पहचान करने की प्रक्रिया का सबसे महत्वपूर्ण हिस्सा दो या तीन सीएफयू की पहचान करना है। जैसा कि बिल बिर्नबाम लिखते हैं, कंपनियां अक्सर 6-8 केपीआई चुनती हैं, जिसमें "ग्राहक की जरूरतों को समझना" और "सक्षम कर्मचारियों को काम पर रखना" शामिल हो सकता है। प्रबंधकों को समझा जा सकता है; वे कंपनी की गतिविधियों के सभी महत्वपूर्ण क्षेत्रों को कवर करने का प्रयास कर रहे हैं। लेकिन केएफयू का सार यह नहीं है, बल्कि मुख्य चीज़ पर प्रयासों को केंद्रित करने की क्षमता है। बिरनबाम लिखते हैं: “सफलता के लिए फोकस आवश्यक है। अपनी गतिविधि के सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों की सीमित संख्या पर ध्यान केंद्रित करें - दो या तीन (अधिक नहीं) केएफयू। किसी भी व्यवसाय में दो या तीन क्षेत्र ऐसे होते हैं जो सफलता निर्धारित करते हैं। यदि आपकी कंपनी इन क्षेत्रों में उत्कृष्ट प्रदर्शन करती है और बाकी सभी चीज़ों में औसत दर्जे की रहती है, तब भी वह सफल होगी। हाँ, आपने सही पढ़ा, बाकी सभी चीज़ों में औसत दर्जे का रहता है।
5) इसके बाद, केएफयू के आधार पर, एक एसडब्ल्यूओटी विश्लेषण संकलित किया जाता है, जिसमें ताकत और कमजोरियों, खतरों और अवसरों को ध्यान में रखते हुए और केएफयू के आधार पर निर्धारित किया जाता है। और SWOT विश्लेषण अधिक विस्तृत रणनीतिक योजना का आधार बनता है। अर्थात्, सीएफयू कंपनी की रणनीतिक योजना प्रक्रिया में एक दिशा सूचक यंत्र बन जाता है, जो परिवर्तन और धन के आवंटन का वेक्टर निर्धारित करता है।

मैकेनिकल इंजीनियरिंग उद्योग में उद्यमों का उत्पादन चक्र लंबा होता है और इसके लिए महत्वपूर्ण वित्तीय संसाधनों की आवश्यकता होती है। रूसी अर्थव्यवस्था की संकटपूर्ण अभिव्यक्तियों में, अधिकांश बाजारों और मैकेनिकल इंजीनियरिंग सहित अधिकांश उद्योगों में मांग में तेज गिरावट आई है, और इसके परिणामस्वरूप, कामकाजी मैकेनिकल इंजीनियरिंग उद्यमों के बीच प्रतिस्पर्धा बढ़ गई है। साथ ही, प्रतिस्पर्धा तैयार उत्पादों के विपणन के चरण और वित्तीय संसाधनों को आकर्षित करने के चरण दोनों में ही प्रकट होती है। इस स्तर पर मशीन-निर्माण उद्यम का अस्तित्व और प्रतिस्पर्धात्मकता प्रभावी प्रबंधन समाधान विकसित करके सुनिश्चित की जा सकती है।

मशीन-निर्माण उद्यम की प्रतिस्पर्धी स्थिति और प्रमुख सफलता कारकों का मूल्यांकन उद्यम और उद्योग में उसके प्रतिस्पर्धियों की ताकत और कमजोरियों की तुलना करके किया जाता है।

मशीन-निर्माण उद्यम को उच्च उपलब्धियाँ प्रदान करने वाले कारकों को उद्यम के रणनीतिक लक्ष्यों से जोड़ा जाना चाहिए। ऐसे कारकों के लिए धन्यवाद, एक उद्यम अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में लंबे समय तक बाजार में अपनी स्थिति बनाए रख सकता है। आर. ग्रांट प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को इस प्रकार परिभाषित करते हैं: जब दो उद्यम प्रतिस्पर्धा करते हैं (अर्थात, जब वे एक ही बाजार पर केंद्रित होते हैं और समान ग्राहकों की सेवा करने में सक्षम होते हैं), तो उनमें से एक को दूसरे पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ होता है यदि वह हासिल करता है या करता है अधिक उच्च स्तर की लाभप्रदता प्राप्त करने की क्षमता।

इस प्रकार, प्रमुख सफलता कारकों (प्रतिस्पर्धी लाभ) को किसी विशेष उद्योग की विशेषता वाले कारकों की एक सूची के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जो इसे अन्य उद्योगों पर लाभ देता है, साथ ही उद्योग में एक उद्यम को दूसरों पर लाभ देता है। ये कारक स्थिर नहीं हो सकते हैं, वे उद्योग की विशेषताओं, बाजार खंडों के साथ-साथ उद्योग और उद्यम के "जीवन चक्र" के समय और चरण के आधार पर बदलते हैं।

विशिष्ट साहित्य में इन कारकों के विभिन्न वर्गीकरण शामिल हैं। ए. थॉम्पसन और ए. स्ट्रिकलैंड, सबसे व्यापक वर्गीकरणों में से एक के लेखक, सामान्य और तथाकथित प्रमुख सफलता कारकों (केएसएफ) के बीच अंतर करते हैं और निम्नलिखित प्रकार के प्रमुख सफलता कारकों की पहचान करते हैं, अर्थात्:

प्रौद्योगिकी पर निर्भर सीएफयू।
उत्पादन से संबंधित केएफयू।
विपणन से संबंधित केएफयू।
पेशेवर कौशल से संबंधित केएफयू।
KFU संगठनात्मक क्षमताओं से संबंधित है।
अन्य केएफयू: खरीदारों के बीच उद्यम की अनुकूल छवि/प्रतिष्ठा; सामान्य कम लागत (न केवल उत्पादन); अनुकूल स्थान; सुखद, मैत्रीपूर्ण कर्मचारी; वित्तीय बाज़ारों तक पहुंच; पेटेंट की उपलब्धता.

जी.एन. अज़ोएव और ए.पी. चेलेनकोव प्रतिस्पर्धी कंपनियों के समान संकेतकों की तुलना में मूल्यांकन किए गए उद्यम की गतिविधियों के कुछ परिणामों (उत्पादों की गुणवत्ता, उद्यम का अनुकूल स्थान, उत्पाद मॉडल की विविधता, ग्राहक आदेशों का सटीक निष्पादन) के साथ-साथ सफलता कारकों का उल्लेख करते हैं। , और उनकी लागत के व्यक्तिगत तत्व (कम लागत, कम लागत, उच्च श्रम उत्पादकता)। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि किसी उद्यम की सफलता के प्रमुख कारकों में उत्पादों, कार्यों और सेवाओं के लिए कीमतों का स्तर शामिल नहीं है। एक ओर, हम लेखकों से सहमत हो सकते हैं कि कम या अधिक कीमत स्तर अपने आप में मांग की गारंटी नहीं देता है, क्योंकि यह उनका स्तर ही इतना महत्वपूर्ण नहीं है, बल्कि मूल्य-गुणवत्ता अनुपात है। दूसरी ओर, ऐसी स्थिति में जब बाजार पर पहले से ही मैकेनिकल इंजीनियरिंग सहित किसी विशेष क्षेत्र में व्यापार के मुख्य प्रतिनिधियों का कब्जा है, जो समान उत्पादों की पेशकश करते हैं, हम सफलता के प्रमुख कारकों का आकलन करते समय मूल्य स्तर को ध्यान में रखने में मदद नहीं कर सकते हैं। आख़िरकार, केवल वास्तव में सफल उद्यम ही अपनी वित्तीय स्थिति में गिरावट के जोखिम के बिना कम कीमत स्तर बनाए रख सकते हैं।

वर्गीकरण के चयनित तत्वों को बहुत सशर्त रूप से किसी उद्यम के प्रतिस्पर्धी लाभ का संकेतक माना जा सकता है। ऐसे संकेतकों की निष्पक्षता के लिए, प्रतिस्पर्धियों के समान संकेतकों के साथ उपर्युक्त प्रदर्शन मापदंडों में से प्रत्येक का तुलनात्मक विश्लेषण आवश्यक है।

मैकेनिकल इंजीनियरिंग उद्योग में एक उद्यम की गतिविधियों की विशिष्टताएँ उसकी गतिविधियों को दर्शाने वाले संकेतकों की प्रणाली में परिलक्षित होती हैं। इस प्रकार, मशीन-निर्माण उद्यम की बैलेंस शीट की विशेषता निम्नलिखित है:

− गैर-वर्तमान परिसंपत्तियों (अचल संपत्ति और अमूर्त संपत्ति, दीर्घकालिक वित्तीय निवेश, आर एंड डी, आदि) की उच्च हिस्सेदारी की उपस्थिति;

− वर्तमान परिसंपत्तियों का मुख्य भाग प्राप्य खाते और कच्चे माल का भंडार है;

- देनदारियों का मुख्य हिस्सा देय खाते और दीर्घकालिक ऋण और क्रेडिट हैं।

चूँकि एक मशीन-निर्माण उद्यम की गतिविधियों का उद्देश्य माल का उत्पादन और बिक्री करना, पूर्व-बिक्री और बिक्री के बाद की सेवाओं का प्रावधान करना है, मशीन-निर्माण उद्यम की व्यावसायिक गतिविधियों के निम्नलिखित मुख्य परिणामों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रकट होते हैं। :

− उपभोक्ताओं की अपेक्षाओं को पूरा करने के लिए उत्पादों की क्षमता;

- जब आपूर्ति मांग के विकास में योगदान करती है तो उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला, समायोजन कार्य, अतिरिक्त सेवाएं;

− व्यक्तिगत तत्वों के लिए उपभोक्ता की अपेक्षाओं से ऊपर उत्पाद की गुणवत्ता का स्तर अधिक होना;

− निर्मित उत्पादों की मात्रा की पर्याप्तता, उपभोक्ता आदेशों का अनुपालन;

- उच्च गुणवत्ता वाली लॉजिस्टिक्स, उपभोक्ताओं तक उत्पाद पहुंचाने के लिए प्रौद्योगिकियों में सुधार, बिक्री से पहले और बिक्री के बाद की सेवा की उपलब्धता;

- एक संतुलित मूल्य स्तर जो उद्यम की जरूरतों को पूरा करता है और उत्पादों की मांग के विकास में योगदान देता है;

- उत्पाद उपभोक्ताओं को दी जाने वाली विभिन्न प्रकार की छूट और बोनस;

- एक विलायक प्रतिपक्ष के रूप में उद्यम की विश्वसनीय व्यावसायिक प्रतिष्ठा;

- मानक और गैर-मानक स्थितियों में समझौता करने और पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान खोजने की क्षमता;

- मशीन-निर्माण उद्यम के सामाजिक महत्व की डिग्री।

मशीन-निर्माण उद्यम के उपर्युक्त व्यावसायिक परिणाम प्रतिस्पर्धी लाभ में बदल जाते हैं जब उनका स्तर प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक हो जाता है। इसलिए, प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों के परिणामों के साथ अध्ययन के तहत उद्यम की व्यावसायिक गतिविधियों के परिणामों की तुलना करके प्रतिस्पर्धी लाभों को उजागर करने की सलाह दी जाती है।

मशीन-निर्माण उद्यम के प्रमुख सफलता कारकों के विश्लेषण में निम्नलिखित चरण शामिल हो सकते हैं:

− प्रतिस्पर्धात्मकता विश्लेषण;

- स्थानीयकरण गुणांक का विश्लेषण;

− संरचनात्मक परिवर्तनों का विश्लेषण.

किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता के प्रमुख कारकों का आकलन करने का प्रारंभिक चरण बाहरी और आंतरिक वातावरण का आकलन है।

बाहरी कारकों का आकलन करने के लिए, एक कीट विश्लेषण किया जा सकता है (तालिका 1)। एक उदाहरण JSC "YAZDA" था - यारोस्लाव डीजल उपकरण संयंत्र।

मेज से 1 से यह निष्कर्ष निकलता है कि उद्यम की गतिविधियों पर व्यापक आर्थिक वातावरण का समग्र प्रभाव नकारात्मक है, आर्थिक कारकों का सबसे अधिक नकारात्मक प्रभाव पड़ता है। मुद्रास्फीति का उच्च स्तर, आय में कमी और उपभोक्ताओं की सॉल्वेंसी, विकासशील वित्तीय संकट के संदर्भ में उत्पादन की मात्रा में कमी और अतिउत्पादन का संकट किसी उद्यम की बिक्री के स्तर को प्रभावित करता है और तदनुसार, इसकी आय को प्रभावित करता है। उपभोक्ता प्राथमिकताएँ उद्यम द्वारा उत्पादित उत्पादों के सस्ते (और, एक नियम के रूप में, कम गुणवत्ता वाले) एनालॉग्स की ओर बढ़ रही हैं; अक्सर पसंद चीन और इंडोनेशिया जैसे देशों में YaZDA OJSC द्वारा निर्मित उत्पादों के सस्ते एनालॉग्स पर पड़ती है;

महत्व की दृष्टि से दूसरा समूह राजनीतिक कारक हैं। हम देखते हैं कि आम तौर पर अध्ययन के तहत उद्यम की गतिविधियों पर उनका नकारात्मक प्रभाव पड़ता है।

वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति के प्रभाव को उद्यम की गतिविधियों पर सकारात्मक प्रभाव माना जा सकता है। स्वचालित प्रणालियों का व्यापक परिचय उत्पादन प्रक्रियाओं के लेखांकन, रखरखाव और नियंत्रण की गुणवत्ता को सरल और बेहतर बनाता है, जिससे उद्यम लागत में कमी आती है। उत्पादों के भंडारण और परिवहन के लिए नई प्रौद्योगिकियों के उद्भव से सीमा का विस्तार करना और उपभोक्ता हित और क्रय गतिविधि को प्रोत्साहित करना संभव हो गया है।

इस प्रकार, YaZDA OJSC के बाहरी वातावरण के आकलन के परिणामों ने उद्यम के बाहरी वातावरण के निम्नलिखित सकारात्मक कारकों की पहचान करना संभव बना दिया:

1) उच्च स्तर का तकनीकी विकास नई प्रौद्योगिकियों की धारणा में योगदान देता है;

2) आयात प्रतिस्थापन की स्थितियों में बाजार में ताकतों का संतुलन उद्यम आय की सक्रिय वृद्धि में योगदान देता है।

तालिका नंबर एक

कीट- JSC "YAZDA" के मैक्रोएन्वायरमेंटल कारकों का विश्लेषण (अंक)

*मैक्रोएन्वायरमेंटल कारक* *(कीट* *-कारक* )	*उद्योग पर कारक का प्रभाव*	*उद्यम पर कारक का प्रभाव*	*कारक प्रभाव की दिशा (±)*	*उद्यम पर कारकों के प्रभाव की प्रकृति और डिग्री का आकलन*
1. राजनीतिक और कानूनी: 1.1. उद्यमिता के प्रति सरकार का रवैया. 1.2. एकाधिकार विरोधी नीति। 1.3. कर नीति। 1.4. उत्पादों और सेवाओं का प्रमाणीकरण. 1.5. आयात प्रतिस्थापन और घरेलू उत्पादकों के समर्थन के क्षेत्र में राज्य की नीति

2. आर्थिक: 2.1. उपभोक्ता शोधनक्षमता का स्तर. 2.2. मुद्रास्फीति और ऋण संसाधनों की लागत. 2.3. उद्यम लागत का स्तर (ऊर्जा, संचार, आदि)। 2.4. उत्पादों की मांग. 2.5. आपूर्तिकर्ता की कीमत बढ़ जाती है

3. तकनीकी: 3.1. उत्पादन स्वचालन उपकरणों का व्यापक उपयोग। 3.2. प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों के मौलिक रूप से नए एनालॉग्स का उद्भव। 3.3. उत्पादों के भंडारण और परिवहन के लिए नई प्रौद्योगिकियाँ

यज़्दा ओजेएससी के विकास के लिए खतरे हैं: देश की आर्थिक स्थिति में समस्याएं; कानून और कराधान में निरंतर परिवर्तन; उत्पादों के लिए मानकीकरण और प्रमाणन आवश्यकताओं को कड़ा करना; मुद्रास्फीति का उच्च स्तर और ऋण संसाधनों की लागत; उपभोक्ताओं की कम क्रय शक्ति और शोधनक्षमता; विदेशी निर्माताओं (चीन, इंडोनेशिया) द्वारा निर्मित उत्पादों के सस्ते एनालॉग्स का उद्भव।

इस प्रकार, YaZDA OJSC के प्रबंधन को, उद्यम की गतिविधियों पर मैक्रोएन्वायरमेंट के प्रभाव के अवसरों और खतरों को ध्यान में रखते हुए, नकारात्मक कारकों को समतल करने के लिए दिशा-निर्देश विकसित करने चाहिए।

उद्यम के आंतरिक वातावरण की विशेषता वाले मुख्य सफलता कारक हैं: उत्पाद की गुणवत्ता और बिक्री के बाद सेवा, तकनीकी प्रक्रियाएं, उत्पाद प्रचार (विज्ञापन, बिक्री प्रणाली), कार्मिक और विशेषज्ञ, उद्यम। आइए हम यज़्दा ओजेएससी के उदाहरण का उपयोग करके प्रत्येक प्रतिस्पर्धात्मकता कारक का मूल्यांकन करें।

वर्गीकरण। JSC "YAZDA" उत्पादन करता है: ईंधन आपूर्ति प्रणाली, ईंधन आपूर्ति प्रणालियों के लिए स्पेयर पार्ट्स, सटीक हाइड्रोलिक घटक (हाइड्रोलिक सपोर्ट और हाइड्रोलिक टेंशनर), AvtoVAZ और ZMZ के लिए वाल्व स्प्रिंग्स, तीसरे पक्ष के उपभोक्ताओं के लिए थर्मल ऊर्जा, आदि (प्रायोगिक उत्पाद, उपभोक्ता) चीज़ें)। उत्पादित उत्पादों की श्रृंखला लगातार बढ़ रही है। किसी विशेष बाज़ार में उपभोक्ताओं की प्राथमिकताओं के अध्ययन के आधार पर नए उत्पाद बनाए जाते हैं। JSC "YAZDA" रूसी संघ में डीजल इंजनों के लिए ईंधन उपकरण के उत्पादन के लिए बाजार में अग्रणी स्थान रखता है। JSC "YAZDA" स्पेयर पार्ट्स का उत्पादन बढ़ा रहा है और स्पेयर पार्ट्स उत्पादन में 35% से अधिक की बाजार हिस्सेदारी बनाए रख रहा है।

कीमत. कीमतों को विकसित और उचित ठहराते समय, निम्नलिखित को ध्यान में रखा जाता है: उत्पादों के लिए कीमतों का अनुपात और गतिशीलता, प्रतिस्पर्धियों के समान उत्पादों के लिए कीमतों की गतिशीलता, आयातित एनालॉग्स के लिए कीमतें, उत्पादन लागत, खरीदे गए अर्ध-तैयार उत्पादों और सामग्रियों के लिए बढ़ती कीमतें आपूर्तिकर्ताओं से, मुद्रास्फीति का स्तर और प्रतिस्पर्धी माहौल।

YaZDA OJSC द्वारा निर्मित उत्पादों की औसत कीमतें प्रतिस्पर्धियों की कीमतों से औसतन 4-5% अधिक हैं। सामान्य तौर पर, मांग का स्तर और बाजार हिस्सेदारी कीमत कारक के कारण नहीं बनती है। इसके विपरीत, बाज़ारों पर विजय प्राप्त करते समय, कंपनी अपनी कीमतों को बाज़ार की स्थिति के अनुरूप ढालने की कोशिश नहीं करती है। उत्पाद प्रचार की एक आक्रामक प्रणाली का कुशलतापूर्वक उपयोग करके और इसकी उच्च गुणवत्ता सुनिश्चित करके, यज़्दा ओजेएससी ऐसी कीमतें निर्धारित कर सकता है जो सामान्य राष्ट्रीय निर्माताओं की तुलना में अधिक होंगी।

गुणवत्ता. 2011 में, संयंत्र की गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली को GOST R ISO/TU 16949-2009 के अनुसार प्रमाणित किया गया था। JSC "YAZDA" यारोस्लाव क्षेत्र पुरस्कार "गुणवत्ता के क्षेत्र में सर्वोत्तम कार्य के लिए" का विजेता है। JSC "YAZDA" को "रूसी क्वालिटी लीडर" प्रतियोगिता के विजेता की मानद उपाधि से सम्मानित किया गया। उत्पादों का निर्माण कॉर्पोरेट गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली के मानकों के अनुसार किया जाता है। OJSC यारोस्लाव डीजल इक्विपमेंट प्लांट के ट्रेडमार्क के तहत निर्मित उद्यम के सभी उत्पाद न केवल कॉर्पोरेट गुणवत्ता प्रणाली के मानकों का अनुपालन करते हैं, बल्कि अंतरराष्ट्रीय आईएसओ गुणवत्ता मानकों का भी अनुपालन करते हैं। JSC "YAZDA" का ट्रेडमार्क व्यापक रूप से जाना जाता है और रूस, CIS और कारों और इंजनों का निर्यात करने वाले देशों में इसकी सकारात्मक छवि है। उत्पाद तकनीकी स्तर, गुणवत्ता और कीमत में प्रतिस्पर्धी हैं। उद्यम द्वारा निर्मित सभी उत्पादों का पेटेंट स्तर होता है।

संयंत्र की तकनीकी प्रक्रियाएं और भौतिक आधार।संयंत्र का एक बड़ा उत्पादन क्षेत्र है, जिसमें 10 मुख्य उत्पादन कार्यशालाएँ और सात सहायक उत्पादन कार्यशालाएँ शामिल हैं, जिनका कुल क्षेत्रफल 1964 वर्ग मीटर है। एम. उत्पादन आधुनिक उच्च तकनीक उपकरणों से सुसज्जित है, सभी प्रक्रियाएं स्वचालित हैं।

आपूर्तिकर्ताओं के साथ संबंध.कंपनी उत्पादन के लिए आवश्यक 70% से अधिक कच्चे माल और आपूर्ति रूसी आपूर्तिकर्ताओं से खरीदती है। कुछ प्रकार की सामग्रियों और कच्चे माल के लिए, खरीदारी 100% रूसी है। विभिन्न क्षेत्रों में, JSC "YAZDA" अपने ठेकेदारों को उत्पादन स्थापित करने में मदद करता है (उदाहरण के लिए, लुढ़का धातु उत्पादन संयंत्रों में निवेशित धन), कच्चे माल की गुणवत्ता में सुधार (ऐसी परियोजनाएं मशीन तेल के आपूर्तिकर्ताओं के लिए लागू की गई थीं), निर्मित की गुणवत्ता में सुधार अंतरराष्ट्रीय मानकों के स्तर पर सामान (तकनीकी तेल के निर्माता उत्पादन प्रमाणन के लिए ऑडिट करने में मदद करते हैं)।

ग्राहकों के साथ संबंध. कार्य का यह क्षेत्र (वफादारी कार्यक्रम) किसी उद्यम की विपणन नीति में सबसे महत्वपूर्ण माना जाता है। पारंपरिक विपणन रणनीतियों (बोनस, उपहार) के अलावा, JSC "YAZDA" कंपनी की छवि को बनाए रखने के उद्देश्य से लगातार प्रचार करता है।

YazDA OJSC और ग्राहकों के बीच संबंधों की एक विशेषता क्षेत्र और भौगोलिक स्थिति (रूसी संघ और CIS के क्षेत्र) द्वारा उत्पाद बिक्री बाजार का प्रभाव है। YaZDA OJSC में उत्पाद वितरण प्रणाली में, प्रत्येक क्षेत्रीय खंड के लिए एक प्रबंधक नियुक्त किया जाता है, जो मांग और बिक्री की समय पर निगरानी करने की अनुमति देता है, और उपभोक्ता को कंपनी के उत्पादों की डिलीवरी में देरी को भी समाप्त करता है।

कर्मचारी, विशेषज्ञ।कंपनी में पूरे स्टाफ हैं और स्टाफ टर्नओवर कम है। कंपनी के कर्मी प्रतिवर्ष उन्नत प्रशिक्षण पाठ्यक्रम से गुजरते हैं।

कंपनी की वित्तीय स्थिति और लक्ष्य. 2014 के अंत तक, कंपनी अस्थिर वित्तीय स्थिति में बनी हुई है। यह वित्तीय स्थिति वित्तीय अनुशासन के उल्लंघन, चालू खाते में धन के प्रवाह में रुकावट और उद्यम की लाभप्रदता में कमी की विशेषता है।

इस प्रकार, अध्ययन के तहत मशीन-निर्माण उद्यम की गतिविधि के आंतरिक और बाहरी वातावरण के कारकों के आकलन के परिणामों के आधार पर, यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि निम्नलिखित कारक YaZDA OJSC के आंतरिक और बाहरी वातावरण को नकारात्मक रूप से चित्रित करते हैं:

1) देश में आर्थिक माहौल की अस्थिरता, उच्च मुद्रास्फीति और उपभोक्ता गतिविधि में कमी;

2) विदेशी निर्माताओं से बढ़ती प्रतिस्पर्धा;

3) YaZDA OJSC की अस्थिर वित्तीय स्थिति, गतिविधियों की सॉल्वेंसी और लाभप्रदता में कमी;

4) उत्पाद श्रेणी में कई वस्तुओं के लिए विनिर्मित उत्पादों की कीमतें प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक हैं, जो उद्यम की उच्च लागत के कारण है।

सकारात्मक कारकों के बीच, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि YaZDA OJSC रूसी संघ और CIS में डीजल इंजनों के लिए ईंधन आपूर्ति प्रणालियों के बाजार का 55% से अधिक हिस्सा रखता है। रूसी संघ और सीआईएस में डीजल ऑटोमोबाइल इंजन के लिए टीपीएस के उत्पादन में YAZDA का कोई प्रतिस्पर्धी नहीं है। रूस में कंपनी की सफलता का आधार उसके उत्पादों की उच्च गुणवत्ता और मजबूत लॉजिस्टिक्स है।

प्रतिस्पर्धियों की तुलना में किसी उद्यम की सफलता के लिए प्रमुख कारकों के विश्लेषण में प्रतिस्पर्धात्मकता मानदंड का विश्लेषण सबसे महत्वपूर्ण चरण है (तालिका 2)।

प्रत्येक निर्दिष्ट प्रतिस्पर्धात्मकता कारक को दस-बिंदु पैमाने पर रेटिंग दी गई थी। मूल्यांकन बाजार में YaZDA OJSC प्रतिस्पर्धियों और प्रतिस्पर्धियों के मुख्य प्रदर्शन संकेतकों पर आधारित था।

विश्लेषण के दौरान प्राप्त आंकड़े तालिका में प्रस्तुत किए गए हैं। 3. संकेतकों को सापेक्ष मूल्यों में बदलने के लिए, निम्नलिखित मूल्यांकन प्रणाली का उपयोग किया गया था: 5 अंक - एक संकेतक का मूल्यांकन किया जाता है जिसका मूल्य आधार से भी बदतर है; 7 अंक - बुनियादी स्तर पर; 10 अंक - बुनियादी से बेहतर.

Yazda OJSC और प्रतिस्पर्धी संयंत्रों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के तुलनात्मक विश्लेषण से, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि Yazda OJSC का मुख्य प्रतियोगी बॉश कंसर्न है। JSC "YAZDA" इस चिंता से 7 अंक कम है।

तालिका 2

JSC "YAZDA" की सफलता के प्रमुख कारक

प्रतिस्पर्धियों के प्रदर्शन की तुलना में

*सूचक*	*जेएससी "यज़्दा"*	*प्रतियोगियों*
*सूचक*	*जेएससी "यज़्दा"*	*चिंता "* *BOSCH* »	*चिंता "* *डेल्पी* *"; पीए "* *मोटरपाल* »		*पीजेएससी "सीएचटीए"* *जेएससी "बेलारूसी ऑटोमोटिव एग्रीगेट प्लांट"*
उत्पादों की रेंज	आधुनिक डिजाइन के उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला पेश करता है, जो तकनीकी स्तर पर एनालॉग्स से भिन्न होता है	उच्च गुणवत्ता और नवीनता वाले उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला पेश करता है		विस्तृत श्रृंखला, औसत गुणवत्ता और तकनीकी स्तर के उत्पाद	विस्तृत श्रृंखला, औसत गुणवत्ता और तकनीकी स्तर के उत्पाद
कुछ प्रकार के उत्पादों के लिए मूल्य	बाज़ार औसत से ऊपर	बाज़ार औसत से ऊपर	बाज़ार औसत से नीचे	उद्योग की औसत कीमतें	उद्योग की औसत कीमतें
उत्पाद की गुणवत्ता	गोस्ट	आईएसओ श्रृंखला गुणवत्ता प्रणाली का उपयोग किया जाता है और एक गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली लागू की गई है	आईएसओ श्रृंखला गुणवत्ता प्रणाली का उपयोग किया जाता है और एक गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली लागू की गई है	गुणवत्ता आवश्यकताओं को पूरा करती है, TU, GOST	गुणवत्ता आवश्यकताओं, विशिष्टताओं को पूरा करती है
तकनीकी प्रक्रियाएँ	आधुनिक सामग्री और तकनीकी आधार, अचल संपत्तियों का निरंतर पुनरुत्पादन; उच्च गुणवत्ता वाले कच्चे माल का उपयोग किया जाता है	आधुनिक सामग्री और तकनीकी आधार, नवीन उपकरण; उच्च गुणवत्ता वाले कच्चे माल का उपयोग किया जाता है	आधुनिक सामग्री और तकनीकी आधार, अचल संपत्तियों का निरंतर पुनरुत्पादन; संदिग्ध गुणवत्ता का कच्चा माल		आधुनिक तकनीकी आधार, अचल संपत्तियों का निरंतर पुनरुत्पादन
उत्पाद प्रचार	क्षेत्रीय विविधीकरण, नियमित ग्राहकों को प्रोत्साहित करने के तरीकों का उपयोग किया जाता है, प्रचार किया जाता है		व्यापक रसद, क्षेत्रीय विविधीकरण, प्रभावी उत्पाद प्रचार प्रणाली	खराब विविधीकृत खरीदार बाजार, अप्रभावी बिक्री और प्रचार प्रणाली	खरीदारों की सीमित संख्या, अप्रभावी लॉजिस्टिक्स, खरीदार प्रोत्साहन प्रणाली की कमी पर ध्यान दें
खरीदारों और पुनर्विक्रेताओं के साथ संबंध		नए बाज़ारों पर विजय प्राप्त करते हुए, ग्राहक आधार स्थापित किया	नए बाज़ारों पर कब्ज़ा करते हुए, ग्राहक आधार स्थापित किया	ग्राहक आधार स्थापित किया, उसके विस्तार पर ध्यान केंद्रित किया	ग्राहक आधार स्थापित किया, उसके विस्तार पर ध्यान केंद्रित किया
कार्मिक एवं विशेषज्ञ		उच्च योग्य विशेषज्ञों की उपलब्धता	उच्च योग्य विशेषज्ञों की उपलब्धता	उच्च योग्य विशेषज्ञों की उपलब्धता	उच्च योग्य विशेषज्ञों की उपलब्धता
वित्तीय स्थिति और प्रतिष्ठा	प्रसिद्ध ब्रांड, एक विश्वसनीय भागीदार के रूप में प्रतिष्ठा, अस्थिर वित्तीय स्थिति	प्रसिद्ध ब्रांड, एक विश्वसनीय भागीदार के रूप में प्रतिष्ठा, स्थिर वित्तीय स्थिति	अज्ञात ब्रांड, स्थिर वित्तीय स्थिति	अज्ञात ब्रांड, स्थिर वित्तीय स्थिति	प्रसिद्ध ब्रांड, अस्थिर वित्तीय स्थिति

YaZDA OJSC की सफलता के प्रमुख कारकों के आकलन के प्राप्त परिणाम बताते हैं कि, उद्योग में प्रतिस्पर्धियों की तुलना में, उद्यम की मुख्य समस्याएं हैं:

1) बेचे गए उत्पादों की कीमतें उद्योग के औसत से अधिक हैं (चीनी और इंडोनेशियाई निर्माताओं से कम);

2) उद्यम की अस्थिर वित्तीय स्थिति, जो उद्यम के निवेश के अवसरों को कम कर देती है।

प्रमुख सफलता कारकों को मजबूत करने और YaZDA OJSC की प्रतिस्पर्धात्मकता के स्तर को बढ़ाने के लिए, उद्यम की वित्तीय स्थिति को मजबूत करने और उद्योग के औसत तक बेचे जाने वाले उत्पादों की कीमतों को कम करने के लिए दिशा-निर्देश विकसित करना आवश्यक है। JSC "YAZDA" प्रमुख सफलता कारकों को मजबूत करने के लिए निम्नलिखित दिशा-निर्देश प्रदान कर सकता है:

1) आपूर्तिकर्ताओं के साथ अल्पकालिक ऋण और निपटान पर दायित्वों का पुनर्गठन;

2) शेयरों के अतिरिक्त निर्गम के माध्यम से इक्विटी पूंजी बढ़ाना;

3) अप्रयुक्त अचल संपत्तियों की रिहाई;

4) वित्तीय स्थिति में सुधार के लिए, योजनाबद्ध जरूरतों को पूरा करने तक इन्वेंट्री को कम करने की सिफारिश की जाती है।

टेबल तीन

मशीन-निर्माण उद्यम के प्रमुख सफलता कारकों का आकलन करना

जेएससी "यज़्दा"

*प्रतियोगी कसौटी*	*वास्तविक स्थिति की विशेषताएँ एवं आकलन* *10-बिंदु पैमाने पर*
*प्रतियोगी कसौटी*	*जेएससी "यज़्दा"*	*चिंता "* *BOSCH* »	*चिंता "* *डेल्पी* *"; पीए "* *मोटरपाल* »	*जेएससी "एनजेडटीए"; ओजेएससी "एज़टीएन"; सीजेएससी "एज़पीआई"*	*पीजेएससी "सीएचटीए"* *जेएससी "बेलारूसी ऑटोमोटिव एग्रीगेट प्लांट"*
उत्पादों की रेंज
कुछ प्रकार के उत्पादों के लिए मूल्य
उत्पाद की गुणवत्ता
तकनीकी प्रक्रियाएँ
उत्पाद प्रचार
खरीदारों और पुनर्विक्रेताओं के साथ संबंध
कार्मिक एवं विशेषज्ञ
वित्तीय स्थिति और प्रतिष्ठा

इस प्रकार, मैकेनिकल इंजीनियरिंग उद्यमों की सफलता के प्रमुख कारकों (प्रतिस्पर्धी लाभ) का विश्लेषण न केवल उनके उत्पादन और वित्तीय गतिविधियों के परिणामों को चिह्नित करने की अनुमति देता है, बल्कि बाजार में उनकी स्थिति का आकलन करने, अनुकूल और प्रतिकूल कारकों की पहचान करने की भी अनुमति देता है। वित्तीय स्थिति पर प्रभाव. उद्यम को "बाहर से" देखने के लिए और निर्णय लेते समय न केवल उन संकेतकों को ध्यान में रखने के लिए ऐसा विश्लेषण आवश्यक है जो लेखांकन और रिपोर्टिंग प्रणाली गणना करने की अनुमति देती है। हम अनुशंसा करते हैं कि आप उद्यम की व्यावसायिक गतिविधि और समग्र रूप से इसकी वित्तीय स्थिति के विश्लेषण के हिस्से के रूप में प्रमुख सफलता कारकों के विश्लेषण पर विचार करें।

प्रमुख सफलता कारकों की पहचान. एम. पोर्टर का मॉडल

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परिचय

प्रमुख सफलता कारकों की विशेषताएं

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