Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu. Model M. Portera

Czynniki determinujące pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa: 1. obecni konkurenci 2. niebezpieczeństwo pojawienia się nowych konkurentów 3. niebezpieczeństwo pojawienia się dóbr substytucyjnych 4. zdolność konsumenta do zawierania transakcji 5. zdolność dostawcy do zawierania transakcji . Udział w rynku można wykorzystać do oceny, kto jest bardziej lub mniej konkurencyjny.

Za klasyczną pracę dotyczącą analizy konkurencji uważa się dzieło profesora Harvard Business School Michaela Portera. Twierdził, że istotę każdej dziedziny ekonomii charakteryzuje interakcja 5 głównych sił. Te 5 sił wpływa na rentowność poprzez określenie cen, wydatków i inwestycji kapitałowych.

Ogólny potencjał rentowności przedsiębiorstwa ulega obniżeniu ze względu na zagrożenie pojawieniem się nowych konkurentów i produktów substytucyjnych. Silni dostawcy i nabywcy, broniąc swoich interesów, również zmniejszają zyski.

Kluczowe czynniki sukcesu (KSF) to działania mające na celu realizację strategii rozwoju przedsiębiorstwa, które zapewniają zwycięstwo konkurencyjne. Każda branża ma swoje własne CFU. Np. w handlu – lokalizacja, w produkcji – niski koszt. W sektorze usług zatrudniona jest wysoko wykwalifikowana kadra.

Porter wymienia kluczowe czynniki sukcesu jako:

1. różnicowanie produktów, towarów - możliwość zapewnienia kupującemu unikalnej większej wartości w postaci nowej jakości produktu, specjalnych właściwości konsumenckich lub obsługi posprzedażowej.

2. niższe koszty tworzenia i sprzedaży towarów.

3. innowacja - nowe technologie, zmiany w strukturze i kosztach poszczególnych elementów technologicznego łańcucha produkcyjnego, pojawienie się nowego segmentu rynku, zmiany w zasadach „gry na rynku”.

Korzystając z matrycy, firma musi skupić się na jednej strategii, aby zidentyfikować konkurentów.

Model strategiczny Portera wyróżnia 3 typy typowych strategii zwiększania konkurencyjności:

1) strategia przywództwa w zakresie redukcji kosztów;

2) strategia różnicowania;

3) strategia skupienia (koncentracji).

Matryca Portera

Strategia liderem w redukcji kosztów ukierunkowuje firmę na duży rynek i produkcję dużej liczby towarów, minimalizując koszty i umożliwiając sprzedaż towarów po stosunkowo niskich cenach. Strategia ta przyciąga konsumentów nastawionych na niskie ceny.

Strategia różnicowanie produkt stosowany jest wtedy, gdy firma chce wejść na dość duży rynek z produktem posiadającym unikalne właściwości. Pozwala to na kształtowanie preferencji konsumentów przy minimalnej zależności od ceny.

Strategia skupienie stosowane, gdy uwaga firmy jest skupiona na wąskim rynku lub segmencie. Przy pierwszym typie koncentracji firma w ramach wybranego segmentu stara się osiągnąć przewagę kosztową, przy drugim wzmacnia zróżnicowanie produktów, starając się wyróżnić na tle innych podobnych przedsiębiorstw.

Model analizy konkurencji

28.Analiza misji i celów organizacji, metodologia „drzewa celów”.

Misja to to, co firma robi i co robi. To jest główna treść i kierunek działania. Uformowanie misji podkreśla główną treść i kierunek działań organizacji, pozwala oddzielić jedną firmę od innych i nadać jej własne cechy wyróżniające, kierunek działania i ścieżkę rozwoju.

Misja organizacji jest kierunkiem działania całej organizacji i powinna być ukierunkowana na zaspokajanie realnych potrzeb istniejących w życiu codziennym. Misja musi być wspierana przez system celów organizacji i strategie ich osiągania, musi zwięźle wyrażać perspektywy rozwoju otoczenia zewnętrznego i być skierowana w przyszłość, a także nie powinna być łatwa do osiągnięcia.

Cele to zobowiązanie kadry kierowniczej do osiągnięcia określonych wyników w określonych ramach czasowych. Cele dokładnie wyjaśniają, co należy osiągnąć i do kiedy. Wyróżnia się je: 1. strategiczne – nastawione na tworzenie konkretnych korzyści, 2. finansowe – nastawione na osiągnięcie akceptowalnych wskaźników finansowych, 3. krótkoterminowe, 4. długoterminowe, 5. średnioterminowe.

Analiza systemu celów odbywa się poprzez rozbicie misji na komponenty za pomocą drzewa celów, gdzie wskazują one: 1. jasne sformułowanie każdego celu 2. cele każdego poziomu muszą zostać porównane pod względem skali i znaczenia 3. każdy z nich kolejny cel musi być przedstawiony w formie celów cząstkowych następnego poziomu, tak aby osiągnięcie celów niższego poziomu oznaczało osiągnięcie celów wyższego poziomu. 4. w miarę jak schodzimy na niższe poziomy, cele stają się bardziej szczegółowe.

Wady misji 1. Misja nie jest ogólnym celem organizacji 2. Jest słabo rozumiana i wspierana przez większość pracowników 3. Koncentruje się na potrzebach wewnętrznych bez połączenia z potrzebami zewnętrznymi.

Wady drzewa celów - prawidłowego drzewa nie da się zbudować ze względu na konflikty pomiędzy niektórymi celami, ale pozwala je zidentyfikować i wyeliminować konflikt pomiędzy celami.

Zasady konstruowania drzewa celów:

Jasność i precyzja w formułowaniu każdego celu, nie pozwalająca na dowolną interpretację

Cele na każdym poziomie powinny być porównywalne pod względem zakresu i znaczenia

Formułowanie celów powinno zapewniać możliwość ilościowej lub porządkowej oceny stopnia ich osiągnięcia

całe drzewo celów jest jednym, ale szczegółowym celem.

Analizując branżę, stan firmy, możliwości wyboru alternatywnych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, główna praca toczy się nad ukształtowaniem podstawowego podejścia do nowej strategii. Przed szczegółowym rozważeniem głównych etapów opracowywania planu strategicznego należy zanotować informacje wymagane do prac analitycznych. Pozyskanie takich informacji, ich poprawianie, prowadzenie bazy danych jest zadaniem samego przedsiębiorstwa, wymagającym poważnych kosztów finansowych, wysiłków organizacyjnych i obecności wykwalifikowanych menedżerów. Ale nawet przy dobrze zorganizowanej pracy z informacjami, w niektórych przypadkach uzyskanie prawdziwych informacji jest po prostu niemożliwe. Dotyczy to np. niepewności zmian sytuacji zewnętrznej czy danych o strukturze kosztów konkurentów, które z reguły stanowią ich tajemnicę handlową.

W takim przypadku nadal należy podjąć próbę opracowania oceny takich danych. W przypadku otoczenia zewnętrznego może to być prognoza lub scenariusz rozwoju sytuacji, w odniesieniu do konkurentów mogą to być oceny eksperckie. Stopień, w jakim szacunki te odpowiadają rzeczywistości, zależy w dużej mierze od doświadczenia i kwalifikacji kadry kierowniczej przedsiębiorstwa. Już samo istnienie takich szacunków jest istotne, gdyż umożliwia sprawdzenie ich zasadności poprzez monitorowanie działań konkurentów czy zdarzeń w otoczeniu zewnętrznym i przy wykorzystaniu nowych danych koryguje wstępne szacunki, przybliżając je do rzeczywistości. Wykorzystywane informacje mają zatem często charakter wartościujący, nie powinno to jednak stanowić przeszkody w próbie stworzenia takiej analizy. Uznaje się, że lepiej mieć jakąkolwiek strategię, niż nie mieć żadnej.

Analiza konkurencji w branży obejmuje kilka sekcji (etapów), które omówiono poniżej.

1. Określenie głównych cech ekonomicznych branży

Przez branżę rozumie się grupę przedsiębiorstw, których produkty mają wspólne cechy konsumenckie i które konkurują na tym samym rynku konsumenckim.

W ramach tego etapu analizy konieczne jest uzyskanie odpowiedzi na następujące pytania:

Wielkość rynku;

tempo wzrostu rynku i pozycja branży w cyklu życia (wczesny rozwój, szybki wzrost, dojrzałość, nasycenie, starzenie się i stagnacja, spadek rynku i sprzedaży);

skala konkurencji (lokalna, regionalna, krajowa, grupa krajów, globalna);

liczba konkurentów i ich porównawcza wielkość;

liczba nabywców i ich porównawcza wielkość;

obecność integracji pionowej w branży;

łatwość lub trudność wejścia i wyjścia z branży;

tempo postępu technologicznego w przemyśle;

stopień zróżnicowania produktów konkurencji (wysoce zróżnicowane, słabo zróżnicowane lub prawie identyczne);

obecność korzyści skali;

czy osiągnięty poziom produktywności ma kluczowe znaczenie dla redukcji kosztów;

poziom rentowności w branży w porównaniu ze średnią w gospodarce narodowej.

2. Siły napędowe rozwoju przemysłu

Ten etap analizy powinien pozwolić zrozumieć, co napędza rozwój branży i w jakim kierunku będzie się on zmieniać. Należy przeanalizować następujące czynniki:

ogólne trendy gospodarcze;

zmiany w składzie nabywców i sposobach wykorzystania tradycyjnych produktów przemysłu;

pojawienie się nowych produktów o jakościowo różnych cechach;

zmiany technologiczne, nowe możliwości wytwarzania produktów wyższej jakości lub tańszych;

innowacje marketingowe, różnicowanie produktów, pojawienie się nowych metod dystrybucji produktów;

pojawienie się nowych dużych firm w branży lub wyjście dużej firmy z branży;

upowszechnianie wiedzy technologicznej i tajemnic handlowych;

rosnąca skala rynku przemysłowego;

regulacje rządowe dotyczące branży;

zmiany kosztów produkcji, na przykład na skutek zmian cen surowców;

zmiany demograficzne;

zmiany w charakterze społecznym lub stylu życia;

zmniejszenie niepewności i zmniejszenie ryzyka inwestycyjnego w branży.

3. Ocena sił konkurencji

Do oceny sił konkurencji wykorzystuje się model M. Portera, według którego konkurencja w każdej branży to oddziaływanie pięciu sił konkurencyjnych:

konkurencja pomiędzy istniejącymi firmami w branży;

potencjalne zagrożenie wejściem do branży nowych konkurentów;

przedsiębiorstwa innych branż produkujące dobra substytucyjne;

dostawcy;

konsumenci.

Korzyści skali. Jeśli w branży działa ten czynnik, to nowicjusz musi od razu wejść na duże wolumeny, aby być konkurencyjnym. Wymaga to znacznych inwestycji i specjalistycznej wiedzy organizacyjnej.

Trudność w dostępie do doświadczenia produkcyjnego i tajemnic produkcyjnych.

Orientacja klienta na znane marki i jego przywiązanie do znanych mu produktów.

Duże wymogi kapitałowe niezwiązane z korzyściami skali.

Specyficzne zalety branżowe istniejących firm, które z góry zapewniają im możliwości niższych kosztów. Może to dotyczyć np. dostępu do surowców czy innych zasobów, czy też najkorzystniejszej lokalizacji.

Dostęp do kanałów dystrybucji. Istniejące firmy w ten czy inny sposób próbują związać ze sobą członków kanałów dystrybucji, co stwarza dodatkowe trudności dla nowych podmiotów.

Polityka regulacyjna państwa w stosunku do tej branży.

Ograniczenia w handlu międzynarodowym.

Dostawcy, jako siła konkurencyjna, mogą wpływać na pozycję konkurencyjną branży poprzez podnoszenie cen swoich produktów. Stopień, w jakim są w stanie to zrobić lub jak duże jest to zagrożenie, zależy od siły dostawców. Uważa się, że dostawcy mają wielką władzę, jeśli spełnione są następujące warunki:

Dostarczane przez nich produkty mają kluczowe znaczenie dla jakości produktów w branży.

Konkurencja ze strony produktów substytucyjnych jest niewielka lub nie ma jej wcale.

Koncentracja dostawców jest większa niż w branży.

Produkty dostawców są zróżnicowane.

Branża nie należy do najważniejszych odbiorców.

Kupujący, podobnie jak dostawcy, mogą wpływać na sytuację konkurencyjną w branży z większą lub mniejszą siłą. Uważa się, że kupujący mają wielką władzę, gdy:

produkty są ustandaryzowane i niezróżnicowane;

nabywcy są niewrażliwi na koszty związane z wymianą dostawców;

jakość produktów od nabywców nie zależy w decydujący sposób od produktów danej branży;

kupujący są dobrze poinformowani o sytuacji w branży.

Najbardziej nieprzyjemna sytuacja konkurencyjna w branży ma miejsce, gdy konkurencja między działającymi firmami jest silna, bariery wejścia są niskie, konkurencja ze strony produktów substytucyjnych jest silna, a dostawcy i klienci mają wystarczającą władzę, aby wpływać na sytuację w branży, aby osiągnąć swoje cele. Jednak nawet gdy wszystkie pięć sił konkurencji jest znaczących, branża może pozostać atrakcyjna dla pojedynczych firm, którym uda się obronić swoją pozycję za pomocą swoich strategii.

Skuteczna strategia musi uwzględniać dwie kwestie dotyczące sił konkurencyjnych:

jak najbardziej odizoluj swoje przedsiębiorstwo od negatywnego wpływu sił konkurencyjnych branży;

wykorzystaj obecną sytuację w branży i zasady gry na swoją korzyść.

4. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw konkurencyjnych w branży

W tej części analizy identyfikowane są strategiczne grupy przedsiębiorstw działających w branży. Pomimo tego, że wszystkie przedsiębiorstwa łączy fakt, że należą do określonej branży, mogą znacznie różnić się od siebie różnymi parametrami, na przykład wielkością, na rynkach, na których działają, w zakresie usług dodatkowych oferowana oferta itp. Grupa strategiczna składa się z konkurujących przedsiębiorstw o podobnym podejściu do konkurencji i podobnej pozycji rynkowej.

Technika identyfikacji grup strategicznych nazywana jest mapowaniem grup strategicznych. Kolejność działań jest następująca.

1. Określenie cech wyróżniających przedsiębiorstwa z branży. Typowe cechy mogą obejmować:

stosunek ceny do jakości (wysoki, średni, niski);

rynek geograficzny (lokalny, regionalny, krajowy, grupa krajów, globalny);

stopień integracji pionowej (brak, częściowy, wysoki);

asortyment (szeroki, wąski);

wykorzystywane kanały dystrybucji (jeden, kilka, różne typy);

poziom usług (brak, ograniczony, najbardziej kompletny).

W szczególnych przypadkach wykorzystuje się dodatkowe cechy istotne dla analizy.

2. Rozmieszczenie przedsiębiorstw na mapie dwuwspółrzędnej z wykorzystaniem par określonych cech.

3. Łączenie przedsiębiorstw należących do jednej przestrzeni strategicznej w jedną grupę.

Opisano tutaj ogólną procedurę mapowania grup strategicznych, chociaż faktyczna technika jest bardziej złożona. Przykładowo, jeśli wybrane cechy są ze sobą a priori skorelowane, to taka mapa jest praktycznie bezużyteczna. Aby uniknąć błędów w początkowym okresie pracy z tym narzędziem, wskazane jest wykorzystanie par wszystkich wybranych cech w celu wybrania tych kart (jednej lub kilku) grup strategicznych, które wydają się najciekawsze.

5. Analiza najbliższych konkurentów: jakie są ich możliwe działania

Badanie konkretnych konkurencyjnych przedsiębiorstw sprowadza się do analizy dzisiejszej polityki i potencjalnych kroków ich najbliższych konkurentów. Jest to trudne zadanie, jednak trafna ocena działań konkurencji daje firmie możliwość przygotowania się na nią i wykorzystania pojawiających się szans. Zamierzenia najbliższych konkurentów mogą wymagać od przedsiębiorstw przygotowania się do obrony swoich pozycji lub opracowania planu aktywnych działań ofensywnych, jeżeli zachodzą przesłanki osłabienia pozycji najbliższych konkurentów. Z drugiej strony konieczne jest przewidywanie działań konkurentów w odpowiedzi na intensyfikację własnej strategii konkurencyjnej.

Oczywiste jest, że nie można z całkowitą pewnością przewidzieć przyszłych działań konkurentów, ale można zbliżyć się do zrozumienia ich podejścia. Analiza opiera się na ocenie aktualnej pozycji konkurentów, tendencji jej zmian oraz stosowanej strategii konkurencyjnej. Istnieją trzy podstawowe strategie konkurencyjne: przywództwo kosztowe, różnicowanie produktów i koncentracja.

Procedurę analizy każdego konkurenta można podzielić na sześć etapów.

Ocena skali konkurencji: lokalna, regionalna, krajowa, grupa krajów, globalna.

Ocena zamierzeń strategicznych: być liderem branży, zostać liderem branży, znaleźć się w gronie liderów, wejść do grupy wiodącej, przesunąć się o jedną lub dwie pozycje w rankingu branżowym, pokonać konkretnego konkurenta (nie koniecznie przywódca), aby utrzymać swoją pozycję, aby przetrwać.

Cele dotyczące Twojego udziału w rynku: agresywna ekspansja poprzez przejęcia i rozwój wewnętrzny, zwiększanie udziału poprzez rozwój wewnętrzny (poprzez redukcję udziałów innych firm), ekspansja poprzez przejęcia, utrzymanie istniejącego udziału w rynku, chęć oddania udziałów w celu osiągnięcia krótkoterminowych celów zysku (nacisk na rentowność, a nie wielkość sprzedaży).
Pozycja konkurencyjna: staje się silniejsza, dobrze ufortyfikowana, zdolna do obrony swojej pozycji, pozostaje w określonej grupie, stara się przesunąć na silniejszą pozycję, staje się słabsza, ale walczy, stara się zająć pozycję możliwą do obrony.

Charakter działań: głównie ofensywne, głównie defensywne, połączenie działań ofensywnych i defensywnych; agresywna, podejmująca wysokie ryzyko, konserwatywna imitacja.

Strategia konkurencyjna: przywództwo w redukcji kosztów, koncentracja na określonej niszy rynkowej (grupa ludności o wysokich dochodach, nabywcy o niskich dochodach, nisza określona geograficznie, nabywcy ze specjalnymi potrzebami itp.); różnicowanie produktów w oparciu o jakość, usługi dodatkowe, przewagę technologiczną, asortyment, reputację firmy itp.

6. Kluczowe czynniki sukcesu (KSF)

Kluczowe czynniki sukcesu to czynniki wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw w branży, których wdrożenie otwiera perspektywy poprawy ich pozycji konkurencyjnej. Nie chodzi o to, czy dana firma może obecnie wdrożyć te czynniki, czy nie. Wyzwaniem jest identyfikacja czynników, które stanowią klucz do sukcesu konkurencyjnego w danej branży. Identyfikacja CFU dla konkretnej branży to pierwszy krok, po którym powinno nastąpić opracowanie działań mających na celu opanowanie CFU specyficznych dla branży. Praca ta stanowi istotną część opracowania planu strategicznego przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę charakter celów i zadań rozwoju, tak jak je sobie wyobraża kierownictwo przedsiębiorstwa. Za podstawę opracowanej strategii należy uznać CFU. FCI nie są takie same dla różnych branż, a dla konkretnej branży mogą zmieniać się w czasie. Można jednak spróbować zidentyfikować podstawowe jednostki CFU, niektóre z nich podano poniżej. Zadaniem analityków jest wskazanie 3-5 najważniejszych CFU w najbliższej przyszłości, np. poprzez uszeregowanie wszystkich zidentyfikowanych czynników, które są istotne dla danej branży. Powinny one następnie stanowić podstawę strategii przedsiębiorstwa.

1. KFU oparte na przewadze naukowo-technicznej:

doświadczenie w organizacji badań naukowych (istotne w branżach wysokich technologii);

umiejętność szybkiego wdrażania innowacji technologicznych i (lub) organizacyjnych;

Posiadanie doświadczenia w pracy z zaawansowanymi technologiami.

2. KFU związane z organizacją produkcji:

niskie koszty produkcji;

wysoka jakość wytwarzanych towarów;

wysoka produktywność kapitału (dla branż kapitałochłonnych);

korzyści związane z lokalizacją przedsiębiorstwa;

dostępność dostępu do wykwalifikowanej siły roboczej;

ugruntowane partnerstwo z dobrymi dostawcami;

6. Możliwe jest zidentyfikowanie innych CFU, na przykład:

posiadanie dobrej opinii wśród konsumentów;

dostęp do kapitału finansowego;

uznanie firmy za niekwestionowanego lidera w branży itp.

7. Ocena perspektyw rozwoju branży

Ten etap jest ostatnim etapem analizy branży. Jego zadaniem jest podsumowanie wyników uzyskanych na poprzednich etapach i opracowanie zintegrowanego obrazu perspektyw rozwoju branży, zarówno krótko-, jak i długoterminowej.

Spośród wielu możliwych ocen perspektyw rozwoju branży na szczególną uwagę zasługują następujące.

Potencjał wzrostu branży.

Czy dominujące czynniki branżowe są korzystne czy niekorzystne dla całej branży i poszczególnych grup strategicznych?

Możliwość wejścia lub wyjścia dużych firm i wynikające z tego konsekwencje.

Stabilność popytu na produkty przemysłu oraz czynniki powodujące jego wahania w krótkim i długim okresie (np. sezonowość, faza cyklu życia branży, dostępność dóbr substytucyjnych).

Jakie są trendy w zmieniających się siłach konkurencji?

Powaga i złożoność problemów stojących przed całą branżą.

Stopień niepewności co do przyszłości branży i związana z tym ocena ryzyka inwestycyjnego.

Czy prognozowany poziom średniej rentowności w branży przekracza podobny wskaźnik dla gospodarki narodowej, czy nie.

Ogólny wniosek dotyczący perspektyw rozwoju branży jako całości może być mniej lub bardziej atrakcyjny. Konkretne przedsiębiorstwo może mieć własne, dodatkowe kryteria atrakcyjności branży. Nawet jeśli sytuacja w branży wyraźnie się pogarsza, w niektórych przypadkach może to przynieść korzyści niektórym przedsiębiorstwom i pomóc im w realizacji ich strategii. Może na przykład pomóc wzmocnić pozycję lidera branży. Silne przedsiębiorstwa mogą wykorzystać niestabilność słabych konkurentów na swoją korzyść. Firma może się odizolować lub przygotować dość silną obronę przed czynnikami, które sprawiają, że branża jako całość jest nieatrakcyjna. Dodatkowo może zaistnieć sytuacja, w której kontynuacja pracy w danej branży jest istotna z punktu widzenia osiągnięcia sukcesu w innych branżach, w których przedsiębiorstwo ma interesy.

Michaił Grigoriewicz Łapusta, kandydat nauk ekonomicznych, profesor; Kierownik Katedry Państwowego Uniwersytetu Zarządzania, członek zwyczajny Rosyjskiej Akademii Nauk Ekonomicznych i Przedsiębiorczości.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Zrozumienie kluczowych czynników sukcesu. Najważniejsze zasady pracy firmy. Proces przejścia do procesów biznesowych online. Analiza sytuacji na rynkach zagranicznych i trendów rozwoju branży. Kultura komunikacji, orientacja na organizację samouczącą się.

praca na kursie, dodano 12.09.2014

Istota analizy strategicznej jako kompleksowego badania otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji oraz metod jej realizacji. Ocena branży i otoczenia konkurencyjnego. Kluczowe czynniki sukcesu w zawodach. Ocena efektywności wybranej strategii.

wykład, dodano 31.01.2012

Identyfikacja kluczowych kompetencji zapewniających sukces w branży poligraficznej i kształtowanie zdolności konkurencyjnych firmy Galeon LLC. Strategia szerokiego różnicowania jako podstawa przewagi konkurencyjnej, skuteczność jej zastosowania w organizacji.

praca na kursie, dodano 06.04.2011

Analiza książki P. Hawkena „Sekret sukcesu”. Wskazówki i rekomendacje dotyczące zakładania i rozwijania własnego biznesu. Pojęcie sukcesu w ekonomicznej sferze życia. Tworzenie sprzyjającego środowiska zewnętrznego. Racjonalne wykorzystanie zasobów. Implementacja funkcji zarządczych.

praca na kursie, dodano 18.01.2013

Pojęcie i istota przewag konkurencyjnych, teoria M. Portera i F. Kotlera. Badanie strategii osiągania przewag konkurencyjnych organizacji i jej zachowania w środowisku konkurencyjnym (na przykładzie firmy Arnest). Badanie kluczowych czynników sukcesu.

praca na kursie, dodano 20.12.2010

Konkurencja i konkurencyjność przedsiębiorstwa. Kluczowe czynniki sukcesu biura podróży. Główne cele i kierunki działania przedsiębiorstwa turystycznego w otoczeniu konkurencyjnym. Specyfika działalności organizacji Sunny Travel.

praca na kursie, dodano 24.03.2014

Zmiana miejsca sukcesu w systemie wartości współczesnych Chin. Gwiazdy sportu i show-biznesu. Chińczycy, którzy odnieśli sukces w innych krajach. Motyw sukcesu w literaturze popularnej. „Przepisy na sukces” w twórczości chińskich autorów. Małe i średnie przedsiębiorstwa.

teza, dodano 21.11.2013

Przewagi konkurencyjne w strategii firmy. Strategiczne czynniki sukcesu na rynkach dóbr konsumpcyjnych. Badanie bezpośredniego wpływu czynników strategicznych na sukces dowolnej marki produktowej. Łańcuch wartości klienta.

praca na kursie, dodano 12.04.2011

Wstęp

Cechy kluczowych czynników sukcesu

„Kluczowe czynniki sukcesu to te kilka obszarów, w których wszystko musi przebiegać sprawnie, aby zapewnić sukces menedżerowi lub firmie. W związku z tym są to obszary działalności zarządczej czy pracy przedsiębiorstwa, którym należy poświęcić szczególną i stałą uwagę, osiągając w nich maksymalne rezultaty. KFU to nie tylko obszary istotne dla obecnego dobrobytu firmy, ale także dla jej przyszłego sukcesu – mówią Boenlon i Zmud, autorzy artykułu „Badania nad kluczowymi czynnikami sukcesu”. Wskazują również, że istnieje różnica między czynnikami sukcesu firmy, które mogą pomóc firmie prosperować w przyszłości, a CFC, które stanowią ograniczoną liczbę czynników wymagających stałej uwagi menedżerów.

Kluczowe czynniki sukcesu (CSF) na podstawie kluczowych wskaźników wydajności (KPI). KPI są miarami sukcesu, a KPI są tym, co napędza sukces. Na przykład:

KPI - liczba nowych klientów firmy musi wynosić co najmniej 10 tygodniowo.

KFU - utworzenie nowego call center świadczącego obsługę klientów na wyższym poziomie, dzięki czemu faktycznie zostaną osiągnięte wskaźniki KPI

Osoby zajmujące się opracowywaniem strategii firmy muszą dobrze rozumieć obszar działalności czy branżę, w której działa firma, ponieważ w każdym obszarze biznesu, w każdej branży funkcjonują firmowe KFU. KFU może odnosić się do jednego z dwóch obszarów: zarządzania procesami pracy lub zarządzania personelem. Nie zaniedbuj ani jednego, ani drugiego obszaru. Ważnym elementem przy ustalaniu CFU jest misja firmy. KFU stanowią logiczną kontynuację misji i odpowiadają na pytanie: „Jak osiągnąć cel określony w misji?” W dzisiejszych czasach bardzo często kluczowa jest nowoczesna technologia, usprawnienie procesu pracy.Dla firm produkcyjnych najczęściej liczy się kontrola jakości, wysoka wydajność pracy czy niskie koszty produkcji. Optymalną równowagą tych trzech czynników może być również CFU. Dla firm dystrybucyjnych kluczowymi czynnikami są najczęściej potężna sieć dystrybucji i/lub reprezentacja produktu w sprzedaży detalicznej poprzez kompetentny merchandising. Czynniki związane z marketingiem obejmują siłę marki, reklamę i gwarancje dla klientów.W sektorze usług kluczowymi czynnikami mogą bowiem być kwalifikacje pracowników, szybkość świadczenia usług, design.KFU związane z czynnikiem ludzkim mogą obejmować: wzmacnianie ducha zespołowego, efektywną metodykę akceptacji zmian, kulturę uczenia się w firmie skuteczny system komunikacji pionowej i poziomej.

Bill Birnbaum w swojej książce Myślenie strategiczne: cztery elementy układanki oferuje następującą metodologię definiowania i stosowania CSF w Twojej firmie lub dziale.

1) W celu ustalenia CFU spółki należy zorganizować „sesję strategiczną”, w której uczestniczą menedżerowie firmy wybrani przez kierownictwo do grupy planistycznej.
2) Na samym początku sesji zebrani proszeni są o przemyślenie i dokończenie na piśmie następującego zdania: „Aby nasza organizacja odniosła sukces, musimy być szczególnie dobrzy w działaniu…”. Na tym etapie każdy myśli samodzielnie. Misję firmy możesz zapisać na flipcharcie.
3) Zgromadzeni na zmianę wypowiadają się i uzasadniają swoje zdanie. Odpowiedzi zapisywane są na flipcharcie.
4). Najważniejszą częścią procesu identyfikacji CFU jest identyfikacja dwóch lub trzech CFU. Jak pisze Bill Birnbaum, firmy dość często wybierają 6-8 KPI, do których zaliczać się może „zrozumienie potrzeb klienta” i „zatrudnienie kompetentnych pracowników”. Menedżerów można zrozumieć, starają się objąć wszystkimi istotnymi obszarami działalności firmy. Ale istotą KFU nie jest to, ale umiejętność skupienia wysiłków na najważniejszej rzeczy. Birnbaum pisze: „Do osiągnięcia sukcesu potrzebne jest skupienie. Skoncentruj się na ograniczonej liczbie najważniejszych obszarów swojej działalności – dwóch lub trzech (nie więcej) KFU. W każdym biznesie istnieją dwa lub trzy obszary, które decydują o sukcesie. Jeśli Twoja firma przoduje w tych obszarach, a we wszystkim innym pozostaje przeciętna, i tak odniesie sukces. Tak, czytasz poprawnie, we wszystkim innym pozostaje przeciętny.
5) Następnie na podstawie KFU sporządzana jest analiza SWOT, w której określane są mocne i słabe strony, zagrożenia i szanse z uwzględnieniem i w oparciu o KFU. Analiza SWOT stanowi podstawę bardziej szczegółowego planowania strategicznego. Oznacza to, że CFU stają się kompasem w procesie planowania strategicznego firmy, wyznaczając wektor zmian i alokację środków.

Przedsiębiorstwa branży budowy maszyn mają długi cykl produkcyjny i wymagają znacznych zasobów finansowych. W kryzysowych przejawach gospodarki rosyjskiej następuje gwałtowny spadek popytu na zdecydowanej większości rynków i w zdecydowanej większości branż, w tym w budowie maszyn, a w konsekwencji wzrost konkurencji pomiędzy funkcjonującymi przedsiębiorstwami budowy maszyn. Jednocześnie konkurencja objawia się zarówno na etapie wprowadzania na rynek gotowych produktów, jak i na etapie pozyskiwania środków finansowych. Przetrwanie i konkurencyjność przedsiębiorstwa produkującego maszyny na tym etapie można zapewnić poprzez opracowanie skutecznych rozwiązań zarządczych.

Oceny pozycji konkurencyjnej i kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa produkującego maszyny dokonuje się poprzez porównanie mocnych i słabych stron samego przedsiębiorstwa i jego konkurentów w branży.

Czynniki, które zapewniają przedsiębiorstwu produkującemu maszyny wysokie osiągnięcia, muszą być powiązane ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa. Dzięki takim czynnikom przedsiębiorstwo może utrzymać swoją pozycję na rynku dłużej niż jego konkurenci. R. Grant tak definiuje przewagę konkurencyjną: gdy konkurują ze sobą dwa przedsiębiorstwa (tzn. gdy są skupione na tym samym rynku i są w stanie obsługiwać tych samych klientów), jedno z nich ma przewagę konkurencyjną nad drugim, jeżeli osiąga lub ma potencjał osiągnięcia wyższego poziomu rentowności.

Zatem kluczowe czynniki sukcesu (przewagi konkurencyjne) można zdefiniować jako listę czynników charakterystycznych dla danej branży, które dają jej przewagę nad innymi branżami, a także jednym przedsiębiorstwem w branży nad innymi. Czynniki te mogą nie być stałe, zmieniają się w zależności od charakterystyki branży, obsługiwanych segmentów rynku, a także czasu i etapu „cyklu życia” branży i przedsiębiorstwa.

W literaturze specjalistycznej można znaleźć różne klasyfikacje tych czynników. A. Thompson i A. Strickland, autorzy jednej z najobszerniejszych klasyfikacji, rozróżniają zwykłe i tzw. kluczowe czynniki sukcesu (KSF) oraz identyfikują następujące rodzaje kluczowych czynników sukcesu, a mianowicie:

CFU zależne od technologii.
KFU związane z produkcją.
KFU związane z marketingiem.
KFU związane z umiejętnościami zawodowymi.
KFU związane z możliwościami organizacyjnymi.
Inne KFU: korzystny wizerunek/reputacja przedsiębiorstwa wśród nabywców; ogólnie niskie koszty (nie tylko produkcja); korzystna lokalizacja; mili, życzliwi pracownicy; dostęp do rynków finansowych; dostępność patentów.

G. N. Azoev i A. P. Chelenkov odwołują się do czynników sukcesu wraz z niektórymi wynikami działalności przedsiębiorstwa (jakość produktów, korzystna lokalizacja przedsiębiorstwa, różnorodność modeli produktów, dokładność realizacji zamówień klientów), ocenianych w porównaniu z podobnymi wskaźnikami konkurencyjnych firm oraz poszczególne elementy ich kosztów (niskie koszty, niskie koszty, wysoka wydajność pracy). Należy zaznaczyć, że do kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa nie należy poziom cen produktów, robót i usług. Z jednej strony można zgodzić się z autorami, że sam niski lub wysoki poziom cen nie gwarantuje popytu, gdyż ważny jest nie tyle sam ich poziom, ile stosunek ceny do jakości. Z drugiej strony, w warunkach, gdy na rynku są już zajęci główni przedstawiciele biznesu z danej dziedziny, w tym inżynierii mechanicznej, oferujący podobne produkty, nie sposób nie uwzględnić poziomu cen przy ocenie kluczowych czynników sukcesu. Przecież tylko przedsiębiorstwa odnoszące naprawdę sukcesy są w stanie utrzymać niższy poziom cen bez ryzyka pogorszenia swojej kondycji finansowej.

Wybrane elementy klasyfikacji bardzo warunkowo można uznać za wskaźniki przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Aby zapewnić obiektywność takich wskaźników, konieczna jest analiza porównawcza każdego z wyżej wymienionych parametrów wydajności z podobnymi wskaźnikami konkurentów.

Specyfika działalności przedsiębiorstwa z branży budowy maszyn znajduje odzwierciedlenie w systemie wskaźników charakteryzujących jego działalność. Zatem bilans przedsiębiorstwa produkującego maszyny charakteryzuje się następującymi cechami:

− występowanie wysokiego udziału aktywów trwałych (środki trwałe i wartości niematerialne, długoterminowe inwestycje finansowe, działalność badawczo-rozwojowa itp.);

− główną część aktywów obrotowych stanowią należności i rezerwy surowcowe;

− główną część pasywów stanowią zobowiązania oraz długoterminowe pożyczki i kredyty.

Ponieważ działalność przedsiębiorstwa produkującego maszyny ma na celu produkcję i sprzedaż towarów, świadczenie usług przedsprzedażnych i posprzedażnych, przewagi konkurencyjne przejawiają się w następujących głównych wynikach działalności przedsiębiorstwa produkującego maszyny :

− zdolność produktów do spełnienia oczekiwań konsumentów;

− szeroka gama produktów, prace dostosowawcze, usługi dodatkowe w przypadku, gdy podaż przyczynia się do rozwoju popytu;

− przekroczenie poziomu jakości produktu powyżej oczekiwań konsumentów w zakresie poszczególnych elementów;

− wystarczalność wolumenu wytwarzanych produktów, zgodność z zamówieniami konsumentów;

− wysokiej jakości logistyka, doskonalenie technologii dostarczania produktów konsumentom, dostępność obsługi przedsprzedażnej i posprzedażowej;

− zrównoważony poziom cen, który zaspokaja potrzeby przedsiębiorstwa i przyczynia się do rozwoju popytu na produkty;

− różnorodność rabatów i bonusów oferowanych konsumentom produktów;

− wiarygodną reputację biznesową przedsiębiorstwa jako wypłacalnego kontrahenta;

− umiejętność kompromisu i znajdowania wzajemnie akceptowalnych rozwiązań w sytuacjach standardowych i niestandardowych;

− stopień znaczenia społecznego przedsiębiorstwa budowy maszyn.

Wymienione powyżej wyniki biznesowe przedsiębiorstwa produkującego maszyny zamieniają się w przewagi konkurencyjne, gdy ich poziom okaże się wyższy niż u bezpośrednich konkurentów. Dlatego wskazane jest uwydatnienie przewag konkurencyjnych poprzez porównanie wyników działalności gospodarczej badanego przedsiębiorstwa z wynikami bezpośrednich konkurentów.

Analiza kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa produkującego maszyny może obejmować następujące etapy:

− analiza konkurencyjności;

− analiza współczynników lokalizacji;

− analiza zmian strukturalnych.

Początkowym etapem oceny kluczowych czynników konkurencyjności przedsiębiorstwa jest ocena otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.

W celu oceny czynników zewnętrznych można przeprowadzić analizę PEST (tab. 1). Przykładem była JSC „YAZDA” - Jarosławska Fabryka Sprzętu Diesel.

Ze stołu 1 wynika, że ogólny wpływ otoczenia makroekonomicznego na działalność przedsiębiorstwa jest negatywny, przy czym największy negatywny wpływ mają czynniki ekonomiczne. Wysoki poziom inflacji, spadek dochodów i wypłacalności konsumentów, zmniejszenie wielkości produkcji w kontekście rozwijającego się kryzysu finansowego i kryzysu nadprodukcji wpływają na poziom sprzedaży przedsiębiorstwa, a tym samym na jego dochody. Preferencje konsumentów przesuwają się w stronę tańszych (i z reguły niższej jakości) analogów produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo, często wybór padł na tanie analogi produktów wytwarzanych przez YaZDA OJSC w takich krajach jak Chiny i Indonezja.

Drugą pod względem znaczenia grupą są czynniki polityczne. Widzimy, że generalnie miały one negatywny wpływ na działalność badanego przedsiębiorstwa.

Wpływ postępu naukowo-technicznego można uznać za pozytywny wpływ na działalność przedsiębiorstwa. Powszechne wprowadzenie zautomatyzowanych systemów upraszcza i poprawia jakość rozliczania, utrzymania i kontroli procesów produkcyjnych, co prowadzi do obniżenia kosztów przedsiębiorstwa. Pojawienie się nowych technologii przechowywania i transportu produktów umożliwia poszerzenie asortymentu oraz pobudzenie zainteresowania i aktywności zakupowej konsumentów.

Zatem wyniki oceny otoczenia zewnętrznego YaZDA OJSC pozwoliły zidentyfikować następujące pozytywne czynniki otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa:

1) wysoki poziom rozwoju technologicznego sprzyja postrzeganiu nowych technologii;

2) równowaga sił na rynku w warunkach substytucji importu przyczynia się do aktywnego wzrostu dochodów przedsiębiorstwa.

Tabela 1

SZKODNIK- analiza czynników makrośrodowiskowych JSC „YAZDA” (punkty)

*Czynniki makrośrodowiskowe* *(SZKODNIK* *-czynniki* )	*Wpływ czynnika na branżę*	*Wpływ czynnika na przedsiębiorstwo*	*Kierunek wpływu czynnika (±)*	*Ocena charakteru i stopnia wpływu czynników na przedsiębiorstwo*
1. Polityczne i prawne: 1.1. Stosunek rządu do przedsiębiorczości. 1.2. Polityka antymonopolowa. 1.3. Polityka podatkowa. 1.4. Certyfikacja wyrobów i usług. 1,5. Polityka państwa w zakresie substytucji importu i wsparcia dla producentów krajowych

2. Ekonomiczny: 2.1. Poziom wypłacalności konsumentów. 2.2. Inflacja i koszt zasobów kredytowych. 2.3. Poziom kosztów przedsiębiorstwa (energia, komunikacja itp.). 2.4. Zapotrzebowanie na produkty. 2.5. Podwyżki cen dostawców

3. Technologiczne: 3.1. Powszechne wykorzystanie narzędzi automatyzacji produkcji. 3.2. Pojawienie się zasadniczo nowych analogów produktów konkurencji. 3.3. Nowe technologie przechowywania i transportu produktów

Zagrożeniami dla rozwoju Yazda OJSC są: problemy w sytuacji gospodarczej kraju; ciągłe zmiany w ustawodawstwie i podatkach; zaostrzenie wymagań normalizacyjnych i certyfikacyjnych dla produktów; wysoki poziom inflacji i kosztu zasobów kredytowych; niska siła nabywcza i wypłacalność konsumentów; pojawienie się tańszych analogów produktów wytwarzanych przez zagranicznych producentów (Chiny, Indonezja).

Zatem kierownictwo Yazda OJSC, biorąc pod uwagę szanse i zagrożenia związane z wpływem makrootoczenia na działalność przedsiębiorstwa, musi opracować kierunki wyrównywania negatywnych czynników.

Do głównych kluczowych czynników sukcesu charakteryzujących otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa należą: jakość produktu i obsługa posprzedażowa, procesy technologiczne, promocja produktu (reklama, system sprzedaży), personel i specjaliści, przedsiębiorstwa. Oceńmy każdy czynnik konkurencyjności na przykładzie Yazda OJSC.

Zakres. JSC „YAZDA” produkuje: układy zasilania paliwem, części zamienne do układów zasilania paliwem, precyzyjne elementy hydrauliczne (wsparcie hydrauliczne i napinacz hydrauliczny), sprężyny zaworowe do AvtoVAZ i ZMZ, energię cieplną dla odbiorców zewnętrznych itp. (produkty eksperymentalne, konsumenckie dobra). Asortyment produkowanych wyrobów stale się zwiększa. Nowe produkty powstają w oparciu o badanie preferencji konsumentów na danym rynku. JSC „YAZDA” zajmuje wiodącą pozycję na rynku produkcji urządzeń paliwowych do silników Diesla w Federacji Rosyjskiej. JSC „YAZDA” zwiększa produkcję części zamiennych i utrzymuje udział w rynku produkcji części zamiennych na poziomie ponad 35%.

Cena. Przy opracowywaniu i uzasadnianiu cen uwzględnia się: stosunek i dynamikę cen produktów, dynamikę cen podobnych produktów konkurentów, ceny importowanych analogów, koszty produkcji, rosnące ceny zakupionych półproduktów i materiałów od dostawców, poziomu inflacji i otoczenia konkurencyjnego.

Średnie ceny produktów wytwarzanych przez YaZDA OJSC są średnio o 4-5% wyższe od cen konkurencji. Ogólnie rzecz biorąc, poziom popytu i udział w rynku nie kształtują się ze względu na czynnik ceny. Wręcz przeciwnie, firma podbijając rynki, nie stara się dostosowywać swoich cen do sytuacji rynkowej. Dzięki umiejętnemu wykorzystaniu agresywnego systemu promocji produktów i zapewnieniu ich wysokiej jakości, Yazda OJSC może sobie pozwolić na ustalanie cen, które będą wyższe niż u zwykłych krajowych producentów.

Jakość. W 2011 roku zakładowy system zarządzania jakością uzyskał certyfikat GOST R ISO/TU 16949-2009. JSC „YAZDA” jest laureatem nagrody regionu Jarosławia „Za najlepszą pracę w dziedzinie jakości”. SA „YAZDA” została uhonorowana honorowym tytułem laureata konkursu „Rosyjski Lider Jakości”. Produkty wytwarzane są zgodnie ze standardami korporacyjnego systemu zarządzania jakością. Wszystkie produkty przedsiębiorstwa, produkowane pod znakami towarowymi OJSC Yaroslavl Diesel Equipment Plant, są zgodne nie tylko ze standardami korporacyjnego systemu jakości, ale także z międzynarodowymi normami jakości ISO. Znak towarowy JSC „YAZDA” jest powszechnie znany i cieszy się pozytywnym wizerunkiem w Rosji, krajach WNP i krajach eksportujących samochody i silniki. Produkty są konkurencyjne pod względem technicznym, jakościowym i cenowym. Wszystkie produkty wytwarzane przez przedsiębiorstwo posiadają poziom patentowy.

Procesy technologiczne i baza materiałowa zakładu. Zakład posiada dużą powierzchnię produkcyjną, na którą składa się 10 głównych warsztatów produkcyjnych oraz 7 pomocniczych warsztatów produkcyjnych o łącznej powierzchni 1964 mkw. m. Produkcja wyposażona jest w nowoczesny sprzęt high-tech, wszystkie procesy są zautomatyzowane.

Relacje z dostawcami. Ponad 70% surowców i materiałów potrzebnych do produkcji spółka kupuje od dostawców rosyjskich. W przypadku niektórych rodzajów materiałów i surowców zakupy są w 100% rosyjskie. W różnych regionach JSC „YAZDA” pomaga swoim kontrahentom w uruchomieniu produkcji (na przykład inwestowanie środków w zakłady produkujące walcówkę), poprawie jakości surowców (takie projekty były realizowane dla dostawców oleju maszynowego), poprawie jakości wytwarzanych towarów do poziomu standardów międzynarodowych (producenci olejów technicznych pomagają w przeprowadzaniu audytów w celu certyfikacji produkcji).

Relacje z klientami. Ten obszar pracy (programy lojalnościowe) jest uważany za najważniejszy w polityce marketingowej przedsiębiorstwa. Oprócz tradycyjnych strategii marketingowych (bonusy, upominki) SA „YAZDA” stale prowadzi promocje mające na celu utrzymanie wizerunku firmy.

Cechą relacji między Yazda OJSC a klientami jest podział rynku sprzedaży produktów według regionu i położenia geograficznego (regiony Federacji Rosyjskiej i WNP). W systemie dystrybucji produktów w YaZDA OJSC do każdego segmentu regionalnego przypisany jest jeden menedżer, co pozwala na terminowe monitorowanie popytu i sprzedaży, a także eliminuje opóźnienia w dostawie produktów firmy do konsumenta.

Personel, specjaliści. Firma jest w pełni obsadzona kadrą, a rotacja pracowników jest niska. Pracownicy firmy corocznie przechodzą zaawansowane szkolenia.

Sytuacja finansowa firmy i cele. Na koniec 2014 roku spółka znajduje się w niestabilnej sytuacji finansowej. Ta sytuacja finansowa charakteryzuje się występowaniem naruszeń dyscypliny finansowej, przerwami w dopływie środków na rachunek bieżący i spadkiem rentowności przedsiębiorstwa.

Zatem na podstawie wyników oceny czynników otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego działalności badanego przedsiębiorstwa produkującego maszyny można stwierdzić, że następujące czynniki negatywnie charakteryzują środowisko wewnętrzne i zewnętrzne YaZDA OJSC:

1) niestabilność otoczenia gospodarczego w kraju, wysoka inflacja i spadek aktywności konsumenckiej;

2) zwiększona konkurencja ze strony producentów zagranicznych;

3) niestabilna sytuacja finansowa YaZDA OJSC, spadek wypłacalności i rentowności działalności;

4) ceny wytwarzanych produktów dla szeregu pozycji asortymentu są wyższe od cen konkurencji, co wynika z wysokich kosztów przedsiębiorstwa.

Wśród pozytywnych czynników należy wziąć pod uwagę, że YaZDA OJSC posiada ponad 55% rynku układów zasilania paliwem silników Diesla w Federacji Rosyjskiej i WNP. YAZDA nie ma konkurentów w produkcji TPS do silników samochodowych z silnikiem Diesla w Federacji Rosyjskiej i WNP. Podstawą sukcesu koncernu w Rosji jest wysoka jakość produktów i silna logistyka.

Analiza kryteriów konkurencyjności jest najważniejszym etapem analizy kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa na tle konkurencji (tabela 2).

Każdemu wyznaczonemu czynnikowi konkurencyjności przyznano ocenę w dziesięciopunktowej skali. Ocenę przeprowadzono na podstawie głównych wskaźników wydajności konkurentów YaZDA OJSC i konkurentów na rynku.

Dane uzyskane w trakcie analizy przedstawiono w tabeli. 3. Do przeliczenia wskaźników na wartości względne zastosowano następujący system oceny: 5 punktów – oceniany jest wskaźnik, który ma wartość gorszą od bazowej; 7 punktów – na poziomie podstawowym; 10 punktów - lepiej niż podstawowe.

Z analizy porównawczej przewag konkurencyjnych YazDA OJSC i konkurencyjnych zakładów możemy stwierdzić, że głównym konkurentem Yazda OJSC jest koncern BOSCH. JSC „YAZDA” jest gorsza od tego koncernu o 7 punktów.

Tabela 2

Kluczowe czynniki sukcesu JSC „YAZDA”

w porównaniu z wynikami konkurentów

*Indeks*	*Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „YAZDA”*	*Zawodnicy*
*Indeks*	*Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „YAZDA”*	*Obawa "* *BOSCH* »	*Obawa "* *Delpi* *"; PA "* *Motorpal* »		*PJSC „ChTA”* *SA „Białoruski Zakład Kruszyw Samochodowych”*
Gama produktów	Oferuje produkty o nowoczesnym designie, szeroką gamę produktów, które różnią się od analogów poziomem technicznym	Oferuje szeroką gamę produktów charakteryzujących się wysoką jakością i innowacyjnością		Produkty o szerokim asortymencie, średniej jakości i poziomie technologicznym	Produkty o szerokim asortymencie, średniej jakości i poziomie technologicznym
Cena za określone rodzaje produktów	Powyżej średniej rynkowej	Powyżej średniej rynkowej	Poniżej średniej rynkowej	Średnie ceny w branży	Średnie ceny w branży
Jakość produktu	GOST	Stosowany jest system jakości serii ISO oraz wdrożono system zarządzania jakością	Stosowany jest system jakości serii ISO oraz wdrożono system zarządzania jakością	Jakość spełnia wymagania, TU, GOST	Jakość odpowiada wymaganiom, specyfikacjom
Procesy technologiczne	Nowoczesna baza materiałowo-techniczna, ciągła reprodukcja środków trwałych; wykorzystywane są wysokiej jakości surowce	Nowoczesna baza materiałowo-techniczna, innowacyjny sprzęt; wykorzystywane są wysokiej jakości surowce	Nowoczesna baza materiałowo-techniczna, ciągła reprodukcja środków trwałych; surowce o wątpliwej jakości		Nowoczesna baza techniczna, ciągła reprodukcja środków trwałych
Promocja produktu	Stosuje się dywersyfikację regionalną, stosuje się metody zachęcania stałych klientów, przeprowadza się promocje		Szeroka logistyka, dywersyfikacja regionalna, skuteczny system promocji produktów	Słabo zróżnicowane rynki nabywców, nieefektywny system sprzedaży i promocji	Koncentracja na ograniczonej liczbie kupujących, nieefektywna logistyka, brak systemu motywacyjnego dla kupujących
Relacje z kupującymi i sprzedającymi		Ugruntowana baza klientów, zdobywająca nowe rynki	Ugruntowana baza klientów, zdobywająca nowe rynki	Ugruntowana baza klientów, skupiona na jej poszerzaniu	Ugruntowana baza klientów, skupiona na jej poszerzaniu
Personel i specjaliści		Dostępność wysoko wykwalifikowanych specjalistów	Dostępność wysoko wykwalifikowanych specjalistów	Dostępność wysoko wykwalifikowanych specjalistów	Dostępność wysoko wykwalifikowanych specjalistów
Sytuacja finansowa i reputacja	Znana marka, reputacja solidnego partnera, niestabilna sytuacja finansowa	Znana marka, reputacja solidnego partnera, stabilna sytuacja finansowa	Nieznana marka, stabilna sytuacja finansowa	Nieznana marka, stabilna sytuacja finansowa	Znana marka, niestabilna sytuacja finansowa

Uzyskane wyniki oceny kluczowych czynników sukcesu YaZDA OJSC wskazują, że w porównaniu z konkurentami w branży, głównymi problemami przedsiębiorstwa są:

1) ceny sprzedawanych produktów są wyższe od średnich w branży (niższe od producentów chińskich i indonezyjskich);

2) niestabilna sytuacja finansowa przedsiębiorstwa, która ogranicza możliwości inwestycyjne przedsiębiorstwa.

Aby wzmocnić kluczowe czynniki sukcesu i zwiększyć poziom konkurencyjności YaZDA OJSC, konieczne jest opracowanie kierunków wzmocnienia kondycji finansowej przedsiębiorstwa i obniżenia cen sprzedawanych produktów do średniej w branży. JSC „YAZDA” może zaoferować następujące wskazówki w celu wzmocnienia kluczowych czynników sukcesu:

1) restrukturyzacja zobowiązań z tytułu kredytów krótkoterminowych i rozliczeń z dostawcami;

2) podwyższenie kapitału własnego w drodze dodatkowej emisji akcji;

3) wydanie niewykorzystanych środków trwałych;

4) w celu poprawy sytuacji finansowej zaleca się redukcję zapasów do czasu zaspokojenia planowanych potrzeb.

Tabela 3

Ocena kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa produkującego maszyny

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „YAZDA”

*Kryterium konkurencji*	*Charakterystyka i ocena stanu faktycznego* *w 10-punktowej skali*
*Kryterium konkurencji*	*Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „YAZDA”*	*Obawa "* *BOSCH* »	*Obawa "* *Delpi* *"; PA "* *Motorpal* »	*SA „NZTA”; OJSC „AZTN”; CJSC „AZPI”*	*PJSC „ChTA”* *SA „Białoruski Zakład Kruszyw Samochodowych”*
Gama produktów
Cena za określone rodzaje produktów
Jakość produktu
Procesy technologiczne
Promocja produktu
Relacje z kupującymi i sprzedającymi
Personel i specjaliści
Sytuacja finansowa i reputacja

Zatem analiza kluczowych czynników sukcesu (przewag konkurencyjnych) przedsiębiorstw budowy maszyn pozwala nie tylko scharakteryzować wyniki ich działalności produkcyjnej i finansowej, ale także ocenić ich pozycję na rynku, zidentyfikować czynniki, które mają korzystny i niekorzystny wpływ wpływ na sytuację finansową. Taka analiza jest konieczna, aby spojrzeć na przedsiębiorstwo „od zewnątrz” i podejmując decyzje brać pod uwagę nie tylko te wskaźniki, które pozwala wyliczyć system rachunkowości i raportowania. Zalecamy, aby analizę kluczowych czynników sukcesu uwzględnić w ramach analizy działalności biznesowej przedsiębiorstwa i jego kondycji finansowej jako całości.

Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu. Model M. Portera

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Podobne dokumenty

Wstęp

Cechy kluczowych czynników sukcesu

Najnowszy

Musisz to wiedzieć