İK süreçlerinin denetimi. İK Denetimi

Şirkete yakın zamanda İK Direktörü olarak katıldım ancak İK dokümanlarında herhangi bir sipariş olmadığını şimdiden görebiliyorum. Önceki İK müdüründen vaka aktarımı olmadığı ve İK memurlarını hiç kimsenin kontrol etmediği göz önüne alındığında kendimi nasıl sigortalayabilirim?

Çözüm

İK denetimine ne zaman ihtiyaç duyulur:

• şirkette personel denetimleri düzenli olarak (örneğin yılda bir kez) yapılır ve yalnızca cari (geçmiş) yılın belgeleri doğrulamaya tabidir;
• şirket belirli bir çalışanın "sorunlu bir şekilde işten çıkarılmasını" gerçekleştirdi ve bu belirli çalışanın işten çıkarılmasının doğruluğuna ilişkin bir kontrol mümkündür - bu durumda onunla ilgili tüm belgeler kontrol edilir;
• Personel belgelerinin değişen mevzuata uygun hale getirilmesinde değişiklik yapılması gereken belgeler doğrulamaya tabi tutulmaktadır.

İK yöneticisi tarafından personel denetimi başlatılsa bile bu prosedüre “ağırlık” vermek için bu olayın amaç ve hedeflerini tanımlayan, bir komisyon oluşturan ve denetimin zamanlamasını da gösteren uygun bir düzene ihtiyaç vardır.

Şirketin denetime başladığı duruma bağlı olarak incelenen belgelerin hacmi değişebilir.

Personel belgelerinin denetiminin iki türü vardır: genel bakış ve genel.

Hedef genel bakış (seçici) denetim- Personel belgelerinin bakımındaki tipik hataların belirlenmesi ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını geliştirmek. Bilgiler örnek bazında kontrol edilir, yani. analizi personel belgelerinin durumunun güncel bir resmini sunmamızı sağlayacak olan belgelerin bir kısmını kontrol ederler.

Hedef genel (sürekli) denetim- personel belgelerinin bakımında işlenen tüm ihlallerin belirlenmesi. Şirketteki tüm personel belgeleri ayrı ayrı kontrol edilir ve bunların ihlali Vergi Müfettişliği, Çalışma Müfettişliği ve diğer denetim kurumları tarafından ceza verilmesine neden olabilir.

Sözlük

İK denetimi– personel kayıt belgelerinin çalışma mevzuatına ve şirketin iç gereksinimlerine uygunluk açısından analiz edilmesine yönelik bir prosedür.

Belgelerde tam düzeni yeniden sağlamanın gerekli olduğu durumlarda şirkette böyle bir kontrolün yapılması tavsiye edilir. Ancak, genel bir denetimin çok fazla emek gerektirdiği (esas olarak zaman açısından) unutulmamalıdır; bu nedenle İK yöneticisinin, dokümantasyon kontrolünün ne kadar eksiksiz olması gerektiği ve şirketin bunu zamanında yapıp yapamayacağı konusunda bir seçim yapması gerekir. an.

Dış danışmanlar, uzman bir şirketin çalışanları (genellikle personel yönetimi konularında danışmanlık hizmeti veren firmalar aynı zamanda personel denetimleri de sunar) veya bağımsız çalışan bir serbest çalışan olabilir.

İç denetim durumunda, denetimin sonucundan sorumlu olan bir çalışma grubu oluşturulur; dış denetim durumunda, gerekli bilgilerin yanı sıra kapsamlı bilgilerin danışmanlara iletilmesi sorumluluğu da onlara verilir. denetime destek.

Bir şirketin kendi başına denetim yapması durumunda, kuruluşta personel denetimi yapılması için emir çıkarılması, bu olayın amaç ve hedeflerinin belirlenmesi, uygun bir komisyon oluşturulması ve denetimin zamanlamasının belirlenmesi gerekir.

Şirketin yönetimi denetim için üçüncü taraf bir kuruluşla çalışmaya karar verirse, müşterinin bir sağlayıcı seçmesi (bu tür hizmetler için piyasayı dikkatli bir şekilde analiz ettikten sonra) ve tarafların amaçlarını, hedeflerini, yetkilerini ve sorumluluklarını tanımlayan bir anlaşma yapması gerekir. , son teslim tarihleri ​​vb. ve kuruluş için hedefleri, görevleri ve ayrıca dış danışmanlara yardımcı olan bir çalışma grubunu belirten bir emir yayınlayın.

Denetimin yürütülmesi

Gerekli belge paketinin belirlenmesi

Not!

Hedeflere, planlanan derinliğe ve denetim için ayrılan süreye bağlı olarak şirket, denetimin davet edilen danışmanların (dış denetim) yardımıyla mı yoksa kendi çalışanları (iç denetim) yardımıyla mı gerçekleştirileceğine karar vermelidir.

Öncelikle personel servisinde bulunması gereken belgelerin bir listesini yapmanız gerekir. Bazı belgelerin zorunlu niteliği doğrudan İş Kanunu'nda tanımlanmıştır. Örneğin iş sözleşmelerinin zorunlu niteliği Sanatta belirtilmiştir. 56 ve 67, çalışma kitapları - sanat. 66, iç çalışma düzenlemeleri - Mad. 189, tatil programı - mad. 123, kişisel verilerin korunmasına ilişkin hükümler - Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 14. Bölümü.

İş Kanunu birçok yerel düzenlemeden dolaylı olarak söz etmektedir (örneğin, personel tablosu Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 15, 57. Maddelerinde belirtilmiştir). Ancak bu, personel departmanında bunların bulunmasına gerek olmadığı anlamına gelmez. İş Kanunu'na ek olarak, birçok belgeye duyulan ihtiyaç diğer düzenlemelerde de yer almaktadır; örneğin, Çalışma Kitaplarının ve Eklerinin Hareketine İlişkin Muhasebe Kitabı, 16 Nisan tarihli Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi'nde belirtilmiştir. 2003 Sayı 225.

Personel denetimi katılımcıları:

• şirketin ilk kişisi;
• İK departmanı veya personel yönetimi departmanı çalışanları;
• avukatlar;
• ekonomik planlama departmanının çalışanları (genellikle personel tablosunu geliştiren, vardiya programlarını hazırlayan ve ücretleri ve diğer ödemeleri hesaplayanlar bunlardır);
• kuruluşta işgücünün korunmasından sorumlu çalışanlar.

Bazı belgeler, örneğin birleştirilmiş personel emirleri gibi, doğası gereği tavsiye niteliğindedir. Ancak buna rağmen, birçok belge kuruluşun muhasebe departmanı tarafından (örneğin bordro için) alındığından ve bu durumda bunların zorunlu niteliği hakkında zaten konuşabildiğinden, personel belgelerinin birleşik formlara göre tutulması gerekir. Daha sonra belirli durumlarda zorunlu hale gelebilecek belgeleri bu listeye eklemeniz gerekir (örneğin, şirketin vardiyalı çalışma programı varsa veya tehlikeli çalışma koşullarına sahip pozisyonlar varsa).

Sonuç olarak denetçiler, şirketin İK departmanında bulunması gereken belgelerin bir listesini alır.

Belge doğrulamasının yapılması

Komisyon üyeleri, personel hizmeti için gerekli belgelerin bir listesini derledikten sonra, gerekli tüm personel belgelerini daha sonra geri yüklemek için neyin ve ne olması gerektiğinin mutabakatının yapılması gerekmektedir. Bunu yapmak için, yalnızca belgelerin varlığını/yokluğunu kontrol etmekle kalmıyor, aynı zamanda mevcut belgede bile yasa ihlalleri olduğu için içeriklerini de dikkatle inceliyorlar.

Mutabakat sonuçlarının bir tabloda özetlenmesi tavsiye edilir. Hangi yerel düzenlemelerin revizyon gerektirdiğini, hangilerinin yeniden oluşturulması gerektiğini açıkça gösterecektir.

Bir sonraki adım, işlenmesi veya eklenmesi gereken belgelerin personel servisindeki varlığını analiz etmek olacaktır. Çoğu zaman, yasa koyucu tarafından kendilerine verilen "iç kural koyma" hakkını kullanan kuruluşlar, işçilerin durumunu kötüleştiren yerel düzenleme normları olan Temel Kuralı (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 8. Maddesi) ihlal etmektedir. yerleşik iş mevzuatıyla karşılaştırıldığında veya yerleşik Sanat'a uygun olmadan kabul edilmiştir. Bu Kanunun 372'si, çalışanların temsili organının görüşlerinin dikkate alınmasına ilişkin prosedür uygulamaya tabi değildir. Bu gibi durumlarda, iş mevzuatı ve iş hukuku normlarını, toplu sözleşmeleri ve sözleşmeleri içeren diğer düzenleyici yasal düzenlemeler uygulanır.

Bu tür ihlallerin sayısı azsa, bunları önceden derlenmiş bir tabloya dahil etmek mümkündür, aksi takdirde belirli belgelerde tespit edilen ihlallerin bir listesini içeren ayrı bir tablo oluşturmak daha uygundur.

Diğer personel belgelerinin kontrol edilmesi

İdari belgeleri incelerken, temel faaliyetlere ilişkin siparişlerin personel siparişlerinden ayrı olarak saklandığını kontrol etmeniz gerekir. Ayrıca yöneticilerin (genel müdür, yapısal bölüm yöneticileri, baş muhasebeci, üretim müdürü vb.) atanmasına ilişkin emirlerin ne kadar doğru hazırlandığını da kontrol ederler.

Tüm personel belgelerinin farklı saklama süreleri vardır, bu nedenle, yürütüldükten sonra belgelerin dosya isimlendirmesine uygun olarak dosyalar halinde oluşturulması gerekir (dosya içinde belgeler de belirli kriterlere göre sistematize edilir), bu, belgeleri saklamanıza, bunların sağlanmasına olanak tanır. güvenlik, sistemleştirme, kaydetme, gerekli belgeyi hızlı bir şekilde bulma, vakaları hızlı bir şekilde arşiv deposuna aktarma.

Çalışma kitaplarının bakımı prosedürüne özellikle dikkat edilmelidir. Her şeyden önce, ana faaliyet için iş kayıtlarının tutulmasından sorumlu birinin atanması emrinin onaylı bir kopyasının mevcut olup olmadığını kontrol etmeniz gerekir.

Çalışma kitaplarının ve eklerinin denetimini yaparken, çalışma kitaplarının ve eklerinin hareketi için hepsinin Muhasebe Defterine kayıtlı olduğundan, tüm kitapların mevcut olduğundan ve bunlara tüm girişlerin yapıldığından (esaslı) emin olmanız gerekir. ilgili siparişlerde).

Çalışanların özlük kartları, işe alım, başka bir kalıcı işe transfer ve işten çıkarılma ile ilgili çalışma kitaplarından (ekler) mükerrer girişler içermeli ve yanında çalışanın bu kayıtları okuduğunu belirten imzası bulunmalıdır. Çalışma kitapları ve ekleri bir arada kasada saklanmalıdır. Çalışma kitaplarıyla çalışma, çalışma kitaplarını saklama ve saklama Kurallarına ve çalışma kitaplarını doldurma Talimatlarına uygun olarak yapılmalıdır.

Gülümsemek için bir an

“Reklam müdürü” pozisyonuna başvuran kişinin özgeçmişinden bir parça

Anahtar beceriler:

• standart dışı düşünme (.--. .-.....- -.. .-.....--. ---);
• bir takımda çalışmaya hazır olma (futbol takımı dahil);
• bilgelik (Hegel, Gogol, Babel, Bebel içsel bakışımın önünde duruyor);
• kararlılık (fanatizm olmadan - ne yazık ki Savonarola, seninle aynı yolda değilim);
• sonuçlar için çalışın (soru şu: hangi sonuçları istiyorsunuz?).

Rapor oluşturma

Sonuç olarak, personel denetimi komisyonu, personel kayıtlarının mevcut durumu hakkında bir rapor hazırlar, denetim hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığını analiz eder, tespit edilen eksiklikleri kaydeder, alınacak önlemleri belirler ve sonuçlar çıkarır.

Rapor ne kadar eksiksiz ve ayrıntılı olursa İK çalışanlarının hataları düzeltmesi o kadar kolay olur.

Rapor şunları içerebilir:

• iş mevzuatının gerektirdiği tüm belgelerin mevcudiyetinin analizi;
• belge hazırlamanın İş mevzuatının gerekliliklerine uygunluğunun analizi;
• kuruluşun iç yerel düzenlemelerinin içeriğinin değerlendirilmesi;
• yasal gerekliliklere uygunluk için personel prosedürlerinin analizi;
• belgelerin arşiv mevzuatının gerekliliklerine uygunluğunun analizi;
• şirketin ihlal ettiği belirli düzenleme maddelerine bağlantılar;
• risk değerlendirmesi: hangi ihlallerin iş uyuşmazlıklarına veya teftiş makamlarının cezalarına yol açabileceği;
• personel kayıtlarındaki hataların düzeltilmesine yönelik öneriler;
• personel belgeleriyle daha ileri çalışmalarda önceliklerin belirlenmesi.

Genellikle, hem açıklayıcı bölümleri hem de ihlallerin ve bunların ortadan kaldırılmasına yönelik önerilerin yer aldığı ve raporun eki olarak hazırlanan bir tabloyu içeren bir belge şeklinde sunulur.

Rapor, onay ve diğer eylemler (belirlenen ihlallerin düzeltilmesi için emir verilmesi, bu işin İK çalışanları arasında dağıtılması vb.) için denetim müşterisine (şirketin icra kurulu başkanı) sunulur.

Genellikle açıklama ve ek bilgiye ihtiyaç duyulduğundan, kural olarak denetçi raporu bizzat sunar.

sonuçlar

Personel denetiminin sonucu genellikle personel hizmetinin kayıt tutmada tespit edilen eksiklikleri ortadan kaldırmaya yönelik, bunların düzeltilmesi için zaman çerçevesini ve bundan sorumlu yetkilileri gösteren bir çalışma planıdır.

Buna ek olarak, genellikle ilk denetimin sonuçlarının hemen ardından, tespit edilen ihlallerin düzeltildiğini doğrulamak amacıyla bir tekrar denetimi planlanır.

Bu denetim Virginia Eyaleti için geçerlidir. Kuruluşun işe alım, eğitim, tazminat, sosyal haklar, çalışma ilişkileri vb. İK alanlarındaki politikalarını kontrol etmenize olanak tanır.

I. Anket: Bölüm Yapısı

Organizasyondaki tüm İK fonksiyonları, tüm insan kaynakları politikalarını, sistemlerini ve hizmetlerini planlamak, onaylamak, kontrol etmek ve koordine etmekten sorumlu ve hesap verebilir bir departmana mı ait?

Kıdemli İK yöneticisi, doğrudan departmanlar da dahil olmak üzere organizasyondaki diğer tüm kıdemli personel ile aynı yatay seviyede raporlama yapıyor mu?

Kıdemli İK yöneticisi, genel organizasyonel politika konularının yanı sıra stratejik ve taktiksel konulardaki karar alma süreçlerine katılıyor mu?

Kıdemli İK yöneticisi tüm İK faaliyetlerini kurumun stratejik iş planıyla uyumlu hale getiriyor mu?

İK departmanı organizasyonun, işverenin ve çalışanların ihtiyaçlarını açıkça anlıyor mu?

İK fonksiyonları kurumun, işverenin ve çalışanların ihtiyaçlarına odaklanıyor mu ve öncelikler belirlenmiş mi?

İK departmanının organizasyondaki amacını açıklayan bir misyon beyanı var mı?

1. Yönetim personeli İK departmanının misyonunun farkında mı?

   Kuruluşun diğer çalışanları misyonun farkında mı?

   Eğer öyleyse, kim?

   Nasıl biliyorlardı?

İK, çalışanların daha girişimci olmalarına (aynı zamanda verimliliğin artırılmasına, maliyetlerin azaltılmasına, ürün kalitesinin ve iş ilişkileri programlarının iyileştirilmesine) öncülük ediyor mu?

İK organogramı basıldı ve dağıtıldı mı?

1. Eğer öyleyse, kimler arasında?

   Organogram fonksiyonel sorumlulukları ve işveren ile çalışanların yardım için kime başvurabileceğini açıkça belirtiyor mu?

Her İK departmanı çalışanı için onaylanmış, ana iş hedeflerini, sorumluluklarını ve sorumluluklarını açıklayan bir iş tanımı var mı?

İK departmanındaki herkes kendi rolünü ve başkalarıyla olan çalışma ilişkilerini anlıyor mu?

İK personelinin birincil sorumluluk alanları dışında görevleri yerine getirebilecek ek nitelikleri var mı?

Özel ekip ve departman projelerinde çalışıyorlar mı?

İK personeli mesleki ve endüstriyel alanlarda yetkin mi?

Yönetime ve çalışanlara İK konularında tavsiyelerde bulunuyorlar mı?

İK çalışanları ekip olarak çalışabiliyor mu?

İşveren ve tüm çalışanlar için kolayca erişilebilir mi?

İK personeli kurumsal gereksinimleri ve hedefleri karşılayan eğitim ve gelişim sağlıyor mu?

Profesyonel veya endüstri gruplarına katılım teşvik ediliyor mu?

1. Departman önemli mesleki ve sektörel dergilere abone oluyor mu?

İK çalışanlarının amaç ve hedeflerini açıkça ortaya koyan güvenilir bir performans değerlendirmesi var mı?

İK çalışanlarına piyasa standartlarına uygun maaş veriliyor mu?

1. Kuruluşta benzer pozisyonlarda çalışan çalışanlarla aynı maaşı mı alıyorlar?

İK personeli kurumsal ihtiyaçları çalışanların ihtiyaçları ile uzlaştırabiliyor ve her iki taraf için de arabulucu olarak hareket edebiliyor mu?

İK departmanı sonuç odaklı mı (yani İK programlarının maliyet etkinliğini ve pratik sonuçlarını hesaplıyor mu)?

1. Varsa kar-zarar bilançosuna dikkat ediyor mu ve iş odaklı mı?

Bölüm başkanlarının maksimum sorumluluk kapsamı nedir (yani kaç kişi ve hangi yetkili onlara rapor veriyor)?

1. Alt düzey yöneticiler diğer orta düzey yöneticilere rapor veriyor mu?

   İnsan Kaynakları departmanında kaç çalışan var?

   İK çalışanlarının çalışan tüm çalışanlara oranı nedir?

   Bu, benzer hizmetler sunan diğer kuruluşlardaki personel sayısıyla nasıl karşılaştırılır?

Bütçeleme sürecinde İK ihtiyaçları ve İK programları dikkate alınıyor mu?

Kuruluş gelecekteki İK ihtiyaçlarının karşılandığından emin olmak için gelecekteki ihtiyaçlarını planlıyor mu?

Ankete ilişkin açıklamalar: departman yapısı

Tüm bölümlerde öz denetim soruları, İK departmanının her anketin başında belirtilen hedefe ne kadar iyi ulaştığını değerlendirmek üzere tasarlanmıştır: İK departmanının kapsamlı strateji, kontrol ve etkili insan yönetimi sağlayacak şekilde oluşturulmuş, yapılandırılmış ve donatılmış olup olmadığı. Organizasyonel hedeflere ulaşmak için kaynaklar?

1'den 9'a kadar olan sorular, departman yöneticilerinin organizasyonel hedeflere nasıl ulaştıklarını ve yönetimin stratejik planlama faaliyetlerine ve nihai sonuçları etkileyen kararlara ne ölçüde katıldıklarını incelemektedir. Bu sorular, İK faaliyetlerinin işveren ve çalışanların ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığının ve İK ekibinin inisiyatif yoluyla kuruluşun işgücünden en iyi şekilde yararlanmalarına ne zaman yardımcı olabileceğinin izlenmesine yardımcı olur.

10'dan 26'ya kadar olan sorular, departmanın işveren ve tüm çalışanlarla ilgili sorumluluklarına, iş görevlerine ve iç ilişkilere, İK personelinin yönetim ve çalışanlar için iç danışmanlar olarak ikili rolüne, yeterlilik ve esnekliklerine, çeşitlendirilmiş niteliklerine, Çalışan ihtiyaçlarını iş gereksinimleriyle eşleştirmek ve pratik sonuçlara odaklanmak.

Soru 24'ün alt maddeleri personel sayısını, yapısını ve sorumluluk sınırlarını ele almaktadır. Herhangi bir endüstriye özel işgücü standartları, çeşitli profesyonel yayınların yanı sıra ulusal ve bölgesel istatistiklerden de edinilebilir. Kuruluşunuzun türüne özel araştırmalar, bu ilk verileri daha güvenilir hale getirecektir.

25. ve 26. sorular, belirtilen işi gerçekleştirmek için kaynaklara ve planlamaya odaklanmaktadır.

II. Anket: İK Planlama/Organizasyonel Gelişim

Anket, bir kuruluşun gelişim ve insan kaynakları ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik araçları belirleme ve sağlama sürecini incelemek için tasarlanmıştır.

Kuruluşun insan kaynağı ihtiyaçlarının izlenmesinden bir kişi mi sorumlu?

Bu inceleme nasıl yapılıyor? Resmi gayriresmi? (lütfen tanımla)

Bu analiz ne sıklıkta güncelleniyor (örneğin yıllık, iki yılda bir, üç yılda bir veya daha az sıklıkta)?

Planladığınız ihtiyaçlarınız aşağıdaki analizleri içeriyor mu:

İşgücünün dış demografik verilerinin analizi (yaş, cinsiyet, azınlık dağılımı, eğitim, beceri düzeyi, meslek vb.)

Teknolojilerde, süreçlerde, ürünlerde/hizmetlerde ve pazarlarda beklenen organizasyonel değişiklikleri analiz edin.

Çalışan ihtiyaçlarının analizi; bu tür değişiklikler, örneğin yeni nitelikler, eğitim, bilgi ve beceriler gerektirecektir.

Bu tür demografik verileri hangi dış kaynaklar sağlıyor?

Kuruluş içindeki hangi iç kaynaklar bu bilgiyi sağlıyor?

Bu tahminler kime rapor ediliyor? Ne sıklıkta? Bu tahminler ne kadar uzun vadeli?

İK departmanının becerilerini, geçmişini, ilgi alanlarını ve ihtiyaçlarını gözden geçirmek ve değerlendirmekten bir kişi mi sorumlu?

Bu değerlendirme nasıl yapılıyor (resmi veya gayri resmi)? (Lütfen tanımla.)

Bu değerlendirme ne sıklıkta güncelleniyor (örneğin yılda iki kez, üç yılda bir veya daha az sıklıkta)?

Bu tahminler ve tahminler kime iletilmektedir? Ne sıklıkta? Ne kadar uzun vadeli?

Bu tür değerlendirme ve tahminler öğrenme ve gelişim sürecinde kullanılıyor mu?

Bu tür değerlendirmeler ve tahminler (çalışanlara duyulan ihtiyaç) kariyer rehberliği (kurumsal ve bireysel ihtiyaçların, becerilerin ve yeteneklerin koordinasyonu) için kullanılıyor mu?

Resmi bir kariyer rehberliği süreci mevcut mu?

Yeni bir pozisyon ve/veya gelişim yardımı sağlayan bireysel becerileri, ilgi alanlarını ve ihtiyaçları belirleyen bir kariyer danışmanlığı sistemi var mı?

Gelecek vaat eden çalışanlar kilit pozisyonlar için belirleniyor mu? Eğer öyleyse, yüksek potansiyele sahip çalışanları belirlemek için tutarlı bir plan var mı?

İşe alım planında İK projeksiyonları ana hatlarıyla belirtilmiş mi (yani sayı, iş sınıflandırması, beceriler, bilgi ve eğitim düzeyi)? Ne kadar uzun vadeli?

İşgücü planı yeniden yapılandırmayı veya küçülmeyi gerektiriyorsa, işten çıkarılan çalışanlarla başa çıkmak için özel stratejiler var mı?

İşten çıkarılanlara iş bulma konusunda yardım sağlanıyor mu?

Kalan çalışanları destekleyecek stratejiler var mı?

İK tahminleri kuruluşun bütçeleme sürecinin bir parçası mı?

Kuruluş insan kaynağı ve gelişim ihtiyaçlarının karşılandığından emin olmayı planlıyor mu?

Ankete ilişkin açıklamalar: işgücü planlaması/organizasyonel gelişim

Bu bölümdeki tüm sorulara verilen olumlu yanıtlar, tüm organizasyonel gelişim ve insan kaynağı ihtiyaçlarının karşılandığını göstermektedir. Organizasyonun gelişimi ve öngörülen emek ihtiyacı ile çalışanların fiziksel ve entelektüel verileri arasındaki ilişkiye özellikle dikkat edilir.

Birden yedinciye kadar olan sorular, planlama sürecini nelerin etkileyebileceğine (iş gücü, pazarlar ve müşteriler, ürünler, hizmetler, teknoloji/beceriler ve dış tedarikteki değişiklikler) bakar.

Sekizden on yedinciye kadar olan sorular, organizasyonun çalışanlara olan talebini karşılamak için yönetim geliştirme, eğitim, kariyer rehberliği ve sıralı planlamaya yönelik organizasyonel faaliyetlerin iç değerlendirme ve analizi sürecini açıklamaktadır. Eğer ev içi işgücü arzı talepten fazla ise kaynaklar yeniden tahsis edilmelidir (soru 18 ve 19).

Genç, hızla büyüyen ve yüksek teknolojiye sahip bir işletme için İK planlaması çok önemlidir. Sürekli rekabet sürecinde, yeni ürünlere, hizmetlere, pazarlara, tedarik veya dağıtıma ihtiyaç duyan olgun bir işletme, kendisine yeni bir güç kazandırmak için gerekli yetenekli çalışanları belirlemeyi, çekmeyi veya yeniden tahsis etmeyi planlamalıdır.

Şimdi biraz teknik devrim hakkında. 1980'de Worldwatch Enstitüsü'nün bir araştırma makalesi şöyle başladı: Mikroelektronik hızlı endüstriyel değişime yön veriyor gibi görünüyor. Elbette bu geleceğe dair eski bir haber ama bize ne olacağının anlatıldığını hatırlatmak için bu hikayeye geri döndük. Çoğumuz dikkat etmiyorduk.

Denetim... Muhasebeciler ve finans departmanlarının çalışanları için bu konu hafif bir endişe hissine neden olur ve yaratıcı mesleklerdeki insanlar için doğrudan can sıkıntısına neden olur. Ancak her yönetici için kendisine emanet edilen çalışma alanında gerçekte neler olup bittiğini bilmek çok önemlidir. Ayrıca bu konuya “ruhla” yaklaşırsanız can sıkıntısının yerini samimi ilgi alacaktır.

Üç boyutlu bir şekli, örneğin bir küpü hayal edelim. Dikey ve yatay düzlemlerle belirli sayıda hücreye bölerek n eşit küp elde ederiz. Küpün köşelerine menteşeler yerleştirerek, tabanı tek bir yerde tutarken dikey bir düzlemde (sola/sağa veya ileri/geri) eğebiliriz. Tüm değişikliklere rağmen tüm ana parametreleri koruyan esnek bir yapı elde ettik: yükseklik, genişlik, derinlik ( pirinç. 1).

Pirinç. 1. Matris yapılarının esnekliğinin gösterimi

Atlant-M holdinginin matris yapısı böyle hareketli bir küpe benzetilebilir: bölümleri var - reklam Ve bütçe(Şirketimizde departman bağımsız bir şirket kodudur).

Bütçe departmanlarının ana işlevleri (örneğin, departman) Personel Yönetimi, departman iş geliştirme) yönetim kararlarının, politikaların, düzenlemelerin, prosedürlerin vb. geliştirilmesini, uygulanmasını ve uygulanmasının kontrolünü içerir. “Küpün” çerçevesini oluşturan bu birimlerdir, faaliyetleri tüm yapının gücünü sağlar, çünkü onlar:

• kazanılan deneyimi tanımlayın; mevcut iş süreçlerini optimize etmek;
• en iyi uygulamaları diğer departmanlara aktarmak;
• yeni işletmelerin çalışmalarını organize etmek;
• Bir ERP sistemi kullanarak iş süreçlerini optimize edin ve ticari departmanların faaliyetlerini kontrol edin.

Şirketimizin "küpünün" bileşenleri ticari şubelerdir - ayrı otomobil merkezleri. Dış etkilerin baskısı altında eksenleri kayarak güncel olaylara (örneğin küresel mali kriz) uyum sağlayabilir. Bütçe departmanları tarafından oluşturulan ve korunan yönetim sistemi, holdingin tüm yapısının "yer değiştirmelerin" etkisi altında bireysel küplere bölünmesine izin vermiyor. Sistem bütünlüğünün korunmasına yardımcı olan bu tür araçlar arasında denetimler yer alır.

Denetim aşağıdaki görevleri çözmenize olanak tanır:

• Şubelerin tüm iş süreçlerindeki faaliyetlerini takip etmek;
• optimize edilebilecek faaliyet alanları hakkında bilgi toplamak;
• inovasyon uygulamasının etkinliğini yerinde analiz etmek;
• Farklı pazarlarda farklı marka otomobillerle faaliyet gösteren şubelerin başarısına ilişkin kıyaslama çalışmaları yapmak.

Denetimler her iş süreci için (ilgili Yönetmelikler esas alınarak) gerçekleştirilir. kontrol listesi (kontrol listesi- belirli bir departman için hangi süreçlerin ve operasyonların zorunlu olduğunu tutarlı bir şekilde açıklayan kontrol listesi, soru listesi, denetim planı). Kontrol listesi göstergeleri içeren bir tablo şeklinde yapılır (program dosyası excel birkaç "sayfa" ile - pirinç. 2, 3).

Pirinç. 2. Kontrol listesinin genel görünümü

Daha büyük bir görünüm için resme tıklayın

Pirinç. 3. Ayrı bir sayfanın görünümü

Denetim teknolojisi, iş geliştirme departmanı çalışanları tarafından şirketimizin yönetim uygulamasına tanıtıldı. En iyi uzmanlarımız burada çalışıyor; otomobil ve yedek parça satışı, servis ve garanti hizmeti, elden çıkarma ve lojistik ve finans konularında uzmanlar. Yeni sorunları çözmek veya yeni teknolojiler yaratmak için sürekli olarak çalışma gruplarından yararlandığımızı da belirteyim. Denetim metodolojisini geliştiren grupta Minsk, Moskova ve Kiev'den İK uzmanları yer alıyordu (8-10 kişi, kompozisyon işin aşamasına göre değişiyordu). Eğitim, internet kullanılarak özel olarak oluşturulmuş bir sanal platformda gerçekleştirildi.

İlk aşamada grup üyelerinin girişimleri toplandı; denetim prosedürüne ilişkin öneriler ve kontrol listesinin içeriğine ilişkin öneriler. Bu bilgiler birleştirildi, yapılandırıldı ve çalışma ve ayarlama için grup üyelerine sunuldu. Toplamda, yöntemlerin geliştirilmesi sürecinde bu tür birkaç yineleme gerçekleştirildi.

Kontrol listesini geliştirirken şunları hedefledik:

1. Doldurmak için gereken süreyi en aza indirin.
2. Önemli ve ölçülebilir(!) kriterleri kullanın, aşırı ayrıntıya yer vermeyin.

Planlanan denetimlere başlamadan önce kontrol listelerinin işlevselliğini test etmek için çeşitli pilot projeler hayata geçirildi.

Denetim verileri bize nasıl fayda sağlar?

• Yılsonunda bütünleşik performans değerlendirmesi yüksek olan departman çalışanlarına ikramiye verilmektedir. (İntegral değerlendirme, belli bir ağırlığa sahip olan ana ve uçtan uca (destekleyici) iş süreçlerine ait fonksiyonlara ilişkin denetim puanlarının toplamına eşittir.)
• Uzman görüşü ve tavsiyeleri iş süreçlerini optimize etme olanaklarını göstermektedir.
• Denetim raporunun sonuçlarına göre her departman, çalışmasını optimize etmeye yardımcı olacak bir eylem planı alır.

Temel iş süreçlerine büyük önem vererek bütçe departmanlarını (finans, bilgi teknolojisi, pazarlama, personel yönetimi) unutmuyor ve faaliyetlerini düzenli olarak geliştiriyoruz.

Atlant-M'deki personel yönetim sistemi şematik olarak beş ana ışına sahip bir yıldız olarak gösterilebilir - faaliyet alanları ( pirinç. 4): insan kaynaklarının seçimi ve kullanımı; gelişim; seviye; motivasyon; emniyet.

Daha büyük bir görünüm için resme tıklayın

Pirinç. 4. Atlant-M holdingindeki İK yönetimi şeması

* “Personel yükü” - işlerinde sistematik olarak ciddi hatalar ve hatalar yapan uyumsuz çalışanlar; uzun süredir görevlerini etkin bir şekilde yerine getiremeyen motivasyonu düşük kişiler; Faaliyetlerini öğrenme/yeniden kullanma konusunda isteksiz veya başarısız. Yönetici, daha sonraki çalışmalarının uygunsuz olduğunu düşünürse, ya işten çıkarma prosedürünü başlatır ya da (eğer uygunsa) bu tür çalışanların listesini yeniden eğitim için insan kaynakları departmanına aktarır.

“Yıldız” programı, personel yönetimi konusunda hiçbir deneyimi olmayan genç yöneticilerin ve uzmanların insan yönetiminin temellerinde uzmanlaşmalarına ve genç İK profesyonellerinin lisanslamaya hazırlanmalarına yardımcı olur. Şirketimizde lisanslama, belirli bir faaliyeti yürütmek için gerekli miktarda bilginin varlığını doğrulayan dahili bir sınavdır.

İş süreci uygulamasının denetimi "İnsan Kaynakları Yönetimi" (HP) Performans değerlendirmesi şeklinde yürüttüğümüz branşlarda. Bunun nedenleri şunlardır:

• doğrulama (belgelerin incelenmesi, sözlü bilgilerin toplanması);
• toplanan verilerin PM alanındaki Düzenlemeler/İşletme Standartlarının düzenleyici ve temel gereklilikleri ile karşılaştırılması.

Denetimin amacı, gerçekleştirilen faaliyetlerin kurumsal çalışma standartlarına uygunluğu hakkında güvenilir bilgi elde etmek ve gerekirse personel ile çalışmadaki eksiklikleri giderecek önlemler geliştirmektir. Denetim süreci, komisyon üyelerine yönelik kılavuz niteliğindeki ilgili Yönetmelikte açıklanmıştır. Yönetmelik, bölüm başkanları ve komisyon üyelerinin her bir kriter için gereklilikleri belirlemesine ve tartışmalı konuları değerlendirmesine yardımcı oluyor.

İK faaliyetinin her alanı - “yıldızın” ışını - birkaç bloktan oluşur ve ayrı bir kontrol listesi sayfasına yansıtılır ( pirinç. 3). Doğrulama programı şunları içerir:

• UE'nin ekonomik göstergelerinin hesaplanması ve değerlendirilmesi;
• düzenlemelere uygunluğun kontrol edilmesi;
• Personel belge akışının kontrol edilmesi.

UE'deki ekonomik sonuçları plan/gerçek oranına göre değerlendiriyoruz: mevcut göstergelerin planlananlardan (üretkenlik, karlılık ve personel değişimi) sapmasını kontrol ediyoruz. Personel değişimi ise iki gösterge grubuyla değerlendirilir: genel personel değişimi ve kilit pozisyonlardaki personel değişimi. Değerlendirme üç puanlık bir ölçekte gerçekleştirilir; burada:

“1” - çalışma, belgelerde açıklanan gereksinimlere tamamen uygundur;

“0,5” - çalışma tam olarak yapılmıyor, yorumlar var;

“0” - iş minimum düzeyde yapılıyor veya hiç yapılmıyor.

Denetim en az iki kişiden oluşan bir komisyon tarafından gerçekleştirilir. Kontrol listesi iki kriter grubunu sunar:

• belgelerin kullanılabilirliğini ve doğruluğunu kontrol etmek;
• bir röportaj yapmak.

Üç personel grubunun temsilcileriyle görüşülmektedir: yöneticiler; uzmanlar; işçiler. Görüşülen çalışan sayısı, denetçilerin değerlendirilen kriter grubunun net bir resmini elde etmesini sağlamak için gerekli ve yeterli olmalıdır. Deneyimlerimiz bunu yapmak için departman personelinin %10-20'siyle görüşmenin yeterli olduğunu gösteriyor.

Kontrol listesinin ayrı bir sayfasında sunulur değerlendirme modeli (pirinç. 5): Her kritere belirli bir ağırlık atanır, gösterge olası maksimum puana göre hesaplanır. Böylece hesaplama, mümkün olan en iyi sonuçtan sapmayı açıkça gösterir.

Daha büyük bir görünüm için resme tıklayın

Pirinç. 5. “İnsan Kaynakları Yönetimi” iş sürecini değerlendirme modeli

Değerlendirmenin sonuçları yalnızca dijital olarak kaydedilmez, aynı zamanda “ifade” çizimleri kullanılarak da gösterilir ( pirinç. 6). Veri sunumunun bu tür "görünürlüğü", müfettişin sonucu hızlı bir şekilde değerlendirmesine olanak tanır.

Pirinç. 6. Notların görselleştirilmesi

Değerlendirme yapılırken komisyonun her üyesi ayrı ayrı çalışır. Çalışmanın sonunda komisyon, sonuçları tartışmak, ortak karar geliştirmek ve öneriler hazırlamak üzere toplanır. Değerlendirme sonuçlarına göre bir rapor hazırlanır. Denetimden sonraki bir ay içinde, denetlenen departmanın İK yöneticisi, belirli faaliyetleri gösteren (öneriler listesine uygun olarak) daha ileri çalışmalar için bir plan hazırlar.

İşletmelerimizin tamamı tek iş kolunda faaliyet göstermekte olup standart yapılara sahiptir. Aynı zamanda yönetim, bölüm başkanlarının stratejik ve operasyonel yönetimde yeterli derecede özgürlüğe sahip olacağı şekilde yapılandırılmıştır (pazarın özelliklerini mümkün olduğunca esnek bir şekilde dikkate almak için). İşletmelerin liderleri gibi farklı gelişim aşamalarında olmaları nedeniyle holdingin bölümlerinin organizasyon yapıları birbirinden farklıdır. Bu tür eşitsizlikler çoğu zaman her bir departmanın doğasında bulunan karmaşıklıkları maskeliyordu ve yöneticileri tarafından alınan yönetim kararlarının etkililiğini değerlendirmeyi (ve karşılaştırmayı) mümkün kılmıyordu.

Denetimler, etkisiz üst düzey yöneticilerin yanı sıra "öznel çıkarların peşinde koşanları" tespit etmemize yardımcı oldu. Örneğin, verilen bağımsızlık çerçevesinde mevcut fırsatları kullananlardan bazıları, organizasyon yapısında aşağıdakilerin ortaya çıkmasına neden olacak ayarlamalar yapar: gereksiz kontrol seviyeleri Ve fonksiyonların çoğaltılması. Öte yandan, her departmanda uçtan uca fonksiyonları (arka ofis) yönetecek bir müdür yardımcısı pozisyonunun tanıtılmasının gerekli olduğu bizim için netleşti. Bütün bu sorunlar denetimlerin sonuçlarına göre açıkça ortaya çıktı.

Elde edilen değerlendirmeler aynı zamanda etkili insan yönetimi için İK yöneticisinin nitelikli ve istikrarlı çalışması, şirkete olan bağlılığı ve buna ek olarak bu faaliyette departman ve holding düzeyinde tutarlılık ve sürekliliğin ne kadar önemli olduğunu da ortaya koydu. bir bütün.

İK denetiminin sonuçları ikna edici bir şekilde şunu gösterdi:

• personel devir yüzdesinin azaltılması ancak personel ile sistematik çalışma ile mümkündür;
• Benimsenen personel yönetimi stratejisi, bir bütün olarak departmanın performansını doğrudan etkiler.

Kontrol listesindeki değerlendirmeler bölüm yöneticileriyle yaptığımız çalışmalarda bize yardımcı oldu. Örneğin onlara sürekli adaptasyon sürecinin önemini anlatıyoruz: Yeni bir çalışana işe başladığı ilk günlerde ne kadar az ilgi gösterilirse, onun şirketten ayrılma veya düşük verimlilikle çalışma olasılığı da o kadar yüksek olur. Çalışanların %10'uyla yapılan görüşmelere dayanan komisyonun objektif bir değerlendirmesinin, bölüm yöneticileri için kelimelerden çok daha ikna edici olduğu ortaya çıktı.

Çalışanlar denetimlere nasıl tepki verdi? İlk başta insanlar endişelendi ve teftiş ekibi üyelerine şu soruları sordular: “Denetleniyor muyuz? Yanlış bir şey mi var?" Röportaj sırasında insanlara bir kez daha Atlant-M'deki genel yönetim sisteminden bahsettim; bunların bir kısmı denetimler - iş süreçlerinin doğru yürütülmesinin sistematik izlenmesi. Bunları gerçekleştirirken herhangi bir "baskıcı" hedef izlemiyoruz ("denetim" cezadır); değerlendirmelerin sonuçları yalnızca departmanların organizasyon yapısını ve faaliyetlerini iyileştirmek için kullanılır.

Meslektaşlarımdan biri, Denetimler arifesinde Şirketler Kanunu ve İç Çalışma Yönetmeliği metinlerini yazdırıp maaşlarla birlikte çalışanlara verdi. Bu bilgi çalışanlara olup bitenin özünü açıklamaya yardımcı oldu ve sonuç olarak denetim prosedürü konusunda kendilerini daha rahat hissetmeye başladılar. Görüşmelerde sorulan sorular bir kişinin performansıyla ilgili değil, bir bütün olarak personel yönetim sistemiyle ilgili olduğundan, insanlar hem sorunlar hem de başarılar hakkında konuşmaya istekli ve açıktı. Sonuç olarak, çalışanlarımızdan İK departmanının iş kalitesine ilişkin geri bildirimlerin yanı sıra, onların birinci derece amirlerinin ve departmanın İK yöneticisinin çalışmalarına ilişkin bir değerlendirme aldık. İK personelinin düzenli olarak görüşme becerilerini geliştirmesini öneriyorum!

Şirketimizde denetimler yürütmenin (İK denetimleri dahil) mükemmel olduğu kanıtlanmıştır; sonuçları, eksikliklerin belirlenmesine ve daha fazla iyileştirme ve geliştirme için gizli rezervlerin bulunmasına yardımcı oldu

Denetim... Muhasebeciler ve finans departmanlarının çalışanları için bu konu hafif bir endişe hissine neden olur ve yaratıcı mesleklerdeki insanlar için doğrudan can sıkıntısına neden olur. Ancak her yönetici için kendisine emanet edilen çalışma alanında gerçekte neler olup bittiğini bilmek çok önemlidir. Ayrıca bu konuya “ruhla” yaklaşırsanız can sıkıntısının yerini samimi ilgi alacaktır.

Üç boyutlu bir şekli, örneğin bir küpü hayal edelim. Dikey ve yatay düzlemlerle belirli sayıda hücreye bölerek n eşit küp elde ederiz. Küpün köşelerine menteşeler yerleştirerek, tabanı tek bir yerde tutarken dikey bir düzlemde (sola/sağa veya ileri/geri) eğebiliriz. Tüm değişikliklere rağmen tüm ana parametreleri koruyan esnek bir yapı elde ettik: yükseklik, genişlik, derinlik (pirinç. 1).

Pirinç. 1. Matris yapılarının esnekliğinin gösterimi

Bütçe departmanlarının ana işlevleri (örneğin, departman)Personel Yönetimi , departman iş geliştirme ) yönetim kararlarının, politikaların, düzenlemelerin, prosedürlerin vb. geliştirilmesini, uygulanmasını ve uygulanmasının kontrolünü içerir. “Küpün” çerçevesini oluşturan bu birimlerdir, faaliyetleri tüm yapının gücünü sağlar, çünkü onlar:

• İç sistemlerin ve değerlendirme araçlarının denetimi İK'nın neyin işe yarayıp neyin yaramadığını belirlemesine nasıl yardımcı olur?
• Bazı değerlendirme araçlarından (modası geçmiş, etkisiz) diğerlerine ağrısız bir şekilde nasıl geçiş yapılır?
• Dirençle nasıl çalışılır?
• Yeni araçlar için dahili halkla ilişkiler nasıl planlanır?

İK denetimleri genellikle İK profesyonellerinin işletmeye ne ölçüde yardımcı olduğuna odaklanır.

Böyle bir denetim talebi ortaya çıkarsa, bu, şirketin zaten sürekli iyileştirme kültürüne ve kaliteli çalışma taahhüdüne sahip olduğu veya işletmenin İK hizmetinin çalışmalarından bir miktar memnuniyetsizliği olduğu veya İK hizmet ekibinin başkanlık ettiği anlamına gelir. yeni bir yönetici tarafından.

Tüm bu durumlarda İK'nın aşağıdakileri nasıl yaptığına ilişkin bilgi toplamak gerekir:
— şirket çalışanlarının durumunu inceler ve hizmetlerine yönelik ihtiyaçları belirler
— belirtilen ihtiyaçları karşılar ve personel ile yeni çalışma alanlarını öngörür
— Ekipler ve bireylerle zor durumları çözer.
Bunu yapmak için sürecin her iki tarafıyla - hem İK çalışanları hem de onların iç müşterileri - çalışanlar ve şirket yöneticileriyle - iletişim kurmak önemlidir.

Arızalar, toplanan bilgiler analiz edilirken tespit edilir ve genellikle ortak kararlar alınırken ve uygulanırken etkileşim sorunlarıyla ilgilidir.
Yönetimin iradesini yerine getiren İK çalışanları kendilerini iki ateş arasında bulabilirler; bir yanda yönetimin daha fazla şeffaflık, tutarlılık ve iş verimliliği talepleri, diğer yanda yöneticilerin ve çalışanların isteksizliği. sorunları anlamak, yeni araçlar öğrenmek ve bunları kendi uygulamalarında uygulamak ve yeni bilgileri dikkate alarak kararlar almak.

Tipik bir durum, personel rezervinin tahsis edilmesi ve haleflerin atanması meselesidir. Bu sorunu çözerken neye güvenmeli? Çoğu kuruluşta çalışanın en yakın amirinin ve bir üst kademedeki yöneticinin görüşleri dikkate alınır. Belirleyici mi yoksa İK objektif bir karar vermek için başka bilgiler mi toplamaya çalışıyor? Bu kararı kim veriyor?

Bir şirketin insanları değerlendirmek için bir dizi aracı olabilir, ancak bir pozisyon açarken değerlendirme sonuçları karar almayı etkilemez. Toplanan diğer verilere bağlı olarak bu şu anlama gelebilir:
— İK çalışanlarının işletme temsilcilerinin gözünde yetersiz yetkisi,
- Organizasyonda kişisel bağlantı ve ilişkilerin çalışanın etkinliği ve potansiyelinden daha önemli olduğu bir kültürün varlığı,
- bazı değerlerin ilan edildiği ancak fiili halef seçiminin diğerlerine göre yapıldığı şirkette “çifte standartların” varlığı,
- değerlendirme için gelişmemiş, belirli bir şirkette başarı için gerekli olan gerçek bilgi, beceri ve yetenek kümesini yansıtmayan.

Denetim, bir kuruluşta İK'nın rolünün ne olduğunu belirlemeye yardımcı olur

Çalışanları ne yapıyor - en doğru kararları vermek, objektif ve şeffaf kariyer yolları oluşturmak için insanların etkinliği ve potansiyeli hakkında önemli bilgileri topluyor ve sistematize ediyor mu, yoksa tüm bunların görünümünü oluşturmak için sadece dahili PR işlevlerini mi gerçekleştiriyor? Bu sorunun cevabına göre İK'nın verimliliğini artırmaya veya işletme ile iletişimini geliştirmeye yönelik planlar yapabilirsiniz.

Bir denetim aynı zamanda değerlendirme araçlarının kullanımındaki hataları da ortaya çıkarabilir.

Örneğin, bir kuruluş personel memnuniyeti anketi yürütmektedir. Anketin amacı kurum çalışanlarının nasıl hissettikleri hakkında bilgi toplamaktır. Elde edilen verilerin personel memnuniyetinin artırılmasına ve personel devir hızının azaltılmasına yönelik fikirlerin geliştirilmesinde kullanılması bekleniyor. Ancak anket prosedürünün analizi, alınan bilgilerin pek güvenilir ve objektif kabul edilemeyeceğini ortaya koymaktadır. Veri toplamada anonimlik ve gizlilik kurallarına uyulmuyor, ankete katılanların kuruluştaki iş deneyimleri dikkate alınmıyor, insanlar anket yapmaya tamamen hazırlıksız - veya tam tersine aşırı hazırlanmış ve yanlış yapılandırılmış, anket Anket, bilgi vermeyen veya belirsiz sorular içeriyorsa, anket sonuçları ekiplere veya bireylere karşı yaptırım uygulanmasının gerekçesi olarak kullanılıyor. Yaygın anket hataları, insanların kasıtlı olarak bilgileri saklaması veya çarpıtması durumunda elde edilen bilgilerin değerini azaltır ve hatta kötü kararlara yol açabilir. Denetimi yürütenlerin anketin nasıl başlatıldığını, hazırlandığını, yürütüldüğünü ve sonuçlarının nasıl işlendiğini ve kullanıldığını dikkatle anlamaları gerekir.

Büyük Rus perakende şirketlerinden birinde yönetici, departmanlar arasındaki iletişimi değerlendirmeye yönelik iç sistemin çalışmayı durdurduğu durumu incelemek için bağımsız bir danışmana çağrıda bulundu. İnsanlar başlangıçta işbirliğiyle ilgili sorunlar bildirse de, sistemi kullanan son bir buçuk yıl boyunca, işbirliğindeki sorunların hala mevcut olmasına rağmen herkes birbirine yalnızca en yüksek puanları verdi. Durumu anlamak için sadece değerlendirme sonuçlarının nasıl kullanıldığını anlamak değil, aynı zamanda verilerin toplanma biçimini, hatta değerlendirmelerin hangi ölçekte verildiğini de analiz etmek gerekiyordu. Değerlendirme prosedüründe ve ölçekte yapılan değişiklikler, hem işlevler arası etkileşimdeki başarısızlıklar hem de iç müşterilerle çalışmadaki en iyi uygulamalar hakkında bir kez daha güvenilir ve önemli bilgiler almaya başlamamızı sağladı.

Başka bir örnek, personel rezervinin işe alınmasında veya değerlendirilmesinde testlerin kullanılmasıdır.

Bir makine operatörünün yerine eğitimsiz bir kişiyi koymak kimsenin aklına gelmez. Psikolojik testlerin ve yetenek değerlendirme testlerinin kullanımına erişim bazen eğitimsiz veya kısmen eğitimli kişilere verilmektedir. Denetçi, kuruluşun değerlendirme amaçlarına uygun olmayan testler kullandığını, test ve veri işleme prosedürlerinin hatalı yürütüldüğünü, elde edilen sonuçlardan yanlış çıkarımlara varıldığını, bu sonuçların yönetime sunulduğunu keşfedebilir. eşit diyaloğu dışlayan ve her iki tarafın da iletişimini anlayabileceği bir üslup.

Profesyonel olmayan topluluklarda yetişen "psikologlar" da şirket çalışanlarına testlerle ilgili öyle geri bildirimler veriyor ki, çalışanların kafası karışıyor, aşağılanmış hissediyor ve bu şirketteki yeteneklerinin objektif bir şekilde değerlendirilmesi konusundaki umutlarını yitiriyorlar. Birkaç yıl önce şirketin "psikologundan" şu sonucu alan bir çalışan, "Beni işe almaları pek olası değil, denemeye bile değmez" diyor: "Dürtüsel, çoğu zaman artan duygularla baş edemiyor, kendini toparlayamıyor kabul edilemez oldukları yerlerde bile onları dizginleyin. Duyguların etkisi altında, eleştirel gerçeklik algısını kaybeder ve başkalarının her türlü iknasına yenik düşebilir. Konumunu savunmayı tercih ediyor, inatçılıktan dolayı çatışmalar çıkıyor.” (yazım, noktalama işaretleri ve stil korunur - M.T.).

Çoğu zaman, şirket içi çalışanların korkunç ve şirketi hedeflerinden uzaklaştıran eylemleri fark edilmeden kalır ve analiz edilmez; bunun başlıca nedeni, İK hizmetinin başkanının değerlendirme araçları konusunda özellikle bilgili olmaması ve onları kuruluşa tanıtanlara güvenmesidir. ya da herkes için açık olan şeyleri kontrol etmenin gerekli olduğunu düşünmüyor. Denetim, bu tür "kör noktaların" belirlenmesine, neler olup bittiğinin anlaşılmasına ve ana "paydaşlar" tarafından istenirse durumun değiştirilmesine yardımcı olur.

Şirket halihazırda süreçleri belirli bir şekilde kurmuş kişileri istihdam etmiyorsa dirençle başa çıkmak nispeten kolay olabilir. Eğer çalışmaya devam ederlerse ve şüpheli uygulamaların taraftarı olurlarsa, görev daha da zorlaşır. Bunların ayrı ayrı ele alınması veya yeni sürece göre izole edilmesi gerekir ve şirketteki yetkili kişilerin yeni uygulamalara ilişkin olumlu haberlerinin miktarı, olası olumsuz yorumların sayısını aşmalıdır.