HR procesų auditas. HR auditas

Neseniai prisijungiau prie įmonės personalo direktoriaus pareigas, bet jau dabar matau, kad personalo dokumentacijoje tvarkos nėra. Kaip galiu apsidrausti, atsižvelgiant į tai, kad ankstesnis personalo direktorius neperdavė bylų ir niekas niekada nepatikrino personalo pareigūnų?

Sprendimas

Kada reikalingas personalo auditas:

• įmonėje personalo auditas atliekamas reguliariai (pavyzdžiui, kartą per metus), tikrinama tik einamųjų (praėjusių) metų dokumentacija;
• įmonė atliko konkretaus darbuotojo „probleminį atleidimą“, galimas patikrinimas, susijęs su šio konkretaus darbuotojo atleidimo iš darbo teisingumu – tokiu atveju tikrinama visa su juo susijusi dokumentacija;
• Derinant personalo dokumentus su pasikeitusiais teisės aktais, dokumentai, kuriuos reikės keisti, yra tikrinami.

Net jei personalo auditą inicijuoja personalo direktorius, norint suteikti šiai procedūrai „svorio“, reikalingas atitinkamas įsakymas, kuriame būtų apibrėžti šio renginio tikslai ir uždaviniai, suformuota komisija, taip pat nurodytas audito laikas.

Priklausomai nuo situacijos, kurioje įmonė pradeda auditą, peržiūrimos dokumentacijos apimtis gali skirtis.

Yra du personalo dokumentacijos audito tipai: apžvalginis ir bendrasis.

Tikslas apžvalginis (atrankinis) auditas- nustatyti dažniausias personalo dokumentacijos tvarkymo klaidas ir sukurti būdus joms pašalinti. Informacija tikrinama pavyzdiniu būdu, t.y. patikrinama ta dokumentų dalis, kurios analizė leis pateikti esamą personalo dokumentacijos būklės vaizdą.

Tikslas bendras (nuolatinis) auditas- visų pažeidimų, padarytų tvarkant personalo dokumentus, nustatymas. Visi personalo dokumentai įmonėje tikrinami individualiai, už kurių pažeidimus gali būti skiriamos nuobaudos iš Mokesčių inspekcijos, Darbo inspekcijos ir kitų tikrinančių įstaigų.

Žodynas

HR auditas– personalo apskaitos dokumentų, susijusių su darbo teisės aktų, taip pat įmonės vidaus reikalavimų, analizės tvarka.

Patartina tokį patikrinimą atlikti įmonėje tais atvejais, kai reikia atkurti visišką tvarką dokumentuose. Tačiau reikia atsiminti, kad bendras auditas reikalauja daug darbo (daugiausia laiko), todėl personalo vadovas turi pasirinkti, kaip reikia atlikti dokumentų patikrinimą ir ar įmonė „sugeba“ tai atlikti. momentas.

Išoriniai konsultantai gali būti arba specializuotos įmonės darbuotojai (dažniausiai personalo valdymo klausimais konsultavimo paslaugas teikiančios firmos siūlo ir personalo auditą), arba laisvai samdomas darbuotojas, dirbantis savarankiškai.

Vidaus audito atveju iš jų sudaroma darbo grupė, atsakinga už audito rezultatą išorės audito atveju, jiems pavedama būtinos informacijos perdavimą konsultantams, taip pat visapusišką; parama auditui.

Jeigu įmonė auditą atlieka pati, būtina duoti įsakymą atlikti personalo auditą organizacijoje, nustatyti šio renginio tikslus ir uždavinius, suformuoti atitinkamą komisiją, nustatyti audito laiką.

Įmonės vadovybei nusprendus auditui pasitelkti trečiosios šalies organizaciją, klientas turi pasirinkti teikėją (įdėmiai išanalizavęs tokių paslaugų rinką) ir sudaryti sutartį, apibrėžiančią šalių tikslus, uždavinius, įgaliojimus ir atsakomybę. , terminus ir pan., ir išduoti organizacijai įsakymą, nurodant tikslus, užduotis, taip pat darbo grupę, padedančią išorės konsultantams.

Audito atlikimas

Reikalingų dokumentų paketo nustatymas

Pastaba!

Atsižvelgdama į auditui keliamus tikslus, planuojamą gilumą ir laiką, įmonė turi nuspręsti, ar auditas bus atliekamas pasitelkus kviestinius konsultantus (išorinis auditas), ar savo darbuotojus (vidaus auditas).

Visų pirma, reikia sudaryti dokumentų, kurie turi būti personalo tarnyboje, sąrašą. Kai kurių dokumentų privalomumas tiesiogiai apibrėžtas Darbo kodekse. Pavyzdžiui, darbo sutarčių privalomumas numatytas 2005 m. 56 ir 67, darbo knygos - str. 66, vidaus darbo reglamentas - str. 189, atostogų grafikas - str. 123, nuostatos dėl asmens duomenų apsaugos – Rusijos Federacijos darbo kodekso 14 skyrius.

Darbo kodeksas apie daugelį vietinių taisyklių kalba netiesiogiai (pavyzdžiui, personalo lentelė minima Rusijos Federacijos darbo kodekso 15, 57 straipsniuose). Tačiau tai nereiškia, kad personalo skyriuje jų turėti nereikia. Be Darbo kodekso, daugelio dokumentų poreikis yra įtvirtintas ir kituose teisės aktuose, pavyzdžiui, Darbo knygų ir jų intarpų judėjimo apskaitos knyga minima Rusijos Federacijos Vyriausybės balandžio 16 d. 2003 Nr.225.

Personalo audito dalyviai:

• pirmasis įmonės asmuo;
• personalo skyriaus arba personalo valdymo skyriaus darbuotojai;
• teisininkai;
• ekonominio planavimo skyriaus darbuotojai (dažnai būtent jie rengia etatų lentelę, pamainų grafikus, apskaičiuoja darbo užmokestį ir kitas išmokas);
• darbuotojai, atsakingi už darbo apsaugą organizacijoje.

Kai kurie dokumentai yra patariamojo pobūdžio, pavyzdžiui, vieningos personalo įsakymų formos. Tačiau, nepaisant to, personalo dokumentacija turi būti tvarkoma pagal vieningas formas, nes daugelį dokumentų gauna organizacijos buhalterija (pavyzdžiui, dėl darbo užmokesčio) ir šiuo atveju jau galime kalbėti apie jų privalomumą. Tada į šį sąrašą reikia įtraukti dokumentus, kurie tam tikrose situacijose gali tapti privalomi (pavyzdžiui, jei įmonėje nustatytas pamaininis darbo grafikas arba yra pareigybių su pavojingomis darbo sąlygomis).

Dėl to auditoriai gauna sąrašą dokumentų, kurie turi būti įmonės personalo skyriuje.

Dokumentų derinimas

Komisijos nariams sudarius personalo aptarnavimui reikalingų dokumentų sąrašą, reikia susiderinti, kas yra ir kas turėtų būti, kad vėliau būtų atkurti visi reikalingi personalo dokumentai. Norėdami tai padaryti, jie ne tik patikrina dokumentų buvimą / nebuvimą, bet ir atidžiai išnagrinėja jų turinį, nes net esamame dokumente yra įstatymų pažeidimų.

Suderinimo rezultatus patartina apibendrinti lentelėje. Tai aiškiai parodys, kuriuos vietinius reglamentus reikia peržiūrėti, o kuriuos sukurti iš naujo.

Kitas žingsnis bus išanalizuoti, ar personalo tarnyboje yra dokumentų, kuriuos reikia apdoroti ar papildyti. Labai dažnai organizacijos, naudodamosi įstatymų leidėjo joms suteikta „vidaus taisyklių rengimo“ teise, pažeidžia pagrindinę taisyklę (Rusijos Federacijos darbo kodekso 8 straipsnis) - vietinių taisyklių normas, kurios blogina darbuotojų padėtį. lyginant su nustatytais darbo teisės aktais arba priimtais nesilaikant nustatytų str. Šio kodekso 372 str., atsižvelgimo į darbuotojams atstovaujančio organo nuomones tvarka netaikytina. Tokiais atvejais taikomi darbo teisės aktai ir kiti norminiai teisės aktai, kuriuose yra darbo teisės normų, kolektyvinės sutartys, sutartys.

Jei tokių pažeidimų nedaug, juos galima įtraukti į anksčiau sudarytą lentelę, kitu atveju patogiau sudaryti atskirą lentelę, kurioje būtų konkrečiuose dokumentuose nustatytų pažeidimų sąrašas.

Kitų personalo dokumentų tikrinimas

Peržiūrėdami administracinius dokumentus, turite patikrinti, ar užsakymai pagrindinėms veikloms yra saugomi atskirai nuo užsakymų personalui. Taip pat tikrina, kaip teisingai surašyti įsakymai dėl vadovų (generalinio direktoriaus, struktūrinių padalinių direktorių, vyriausiojo buhalterio, gamybos vadovo ir kt.) skyrimo.

Visi personalo dokumentai turi skirtingą saugojimo terminą, todėl po įforminimo dokumentai turi būti formuojami į bylas pagal bylų nomenklatūrą (bylos viduje dokumentai taip pat sisteminami pagal tam tikrus kriterijus), tai leidžia saugoti dokumentus, užtikrinti jų saugoti, sisteminti, įrašyti, greitai rasti reikiamą dokumentą, greitai perduoti bylas į archyvinę saugyklą.

Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas darbo knygų tvarkymo tvarkai. Visų pirma, turite patikrinti, ar yra pagrindinės veiklos įsakymo patvirtinta kopija, paskiriant asmenį, atsakingą už darbo įrašų tvarkymą.

Atliekant darbo knygelių ir jų intarpų auditą, reikia įsitikinti, kad jie visi yra užregistruoti darbo knygelių ir jų įdėklų judėjimo apskaitos knygoje, visos knygos yra prieinamos ir jose padaryti visi įrašai (pagal pagal atitinkamus įsakymus).

Darbuotojų asmeninėse kortelėse turi būti dublikatai įrašų iš darbo knygelių (įrašų) apie priėmimą į darbą, perkėlimą į kitą nuolatinį darbą ir atleidimą, o šalia turi būti darbuotojo parašas, kad jis susipažino su šiais įrašais. Darbo knygos ir jų įdėklai turi būti laikomi kartu seife. Darbas su darbo knygelėmis turi būti atliekamas vadovaujantis Darbo knygelių tvarkymo ir saugojimo taisyklėmis bei Darbo knygelių pildymo instrukcijomis.

Akimirka nusišypsoti

Fragmentas iš kandidato į „reklamos vadybininko“ pareigas gyvenimo aprašymo

Pagrindiniai įgūdžiai:

• nestandartinis mąstymas (.--. .-.....- -.. . .-.....--. ---);
• pasirengimas dirbti komandoje (taip pat ir futbolo komandoje);
• erudicija (Hėgelis, Gogolis, Babelis, Bebelis stovi prieš mano vidinį žvilgsnį);
• ryžtas (be fanatizmo - deja, Savonarola, aš su tavimi ne tame pačiame kelyje);
• dirbti dėl rezultato (kyla klausimas, kokių rezultatų norite?).

Ataskaitos generavimas

Apibendrinant, personalo audito atlikimo komisija parengia ataskaitą apie esamą personalo apskaitą, analizuoja, ar pasiekti audito tikslai, fiksuoja nustatytus trūkumus, nustato priemones, kurių reikia imtis, daro išvadas.

Kuo išsamesnė ir detalesnė ataskaita, tuo personalo darbuotojams lengviau ištaisyti klaidas.

Ataskaitoje gali būti:

• visų darbo teisės aktų reikalaujamų dokumentų prieinamumo analizė;
• dokumentų rengimo atitikties Darbo teisės aktų reikalavimams analizė;
• organizacijos vidaus vietinių taisyklių turinio įvertinimas;
• teisės aktų reikalavimų laikymosi personalo procedūrų analizė;
• dokumentų atitikties archyvų teisės aktų reikalavimams analizė;
• nuorodos į konkrečius norminių aktų straipsnius, pagal kuriuos įmonė turi pažeidimų;
• rizikos vertinimas: už kokius pažeidimus gali kilti darbo ginčų ar nuobaudų iš tikrinančių institucijų;
• rekomendacijos dėl personalo apskaitos klaidų taisymo;
• prioritetų nustatymas tolesniame darbe su personalo dokumentais.

Paprastai jis pateikiamas kaip dokumentas, kuriame yra ir aprašomosios dalys, ir lentelė su pažeidimais bei rekomendacijomis jiems pašalinti, kuri surašoma kaip ataskaitos priedas.

Ataskaita pateikiama audito užsakovui (įmonės vadovui) tvirtinti ir atlikti tolesnius veiksmus (įsakymo ištaisyti nustatytus pažeidimus davimas, šio darbo paskirstymas personalo darbuotojams ir kt.)

Paprastai auditorius ataskaitą pateikia asmeniškai, nes dažnai reikia paaiškinimo ir papildomos informacijos.

rezultatus

Personalo audito rezultatas dažniausiai yra personalo tarnybos darbų planas, skirtas nustatytiems apskaitos tvarkymo trūkumams pašalinti, nurodant jų ištaisymo terminus ir už tai atsakingus pareigūnus.

Be to, dažnai iš karto po pirmojo audito rezultatų, numatomas pakartotinis auditas – siekiant įsitikinti, ar nustatyti pažeidimai buvo ištaisyti.

Šis auditas taikomas Virdžinijos valstijai. Tai leidžia patikrinti organizacijos politiką žmogiškųjų išteklių srityse, tokiose kaip įdarbinimas, mokymai, kompensacijos, pašalpos, darbo santykiai ir kt.

I. Klausimynas: Skyriaus struktūra

Ar visos žmogiškųjų išteklių funkcijos organizacijoje priklauso vienam skyriui, kuris yra atsakingas ir atskaitingas už visų žmogiškųjų išteklių politikos, sistemų ir paslaugų planavimą, tvirtinimą, kontrolę ir koordinavimą?

Ar vyresnysis personalo vadovas atsiskaito tam pačiam horizontaliam lygiui kaip ir visi kiti organizacijos vyresnieji darbuotojai, įskaitant tiesioginius skyrius?

Ar vyresnysis personalo vadovas dalyvauja priimant sprendimus strateginiais ir taktiniais, taip pat bendrosios organizacijos politikos klausimais?

Ar vyresnysis personalo vadovas visą personalo veiklą derina su organizacijos strateginiu verslo planu?

Ar personalo skyrius aiškiai supranta organizacijos, darbdavio ir darbuotojų poreikius?

Ar personalo funkcijos yra orientuotos į organizacijos, darbdavio ir darbuotojų poreikius, nustatomi prioritetai?

Ar buvo personalo skyriaus misija, paaiškinanti jo paskirtį organizacijoje?

1. Ar vadovaujantys darbuotojai žino personalo skyriaus misiją?

   Ar kiti organizacijos darbuotojai žino apie misiją?

   Jei taip, kas?

   Iš kur jie žinojo?

Ar personalo valdymas padeda darbuotojams būti verslesniems (taip pat didinti našumą, mažinti išlaidas, gerinti produktų kokybę ir darbo santykių programas)?

Ar personalo organograma buvo atspausdinta ir išplatinta?

1. Jei taip, tai tarp kieno?

   Ar organogramoje aiškiai apibrėžtos funkcinės pareigos ir į ką darbdavys ir darbuotojai gali kreiptis pagalbos?

Ar kiekvienam personalo skyriaus darbuotojui yra patvirtintas pareigybės aprašymas, kuriame paaiškinami pagrindiniai darbo tikslai, pareigos ir atskaitomybės?

Ar visi personalo skyriaus darbuotojai supranta savo vaidmenį ir darbo santykius su kitais?

Ar personalo darbuotojai turi papildomos kvalifikacijos, kad galėtų atlikti pareigas, nepriklausančias jų pagrindinės atsakomybės sričiai?

Ar jie dirba su specialiais komandos ir padalinių projektais?

Ar personalo darbuotojai yra kompetentingi savo profesinėje ir pramonės srityse?

Ar jie konsultuoja vadovybę ir darbuotojus personalo klausimais?

Ar personalo darbuotojai gali dirbti komandoje?

Ar jie lengvai prieinami darbdaviui ir visiems darbuotojams?

Ar personalo personalas organizuoja mokymus ir tobulėjimą, atitinkantį organizacijos reikalavimus ir tikslus?

Ar skatinamas dalyvavimas profesinėse ar pramonės grupėse?

1. Ar skyrius prenumeruoja pagrindinius profesinius ir pramonės žurnalus?

Ar yra patikimas personalo darbuotojų veiklos vertinimas, kuriame būtų aiškiai išdėstyti jų tikslai ir uždaviniai?

Ar žmogiškųjų išteklių darbuotojams atlyginimas atitinka rinkos standartus?

1. Ar jiems mokamas toks pat atlyginimas, kaip ir darbuotojams, dirbantiems panašias pareigas organizacijoje?

Ar personalo darbuotojai gali suderinti organizacinius poreikius su darbuotojų poreikiais ir būti tarpininkais abiem pusėms?

Ar personalo skyrius orientuotas į rezultatus (tai yra, ar skaičiuoja žmogiškųjų išteklių programų ekonomiškumą ir praktinius rezultatus)?

1. Jei taip, ar jis atkreipia dėmesį į pelno ir nuostolių balansą ir ar jis orientuotas į verslą?

Kokia yra maksimali padalinių vadovų atsakomybė (tai yra kiek ir kurie pareigūnai jiems pavaldūs)?

1. Ar žemesnio lygio vadovai atsiskaito kitiems viduriniosios grandies vadovams?

   Kiek darbuotojų dirba personalo skyriuje?

   Koks yra personalo darbuotojų ir visų kitų dirbančių darbuotojų santykis?

   Kaip tai palyginti su kitų panašias paslaugas siūlančių organizacijų darbuotojų skaičiumi?

Ar sudarant biudžetą atsižvelgiama į personalo poreikius ir personalo programas?

Ar organizacija planuoja savo ateities poreikius, siekdama užtikrinti, kad būsimi žmogiškųjų išteklių poreikiai būtų patenkinti?

Anketos paaiškinimai: skyriaus struktūra

Visuose skyriuose savikontrolės klausimai skirti įvertinti, kaip personalo skyrius pasiekia kiekvieno klausimyno pradžioje nurodytą tikslą: ar personalo skyrius yra suformuotas, struktūrizuotas ir aprūpintas visapusiška strategija, kontrolę ir efektyvų žmonių valdymą. išteklių organizacijos tikslams pasiekti?

1–9 klausimai nagrinėja, kaip skyrių vadovai pasiekia organizacijos tikslus ir kiek jie dalyvauja valdymo strateginio planavimo veikloje ir priimant sprendimus, turinčius įtakos galutiniams rezultatams. Šie klausimai padeda stebėti, ar HR veikla atitinka darbdavio ir darbuotojų poreikius ir kada personalo komanda savo iniciatyva gali padėti jiems maksimaliai išnaudoti organizacijos darbo jėgą.

10–26 klausimais atkreipiamas dėmesys į susijusias skyriaus pareigas darbdavio ir visų darbuotojų atžvilgiu, darbo užduotis ir vidinius santykius, dvigubą personalo personalo, kaip vadovybės ir darbuotojų vidinio konsultanto, vaidmenį, jų kompetenciją ir lankstumą, įvairias kvalifikacijas, darbuotojų poreikių derinimas su verslo reikalavimais ir orientavimasis į praktinius rezultatus.

24 klausimo poskyriai susiję su darbuotojų skaičiumi, struktūra ir atsakomybės ribomis. Konkrečius bet kurios pramonės šakos darbo jėgos standartus galima rasti įvairiuose profesiniuose leidiniuose, taip pat nacionalinėje ir regioninėje statistikoje. Jūsų organizacijos tipo tyrimai padarys šiuos pradinius duomenis patikimesnius.

25 ir 26 klausimai susiję su ištekliais ir planavimu atlikti nurodytus darbus.

II. Klausimynas: Personalo planavimas/Organizacijos plėtra

Anketa skirta išnagrinėti organizacijos plėtros ir žmogiškųjų išteklių poreikių tenkinimo priemonių nustatymo ir suteikimo procesą.

Ar vienas asmuo atsakingas už organizacijos žmogiškųjų išteklių poreikių stebėjimą?

Kaip atliekama ši peržiūra? Oficialus/neformalus? (apibūdinkite)

Kaip dažnai ši analizė atnaujinama (pavyzdžiui, kasmet, kas dvejus metus, kas trejus metus ar rečiau)?

Ar jūsų planuojami poreikiai apima šias analizes:

Darbo jėgos išorinių demografinių duomenų (amžiaus, lyties, mažumų pasiskirstymo, išsilavinimo, įgūdžių lygio, profesijos ir kt.) analizė.

Analizuoti numatomus organizacinius pokyčius technologijose, procesuose, gaminiuose/paslaugose ir rinkose.

Darbuotojų poreikių analizė pareikalaus, pavyzdžiui, naujų kvalifikacijų, išsilavinimo, žinių ir įgūdžių.

Kokie išoriniai šaltiniai pateikia tokius demografinius duomenis?

Kokie vidiniai organizacijos šaltiniai teikia šią informaciją?

Kam pranešama apie šias prognozes? Kaip daznai? Kokios ilgalaikės šios prognozės?

Ar vienas asmuo yra atsakingas už personalo skyriaus įgūdžių, patirties, interesų ir poreikių peržiūrą ir įvertinimą?

Kaip atliekamas šis vertinimas (oficialiai ar neoficialiai)? (Prašome apibūdinti.)

Kaip dažnai šis įvertinimas atnaujinamas (pavyzdžiui, kas dvejus metus, kas trejus metus ar rečiau)?

Kam perduodami šie įverčiai ir prognozės? Kaip daznai? Kaip ilgalaikis?

Ar tokie vertinimai ir prognozės naudojami mokymosi ir tobulėjimo procese?

Ar tokie įvertinimai ir prognozės (darbuotojų poreikis) naudojami profesiniam orientavimui (organizacinių ir individualių poreikių, įgūdžių ir gebėjimų derinimui)?

Ar yra formalus profesinio orientavimo procesas?

Ar yra karjeros konsultavimo sistema, leidžianti nustatyti individualius įgūdžius, interesus ir poreikius, suteikiančius naujas pareigas ir (arba) pagalbą tobulėjimui?

Ar atrenkami perspektyvūs darbuotojai pagrindinėms pareigoms? Jei taip, ar yra nuoseklus didelio potencialo darbuotojų nustatymo planas?

Ar įdarbinimo plane nurodytos žmogiškųjų išteklių prognozės (ty skaičius, darbų klasifikacija, įgūdžiai, žinios ir išsilavinimo lygis)? Kaip ilgalaikis?

Jei darbo jėgos planas reikalauja restruktūrizavimo arba mažinimo, ar yra konkrečių strategijų, kaip elgtis su atleistais darbuotojais?

Ar padedama atleistiems ieškant darbo?

Ar yra likusių darbuotojų palaikymo strategijų?

Ar žmogiškųjų išteklių prognozės yra organizacijos biudžeto sudarymo proceso dalis?

Ar organizacija planuoja užtikrinti, kad jos žmogiškųjų išteklių ir plėtros poreikiai būtų patenkinti?

Anketos paaiškinimai: darbo jėgos planavimas/organizacijos plėtra

Teigiami atsakymai į visus šios dalies klausimus rodo, kad visi organizacijos plėtros ir žmogiškųjų išteklių poreikiai yra tenkinami. Ypatingas dėmesys skiriamas organizacijos plėtros ir prognozuojamo darbo poreikio ryšiui su fiziniais ir intelektiniais darbuotojų duomenimis.

Klausimai nuo 1 iki 7 apžvelgiami, kas gali turėti įtakos planavimo procesui (darbo jėgos, rinkų ir klientų, produktų, paslaugų, technologijų/įgūdžių ir išorės pasiūlos pokyčiai).

Nuo aštunto iki septyniolikos klausimų aprašomas vidinio vertinimo ir organizacinės veiklos analizės procesas, skirtas vadovybės ugdymui, mokymui, profesiniam orientavimui ir nuosekliam planavimui, siekiant patenkinti organizacijos darbuotojų poreikį. Jeigu vidaus darbo pasiūla didesnė už paklausą, tai ištekliai turi būti perskirstyti (18 ir 19 klausimai).

HR planavimas yra labai svarbus jaunam, sparčiai augančiam ir aukštųjų technologijų verslui. Nuolatinės konkurencijos procese brandus verslas, taip pat, kuriam reikia naujų produktų, paslaugų, rinkų, pirkimų ar platinimo, turi planuoti identifikuoti, pritraukti ar perskirstyti talentingus darbuotojus, kurie jam suteiktų naujų jėgų.

Dabar šiek tiek apie techninę revoliuciją. 1980 m. pasirodė Worldwatch instituto mokslinis straipsnis: Mikroelektronika skatina sparčius pramonės pokyčius. Žinoma, tai senos naujienos apie ateitį, bet grįžome prie šios istorijos, kad primintume, jog mums buvo pasakyta, kas nutiks. Daugelis iš mūsų tiesiog nekreipė dėmesio.

Auditas... Buhalteriams ir finansų skyrių darbuotojams ši tema kelia lengvą nerimą, o kūrybinių profesijų žmonėms – tiesioginį nuobodulį. Tačiau kiekvienam vadovui labai svarbu žinoti, kas iš tikrųjų vyksta jam patikėtoje darbo srityje. Be to, jei į šią problemą žvelgsite „su siela“, nuoširdus susidomėjimas užims nuobodulio vietą.

Įsivaizduokime trimatę figūrą, pavyzdžiui, kubą. Padalinę jį vertikaliomis ir horizontaliomis plokštumomis į tam tikrą langelių skaičių, gauname n vienodų kubelių. Kubo viršūnėse pastatydami vyrius, galime, laikant pagrindą vienoje vietoje, pakreipti jį vertikalioje plokštumoje - į kairę/dešinę arba pirmyn/atgal. Gavome lanksčią struktūrą, kuri, nepaisant visų pakeitimų, išlaiko visus pagrindinius parametrus: aukštį, plotį, gylį ( ryžių. 1).

Ryžiai. 1. Matricinių struktūrų lankstumo iliustracija

Atlant-M holdingo matricos struktūrą galima palyginti su tokiu judančiu kubu: jame yra skyriai - komercinis Ir biudžetas(mūsų įmonėje skyrius yra nepriklausomas įmonės kodas).

Pagrindinės biudžeto skyrių funkcijos (pavyzdžiui, skyrius personalo valdymas, skyrius verslo plėtra) apima valdymo sprendimų, politikos, reglamentų, procedūrų ir tt kūrimą, įgyvendinimą ir vykdymo kontrolę. Būtent šie padaliniai sukuria „kubo“ pagrindą, jų veikla užtikrina visos struktūros tvirtumą, nes:

• apibūdinti įgytą patirtį; optimizuoti esamus verslo procesus;
• perduoti gerąją patirtį kitiems padaliniams;
• organizuoti naujų įmonių darbą;
• optimizuoti verslo procesus naudojant ERP sistemą ir kontroliuoti komercinių padalinių veiklą.

Mūsų įmonės „kubo“ komponentai yra komerciniai filialai – atskiri automobilių centrai. Esant išorinių poveikių spaudimui, jos ašys gali pasislinkti, prisitaikydamos prie dabartinių įvykių (pavyzdžiui, pasaulinės finansų krizės). Biudžetinių skyrių sukurta ir saugoma valdymo sistema neleidžia visai valdos struktūrai subyrėti veikiant „perkėlimui“ į atskirus kubus. Tokios priemonės, padedančios išlaikyti sistemos vientisumą, apima auditą.

Auditas leidžia išspręsti šias užduotis:

• stebėti filialų veiklą visuose verslo procesuose;
• rinkti informaciją apie veiklos sritis, kurias galima optimizuoti;
• analizuoti inovacijų diegimo efektyvumą vietoje;
• atlikti filialų, veikiančių skirtingose ​​rinkose su skirtingų markių automobiliais, sėkmės lyginamuosius tyrimus.

Auditai atliekami kiekvienam verslo procesui (pagal atitinkamus reglamentus) naudojant kontrolinis sąrašas (kontrolinis sąrašas- kontrolinis sąrašas, klausimų sąrašas, patikrinimo planas), kuriame nuosekliai aprašoma, kokie procesai ir operacijos yra privalomos konkrečiam skyriui. Kontrolinis sąrašas sudaromas lentelės su indikatoriais pavidalu (programos failas Excel su keliais "lapais" - ryžių. 2, 3).

Ryžiai. 2. Bendras kontrolinio sąrašo vaizdas

Spustelėkite paveikslėlį, kad pamatytumėte didesnį vaizdą

Ryžiai. 3. Atskiro lapo vaizdas

Audito technologiją į mūsų įmonės valdymo praktiką įdiegė verslo plėtros skyriaus darbuotojai. Čia dirba geriausi mūsų specialistai – automobilių ir atsarginių dalių pardavimo, aptarnavimo ir garantinio aptarnavimo, disponavimo ir logistikos bei finansų ekspertai. Norėčiau pažymėti, kad nuolat naudojame darbo grupes, kad spręstume naujas problemas ar kurtume naujas technologijas. Audito metodiką sukūrusioje grupėje buvo personalo specialistai iš Minsko, Maskvos ir Kijevo (8–10 žmonių, sudėtis svyravo priklausomai nuo darbo etapo). Mokymai vyko specialiai sukurtoje virtualioje platformoje naudojantis internetu.

Pradiniame etape buvo renkamos grupės narių iniciatyvos – pasiūlymai dėl patikrinimo tvarkos ir pasiūlymai dėl kontrolinio sąrašo turinio. Ši informacija buvo konsoliduota, struktūrizuota ir pateikta grupės nariams ištirti ir koreguoti. Iš viso kuriant metodus buvo atlikta keletas tokių iteracijų.

Kurdami kontrolinį sąrašą siekėme:

1. Sumažinkite laiką, reikalingą jo užpildymui.
2. Naudokite svarbius ir išmatuojamus(!) kriterijus, neperkraukite jo perdėtu detalumu.

Siekiant patikrinti kontrolinių sąrašų funkcionalumą prieš pradedant planinius auditus, buvo įgyvendinti keli bandomieji projektai.

Kuo audito duomenys mums naudingi?

• Skyrių darbuotojai, metų pabaigoje įvertinę aukštą vientisąjį veiklos įvertinimą, gauna priedą. (Integrinis įvertinimas yra lygus pagrindinių ir galutinių (pagalbinių) verslo procesų, turinčių tam tikrą svorį, funkcijų audito balų sumai.)
• Ekspertų nuomonė ir rekomendacijos parodo verslo procesų optimizavimo galimybes.
• Remiantis audito ataskaitos rezultatais, kiekvienas skyrius gauna veiksmų planą, kuris padės optimizuoti jo darbą.

Daug dėmesio skirdami pagrindiniams veiklos procesams, nepamirštame ir biudžeto padalinių (finansų, informacinių technologijų, rinkodaros, personalo valdymo), nuolat tobuliname jų veiklą.

„Atlant-M“ personalo valdymo sistema gali būti schematiškai pavaizduota kaip žvaigždė su penkiais pagrindiniais spinduliais - veiklos sritimis ( ryžių. 4): žmogiškųjų išteklių parinkimas ir panaudojimas; plėtra; laipsnis; motyvacija; saugumo.

Spustelėkite paveikslėlį, kad pamatytumėte didesnį vaizdą

Ryžiai. 4. Atlant-M holdingo personalo valdymo schema

* „Personalo balastas“ - netinkamai prisitaikę darbuotojai, kurie sistemingai daro rimtų klaidų ir klaidų savo darbe; žemos motyvacijos žmonės, kurie ilgą laiką efektyviai neatlieka savo funkcijų; nenori arba negali mokytis/perskirti savo veiklos. Jei vadovas mano, kad tolesnis jų darbas yra netinkamas, jis pradeda arba atleidimo procedūrą, arba (jei reikia) perduoda tokių darbuotojų sąrašus personalo skyriui perkvalifikuoti.

Programa „Žvaigždė“ padeda jauniems vadovams ir specialistams, neturintiems personalo valdymo patirties, įsisavinti žmonių valdymo pagrindus, o jauniems personalo specialistams – pasiruošti licencijavimui. Mūsų įmonėje licencijavimas yra vidinis egzaminas, patvirtinantis, kad yra reikiamo žinių kiekio tam tikrai veiklai vykdyti.

Verslo procesų įgyvendinimo auditas „Žmogiškųjų išteklių valdymas“ (HP) Skyriuose tai atliekame veiklos vertinimo forma. To priežastys yra šios:

• patikrinimas (dokumentacijos peržiūra, žodinės informacijos rinkimas);
• surinktų duomenų palyginimas su reglamentiniais ir pagrindiniais Nuostatų/Veiklos standartų reikalavimais PM srityje.

Audito tikslas – gauti patikimą informaciją apie vykdomos veiklos atitikimą įmonės darbo standartams, o prireikus parengti priemones darbo su personalu trūkumams pašalinti. Audito procesas aprašytas atitinkamuose nuostatuose, kurie yra gairės komisijos nariams. Reglamentas padeda skyrių vadovams ir komisijos nariams nustatyti kiekvieno kriterijaus reikalavimus ir apsvarstyti ginčytinus klausimus.

Kiekviena HR veiklos sritis – „žvaigždės“ spindulys – susideda iš kelių blokų ir atsispindi atskirame kontrolinio sąrašo lape ( ryžių. 3). Patikrinimo programa apima:

• ES ekonominių rodiklių skaičiavimas ir vertinimas;
• tikrinti, kaip laikomasi taisyklių;
• personalo dokumentų srauto tikrinimas.

Ekonominius rezultatus UE vertiname pagal plano/faktinį santykį: tikriname esamų rodiklių nukrypimą nuo planuotų - našumą, pelningumą ir darbuotojų kaitą. Darbuotojų kaita savo ruožtu vertinama pagal dvi rodiklių grupes – bendrą darbuotojų kaitą ir darbuotojų kaitą pagrindinėse pareigose. Vertinimas atliekamas trijų balų skalėje, kur:

„1“ - darbas visiškai atitinka dokumentacijoje aprašytus reikalavimus;

„0,5“ - darbai neatliekami pilnai, yra pastabų;

„0“ - darbas atliekamas minimaliai arba visai ne.

Auditą atlieka komisija, kurią sudaro ne mažiau kaip du žmonės. Kontroliniame sąraše pateikiamos dvi kriterijų grupės:

• patikrinti dokumentų prieinamumą ir jų teisingumą;
• atlikti interviu.

Apklausiami trijų personalo grupių atstovai: vadovai; specialistai; darbininkų. Apklaustų darbuotojų skaičius turi būti būtinas ir pakankamas, kad auditoriai susidarytų aiškų vaizdą apie vertinamų kriterijų grupę. Mūsų patirtis rodo, kad tam pakanka apklausti 10–20% skyriaus darbuotojų.

Atskirame lape pateikiamas kontrolinis sąrašas vertinimo modelis (ryžių. 5): kiekvienam kriterijui priskiriamas tam tikras svoris, rodiklis skaičiuojamas pagal galimą maksimalų balą. Taigi skaičiavimas aiškiai parodo nukrypimą nuo geriausio įmanomo rezultato.

Spustelėkite paveikslėlį, kad pamatytumėte didesnį vaizdą

Ryžiai. 5. Verslo proceso vertinimo modelis „Žmogiškųjų išteklių valdymas“

Vertinimo rezultatai ne tik fiksuojami skaitmeniniu būdu, bet ir iliustruojami naudojant „jaustukų“ brėžinius ( ryžių. 6). Toks duomenų pateikimo „matomumas“ leidžia inspektoriui greitai įvertinti rezultatą.

Ryžiai. 6. Pažymių vizualizavimas

Teikdamas vertinimus, kiekvienas komisijos narys dirba individualiai. Pasibaigus darbui, komisija renkasi aptarti rezultatus, parengti bendrą sprendimą ir parengti rekomendacijas. Remiantis vertinimo rezultatais, surašoma ataskaita. Per mėnesį po audito audituojamo skyriaus personalo vadovas parengia tolesnių darbų planą, kuriame nurodo konkrečias veiklas (pagal rekomendacijų sąrašą).

Visos mūsų įmonės užsiima viena verslo linija ir turi standartines struktūras. Tuo pačiu valdymas struktūrizuotas taip, kad padalinių vadovai turėtų pakankamai laisvės strateginiame ir operatyviniame valdyme (siekiant kuo lanksčiau atsižvelgti į rinkos specifiką). Holdingo padalinių organizacinės struktūros skiriasi viena nuo kitos, nes įmonės, kaip ir jų vadovai, yra skirtinguose vystymosi etapuose. Tokie netolygumai dažnai užmaskavo kiekvienam atskiram padaliniui būdingus sudėtingumus ir neleido įvertinti (ir palyginti) jų vadovų priimtų valdymo sprendimų efektyvumo.

Auditai padėjo mums nustatyti neefektyvius aukščiausio lygio vadovus, taip pat tuos, kurie „siekia subjektyvių interesų“. Pavyzdžiui, naudodamiesi tam tikros nepriklausomybės ribose turimomis galimybėmis, kai kurie iš jų atlieka organizacinės struktūros pakeitimus, dėl kurių atsiranda pertekliniai kontrolės lygiai Ir funkcijų dubliavimas. Kita vertus, mums tapo aišku, kad kiekviename skyriuje būtina įvesti direktoriaus pavaduotojo pareigybę, kuri valdytų end-to-end funkcijas (back office). Visos šios problemos išryškėjo remiantis patikrinimų rezultatais.

Gauti vertinimai taip pat parodė, koks svarbus efektyviam žmonių valdymui yra kvalifikuotas ir stabilus paties personalo vadovo darbas, jo lojalumas įmonei, be to, šios veiklos nuoseklumas ir tęstinumas departamento ir holdingo lygmeniu. visas.

HR audito rezultatai įtikinamai parodė:

• sumažinti personalo kaitos procentą galima tik sistemingai dirbant su personalu;
• Priimta personalo valdymo strategija tiesiogiai veikia viso skyriaus veiklą.

Kontroliniame sąraše pateikti vertinimai padėjo mums dirbti su tiesioginiais vadovais. Pavyzdžiui, nuolat pasakojame apie adaptacijos laikotarpio svarbą: kuo mažiau dėmesio naujam darbuotojui bus skiriama pirmosiomis darbo dienomis, tuo didesnė tikimybė, kad jis paliks įmonę arba dirbs žemu našumu. Objektyvus komisijos vertinimas, paremtas pokalbiais su 10% darbuotojų, tiesioginiams vadovams pasirodė kur kas įtikinamesnis nei žodžiai.

Kaip į auditus reagavo patys darbuotojai? Iš pradžių žmonės nerimavo ir tikrinimo grupės nariams uždavė klausimus: „Ar mus tikrina? Ar kažkas negerai?" Pokalbio metu žmonėms dar kartą pasakojau apie bendrą Atlant-M valdymo sistemą, kurios dalis yra auditai – sisteminis teisingo verslo procesų vykdymo stebėjimas. Jas vykdydami nesiekiame jokių „represinių“ tikslų („patikrinimas“ – tai nuobauda), kurių rezultatai naudojami tik padalinių organizacinei struktūrai ir veiklai tobulinti.

Vienas mano kolega atsispausdino Įmonių kodekso ir Vidaus darbo nuostatų tekstus ir audito išvakarėse kartu su darbo užmokesčiu padavė darbuotojams. Ši informacija padėjo darbuotojams paaiškinti to, kas vyksta, esmę, todėl jie pradėjo jaustis labiau atsipalaidavę dėl audito procedūros. Kadangi pokalbių metu buvo užduodami klausimai ne apie individo veiklą, o apie personalo valdymo sistemą kaip visumą, žmonės noriai ir atvirai kalbėjo ir apie problemas, ir apie pasiekimus. Dėl to sulaukėme darbuotojų atsiliepimų apie personalo skyriaus darbo kokybę, taip pat jų tiesioginių vadovų ir skyriaus personalo vadovo darbo įvertinimą. Rekomenduoju personalo darbuotojams reguliariai tobulinti savo interviu įgūdžius!

Auditų (įskaitant personalo auditą) atlikimas mūsų įmonėje pasiteisino puikiai; jo rezultatai padėjo nustatyti trūkumus ir rasti paslėptų rezervų tolesniam tobulėjimui ir plėtrai

Auditas... Buhalteriams ir finansų skyrių darbuotojams ši tema kelia lengvą nerimą, o kūrybinių profesijų žmonėms – tiesioginį nuobodulį. Tačiau kiekvienam vadovui labai svarbu žinoti, kas iš tikrųjų vyksta jam patikėtoje darbo srityje. Be to, jei į šią problemą žvelgsite „su siela“, nuoširdus susidomėjimas užims nuobodulio vietą.

Įsivaizduokime trimatę figūrą, pavyzdžiui, kubą. Padalinę jį vertikaliomis ir horizontaliomis plokštumomis į tam tikrą langelių skaičių, gauname n vienodų kubelių. Kubo viršūnėse pastatydami vyrius, galime, laikant pagrindą vienoje vietoje, pakreipti jį vertikalioje plokštumoje - į kairę/dešinę arba pirmyn/atgal. Gavome lanksčią struktūrą, kuri, nepaisant visų pakeitimų, išlaiko visus pagrindinius parametrus: aukštį, plotį, gylį (ryžių. 1).

Ryžiai. 1. Matricinių struktūrų lankstumo iliustracija

Pagrindinės biudžeto skyrių funkcijos (pavyzdžiui, skyriuspersonalo valdymas , skyrius verslo plėtra ) apima valdymo sprendimų, politikos, reglamentų, procedūrų ir tt kūrimą, įgyvendinimą ir vykdymo kontrolę. Būtent šie padaliniai sukuria „kubo“ pagrindą, jų veikla užtikrina visos struktūros tvirtumą, nes:

• Kaip vidinių sistemų ir vertinimo priemonių auditas padeda personalo darbuotojams nustatyti, kas veikia, o kas ne?
• Kaip neskausmingai pereiti nuo vienų vertinimo priemonių (pasenusių, neefektyvių) prie kitų?
• Kaip dirbti su pasipriešinimu?
• Kaip planuoti vidinį naujų priemonių PR?

Žmogiškųjų išteklių auditas paprastai sutelkiamas į tai, kiek personalo specialistai padeda verslui.

Jei atsiranda prašymas atlikti tokį auditą, tai reiškia, kad arba įmonėje jau yra nuolatinio tobulėjimo kultūra ir įsipareigojimas kokybiškam darbui, arba verslas yra nepatenkintas personalo tarnybos darbu, arba personalo tarnybos komandai vadovauja. naujo vadovo.

Visais šiais atvejais būtina rinkti informaciją apie tai, kaip HR:
— tiria įmonės darbuotojų būklę ir nustato jos paslaugų poreikius
— tenkina iškeltus poreikius ir numato naujas darbo su personalu sritis
— sprendžia sudėtingas situacijas su komandomis ir pavieniais asmenimis.
Norint tai padaryti, svarbu bendrauti su abiem proceso pusėmis – tiek su personalo darbuotojais, tiek su jų vidiniais klientais – darbuotojais ir įmonių vadovais.

Gedimai nustatomi analizuojant surinktą informaciją ir dažnai yra susiję su sąveikos problemomis priimant ir įgyvendinant bendrus sprendimus.
Vykdydami vadovybės valią personalo darbuotojai gali atsidurti tarp dviejų gaisrų – viena vertus, didesnio skaidrumo, nuoseklumo ir darbo efektyvumo reikalavimų vadovybei, kita vertus, vadovų ir darbuotojų nenoro“. vietoje“, kad suprastų problemas, išmoktų naujų priemonių ir pritaikytų jas savo praktikoje bei priimtų sprendimus atsižvelgdami į naują informaciją.

Tipiška situacija yra personalo rezervo skyrimo ir įpėdinių skyrimo klausimas. Kuo remtis sprendžiant šią problemą? Daugumoje organizacijų atsižvelgiama į tiesioginio darbuotojo vadovo ir aukštesnio lygio vadovo nuomonę. Ar tai lemiama, ar HR bando rinkti kitą informaciją, kad priimtų objektyvų sprendimą? Kas priima šį sprendimą?

Įmonė gali turėti visą aibę priemonių žmonėms vertinti, tačiau, atidarant poziciją, vertinimo rezultatai neturi įtakos sprendimų priėmimui. Tai gali reikšti, atsižvelgiant į kitus surinktus duomenis:
— nepakankamas personalo darbuotojų autoritetas verslo atstovų akyse,
- kultūra, kurioje asmeniniai ryšiai ir santykiai yra svarbesni už darbuotojo efektyvumą ir potencialą, organizacijoje,
- „dvigubų standartų“ buvimas įmonėje, kai deklaruojamos kai kurios vertybės, tačiau faktinis įpėdinių pasirinkimas atliekamas pagal kitas,
- nesukurtas vertinimui, neatspindi tikrosios žinių, įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų sėkmei konkrečioje įmonėje, visumos.

Auditas padeda nustatyti, koks yra žmogiškųjų išteklių vaidmuo organizacijoje.

Kuo užsiima jos darbuotojai – renka ir sistemina svarbią informaciją apie žmonių efektyvumą ir potencialą priimti kuo tikslesnius sprendimus, kurti objektyvius ir skaidrius karjeros kelius ar tiesiog atlikti vidines PR funkcijas, kuriant viso to vaizdą? Atsižvelgdami į atsakymą į šį klausimą, galite kurti planus, kaip pagerinti HR efektyvumą arba pagerinti jo bendravimą su įmone.

Auditas taip pat gali atskleisti vertinimo priemonių naudojimo klaidas.

Pavyzdžiui, organizacija atlieka darbuotojų pasitenkinimo tyrimą. Apklausos tikslas – surinkti informaciją apie tai, kaip jaučiasi organizacijos darbuotojai. Numatoma, kad gauti duomenys bus panaudoti kuriant darbuotojų pasitenkinimo didinimo ir darbuotojų kaitos mažinimo idėjas. Tačiau apklausos procedūros analizė atskleidžia, kad gautą informaciją vargu ar galima laikyti patikima ir objektyvia. Nesilaikoma anonimiškumo ir duomenų gavimo konfidencialumo taisyklių, neatsižvelgiama į respondentų darbo patirtį organizacijoje, žmonės yra visiškai nepasiruošę atlikti apklausą – arba, priešingai, per daug pasiruošę ir neteisingai sukonfigūruoti, anketoje pateikiami neinformatyvūs ar dviprasmiški klausimai, apklausos rezultatai naudojami kaip pagrindimas, taikant sankcijas komandoms ar asmenims. Įprastos apklausos klaidos sumažina gautos informacijos vertę, kai žmonės sąmoningai nutyli arba iškraipo informaciją, ir netgi gali lemti netinkamus sprendimus. Atliekantieji auditą turi gerai suprasti, kaip apklausa inicijuojama, rengiama, atliekama, kaip apdorojami ir naudojami jos rezultatai.

Vienoje stambių Rusijos mažmeninės prekybos įmonių vadovas pakvietė nepriklausomą konsultantą pasidomėti situacija, kai nustojo veikti vidinė komunikacijos tarp skyrių vertinimo sistema. Nors iš pradžių žmonės pranešė apie bendradarbiavimo problemas, per pastaruosius pusantrų metų, kai naudojosi sistema, visi vieni kitiems skyrė tik aukščiausius balus, nepaisant to, kad bendradarbiavimo problemų vis dar buvo. Norint suprasti situaciją, reikėjo suprasti ne tik kaip panaudoti vertinimo rezultatai, bet ir išanalizuoti duomenų rinkimo būdą, netgi vertinimų skalę. Įvesti vertinimo procedūros ir masto pakeitimai leido mums vėl gauti patikimą ir svarbią informaciją tiek apie tarpfunkcinės sąveikos nesėkmes, tiek apie geriausią darbo su vidiniais klientais praktiką.

Kitas pavyzdys – testų naudojimas samdant ar vertinant personalo rezervą

Niekam į galvą neateitų į staklių operatoriaus vietą pastatyti neapmokytą žmogų. O galimybė naudotis psichologiniais testais ir gebėjimų vertinimo testais kartais suteikiama netreniruotiems arba tik iš dalies apmokytiems žmonėms. Tada auditorius gali pastebėti, kad organizacija naudoja testus, kurie nėra tinkami vertinimo tikslams, kad testavimo ir duomenų apdorojimo procedūros atliekamos su klaidomis, kad iš gautų rezultatų daromos neteisingos išvados, kad šios išvados pateikiamos vadovybei. tokiu būdu, kuris pašalina lygiavertį dialogą ir yra suprantamas abiem bendravimo pusėms.

Pasitaiko ir taip, kad neprofesionaliose bendruomenėse užaugę „psichologai“ įmonės darbuotojams pateikia tokius atsiliepimus apie testavimą, kad pastarieji sutrinka, jaučiasi pažeminti ir praranda viltį objektyviai įvertinti savo gebėjimus šioje įmonėje. „Mažai tikėtina, kad mane įdarbins, neverta net bandyti“, – praneša darbuotojas, prieš porą metų iš įmonės „psichologo“ gavęs tokią išvadą: „Impulsyvus, dažnai negalintis susitvarkyti su kylančiais jausmais, nesugebantis suvaržyti juos net ten, kur jie nepriimtini. Jausmų įtakoje jis praranda kritišką tikrovės suvokimą ir gali pasiduoti bet kokiems kitų įtikinėjimams. Mėgsta apginti savo poziciją, konfliktai kyla dėl neįveikiamumo. (išsaugota rašyba, skyryba ir stilius – M.T.).

Dažnai žiaurūs ir atitolinantys įmonę nuo jos tikslų vidinių darbuotojų veiksmai lieka nepastebėti ir neanalizuojami pirmiausia todėl, kad pats personalo tarnybos vadovas nelabai išmano vertinimo įrankius, pasitiki tais, kurie juos paaukštino į organizaciją. arba nemano, kad reikia tikrinti tuos, kurie, regis, visiems akivaizdūs. Auditas padeda nustatyti tokias „akląsias vietas“, suprasti, kas vyksta, ir pakeisti situaciją, jei to pageidauja pagrindiniai „suinteresuoti asmenys“.

Susidoroti su pasipriešinimu gali būti gana lengva, jei įmonėje dar nėra samdomų žmonių, kurie tam tikru būdu nustatė procesus. Jei jie ir toliau dirba ir laikosi abejotinos praktikos, užduotis tampa sunkesnė. Juos reikia nagrinėti atskirai arba atskirai, palyginti su nauju procesu, o teigiamų naujų praktikų aprėpties iš įmonėje autoritetingų žmonių skaičius turėtų viršyti galimą neigiamų komentarų skaičių.