Kultura organizacyjna i jej wpływ na efektywność zarządzania przedsiębiorstwem. · wyjaśnienie pracownikom potrzeby zmian, pokazanie korzyści, jakie dzięki temu zyskają; rozpoznanie możliwych trudności i negatywnych konsekwencji

Wstęp

Obecnie wiele przedsiębiorstw zajmuje się tworzeniem kultury organizacyjnej, która byłaby zgodna z celami i działalnością przedsiębiorstwa, ponieważ kultura organizacyjna to ten element organizacji, który pozwala uczynić pomysł biznesowy wykonalnym i skutecznym, osiągnąć wydajność pracy i czerpać korzyści z posiadania własności intelektualnej. Atrakcyjność inwestycyjna przedsiębiorstwa zależy także bezpośrednio od istniejącej kultury organizacyjnej. W konsekwencji kultura organizacyjna przedsiębiorstwa może mieć bezpośredni wpływ na parametry ekonomiczne funkcjonowania przedsiębiorstwa i stanowi najważniejszą rezerwę ekonomiczną dla wzrostu efektywności ekonomicznej.

Niestety, dziś nie wszyscy rosyjscy menedżerowie i przedstawiciele służb personalnych jasno rozumieją, co kryje się za słowami „kultura organizacyjna”. Rzadko kto rozumie, że kultura organizacyjna to coś szerszego niż estetyka przemysłowa czy czystość i porządek w zakładach pracy i pomieszczeniach domowych.

Problem kształtowania kultury organizacyjnej jest dość istotny dla LLC PF „TTS-5”, gdzie istnieje rywalizacja i konflikt między pracownikami, nieuczciwe podejście do klientów przy sprzedaży samochodów, co znacznie pogarsza wizerunek przedsiębiorstwa wśród konsumentów.

Cel pracy: analiza kultury organizacyjnej i określenie jej wpływu na efektywność zarządzania w LLC PF „TTS-5”.

W trakcie pisania pracy konieczne było rozwiązanie następujących problemów:

-studiować teoretyczne aspekty kultury organizacyjnej;

-przeanalizować zadeklarowaną kulturę organizacyjną LLC PF „TTS-5”;

-przeprowadzić analizę rzeczywistej kultury organizacyjnej LLC PF „TTS-5”;

Przedmiot studiów: Kultura organizacyjna w LLC PF „TTS-5”.

Przedmiot studiów: analiza i ocena efektywności kultury organizacyjnej i jej wpływu na strategię organizacji w LLC PF „TTS-5”.

Do wykonania tej pracy wykorzystano literaturę naukową następujących autorów: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

Kultura organizacyjna

1. Teoretyczne aspekty kultury organizacyjnej

.1 Struktura kultury organizacyjnej

W organizacjach o długiej historii i tradycji niemal każdy pracownik może przywołać jakąś historię, legendę czy mit, który wiąże się z początkami organizacji, jej założycielami czy prominentnymi członkami.

Kultura organizacyjna wyznacza pewien układ odniesienia, który wyjaśnia, dlaczego organizacja funkcjonuje w taki, a nie inny sposób. Kultura organizacyjna pozwala w znaczący sposób wygładzić problem pogodzenia celów indywidualnych z celem ogólnym organizacji, tworząc wspólną przestrzeń kulturową, obejmującą wartości, normy i wzorce zachowań podzielane przez wszystkich pracowników.

W szerokim znaczeniu kultura jest mechanizmem odtwarzania doświadczeń społecznych, który pomaga ludziom żyć i rozwijać się w określonym środowisku klimatyczno-geograficznym lub społecznym, zachowując jedność i integralność ich społeczności. Oczywiście potrzeba reprodukcji nabytych i zapożyczonych doświadczeń społecznych jest również istotna dla organizacji. Jednak do niedawna procesy kształtowania się kultury organizacyjnej przebiegały samoistnie, nie przyciągając uwagi ani podmiotu władzy organizacyjnej, ani badaczy.

Jak już wspomniano, kultura organizacyjna rozumiana jest jako zbiór norm, zasad, zwyczajów i tradycji podzielanych i akceptowanych przez pracowników organizacji. Oczywiste jest, że jeśli kultura organizacji jest zgodna z jej ogólnym celem, może być ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność organizacji. Dlatego współczesne organizacje postrzegają kulturę jako potężne narzędzie strategiczne, które pozwala im ukierunkować wszystkie działy i osoby na wspólne cele, mobilizować inicjatywę pracowników i zapewniać produktywną interakcję. Innymi słowy, o kulturze organizacyjnej możemy mówić tylko w przypadku, gdy najwyższe kierownictwo demonstruje i akceptuje określony system poglądów, norm i wartości, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do realizacji celów strategicznych organizacji. Firmy najczęściej rozwijają kulturę, która ucieleśnia wartości i style zachowań ich liderów. W tym kontekście kulturę organizacyjną można zdefiniować jako zbiór norm, zasad, zwyczajów i tradycji, które wspierane są przez podmiot władzy organizacyjnej i wyznaczają ogólne ramy zachowań pracowników, zgodne ze strategią organizacji.

Kultura organizacyjna obejmuje nie tylko globalne normy i zasady, ale także aktualne regulacje. Może mieć swoją własną charakterystykę, w zależności od rodzaju działalności, formy własności, pozycji na rynku czy w społeczeństwie. W tym kontekście możemy mówić o istnieniu biurokratycznych, przedsiębiorczych, organicznych i innych kultur organizacyjnych, a także kultury organizacyjnej w niektórych obszarach działalności, na przykład podczas pracy z klientami, personelem itp.

Na przykład kultura organizacyjna IBM Corporation w pracy z personelem najwyraźniej przejawia się w następujących zasadach:

Przekazanie specjalistom maksymalnego niezbędnego zestawu uprawnień (władzy) do wykonywania przypisanych im funkcji. Ponoszą pełną odpowiedzialność za swoje działania mające na celu ich realizację;

Przyciąganie wysokiej klasy specjalistów o w miarę niezależnym i niezależnym sposobie myślenia;

Stworzenie ze strony administracji priorytetu zaufania i wsparcia specjalistów nad kontrolą ich działań;

Podział na komórki, z których funkcjonowanie każdej może niezależnie zapewnić jedna osoba;

Przeprowadzanie trwałych zmian konstrukcyjnych;

Regularne ankiety;

Materialne zachęty oparte zarówno na indywidualnych wskaźnikach wydajności, jak i na wynikach organizacji jako całości;

Prowadzenie polityki gwarantowanego zatrudnienia, zgodnie z którą nawet w warunkach pogorszenia koniunktury gospodarczej organizacja dokłada wszelkich starań, aby utrzymać liczebność personelu;

Stymulowanie osobistej inicjatywy pracowników w rozwiązywaniu wspólnych problemów i stałość zasad postępowania w firmie;

Zaufanie do indywidualnego pracownika firmy ze strony menedżerów;

Rozwój zbiorowych metod rozwiązywania problemów;

Planowanie kariery, w którym wybór menedżerów na nowe lub wolne stanowiska następuje spośród pracowników firmy;

Zapewnienie pracownikom szerokiego zakresu usług socjalnych.

Nosicielami kultury organizacyjnej są ludzie. Natomiast w organizacjach o ugruntowanej kulturze organizacyjnej wydaje się ona oddzielona od ludzi i staje się atrybutem organizacji, jej częścią, która aktywnie wpływa na pracowników, modyfikując ich zachowania zgodnie z normami i wartościami, jakie wyznaje stanowią jego podstawę.

Z punktu widzenia zarządzania kultura organizacji to sposób, w jaki wykonywana jest praca i sposób, w jaki ludzie w organizacji są traktowani. Kiedy mówimy o kulturze organizacyjnej, najbardziej interesuje nas mechanizm jej wpływu na zachowanie i pracę członków organizacji. W tym miejscu musimy podkreślić elementy kultury organizacyjnej:

Ryż. 1.1.1. Składniki kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna siedzi w głowach ludzi, jej rdzeniem są wartości podzielane w większym lub mniejszym stopniu przez pracowników organizacji.

Dlatego najważniejszymi zadaniami kodeksu etyki organizacji jest ustalenie priorytetów w stosunku do grup docelowych i sposobów harmonizacji ich interesów.

Kodeks etyki organizacji może spełniać trzy główne funkcje:

reputacja;

kierowniczy;

rozwój kultury organizacyjnej.

Funkcją reputacyjną kodeksu jest budowanie zaufania do firmy ze strony zewnętrznych grup odniesienia (opis polityk tradycyjnie zapisanych w praktyce międzynarodowej w stosunku do klientów, dostawców, kontrahentów itp.).

Tym samym kod, będący narzędziem PR korporacyjnego, zwiększa atrakcyjność inwestycyjną firmy. Posiadanie firmowego kodeksu etyki organizacyjnej staje się światowym standardem prowadzenia biznesu.

Etyka korporacyjna jest również integralną częścią kultury organizacyjnej. Kodeks Etyki Organizacji jest istotnym czynnikiem rozwoju kultury organizacyjnej. Kodeks może przekazywać wartości firmy wszystkim pracownikom, prowadzić ich do wspólnych celów korporacyjnych, a tym samym wzmacniać tożsamość korporacyjną.

Ponieważ kultura odgrywa bardzo ważną rolę w życiu organizacji, powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Kierownictwo dużych organizacji posiada wystarczające zasoby i środki, aby wpływać na kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej, jednak nie zawsze dysponuje wystarczającą wiedzą, jak ją analizować i zmieniać w pożądanym kierunku.

Istnieje wiele podejść do analizy strony merytorycznej określonej kultury organizacyjnej. F. Harris i R. Moran zaproponowali identyfikację dziesięciu cech merytorycznych charakterystycznych dla każdej kultury organizacyjnej:

1. Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji (w niektórych kulturach ceniona jest powściągliwość i ukrywanie wewnętrznych nastrojów i problemów pracownika, w innych zachęca się do otwartości, wsparcia emocjonalnego i zewnętrznej manifestacji swoich doświadczeń, w innych – kreatywności) przejawia się poprzez współpracę, a w innych poprzez indywidualizm).

2. System komunikacji i język komunikacji (stosowanie komunikacji ustnej, pisemnej, niewerbalnej, „prawa telefoniczne” i otwartość komunikacji różnią się w zależności od organizacji; żargon zawodowy, skróty, język migowy są specyficzne dla organizacji z różnych branż, powiązania funkcjonalne i terytorialne organizacji).

3. Wygląd, ubiór i sposób prezentacji siebie w pracy (różnorodność ubioru, styl biznesowy, standardy stosowania kosmetyków, perfum, dezodorantów itp., wskazujące na istnienie wielu mikrokultur).

4. Nawyki i tradycje związane ze spożyciem i asortymentem żywności (sposób organizacji żywności dla pracowników w organizacji, w tym obecność lub brak stołówek i bufetów; udział organizacji w opłacaniu kosztów żywności; częstotliwość i czas trwania posiłków; wspólne lub osobne posiłki dla pracowników o różnym statusie organizacyjnym itd.).

5. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania (postrzeganie czasu jako najważniejszego zasobu lub straty czasu, przestrzeganie lub ciągłe naruszanie parametrów czasowych działań organizacyjnych).

6. Relacje między ludźmi (wpływ na relacje międzyludzkie takich cech jak wiek, płeć, narodowość, status, stopień władzy, wykształcenie, doświadczenie, wiedza itp.; przestrzeganie wymogów formalnych etykiety lub protokołu; stopień sformalizowania relacji, otrzymanego wsparcia, akceptowanych form rozwiązywania konfliktów).

7. Wartości i normy (pierwszy to zbiór wyobrażeń o tym, co jest dobre, a co złe; drugi to zbiór założeń i oczekiwań dotyczących określonego typu zachowań).

8. Światopogląd (wiara/brak wiary w: sprawiedliwość, sukces, własne mocne strony, przywództwo; postawę wobec wzajemnej pomocy, etyczne lub niegodne zachowanie, przekonanie o karalności zła i triumfie dobra itp.).

9. Rozwój i samorealizacja pracownika (bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy; poleganie na inteligencji lub sile; swobodny lub ograniczony obieg informacji w organizacji; uznanie lub odrzucenie racjonalności świadomości i zachowań ludzi; środowisko twórcze lub sztywne rutyna; uznanie ograniczeń danej osoby lub podkreślenie jej potencjału rozwojowego).

10. Etyka i motywacja pracy (stosunek do pracy jako wartości lub obowiązku; odpowiedzialność lub obojętność na wyniki swojej pracy; stosunek do miejsca pracy; cechy jakościowe życia zawodowego; przyzwoite i złe nawyki w pracy; uczciwa komunikacja pomiędzy wkładem pracownika a wynagrodzenie; planowanie kariery zawodowej pracownika w organizacji).

W organizacji może również istnieć rodzaj subkultury, która dość uparcie odrzuca to, co organizacja jako całość chce osiągnąć. Wśród tych kontrkultur organizacyjnych można wyróżnić następujące typy:

O wpływie kultury na efektywność organizacji decyduje przede wszystkim jej zgodność z ogólną strategią organizacji. Istnieją cztery główne podejścia do rozwiązania problemu niezgodności strategii i kultury w organizacji:

1) ignorowana jest kultura, co poważnie utrudnia skuteczną realizację wybranej strategii; .

2) system zarządzania dostosowuje się do istniejącej kultury w organizacji; Podejście to opiera się na rozpoznaniu istniejących barier, jakie kultura stwarza dla realizacji pożądanej strategii, i opracowaniu alternatyw pozwalających „obejść” te przeszkody bez wprowadzania większych zmian w samej strategii. Zatem w okresie przejścia od mechanistycznego do organicznego schematu organizacyjnego w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych przez długi czas nie jest możliwa zmiana kultury organizacyjnej w obszarach montażowych. W takim przypadku takie podejście może pomóc w rozwiązaniu problemu;

3) podejmowane są próby zmiany kultury tak, aby była odpowiednia dla wybranej strategii. Jest to najbardziej złożone podejście, czasochłonne i wymagające dużych zasobów. Są jednak sytuacje, w których może to mieć kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu firmy;

4) następuje zmiana strategii w celu dostosowania jej do istniejącej kultury.

Ogólnie rzecz biorąc, możemy wyróżnić dwa sposoby, w jakie kultura organizacyjna wpływa na życie organizacji.

Po pierwsze, jak pokazano powyżej, jest to, że kultura i zachowanie wzajemnie na siebie wpływają.

Po drugie, kultura wpływa nie tyle na to, co ludzie robią, ile na to, jak to robią.

Istnieją różne podejścia do identyfikacji zestawu zmiennych, za pomocą których można prześledzić wpływ kultury na organizację. Zazwyczaj zmienne te stanowią podstawę ankiet i kwestionariuszy używanych do opisu kultury organizacji.

Zatem wpływ kultury na podejmowanie decyzji odbywa się poprzez wspólne przekonania i wartości, które tworzą stabilny zbiór podstawowych założeń i preferencji wśród członków organizacji. Ponieważ kultura organizacyjna może pomóc zminimalizować nieporozumienia, proces podejmowania decyzji staje się bardziej skuteczny.

2. Analiza kultury organizacyjnej i jej wpływu na efektywność zarządzania w LLC PF „TTS-5”

2.1 Ogólna charakterystyka działalności LLC PF „TTS-5”

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością PF „TransTechService-5” została utworzona 19 grudnia 2003 roku zgodnie z Kodeksem cywilnym Federacji Rosyjskiej i ustawą federalną z dnia 8 lutego 1998 nr 4-FZ „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością”.

LLC PF „TTS-5” posiada osobowość prawną i swoją działalność opiera na Karcie i obowiązującym ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej.

LLC PF „TTS-5” znajduje się pod adresem: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Główne cele działalności LLC PF „TTS-5” to:

• osiąganie zysku, realizacja interesów społeczno-gospodarczych założyciela firmy w oparciu o uzyskany zysk;
• utworzenie nowych miejsc pracy.
• Obecnie spółka LLC PF „TTS-5” zajmuje się następującą działalnością:
• prowadzenie wszelkiego rodzaju handlu hurtowego i detalicznego pojazdami samochodowymi, częściami zamiennymi i jednostkami numerowanymi do nich;
• Naprawa i konserwacja pojazdów mechanicznych;
• świadczenie usług marketingowych, pośrednictwa informacyjnego, informacyjno-referencyjnego, pośrednictwa i innych podobnych usług na rzecz krajowych i zagranicznych organizacji i obywateli.
• Struktura organizacyjna LLC PF „TTS-5” zbudowana jest według typu liniowo-funkcjonalnego i obejmuje następujące działy: aparat administracyjny, księgowość, dział kadr, salon samochodowy, stacja obsługi; magazyn (ryc. 2.1.1).
• Ryż. 2.1.1. Struktura organizacyjna LLC PF „TTS-5”
• Tak więc organami administracyjnymi LLC PF „TTS-5” są:
• założyciele Spółki;
• dyrektor Spółki działający na podstawie umowy.
• Do wyłącznych kompetencji Założyciela Spółki należy ustalanie głównych kierunków działalności przedsiębiorstwa, zmiana Statutu Spółki, wybór dyrektora, zatwierdzanie sprawozdań rocznych i bilansów rocznych itp. .
• Dyrektor LLC PF „TTS-5” jest jedynym organem wykonawczym spółki, który zarządza bieżącą działalnością przedsiębiorstwa i rozwiązuje wszystkie kwestie należące do jego kompetencji. Dyrektor LLC PF „TTS-5”:
• działa w imieniu spółki bez pełnomocnictwa, reprezentuje jej interesy i dokonuje transakcji;
• udziela pełnomocnictw do prawa do reprezentowania spółki,
• wydaje zarządzenia w sprawie mianowania pracowników przedsiębiorstwa, ich przenoszenia i zwalniania, stosuje środki motywacyjne i nakłada sankcje dyscyplinarne;
• dokonuje przeglądu bieżących i wieloletnich planów pracy oraz czuwa nad ich realizacją;
• zatwierdza regulaminy, procedury i inne dokumenty wewnętrzne przedsiębiorstwa;
• określa strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa;
• zatwierdza harmonogram zatrudnienia przedsiębiorstwa;
• zbywa majątek, otwiera rachunki bieżące;
• podejmuje decyzje w innych sprawach.

Księgowość jest działem strukturalnym LLC PF „TTS-5”, którym zarządza główny księgowy. Do obowiązków księgowego należy organizowanie rachunkowości działalności finansowej i gospodarczej oraz monitorowanie ekonomicznego wykorzystania zasobów materialnych, finansowych i pracy oraz bezpieczeństwa majątku przedsiębiorstwa. Rachunkowość realizuje politykę rachunkowości przedsiębiorstwa. Dział HR LLC PF „TTS-5” zajmuje się planowaniem personelu, obsadzając przedsiębiorstwo personelem o wymaganych zawodach, specjalnościach i kwalifikacjach; prowadzi prace związane z rekrutacją, selekcją, rozmieszczeniem i adaptacją personelu, szkoleniem i awansem personelu, oceną personelu itp. Działem HR zarządza menadżer HR.

2.2 Analiza kultury organizacyjnej w LLC PF „TTS-5”

Głównymi oddziałami produkcyjnymi LLC PF „TTS-5” są salon samochodowy i stacja obsługi (STS).

Zarządzanie salonem samochodowym powierzone jest kierownikowi salonu samochodowego, który organizuje, koordynuje i reguluje działalność personelu salonu samochodowego: administratorów sprzedaży, konsultantów sprzedaży, mechaników sprzedaży i sprzedawców. Salon samochodowy zajmuje się sprzedażą samochodów marki Hyundai.

Stacją utrzymania ruchu kieruje kierownik stacji, któremu podlegają brygadzista, majster i mechanicy. Za pośrednictwem stacji obsługi technicznej LLC PF „TTS-5” świadczy następujące rodzaje usług:

-konserwacja i naprawa pojazdów, maszyn i sprzętu;

-konserwacja samochodów osobowych: konserwacja okresowa (wg rodzaju konserwacji); prace kontrolne i diagnostyczne;

-naprawa samochodów osobowych: wymiana agregatów, naprawa silnika, naprawa układu kierowniczego i zawieszenia, naprawa układu hamulcowego, naprawa instalacji elektrycznej (wraz z demontażem pojazdu), naprawa karoserii, przygotowanie do malowania i malowania, naprawa opon, wyważanie kół ;

-naprawa samochodów ciężarowych i autobusów: wymiana agregatów.

Spółka z oo PF „TTS-5” zatrudnia łącznie 22 osoby, z czego 6 osób stanowi kadrę kierowniczą, a 16 osób stanowi kadrę operacyjną. Tabela personelu LLC PF „TTS-5” została przedstawiona w tabeli 2.1.1.

Tabela 2.1.1

Lista pracowników LLC PF „TTS-5”

Kierownicy i specjaliści Liczba pracowników produkcyjnych Liczba Dyrektor 1 Starszy konsultant ds. sprzedaży 1 Kierownik salonu samochodowego 1 Konsultant ds. sprzedaży 1 Kierownik stacji obsługi 1 Sprzedawca 1 Główny księgowy 1 Administrator sprzedaży 1 Kierownik HR 1 Mechanik sprzedaży 1 Starszy kierownik ds. części zamiennych 1 Brygadzista 1 Brygadzista 1 Mechanik 7 Menedżer części zamiennych 1 Sprzedawca 1 Razem 6 Razem 16

Zatem zgodnie z tabelą zatrudnienia przedsiębiorstwem zarządza 6 menedżerów, a funkcje produkcyjne i pomocnicze realizuje 16 pracowników produkcyjnych.

Analiza struktury wiekowej personelu spółki LLC PF „TTS-5” pozwala stwierdzić, że większość personelu (64%) to ludzie młodzi, czyli ich wiek nie przekracza 30 lat, 31% pracowników pracowników jest w wieku od 30 do 45 lat, a 9% to osoby w wieku powyżej 45 lat.

Analiza struktury wykształcenia personelu LLC PF „TTS-5” wykazała, że ​​wszyscy menedżerowie przedsiębiorstwa posiadają wyższe wykształcenie. Wśród personelu produkcyjnego 50% posiada także wykształcenie wyższe, 38% średnie zawodowe, 12% średnie.

Tak więc LLC PF „TTS-5” jest firmą handlową i produkcyjną zajmującą się sprzedażą detaliczną samochodów osobowych i obsługą techniczną pojazdów silnikowych. Obecnie jednym z problemów przedsiębiorstwa jest niski poziom kultury organizacyjnej, co było powodem wyboru tematu pracy dyplomowej.

Deklarowana kultura organizacyjna to kultura, którą wprowadza się odgórnie poprzez wydanie określonych lokalnych przepisów regulujących zachowanie osób w zespole, opracowanie zasad i procedur postępowania w miejscu pracy itp. Deklarowana kultura organizacyjna wyraża zatem to, co kierownictwo chciałoby osiągnąć.

Bazując na powyższym stwierdzeniu, przejdźmy do analizy deklarowanej kultury spółki LLC PF TTS-5. Jak zauważono, spółka LLC PF „TTS-5” powstała całkiem niedawno, więc kultura organizacyjna przedsiębiorstwa nie jest jeszcze jasno sformułowana. Jednak przedsiębiorstwo posiada szereg dokumentów, które w takim czy innym stopniu regulują zachowanie personelu. Do takich dokumentów zaliczają się:

• Statut LLC PF „TTS-5”;
• Misja LLC PF „TTS-5”;
• Wewnętrzne przepisy pracy LLC PF „TTS-5”;
• Umowy o pracę z personelem;
• Regulamin nadawania współczynnika stanowiskowego.

Jednym z głównych dokumentów regulujących działalność LLC PF „TTS-5” jest Statut, który określa następujące cele:

• rozwój rynku towarów i usług;
• przynosić korzyści;
• utworzenie nowych miejsc pracy.
• Cele te wyrażają ekonomiczną, marketingową i społeczną orientację działalności LLC PF „TTS-5”.
• Analiza celów przedsiębiorstwa pozwala stwierdzić, że kierownictwo przedsiębiorstwa stawia sobie za cel pracowników zdobywanie rynku, zwiększanie zysków przedsiębiorstwa, poszerzanie działalności przedsiębiorstwa w celu tworzenia nowych miejsc pracy.
• Cele te wyrażają troskę nie tylko o własny rozwój, ale także o problemy społeczne związane z bezrobociem na rynku pracy. Cele firmy nie są jednak zorientowane na konsumenta, ponieważ nie wskazują na jakąkolwiek troskę o klientów firmy.
• Dopełnieniem tej wady jest misja spółki LLC PF „TTS-5”, która brzmi następująco: PROBLEMY KLIENTÓW SĄ NASZĄ Zmartwieniem.
• Misja przedsiębiorstwa ma zatem na celu deklarowanie znaczenia klientów dla przedsiębiorstwa, wyraża potrzebę rozwiązywania problemów konsumenckich poprzez ich jakościową eliminację.
• Misja spółki LLC PF „TTS-5” kształtowana jest w taki sposób, aby pracownicy rozumieli, że od nich zależy zadowolenie klienta i jego dalsza współpraca. Profesjonalizm i umiejętności pracowników firmy są w stanie rozwiązać wszystkie problemy, jakie klienci mają ze swoimi samochodami.
• Tym samym misja LLC PF „TTS-5” skierowana jest do konsumentów i wyraża troskę o nich, deklarując tym samym następujące wartości: troska o klienta; duma ze swojej organizacji; zaufanie do siebie i swoich współpracowników.
• Cele przedsiębiorstwa deklarują takie wartości jak:
• ciągłe pragnienie sukcesu;
• szacunek i troska o społeczeństwo.
• W LLC PF „TTS-5” istnieją pewne zadeklarowane standardy zachowania, które są zapisane w Wewnętrznym Regulaminie Pracy, indywidualnych umowach o pracę z pracownikami oraz Regulaminie przydziału współczynników pracy.
• Dokument „Regulamin pracy” podkreśla następujące podstawowe wartości:
• dążyć do ciągłego doskonalenia wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności;
• poprawić jakość i produktywność pracy;
• pracować uczciwie i utrzymywać dyscyplinę;
• przestrzegać wymogów ochrony pracy;
• wyeliminować przyczyny zakłócające pracę;
• utrzymywać miejsce pracy w czystości;
• dbać o własność;
• zachowywać się z godnością;
• postępuj zgodnie z instrukcjami menedżera.
• Analiza regulaminu pracy LLC PF „TTS-5” pozwala stwierdzić, że dla kierownictwa najważniejsze w pracy personelu jest jego profesjonalizm i jakość pracy. Nie mniej ważnymi wartościami z punktu widzenia zarządzania są uczciwość i dyscyplina, ciężka praca i dokładność, oszczędność, godność i pracowitość.
• W umowach o pracę z pracownikami firmy podkreślono następujące główne deklarowane wartości:
• profesjonalizm. Każdy pracownik ma obowiązek służyć swojemu zawodowi na rzecz innych, dążyć do doskonalenia swojej wiedzy zawodowej i doświadczenia praktycznego, a nie podejmować działań, w wyniku których może ucierpieć reputacja zawodowa współpracowników;
• wzajemna pomoc kolegom. Aby zwiększyć efektywność pracy, każdy pracownik przedsiębiorstwa musi dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem ze współpracownikami, zgodnie z wymaganiami wysokiej jakości i produktywnej realizacji umowy o pracę;
• nieujawnianie informacji poufnych. Każdy pracownik, zgodnie z warunkami umowy o pracę, ma obowiązek nieujawniania informacji poufnych i niewykorzystywania ich po rozwiązaniu umowy o pracę;
• przestrzeganie dyscypliny pracy. Każdy pracownik ma obowiązek przestrzegać przepisów pracy, nie spóźniać się do pracy i nie wychodzić wcześniej z pracy, nie opuszczać pracy bez ważnego powodu, przestrzegać zasad bezpieczeństwa itp.;
• uprzejmość, szacunek, uczciwość i sprawiedliwość wobec współpracowników i klientów firmy. Każdy pracownik firmy zobowiązuje się zachowywać zgodnie z wymogami określonymi w przepisach prawa pracy;
• pracowitość. Każdy pracownik, zgodnie z umową o pracę, musi postępować zgodnie z instrukcjami kierowników;
• przyzwoitość. Każdy pracownik przedsiębiorstwa nie powinien oszukiwać, stosować nieuczciwych metod w pracy z klientami, a także traktować współpracowników z szacunkiem; Nie używaj w pracy niegrzecznego lub obscenicznego języka.
• zdrowy tryb życia. Pracownicy przedsiębiorstwa nie powinni pić alkoholu ani narkotyków w pracy, a także nie palić w miejscu pracy;
• schludność i schludność wyglądu. Każdy pracownik musi ubierać się w sposób odpowiedni do środowiska biznesowego, a jego włosy muszą być schludne.

Wartości i standardy postępowania pracowników LLC PF „TTS-5” są deklarowane nie tylko na podstawie przepisów, ale są również wdrażane w oparciu o szkolenie personelu.

Część pracowników przedsiębiorstwa po zatrudnieniu wysyłana jest do Moskwy na szkolenia w ramach odpowiednich programów, które obejmują szkolenie pracowników w zakresie sztuki sprzedaży, zasad pracy z klientami itp. W pakiecie programów znajdują się także szkolenia mające na celu zwiększenie efektywności relacji w zespole.

Po ukończeniu szkolenia tacy pracownicy otrzymują tytuł certyfikowanego sprzedawcy, który staje się nośnikiem norm i zasad postępowania oraz wzorem do naśladowania dla pozostałych członków zespołu. Zatem deklarowane wartości LLC PF „TTS-5” są wdrażane nie tylko poprzez system dokumentów regulacyjnych, ale także poprzez system szkolenia personelu, który ma na celu przeszkolenie pracowników spełniających wymagania organizacji.

Jednym z dokumentów deklarujących wartości organizacyjne jest rozporządzenie w sprawie przydziału współczynników stanowiskowych. Dokument ten określa podstawę przypisywania pracownikom współczynnika stanowiskowego w zależności od ich profesjonalizmu i osiągniętego sukcesu. Dokument ten ma charakter stymulujący, gdyż określa podstawy otrzymania procentu od sprzedaży.

Zatem LLC PF TTS-5 posiada szereg dokumentów regulujących podstawowe normy i wartości kultury organizacyjnej. Należą do nich następujące dokumenty: Statut LLC PF „TTS-5”; Misja LLC PF „TTS-5”; Wewnętrzne przepisy pracy LLC PF „TTS-5”; Umowy o pracę z personelem; Regulamin nadawania współczynnika stanowiskowego.

Aby określić ocenę ważności deklarowanych norm i wartości, przeprowadzono analizę treści, która miała na celu zbadanie najczęściej występujących w dokumentach regulacyjnych słów oznaczających daną wartość. Dodatkowo w procesie analizy treści zidentyfikowano znaczenie poszczególnych norm i wartości na podstawie analizy treści wyrażeń, które znalazły się w sformułowaniach stosowanych w tych dokumentach.

Na podstawie wyników analizy merytorycznej skonstruowano ocenę ważności norm i wartości według stopnia obniżenia deklarowanej kultury organizacyjnej LLC PF „TTS-5”. (patrz tabela 2.2.2).

Profesjonalizm Troska o klienta Dyscyplina Odpowiedzialność Lojalność wobec firmy Efektywność Uczciwość Chęć sukcesu Komunikatywność Dobra wola Pracowitość Zdrowie pracowników

Zatem w deklarowanej kulturze LLC PF „TTS-5” jedną z głównych wartości jest profesjonalizm. W związku z tym zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga od jego pracowników przede wszystkim profesjonalnego wykonywania swoich obowiązków. Ważne miejsce w deklarowanej kulturze przedsiębiorstwa zajmuje wzajemna pomoc i współpraca, dyscyplina i odpowiedzialność. Należy zaznaczyć, że w pierwszej piątce najważniejszych wartości znalazła się wartość pracowitości, dlatego też zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga w pierwszej kolejności pracowitości pracowników, a dopiero potem inicjatywy, która jako wartość nie znalazła się nawet w czołówce dziesięć zadeklarowanych wartości LLC PF „TTS-5”. Na szóstym miejscu ważna jest pracowitość, co oznacza, że ​​kierownictwo przedsiębiorstwa chce widzieć u swoich pracowników staranność w stosunku do swoich obowiązków. W dalszej kolejności pojawia się wartość chęci sukcesu, ta deklarowana wartość została podkreślona nawet na potrzeby organizacji, co wskazuje na wagę tej wartości dla organizacji. Być może to właśnie wprowadzenie tej wartości przyczynia się do intensywnego rozwoju przedsiębiorstwa i udanego podboju rynku.

Obecnie większość przedsiębiorstw jest zorientowana na klienta, więc obsługa klienta jest jedną z najważniejszych w deklarowanej kulturze przedsiębiorstw, jednak w LLC PF „TTS-5” wartość ta znajduje się dopiero na dziewiątym miejscu, zatem w deklarowanej kulturze, dbałość o klienta nie odgrywa tak istotnej roli jak wcześniej wymienione wartości.

W pierwszej dziesiątce najważniejszych wartości deklarowanej kultury znalazły się umiejętności komunikacyjne pracowników. Jest to zrozumiałe, gdyż umiejętność negocjacji, komunikowania się z klientami i reprezentowania interesów firmy w kręgach biznesowych odgrywa ważną rolę, dlatego dość istotne są umiejętności komunikacyjne w deklarowanej kulturze.

Oprócz wymienionych, w deklarowanej kulturze organizacyjnej można wyróżnić inne normy i wartości. Należą do nich: przyzwoitość, rzetelność, wytrwałość, organizacja, uważność, zdrowy tryb życia, życzliwość, uczciwość, uczciwość, oszczędność, uprzejmość, duma z organizacji, niezależność, godność.

2.3 Analiza rzeczywistej kultury organizacyjnej

Analizę faktycznej kultury organizacyjnej przeprowadzono na podstawie ankiety, której kwestionariusz przedstawiono w Załączniku nr 1. W ankiecie wzięli udział wszyscy pracownicy salonu (16 osób), z wyjątkiem menadżerów.

Organizacja ta istnieje nieco ponad 3 lata, więc część pracowników (44%) przedsiębiorstwa pracuje w tej organizacji dłużej niż rok, ale mniej niż 2 lata, tylko 25% pracowników pracuje w tej organizacji tej organizacji od chwili jej powstania, 31% pracowników pracuje w organizacji krócej niż rok.

Z badania wynika, że ​​jedynie 37% pracowników firmy zna cele przedsiębiorstwa, natomiast 63% pracowników nie zna celów firmy. Mniej więcej taką samą sytuację można zaobserwować w odniesieniu do misji, gdyż misja jest znana dosłownie jedynie 44%, podczas gdy 56% pracowników nie potrafiło jej nazwać.

Poziom świadomości pracowników na temat celów i misji przedsiębiorstwa widać wyraźnie na rysunku 2.2.1.

Ryż. 2.2.1. Poziom świadomości pracowników na temat misji i celów przedsiębiorstwa

Kultura organizacyjna firmy zależy od tego, jakie rzeczywiste cechy pracowników są wspierane w procesie zarządzania. Badanie wykazało, że najcenniejszymi cechami są profesjonalizm (16 osób), skuteczność (12 osób), komunikatywność (10 osób) i dyscyplina (9 osób). Różnice w deklarowanej i rzeczywistej kulturze organizacyjnej wyraźnie widać na rysunku 2.2.1.

Uwaga: prof. - profesjonalizm, ZK - dbałość o klienta, Dis. - dyscyplina, rep. Odpowiedzialność, LF – lojalność wobec firmy, – Niewolnik – efektywność, Uczciwość – uczciwość, SU – chęć sukcesu, Comm. - towarzyskość, życzliwość - dobra wola, COI. - pracowitość, zdrowie - zdrowie pracownika.

Z danych na rysunku jasno wynika, że ​​​​główną deklarowaną i rzeczywistą wartością TTS-5 LLC jest profesjonalizm jej pracowników. W deklarowanej kulturze organizacyjnej dbałość o klienta jest ważna, natomiast w rzeczywistej kulturze organizacyjnej jest ona znacznie niższa. W deklarowanej kulturze organizacyjnej ważna jest dyscyplina i odpowiedzialność, podczas gdy w rzeczywistej kulturze organizacyjnej dyscyplina jest dopiero na 5. miejscu, a odpowiedzialność na 7. miejscu. Generalnie deklarowana i rzeczywista kultura organizacyjna jest bliska takim wartościom jak profesjonalizm, lojalność wobec firmy, uczciwość i życzliwość. Ale w innych wartościach różnią się znacznie.

Wyniki ankiety sugerują, że TTS-5 LLC piętnuje takie cechy, jak nieprofesjonalizm, lenistwo, nieefektywna praca i nieodpowiedzialność.

W TTS-5 LLC istnieje pewna forma ubioru: klasyczny styl ubioru. Logo firmy to logo Hyundai.

Komunikacja z bezpośrednim przełożonym i współpracownikami jest bezpłatna, ale oficjalna. Większość pracowników (68%) nie czuje się szczególnie dumna z pracy w tej organizacji.

Pracownicy firmy mają możliwość doskonalenia swoich umiejętności, gdyż każdy pracownik firmy uczestniczy w kursach, które uczą podstaw skutecznej sprzedaży. Możliwości awansu zawodowego w tej organizacji są niewielkie, gdyż zaledwie 25% pracowników stwierdziło, że firma stworzyła warunki do rozwoju kariery, a 75% uważa, że ​​takich warunków nie ma.

44% pracowników jest zadowolonych z płac i innych wynagrodzeń, natomiast 56% pracowników nie jest zadowolonych. W związku z powyższym TTS-5 LLC nie posiada efektywnego systemu motywacyjnego dla pracowników.

Aby motywować pracowników, TTS-5 LLC stosuje takie rodzaje zachęt jak wynagrodzenia i premie uzależnione od wyników indywidualnej sprzedaży. Nie ma tu innych form zachęty. Istnieją jednak takie formy kar, jak potrącenie premii, potrącenie z wynagrodzenia, ogłoszenie kary, nagana, nagana surowa i nagana.

TTS-5 LLC korzysta ze szkoleń mających na celu nauczenie pracowników sztuki sprzedaży, nie prowadzi się jednak szkoleń mających na celu tworzenie kultury organizacyjnej. Rzadko organizuje się imprezy firmowe i uroczystości rocznicowe, nie praktykuje się wspólnych wakacji poza miastem.

Według pracowników zespół TTS-5 LLC jest dość konfliktowy, ponieważ 56% pracowników zauważyło, że w zespole często pojawiają się konflikty. TTS-5 LLC charakteryzuje się wysokim poziomem konkurencji, dlatego w większości przypadków pracownicy sami radzą sobie z problemami, nie zwracając się o pomoc do współpracowników, co świadczy o niskim poziomie wzajemnej pomocy i współpracy w zespole firmy.

Komunikacja z klientami w TTS-5 LLC jest formalna (50%), ale pełna szacunku (44%). Warto zaznaczyć, że jedynie 19% pracowników komunikuje się z klientami szczerze, a 31% jest życzliwych. W związku z tym pracownicy firmy nie są wystarczająco uczciwi i przyjaźni w kontaktach z klientami, ważne jest, aby w jakikolwiek sposób sprzedawali produkt, ponieważ ich zarobki zależą od wielkości sprzedaży. Z tego powodu 62% pracowników może ukryć przed klientem wady produktu, aby go sprzedać, a tylko 38% pracowników nie może sobie na to pozwolić.

Obecnie w tej organizacji nie ma kodeksu etycznego, dlatego pracownicy nie są świadomi norm i wartości, jakie chcieliby wdrażać menadżerowie firmy, co jest istotnym mankamentem kultury organizacyjnej.

Dyscyplina w TTS-5 LLC jest dość dobra, ponieważ tylko 12% pracowników może sobie pozwolić na spóźnienie do pracy, a 88% nie może sobie na to pozwolić. Tylko 25% pracowników może sobie pozwolić na niegrzeczne traktowanie współpracowników, zaś 75% pracowników nie pozwala sobie na takie traktowanie współpracowników. 50% pracowników jest zadowolonych ze swojej pracy w tej organizacji, druga połowa nie jest zadowolona ze swojej pracy w tej organizacji.

Analiza rzeczywistej kultury organizacyjnej TTS-5 LLC pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Pracownicy TTS-5 LLC nie są dostatecznie poinformowani o misji i celach firmy. U pracowników bardziej mile widziane są takie cechy, jak profesjonalizm, efektywność, umiejętność komunikacji i dyscyplina, a potępiane takie cechy, jak nieefektywna praca, nieprofesjonalizm, nieodpowiedzialność i lenistwo.

Komunikacja z kierownictwem i współpracownikami budowana jest swobodnie, ale oficjalnie, z klientami - z szacunkiem i oficjalnie.

Pracownicy firmy mają możliwość doskonalenia swoich umiejętności, jednak możliwości awansu są nikłe. Mniej niż połowa pracowników jest zadowolona z wynagrodzeń. W przypadku zachęt stosuje się wyłącznie premie i oświadczenia o wdzięczności, a w przypadku potrąceń, potrąceń z wynagrodzenia stosuje się nagany, w tym surowe, nagany i zapowiedzi kar.

Zespół firmy jest dość konfliktowy ze względu na silną konkurencję pomiędzy sprzedawcami, dlatego wzajemna pomoc i współpraca są rzadkością, a czasami można zaobserwować niegrzeczność w stosunku do współpracowników. Niektórzy pracownicy mogą sobie pozwolić na spóźnienie do pracy, ale większość pracowników nigdy sobie na to nie pozwala. Tylko połowa pracowników jest zadowolona ze swojej pracy.

Wnioski i oferty

Analizę kultury organizacyjnej przeprowadzono na przykładzie spółki LLC PF „TTS-5”. Główne dokumenty regulujące zachowanie personelu obejmują Statut LLC PF „TTS-5”; Misja LLC PF „TTS-5”; Wewnętrzne przepisy pracy LLC PF „TTS-5”; Umowy o pracę z personelem; Regulamin nadawania współczynnika stanowiskowego.

W deklarowanej kulturze LLC PF „TTS-5” jedną z głównych wartości jest profesjonalizm. W związku z tym zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga od jego pracowników przede wszystkim profesjonalnego wykonywania swoich obowiązków. Wzajemna pomoc i współpraca zajmują ważne miejsce w deklarowanej kulturze przedsiębiorstwa. Kierownictwo dąży do tego, aby pracownicy współdziałali i pomagali sobie nawzajem w procesie pracy nad osiągnięciem celów organizacji.

Istotnymi wartościami są także dyscyplina i odpowiedzialność, czyli dla kierownictwa ważne jest, aby w organizacji panował porządek, pracownicy przychodzili do pracy punktualnie, każdy był odpowiedzialny za swoje sprawy i czyny; staranność dlatego zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga przede wszystkim staranności pracowników, a następnie inicjatywy; staranność, co oznacza, że ​​kierownictwo przedsiębiorstwa chce widzieć u swoich pracowników staranność w wykonywaniu swoich obowiązków; chęć sukcesu, która wskazuje na wagę tej wartości dla organizacji; schludność i wygląd, dlatego dla kierownictwa ważne jest, aby pracownicy dbali o swój wygląd i schludność swojego miejsca pracy.

Obecnie większość przedsiębiorstw jest zorientowana na klienta, więc obsługa klienta jest jedną z najważniejszych w deklarowanej kulturze przedsiębiorstw, jednak w LLC PF „TTS-5” wartość ta znajduje się dopiero na dziewiątym miejscu, zatem w deklarowanej kulturze, dbałość o klienta nie odgrywa tak istotnej roli jak wcześniej wymienione wartości. W pierwszej dziesiątce najważniejszych wartości deklarowanej kultury znalazły się umiejętności komunikacyjne pracowników. Jest to zrozumiałe, gdyż umiejętność negocjacji, komunikowania się z klientami i reprezentowania interesów firmy w kręgach biznesowych odgrywa ważną rolę, dlatego dość istotne są umiejętności komunikacyjne w deklarowanej kulturze.

Analizę rzeczywistej kultury organizacyjnej przeprowadzono na podstawie badania ankietowego, które pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Pracownicy TTS-5 LLC nie są dostatecznie poinformowani o misji i celach firmy, gdyż większości pracowników trudno jest nazwać misję firmy i cele przedsiębiorstwa. U pracowników bardziej mile widziane są takie cechy, jak profesjonalizm, efektywność, umiejętność komunikacji i dyscyplina, a potępiane takie cechy, jak nieefektywna praca, nieprofesjonalizm, nieodpowiedzialność i lenistwo.

W TTS-5 LLC pracownicy muszą przestrzegać klasycznego stylu ubioru, odstępstwa od tej normy są niedozwolone. Logo firmy to znak Hyundai. Firma nie posiada kodeksu etycznego.

Komunikacja z kierownictwem i współpracownikami budowana jest swobodnie, ale oficjalnie, z klientami - z szacunkiem i oficjalnie. Niestety wśród pracowników brakuje uczciwości wobec klientów, bo w imię sprzedaży towaru.

Pracownicy firmy mają możliwość doskonalenia swoich umiejętności, jednak możliwości awansu są nikłe. Mniej niż połowa pracowników jest zadowolona z wynagrodzeń. W przypadku zachęt stosuje się wyłącznie premie i oświadczenia o wdzięczności, a w przypadku potrąceń, potrąceń z wynagrodzenia stosuje się nagany, w tym surowe, nagany i zapowiedzi kar. Organizacja ta wykorzystuje szkolenia w celu podnoszenia profesjonalizmu pracowników.

Niektórzy pracownicy mogą sobie pozwolić na spóźnienie do pracy, ale większość pracowników nigdy sobie na to nie pozwala. Tylko połowa pracowników jest zadowolona ze swojej pracy, druga połowa jest zmuszona do pracy w tej organizacji ze względu na okoliczności.

Wykaz używanej literatury

1.Avdulova T.P. Psychologia zarządzania. - M.: Akademia, 2006. - 256 s.

2.Blinov A. Motywacja personelu usług korporacyjnych // Marketing. - 2006.- Nie. - s. 88-101.

3.Vesnin V.R. Podstawy zarządzania: podręcznik. - M.: Instytut Prawa Międzynarodowego i Ekonomii. Wydawnictwo „Triad, Ltd”, 2007. - 472 s.

4.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. - M.: Gardarika, 2006. -528 s.

.Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania: podręcznik. wieś - M.: Ostozhye LLP, . - 2006 -336 s.

6.Cameron K.S., Quinn RE. Diagnostyka i pomiar kultury organizacyjnej /Tłumaczenie z języka angielskiego. I.V. Andreeva. - Petersburg: Piotr, 2007. - 320 s.

7.Karpow A.V. Psychologia zarządzania. - M.: Gardariki, 2005. - 584 s.

8.Krymchaninova M. Wizerunek organizacji jako czynnik wpływający na jej kulturę // Zarządzanie personelem. - 2007. - 19. - s. 54-57.

9.Krymchaninova M. Wizerunek organizacji jako czynnik wpływający na jej kulturę // Zarządzanie personelem. - 2006. - 20. - s. 53-55.

.Magura M.I. Kultura organizacyjna jako środek skutecznego wdrażania zmian organizacyjnych // Zarządzanie personelem. - nr 11. - s. 24-29.

11.Zarządzanie / wyd. FM Rusinova, M.L. Lazu. - M.: FBK-PRESS, 2006. - 504 s.

12.Milner B.Z. Teoria organizacji: Podręcznik - wyd. 2. - M.: INFRA-M, 2008. - 480 s.

13.Solomanidina T.O. Kultura organizacyjna firmy. - M .: LLC „Dziennik „Zarządzanie personelem”, 2006. - 456 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Rola kultury organizacyjnej w efektywnym zarządzaniu uczelnią

1.2 Kultura organizacyjna jako czynnik zwiększający efektywność zarządzania

Obecnie istnieje bardzo wiele definicji terminu „kultura organizacyjna”, każdy autor stara się w swojej interpretacji odzwierciedlić wszystkie elementy, funkcje i przejawy kultury - wskazuje to na wieloaspektowy charakter zjawiska „kultury firmy”. Makarkin N.P. Rola kultury organizacyjnej w skutecznym zarządzaniu uczelnią / N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Zarządzanie uniwersytetem: praktyka i analiza. - 2004. - nr 5. - s. 156.

W niektórych przypadkach kultura organizacyjna jest rozumiana na przykład jako „wspólne wartości i przekonania, założenia, spostrzeżenia, normy i zachowania” Kulagin V.A. Zarządzanie uczelnią z punktu widzenia zasad ładu korporacyjnego / V.A. Kulagin, V.B. Korolev // Zarządzanie uniwersytetem. - 2006. - nr 6. - s. 90-97. w innych – „uporządkowany zespół dorobku przemysłowego, społecznego i duchowego ludzi, który może być oczywisty, tj. utrwalone w formie dowolnych dokumentów oraz dorozumiane, tj. odzwierciedlone w świadomości i poparte tradycjami, wiarą i porozumieniami, co jest zwykle akceptowane i podzielane przez członków zespołu bez dowodów, często na poziomie intuicyjnym”; Chanko A.D. Doświadczenie w diagnozowaniu kultury organizacyjnej rosyjskich firm / A.D. Chanko // Rosyjski dziennik zarządzania. - 2005. - T. 3. - Nr 4. - s. 29-34. po trzecie, kultura organizacyjna to zespół elementów kulturowych rozwiniętych w konkretnej organizacji, przekształcających się pod wpływem czynników zewnętrznych i wewnętrznych, przyswojonych przez człowieka jako członka organizacji i oddziałujących na niego, pełniących funkcję środka jednoczącego członków jednej organizacji i odróżnienie organizacji od kultury organizacyjnej określonej grupy zawodowej. Yablonskene N.L. Kultura korporacyjna nowoczesnego uniwersytetu / N.L. Jablonskienė // Zarządzanie uniwersytetem: praktyka i analiza. - 2006. - nr 2. - s. 7-25. Kulturę organizacyjną definiuje się także jako „nabytą, wyuczoną i ucieleśnioną jakość pozytywnych zachowań korporacyjnych i komunikacji pracowników organizacji, opartą na zbiorowo wspólnych interesach zawodowych, wartościach, normach i tradycjach znajdujących się pod kontrolą organów zarządzających. Treść kultury korporacyjnej obejmuje partycypację społeczną, partnerstwo, komfortowe warunki pracy, politykę personalną dotyczącą zatrzymywania pracowników, możliwości ich rozwoju i uwalniania ich potencjału. Komarowski V.S. Zarządzanie public relations: podręcznik / wyd. wyd. W. S. Komarowski. - M.: RAGS, 2003. - 400 s.

Najogólniej kultura organizacyjna to zespół składający się z materialnych i niematerialnych wartości, przekonań, idei, zasad postępowania w firmie, filozofii, systemów komunikacji, który jest wspólny dla wszystkich członków organizacji, co przyczynia się do realizacji misji i realizacja strategii firmy. Bułczuk V.A. Definicja i główna funkcjonalność kultury organizacyjnej / V.A. Bułczuk // Ekonomika i zarządzanie innowacyjnymi technologiami. - 2012. - nr 6. - s. 14.

Zatem po analizie opinii różnych autorów kulturę organizacyjną można zdefiniować jako zbiór norm zachowań, symboli, rytuałów i mitów akceptowanych przez członków firmy i wyrażonych w jej wyznawanych wartościach, które dają pracownikom wskazówki dotyczące ich zachowania i działania . Jednak pomimo tego, że nie powstała jeszcze jedna, ogólnie przyjęta definicja tej kategorii i jedna jej interpretacja, to już dziś jest oczywiste, że wszystko, co wiąże się z kulturą organizacyjną, odgrywa ogromną, a czasem dominującą rolę w działalności przedsiębiorstw. każda organizacja, determinuje zachowanie jej zespołu i każdej z jej osób, interakcję organizacji z otoczeniem zewnętrznym, jej stabilność, skuteczność organizacji w rozwiązywaniu swoich problemów i osiąganiu postawionych celów.

Szczególnie interesujące w tym sensie i w świetle tej pracy jest badanie kultury organizacyjnej w odniesieniu do uniwersytetów, które zostanie omówione bardziej szczegółowo w następnym akapicie.

Kultura organizacyjna pełni szereg funkcji, które odgrywają ważną rolę w życiu organizacji:

1) Adaptacyjna – kultura pozwala firmie harmonijnie egzystować w otoczeniu i odzwierciedlać negatywne wpływy. Jeśli mówimy o funkcji adaptacyjnej, należy wspomnieć o takiej cesze kultury, jak jej siła. Siła zależy od kilku parametrów:

- objętość - specyfikacja elementów kultury, ich opracowanie i przekazanie członkom firmy, czyli jak zdefiniowany jest każdy element kultury, czy są jakieś braki, co dokładnie wymaga korekty. Przykładowo, jeśli firma nie posiada hasła czy motta, to konieczne jest zaangażowanie w ten proces wszystkich pracowników, zorganizowanie wspólnej burzy mózgów i uzyskanie wymaganego rezultatu.

- współdzielalność - liczba pracowników zaangażowanych w ukształtowaną kulturę firmy; oczywiście im wyższy poziom współdzielenia, im silniejsza kultura, tym łatwiej jest jej oprzeć się negatywnym wpływom, które mogą ją zniszczyć. Dzielność można zwiększyć poprzez zastosowanie szeregu środków, takich jak metody socjalizacji pracowników, organizowanie adaptacji nowych członków zespołu, rozwijanie racjonalnych systemów wynagradzania itp.

- elastyczność - zdolność kultury do szybkiego i adekwatnego reagowania na zmieniające się priorytety, cele i zadania przedsiębiorstwa. Ciągle pojawiają się innowacje, rozwijane są nowe obszary działania, a cele osiągane. Procesu odnowy nie można zatrzymać, dlatego pomyślna adaptacja do niego pracowników w dużej mierze zależy od poziomu elastyczności kultury firmy.

2) Tworzenie wartości – kultura systematyzuje i porządkuje wszystkie wartości, którymi podzielają się pracownicy; pozwala budować ich hierarchię i unikać konfliktów wartości. Kiedy pracownicy wiedzą, jakie ideały wartości stara się rozwijać ich firma, łatwiej im efektywnie wykonywać swoją pracę, koncentrując się na tym systemie.

3) Komunikatywny - w ten czy inny sposób pracownicy firmy tworzą nieformalne grupy i komunikują się w strukturach formalnych. Kultura organizacji upraszcza ten proces poprzez stosowanie języka specyficznego dla tej organizacji poprzez wykorzystanie wewnętrznych systemów komunikacji korporacyjnej (intranet, fora, strona internetowa). Ważną rolę odgrywa także organizacja wspólnego wypoczynku pracowników: podczas udziału w różnorodnych wydarzeniach sportowych, wycieczkach na łono natury itp. pracownicy mają wspólne tematy do dyskusji i wspólne zainteresowania.

4) Komunikacja zewnętrzna – dzięki prawidłowemu i pozytywnemu pozycjonowaniu w społeczeństwie firma wiele zyskuje. Tworzy się pozytywny wizerunek firmy dla klientów i inwestorów, a dla potencjalnych pracowników kształtuje się atrakcyjna marka HR. Współpraca ze społeczeństwem i mediami przynosi owoce – firma zawsze może opowiedzieć o swoich promocjach, działaniach i wydarzeniach oraz uzyskać informację zwrotną od społeczeństwa.

5) Normatywne i regulacyjne - naturalne jest, że kultura firmy dyktuje normy zachowań oraz zasady komunikacji i interakcji pracowników, dlatego pomaga zachować dyscyplinę, przypomina o ustalonych wymaganiach i dostosowuje działania personelu.

Powyższe funkcje stanowią niewielką część funkcjonalności pełnionej przez kulturę, dają jednak jasny obraz wagi takiego zjawiska, jak „kultura organizacyjna” i wyznaczają główne kierunki jej działania.

Kulturę organizacyjną tworzą następujące elementy: misja organizacji; duch zespołu; styl zarządzania i przywództwa; etykieta komunikacji biznesowej; motywacja i stymulacja pracowników; styl formy. Kapitonow E.A. Kultura korporacyjna i PR: praca edukacyjna i praktyczna. zasiłek / EA Kapitonow, A.E. Kapitonow. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 s. s. 309. Graficznie elementy kultury organizacji przedstawiono w Załączniku 1.

Istnieje również kilka typologii kultur organizacyjnych, najważniejsze z nich przedstawiono na ryc. 1.

Rysunek 1 – Typologie kultur organizacyjnych

Niektóre typy kultur organizacyjnych przedstawiono w Załączniku 2. Podane typologie nie są kanoniczne dla każdej organizacji, ale mimo to w każdej można prześledzić wpływ jednej lub większej liczby kultur organizacyjnych.

Najbardziej znaną typologią kultur organizacyjnych jest K. Cameron i R. Quinn, którzy wyróżniają cztery typy kultur organizacyjnych: klanową, adhokratyczną, hierarchiczną i rynkową (tabela 1).

Tabela 1

Typologia kultur korporacyjnych według K. Camerona i R. Quinna

	Opis kontroli jakości
1. Kultura klanu (rodziny).	Ta QC jest charakterystyczna dla organizacji, które skupiają się na trosce o ludzi i wewnętrznym szacunku dla indywidualności i niepowtarzalności każdego. Główną wartością takiej kultury jest zespół. Najczęściej są to firmy działające na rynku klienta: handel detaliczny, usługi. W sferze kulturalnej są to małe miejskie (wiejskie) domy sztuki ludowej, muzea i biblioteki. Organizacje te przypominają dużą rodzinę, łączącą wszystkich pracowników oddaniem, przyjaźnią i tradycją. Relacje w zespole opierają się na uczuciach, nie ma oficjalnych zasad, a także jasnego podziału obowiązków i funkcjonalności pomiędzy pracownikami. Menedżer ma pewność, że jego podwładni muszą go doskonale zrozumieć, a podwładni z kolei, nie otrzymując jasnych instrukcji, próbują sami określić, czego się od nich oczekuje. Takie stanowisko często prowadzi do poważnych błędów i zmniejszenia efektywności wszelkich działań. Jeśli kultura ta będzie nadmiernie rozwinięta, istnieje duże prawdopodobieństwo, że organizacja przekształci się w „nieodpowiedzialny klub wiejski”.
2. Kultura adhokracji	Ta QC w organizacji objawia się dbałością o zewnętrzne pozycje na rynku, wobec konsumentów, połączoną z dużą elastycznością w rozwiązywaniu problemów. Pracowników napędza innowacyjność i chęć podejmowania ryzyka. Zachęcamy do osobistej inicjatywy i wolności. Ten typ kultury jest typowy dla organizacji produkcyjnych zajmujących się zaawansowanymi technologiami, które zawsze muszą trzymać „rękę na pulsie”. Obejmuje to studia filmowe, różne laboratoria kreatywne do opracowywania i realizacji dużych projektów w dziedzinie kultury
3. Kultura rynku	Organizacje posiadające kontrolę jakości rynku zazwyczaj koncentrują się na pozycjach zewnętrznych (zwiększanie udziału w rynku, zwiększanie bazy klientów) w połączeniu ze stabilnością i kontrolą (utrzymanie określonego poziomu rentowności). Takie firmy nastawione są przede wszystkim na wyniki i chęć wygrywania. Wśród pracowników zachęca się do rywalizacji. Wskazane jest wykorzystanie tej kultury na etapie szybkiego rozwoju organizacji, w okresie aktywnego zdobywania rynku. Przede wszystkim nadaje się do nowo otwartych galerii sztuki, centrów wystawowych, muzeów prywatnych (o charakterze komercyjnym)
4. Kultura hierarchiczna (biurokratyczna).	To kultura organizacji, która koncentruje się na wewnętrznym wsparciu pracowników i uregulowanym uporządkowaniu wszystkich procesów. Zwykle mają wysoki poziom kontroli. Celem takich firm jest utrzymanie stabilności i sformalizowanych relacji w zespole. Do tego typu najczęściej zaliczają się agencje rządowe i przedsiębiorstwa, które nastawione są przede wszystkim na przestrzeganie wszelkich zasad i komfort wewnętrzny, a nie na konsumentów. Należą do nich niektóre duże instytucje kulturalne o znaczeniu federalnym lub regionalnym

• Cameron i Quinn w swojej książce „Diagnoza i zmiana kultury organizacyjnej” podają narzędzie służące do oceny obecnego i pożądanego stanu kultury organizacyjnej (kwestionariusz). Jednocześnie autorzy oceniają kultury organizacyjne według następujących parametrów:
• - najważniejsze cechy: zasady relacji wewnątrzorganizacyjnych i orientacja ludzi;
• - ogólny styl przywództwa w organizacji;
• - zarządzanie zatrudnionymi pracownikami;
• - łącząca istota organizacji;
• - cele strategiczne;
• - kryteria powodzenia.
• Stosując tę ​​metodologię, możesz określić typ kultury, która dominuje w Twojej organizacji i podjąć kroki w celu wzmocnienia tych aspektów organizacji, które przyczyniają się do transformacji kulturowej.
• Zatem obecnie kultura organizacyjna staje się integralnym atrybutem nowoczesnej organizacji, uzyskując orientację funkcjonalną, która z góry determinuje zbieżność wartości jej pracownika i jakościową poprawę ich wspólnych działań życiowych. Ponadto zapewnia: Ibid. - s. 311.
• 1. Kształtowanie wartości moralnych i etycznych oraz wytycznych życia organizacji, pobudzanie potencjału energii intelektualnej i duchowej zasobów ludzkich dla skutecznej realizacji jej misji.
• 2. Wzmacnianie więzi (partnerstwa społecznego) pracowników z kierownictwem organizacji, poczucia wspólnoty (solidarności) pracowników wszystkich szczebli wokół wartości, norm, tradycji i zwiększanie ich odpowiedzialności za jakość działań.
• 3. Organizacja pracy i zarządzanie zasobami ludzkimi w taki sposób, aby działalność organizacji zapewniała wysoką mobilność, wzbogacenie i ochronę socjalną osób w niej pracujących.
• 4. Stworzenie tożsamości korporacyjnej mającej na celu rozwój kultury jakości, dobrobytu organizacji, stymulowanie satysfakcji pracowników i zwiększanie wkładu społecznego w społeczeństwo.
• Z powyższego jasno wynika, jak ważna dla funkcjonowania organizacji jest kultura organizacyjna (korporacyjna). Wpływa na wydajność pracowników, determinuje stosunek personelu do pracy, do klientów, współpracowników, przełożonych, jakość podejmowanych decyzji, komunikację z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym oraz inne rzeczy, które bezpośrednio wpływają na sukces organizacji. Dlatego naturalnym jest, że kierownictwo dąży do wykorzystania kultury organizacyjnej jako czynnika podnoszącego konkurencyjność organizacji. Inaczej mówiąc, kultura organizacyjna może być narzędziem zarządzania personelem.
• W tym względzie wskazane będzie określenie różnicy pomiędzy kulturą organizacyjną wykorzystywaną jako narzędzie zarządzania a innymi narzędziami zarządzania. Przede wszystkim należy zdefiniować ten termin: narzędzie zarządzania personelem to taki wpływ na personel, który zapewnia takie zachowanie tego personelu, które pozwala mu osiągać cele zarządcze.
• W porównaniu do innych narzędzi zarządzania, którymi są głównie zewnętrzne regulatory zachowań, kultura organizacyjna posiada znacznie wyraźniejszy element samoregulacji wewnętrznej, tj. Pracownik, szczerze akceptując i podzielając pewne wartości, przekonania, normy, reguluje swoje własne zachowanie. Zasady, normy i standardy zgodne z wartościami są przestrzegane przez pracowników bez dodatkowych zewnętrznych nagród i kar. Ronzina MD Kultura korporacyjna jako narzędzie zarządzania personelem / M.D. Ronzina // Izwiestia LETI. - 2005. - nr 2. - s. 47-51.
• Zatem każda organizacja ma swoją własną kulturę w zależności od specyfiki pracy, ale jej cel jest ten sam: zjednoczyć pracowników wokół wspólnych wartości i norm oraz osiągnąć misję firmy. Znajomość elementów kultury organizacyjnej, a także mechanizmu kształtowania kultury zarządzania w relacjach personelu organizacji jest niezbędna menedżerowi, gdyż wysoki poziom kultury zarządzania zakłada umiejętność zrozumienia kultury organizacyjnej konkretnej organizacji. organizację, poznać ją i zrozumieć – oraz zgodnie ze zdobytą wiedzą i pomysłami skutecznie nią zarządzać. Lapina S.V. Kultura działalności zawodowej: kurs wykładów / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Akademik. były. pod przewodnictwem Prezydenta RP Białoruś, 2007. - 111 s. s. 37.
• Kultura organizacyjna jako narzędzie zarządzania ma na celu zapewnienie, że zainteresowanie pracownika działaniem w taki czy inny sposób stanie się jego „istotnym interesem”. W związku z tym nie ma potrzeby stałej zewnętrznej regulacji zachowań pracowników.
• Warto podkreślić, że technologia kształtowania efektywnej kultury organizacyjnej jest przewagą konkurencyjną trudną do odtworzenia. Motywacja personelu ze względu na kulturę organizacyjną jest oczywiście poziomem motywacji wyższym niż motywacja, którą można stworzyć za pomocą innych narzędzi zarządzania. Stosowanie tych narzędzi przy braku wewnętrznej motywacji opartej na wartościach w głowach pracowników może być znacznie mniej efektywne, niż gdyby towarzyszyła im celowa praca nad kształtowaniem wartości, priorytetów i zasad.
• Podsumowując, podajemy najczęściej stosowane narzędzia do celowego kształtowania niezbędnej kultury organizacyjnej: formalizacja misji, wizji i wartości organizacji, rozpowszechnianie korporacyjnych „chodzących historii”, Vikhansky O.S. Zarządzanie: Proc. / OS Wikhansky, A.I. Naumow. - M.: Ekonomista, 2007. - 670 s. Str. 421. „Legendy i mity” z ich „bohaterami” i „antybohaterami”, tworzenie i podtrzymywanie tradycji i rytuałów, wspólne opracowywanie i wdrażanie zasad i standardów zachowań i działań pracowników. Kodeks Korporacyjny przekazywany każdemu nowemu pracownikowi, radio korporacyjne, Intranet, gazeta korporacyjna, identyfikacja wizualna, ubiór – to wszystko są zarówno przejawy, jak i czynniki kształtujące kulturę organizacyjną (korporacyjną).
• Mocnymi narzędziami może być umiejętne wykorzystanie przyczyn kształtowania i utrzymywania kultury organizacyjnej, takich jak: rozmowy kwalifikacyjne, selekcja kandydatów pod kątem ich zgodności z kulturą organizacyjną, zwolnienia, szkolenia korporacyjne, święta firmowe, trudności i problemy, konkurencja .
• Zatem każda organizacja ma swoją własną kulturę w zależności od specyfiki pracy, ale jej cel jest ten sam: zjednoczyć pracowników wokół wspólnych wartości i norm oraz osiągnąć misję firmy.
• Znajomość rozpatrywanych elementów kultury organizacyjnej, a także mechanizmu kształtowania kultury zarządzania w relacjach personelu organizacji jest niezbędna menedżerowi, gdyż wysoki poziom kultury zarządzania zakłada umiejętność zrozumienia kultury organizacyjnej organizacji danej organizacji, poznać ją i zrozumieć – oraz zgodnie ze zdobytą wiedzą i pomysłami skutecznie przez nią kierować. Lapina S.V. Kultura działalności zawodowej: przebieg wykładów / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Akademik. były. pod przewodnictwem Prezydenta RP Białoruś, 2007. - 111 s. s. 37.

Instytut Ekonomii, Zarządzania i Prawa (Moskwa)

Katedra Zarządzania

Zajęcia na kurs

„Zarządzanie Przedsiębiorczością”

„Kultura organizacyjna i jej wpływ na

efektywność zarządzania przedsiębiorstwem.”

Wykonała studentka Osipova S.A.

Sprawdzony __________________________

Moskwa-2008

Wstęp	3
Rozdział 1. Pojęcie kultury organizacyjnej.
§ 1. Kultura organizacyjna: koncepcja, struktura, treść, typologia.	5
§ 2. Rozwój kultury organizacyjnej. Czynniki jego powstawania, utrzymania, zmiany.	15
Rozdział 2. Wpływ kultury na efektywność zarządzania przedsiębiorstwem.
§ 1. Podejścia do pomiaru wpływu kultury. § 2. Zgodność kultury z przyjętą strategią. § 3. Zarządzanie kulturą organizacyjną. Biorąc pod uwagę cechy narodowe. Rozdział 3. Kultura organizacyjna jako czynnik efektywności małych przedsiębiorstw. (Aktualne problemy współczesnej praktyki – na przykładzie Veles JSC – sieć aptek Magic).	19 25 26 34
Wniosek	42
Wykaz używanej literatury	44
Aplikacja

Wstęp

Proces zmian ogarnia dziś coraz większą liczbę rosyjskich organizacji. Jednocześnie uwaga kierownictwa skupiona jest na zmianach wywołanych czynnikami sytuacyjnymi, a niedoceniana jest potrzeba opracowania strategii rozwoju. Dominuje technokratyczne podejście do zmian. Uważa się, że najważniejsze są racjonalne działania, które obejmują ukierunkowaną pracę w celu zwiększenia zysków, zmniejszenia kosztów i wzmocnienia kontroli. Daje to pozytywne rezultaty już na pierwszych etapach przygotowania i realizacji programu rozwoju, kiedy rozwiązywane są kwestie własnościowe, kwestie finansowe, produkcyjne czy związane ze strukturą zarządzania. Jest to zrozumiałe: większość pracy na wczesnych etapach procesu zmian można postrzegać jako porządkowanie pracy organizacji.

Jednak z biegiem czasu liderzy zmian stają przed bardzo poważnymi wyzwaniami. Trudności te wiążą się głównie z oporem, jaki zmiany organizacyjne napotykają ze strony personelu. Wynika to z faktu, że każda organizacja, niezależnie od jej wielkości i zakresu działania, to nie tylko system techniczno-ekonomiczny, ale także system społeczny, a trudności we wdrażaniu nowych podejść i nowej strategii rozwoju w dużej mierze wiążą się z już ustaloną kulturę organizacyjną.

Proces kształtowania kultury organizacyjnej jest interesujący dla organizacji przede wszystkim ze względu na możliwość regulacji postaw behawioralnych personelu w oparciu o akceptowalne w organizacji wartości. Ponadto silna kultura organizacyjna zwiększa potencjał i wartość organizacji w świecie biznesu.

Terminu „kultura korporacyjna” po raz pierwszy użył (w ubiegłym wieku) niemiecki feldmarszałek i teoretyk wojskowości Moltke, określając nim relacje między oficerami. W tamtych czasach stosunki regulowały nie tylko statuty i sądy honorowe, ale także pojedynki: blizna po szabli była obowiązkowym atrybutem przynależności do „korporacji” oficerskiej. Zasady postępowania, zarówno pisane, jak i niepisane, wykształciły się w środowiskach zawodowych już w średniowiecznych cechach, a łamanie tych zasad mogło prowadzić do wykluczenia ich członków ze społeczności.

W swojej słynnej książce Diagnozowanie i zmiana kultury organizacyjnej Kim Cameron i Robert Quinn łączą koncepcje kultury organizacyjnej i korporacyjnej, nie podkreślając różnic. Logika ta jest w pełni zgodna ze zdrowym rozsądkiem. W końcu korporacja jest jednym z wielu rodzajów i form działalności gospodarczej. Każda korporacja jest organizacją posiadającą pewne specyficzne cechy, które są dla niej charakterystyczne (rozgałęziona struktura, skala, obecność oddziałów itp.).

Zajęcia poświęcone są badaniu elementów kultury organizacyjnej, sposobów jej kształtowania, utrzymywania, zmiany i zarządzania. Istotą badania jest identyfikacja kluczowej roli kultury w strategii rozwoju i zwiększaniu efektywności organizacji.

W procesie przygotowywania pracy kursowej przestudiowano 10 źródeł informacji, wybranych zgodnie z celami i zadaniami badania. Lista literatury, oprócz publikacji edukacyjnych i publikacji periodyków, obejmuje materiały z najciekawszych artykułów zamieszczonych w rosyjskojęzycznej części internetowej sieci komputerowej.

W pracy znajduje się załącznik przedstawiający przykładowe badanie poziomu kultury organizacyjnej małego podmiotu gospodarczego – sieci aptek Magic.

Rozdział 1. Pojęcie kultury organizacyjnej.

§1. Kultura organizacyjna: koncepcja, struktura, treść, typologia.

W literaturze istnieje wiele definicji pojęcia „kultura organizacyjna”. Podobnie jak wiele terminów, ten nie ma jednej interpretacji:

		Kultura organizacyjna to symbole, ceremonie i mity, które przekazują ważne wartości i przekonania członkom organizacji.
	G. Hofstede	W szerokim znaczeniu kultura organizacyjna to zbiorowe programowanie myśli, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej.
	A. Williamsa, P. Dobsona, M. Walters	Kultura to wspólne, stosunkowo stabilne przekonania, postawy i wartości istniejące w organizacji.
	Kultura organizacyjna to wyjątkowa ogólna psychologia organizacji.
M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri	Kultura organizacyjna to panujące obyczaje, zwyczaje i oczekiwania organizacji. Atmosfera lub klimat organizacji nazywa się jej kulturą.
	Kultura powstaje tam, gdzie ludzie angażują się we wspólne działania przez pewien okres czasu.
	VA Spiwak	Kultura korporacji jest zjawiskiem bardzo złożonym, wielowarstwowym, dynamicznym, obejmującym zarówno materialne, jak i duchowe zachowania organizacji w stosunku do podmiotów otoczenia zewnętrznego i własnych pracowników.
	AV Karpow	Kultura organizacyjna to zbiór norm, zasad, zwyczajów i tradycji, które wspierane są przez podmiot władzy organizacyjnej i wyznaczają ogólne ramy zachowań pracowników, zgodne ze strategią organizacji.
	AA Maksimenko	Kultura organizacji to relacje, normy i wartości, style zachowań, które są reprodukowane pomiędzy ludźmi, przy czym znak reprodukcji jest kluczowy w analizie i funkcjonowaniu kultury organizacyjnej.

„Kiedy nawiązujemy współpracę z inną firmą, pierwszą rzeczą, którą prezentujemy partnerom, nie jest produkt, ale styl zarządzania, filozofia i misja naszej organizacji”. Takiego zdania był Konosuke Matsushita, założyciel giganta elektrotechniki o tej samej nazwie, produkującego produkty pod marką Panasonic.

Jak wynika z definicji, kultura jest zjawiskiem wieloaspektowym. Przenika wszystkie sfery życia człowieka, w tym działalność gospodarczą i przedsiębiorczą.

Dziś nie wszyscy rosyjscy menedżerowie i przedstawiciele służb personalnych jasno rozumieją, co kryje się za słowami „kultura organizacyjna”. Niewiele osób rozumie, że kultura organizacyjna to coś szerszego niż estetyka przemysłowa i porządek w miejscach pracy i pomieszczeniach domowych. Wielu praktyków i teoretyków, mówiąc o kulturze organizacyjnej, skupia się na jej zewnętrznej stronie – na porządkach, tradycjach i symbolach organizacyjnych. Jednocześnie niedoceniany jest fakt, że nosicielami kultury organizacyjnej są ludzie pracujący w organizacji. To w ich głowach odzwierciedla się porządek rzeczy, systemy relacji i wzorce zachowań, które rozwijają się w organizacji pod wpływem pewnych okoliczności.

Przedsiębiorstwa istnieją po to, aby wytwarzać dobra materialne i świadczyć usługi. Produkcja ta połączona jest z pewnym łańcuchem technologicznym. Aby aktywować wszystkie ogniwa tego łańcucha, w przedsiębiorstwie funkcjonuje system zarządzania, w którym cały personel pełni funkcje menedżerów i podwładnych. W swoich działaniach kierują się określonymi wartościami i wykonują określone rytuały. W tym sensie każde przedsiębiorstwo jest przestrzenią kulturową.

Każde przedsiębiorstwo tworzone jest po to, aby realizować cel postawiony przez przedsiębiorcę, czyli prowadzić jakąś działalność gospodarczą. Sposób prowadzenia działalności przedsiębiorczej w organizacji nadaje organizacji indywidualny koloryt i personifikuje ją. Z tych stanowisk kulturę przedsiębiorstwa można scharakteryzować jako specyficzny system powiązań, działań, interakcji i relacji charakterystycznych dla danej organizacji, realizowanych w ramach określonych działań biznesowych, sposobu zakładania i prowadzenia działalności gospodarczej. Wpisuje się w to podejście definicja kultury organizacyjnej czy też kultury przedsiębiorczości podana przez amerykańskiego specjalistę ds. zarządzania E.N. Shane: „Kultura organizacyjna to zbiór technik i zasad rozwiązywania problemu zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji pracowników, zasad, które sprawdziły się w przeszłości i potwierdziły swoje znaczenie w teraźniejszości. Te zasady i praktyki stanowią dla pracowników punkt wyjścia do wyboru odpowiednich sposobów działania, analizy i podejmowania decyzji. Członkowie organizacji nie zastanawiają się nad ich znaczeniem; uważają je za z natury prawdziwe”.

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Kultura organizacyjna w zarządzaniu

1. Treść kultury organizacyjnej

Jednym z czynników decydujących o efektywności zarządzania jest czynnik kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna we współczesnych warunkach uznawana jest za podstawę osiągnięcia podstawowych celów, jakimi są stymulowanie jej innowacyjnego rozwoju i tworzenie przesłanek do modernizacji procesów biznesowych.

Kształtowanie kultury organizacyjnej jest jednym z „miękkich” czynników zarządzania, pośrednich w istocie i formach manifestacji. Kultura organizacyjna ma na celu stworzenie zestawu warunków - przesłanek zwiększenia wydajności pracy; aktywizowanie innowacyjnych inicjatyw pracowników; racjonalizacja komunikacji wewnątrzorganizacyjnej oraz wymiany informacji i wiedzy; pokonywanie oporu wobec zmian, nieuniknionego w organizacjach innowacyjnych, które wdrażają zasadę permanentnej innowacji. Jednocześnie kultura organizacyjna wpływa na przekonania ludzi; kształtuje światopogląd pod względem inicjatywy biznesowej i uczciwości zawodowej; sprzyja rozwojowi ducha korporacyjnego i koncentracji na całościowym efekcie działań, budowanym w oparciu o synergię wyników pracy poszczególnych pracowników. tworzenie kultury organizacyjnej Hofsteed

Kultura organizacji, wyrażona lub ukryta w absolutnie wszystkich organizacjach, jest podstawą decydującą o akceptowalności innych koncepcji zarządzania w odniesieniu do organizacji. Realizując takie czy inne działanie kontrolne, następuje nieunikniona kolizja z kulturą organizacji, która wpływa na warunki i sposób stosowania którejkolwiek z koncepcji zarządzania (ryc. 19.1.1).

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ryż. 19.1.1. Kultura organizacyjna jako kontekst akceptacji

O ile środowiska akademickie i biznesowe są praktycznie zgodne w uznaniu istnienia zjawiska kultury organizacyjnej, to takiej jednomyślności nie było i nie ma w merytorycznej interpretacji jej definicji.

W tabeli 19.1.1 przedstawiono najbardziej znane definicje zjawiska kultury organizacji (korporacji), zawarte w pracach autorów zagranicznych i krajowych.

Tabela 19.1.1 Powszechne definicje kultury organizacyjnej/korporacyjnej

		Niezbędne zrozumienie
Badacze zagraniczni
	E.Jacus	Kultura przedsiębiorstwa to nawykowy, tradycyjny sposób myślenia i działania, w większym lub mniejszym stopniu podzielany przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, którego nowi członkowie muszą się nauczyć i przynajmniej częściowo zaakceptować, aby nowi członkowie zespół staje się „wtajemniczonym”.
	L. Ellrilzh, A. Crombiego	Kulturę organizacji należy rozumieć jako unikalny zbiór norm, wartości, przekonań, wzorców zachowań itp., które określają sposób, w jaki grupy i jednostki jednoczą się w organizacji, aby osiągnąć swoje cele.
	X. Schwartza,	Kultura organizacji to zbiór przekonań i oczekiwań podzielanych przez członków organizacji. Te przekonania i oczekiwania tworzą normy, które w dużej mierze determinują zachowanie jednostek i grup w organizacji.
		Kultura organizacyjna – symbole, ceremonie i mity, które przekazują ważne wartości i przekonania członkom organizacji
		Kultura korporacyjna to unikalne cechy postrzeganej organizacji, co odróżnia ją od wszystkich innych w branży
	M. Pakanowski, N. O'Donnell Trujillo	Kultura organizacyjna to nie tylko jedna część problemu, to problem sam w sobie. Naszym zdaniem kultura nie jest tym, co organizacja posiada, ale tym, czym jest
	L. Smirsich	Kultura organizacyjna to nabyte systemy znaczeń przekazywane za pomocą języka naturalnego i innych środków symbolicznych, które pełnią funkcje reprezentacyjne, dyrektywne i afektywne oraz są w stanie stworzyć przestrzeń kulturową i szczególne poczucie rzeczywistości.
	S. Michoń, P. Stern	Kultura organizacyjna to zbiór zachowań, symboli, rytuałów i mitów, które odpowiadają wspólnym wartościom nieodłącznym w przedsiębiorstwach i są przekazywane każdemu członkowi ustnie jako doświadczenie życiowe
		Kultura to zespół ważnych postaw (często nieartykułowanych) podzielanych przez członków społeczeństwa. Na te ważne pojęcia składają się normy, wartości, podejścia i przekonania
		Kultura to zbiór zbiorowych podstawowych zasad wymyślonych, odkrytych lub opracowanych przez określoną grupę złoczyńców, gdy nauczyła się ona rozwiązywać problemy związane z adaptacją do środowiska zewnętrznego i integracją wewnętrzną, i rozwinęła się na tyle dobrze, że można ją uznać za wartościową. Dlatego nowych członków grupy należy uczyć tych zasad, jako jedynego prawidłowego sposobu rozumienia, myślenia i odczuwania w sytuacjach związanych z rozwiązywaniem takich problemów
	G. Morgana	Kultura w sensie metaforycznym to jeden ze sposobów prowadzenia działalności organizacyjnej poprzez wykorzystanie języka, folkloru, tradycji i innych środków przekazywania podstawowych wartości, przekonań i ideologii, które kierują działania przedsiębiorstwa we właściwym kierunku.
	R.Kilmann, M. Saxton	Kultura organizacyjna to filozoficzne i ideologiczne idee, wartości, przekonania, przekonania, oczekiwania, postawy i normy, które wiążą organizację w jedną całość i są wspólne dla jej członków
	K. Scholza	Kultura korporacyjna to ukryta, niewidzialna i nieformalna świadomość organizacji, która reguluje zachowanie ludzi i sama jest kształtowana przez ich zachowanie
	G. Hofstede	W szerokim znaczeniu kultura organizacyjna to zbiorowe programowanie myśli, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej.
	D. Drennana	Kultura organizacji to wszystko, co jest typowe dla tej ostatniej: jej charakterystyczne cechy, panujące relacje, ukształtowane wzorce przyjętych norm zachowania
	A. Williamsa, P.Dobsona, M.Walter	Kultura to wspólne, stosunkowo stabilne przekonania, postawy i wartości istniejące w organizacji.
	A. Furnhama, B. Guntera	Kultura to wspólne przekonania, postawy i wartości istniejące w organizacji. Innymi słowy, kultura to sposób, w jaki tu pracujemy
	I McLeana, J. Marshalla	Kultura organizacyjna to zbiór tradycji, wartości, postaw, przekonań i postaw, które zapewniają nadrzędny kontekst wszystkiego, co robimy lub myślimy podczas pracy w organizacji
		Kultura organizacyjna to zespół przekonań, wartości i wyuczonych sposobów rozwiązywania rzeczywistych problemów, ukształtowany w ciągu życia organizacji i przejawiający się w różnych formach materialnych oraz w zachowaniach członków organizacji
	B. Karloffa	Kultura korporacji to określone stanowiska, punkty widzenia i wzorce zachowań, które ucieleśniają podstawowe wartości; wyraz tych wartości jest zawarty w strukturze organizacyjnej i polityce personalnej
	M. Armstronga	Kultura korporacyjna to zbiór przekonań, postaw, norm zachowań i wartości wspólnych wszystkim pracownikom danej organizacji. Być może nie są one jasno wyrażone, ale w przypadku braku bezpośrednich instrukcji określają sposób działania i interakcji ludzi oraz znacząco wpływają na postęp pracy.
	D. Matsumoto	Kultura organizacyjna to dynamiczny system zasad wspólnych dla członków organizacji. Reguły te obejmują różnorodne konstrukty psychologiczne, takie jak postawy, wartości, przekonania, normy i zachowania. To coś więcej niż tylko praktyki behawioralne, które obserwujemy w codziennych czynnościach zawodowych. Odnosi się do głęboko zakorzenionych wartości i przekonań, które nie tylko poszczególni pracownicy, ale cała organizacja uważają za ważne.
Badacze krajowi
1993,	R.L. Kryczewski	Kultura korporacyjna obejmuje większość zjawisk w życiu duchowym i materialnym zespołu: dominujące w nim normy moralne i wartości, przyjęty kodeks postępowania i zakorzenione rytuały, sposób ubioru personelu oraz ustalone standardy jakości, produktu itp. .
	POŁUDNIE. Odegow, P.V. Żurawlew	Kultura organizacji to zbiór typowych wartości, norm i punktów widzenia lub idei, które świadomie lub podświadomie tworzą wzór zachowań pracowników organizacji. Wchodzą w tradycję, ulegają zmianom i są rozpoznawane poprzez symbole. Można wziąć pod uwagę kulturę organizacji jako wyraz wartości zawartych w strukturze organizacyjnej i polityce personalnej
	V.V. Tomiłow	Kultura korporacyjna to zbiór myśli, który determinuje wewnętrzne życie organizacji; to sposób myślenia, działania i bycia. Kulturę korporacji można postrzegać jako wyraz podstawowych wartości w strukturze organizacyjnej; System sterowania; polityki personalnej, wywierając na nich wpływ
	V.V. Kozłów, AA Kozłowa	Kultura korporacyjna to system formalnych i nieformalnych zasad i norm działania, zwyczajów i tradycji, interesów indywidualnych i grupowych, cech zachowań pracowników danej struktury organizacyjnej, stylu przywództwa, wskaźników zadowolenia pracowników z warunków pracy, poziomu wzajemnej współpracy, identyfikacja pracowników z przedsiębiorstwem i perspektywy jego rozwoju
	AO Blinow, O.V. Wasilewska	Kultura korporacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w wartościach deklarowanych przez organizację, dających ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań, które przekazywane są za pomocą symbolicznych środków duchowego i materialnego wewnątrzorganizacyjnego Komunikacja
	VA Spiwak	Kultura korporacji jest zjawiskiem bardzo złożonym, wielowarstwowym, dynamicznym, obejmującym zarówno materialne, jak i duchowe zachowania organizacji w stosunku do podmiotów otoczenia zewnętrznego i własnych pracowników.
	OS Wichanski, sztuczna inteligencja Naumow	Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w wyznawanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wskazówki dotyczące ich zachowania. Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego
	AV Karpow i inni.	Kultura organizacyjna to zbiór norm, zasad, zwyczajów i tradycji, które wspierane są przez podmiot władzy organizacyjnej i wyznaczają ogólne ramy zachowań pracowników, zgodne ze strategią organizacji
	TO. Solomanidina	Kultura organizacyjna to społeczne i duchowe pole przedsiębiorstwa, kształtujące się pod wpływem materialnych i niematerialnych, jawnych i ukrytych, świadomych i nieświadomych procesów i zjawisk, które decydują o jedności filozofii, ideologii, wartości, podejść do rozwiązywania problemów i zachowań przedsiębiorstwa. personelu i umożliwienie organizacji zmierzania w stronę sukcesu.

Pomimo oczywistej różnorodności definicji i interpretacji kultury organizacyjnej, wyraźną różnicą pomiędzy wszystkimi podanymi definicjami jest definicja kultury organizacyjnej jako metafory oraz definicja kultury organizacyjnej jako realnie istniejącego zjawiska obiektywno-subiektywnego. Stanowi to odzwierciedlenie stanowiska autora dotyczącego klasyfikacji pojęć kultury organizacyjnej, opartej na podejściu fenomenologicznym i racjonalno-pragmatycznym. , wielu badaczy zauważa szereg wspólnych cech. Dlatego w większości definicji autorzy podkreślają ogólne podstawy kultury organizacji (ryc. 19.1.2):

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ryż. 19.1.2. Ogólne podstawy kultury organizacji

· * wzorce podstawowych założeń, które członkowie organizacji kierują się swoimi zachowaniami i działaniami. Założenia te wiążą się z wyobrażeniami o środowisku ze strony jednostki, grupy, organizacji oraz czynnikami kształtującymi środowisko i determinującymi jego zmiany.

· wartości (lub orientacje wartości), których dana osoba może przestrzegać. Wartości kierują jednostką przy podejmowaniu decyzji, jakie zachowanie należy uznać za akceptowalne lub niedopuszczalne; pomagają jednostce zrozumieć, jak powinna postępować w określonej sytuacji;

· symbolika, poprzez którą orientacje wartości są postrzegane przez członków organizacji.

Właściwe wydaje się umiejscowienie zjawiska kultury organizacyjnej w kontekście powiązanych z nią koncepcji teoretycznych, takich jak kultura korporacyjna i kultura przedsiębiorczości. Pozycjonowanie koncepcji kultury organizacyjnej, korporacyjnej i przedsiębiorczości przedstawiono w tabeli. 19.1.2.

Tabela 19.1.2 Porównanie koncepcji kultury organizacyjnej, korporacyjnej i przedsiębiorczości

Opcje porównania	Organizacyjny kultura	Zbiorowy kultura	Przedsiębiorczy kultura
Obiekt	Lokalna organizacja branżowa	Multidyscyplinarny firma Międzynarodowy Korporacja	Organizacja jako podmiot gospodarczy
Zakres koncepcyjny	Na poziomie indywidualnej organizacji	Na poziomie korporacyjnym	Ogólnonarodowy
		Prywatny, nietypowy dla wszystkich organizacji	Opisuje cechy kultury organizacji z punktu widzenia konkretnych, zdeterminowanych historycznie uwarunkowań
Źródło pochodzenia	Kierownik	Rada Dyrektorów	Kierownik/ właściciel
Poziom
Dominująca wartość instytucjonalna	Poprawa jakości Oszczędzanie zasobów Rozwój rynku Rozwój osobisty	Poprawa jakości Oszczędzanie zasobów Rozwój rynku Rozwój organizacyjny produkcji Rozwój osobisty	Poprawa jakości Oszczędzanie zasobów Rozwój rynku Rozwój organizacyjny produkcji Rozwój osobisty
Sytuacja ilustrująca istotność problemu kultury organizacyjnej	Niedopasowanie struktury, strategii i kultury organizacji	Fuzja, przejęcie jednego przedsiębiorstwa przez drugie Tworzenie i działanie spółek zagranicznych na rynku rosyjskim	Szybki rozwój przedsiębiorstw i nowych obszarów działalności
Renderowane	Elementy organizacji i jej personelu	Interakcja pomiędzy partnerami biznesowymi	Proces komunikacji pomiędzy partnerami biznesowymi Organizacja działalności partnerów biznesowych

Warto podkreślić, że rozbieżności w interpretacji wybranych pojęć częściej powodują debatę o charakterze akademickim. W praktyce porównywanie pojęć kultury organizacyjnej, korporacyjnej i przedsiębiorczej prowadzi do ich pomieszania.

Podsumowując powyższe, możemy sformułować następującą definicję. Przez kulturę organizacyjną należy rozumieć obszar społeczno-duchowy przedsiębiorstwa, kształtujący się pod wpływem materialnych i niematerialnych, jawnych i ukrytych, świadomych i nieświadomych procesów i zjawisk, które decydują o jedności filozofii, ideologii, wartości, podejść do rozwiązywania problemów i zachowania personelu firmy i umożliwienie organizacji ruchu w stronę sukcesu.

2. Poziomy kultury organizacyjnej

Podczas badania dowolnego zjawiska, procesu lub tematu często pojawia się następująca sytuacja. Z pozoru proste zjawisko w trakcie badania ulega znaczącym zmianom w percepcji badacza, stając się coraz bardziej złożone zarówno pod względem treści, jak i stosowanych metod poznania. Czasami, gdy bada się zjawisko, jego koncepcja zmienia się na dokładnie odwrotną. Dzieje się tak zwłaszcza w przypadku badania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Po raz pierwszy E. Schein zaproponowała badanie kultury organizacyjnej na trzech poziomach. Genevieve Soter Capowcki „Designing a Cotporate Identification”, Management Reviw, Junt 1993, s. 23. 37. .

Znajomość kultury organizacyjnej zaczyna się od tej pierwszej, „powierzchownej” , lub poziom „symboliczny”, który obejmuje tak widoczne fakty zewnętrzne, jak zastosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, zaobserwowane zachowania, język, hasła itp., czyli wszystko, co człowiek może poczuć i dostrzec swoimi pięcioma zmysły (widzieć, słyszeć, smakować, wąchać, dotykać). Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale nie zawsze można je interpretować w kategoriach kultury organizacyjnej.

Próbując głębiej zrozumieć kulturę organizacyjną, dotyka się jej drugiego, „podziemnego” poziomu głoszonych wartości. Podane cele, strategie i filozofie, wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji są badane zgodnie ze stopniem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Badacze najczęściej ograniczają się do tego poziomu, gdyż kolejny poziom jest bardzo złożony i wymaga zastosowania wyrafinowanych technik analitycznych.

Poziom trzeci, „głęboki”, zawiera podstawowe założenia, które nawet członkom organizacji nie są łatwe do zrozumienia (bez szczególnej koncentracji). Ukryte i przyjmowane za oczywistość założenia kierują zachowaniem ludzi, pomagając im dostrzec atrybuty charakteryzujące kulturę organizacyjną. Do takich założeń zaliczają się cechy percepcji, myśli i uczuć, podświadome przekonania i idee. W zależności od tego, który z tych poziomów jest przedmiotem badań, kulturę organizacyjną dzielimy na subiektywną i obiektywną.

Subiektywna kultura organizacyjna opiera się na wspólnych założeniach, oczekiwaniach pracowników i grupowym postrzeganiu środowiska organizacyjnego wraz z jego wartościami, normami i rolami, które istnieją poza jednostką. Obejmuje to pewne elementy symboliki, opowieści o organizacji i jej przywódcach, mity, tabu, obrzędy, rytuały, język komunikacji, hasła. Subiektywna kultura organizacyjna jest podstawą kształtowania kultury zarządzania, czyli stylów przywództwa i podejmowania decyzji, delegowania uprawnień i udziału w zarządzaniu, relacji z klientami i dostawcami, systemów motywacji pracowników itp.

Obiektywna kultura organizacyjna jest zwykle kojarzona z obiektywnym otoczeniem organizacji, warunkami naturalnymi, cechami architektury i projektu budynku firmy, wyposażeniem, meblami, komunikacją, infrastrukturą, drogami, parkingami, kawiarniami itp. Odzwierciedlają one kulturę organizacyjną w celu w zakresie, w jakim odzwierciedlają podstawowe jej wartości i postrzeganie i w związku z tym mogą być zmieniane zgodnie z tymi wartościami. Na przykład trudne warunki klimatyczne i trudność w konstruowaniu arcydzieł architektury nie zawsze wskazują na nędzę kultury organizacyjnej firm zlokalizowanych na tak naturalnych obszarach. Dość skromny projekt może ukryć głęboką treść.

Badanie kultury organizacyjnej można prowadzić na trzech poziomach (rys. 19.2.1).

Głęboki poziom badania kultury organizacyjnej najbardziej kojarzy się z koncepcją badania kultury w szerokim tego słowa znaczeniu. Jednak w prawdziwym życiu najczęściej bada się i analizuje dwa pierwsze poziomy: powierzchniowy i podpowierzchniowy.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Schemat 19.2.1. Poziomy badania kultury organizacyjnej firmy

Najgłębszy poziom jest oczywiście najbardziej interesujący, ponieważ to w nim rozwija się „pole społeczno-duchowe”, kształtując kulturę organizacyjną firmy. Aby to zbadać, konieczne jest dość dogłębne zbadanie idei kulturowych pracowników, wpływających na ich podstawowe idee filozoficzne (o sensie życia, znaczeniu przedmiotów i zjawisk, roli człowieka w świecie). Wątpienie w słuszność swoich podstawowych idei i ich znaczne odbieganie od ogólnie przyjętych zawsze powoduje, że człowiek czuje się niespokojny i niepewny. W tym sensie pole kulturowe organizacji jest nośnikiem pewnych funkcji ochronnych, które pozwalają człowiekowi doświadczyć komfortu i poczucia stabilności w towarzystwie ludzi podzielających jego podstawowe idee. Kultura pozwala nam tworzyć warunki, które zachęcają do wzajemnego wzmacniania się wspólnych pomysłów.

3. Zasady kształtowania i utrzymywania kultury organizacyjnej

Tworząc i utrzymując kulturę organizacyjną, należy opierać się na jej genetycznych podstawach. W tych podstawach istnieją dwa przeciwieństwa:

· - uwzględnienie kultury organizacyjnej jako rezultatu „naturalnego rozwoju”, czyli spontanicznego procesu inicjowanego przez interakcje ludzi;

· - uwzględnienie kultury organizacyjnej jako wyniku celowego procesu stworzonego przez ludzi i wynikającego z ich racjonalnego wyboru.

Pierwsza z alternatyw nazywa się ewolucyjnym modelem kultury. Jej kluczową cechą jest niezależność kultury organizacyjnej od subiektywnych działań formacyjnych. Drugą z rozważanych alternatyw charakteryzuje się celowo-racjonalny model kultury, w którym kultura organizacyjna jest wynikiem ścisłych regulacji.

Z punktu widzenia efektywnego zarządzania wskazane jest stosowanie modelu, który ma formę symbiotyczną. W tym modelu, który charakteryzuje się terminem „mieszana”, kultura organizacyjna jest postrzegana jako system naturalno-sztuczny, łączący w sobie racjonalne i spontanicznie powstające procesy.

Należy pamiętać, że główną zasadą kształtowania któregokolwiek z wymienionych modeli powinna być zgodność kultury ze wszystkimi elementami systemu zarządzania (ryc. 19.3.1).

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ryż. 19.3.1. System sterowania

Stosowanie tej zasady w praktyce oznacza, że ​​opracowując lub wdrażając zmiany w strategii, strukturze, procesach i innych elementach systemu zarządzania, należy ocenić stopień ich wykonalności w ramach istniejącej kultury i, jeśli to konieczne, podjąć działania w celu jej zmiany (Kultura). Należy wziąć pod uwagę, że kultura ze swej natury jest bardziej bezwładna niż inne elementy systemu zarządzania (ryc. 19.3.2). Dlatego działania zmierzające do jego zmiany muszą wyprzedzać wszelkie inne transformacje.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ryż. 19.3.2. Opóźnienie kultury organizacyjnej w stosunku do innych elementów zarządzania

W niektórych organizacjach wspólne przekonania i wartości danej kultury są wyraźnie uszeregowane. Ich względne znaczenie i powiązania między nimi nie umniejszają roli każdego z nich. W innych organizacjach względne priorytety i powiązania między wspólnymi wartościami są mniej jasne. W pierwszym przypadku osiąga się świetny efekt w zakresie wpływania na zachowania ludzi, ponieważ budują oni pewność, jaka wartość powinna przeważać w przypadku konfliktu interesów.

Badając metody utrzymywania i wzmacniania kultury organizacyjnej, w istocie powinniśmy rozmawiać o tym, jaka powinna być filozofia, metodologia i praktyka zarządzania oraz na czym powinna skupiać się uwaga kierownictwa, dążąc do ukształtowania i utrzymania pożądanej kultury organizacyjnej, czyli takiej, która stworzy warunki sprzyjające realizacji wybranej strategii. Istnieje wiele metod rozwiązania tego problemu (ryc. 19.3.3).

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ryż. 19.3.3. Metody utrzymywania i wzmacniania kultury organizacyjnej

Zachowanie lidera Oczywiście lider powinien zacząć od siebie. Wiadomo, że ludzie najlepiej uczą się nowych wzorców zachowań poprzez naśladownictwo. Menedżer musi stać się przykładem, wzorem do naśladowania, przykładem takiego podejścia do biznesu, takiego zachowania, które ma być utrwalone i rozwijane u podwładnych.

Oświadczenia, apele, deklaracje kierownictwa Należy pamiętać, że aby utrwalić pożądane wartości pracy i wzorce zachowań, należy odwołać się nie tylko do rozumu, ale także do emocji, do najlepszych uczuć pracownicy: „Musimy być pierwsi!”; „Najwyższa jakość jest kluczem do naszego zwycięstwa nad konkurencją!”; „Nasza organizacja zatrudnia najlepszych specjalistów!”; „Ten rok będzie punktem zwrotnym dla naszej firmy”.

Przedmioty i przedmioty uwagi, oceny, kontroli ze strony menedżerów To jedna z najskuteczniejszych metod utrzymywania kultury w organizacji, gdyż poprzez swoje powtarzalne działania menedżer daje pracownikom znać, co jest ważne i czego się od nich oczekuje.

Reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne i kryzysy organizacyjne. W sytuacjach krytycznych i kryzysowych znaczenie kultury organizacyjnej przybiera wręcz ostateczną formę. Głębokość i zakres kryzysu może wymagać od organizacji albo wzmocnienia istniejącej kultury, albo wprowadzenia nowych wartości i norm, które w pewnym stopniu ją zmieniają. Na przykład w przypadku gwałtownego spadku popytu na wytwarzane produkty organizacja ma dwie możliwości: zmniejszyć liczbę pracowników lub częściowo skrócić czas pracy przy tej samej liczbie pracowników. W organizacjach, w których ludzie są wskazani jako wartość „numer jeden”, właściwa wydaje się druga opcja.

Modelowanie ról, szkolenia i szkolenia Pracownicy nabywają różne aspekty kultury organizacyjnej poprzez system wymagań dotyczących pełnienia swoich funkcji. Menedżerowie mogą celowo włączać ważne wskazówki kulturowe do programów szkoleniowych i codziennej pomocy podwładnym w pracy.

Szkolenia i dokształcanie kadr mają na celu nie tylko przekazanie pracownikom niezbędnej wiedzy i rozwój ich umiejętności zawodowych. Szkolenia są najważniejszym narzędziem promowania i utrwalania pożądanej postawy wobec biznesu i organizacji, a także doprecyzowywania wymagań dotyczących zachowań pracowników w organizacji. Poprzez szkolenie przekazywana jest informacja o tym, jakie zachowanie będzie nagradzane i mile widziane.

Kryteria ustalania wynagrodzenia i statusu. System motywacyjny: Kulturę w organizacji można badać poprzez system nagród i przywilejów. Te ostatnie są zazwyczaj „przywiązane” do określonych wzorców zachowań i tym samym pozwalają pracownikom na ustalanie priorytetów. Wskazują wartości, które są ważne dla poszczególnych menedżerów i organizacji jako całości. W tym samym kierunku działa system stanowisk statusowych w organizacji. Zatem podział przywilejów (dobre biuro, sekretarka, samochód służbowy itp.) wskazuje na role i zachowania, które są bardziej cenione przez organizację.

Kryteria zatrudniania, awansowania i zwalniania Stosowanie takich kryteriów jest jednym z głównych sposobów utrzymania kultury w organizacji. Zasady, na których opierają się liderzy organizacji regulując cały proces personalny, szybko stają się znane pracownikom. Jednocześnie kryteria decyzji personalnych mogą pomóc lub przeszkodzić we wzmacnianiu i utrzymaniu odpowiedniej kultury w organizacji, co należy uwzględnić przy ich kształtowaniu.

Utrzymanie kultury organizacyjnej w procesie realizacji podstawowych funkcji zarządzania Zauważalny wpływ na kulturę organizacyjną wywierają to, jakie zachowania personelu są wspierane, a jakie nie są podtrzymywane przez obecne praktyki zarządzania. Personel powinien być świadomy tego, jak kierownictwo z radością przyjmuje przejawy niezależności i twórczej inicjatywy ze strony podwładnych.

Symbole i rytuały organizacyjne Wiadomo, że kultura organizacyjna jest utrwalona i przekazana w tradycjach i porządkach funkcjonujących w organizacji. Wpływ na to mają jednak nawet jednorazowe odstępstwa od ustalonego (lub zadeklarowanego) porządku.

Wiele z nich leży u podstaw kultury organizacji poprzez różne rytuały, ceremonie, tradycje i ceremonie.

Rytuały obejmują standardowe i powtarzane działania zespołowe, organizowane o określonych porach i przy specjalnych okazjach, mające na celu wywarcie wpływu na zachowanie i zrozumienie pracowników otoczenia organizacyjnego.

Rytuały to system rytuałów. Rytuały takie pełnią rolę zorganizowanych i zaplanowanych działań, które mają istotne znaczenie „kulturowe”. Przestrzeganie rytuałów, rytuałów i ceremonii wzmacnia samostanowienie pracowników.

Należy stworzyć kulturę organizacyjną.

Rozważanie sposobów kształtowania pożądanej kultury organizacyjnej wiąże się z postrzeganiem organizacji nie tylko jako systemu technicznego i ekonomicznego, ale także jako systemu społecznego. Aby zbudować kulturę organizacyjną, która wspierałaby strategię rozwoju organizacji, kierownictwo musi podjąć szereg kroków – etapów.

Główne etapy pracy nad kształtowaniem kultury organizacyjnej według M. Magury przedstawiono na ryc. 19.3.4.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ryż. 19.3.4. Etapy kształtowania się kultury organizacyjnej

Największe trudności metodologiczne (w świetle problemu rozwoju krajowej teorii zarządzania kulturą organizacyjną) pojawiają się na etapie badania istniejącej kultury w organizacji. Trudności te wynikają z:

1. Słabe opracowanie teoretyczne problemów kultury organizacyjnej.

2. Brak obowiązujących wzorców zachowań konsumenckich.

3. Niestabilność w czasie samego przedmiotu badań – kultury organizacyjnej.

4. Ograniczone możliwości międzykulturowego transferu zidentyfikowanych wzorców funkcjonowania kultury organizacyjnej.

5. Zacieranie się granic zjawiska kultury organizacyjnej, jej włączanie w różne elementy całościowej struktury organizacji.

6. Ograniczone możliwości publikowania wyników badań ze względu na poufny charakter informacji.

Nie zawsze da się pokonać te trudności. Bardzo prawdopodobne konsekwencje obejmują:

· - powierzchowna interpretacja, rzadko prowadząca do znaczących zmian w kulturze organizacji;

· - jednostronna interpretacja (bez uwzględnienia obecności i specyfiki subkultur wewnętrznych), wzmacniająca główną sprzeczność organizacyjną pomiędzy celami indywidualnymi i zbiorowymi;

· - błędna interpretacja wprowadzająca istotną nierównowagę w rozwoju całej organizacji.

Przestudiowanie istniejącej kultury organizacyjnej jest warunkiem jej pomyślnej zmiany. Oczywistym jest, że prowadzenie kolejnych etapów kształtowania kultury organizacyjnej w momencie pojawienia się lub nasilenia odnotowanych negatywnych skutków jest niewłaściwe.

Badanie istniejącej kultury organizacyjnej jest kluczowym etapem w kształtowaniu kultury organizacji.

Zanim podejmiesz próbę zmiany czegokolwiek w kulturze organizacyjnej, należy odpowiedzieć sobie na dwa pytania.

· Jaka jest dzisiejsza kultura organizacyjna?

· Jaka powinna być kultura organizacyjna, jeśli ma na celu wspieranie opracowanej przez kierownictwo strategii rozwoju organizacji?

Dopiero porównując pożądany (idealny) stan kultury organizacyjnej z jej obecnym (faktycznym) stanem można podjąć decyzję o tych działaniach, które pozwolą na przejście od stanu istniejącego do pożądanego.

W praktyce kulturę, która rozwinęła się w organizacji, można badać metodami badań empirycznych. Do najczęściej stosowanych w tym przypadku metod badań empirycznych zalicza się:

· wywiad;

· metody pośrednie;

· zadawanie pytań;

· studium folkloru ustnego;

· badanie dokumentów;

· studiowanie zasad, tradycji, ceremonii i rytuałów ustanowionych w organizacji;

· badanie istniejących praktyk zarządzania.

Wynikiem badania środowiska kulturowego, które rozwinęło się w organizacji, powinno być rozwiązanie trzech problemów.

Pierwszym zadaniem jest świadomość i sformułowanie wiodących wartości, priorytetów i postaw, które mają wspierać obiecującą strategię organizacyjną.

Drugim zadaniem jest dowiedzenie się, jakie wartości kulturowe będą sprzyjać, a jakie utrudniać realizację celów strategicznych organizacji.

Trzecim zadaniem jest ocena istniejącej luki, czyli stopnia zgodności z istniejącą kulturą organizacyjną i przyjętą przez kierownictwo strategią rozwoju organizacji.

Tworzenie i rozwój kultury organizacyjnej każdego przedsiębiorstwa następuje w określonym środowisku produkcyjnym i społecznym, czyli pod wpływem wymagań rynku, w kierunku zaspokojenia potrzeb klientów i poprzez te własne interesy. Nie da się stworzyć skutecznie działającej organizacji, jeśli nie jest ona zdolna do dostosowywania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym, nie posiada umiejętności elastyczności i elastycznego reagowania na wymagania rynku. Z drugiej strony każda organizacja ma własną przestrzeń wewnętrzną, własne zasady i prawa interakcji, klimat wewnątrzorganizacyjny oraz własne podejście do rozwiązywania problemów integracji wewnętrznej (ryc. 19.3.5). Dlatego tworząc kulturę organizacyjną cele, zadania i zakres przedsiębiorstwa rozwijane są w dwóch głównych obszarach: adaptacja zewnętrzna i integracja wewnętrzna.

Rozwój ten opiera się na następujących zasadach kształtowania kultury organizacyjnej firmy:

1. Zasada kompleksowości wyobrażeń o celu systemu gospodarczego organizacji. Oznacza to, że kultura powinna wyrażać nie tylko relacje między członkami dowolnego systemu produkcyjnego lub gospodarczego, ale także zbiór idei na temat celu tego systemu w ogóle i jego członków w szczególności, a także na temat celów, charakteru produktów i rynki, na których organizacja posiada strategiczne przewagi.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Schemat 19.3.5. Proces tworzenia kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

2. Zasada pierwszeństwa w ustalaniu wartości i filozofii firmy. Stosowanie tej zasady oznacza, że ​​proces tworzenia kultury musi być poprzedzony wstępnym określeniem wartości i filozofii, które będą akceptowalne i pożądane dla danej organizacji.

3. Zasada historyczności. Kultura organizacyjna rozwija się przez długi okres czasu. Proces jego powstawania ciągnie się latami, a czasem i dziesięcioleciami, co w dużej mierze determinuje charakter systemu gospodarczego i stosowany styl zarządzania.

4. Zasada odmowy siły. Nie da się sztucznie narzucić „słabej” kultury właściwej każdemu systemowi gospodarczemu na „silną” (lub odwrotnie) ani sztucznie ją skorygować. Zarówno silna, jak i słaba kultura mają prawo do życia. To, co w jednym przypadku może być skuteczne, w innym jest nieskuteczne – wszystko zależy od konkretnych warunków.

5. Zasada wszechstronnej oceny. Ocena stopnia i charakteru wpływu kultury na wyniki firmy powinna opierać się na podejściu zintegrowanym. Polega na braniu pod uwagę nie tylko sposobów, w jakie kultura bezpośrednio wpływa na wyniki firmy, ale także wielu pośrednich sposobów oddziaływania. Okoliczność ta jest szczególnie istotna i należy ją wziąć pod uwagę podczas zmian organizacyjnych, które są nieuniknione w dynamicznie rozwijającym się systemie gospodarczym.

Na kulturę organizacji składają się określone atrybuty organizacyjne (jawne i ukryte normy, wzorce zachowań, tło historyczne itp.), pod warunkiem, że są one postrzegane przez większość członków zespołu i wpływają na zachowanie tych członków. Dlatego tworząc i rozwijając kulturę organizacji wraz z podstawowymi zasadami, należy wziąć pod uwagę szereg jej oznaki, wśród których do najważniejszych należą: Karloff B. Strategia biznesowa: koncepcje, treść, symbole. z języka angielskiego, M., 1991. :

· kultura organizacji ma charakter społeczny, gdyż na jej powstanie ma wpływ wielu pracowników przedsiębiorstwa;

· kultura organizacji reguluje zachowania członków zespołu, wpływając tym samym na relacje między współpracownikami;

· kulturę organizacji tworzą ludzie, czyli jest wynikiem ludzkich działań, myśli, pragnień;

· kultura organizacji jest świadomie lub nieświadomie akceptowana przez wszystkich pracowników;

· kultura organizacji jest pełna tradycji, gdyż podlega pewnemu historycznemu procesowi rozwoju;

· kultura organizacji jest znana;

· kultura organizacji jest zdolna do zmian;

· kultura organizacji jest świadoma i nieświadoma;

· kultury organizacji nie da się ująć jednym podejściem, gdyż jest ona wieloaspektowa i w zależności od zastosowanej metody objawia się za każdym razem inaczej (w nowy sposób);

· kultura organizacji jest wynikiem i procesem, podlega ciągłemu rozwojowi.

Kształtowanie kultury organizacyjnej jest procesem stopniowym. Ma charakter ewolucyjny, wspierany następującymi działaniami:

1. Tzw. przywództwo symboliczne, czyli tworzenie symbolicznych postaci i obrazów liderów, którzy ucieleśniają najlepsze wartości i normy organizacji.

2. Koncentracja wysiłków na kształtowaniu najważniejszych wartości i norm organizacyjnych.

3. Tworzenie i ekspansja lokalnych „wysp” w organizacji, do których odnoszą się określone wartości.

4. Zmiany w zachowaniu pracowników pod wpływem doświadczania realnych sukcesów organizacji.

5. Tworzenie znaków kultury korporacyjnej wyrażających wartości i normy.

6. Łączenie dyrektywnych i pośrednich metod kształtowania kultury korporacyjnej.

Trudno przecenić znaczenie wymiany informacji niezbędnej dla kształtowania kultury organizacyjnej. Stosowanie różnorodnych form przekazu informacji dla kreowania wizerunku organizacji oraz szerokie informowanie jej członków i konsumentów produktów o politykach i celach organizacji są niezbędnymi warunkami usprawnienia wewnątrzorganizacyjnej wymiany informacji i wiedzy.

Proces kształtowania kultury organizacyjnej opiera się na szeregu podejść naukowych:

· podejście wewnętrzne – polega na wyborze misji związanej z produkcją lub usługą, określeniu misji społecznej, zasadach doboru personelu oraz skupieniu kultury wewnętrznej organizacji na zaspokajaniu potrzeb jej członków;

· podejście poznawcze (dostarczające wiedzę) – skupia się na planowaniu kariery i rozwoju personelu, w tym na niższych poziomach hierarchii, na istnieniu systemu propozycji usprawnienia działań organizacji i każdego z jej członków, na skupieniu strategicznym, przywództwie nieformalnym modele;

· podejście symboliczne – zakłada obecność w organizacji specjalnego języka, symbolicznych działań i postaci, specjalnych ceremonii, ustalonej historii organizacji, legend;

· podejście motywacyjne – zwraca szczególną uwagę organizacji na system motywowania pracowników. Motywacją mogą być wyższe zarobki. Wynagrodzenie za osiągnięte wyniki może również wyrażać się w formie zapewnienia możliwości szkoleń, rozwoju cech biznesowych i osobistych personelu. Przykładowo każdy członek organizacji może skorzystać z usług konsultantów, nauczycieli i specjalistów, którzy pozwolą mu udoskonalać własne działania. Wskazane jest opracowanie specjalnych programów dla karier zawodowych i menedżerskich. Ważne jest stworzenie warunków sprzyjających motywacji, która w dużej mierze zależy od działań kadry zarządzającej. Warunek wstępny – planowanie szkoleń i kariery zawodowej – odbywa się „kaskadowo”, czyli od samego szczytu piramidy hierarchicznej w dół, bez pomijania ani jednego poziomu E.G. Mall. Kierownictwo. Zachowań organizacyjnych. - M., 1998, s. 146. .

Warto zauważyć, że częścią strategii motywacyjnej mogą być różne rytuały i ceremonie.

Należy zauważyć, że na kulturę organizacji wpływają czynniki zewnętrzne. Jednak, jak pokazuje praktyka, dwie organizacje działające w tym samym środowisku mogą mieć bardzo różne kultury. Dzieje się tak dlatego, że dzięki zbiorowym doświadczeniom członkowie organizacji w różny sposób radzą sobie z dwoma bardzo ważnymi problemami. Pierwsza to adaptacja zewnętrzna, na poziomie organizacji jako całości. Drugim jest integracja wewnętrzna, która dotyczy sposobu, w jaki pracownicy organizacji rozwiązują codzienne problemy związane z ich pracą i życiem w organizacji.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. M.: MSU, 1995, s. 2. 334. .

Problemy adaptacji zewnętrznej i przetrwania obejmują:

· - Misja i strategia. Zdefiniowanie misji organizacji i jej głównych zadań; wybór strategii wykonania tej misji.

· - Cele. Wyznaczanie konkretnych celów, osiąganie porozumienia co do celów.

· - Udogodnienia. Metody stosowane do osiągania celów, osiąganie porozumienia w sprawie stosowanych metod, decyzje dotyczące struktury organizacyjnej, systemów motywacyjnych i raportowania.

· - Kontrola. Ustalenie kryteriów pomiaru wyników osiąganych indywidualnie i grupowo, stworzenie systemu informacyjnego.

· - Korekta. Rodzaje działań wymaganych w stosunku do jednostek i grup, które nie realizują zadań.

Problemy integracji wewnętrznej obejmują:

· - Wspólny język i kategorie pojęciowe. Wybór sposobów komunikacji, określenie znaczenia używanego języka i pojęć.

· - Granice grup i kryteria wchodzenia i wychodzenia z grup. Ustalanie kryteriów członkostwa w organizacji i jej grupach.

· - Moc i status. Ustalanie zasad zdobywania, utrzymywania i utraty władzy; ustalanie i podział statusów w organizacji.

· - Relacje osobiste. Ustalanie zasad dotyczących poziomu i charakteru relacji społecznych w organizacji pomiędzy płciami, wiekiem itp.; określenie akceptowalnego poziomu otwartości w pracy.

· - Nagrody i kary. Definicja pożądanego i niepożądanego zachowania.

· - Ideologia i religia. Określanie znaczenia rzeczy, których nie można wyjaśnić i które są poza kontrolą organizacji; Wiara jako środek łagodzący stres.

4. Zarządzanie kulturą organizacyjną

Zarządzanie kulturą organizacyjną oznacza jej kształtowanie, utrzymywanie i zmianę, jeśli zajdzie taka potrzeba. Zmiana struktury organizacyjnej powinna być przeprowadzana w kontekście zmian organizacyjnych, które są konieczne ze względu na czynniki.

Zarządzanie zmianami w organizacji obejmuje planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie zmian. Wdrożenie zmian jest jednym z etapów realizacji strategii przedsiębiorstwa i to właśnie na etapie zmian pojawia się szereg problemów, takich jak: opór przed zmianami, powstawanie konfliktów, utrata motywacji wielu zespołów członków i stworzenie stresującej sytuacji. Zmiany w kulturze organizacyjnej mają na celu rozwiązanie tych problemów.

Istnieje wiele dobrze uzasadnionych podejść do identyfikowania etapów zmiany kultury organizacji. Większość podejść jest powiązana z teoretycznymi modelami zmian organizacyjnych, ponieważ zmianom w kulturze organizacji zawsze towarzyszą zmiany w ogólnym planie organizacyjnym.

W szczególności powszechnie znanych jest sześć praktycznych etapów (etapów) zmiany kultury organizacyjnej (rys. 19.4.1).

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ryż. 19.4.1. Kolejność etapów zmiany kultury organizacyjnej (wg K. Camerona i R. Queena)

Transformacja kulturowa nie nastąpi, jeśli nie zostaną zaangażowani w ten proces wszyscy członkowie organizacji, nie zostaną stworzone przesłanki do zmiany i nie zostaną zastosowane środki aktywnie wspierające skuteczne zmiany.

Zarządzanie zmianą kultury organizacyjnej obejmuje cztery główne kroki. Są one pokazane na ryc. 19.4.2.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ryż. 19.4.2. Zarządzanie zmianami w kulturze korporacyjnej firmy (wg V. Kozlova)

Etap 1. Uzasadnienie niezbędnych zmian. W ramach takiego uzasadnienia dokonuje się, po pierwsze, formułowania celów, opracowania strategii organizacji, modelowania oczekiwanego rezultatu, a po drugie, badania i analizy istniejącej struktury organizacyjnej.

Aby rozwiązać te problemy, stosuje się sekwencję pytań wymagających kolejnych odpowiedzi (ryc. 19.4.3).

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ryż. 19.4.3. Etapy uzasadniania niezbędnych zmian

Etap 2. Sortowanie, selekcja, rozwój innowacji.

Ten etap obejmuje:

- analiza otrzymanych informacji i sformułowanie wniosków na temat tego, w jakim stopniu istniejąca kultura organizacyjna odpowiada przyjętej strategii i jakie zmiany są konieczne;

- wyjaśnienie postaw pracowników wobec innowacji w oparciu o wyniki badań z wykorzystaniem informacji pierwotnych – w tym przypadku w trakcie badań podstawowych poszukuje się odpowiedzi na następujące pytania:

Co może powodować największy opór?

· na co pracownicy zareagują pozytywnie?

· jakie zmiany przerażają pracowników i dlaczego?

· które propozycje w ogóle nie wywołują określonej reakcji?

· Czy pracownicy ogólnie zgadzają się na zmiany i uważają je za konieczne?

- określenie stopnia złożoności procesu wprowadzania zmian, systemów kształcenia i szkolenia kadr, przybliżonego okresu, w którym te zmiany będą wdrażane; kalkulacja wymaganych kosztów finansowych.

- sformułowanie ostatecznego wniosku o możliwości wprowadzenia nowej kultury organizacyjnej.

Etap 3. Dyskusja, dopracowanie, wdrożenie.

W ramach tego etapu przeprowadzane jest:

1. Opracowanie jasnego planu działania:

· powołanie osób odpowiedzialnych za innowacje;

· utworzenie grupy roboczej, konsolidacja ich praw i obowiązków;

· określenie priorytetu podejmowanych działań;

· ustalenie terminu, czasu trwania, miejsca, metody szkolenia i przekwalifikowania personelu, mającego na celu zdobycie nowej wiedzy i umiejętności niezbędnych do wyrobienia odpowiednich wzorców zachowań.

2. Praktyczna realizacja planu:

· zapoznanie pracowników z priorytetowymi obszarami działalności firmy na najbliższą przyszłość;

· wyjaśnienie pracownikom potrzeby zmian, pokazanie korzyści, jakie dzięki temu zyskają; rozpoznanie ewentualnych trudności i negatywnych konsekwencji, konsultacje dotyczące wykonywania przez pracowników obowiązków funkcjonalnych związanych ze zmianami;

· zapoznanie pracowników z treścią misji organizacji, sformułowanej zgodnie z obraną strategią;

· w przypadku konieczności zmiany symboli organizacyjnych i dotychczasowych procedur;

· określenie zaktualizowanych kryteriów doboru personelu, doskonalenie jego metod w kierunku ułatwiającym dobór pracowników adekwatny do nowej kultury;

· doskonalenie metod motywowania personelu, zmiana kryteriów w systemie motywacyjnym (przykładowo bardzo skuteczne są dziś prawie zapomniane niematerialne metody motywowania: certyfikaty, wdzięczność, organizowanie konkursów w różnych aspektach działalności);

· zapewnienie pracownikom możliwości uczestniczenia w planowaniu zmian, zachęcanie do ciekawych propozycji, nowych pomysłów, innowacyjnych zachowań;

· połączenie nowego i starego podejścia do kultury organizacyjnej, szczególnie w pierwszych etapach zmian organizacyjnych.

3. Stała rejestracja wyników pośrednich, badanie reakcji pracowników na innowacje:

Aby to zrobić, potrzebujesz:

· zastosowanie metody „otwartych drzwi”;

· swobodny dostęp do procesu zmian dla wszystkich pracowników;

· pomiar wyników produkcyjnych.

4. Doskonalenie systemów komunikacji, stworzenie wygodnego i efektywnego systemu powiązań pomiędzy działami oraz pomiędzy organizacją a otoczeniem zewnętrznym.

5.Zmiana obiektów i tematów uwagi kierownictwa. Jeśli konieczne jest zwiększenie inicjatywy i odpowiedzialności pracowników, stymuluj manifestację tych cech; jeżeli konieczne jest ścisłe przestrzeganie i przestrzeganie instrukcji, opracuj je merytorycznie i szczegółowo, zadbaj o ich upowszechnienie oraz określ mechanizmy karania za nieprzestrzeganie instrukcji i nagrody za ich przestrzeganie).

6. Reakcja kierownictwa na kryzysy organizacyjne zgodnie z ustalonymi zasadami.

Osobisty przykład menedżerów jest niezwykle ważny, wskazujący na świadomość potrzeby wprowadzanych wartości i gotowość do ich przestrzegania.

Etap 4. Kontrola, regulacja, ocena.

Na tym (końcowym) etapie wdrażania zmian należy przestrzegać szeregu zasad.

1. Nie zatrzymując się, podążaj wybraną linią, dokonując po drodze poprawek.

2. Jednocześnie nie daj się zwieść osiągniętym sukcesom (jeśli w ogóle) i nie przyspieszaj procesu zmian (może on trwać latami).

3. Stosuj wszystkie znane metody, które pomogą wzmocnić i utrzymać kulturę organizacji.

4. Monitorować zmiany w otoczeniu zewnętrznym, warunkach ekonomicznych, wymaganiach rynku, stale oceniając, jak skuteczna jest dana kultura organizacyjna, jaki jest klimat psychologiczny w zespole, jaki wizerunek ma firma w oczach partnerów, klientów i otoczenia publiczny. O wiele łatwiej jest stopniowo zmieniać niektóre indywidualne aspekty, niż całkowicie wprowadzać nową kulturę, która wiąże się z innymi wartościami i wytycznymi.

5. Czynniki narodowe w kulturze organizacyjnej. Model Hofsteeda

Kultura organizacyjna kształtuje się w oparciu o czynniki narodowe. Współczesne badania dokonały niezbędnych uogólnień, które pozwoliły zidentyfikować kilka typów kultur organizacyjnych odzwierciedlających cechy narodowe. Najbardziej interesująca jest praca I.V. Grosheva, P.V. Emelyanova, V.M. Juriewa.

Typologia S. Yoshimuri

S. Yoshimuri przeprowadził analizę porównawczą mentalności Japonii i Europy Zachodniej, która w istocie jest próbą socjologicznego opisu mentalności buddyjskiej i chrześcijańskiej.

Należy podkreślić, że próba ta nie jest efektem szeroko zakrojonych badań empirycznych ani naukowych analiz kultury przedsiębiorczości. Jest to spekulacyjna konstrukcja ideologiczna, mająca udowodnić wyższość kultury buddyjskiej nad kulturą zachodnioeuropejską (tabela 19.5.1).

Tabela 19.5.1. Analiza mentalności S. Yoshimuri

Możliwy czynniki	Kryteria porównania		Europejczycy z Zachodu
Wszechświat (pokój) i on postrzeganie	Zrozumienie Wszechświata. Środki percepcji i operacje umysłowe	Monizm. Intuicyjne uczucia	Dualizm. Analogia semantyczna
Natura	Postawy wobec natury. Postawy wobec losu	Identyfikacja. Poddanie się losowi, zgoda, wytrwałość	Przewaga. Wyzwanie, orientacja na postęp, pokonywanie
Zachowanie	Źródła norm. Determinanty zachowania. Kryteria oceny	Grupa. Otaczająca sytuacja. Ustawienia osobowości	Indywidualny. Zasady ćwiczeń. Zdolności intelektualne lub funkcjonalne
Społeczny relacja	Relacje interpersonalne. Relacje „organizacja – jednostka”. Charakterystyka organizacji	Kompromis, harmonia, identyfikacja. Symbioza, identyfikacja. Zamknięcie, stabilność	Konfrontacja, rywalizacja, krytyka. Konfrontacja współistnienia. Otwartość, niestabilność

Typologia W. Neumanna

W. Neumann zdefiniował amerykański typ kultury organizacyjnej opartej na przekonaniach i orientacjach wartościowych. Wszystkie główne wierzenia i wartości zostały skonstruowane w taki sposób, że utworzyło się sześć dużych grup. Grupy różnią się od siebie specyficzną rolą w orientacji osobowości (rysunek 19.5.1).

W. Neumann wychodził z założenia, że ​​istnieje cała grupa systemów wartości, które determinują wszystkie sfery życia człowieka, w tym także sferę stosunków pracy.

...

Podobne dokumenty

praca na kursie, dodano 03.06.2015


Definicja i pojęcie kultury organizacyjnej. Poziomy kultury organizacyjnej. Podstawowe zasady kształtowania systemu wartości właściwych przedsiębiorstwom odnoszącym sukcesy. Skuteczność metodologii oceny i kształtowania kultury organizacyjnej Telecom LLC.

praca na kursie, dodano 07.05.2011


Pojęcie i funkcje kultury organizacyjnej, jej odmiany i zasady kształtowania, cechy charakterystyczne i znaczenie. Analiza stanu i systemu kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, procedura jej powstawania i utrzymywania, warunki zmian.

praca na kursie, dodano 23.07.2013


Pojęcie kultury organizacyjnej, jej główne elementy, zasady, metody kształtowania i utrzymywania. Opracowanie środków mających na celu poprawę kultury organizacyjnej w Irkutskenergosbyt LLC. Tworzenie rezerwy kadrowej, skład i struktura personelu.

praca magisterska, dodana 14.07.2013


Pojęcie i źródła kultury organizacyjnej. Wielopoziomowy model kultury organizacyjnej. Cechy i zasady kultury organizacyjnej, struktury i typy. Zmiana i rekomendacje dotyczące zmiany kultury organizacyjnej. Zarządzanie kulturą.

praca na kursie, dodano 11.02.2008


praca na kursie, dodano 22.09.2012


Organizacje jako integralna część współczesnego społeczeństwa. Rozwój kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Zarządzanie procesem kształtowania kultury korporacyjnej. Czynniki zachowania i rozwoju kultury organizacyjnej, cechy jej wspierania.

praca na kursie, dodano 12.09.2009


Pojęcie i istota kultury organizacyjnej, jej rodzaje i funkcje. Wpływ kultury organizacji na personel i działalność przedsiębiorstwa jako całości. Zewnętrzne i wewnętrzne czynniki środowiskowe wpływające na kształtowanie się kultury organizacyjnej i jej treści.

praca na kursie, dodano 30.08.2010


Pojęcie kultury organizacyjnej, wartości i norm. Podejścia do badania kultury organizacyjnej. Metody kształtowania kultury organizacyjnej. Kształtowanie ideologii kultury organizacyjnej w oparciu o podejście sektorowe w FermaStroyKomplekt LLC.

praca magisterska, dodana 05.02.2012


Historia powstania teorii kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna w systemie kategorii nauk ekonomicznych, elementy i zasady jej kształtowania. Technologia kształtowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej.

Głównym narzędziem zarządzania w firmie jest jej kultura, której głównym elementem jest pewien zespół przekonań i podzielanych wartości.

Badania zagranicznych ekspertów z zakresu kultury organizacyjnej (T. Peters, R. Waterman, W. Augie, I. Ansoff, D.S. Sink i in.) pozwalają zidentyfikować osiem cech, które najpełniej charakteryzują cechy wzorowych firm skłonnych do innowacja, a mianowicie:

Orientacja na działanie, na osiąganie celów;

Stały kontakt z konsumentem (tj. kontakt z konsumentem);

Niezależność i przedsiębiorczość (czyli skłonność firmy do innowacji, promowanie ilościowego wzrostu w organizacji liderów i innowatorów);

Produktywność oparta na ludziach (tj. gdzie wzorowe firmy postrzegają personel pierwszej linii jako główne źródło osiągnięć w obszarze jakości produktywności);

Związek z życiem, przywództwo wartościowe (oznacza to, że podstawowa filozofia organizacji odgrywa znacznie większą rolę w jej osiągnięciu niż zasoby techniczne i ekonomiczne, struktury organizacyjne, innowacje itp.);

Zaangażowanie w to, co robią (firmy radzą sobie lepiej, gdy trzymają się tego, na czym znają się najlepiej);

Prostota form zarządzania, niewielka liczba kadry zarządzającej;

Jednoczesne połączenie swobody i sztywności kontroli.

Każda organizacja (firma) ma swoje własne, odmienne od innych wartości i zasady, na których się opiera. Decydują o efektywności przedsiębiorstwa.

Pierwszą podstawową zasadą jest poszanowanie jednostki, jej praw i godności. Kierując się tą zasadą, korporacja prowadzi następującą działalność:

Pomaga pracownikom rozwijać zdolności twórcze i wykorzystywać je w najbardziej efektywny sposób;

Płaci pracownikom i zapewnia ich rozwój zawodowy w zależności od wkładu każdej osoby we wspólną sprawę;

Zapewnia nawiązanie dwustronnych kontaktów pomiędzy przełożonym a podwładnym, zapewniając bezstronne rozpatrzenie kontrowersyjnych kwestii i ich sprawiedliwe rozwiązanie.

Druga zasada. Dostarczanie konsumentom towarów i usług spełniających najwyższe wymagania. W tym celu firma wykonuje:

Badanie potrzeb konsumentów produktów firmy i prognozowanie ich na przyszłość;

Pomaganie konsumentom w jak najbardziej efektywnym funkcjonowaniu ich produktów i korzystaniu ze świadczonych usług.

Trzecia zasada. Wysoka jakość jest głównym warunkiem działalności. Aby to osiągnąć, firma nieustannie dąży i robi wszystko, aby:

Zajmuj wiodące stanowiska w nowych rozwiązaniach;

Poznaj osiągnięcia innych, doskonal je w miarę możliwości i korzystaj z nich, jeśli spełniają wymagania firmy;

Produkuj wysokiej jakości produkty w oparciu o najbardziej zaawansowane projekty przy najniższych kosztach.

Czwarta zasada. Lider musi być skutecznym organizatorem. Oznacza to, że każdy menedżer musi angażować każdego pracownika w ogólny proces pracy. Aby to zrobić, lider musi:

Zapewnij przywództwo zachęcające pracowników do wykonywania swoich zadań na najwyższym poziomie;

Często spotykaj się ze swoimi pracownikami;

Miej odwagę kwestionować decyzje i politykę; - jasne zrozumienie potrzeb firmy, miejsca pracy i działu;

Planuj swoją pracę na przyszłość, bądź otwarty na nowe pomysły.

Piąta zasada. Obowiązki wobec akcjonariuszy. W tym celu firma wykonuje:

Ostrożne podejście do powierzonego jej majątku;

Zapewnienie znaczącego zwrotu z zainwestowanego kapitału;

Wykorzystywanie szans na ciągłe zwiększanie zysków.

Zasada szósta. Częste relacje z dostawcami produktów i usług. W tym zakresie firma podejmuje następujące działania:

Wybór dostawców pod kątem jakości świadczonych przez nich produktów i usług, niezawodności i konkurencyjności cenowej;

Uznanie uzasadnionych interesów dostawcy i korporacji przy zawieraniu umów i wypełnianiu określonych obowiązków w dobrej wierze;

Unikanie niepotrzebnej zależności dostawców od korporacji. Korporacja musi być organizacją skutecznie działającą w społeczeństwie na poziomie krajowym i w sferze międzynarodowej.

Z powyższego wynika, że ​​wymienione zasady wyróżniają się swoją aktualnością i każda z nich jest w taki czy inny sposób powiązana z koniecznością zapewnienia wysokiej jakości dostarczanych produktów i usług.

Dodatkowo, aby organizacja mogła działać skutecznie, istnieje system metod utrzymywania kultury organizacji.

Kulturą organizacyjną zarządza się za pomocą takich środków jak:

Monitorowanie jego stanu przez menadżerów;

Promocja i szkolenie personelu w zakresie niezbędnych umiejętności;

Dobór personelu odpowiedniego do danej kultury i pozbycie się tych, którzy do niej nie pasują;

Powszechne użycie symboli, obrzędów i rytuałów.

O sile, stabilności i żywotności kultury organizacyjnej decyduje szereg jej wiodących czynników:

Liczba przekonań, wartości wyznawanych przez pracowników czy „gęstość” kultury;

Głębokość wspólnej kultury wśród członków organizacji;

Jasność priorytetów kulturowych itp.

W literaturze proponowany jest system metod służących utrzymaniu kultury organizacyjnej. Główne grupy metod to:

Przedmioty i przedmioty uwagi, ocen, kontroli przez menedżerów. Jest to jedna z najpotężniejszych metod utrzymywania kultury w organizacji, gdyż poprzez powtarzalne działania menedżer orientuje pracowników na to, co jest ważne i czego się od nich oczekuje;

Reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne i kryzysy organizacyjne. W takich sytuacjach menedżerowie i ich podwładni odkrywają kulturę organizacyjną w stopniu, jakiego sobie nie wyobrażali;

Modelowanie ról, nauczanie i szkolenie. Aspekty kultury organizacyjnej są przyswajane przez podwładnych poprzez sposób, w jaki oczekuje się od nich wykonywania swoich ról;

Kryteria ustalania wynagrodzenia i statusu;

Kryteria zatrudniania, awansowania i zwalniania;

Symbole i rytuały organizacyjne.

Jedną z form manifestacji kultury organizacji jest jej wizerunek, tj. reputacja, dobre imię, wizerunek, który kształtuje się wśród klientów, partnerów i społeczeństwa pod wpływem wyników działań, sukcesów lub porażek organizacji. Pojęcie wizerunku zaproponował amerykański ekonomista K. Balding w 1961 roku. Podstawą wizerunku jest: istniejący styl wewnętrznych i zewnętrznych relacji biznesowych i interpersonalnych personelu oraz atrybuty oficjalne – nazwa organizacji, godło, znak towarowy.

Nazwa organizacji może być osobista, tematyczna lub łączona.

Wybór nazwy organizacji jest oczywiście kwestią gustu jej właściciela, jednak teoria i praktyka zarządzania wypracowała w tym zakresie pewne zasady, które warto wziąć pod uwagę.

Pierwsza zasada jest taka, aby nazwa była jak najkrótsza, piękna, oryginalna, ale nie zawierała nadmiernych roszczeń (np. wywodzących się od słów „władza”, „imperium”), które często dziś mogą wywołać jedynie uśmiech lub nieufność . Ponadto nie należy go wiązać ani bezpośrednio, ani poprzez zastąpienie lub zmianę układu liter słowami, które niosą ze sobą negatywne lub uwłaczające znaczenie. Na przykład nazwę kasyna „Baghdad Court” można łatwo zmienić na „Złodziej z Bagdadu”.

Druga zasada polega na ostrożnym podejściu do różnego rodzaju skrótów i skrótów. Im mniej znana jest organizacja, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że stworzy udany skrót na podstawie swojej pełnej nazwy. Dobrą opcją jest tutaj Inkombank.

Trzecia zasada nazewnictwa organizacji nakazuje z jednej strony unikać niepotrzebnego używania słów obcych, zwłaszcza jeśli ich pełne odpowiedniki istnieją w języku ojczystym. Z drugiej strony rosyjskie nazwy firm prowadzących szeroką zagraniczną działalność gospodarczą również należy traktować ze szczególną ostrożnością. Powinny być dobrze odwzorowane przy użyciu liter łacińskich lub innych i nie wywoływać negatywnych skojarzeń wśród partnerów zagranicznych.

Symbolami firmy są logo i kolory. W godle, podobnie jak w nazwie, niezbędny jest smak i poczucie proporcji; muszą być nowoczesne, a także odzwierciedlać, przynajmniej w ujęciu ogólnym, to, czym zajmuje się firma. Stosując kolorystykę wewnętrznie, wystarczy postępować wyłącznie zgodnie z zasadą estetyki, ale w przypadku wyjazdu za granicę należy wziąć pod uwagę tradycje narodowe odpowiednich krajów i narodów. Na Wschodzie kolor biały jest na przykład symbolem żałoby i jest mało prawdopodobne, aby firma, która go powszechnie używa, odniosła tam sukces.

Wizerunek wydaje się dziś jedną z najważniejszych cech organizacji, czynnikiem zaufania do niej i jej produktu, a tym samym warunkiem jej pomyślności. Celem kreowania wizerunku nie jest zdobycie sławy dla organizacji, ale zapewnienie pozytywnego nastawienia do psi. Opiera się na niezawodności, uczciwości, elastyczności, kulturze i odpowiedzialności społecznej. Wizerunek jest dynamiczny, może zmieniać się pod wpływem okoliczności i nowych informacji, tworzony jest poprzez przemyślane wysiłki i zależy od każdego pracownika. Współczesne zarządzanie pilnie potrzebuje rozwoju kultury wysokiej. Przede wszystkim należy określić, jaki typ kultury jest potrzebny danej organizacji. Wybierając go, musisz kompleksowo przestudiować kulturę, która już została uformowana.

W rezultacie można opracować plan transformacji kultury organizacyjnej zgodnie z ustalonym celem i pozyskać wsparcie personelu. Tym samym działania kierownictwa przedsiębiorstwa w zakresie doskonalenia kultury organizacyjnej procentują zwiększonymi zyskami.

Na podstawie powyższego możemy stwierdzić, że kultura organizacyjna ma ogromny wpływ na działalność organizacji. Dziś jest to popularny i aktualny temat. Celowe kształtowanie kultury organizacyjnej może pozwolić na efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich firmy do realizacji jej strategii, podniesienia poziomu zarządzania firmą i wzmocnienia spójności zespołu. Aby organizacja mogła skutecznie działać, konieczne jest prawidłowe kształtowanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

2 Analiza kultury organizacyjnej SA „PROGRESS”

2.1 Krótka charakterystyka OJSC „PROGRESS”

OJSC „PROGRESS” to dynamicznie rozwijająca się rosyjska firma produkcyjna, lider na krajowym rynku żywności dla dzieci. Wcześniej była częścią Lebedyansky OJSC.

Firma produkuje i promuje żywność dla niemowląt FrutoNyanya (lider rynku w kategorii soków i przecierów owocowych), żywność dla niemowląt oraz wodę mineralną Lipetsk Buvette.

Głównym zakładem produkcyjnym firmy jest zakład PROGRESS zlokalizowany w mieście Lipieck. Zakład wyposażony jest w najnowocześniejszy sprzęt wiodących światowych producentów. Wydajność zakładu wynosi 322 671 600 opakowań rocznie.

Obecnie firma prowadzi sprzedaż żywności dla niemowląt i wody mineralnej poprzez swoich dystrybutorów oraz bezpośrednio poprzez sieci handlowe na terenie całej Rosji i krajów WNP.

Historia firmy PROGRESS rozpoczyna się 10 września 1987 roku, kiedy pomiędzy Państwowym Przemysłem Rolnym RFSRR, szwedzkim koncernem Tetra Pak i brazylijskimi firmami Sukositriko Cutrale S.A. oraz Citrosuco Paulista S.A., działająca pod nazwą Tesusi B.V. Podpisano protokół intencyjny w sprawie budowy zakładu.

13 lipca 1988 Podpisana zostaje umowa o utworzeniu spółki joint venture „PROGRESS” zajmującej się produkcją owoców i warzyw. Założycielem po stronie radzieckiej było stowarzyszenie produkcyjne Lipetsksadpitomnik, które posiadało 51% udziałów, po stronie zagranicznej – koncern Tetra Pak i brazylijska firma Sukositriko Cutrale S.A. oraz Citrosuco Paulista S.A., działająca pod nazwą Tesusi B.V. (Holandia) – 49% akcji.

W 1989 roku w Lipiecku rozpoczęto budowę zakładu PROGRESS. Podczas budowy zakładu wzięto pod uwagę wiele innowacyjnych technologii i doświadczenia zachodnich firm. Pod względem wyposażenia i technologii zakład wyprzedził wielu konkurentów i spełnił wszystkie wymagania współczesnego przemysłu.
Fabrykę zbudowano w ciągu zaledwie roku, a 27 września 1990 r. odbyło się oficjalne otwarcie wspólnego radziecko-szwedzko-brazylijskiego przedsięwzięcia PROGRESS.

We wrześniu 1990 roku firma wypuściła na rynek swoje pierwsze produkty: koncentrat soku jabłkowego oraz soki w torebkach Tetra Pak. Był to wówczas zaawansowany kierunek w produkcji soków, był to pierwszy w kraju sok w opakowaniu Tetra Rak. Niemal równocześnie rozpoczyna się eksport soku zagęszczonego na rynek zachodni.

W 1993 roku firma rozpoczęła produkcję soków i nektarów do żywności dla dzieci pod marką Malysha, w 1994 roku pod marką Privet opracowano nową gamę soków, napojów i nowy design.
Nowa historia firmy rozpoczyna się w 2001 roku, kiedy eksperymentalny zakład konserwowy OJSC Lebedyansky (JSC Lebedyansky) został jednym z udziałowców OJSC PROGRESS. Nowe czasy wymagały od firmy nie tylko wytworzenia produktu wysokiej jakości, ale także skutecznej promocji go na rynku. Do zakładu przybył nowy zespół młodych menedżerów z doświadczeniem w zachodnich i najlepszych rosyjskich firmach. W lutym 2003 r SA „PROGRESS” otrzymała certyfikat systemu zarządzania jakością zgodny z międzynarodowymi normami ISO 9001:2001.

Jesienią 2005 roku firma OJSC PROGRESS rozpoczęła butelkowanie wody mineralnej pod marką Lipetsk Pump Room.
W 2007 roku firma OJSC Lebedyansky nabyła 100% udziałów OJSC PROGRESS.

Kolejna karta w historii Spółki otwiera się w roku 2008.
Latem 2008 roku jedyny udziałowiec spółki, OJSC Lebedyansky, podzielił swoją działalność na działalność związaną z produkcją soków oraz działalność związaną z produkcją żywności dla niemowląt i wody mineralnej. Działalność w zakresie produkcji soków pozostała w Lebedyansky OJSC, a działalność w zakresie produkcji żywności dla dzieci i wody została całkowicie przeniesiona do PROGRESS OJSC.

Również w 2008 roku 100% udziałów OJSC „PROGRESS” zostało przeniesionych do nowej spółki - OJSC „Progress Capital”, wydzielonej w wyniku reorganizacji z OJSC „Lebedyansky”. Ponadto prawa do znaków towarowych „FrutoNyanya TO BABIES” i „FrutoNyanya” zostały przeniesione na spółkę OJSC „PROGRESS”.
Od sierpnia 2008 r. PROGRESS OJSC i działalność firmy w zakresie produkcji żywności i wody dla niemowląt stały się całkowicie niezależne od Lebedyansky OJSC.

Głównymi markami reprezentującymi firmę PROGRESS na rynku są FrutoNyanya i Lipetsk Buvette.

Jeśli chodzi o strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, ma ona typ liniowo-funkcjonalny, zgodnie z rysunkiem 4.

Strażnicy

Rysunek 4 – Struktura organizacyjna JSC „PROGRESS”