प्रबंधन की पद्धतिगत नींव। किसी संगठन में परिवर्तनों का वर्गीकरण
संगठनात्मक परिवर्तन के प्रकार. रणनीतिक लाभ प्राप्त करने के लिए, प्रबंधक संगठन के भीतर चार प्रकार के परिवर्तनों पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं [डाफ़्ट, 2001, पृष्ठ 240]: वस्तुएँ और सेवाएँ; रणनीति और संरचना; संस्कृति; तकनीकी। प्रत्येक कंपनी के पास उत्पादों, सेवाओं, रणनीति, संरचना, संस्कृति और प्रौद्योगिकी का एक अनूठा सेट होता है जिसे उसके चुने हुए बाजारों में सबसे शक्तिशाली झटका देने के लिए एक साथ लाया जा सकता है।
प्रौद्योगिकी में परिवर्तन- ये उत्पादन प्रक्रिया में परिवर्तन हैं, जिसमें संगठन के कर्मचारियों के बुनियादी कौशल और ज्ञान शामिल हैं, जो उन्हें केवल उनके लिए एक विशेष, विशिष्ट क्षमता हासिल करने का अवसर देते हैं। :)उत्पादन को अधिक कुशल बनाने या उत्पादन की मात्रा बढ़ाने के लिए इन परिवर्तनों की योजना बनाई गई है। प्रौद्योगिकी में परिवर्तन वस्तुओं के निर्माण या प्रदान की जाने वाली सेवाओं के तरीके को प्रभावित करते हैं। इनमें कार्य के तरीके, उपकरण और कार्य प्रगति शामिल हैं। उदाहरण के लिए, किसी विश्वविद्यालय में, पाठ्यक्रम पढ़ाए जाने के तरीके में तकनीकी परिवर्तन होंगे।
वस्तुओं और सेवाओं में परिवर्तनप्रासंगिक हैं कोवस्तुओं या सेवाओं के रूप में संगठन के अंतिम उत्पाद। नए उत्पाद किसी पुराने उत्पाद या पूरी तरह से नई उत्पाद श्रृंखला में सुधार हो सकते हैं। नए उत्पाद आमतौर पर किसी कंपनी की बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने या नए बाजारों, ग्राहक समूहों या ग्राहकों में प्रवेश करने के लिए विकसित किए जाते हैं।
रणनीति और संरचना में परिवर्तनसंगठन प्रशासनिक क्षेत्र से संबंधित हैं, जिसमें नियंत्रण और प्रबंधन शामिल है। यहां, संगठन की संरचना, रणनीतिक प्रबंधन, नीति, पारिश्रमिक प्रणाली, श्रम संबंध, संबंधों की प्रणाली, नियंत्रण और सूचना, वित्तीय रिपोर्टिंग और बजट योजना की प्रणाली में परिवर्तन होते हैं। संरचना और रणनीति में परिवर्तन आम तौर पर ऊपर से नीचे की ओर होता है, यानी वरिष्ठ प्रबंधन के निर्देश पर, जबकि प्रौद्योगिकी और उत्पादों में परिवर्तन नीचे से ऊपर तक हो सकता है। एक विश्वविद्यालय के लिए, उपरोक्त प्रणालीगत परिवर्तनों का अर्थ है, उदाहरण के लिए, एक नया, अधिक प्रभावी पाठ्यक्रम। आकार में कमी और पुनर्गठन सभी संरचनात्मक परिवर्तनों के उदाहरण हैं।
संस्कृति में परिवर्तनकिसी संगठन में कर्मचारियों के मूल्यों, दृष्टिकोण, अपेक्षाओं, विश्वासों और व्यवहार में परिवर्तन से संबंधित हैं। सांस्कृतिक परिवर्तन मानसिक मॉडलों को प्रभावित करते हैं। ये प्रौद्योगिकी, संरचना या उत्पादों के बजाय सोच में बदलाव हैं। आधुनिक प्रबंधन पाठ्यपुस्तकों में, व्यवसाय प्रक्रिया पुनर्रचना और गुणवत्ता प्रणाली कार्यान्वयन को सांस्कृतिक परिवर्तन के रूप में संदर्भित किया जाता है।
पहले दो प्रकार के संगठनात्मक परिवर्तन - प्रौद्योगिकी में परिवर्तन और वस्तुओं और सेवाओं में परिवर्तन - पर नवाचार और उत्पादन प्रबंधन के ढांचे के भीतर विस्तार से चर्चा की गई है और इस पाठ्यपुस्तक के दायरे से परे हैं, जो अंतिम दो प्रकार के परिवर्तनों पर केंद्रित है - परिवर्तन रणनीति और संरचना और संस्कृति में परिवर्तन में। किसी कंपनी के प्रबंधन के पुनर्गठन के उदाहरण का उपयोग करके रणनीति और संरचना में बदलाव की जांच की जाती है - संगठनात्मक विश्लेषण करने के चरणों, रणनीति और संरचना के बीच संबंध और कंपनी के प्रबंधन के पुनर्गठन के दृष्टिकोण का अध्ययन किया जाता है। संस्कृति में परिवर्तनों की जांच पुनर्रचना और संपूर्ण गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली को लागू करने और एक शिक्षण संगठन बनाने के उदाहरणों के माध्यम से की जाती है।
ये चार प्रकार के परिवर्तन अन्योन्याश्रित हैं - एक में परिवर्तन से दूसरे में परिवर्तन होता है। नए प्रकार के उत्पाद के लिए उत्पादन तकनीक में बदलाव की आवश्यकता हो सकती है, और संरचना में बदलाव के लिए कर्मचारियों से नए कौशल की आवश्यकता हो सकती है। उदाहरण के लिए, एक औद्योगिक कंपनी में, इंजीनियरों ने रोबोट और उच्च उत्पादन तकनीक पेश की, फिर पाया कि यह श्रमिकों पर उच्च मांग रखता है। और श्रमिकों के कौशल को बढ़ाने के लिए उनके श्रम के पारिश्रमिक की प्रणाली को बदलने की आवश्यकता थी। एक संगठन एक अन्योन्याश्रित प्रणाली है, और इसके एक हिस्से को बदलने से अन्य लोग भी परिवर्तन की प्रक्रिया में शामिल हो जाते हैं। हालाँकि, संगठन के भीतर ही, संगठनात्मक परिवर्तन के विभिन्न स्तरों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है।
आर. एम. कन्टर के अनुसार, परिवर्तन प्रबंधन तीन स्तरों पर होता है [कैंटर, 1999, पृ. 20]:
♦ प्रोजेक्ट बदलनाकिसी विशिष्ट समस्या को हल करने या किसी आवश्यकता को संतुष्ट करने के उद्देश्य से क्रियाओं का एक विशिष्ट क्रम है। ये कार्य अल्पावधि में सफलता ला सकते हैं, खासकर यदि वे केंद्रित हों, परिणाम-उन्मुख हों और कंपनी की परंपराओं का उल्लंघन न करें। लेकिन अगर वे सिर्फ अलग-अलग, स्व-निहित परियोजनाएं हैं, तो उनका आम तौर पर कोई दीर्घकालिक प्रभाव नहीं होगा, उनकी स्मृति धुंधली हो जाएगी, और बाद की पीढ़ियों को उसी आवश्यकता का फिर से अनुभव होगा।
♦ कार्यक्रम बदलें- संचयी संगठनात्मक प्रभाव उत्पन्न करने के लिए डिज़ाइन की गई परस्पर संबंधित परियोजनाएँ। यहां, सफलता अक्सर परियोजना की गुणवत्ता या उसके कार्यान्वयन के तरीकों पर निर्भर नहीं करती है, बल्कि इस बात पर निर्भर करती है कि प्रत्येक व्यक्तिगत परियोजना कंपनी की अन्य गतिविधियों से कैसे जुड़ी है। परिवर्तन कार्यक्रम अक्सर विफल हो जाते हैं क्योंकि वे वर्तमान गतिविधियों से अलग-थलग होते हैं, उनमें बहुत सारे प्रावधान होते हैं जो एक साथ फिट नहीं होते हैं, या एक विशिष्ट समूह द्वारा किए जाते हैं जो उम्मीद करते हैं कि हर कोई सब कुछ छोड़ देगा और अपने पंथ में शामिल हो जाएगा।
♦ संगठन परिवर्तन के एजेंट हैं।यह उन कंपनियों को दिया गया नाम है जो लगातार नवाचार करने, सुधार करने और बाहरी परिस्थितियों की आवश्यकता होने से पहले ऐसा करने में सक्षम हैं। ये ऐसे संगठन हैं जो बदलाव लाने के लिए कई लोगों को संगठित करते हैं। सफलता इस बात पर निर्भर करती है कि संगठन को लगातार होने वाले और स्वाभाविक समझे जाने वाले परिवर्तनों के लिए सक्षम बनाने के लिए आवश्यक परिस्थितियाँ मौजूद हैं या नहीं।
2.3. परिवर्तन प्रक्रिया के घटक
परिवर्तन के प्रकार या दायरे के बावजूद, परिवर्तन कार्यान्वयन के चरणों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है, जो एक नियम के रूप में, क्रमिक रूप से आगे बढ़ते हैं, हालांकि कभी-कभी वे एक दूसरे को ओवरलैप कर सकते हैं। संगठन अलग-अलग चरणों की एक श्रृंखला के माध्यम से धीरे-धीरे परिवर्तन करते हैं। संगठन के सदस्य पहले किसी नई चीज़ के संभावित उद्भव को पहचानते हैं, मूल्यांकन करते हैं कि यह कितना स्वीकार्य है, और फिर चुनें कि कौन सा विचार उधार लेना है। परिवर्तन को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए आवश्यक परिवर्तन प्रक्रिया के घटकों पर नीचे चर्चा की गई है। परिवर्तन को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए, प्रबंधकों को यह सुनिश्चित करना होगा कि ये सभी घटक संगठन में मौजूद हैं। यदि उनमें से कम से कम एक गायब है, तो परिवर्तन नहीं होंगे। आइए परिवर्तन प्रक्रिया के मुख्य घटकों की पहचान करने के लिए प्रसिद्ध परामर्श कंपनी मैकिन्से के अनुभव की ओर रुख करें।
मैकिन्से के स्टीव डिचटर, क्रिस गैगनन और अशोक अलेक्जेंडर का मानना है कि परिवर्तन की सफलता परिवर्तन प्रक्रिया के मुख्य घटकों पर निर्भर करती है, जैसे कि 3डी स्पेस, चार्ट मैप, प्राकृतिक कानून" [डिक्टर, गैगनन, अलेक्जेंडर, 2002, पी। 183].
यहां बताया गया है कि लेखक इन असामान्य शब्दों का अर्थ कैसे समझाते हैं। "परिवर्तन के सही संगठन के लिए, सबसे पहले, परिवर्तन प्रक्रिया के एक तथाकथित "त्रि-आयामी स्थान" की उपस्थिति की आवश्यकता होती है (जिसमें एक "परिवर्तन त्रिकोण" कार्य कर सकता है - एक पारस्परिक रूप से सहमत संरचना जो किसी को स्पष्ट रूप से क्षेत्रों की पहचान करने की अनुमति देती है गतिविधि का और जिम्मेदारियों का संगत विभाजन), और दूसरा, "नाविक का नक्शा" (कार्यों के सही अनुक्रम के गठन को सुनिश्चित करना), और तीसरा, सुधारों के विकास के लिए "प्राकृतिक कानूनों" का एक सेट। इन तीन घटकों के बिना, सफल परिवर्तन असंभव है, क्योंकि वे "कर्मचारी" बनाते हैं जिसके साथ कंपनी नेता एक एकीकृत और संतुलित परिवर्तन कार्यक्रम की खड़ी पहाड़ियों पर "अपनी भेड़ों को चलाता है" [डिक्टर, गगनॉन, अलेक्जेंडर, 2002, पी। 184]।
इन घटकों के उपयोग के लिए धन्यवाद, गहरे परिवर्तनों का कार्यक्रम तार्किक रूप से व्यवस्थित हो जाता है और जैसे महत्वपूर्ण गुण प्राप्त कर लेता है केंद्रित, एकीकृत और संतुलित।
परिवर्तन प्रक्रिया का "त्रि-आयामी स्थान"।
लेखकों के परामर्श अनुभव से पता चलता है कि समग्र रूप से संगठनात्मक परिवर्तनों की सफलता के लिए व्यक्तिगत विशेष कार्यक्रमों का कार्यान्वयन पर्याप्त नहीं है। एक कंपनी उत्पाद की गुणवत्ता, कर्मचारियों के विकास में सुधार के लिए बड़े पैमाने पर पहल पर बहुत समय, पैसा और ऊर्जा खर्च कर सकती है।
कॉर्पोरेट संस्कृति बदल रही है. हालाँकि, ऐसी गतिविधियों के मात्रात्मक परिणाम (उदाहरण के लिए, ग्राहक संतुष्टि की डिग्री, ऑर्डर की समय पर डिलीवरी, लागत में कमी) योजना से बहुत कम होते हैं। और फिर कर्मचारियों की निराशा और उदासीनता और कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता में गिरावट अपरिहार्य हो जाती है।
मैकिन्से के कर्मचारियों ने 30 से अधिक अग्रणी अमेरिकी निगमों के सुधार अनुभव का विस्तृत अध्ययन किया। बेशक, ऐसी प्रत्येक परियोजना अद्वितीय है। हालाँकि, यह पता चला कि सभी सफल कार्यक्रमों में तीन मुख्य "अक्ष" होते हैं जो परिवर्तन प्रक्रिया के "त्रि-आयामी स्थान" का निर्माण करते हैं (चित्र 2.1)।
चावल। 2.1,कंपनी सुधार के लिए एक एकीकृत दृष्टिकोण स्रोत: [डिक्टर, गगनॉन, अलेक्जेंडर, 2002, पृ. 186].
"उपर से नीचे" - दक्षता बढ़ाने और इसके समाधान के लिए परिस्थितियाँ बनाने की समस्या पर सभी का ध्यान केंद्रित करने के लिए सुधारों के मुख्य पाठ्यक्रम की प्रबंधन द्वारा स्थापना।
"नीचे से ऊपर"- निगम कर्मचारियों के व्यापक जनसमूह का एक आंदोलन जिसका उद्देश्य उभरती कठिनाइयों को दूर करने और बढ़ी हुई दक्षता सुनिश्चित करने के लिए नए दृष्टिकोण खोजना है।
"क्षैतिज"(क्रॉस-फ़ंक्शनल) - लागत, गुणवत्ता और समयबद्धता जैसे क्षेत्रों में मौलिक सफलता प्राप्त करने के लिए प्रमुख व्यावसायिक प्रक्रियाओं का पुनर्गठन (गतिविधि के क्षेत्रों, किए गए कार्यों और सूचना समर्थन के बीच नए संबंध स्थापित करना)।
सामान्य तौर पर, चित्र में प्रस्तुत तीन अक्ष। 2.1, एक "परिवर्तन त्रिकोण" बनाएं। यह एकीकृत और संतुलित डिज़ाइन मजबूत आंतरिक कनेक्शन के साथ व्यक्तिगत पहल को एक सुसंगत कार्यक्रम में लाता है।
कम से कम एक अक्ष की अनुपस्थिति या हीनता पूरे कार्यक्रम को विफल कर देती है। कमजोर टॉप-डाउन अक्ष का मतलब है कि वरिष्ठ प्रबंधकों को इस बात की स्पष्ट समझ नहीं है कि नए कौशल और पहलों पर कहाँ ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए। यदि नीचे-ऊपर धुरी के साथ समस्याएं हैं, तो कर्मचारी प्रेरणा कम हो जाएगी, आगे की गति फीकी पड़ जाएगी, दक्षता में सुधार के अवसर चूक जाएंगे, और नए व्यवहार और कौशल विकसित नहीं होंगे। अंत में, प्रोग्राम डेवलपर्स का क्षैतिज अक्ष पर अपर्याप्त ध्यान इस तथ्य को जन्म देगा कि विभिन्न कार्यों के प्रदर्शन में सुधार के प्रयास अपर्याप्त होंगे और परिवर्तनों के तथाकथित महत्वपूर्ण द्रव्यमान को प्राप्त नहीं किया जाएगा। उत्पाद गुणवत्ता प्रबंधन और कर्मियों के प्रशिक्षण के लिए व्यक्तिगत परियोजनाओं की शुरूआत, कुछ रणनीतिक मुद्दों पर कार्य बलों का निर्माण और टीम निर्माण के सिद्धांतों पर शीर्ष प्रबंधकों के लिए सेमिनार आयोजित करना - यह सब अराजक गतिविधि केवल बढ़ाने के बजाय अवशोषित कर सकती है। सुधार प्रक्रिया की ऊर्जा. वास्तविक परिणाम तभी प्राप्त होंगे जब तीनों क्षेत्रों में किए गए प्रयास समन्वित और परस्पर जुड़े होंगे।
उपर से नीचे।एक परिवर्तन कार्यक्रम जो निगम की दक्षता बढ़ाने के लिए स्थितियां बनाता है, उसे शीर्ष प्रबंधन से स्पष्ट, सुसंगत, लगातार उत्पन्न पहल के रूप में एक सामान्य पाठ्यक्रम की स्थापना के साथ शुरू करना चाहिए। परिवर्तन के लगभग सभी सफल उदाहरणों में, शीर्ष प्रबंधन टीम ने कड़ी मेहनत की, जिसका फल विभिन्न रूपों में लागू किया गया - भविष्य की एक नई दृष्टि को रेखांकित करने वाले दस्तावेजों से (उदाहरण के लिए, सामान्य तौर पर "सीमाहीन संगठन अवधारणा") मूल संकेतक और लक्ष्य विकसित करने से पहले मोटोरोला में इलेक्ट्रिक और "सिक्स सिग्मा"। ठोस प्रयासों के माध्यम से, वरिष्ठ नेताओं ने प्राथमिकताओं का संचार किया, ऊर्जा को प्रेरित किया और परिवर्तन के प्रति प्रतिबद्धता प्रदर्शित की।
उदाहरण के लिए, फ़ेडरल एक्सप्रेस हर दिन अपने कर्मचारियों को बारह ग्राहक सेवा संकेतक बताता है। शीर्ष प्रबंधकों को इन मापदंडों को विकसित करने के लिए कड़ी मेहनत करनी पड़ी। इस प्रकार, पार्सल की समय पर डिलीवरी का संकेतक प्रतिशत के रूप में व्यक्त नहीं किया जाता है (98.5 से 98.4% की कमी से कर्मचारियों पर ज्यादा प्रभाव नहीं पड़ेगा), लेकिन पूर्ण संख्या में, और यह वितरित पार्सल की संख्या नहीं है समय पर सूचना दी जाती है, लेकिन देर से वितरित पार्सल की संख्या। मान लीजिए, अगर कल 1100 मामलों में डिलीवरी की समय सीमा चूक गई, तो हर कोई समझ जाएगा कि इसका मतलब 1100 असंतुष्ट ग्राहक हैं।
कई कंपनियां पहले एक काफी व्यापक लक्ष्य तैयार करती हैं - जैसे, "ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करने में उद्योग में अग्रणी बनना।" लेकिन यह वैसा ही है, जैसे मॉस्को से सेंट पीटर्सबर्ग तक के मार्ग की व्याख्या करते समय कहा जाता है: "उत्तर की ओर बढ़ें।" जैसे-जैसे कॉर्पोरेट पदानुक्रम के निचले स्तरों को अधिक ठोस कार्यों की बढ़ती आवश्यकता का पता चलता है, उन्हें स्पष्ट और निर्दिष्ट करने की आवश्यकता होती है।
नीचे से उपर तक।केवल ऊपर से नीचे तक के प्रयास, सही दिशा में प्रयासों की एकाग्रता और परिवर्तन की परिस्थितियाँ सुनिश्चित करना, लक्ष्य प्राप्त करने के लिए पर्याप्त नहीं हैं। एक बहुत ही गंभीर चुनौती जिसे कई कंपनियों को दूर करना होगा, शीर्ष प्रबंधकों के बीच व्यापक विश्वास है: "हमें बस लोगों को यह बताना है कि उनसे क्या अपेक्षा की जाती है, प्रशिक्षण और प्रोत्साहन प्रदान करें, और परिवर्तन आ जाएगा।"
यदि मौजूदा क्षमताओं का उपयोग करके (उदाहरण के लिए, उत्पादों की श्रृंखला का विस्तार करके) आपके लक्ष्यों को प्राप्त करना संभव है तो यह दृष्टिकोण काम कर सकता है। हालाँकि, यह तुरंत विफल हो जाता है जब व्यवसाय करने के मौलिक रूप से भिन्न तरीकों को पेश करने की आवश्यकता उत्पन्न होती है (उदाहरण के लिए, जब ध्यान स्वयं सामान पर नहीं, बल्कि ग्राहकों के अनुरोधों पर होता है)। इस मामले में, परिचित सिस्टम, दृष्टिकोण और कौशल आमतौर पर नई आवश्यकताओं के साथ इतनी दृढ़ता से संघर्ष करते हैं कि कंपनी को मौलिक रूप से पुन: कॉन्फ़िगर करने के लिए और अधिक गहन प्रयास आवश्यक हो जाता है।
ऐसी स्थिति में, कंपनी की दक्षता में सुधार करने में मदद करने वाले ऊर्जावान रचनात्मक कार्यों को करने के लिए कर्मचारियों की व्यापक जनता (परिचालन, समर्थन और प्रबंधन विभागों दोनों में) को जुटाना आवश्यक है। यह, बदले में, अप्रयुक्त क्षमता की पहचान करने और मान्यता प्राप्त मानकों के साथ अंतर को कम करने के लिए योजनाएं विकसित करने के लिए कसकर प्रबंधित प्रक्रियाओं को रखने (या बनाने) पर निर्भर करता है। कई कंपनियों में इसी तरह की प्रक्रियाएं पहले से मौजूद हैं। वे मुख्य रूप से तथाकथित गुणवत्ता आंदोलन पर आधारित हैं और निम्नलिखित सामान्य सिद्धांतों पर आधारित हैं: लक्ष्य निर्धारित करना, उद्योग की सर्वोत्तम प्रथाओं के पीछे अंतर की सीमा निर्धारित करना, इसके मूल कारणों की जांच करना, समाधानों पर विचार-मंथन करना, उन समाधानों का परीक्षण करना, परीक्षण परिणामों की निगरानी करना, समायोजन करें.
इन दृष्टिकोणों के वास्तव में फलदायी होने के लिए, उन्हें सुधार किए जा रहे संगठन की एक विशिष्ट इकाई के लिए अनुकूलित करने की आवश्यकता है, जिसमें इसकी कुछ समस्याओं, कर्मियों की योग्यता के स्तर, परिवर्तन के लिए कर्मचारियों की तत्परता की डिग्री आदि पर ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए। ऐसा करने के लिए, आवश्यक लक्ष्यों और प्रदर्शन संकेतकों को निर्धारित करने, समस्या समाधान के लिए विश्लेषणात्मक मानक विकसित करने और विशिष्ट सूचना आवश्यकताओं की पहचान करने के लिए एक पद्धति बनाना आवश्यक है।
एक या दूसरे स्तर की समस्याओं को हल करने वाली टीमें बनाने से वास्तविक परिणाम प्राप्त करने की प्रक्रिया एक बड़े चक्का को घुमाने के प्रभाव के समान है। सबसे पहले, भारी जड़ता पर काबू पा लिया जाता है, इसलिए पहला चक्र लंबा और कठिन हो जाता है, जिसके लिए बाहर से महत्वपूर्ण ऊर्जा के आकर्षण की आवश्यकता होती है। लेकिन यदि प्रयास जारी रहते हैं और वरिष्ठ प्रबंधन द्वारा समर्थित होते हैं, और टीम के सदस्यों को पर्याप्त रूप से पुरस्कृत किया जाता है, तो आवश्यक "गति" धीरे-धीरे जमा होती है, ध्यान देने योग्य बदलाव दिखाई देते हैं, समस्या-समाधान चक्र स्थिरता प्राप्त करता है, और दक्षता में निरंतर वृद्धि की उम्मीदें साकार होने लगती हैं .
क्षैतिज रूप से।ऊर्ध्वाधर अक्षों (अर्थात, ऊपर से नीचे और नीचे से ऊपर) के साथ की जाने वाली परिवर्तनकारी गतिविधियाँ अनिवार्य रूप से मौजूदा संगठनात्मक संरचना द्वारा सीमित हैं। देर-सबेर, दक्षता बढ़ाने के लिए वे जो अवसर प्रदान करते हैं वे समाप्त हो जाते हैं। इस मामले में, सफलता की संभावना केवल क्षैतिज (क्रॉस-फ़ंक्शनल) अक्ष को संबोधित करके प्राप्त की जा सकती है।
दूसरे शब्दों में, कर्मचारियों, गतिविधि के क्षेत्रों और सूचना प्रवाह के बीच मौलिक रूप से भिन्न संबंध स्थापित करते हुए, प्रमुख व्यावसायिक प्रक्रियाओं का आमूल-चूल पुनर्गठन करना आवश्यक है। इस तरह के पुनर्गठन का लक्ष्य व्यवसाय की दक्षता (25 से 75% तक, और कभी-कभी अधिक) को मौलिक रूप से बढ़ाना है, जिसमें लागत को कम करने के साथ-साथ उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार और उत्पादन चक्र के समय को कम करना शामिल है। इस उद्देश्य के लिए, उत्पादन गतिविधियों और निर्णय लेने में मुख्य जोर पदानुक्रमित (ऊर्ध्वाधर) कनेक्शन के संगठन से नए क्षैतिज इंटरैक्शन की स्थापना की ओर बढ़ता है जो पिछली सीमाओं (कार्यात्मक, भौगोलिक और संगठनात्मक) पर काबू पाने की अनुमति देता है।
किसी भी कंपनी के पास तीन से पांच प्रमुख व्यावसायिक प्रक्रियाएं होती हैं जो यह सुनिश्चित करती हैं कि निर्मित मूल्य का बड़ा हिस्सा उपभोक्ता तक पहुंचाया जाए। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स में, ऐसी एक प्रक्रिया उत्पाद सुधार है; यह नए उत्पादों के कभी न खत्म होने वाले प्रवाह को सुनिश्चित करने के उद्देश्य से कई प्रभागों (अनुसंधान और विकास, उत्पादन, विपणन और बिक्री) की गतिविधियों को जोड़ता है। व्यवसाय प्रक्रियाओं पर आधारित प्रबंधन के सिद्धांतों और पुनर्रचना के चरणों पर विषय 6 में चर्चा की जाएगी।
"परिवर्तन त्रिकोण" के सभी विचारित पक्ष (दोनों लंबवत - ऊपर-नीचे और नीचे-ऊपर, और क्षैतिज रूप से) अपने आप में पूरी तरह से कुछ नए नहीं हैं। यह महत्वपूर्ण है कि वे निम्नलिखित आवश्यकताओं को पूरा करें।
केंद्र।एक कंपनी कम-से-परफेक्ट रणनीति के साथ भी अच्छे परिणाम प्राप्त कर सकती है। हालाँकि, यदि लक्ष्य स्पष्ट रूप से तैयार नहीं किए गए हैं, तो प्रभावी कार्य की उम्मीद नहीं की जा सकती है। गहन परिवर्तन के समय में, यह संभावना है कि ध्यान दक्षता में सुधार की वास्तविक चुनौतियों से हटकर कॉर्पोरेट संस्कृति में महत्वपूर्ण परिवर्तन करने की व्यापक चुनौती पर केंद्रित हो जाएगा। फिर सब कुछ उल्टा हो जायेगा. किसी कंपनी के भीतर रिश्तों की संस्कृति को बदलने का सबसे अच्छा तरीका उसके प्रदर्शन में सुधार करना है।
एकीकरण।सभी तीन अक्षों को एक साथ और इस तरह से संलग्न किया जाना चाहिए कि वे परस्पर एक-दूसरे को मजबूत करें। किसी निश्चित अवधि में हल की जा रही समस्या की विशेषताओं और निर्धारित लक्ष्य के आधार पर, मुख्य जोर एक या किसी अन्य धुरी पर रखा जा सकता है। यदि अब मुख्य बात एक रणनीतिक दिशा विकसित करना और समग्र पाठ्यक्रम निर्धारित करना है, तो मुख्य गतिविधियों को ऊपर से नीचे तक निर्देशित धुरी के साथ ले जाया जाएगा। जब परिवर्तनों में सामान्य कलाकारों की भागीदारी महत्वपूर्ण हो जाती है, तो अग्रणी धुरी वह होती है जो नीचे से ऊपर की ओर जाती है। जब कार्यों से छुटकारा पाने और उन्हें एक कार्यात्मक इकाई से दूसरे में स्थानांतरित करने के प्रयास के रूप में ऐसी नकारात्मक घटना होती है, तो क्षैतिज अक्ष को सक्रिय करना आवश्यक है। किसी भी समय जोर देने के बावजूद, सुधार एजेंडा को लागू करने के लिए सभी तीन आयामों में प्रयासों के एकीकरण की आवश्यकता होती है।
संतुलन।प्रत्येक धुरी के बेयरिंग पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए। यदि गुरुत्वाकर्षण का केंद्र ऊपर से नीचे की पहल की ओर स्थानांतरित हो जाता है, तो सामान्य कर्मचारियों के बीच संशय और गलतफहमी का खतरा होता है। यदि नीचे से ऊपर की पहल पर बहुत अधिक ध्यान केंद्रित किया जाता है, तो कर्मचारी पूरी तरह से महत्वहीन मुद्दों पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं। क्षैतिज के प्रति पूर्वाग्रह प्रासंगिक प्रक्रियाओं के पुनर्गठन के लिए ऐसे जटिल समाधान के विकास में योगदान देता है कि इसका कार्यान्वयन कंपनी की क्षमताओं से परे होगा।
टीम वर्क.टीमें ऐसे त्रिभुज की सभी भुजाओं का एक महत्वपूर्ण तत्व हैं। गतिविधियों को ऊपर से नीचे की धुरी पर तैनात करते समय, शीर्ष प्रबंधकों की एक टीम बनाना आवश्यक है जो परिवर्तन प्रक्रिया और चल रही पहलों के एकीकरण का नेतृत्व करेगी। नीचे से ऊपर की धुरी पर बढ़ते प्रयासों से अंततः सभी विभागों के निचले स्तरों पर सैकड़ों टीमें तैयार हो जाएंगी जो दक्षता में सुधार के तरीके खोजने के लिए समर्पित होंगी। क्षैतिज अक्ष पर प्रयासों को तेज करने के लिए प्रमुख व्यावसायिक प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए टीमों के निर्माण की आवश्यकता होगी। इस प्रकार, परिवर्तन त्रिभुज की भुजाओं को फोकस, एकीकरण, संतुलन और टीम वर्क की आवश्यकताओं को पूरा करना चाहिए।
"नेविगेटर का कार्ड"
परिवर्तन प्रक्रिया के दूसरे घटक को लेखकों द्वारा "नाविक का मानचित्र" कहा जाता है।
अपनी प्रकृति से, कंपनी परिवर्तन एक चक्रीय प्रक्रिया है। और यद्यपि इसके चरण एक-दूसरे को ओवरलैप करते हैं और एक-दूसरे के साथ बातचीत करते हैं, उनका क्रम अभी भी मायने रखता है। अग्रणी कंपनियों के कार्यों के क्रम का अध्ययन करके कुछ सबक सीखे जा सकते हैं। एक साझा "नेविगेटर का नक्शा" प्रबंधकों को सही पाठ्यक्रम को चार्ट करने की क्षमता देता है और छूटे हुए मोड़ों की पहचान भी करता है जो प्रगति में मंदी का कारण बन सकते हैं।
चरण एक। पाठ्यक्रम निर्धारित करना.पहले चरण का लक्ष्य, जो आम तौर पर दो से बारह महीने तक चलता है, सभी कॉर्पोरेट कर्मियों को तत्काल परिवर्तन की आवश्यकता के बारे में समझाना और परिवर्तन की नई दिशा को स्पष्ट रूप से इंगित करना है। इस प्रयोजन के लिए, प्रतिस्पर्धी माहौल और कंपनी की मौजूदा क्षमता के वस्तुनिष्ठ मूल्यांकन के साथ-साथ भविष्य की तस्वीर बनाने के लिए सभी विभागों से सर्वश्रेष्ठ विशेषज्ञों को आकर्षित करना आवश्यक है। इस विचार-मंथन के परिणाम को जो भी कहा जाए (एक नई दृष्टि, मिशन, रणनीतिक ढांचा), इसे तार्किक रूप से आगामी परिवर्तनों को उचित ठहराना चाहिए और परिवर्तन के लक्ष्यों को निर्धारित करना चाहिए (इस स्तर पर, लक्ष्य व्यापक अर्थों में तैयार किए जाते हैं)।
प्रथम चरण में की गई मुख्य कार्रवाइयां इस प्रकार हैं:
♦ बाजार की स्थिति और कंपनी की स्थिति का विश्लेषण - परिवर्तनों की आवश्यकता पर जोर देना, उन बाधाओं पर ध्यान आकर्षित करना आवश्यक है जिन्हें दूर करना होगा, और सुधारों के परिणामस्वरूप कंपनी को मिलने वाले संभावित लाभों की रूपरेखा तैयार करना आवश्यक है;
♦ सेमिनारों और अन्य समान आयोजनों के एक कार्यक्रम का कार्यान्वयन - आगामी परिवर्तनों की एक सामान्य दृष्टि के गठन (पहले शीर्ष प्रबंधकों के बीच, और फिर सभी कर्मचारियों के बीच) को बढ़ावा देना और ऐसे कार्यों को विकसित करना शुरू करना आवश्यक है जो इस दृष्टि को बदल देंगे वास्तविकता;
♦ अन्य कंपनियों में सुधार के अनुभव का अध्ययन करना - कर्मचारियों को साहस हासिल करने, उनके दृढ़ विश्वास को मजबूत करने में मदद करता है, और यह भी गहराई से समझने में मदद करता है कि किसी विशेष विकास पथ पर कंपनी को क्या उन्नति मिलेगी।
2 चरण। प्रक्रिया नियोजन.दूसरे चरण का कार्य पहले चरण में तैयार किए गए परिवर्तन के सामान्य दृष्टिकोण को लक्ष्य प्रदर्शन मापदंडों के एक विशिष्ट सेट में बदलना और ऊपर चर्चा की गई तीन अक्षों से संबंधित प्रक्रियाओं का एक आरेख विकसित करना है जो आवश्यक संकेतकों की उपलब्धि सुनिश्चित करता है। . शीर्ष स्तर के प्रबंधक अक्सर संरचित योजना के इस चरण के महत्व को कम आंकते हैं, लेकिन इसके बिना, परिवर्तन कार्यक्रम केवल व्यक्तिगत पहल का प्रतिनिधित्व करेगा - भले ही सर्वोत्तम इरादों के साथ विकसित किया गया हो, लेकिन
जो वांछित परिणाम नहीं देगा. दूसरे चरण में निम्नलिखित मुख्य कार्य किये जाते हैं:
♦ परिवर्तन प्रक्रिया का मार्गदर्शन करने के लिए एक केंद्रीय संरचना का निर्माण;
♦ विशिष्ट लक्ष्य दक्षता मापदंडों का निर्धारण;
♦ लक्ष्य मापदंडों को कुछ संगठनात्मक इकाइयों से जोड़ना;
♦ कार्यकुशलता बढ़ाने हेतु विधियों का विकास।
चरण 3.बढ़ी हुई कार्यक्षमता. तीसरे चरण में, दूसरे चरण में नियोजित कदम वास्तविक जीवन में लागू होते हैं और कंपनी के प्रदर्शन को प्रभावित करना शुरू करते हैं। अब "परिवर्तन त्रिकोण" पूरी तरह से चलन में आ गया है।
उपर से नीचे।बदलावों के बारे में कर्मचारियों की जागरूकता और समर्थन बढ़ाने के निरंतर प्रयास फलदायी हो रहे हैं। बहुपक्षीय संचार तेज हो गया है, कर्मचारी प्रशिक्षण शुरू हो गया है, और प्रबंधकों के लिए सम्मेलन आयोजित किए जाते हैं जहां वे अनुभव साझा करते हैं और नई दृष्टि को जीवन में लाने के सबसे प्रभावी तरीकों के बारे में बात करते हैं।
नीचे से उपर तक।टीमें स्थानीय पायलट परियोजनाओं (चरण 2 में वर्णित पद्धति को परिष्कृत करने के लिए) से शुरू करती हैं और फिर अपने कार्यक्रमों को अन्य विभागों में विस्तारित करती हैं। वे कंपनी के प्रदर्शन के वर्तमान स्तर की तुलना उसके लक्ष्य स्तर से करते हैं और इन स्तरों के बीच के अंतर को कम करने के लिए कार्य योजनाएँ विकसित करते हैं।
क्षैतिज रूप से।क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमें व्यावसायिक प्रक्रियाओं की समीक्षा करती हैं जिन्हें दूसरे चरण में शीर्ष प्रबंधकों द्वारा प्राथमिकता पर ध्यान देने की आवश्यकता के रूप में पहचाना गया था। नीचे से ऊपर और क्षैतिज पहलों को सही क्रम में लागू किया जाना चाहिए, जिसके लिए सावधानीपूर्वक योजना की आवश्यकता होती है। कुछ मामलों में, नीचे से ऊपर की धुरी से शुरुआत करना बेहतर होता है (भले ही यह पहले से स्पष्ट हो कि प्रमुख व्यावसायिक प्रक्रियाओं में सुधार की आवश्यकता है), क्योंकि फ्रंट-लाइन टीमों के पास मौजूदा प्रक्रियाओं के बारे में पेश करने के लिए कुछ दिलचस्प हो सकता है। हालाँकि, यदि इन प्रक्रियाओं की संरचनात्मक कमियाँ बेहद गंभीर हैं, तो सुधार लाने की कोशिश न करना, बल्कि तुरंत एक बुनियादी सुधार शुरू करना अधिक बुद्धिमानी है।
तीसरे चरण की लय आम तौर पर सुधार किए जा रहे संगठन के आकार और संरचनात्मक जटिलता, साथ ही आवंटित संसाधनों की मात्रा पर निर्भर करती है। अक्सर, 20 से 50 कर्मचारियों वाला एक विभाग 2-4 महीनों में समस्याओं को हल करने या पुनर्गठन प्रक्रियाओं के एक चक्र को पार करने में सक्षम होता है। हालाँकि, यह मत भूलिए कि जैसे-जैसे हल की जाने वाली समस्याएँ अधिक जटिल होती जाएंगी, ऐसे कई चक्रों की आवश्यकता हो सकती है। नई व्यावसायिक प्रक्रियाओं के पूर्ण पैमाने पर कार्यान्वयन में आमतौर पर छह महीने से दो साल तक का समय लगता है, हालांकि यह संभव है कि एक वर्ष के भीतर महत्वपूर्ण लाभ प्राप्त हो जाएंगे।
कई अलग-अलग पहलों के एक साथ उभरने के परिणामस्वरूप अनिवार्य रूप से उत्पन्न होने वाली उथल-पुथल से उबरने में केंद्रीय टीम और सभी वरिष्ठ प्रबंधकों दोनों को बहुत प्रयास और समय लगेगा। यह सुनिश्चित करने के लिए विशेष ध्यान रखा जाना चाहिए कि प्रयास पूरी कंपनी को प्रभावित करने के बजाय (हर जगह एक ही टेम्पलेट का उपयोग करने की अपेक्षा के साथ) प्रत्येक विभाग की विशिष्ट आवश्यकताओं के अनुरूप हों।
चरण 4.पुनः समूह बनाना। एक परिवर्तन कार्यक्रम के कार्यान्वयन से अनिवार्य रूप से सभी प्रकार की संगठनात्मक बाधाओं का पता चलता है जो कंपनी की परिचालन दक्षता में सुधार में बाधा डालती हैं। इसके अलावा, यह आपको कंपनी के विकास के ऐसे तरीके खोजने की अनुमति देता है जो इसकी धीरे-धीरे उभरती क्षमता का संस्थागतकरण (यानी समेकन) सुनिश्चित करता है। साथ ही, वरिष्ठ प्रबंधन की भूमिका इस समय आवश्यक परिवर्तनों की व्यवस्थित रूप से निगरानी करना और उन्हें संस्थागत बनाने के लिए पर्याप्त कार्रवाई करना है।
निम्नलिखित तीन क्षेत्रों में बड़े परिवर्तन हो रहे हैं:
♦ संरचना;
♦ सिस्टम;
♦ कर्मचारी.
संरचना. परिचालन और प्रशासनिक कर्मचारियों की भूमिकाओं को फिर से परिभाषित किया जाएगा क्योंकि प्रबंधक मूल्य निर्माण (और कम नियंत्रण) पर अधिक ध्यान केंद्रित करेंगे और सुधार का समर्थन करने में अपनी भूमिका स्पष्ट करेंगे। कई पारंपरिक प्रशासनिक कार्यों (योजना, नियुक्ति, प्रशिक्षण, आदि) के तत्व परिचालन कर्मचारियों की टीमों में स्थानांतरित हो सकते हैं। जैसे-जैसे व्यक्ति विभिन्न प्रकार के कौशल और भूमिकाओं में महारत हासिल करेंगे, स्वायत्त, स्व-प्रबंधन टीमें बनाई जाने लगेंगी, जिनके मजबूत होने से संगठनात्मक पदानुक्रम के कुछ स्तर समाप्त हो जाएंगे।
सिस्टम।सूचना प्रणालियों में मूलभूत परिवर्तन आएगा क्योंकि फ्रंट-लाइन कार्यकर्ताओं के लिए उपलब्ध जानकारी की मात्रा और सामग्री में नाटकीय रूप से बदलाव आएगा और जैसे-जैसे टीमें अपनी सूचना आवश्यकताओं को बेहतर ढंग से परिभाषित करने में सक्षम हो जाएंगी। ये सिस्टम समग्र परिणाम में व्यक्तिगत टीमों के योगदान की अधिक सटीक समझ प्रदान करेंगे, और उन्हें ग्राहक-केंद्रित मूल्य बनाने पर ध्यान केंद्रित करने की भी अनुमति देंगे। अक्सर इसी चरण में पारिश्रमिक प्रणाली का पुनर्गठन किया जाता है। मुनाफ़े में कर्मचारी की भागीदारी के अस्पष्ट सामान्य सिद्धांतों को अक्सर स्पष्ट और निर्दिष्ट किया जाता है ("ज्ञान प्राप्त करने के लिए भुगतान" आदि जैसी पहल सामने आती हैं)।
कर्मचारी।कंपनी के कर्मचारियों में जो गुण और कौशल होने चाहिए, उन्हें स्पष्ट रूप से तैयार किया जाएगा। तदनुसार, काम पर रखे गए लोगों के लिए आवश्यकताओं (सबसे पहले, उनके तकनीकी और प्रबंधकीय कौशल के बीच आवश्यक संतुलन निर्धारित करने के लिए) और कर्मचारियों के कैरियर में उन्नति के लिए शर्तों पर पुनर्विचार करना आवश्यक होगा।
यह ध्यान रखना दिलचस्प है कि जो कंपनियाँ सुधारों के अंतिम चरण में इन क्षेत्रों में बदलाव करती हैं, एक नियम के रूप में, वे इसे दूसरों की तुलना में बहुत बेहतर करती हैं। उनके पास पिछले तीन चरणों के दौरान बनाई गई नई कॉर्पोरेट वास्तविकता के विरुद्ध नियोजित बदलावों की जांच करने का अवसर है।
"प्राकृतिक नियम"
लेखकों का तर्क है कि परिवर्तन की सफलता के लिए जो महत्वपूर्ण है वह सुधारों को लागू करने के इतने विशिष्ट तरीके नहीं हैं जितना कि मार्गदर्शक सिद्धांतों के एक सेट का कड़ाई से पालन करना है। इन मार्गदर्शक सिद्धांतों को परिवर्तन के "प्राकृतिक नियम" कहा जाता है।
सुधारों का उद्देश्य है कार्यकुशलता बढ़ाना. इस सिद्धांत को अक्सर भुला दिया जाता है, खासकर अब गुणवत्ता में सुधार, सेवा में सुधार, अधिकार सौंपने, नए कौशल जमा करने और एक नई कॉर्पोरेट संस्कृति बनाने पर बढ़ते जोर के कारण। निस्संदेह, ये बहुत महत्वपूर्ण लक्ष्य हैं, लेकिन ये पर्याप्त नहीं हैं। उनके बीच मजबूत संबंध स्थापित करना और सख्त प्रदर्शन मानदंड (जैसे टर्नओवर बढ़ाना, लागत कम करना, परिसंपत्तियों का अधिक कुशल उपयोग आदि) स्थापित करना आवश्यक है। उदाहरण के लिए, वरिष्ठ प्रबंधकों को इस बारे में स्पष्ट होना चाहिए कि उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार से कंपनी की बाजार हिस्सेदारी कैसे बढ़ेगी (और यह किन बाजार क्षेत्रों में सफल होगी) या प्राधिकरण का प्रतिनिधिमंडल तेजी से निर्णय लेने और कम लागत को कैसे प्रभावित करेगा।
यह जुड़ाव दो कारणों से आवश्यक है। सबसे पहले, अधिकारियों को संभावित लाभों का एक मात्रात्मक मूल्यांकन प्राप्त करना होगा जो उनके निवेश निर्णयों को सूचित करेगा और परिवर्तन प्रक्रिया पर दिए गए ध्यान के स्तर को निर्धारित करेगा। यदि यह मूल्यांकन विकसित नहीं किया गया है, तो प्रबंधकों के प्रक्रिया की प्रगति को नियंत्रित करने के लिए आवश्यक गुणों को बनाए रखने में सक्षम होने की संभावना नहीं है - परिवर्तन की समस्याओं पर उच्च स्तर का व्यक्तिगत ध्यान और सुधार के लिए बिना शर्त प्रतिबद्धता।
दूसरा, फ्रंट-लाइन कर्मचारियों को इस बात पर स्पष्ट मार्गदर्शन की आवश्यकता है कि उन्हें किस पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए और उन्हें क्या मापना चाहिए। बेहतर उत्पाद गुणवत्ता और बेहतर सेवा के लिए अत्यधिक सामान्य कॉल के जवाब में, निचले स्तर की इकाइयां दक्षता लीवर विकसित कर सकती हैं जो कंपनी के लिए बहुत फायदेमंद हैं, लेकिन वे संभवतः बहुत धीरे-धीरे ऐसा करेंगे। सरल लेकिन सटीक फॉर्मूलेशन अधिक प्रभावी होंगे, उदाहरण के लिए, यह परिभाषित करते हुए कि किसी दिए गए कारखाने के चौथे कन्वेयर के काम की गुणवत्ता में सुधार का मतलब उपकरण डाउनटाइम को कम करना और इसके उपयोग पर रिटर्न बढ़ाना है।
रणनीति का चुनाव और कॉर्पोरेट संरचना का पुनर्गठन मायने रखता है।लगातार बढ़ती दक्षता की उज्ज्वल संभावनाओं में फंसना खतरनाक है क्योंकि किसी कंपनी की रणनीति और संरचना में मूलभूत खामियों को अपने आप दूर नहीं किया जा सकता है। केवल परिवर्तन ही पिछड़ी प्रौद्योगिकी, पुराने उपकरण, अप्रतिस्पर्धी कीमतों और अप्रभावी संगठनात्मक संरचना वाली कंपनी को नहीं बचाएगा। एक उचित रूप से उन्मुख रणनीति और एक व्यवहार्य संगठनात्मक और आर्थिक संरचना परिवर्तन का आधार बनना चाहिए।
कर्मचारियों की टीम - बुनियादी भवन तत्व. सफल परिवर्तन के लिए कंपनी में अतिरिक्त आंतरिक ऊर्जा के स्रोतों की आवश्यकता होती है, जो उसे वर्तमान कार्यों को एक साथ पूरा करने और भविष्य के लिए क्षमता संचय करने की अनुमति देती है। व्यवहार में, इसका मतलब टीम बनाने के अवसरों की पहचान करना और यह सुनिश्चित करना है कि वे अत्यधिक प्रभावी हैं।
परिवर्तन प्रक्रिया कंपनी के मूल्यों पर आधारित है।यदि सुधारों के दौरान कंपनी की कठोर पदानुक्रमित संरचना अस्थिर रहती है या मुख्य जोर विशिष्ट परिणाम प्राप्त करने पर नहीं, बल्कि कुछ प्रक्रियाओं में सुधार करने पर होता है, तो कर्मियों को दक्षता बढ़ाने और अधिकार सौंपने की दिशा में पुन: उन्मुख करना संभव नहीं होगा। इस दिशा में सफल आंदोलन का तात्पर्य परिवर्तन प्रक्रिया के दौरान ही वांछित मूल्यों के अवतार से है। प्रबंधकों की जिम्मेदारी है कि वे अपने वास्तविक मूल्यों को स्पष्ट रूप से बताएं और कंपनी के प्रदर्शन को बेहतर बनाने से उनका क्या संबंध है। यह आवश्यक है कि शीर्ष प्रबंधकों के व्यवहार की शैली (उनके द्वारा की जाने वाली कार्रवाइयों का उल्लेख न करें) पूरी तरह से घोषित मूल्य सिद्धांतों के अनुरूप हो: उदाहरण के लिए, उन्हें सुधारों की प्रगति की लगातार निगरानी करनी चाहिए और उन्हें आवश्यकतानुसार समायोजित करना चाहिए (दक्षता में निरंतर वृद्धि के सिद्धांत का कार्यान्वयन)। उन्हें प्रत्यायोजित निर्णय लेने के नियमों को भी स्पष्ट रूप से स्पष्ट करना चाहिए जिनका निचले स्तर के कर्मचारी पालन करेंगे (सामान्य कर्मचारियों की जिम्मेदारी बढ़ाने के सिद्धांत को शामिल करते हुए)।
परिवर्तन विकासवादी होने चाहिए और नए कौशल के विकास पर आधारित होने चाहिए।अपने सार में परिवर्तन एक जटिल प्रक्रिया है जो कई आयामों में एक साथ घटित होती है। एक मास्टर प्लान तैयार करने और नियोजन चरण की समाप्ति की घोषणा करने के बाद, शीर्ष प्रबंधकों को अक्सर आगे का अधिकार दूसरों को सौंपने का प्रलोभन होता है। हालाँकि, सफल परिवर्तन कार्यक्रमों के लिए अलग प्रबंधन की आवश्यकता होती है। नेता मानते हैं कि हर चीज़ की पहले से योजना बनाना असंभव है, और इसलिए जैसे-जैसे विकासवादी (और लगातार सुधार हो रहा है) प्रक्रिया सामने आती है, वे हर किसी के साथ सीखने को तैयार रहते हैं।
प्रयासों को सीमित संख्या में लक्ष्यों पर केंद्रित करने की आवश्यकता है।परिवर्तन प्रक्रियाओं की जटिलता किसी कंपनी पर बहुत जल्दी हावी हो सकती है, जिसके परिणामस्वरूप आरंभ किए गए परिवर्तनों की ऊर्जा पहले परिणाम प्राप्त होने से पहले ही नष्ट हो जाएगी। अपने प्रयासों पर प्रतिफल की कमी के कारण प्रबंधक एक ही बार में सब कुछ ठीक करने के लिए दौड़ पड़ते हैं। हालाँकि, कई विशिष्ट लक्ष्यों को चुनना (बेहतर ग्राहक समीक्षा प्राप्त करना, ऑर्डर पूर्ति समय कम करना आदि) चुनना, उन्हें प्राप्त करने के लिए समय सीमा निर्धारित करना और अपनी सारी ऊर्जा कार्यों को हल करने में लगाना बेहतर है।
संगठनात्मक परिवर्तन- यह वांछित भविष्य के हमारे विचार के अनुसार सिस्टम को गुणात्मक रूप से भिन्न स्थिति में बदलने की प्रक्रिया है। वे आम तौर पर व्यावसायिक रणनीति के परिवर्तन से जुड़े होते हैं। उदाहरण के लिए, नए बाज़ारों में प्रवेश के साथ, अन्य कंपनियों के विलय और अधिग्रहण के साथ, जो विकास के वर्तमान चरण में रूसी व्यवसाय के लिए बहुत विशिष्ट है।
संगठनात्मक परिवर्तनों का उद्देश्य प्रबंधन दक्षता में सुधार करना है।
आजकल, व्यापार जगत में, "परिवर्तन" शब्द के कई अर्थ हो सकते हैं। इस प्रकार, कभी-कभी इसका उपयोग बाहरी वातावरण में परिवर्तन (प्रतिस्पर्धियों, आर्थिक और राजनीतिक कारकों, सामाजिक मूल्यों आदि में परिवर्तन) को इंगित करने के लिए किया जाता है। बदले में, जीवित रहने के लिए संगठन को भी बदलने के लिए मजबूर होना पड़ता है, अर्थात। आंतरिक परिवर्तन होते हैं.
इस प्रकार, यह बदलती पर्यावरणीय परिस्थितियों के अनुरूप ढल जाता है। आंतरिक परिवर्तनों के लिए प्रबंधन के हस्तक्षेप की आवश्यकता होती है, अर्थात। आज हम प्रशासनिक परिवर्तनों के बारे में बात कर सकते हैं, जिसका अंतिम परिणाम कार्यक्रम, परियोजनाएँ, रणनीतियाँ, अवधारणाएँ, योजनाएँ आदि हैं।
इसके आधार पर हम ऐसा कह सकते हैं परिवर्तन प्रबंधन- आंतरिक और बाहरी वातावरण में परिवर्तन के संबंध में संगठन पर प्रबंधन प्रणाली का प्रभाव।
वर्तमान में, अवधारणा की कई परिभाषाएँ हैं "संगठनात्मक परिवर्तन". आइए उनमें से कुछ पर नजर डालें:
1. परिवर्तन - संगठन की गतिविधियों की स्थितियों के ऐतिहासिक विकास की सामान्य विशेषताओं की अस्थिरता के कारण होने वाले परिवर्तन। इन विशेषताओं में शामिल हैं:
उत्पादन और वस्तु बाज़ार में कारक;
भौगोलिक कारक;
इंट्राकंपनी शर्तें;
बाहरी सामाजिक-राजनीतिक स्थितियाँ (अर्थशास्त्र और वित्त का शब्दकोश)।
2. संगठनात्मक परिवर्तन दो समय बिंदुओं (बार्नेट और कैरोल) के बीच एक संगठन का परिवर्तन है।
3. किसी संगठन में परिवर्तन का अर्थ है कि संगठन कैसे कार्य करता है, इसके सदस्य और नेता कौन हैं, यह क्या रूप लेता है और यह अपने संसाधनों को कैसे आवंटित करता है (विलियम ग्लिक, जॉर्ज ह्यूबर, जॉर्ज मिलर) में बदलाव।
सबसे सफल परिभाषाओं में से एक रिचर्ड डफ़्ट (वेंडरबिल्ट यूनिवर्सिटी स्कूल ऑफ मैनेजमेंट के प्रोफेसर और कई अन्य अमेरिकी उच्च शिक्षा संस्थानों, प्रबंधन और परामर्श में विशेषज्ञ) द्वारा प्रस्तावित की गई थी। वह संगठनात्मक परिवर्तन को "किसी कंपनी द्वारा नए विचारों या नए व्यवहार पैटर्न को अपनाने" के रूप में परिभाषित करता है।
प्रबंधन विज्ञान की एक अलग दिशा के रूप में संगठनात्मक परिवर्तन के सिद्धांत के विकास के इतिहास का अध्ययन द्वितीय विश्व युद्ध के बाद सामने आया, जब उपभोग की बदलती विशेषताओं के परिणामस्वरूप, नई प्रौद्योगिकियों और नए बाजारों का उदय हुआ। कंपनियों को नई पर्यावरणीय परिस्थितियों के अनुकूल ढलने की आवश्यकता और परिवर्तनों को सफलतापूर्वक लागू करने की समस्या कई नेताओं और वैज्ञानिकों के ध्यान में आई।
अधिकांश प्रारंभिक कार्य परिवर्तन को लागू करने और कर्मचारी प्रतिरोध पर काबू पाने के सबसे प्रभावी तरीकों पर केंद्रित थे। अनिवार्य रूप से, इन अवधारणाओं का अर्थ है कि कंपनी के नेता या परिवर्तन एजेंट के पास उन परिवर्तनों को चरण दर चरण लागू करने की पर्याप्त शक्ति है जिनकी वे योजना बनाते हैं।
नियोजित परिवर्तन का सिद्धांत सामाजिक मनोवैज्ञानिक कर्ट लेविन (एक जर्मन और तत्कालीन अमेरिकी मनोवैज्ञानिक, जिनके विचारों का अमेरिकी सामाजिक मनोविज्ञान और कई अन्य स्कूलों और दिशाओं पर बहुत प्रभाव था) द्वारा प्रस्तावित सिद्धांत पर आधारित है। उन्होंने जिन मुद्दों से निपटा, उनमें से कई मुद्दे मौलिक बन गए। मनोवैज्ञानिक - 20वीं सदी के मध्य में आकांक्षाओं का स्तर, समूह की गतिशीलता, सामाजिक धारणा, खेल की स्थितियाँ, सफलता के लिए प्रयास करना और विफलता से बचना, क्षेत्र सिद्धांत, समय परिप्रेक्ष्य), एक तीन चरण की योजना "अनफ्रीजिंग - चेंज - अनफ्रीजिंग"।
कई दशकों से, संगठनात्मक विज्ञान पर संगठनात्मक परिवर्तन की प्रक्रिया की लेविनियन समझ का प्रभुत्व रहा है।
1960 के दशक में, लेविन के मॉडल ने संगठनात्मक विकास (ओडी) की अवधारणा का आधार बनाया, संगठनात्मक सुधार के लिए एक दृष्टिकोण जो अनिवार्य रूप से नियोजित परिणाम प्राप्त करने के लिए उपयोग किए जाने वाले विशिष्ट हस्तक्षेप ("हस्तक्षेप") विकसित करता था। इस दिशा के सबसे आधिकारिक लेखकों में ब्लेक और माउटन हैं।
अमेरिकी शोधकर्ता आर. ब्लेक और डी. माउटन ने किसी भी प्रबंधन गतिविधि को दो "आयामों" में मानने का प्रस्ताव रखा - उत्पादन पर ध्यान और लोगों की देखभाल (लोगों पर ध्यान)।
उत्पादन पर ध्यान दिए गए निर्णयों की प्रभावशीलता, कर्मियों के चयन, लोगों के संगठन और उत्पादन प्रक्रिया, उत्पादों की मात्रा और गुणवत्ता आदि से संबंधित उत्पादन के मुद्दों की एक विस्तृत श्रृंखला के प्रति प्रबंधक के रवैये को मानता है। लोगों की देखभाल का तात्पर्य लक्ष्यों को प्राप्त करने, उनके आत्मसम्मान को बनाए रखने, जिम्मेदारी विकसित करने, अच्छी कामकाजी परिस्थितियों और अनुकूल पारस्परिक संबंधों को बनाने की प्रक्रिया में कर्मचारियों की व्यक्तिगत भागीदारी की डिग्री से है। दोनों मापदंडों पर उच्च अंक प्रभावी प्रबंधन का संकेत हैं।
जैसा कि आप देख सकते हैं, यह अवधारणा वास्तव में के. लेविन के सिद्धांत का अनुसरण करती है, हालांकि, यह प्रभावी प्रबंधन के लिए नए मानदंड पेश करती है (दोनों आयामों में उच्च संकेतकों के संयोजन के रूप में)। हालाँकि, यह मानदंड मूलतः केवल सैद्धांतिक है। वास्तविक प्रबंधन गतिविधियों में, उत्पादन पर अधिकतम ध्यान को लोगों पर अधिकतम ध्यान के साथ जोड़ना शायद ही संभव है।
अक्सर आधुनिक साहित्य में, विशेष रूप से लोकप्रिय पत्रिकाओं और इंटरनेट में, संगठनात्मक विकास और संगठनात्मक परिवर्तन को पर्यायवाची या, कम से कम, विनिमेय, संबंधित अवधारणाओं के रूप में माना जाता है। समस्या इस तथ्य से बढ़ गई है कि संगठनात्मक विकास की अवधारणा की स्वयं बहुत विविध व्याख्याएँ हैं, जहाँ प्रत्येक लेखक अपना जोर देता है।
1970 के दशक में, वत्ज़्लाविक, वीकलैंड और फ़िरस्च ने पहले और दूसरे क्रम की अवधारणाएँ पेश कीं। पहले क्रम के बदलावों को "मुख्य विषय के आसपास मामूली बदलाव" के रूप में समझा गया और दूसरे क्रम के बदलावों को एक मौलिक सफलता के रूप में समझा गया जिसका अतीत से कोई संबंध नहीं था।
यह वर्गीकरण काफी सामान्य है, जो इसे परिवर्तन की सामग्री और प्रक्रिया और दोनों विशेषताओं के संबंध में एक साथ व्याख्या करने की अनुमति देता है। एक ओर, यह इसका लाभ (सामान्यीकरण की उच्च डिग्री) है, लेकिन दूसरी ओर, इसने परिवर्तनों पर काम में कुछ भ्रम पैदा किया है, क्योंकि प्रत्येक मामले में, आपको यह समझने की आवश्यकता है कि इस वर्गीकरण का उपयोग करते समय लेखक का वास्तव में क्या मतलब है।
वर्तमान में, परिवर्तन प्रबंधन पर अधिकांश शोध साहित्य संगठनात्मक परिवर्तनों के वर्गीकरण के लिए प्रस्तावित दृष्टिकोणों की आलोचना है और परिवर्तनों के प्रकारों के वर्गीकरण के लिए मूल दृष्टिकोणों की पहचान करने का प्रयास करता है। एक नियम के रूप में, प्रस्तावित दृष्टिकोण बिल्कुल विपरीत प्रकार के परिवर्तनों का प्रतिनिधित्व करते हैं, जो कुछ वर्गीकरण विशेषताओं पर आधारित होते हैं, जैसे परिवर्तनों की अवधि, परिवर्तनों की गति, परिवर्तनों के लिए एक रणनीतिक दृष्टिकोण आदि।
आज, परिवर्तन प्रबंधन के क्षेत्र में विभिन्न वैज्ञानिकों द्वारा कई वर्गीकरण प्रस्तावित हैं।
1. रणनीतिक लाभ प्राप्त करने के लिए, प्रबंधक संगठन के भीतर चार प्रकार के परिवर्तनों पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं:
वस्तुएं और सेवाएं;
रणनीतियाँ और संरचनाएँ;
संस्कृतियाँ;
प्रौद्योगिकी.
प्रत्येक कंपनी के पास उत्पादों, सेवाओं, रणनीतियों, संरचनाओं, सांस्कृतिक तत्वों और प्रौद्योगिकियों का एक अनूठा सेट होता है जिन्हें उनके चुने हुए बाजारों में "सबसे शक्तिशाली झटका देने" के लिए एक साथ लाया जा सकता है।
तकनीकी परिवर्तन (प्रौद्योगिकी में परिवर्तन) उत्पादन प्रक्रिया में परिवर्तन हैं, जिसमें संगठन के कर्मचारियों के बुनियादी कौशल और ज्ञान शामिल हैं, जो उन्हें केवल उनके लिए विशेष, विशिष्ट क्षमता हासिल करने का अवसर देते हैं। उत्पादन को अधिक कुशल बनाने या आउटपुट बढ़ाने के लिए इन परिवर्तनों की योजना बनाई गई है। प्रौद्योगिकी में परिवर्तन वस्तुओं के निर्माण या प्रदान की जाने वाली सेवाओं के तरीके को प्रभावित करते हैं। इनमें कार्य के तरीके, उपकरण और कार्य प्रगति शामिल हैं। उदाहरण के लिए, किसी विश्वविद्यालय में, पाठ्यक्रम पढ़ाए जाने के तरीके में तकनीकी परिवर्तन होंगे।
उत्पादों और सेवाओं में परिवर्तन वस्तुओं या सेवाओं के रूप में संगठन के अंतिम उत्पादों से संबंधित होते हैं। नए उत्पाद किसी पुराने उत्पाद या पूरी तरह से नई उत्पाद श्रृंखला में सुधार हो सकते हैं। नए उत्पाद आमतौर पर किसी कंपनी की बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने या नए बाजारों, ग्राहक समूहों या ग्राहकों में प्रवेश करने के लिए विकसित किए जाते हैं।
संगठन की रणनीति और संरचना में परिवर्तन नियंत्रण और प्रबंधन सहित प्रशासनिक क्षेत्र से संबंधित हैं। यहां, संगठन की संरचना, रणनीतिक प्रबंधन, नीति, पारिश्रमिक प्रणाली, श्रम संबंध, संबंधों की प्रणाली, नियंत्रण और सूचना, वित्तीय रिपोर्टिंग और बजट योजना की प्रणाली में परिवर्तन होते हैं। संरचना और रणनीति में परिवर्तन आमतौर पर ऊपर से नीचे की ओर किया जाता है, अर्थात। वरिष्ठ प्रबंधन के निर्देश पर, जबकि प्रौद्योगिकी और उत्पादों में परिवर्तन नीचे से ऊपर तक आ सकते हैं। एक विश्वविद्यालय के लिए, उपरोक्त प्रणालीगत परिवर्तनों का अर्थ है, उदाहरण के लिए, एक नया, अधिक प्रभावी पाठ्यक्रम। आकार में कमी और पुनर्गठन सभी संरचनात्मक परिवर्तनों के उदाहरण हैं।
संस्कृति परिवर्तन से तात्पर्य किसी संगठन में लोगों के मूल्यों, दृष्टिकोण, अपेक्षाओं, विश्वासों और व्यवहारों में परिवर्तन से है। सांस्कृतिक परिवर्तन मानसिक मॉडलों को प्रभावित करते हैं। ये प्रौद्योगिकी, संरचना या उत्पादों के बजाय सोच में बदलाव हैं। कॉर्पोरेट संस्कृति "मौलिक अवधारणाओं का एक पैटर्न है जिसे किसी समूह ने आंतरिक अनुकूलन और बाहरी एकीकरण की समस्याओं से निपटने के प्रयास में कल्पना, खोज या विकसित किया है। वे ठीक से काम करते हैं, जिससे उन्हें व्यवहार्य माना जा सकता है और समूह के नए सदस्यों पर इन समस्याओं को समझने, सोचने और महसूस करने का सही तरीका थोपा जा सकता है।
संस्कृति केवल "प्रवेश कार्यक्रमों" में मौजूद नहीं है, यह संगठन के जीवन में प्रचलित है। उत्पादकता पर इसके प्रभाव के कारण कॉर्पोरेट संस्कृति सभी कंपनियों के लिए आवश्यक है।
ये चार प्रकार के परिवर्तन एक दूसरे पर निर्भर हैं: एक में परिवर्तन से दूसरे में परिवर्तन होता है। नए प्रकार के उत्पाद के लिए उत्पादन तकनीक में बदलाव की आवश्यकता हो सकती है, और संरचना में बदलाव के लिए कर्मचारियों से नए कौशल की आवश्यकता हो सकती है। उदाहरण के लिए, एक औद्योगिक कंपनी में, इंजीनियरों ने रोबोट और उच्च उत्पादन तकनीक पेश की, तुरंत पता चला कि यह श्रमिकों पर उच्च मांग रखता है। और श्रमिकों के कौशल को बढ़ाने के लिए उनके श्रम के पारिश्रमिक की प्रणाली को बदलने की आवश्यकता थी। एक संगठन एक अन्योन्याश्रित प्रणाली है, और इसके एक हिस्से को बदलने से अन्य लोग भी परिवर्तन की प्रक्रिया में शामिल हो जाते हैं। हालाँकि, संगठन के भीतर ही, संगठनात्मक परिवर्तन के विभिन्न स्तरों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है।
2. अन्य अर्थशास्त्री पाँच विशिष्ट परिवर्तनों की पहचान करते हैं:
उत्पादन (खरीद और बिक्री) के लिए नए उपकरणों, नई तकनीकी प्रक्रियाओं या नए बाजार समर्थन का उपयोग;
नई संपत्तियों के साथ उत्पादों का परिचय;
नये कच्चे माल का उपयोग;
उत्पादन और उसके रसद के संगठन में परिवर्तन;
नये बाज़ारों का उदय.
जे. शुम्पीटर ने 1911 में इन प्रावधानों को तैयार किया। बाद में, 30 के दशक में। XX सदी उन्होंने उद्योग में नए प्रकार के उपभोक्ता वस्तुओं, नए उत्पादन और परिवहन साधनों, बाजारों और संगठन के रूपों को पेश करने और उपयोग करने के लिए परिवर्तन के रूप में व्याख्या करते हुए नवाचार की अवधारणा पेश की।
3. अर्थशास्त्रियों के तीसरे समूह का मानना है कि परिवर्तन संगठन के ऐसे तत्वों को प्रभावित करते हैं जैसे: लक्ष्य, प्रौद्योगिकी, व्यावसायिक प्रक्रियाएं, लोग, संस्कृति, संरचना, शक्ति।
4. विकास प्रक्रिया के दौरान, प्रबंधन इन तत्वों में से एक पर ध्यान केंद्रित करता है, हालांकि संगठन की प्रणालीगत प्रकृति का अर्थ है कि परिवर्तन संगठन के अन्य तत्वों की स्थिति को भी प्रभावित करता है।
(जी. मिंट्ज़बर्ग) परिवर्तनों को दो आधारों (कारकों) पर वर्गीकृत करने का प्रस्ताव है: परिवर्तनों की चौड़ाई और परिवर्तन प्रक्रिया का प्रकार। परिवर्तनों की व्यापकता स्थूल परिवर्तनों (पूरे संगठन को प्रभावित करने वाले) से लेकर सूक्ष्म परिवर्तनों (संगठन के कुछ तत्वों को प्रभावित करने वाले) तक होती है।
साथ ही, परिवर्तन प्रक्रियाएँ तीन मुख्य प्रकार की होती हैं: नियोजित, प्रेरित और विकासशील।
कई वैज्ञानिक परिवर्तनों को विभिन्न तरीकों से वर्गीकृत करते हैं; यदि हम सभी प्रस्तावित विकल्पों का सारांश और विश्लेषण करें, तो हम एक सामान्यीकृत और संशोधित वर्गीकरण प्रस्तावित कर सकते हैं।
परिवर्तनों के प्रकारों की अधिक संपूर्ण और सरल समझ के लिए, आरेख के रूप में प्रस्तुत परिवर्तनों के वर्गीकरण पर विचार किया जा सकता है। (चित्र 2.1 देखें)। इस वर्गीकरण का उद्देश्य किसी संगठन में प्रभावी परिवर्तन प्रबंधन के मुख्य पहलुओं की पहचान करना है।
उद्यमशीलता प्रबंधन का आधार, जो किसी संगठन के विकास को सुनिश्चित करता है, लक्षित खोज के साथ-साथ नवाचारों की शुरूआत भी है।, जिसके परिणामस्वरूप मौजूदा संगठनात्मक तत्वों को अन्य संगठनों के अनुभव से उधार लिया गया है, वे स्थानापन्न हैं। वे परिवर्तन जिनके परिणामस्वरूप पहले उपयोग किए गए संगठनात्मक तत्व वापस आ जाते हैं, प्रतिवर्ती होते हैं।
सामाजिक उत्पादन के कारकों की दृष्टि सेकार्यबल में परिवर्तन में कर्मियों की मात्रात्मक और गुणात्मक संरचना, कौशल स्तर आदि में परिवर्तन शामिल होता है।
उत्पादन के साधनों में परिवर्तनतकनीकी प्रक्रियाओं का समर्थन करने के लिए प्रौद्योगिकी, उपकरण, तकनीकी साधनों को अद्यतन करना; श्रम के उत्पादों में परिवर्तन - विनिर्मित वस्तुओं का अद्यतनीकरण, नए उत्पादों का विकास, वर्गीकरण का विस्तार; श्रम प्रक्रियाओं में परिवर्तन - श्रम गतिविधि में प्रतिभागियों के बीच संबंधों में परिवर्तन: कर्मचारी, विभाग, संगठन।
संगठन के बाहर होने वाले परिवर्तनों के कारण संगठनात्मक परिवर्तन उत्पन्न हो सकता है:राजनीति, अर्थशास्त्र (तत्काल परिवेश सहित), सामाजिक क्षेत्र, प्रौद्योगिकी में परिवर्तन। यह पुस्तक संगठनों में परिवर्तन के आंतरिक कारणों का एक और वर्गीकरण प्रस्तावित करती है, जो आमतौर पर प्रक्रिया और व्यवहार की समस्याओं से जुड़े होते हैं।
प्रक्रिया संबंधी समस्याएँ निर्णय लेने में व्यवधान और संचार में व्यवधान हैं। निर्णय या तो नहीं लिए जाते, या बहुत देर से लिए जाते हैं, या गुणवत्ता में कमज़ोर होते हैं। कनेक्शन या तो बंद, अत्यधिक या अपर्याप्त हो जाता है। कार्य निर्धारित नहीं होते या अंत तक पूरे नहीं होते, क्योंकि प्रभारी व्यक्ति को "निर्देश प्राप्त नहीं हुए।"
अपर्याप्त या कोई संचार न होने के कारण, ग्राहक का ऑर्डर पूरा नहीं किया जाता है, शिकायत का समाधान नहीं किया जाता है, आपूर्तिकर्ता का चालान नहीं किया जाता है, या शिपमेंट का भुगतान नहीं किया जाता है। व्यक्तियों और व्यक्तिगत विभागों के बीच संघर्ष संगठन के भीतर परिवर्तन की प्रक्रियाओं में व्यवधान को दर्शाता है। कम मनोबल और उच्च टर्नओवर दर व्यवहार संबंधी समस्याओं के लक्षण हैं जिन्हें किसी संगठन में पहचाना जाना चाहिए।
संगठनात्मक परिवर्तनों के पैमाने सेसंगठन के किसी हिस्से को प्रभावित कर सकते हैं और स्थानीय हो सकते हैं, ऐसी स्थिति में वे कर्मचारियों के कर्तव्यों और विभागों के सामने आने वाले कार्यों को प्रभावित करते हैं। यदि परिवर्तन संपूर्ण संगठन या गतिविधि के संपूर्ण क्षेत्र से संबंधित हैं जिसमें कई संगठन शामिल हैं, तो परिवर्तन जटिल हैं। इसके अलावा, एक संगठन के लिए, गतिविधि की एक पंक्ति में एक जटिल परिवर्तन स्थानीय हो सकता है।
परिवर्तन की औपचारिकता की डिग्री के अनुसारवैचारिक, या अमूर्त, और ठोस में विभाजित किया जा सकता है। पहले संगठन के विचार के पुनर्विचार, पुनरुद्धार से जुड़े हैं और संगठन के ऐसे तत्वों को दृष्टि (संभावना), संस्कृति (नई ऊर्जा, नई जीवन शक्ति), छवि और अन्य तत्वों को प्रभावित करते हैं जिनके लिए उनकी कल्पना करना मुश्किल है नया औपचारिक मॉडल और केवल आवश्यकताएं और लक्ष्य निर्धारित करना ही संभव है। विशिष्ट परिवर्तन, या भौतिक परिवर्तन, बाज़ार, संगठनात्मक संरचना, कार्यक्रमों, प्रणालियों में संगठन की स्थिति को प्रभावित करते हैं।
संगठनात्मक परिवर्तनों का समर्थन करने के लिए उपयोग की जाने वाली सूचना प्रणालियाँ परिवर्तनों से प्रभावित मॉडल तत्वों, जैसे संगठनात्मक संरचनाएं, कार्य, इन संरचनाओं के भीतर संबंध और उपयोग किए गए डेटा के लिए अनुकूलित की जाती हैं। ऐसे विभाजन की वर्गीकरण विशेषता को संगठन के उन तत्वों में बदलाव के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जिन्हें मॉडल किया जा सकता है।
उभरती पहल की दिशा में ऊपर से नीचे तक बदलावदक्षता बढ़ाने और इसके समाधान के लिए स्थितियां बनाने की समस्या पर सभी का ध्यान केंद्रित करने के लिए शीर्ष प्रबंधन द्वारा स्पष्ट, सुसंगत, लगातार उत्पन्न पहल के एक सेट के रूप में सुधारों का मुख्य पाठ्यक्रम स्थापित करना शामिल है।
बॉटम-अप परिवर्तनों की विशेषता एक आंदोलन है जिसका उद्देश्य संगठन के कर्मचारियों द्वारा उभरती कठिनाइयों को दूर करने और बढ़ी हुई दक्षता सुनिश्चित करने के लिए नए दृष्टिकोण की खोज करना है। ऐसी स्थिति में, ऊर्जावान रचनात्मक कार्य करने के लिए यथासंभव अधिक से अधिक कर्मचारियों को जुटाना आवश्यक है (परिचालन, समर्थन और प्रबंधन दोनों विभागों में) जो संगठन की दक्षता में सुधार करने में मदद करते हैं।
ऊर्ध्वाधर अक्षों (अर्थात ऊपर से नीचे और नीचे से ऊपर) के साथ की जाने वाली परिवर्तन गतिविधियाँ मौजूदा प्रशासनिक संरचना द्वारा सीमित हैं। देर-सबेर, दक्षता बढ़ाने के लिए वे जो अवसर प्रदान करते हैं वे समाप्त हो जाते हैं।
इस मामले में, सफलता की संभावना केवल क्षैतिज (क्रॉस-फ़ंक्शनल) अक्ष को संबोधित करके प्राप्त की जा सकती है। परिवर्तन "क्षैतिज" (क्रॉस-फ़ंक्शनल) हैं - लागत, गुणवत्ता और समयबद्धता जैसे क्षेत्रों में मौलिक सफलता प्राप्त करने के लिए प्रमुख व्यावसायिक प्रक्रियाओं को पुनर्गठित करना (गतिविधि के क्षेत्रों, किए गए कार्यों और सूचना प्रवाह के बीच नए संबंध स्थापित करना)।
उत्पादन गतिविधियों और निर्णय लेने में मुख्य जोर पदानुक्रमित (ऊर्ध्वाधर) कनेक्शन के संगठन से नए क्षैतिज इंटरैक्शन की स्थापना की ओर बढ़ रहा है जो पिछली सीमाओं (कार्यात्मक, भौगोलिक और संगठनात्मक) पर काबू पाने की अनुमति देता है।
नियोजन की डिग्री के आधार पर, परिवर्तनों को अनियोजित और नियोजित में विभाजित किया जा सकता है।
प्रबंधन की इच्छा की परवाह किए बिना पहले घटित होते हैं, उनकी योजना नहीं बनाई जा सकती है, लेकिन संगठन के भविष्य का निर्धारण करते समय उन्हें ध्यान में रखा जाना चाहिए। ऐसे परिवर्तनों के नकारात्मक परिणामों को रोकने और समाप्त करने के लिए उपायों की योजना बनाना संभव है। बड़ी संख्या में अनियोजित परिवर्तन अनुकूली होते हैं। संगठन ने उनकी उपस्थिति के लिए योजना नहीं बनाई थी और अक्सर अंतिम क्षण तक इस आवश्यकता पर संदेह नहीं किया था, लेकिन फिर भी किसी भी घटना और रुझान का जवाब देने के लिए बदलाव किए जो कि धमकी दे सकते हैं या इसके विपरीत, अप्रत्याशित नए अवसर हो सकते हैं।
यदि कोई संगठन केवल अनियोजित परिवर्तन का अनुभव करता है, तो यह खराब नेतृत्व, आगे देखने और भविष्य के अवसरों और चुनौतियों का सही समय पर जवाब देने के लिए तैयार होने की अनिच्छा या असमर्थता का संकेत है। अनियोजित परिवर्तन अक्सर अप्रत्याशित स्थितियों में अनायास ही करने पड़ते हैं, इसलिए कभी-कभी उनकी प्रक्रिया अनायास और अनियंत्रित हो सकती है। नियोजित परिवर्तन अनियोजित परिवर्तनों की आवश्यकता को पूरी तरह समाप्त नहीं कर सकते।
हालाँकि, परिवर्तन की योजना बनाने से संगठन को अपेक्षित परिवर्तनों के लिए पर्याप्त रूप से तैयार होने में मदद मिलती है और उन स्थितियों की संख्या कम हो जाती है जहाँ घबराहट के माहौल में जल्दबाजी में निर्णय लेने पड़ते हैं। इसके अलावा, परिवर्तन योजना आपको "भविष्य बनाने" (उदाहरण के लिए, तकनीकी विकास या नए उत्पादों और सेवाओं के लॉन्च के माध्यम से), जटिल विकास लक्ष्य निर्धारित करने और प्राप्त करने की अनुमति देती है। नियोजित परिवर्तन विकासवादी विकास के ढांचे के भीतर किए जाते हैं, जिनकी प्रवृत्तियों पर अच्छी तरह से निगरानी रखी जाती है और इसके आधार पर परिवर्तन के सबसे उपयुक्त क्षण की पहले से योजना बनाई जाती है।
संगठनात्मक परिवर्तनों की प्रकृति के अनुसारविकासवादी और क्रांतिकारी में विभाजित किया जा सकता है। विकासवादी परिवर्तन से तात्पर्य किसी संगठन और उसमें काम करने वाले लोगों के परिवर्तन और विकास की एक दीर्घकालिक, सावधानीपूर्वक कार्यान्वित, व्यापक प्रक्रिया से है। यह प्रक्रिया सभी कर्मचारियों के प्रत्यक्ष संपर्क और व्यावहारिक अनुभव के हस्तांतरण के माध्यम से प्रशिक्षण पर आधारित है। विकासवादी अवधारणा के समर्थक इस तथ्य से आगे बढ़ते हैं कि, सबसे पहले, एक सामाजिक-तकनीकी प्रणाली के सदस्यों के विचार, मूल्य और व्यवहार पैटर्न को बदलना होगा, और फिर सिस्टम को ही। क्रांतिकारी परिवर्तन किसी संगठन और उसकी महत्वपूर्ण प्रक्रियाओं का मौलिक पुनर्विचार और आमूल-चूल नया स्वरूप है। इसका परिणाम लागत, गुणवत्ता, सेवा और शेड्यूल के महत्वपूर्ण मात्रात्मक मेट्रिक्स में नाटकीय सुधार है। हम संपूर्ण मूल्य श्रृंखला में उद्यम के गहन पुनर्गठन के बारे में बात कर रहे हैं।
किए जा रहे परिवर्तनों की गहराई के आधार पर वर्गीकरण को पूरक करने की सलाह दी जाती है। इस मानदंड के आधार पर, परिवर्तनों को कट्टरपंथी, उग्र और मध्यम में विभाजित किया गया है।
मूलभूत परिवर्तन की आवश्यकता तब उत्पन्न होती है, उदाहरण के लिए, जब कोई संगठन एक उद्योग को छोड़कर दूसरे उद्योग में चला जाता है। साथ ही, इसके उत्पादों और बिक्री बाजारों की श्रृंखला बदल रही है। प्रबंधन प्रणाली और कार्मिक संरचना में तदनुरूप परिवर्तन हो रहे हैं। किसी संगठन में नई स्थिति पुरानी स्थिति से बिल्कुल भिन्न हो सकती है।
आमूलचूल परिवर्तन, एक नियम के रूप में, संगठन के भीतर गहरे संरचनात्मक परिवर्तनों से जुड़े होते हैं, इसके विभाजन या किसी अन्य समान संगठन के साथ विलय से जुड़े होते हैं। विभिन्न टीमों के एकीकरण, संरचनात्मक प्रभागों के नए उत्पादों के उद्भव के लिए संरचना में बदलाव और संगठनात्मक संस्कृति में तदनुरूप समायोजन की आवश्यकता होती है,
मध्यम परिवर्तन सबसे आम परिवर्तन हैं. इनकी आवश्यकता तब उत्पन्न होती है जब संगठन किसी स्थापित या नए बाजार में कोई नया उत्पाद पेश करते हैं।
परिवर्तन आमतौर पर विपणन और उत्पादन संगठन में परिवर्तन से जुड़े होते हैं। नये राज्य का स्वरूप पुराना है और केवल नये लक्षण एवं विशेषताएँ हैं। परिवर्तन मौजूदा मूल्य प्रणालियों, संरचनाओं और प्रक्रियाओं पर आधारित है।
किए जा रहे परिवर्तनों की गहराई, संगठन के दायरे, प्रगति की गति और कुछ अन्य कारकों के आधार पर, परिवर्तनों की अलग-अलग तात्कालिकता हो सकती है। संगठनात्मक परिवर्तनों के अनुभव के आधार पर, उन्हें कार्यान्वयन की तात्कालिकता के अनुसार अल्पकालिक, मध्यम अवधि और दीर्घकालिक में विभाजित किया जा सकता है।
किसी संगठन को अद्यतन करना पुराने तत्वों को बदलने की प्रक्रिया है जो अपने कार्यों को ठीक से करने में असमर्थ हैं, नए, बेहतर लोगों के साथ या उन्हें पहले से मौजूद गैर-मौजूद तत्वों के साथ पूरक करने की प्रक्रिया है ताकि इसकी क्षमताओं को जीवन की आवश्यकताओं के करीब लाया जा सके, जो आवश्यकता का सुझाव देता है। उद्देश्य के अनुसार वर्गीकरण.
परिवर्तन संगठन में बातचीत के क्षेत्रों और कर्मियों के कर्तव्यों को प्रभावित कर सकते हैं, जो उदाहरण के लिए, संरचना पर सूचना प्रणाली के थोपे जाने के कारण होता है।
इस मामले में, परिवर्तन का मुख्य उद्देश्य संगठन में मौजूदा स्थिति में सुधार करना है। यदि किसी औद्योगिक संगठन के ढांचे के भीतर गतिविधियों का विविधीकरण और एक नए उत्पाद का विकास होता है, तो कई विभागों के कर्मचारियों को पहले से ही निष्पादित लोगों को अतिरिक्त जिम्मेदारियां सौंपी जाती हैं (अतिरिक्त तकनीकी और डिजाइन सहायता प्रदान करना, नए जारी करने की योजना बनाना) उत्पाद); ऐसे परिवर्तन अतिरिक्त हैं।
जब एक प्रोजेक्ट वापस ले लिया जाता है और दूसरे में महारत हासिल कर ली जाती है, तो परिवर्तन एक प्रतिस्थापन होता है। किसी नए उत्पाद को विकसित किए बिना उत्पादन से हटाने से परिसमापन में परिवर्तन होता है।
परिवर्तनों को फैलाने की क्षमता के आधार पर, हम फैलाए गए परिवर्तनों को अलग कर सकते हैं, यदि किए जा रहे परिवर्तन से संगठन में लगातार परिवर्तनों की एक श्रृंखला होती है, और एकल परिवर्तन होते हैं। उत्तरार्द्ध को किए जा रहे परिवर्तनों की नगण्य व्यापकता की विशेषता है, जो उदाहरण के लिए, किसी विभाग या कर्मचारी की जिम्मेदारियों के केवल एक हिस्से से संबंधित हैं या यदि वे थोड़ी मात्रा में लगातार परिवर्तन करते हैं।
परिवर्तन प्रबंधन की शैली के अनुसार इन्हें निर्देशात्मक एवं सहभागी में विभाजित करने की सलाह दी जाती है।
निर्देशात्मक (थोपे गए) परिवर्तन प्रबंधन द्वारा शुरू किए जाते हैं। यह अक्सर असंतोष और आक्रोश का कारण बनता है, और कर्मचारियों की व्यावसायिक गतिविधि को कम करता है, खासकर अगर प्रभावित लोगों को लगता है कि उनसे परामर्श किया जाना चाहिए था या कम से कम पहले से सूचित किया जाना चाहिए था। सच है, कलाकारों के साथ कुछ मुद्दों पर समन्वय स्थापित करना हमेशा संभव या उचित नहीं होता है। यदि परिवर्तन किसी शक्ति संपन्न व्यक्ति से आता है और उस पर थोपा जाता है, तो यह आंतरिक रूप से अस्थिर हो सकता है और शक्ति का स्रोत हटा दिए जाने पर या उचित दंड और प्रतिबंधों के अभाव में गायब हो सकता है।
सहभागी परिवर्तन के उदाहरण सहभागी परिवर्तन और बातचीत द्वारा परिवर्तन हैं। सहभागी परिवर्तन की विशेषता परिवर्तनों को तैयार करने और लागू करने की प्रक्रिया में परिवर्तन से प्रभावित होने वाले लोगों की भागीदारी है। लोग जानना चाहते हैं कि क्या होने वाला है और जो उन्हें प्रभावित करता है उसे प्रभावित करने में सक्षम होना चाहते हैं। यह सरकारी स्तर पर वैश्विक निर्णयों और कंपनी स्तर पर रणनीतिक परिवर्तनों दोनों पर लागू होता है। प्रबंधक और प्रशासक इस मूलभूत आवश्यकता के बारे में तेजी से जागरूक हो रहे हैं और परिवर्तन के विकास में दूसरों को शामिल करके इसका जवाब दे रहे हैं।
बाहरी प्रभावों के प्रति उनकी प्रतिक्रिया के आधार पर उन्हें सक्रिय और निष्क्रिय में विभाजित किया जा सकता है।इस प्रतिक्रिया को कभी-कभी साहित्य में सक्रिय और निष्क्रिय परिवर्तन प्रबंधन के रूप में संदर्भित किया जाता है। तालिका में 3.1 सक्रिय और निष्क्रिय परिवर्तन प्रबंधन का तुलनात्मक विवरण प्रस्तुत करता है।
तालिका 3.1 - सक्रिय और निष्क्रिय परिवर्तन प्रबंधन की तुलनात्मक विशेषताएं
| निष्क्रिय नियंत्रण | सक्रिय नियंत्रण |
| प्रतिक्रिया के उपाय - बाहरी परिवर्तनों पर प्रतिक्रिया | बाहरी परिवर्तन होने से पहले प्रतिक्रियाएँ विकसित करना |
| किसी भी विचलन के कारण का आकलन करने में समय लगता है | उपायों के लिए बहुभिन्नरूपी खोज द्वारा विशेषता |
| निष्क्रिय नियंत्रण | सक्रिय नियंत्रण |
| प्रारंभ में, विचलन के कारणों की व्याख्या पिछले अनुभव के अनुसार की जाती है | प्रतिक्रिया विकल्पों को खोजने के लिए डिज़ाइन कार्य को यथासंभव समानांतर किया जाता है |
| नए तरीकों की खोज पहले से इस्तेमाल किए गए तरीकों के प्रभाव में कमी के बाद ही शुरू होती है | नवाचार के प्रति संगठनात्मक प्रतिरोध और उस पर काबू पाने की लागत में उल्लेखनीय वृद्धि |
| बदलते बाहरी वातावरण के कारण खुले नए अवसरों के चूक जाने का उच्च जोखिम | प्रतिक्रिया का चुनाव बड़ी संख्या में विकसित विकल्पों में से किया जाता है |
एक अधिक प्रगतिशील रूप सक्रिय परिवर्तन प्रबंधन है। बाहरी परिवर्तन होने से पहले ही प्रतिक्रियाओं का विकास शुरू हो जाता है। यह प्रक्रिया नवाचारों की शुरूआत से जुड़ी है और इससे प्रतिरोध होता है। इसलिए, यदि प्रबंधकों के पास प्रतिरोध को कम करने के लिए पर्याप्त समय है, तो कर्मचारियों को प्रशिक्षण देकर और कर्मचारियों के दिमाग में एक नई मूल्य प्रणाली और प्रबंधन दर्शन को पेश करके, फिर नई प्रबंधन प्रणालियों और संरचनाओं का निर्माण करके संगठनात्मक संस्कृति के अनौपचारिक तत्वों को बदलना संभव है। .
यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि व्यवहार में परिवर्तन प्रबंधन का एक मिश्रित प्रकार भी हो सकता है, जिसमें सक्रिय और निष्क्रिय दोनों प्रकार के परिवर्तन प्रबंधन की विशेषताएं होती हैं।
परिवर्तन के प्रतिरोध के स्तर के अनुसार परिवर्तनों को वर्गीकृत करने पर भी उचित विचार किया जाना चाहिए। जैसा कि आप जानते हैं, कोई भी परिवर्तन अधिकतर प्रतिरोध के साथ होता है, और इसलिए, परिवर्तनों को उसके स्तर के अनुसार वर्गीकृत करना आवश्यक है। परिवर्तन किस पर या किस पर प्रभाव डालते हैं, इसके आधार पर व्यक्तिगत, समूह या जटिल स्तरों को प्रतिष्ठित किया जाता है। व्यक्तिगत परिवर्तन से तात्पर्य एक विशिष्ट कर्मचारी को प्रभावित करने वाले परिवर्तनों से है। समूह परिवर्तन लोगों के समूह (कर्मचारियों) को प्रभावित करते हैं। संगठन की संपूर्ण प्रणाली में जटिल परिवर्तन किए जाते हैं, विशेष रूप से ये अर्थव्यवस्था, संगठनात्मक, तकनीकी, तकनीकी और सामाजिक-सांस्कृतिक परिवर्तन हैं।
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परिचय................................................. ....... ................................................... ............ ....3 1. संगठनात्मक परिवर्तन का सार.................................. ........... ......4 2. संगठनात्मक परिवर्तन करना................................... .................................. ....8 3. संगठनात्मक परिवर्तनों का वर्गीकरण............ ......................11 निष्कर्ष... ....................... .................................. ................. ..................................14 प्रयुक्त साहित्य की सूची... .................. .................................. .15
परिचय
संगठनात्मक परिवर्तन और संगठनात्मक विकास की आधुनिक समझ काफी विविध और विरोधाभासी है, अक्सर एक अवधारणा को दूसरे द्वारा प्रतिस्थापित कर दिया जाता है। परिवर्तन मुख्य रूप से विभिन्न प्रकार की संगठनात्मक गतिविधियों में सुधार की आवश्यकता से जुड़े हैं। बदले में, सुधार की पहचान विकास से की जाती है। इसलिए, संगठनात्मक परिवर्तन और संगठनात्मक विकास की अवधारणाओं के बीच की रेखा धुंधली है, और उपलब्ध साहित्य में इन घटनाओं के बीच स्पष्ट अंतर नहीं पाया गया है। इस कारण से, संगठनात्मक परिवर्तन और संगठनात्मक विकास के दौरान प्रबंधन वस्तुओं को स्पष्ट रूप से परिभाषित करने की कोई संभावना नहीं है, जिससे परिवर्तनों के अंतिम परिणाम प्राप्त करने में सफलता की संभावना कम हो जाती है। परिवर्तन और विकास के सार को समझने से प्राथमिक प्रक्रियाओं को आधार के रूप में उपयोग करना संभव हो जाएगा, जिससे प्रबंधकों के लिए विशिष्ट परिस्थितियों के लिए परिवर्तन की मूल योजनाएँ बनाने का आधार खुल जाएगा। इस प्रकार, इस कार्य का उद्देश्य संगठनात्मक परिवर्तनों के सार और वर्गीकरण का अध्ययन करना है। इस लक्ष्य के संबंध में, निम्नलिखित कार्य हल किए गए: - संगठनात्मक परिवर्तनों को परिभाषित करें; - उनके कार्यान्वयन की बारीकियों का अध्ययन करें; - संगठनात्मक परिवर्तनों के वर्गीकरण पर विचार करें। 1. संगठनात्मक परिवर्तन का सार संगठनात्मक परिवर्तन को कंपनी द्वारा नए विचारों या व्यवहार पैटर्न को अपनाने के रूप में परिभाषित किया गया है। आधुनिक परिस्थितियों में, किसी संगठन की बाहरी वातावरण में परिवर्तनों के अनुकूल होने की क्षमता एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है। प्रभावी अनुकूलन के लिए, एक संगठन को सीखना चाहिए, अर्थात। सभी कर्मचारियों को स्वयं को लगातार विकसित करने और अपनी व्यावसायिकता में सुधार करने के लिए प्रोत्साहित करना चाहिए। आधुनिक संगठनों में, 2 प्रकार के परिवर्तन लगातार होते रहते हैं: उत्पादन प्रक्रियाओं के सुधार से जुड़े परिचालन परिवर्तन; परिवर्तनकारी परिवर्तन - जिसका उद्देश्य समग्र रूप से कंपनी को अद्यतन करना है। संगठनात्मक परिवर्तन का प्रबंधन किया जा सकता है और किया जाना चाहिए। संगठनात्मक परिवर्तन की प्रक्रिया 4 मुख्य कारकों द्वारा निर्धारित होती है; संगठन का आंतरिक और बाहरी वातावरण, उनका अनुपालन, जो कुछ ताकतों की कार्रवाई से निर्धारित होता है; परिवर्तन लाने वाली आंतरिक और बाह्य शक्तियों की पहचान और परिवर्तन की आवश्यकता के बारे में जागरूकता; परिवर्तन आरंभ करने की प्रक्रिया; परिवर्तन लागू करना. संगठनात्मक परिवर्तन के लिए प्रेरक शक्तियाँ संगठन के भीतर और बाहर दोनों जगह मौजूद हैं। बाहरी और आंतरिक ताकतों, जैसे प्रतिस्पर्धा और संगठन की रणनीति, की परस्पर क्रिया से परिवर्तन की आवश्यकता के बारे में जागरूकता पैदा होती है। एक नियम के रूप में, संगठनात्मक परिवर्तन की शुरुआत के लिए प्रेरणा नियोजित और वास्तविक प्रदर्शन संकेतकों के बीच का अंतर है संगठन। इस तरह के अंतर का उद्भव मुख्य रूप से प्रौद्योगिकी के स्तर और आधुनिक आवश्यकताओं, कर्मियों की कम योग्यता आदि के बीच विसंगति के कारण होता है। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि परिवर्तन की आवश्यकता के बारे में प्रबंधन की जागरूकता ही वह आधार है जिस पर बाद के सभी कदम उठाए जाने हैं। एक नया उत्पाद या प्रौद्योगिकी आधारित हैं। साथ ही, प्रमुख समस्याओं की पहचान करने में भी कोई कठिनाई नहीं होती है। किसी संगठन के लिए सबसे बड़ा ख़तरा बाहरी वातावरण में धीमे बदलावों से उत्पन्न होता है, जिसकी निगरानी के लिए विशेष नियंत्रण प्रणालियों की आवश्यकता होती है। एक बार समस्या की पहचान हो जाने के बाद, बदलाव शुरू किए जाने चाहिए। प्रभावी संगठनात्मक परिवर्तन की कुंजी विशेष परिस्थितियों का निर्माण है जिसमें किसी संगठन या एक निश्चित समूह के कर्मचारी परिवर्तन तैयार और आरंभ कर सकते हैं। ऐसे परिवर्तनों की प्रणाली एक रचनात्मक संगठनात्मक माहौल में बनाई जाती है जिसमें नवाचार को प्रोत्साहित किया जाता है और विशेष उद्यम विभाग और टीमें बनाई जाती हैं। रचनात्मक माहौल बनाने के बाद, विचारों के चैंपियन संगठनात्मक परिवर्तन को बनाए रखने में एक विशेष भूमिका निभाते हैं, जो प्रबंधन को समझाने और वित्तीय परिणाम खोजने के लिए व्यक्तिगत ऊर्जा और प्रयास लागू करते हैं। परिवर्तन के लिए समर्थन के स्रोत. नवाचार को बढ़ावा देने के सामयिक रूपों में से एक उद्यम टीमें हैं, जिन्हें संगठन में अपनाए गए नियमों और प्रक्रियाओं का पालन करने की आवश्यकता से मुक्त किया जाता है और संगठन के क्षैतिज और ऊर्ध्वाधर प्रबंधन संबंधों में शामिल नहीं किया जाता है। परिवर्तनों को लागू करने की प्रक्रिया में, इन परिवर्तनों का प्रतिरोध उत्पन्न होता है, जो कारकों से जुड़ा होता है: परिवर्तनों के दौरान या उसके बाद अपनी नौकरी, वेतन स्तर या सामाजिक स्थिति को बनाए रखने में कर्मचारियों की अनिश्चितता; जानकारी की अनुपस्थिति या अपर्याप्तता, परिवर्तन लागू करते समय किसी संगठन या व्यक्ति की संभावनाओं में अनिश्चितता के कारण समझ और विश्वास की कमी होती है; परिवर्तन एजेंटों में समझ और विश्वास की कमी; परिवर्तन के आरंभकर्ताओं और विशिष्ट कार्यान्वयनकर्ताओं के बीच नियोजित परिवर्तनों के मूल्यांकन और लक्ष्यों में अंतर। संगठनात्मक परिवर्तन को अनुकूलित करने के मुख्य तरीकों में से एक कर्ट लेविन द्वारा प्रस्तावित बल क्षेत्र विश्लेषण है। बल क्षेत्र विश्लेषण में संगठनात्मक परिवर्तन करते समय बलों के मौजूदा संतुलन का आकलन करना शामिल है। साथ ही, प्रेरक और सीमित करने वाली ताकतों को आगे रखा जाता है। बल क्षेत्र के विश्लेषण के परिणामस्वरूप, मुख्य कारकों की पहचान की जाती है जो संगठन को सक्रिय करना संभव बनाते हैं। परिवर्तन. परिवर्तनों को लागू करने के लिए 5 सबसे प्रभावी तरीकों की पहचान की गई:
निष्कर्ष
आज के कारोबारी माहौल में, ऐसी कंपनी की कल्पना करना मुश्किल है जो एक या दूसरे पैमाने पर बदलाव किए बिना दीर्घकालिक सफलता हासिल कर सके। उत्पादित वस्तुओं और सेवाओं में, प्रौद्योगिकी में, संगठनात्मक वातावरण में परिवर्तन - उद्यम लगातार विभिन्न दिशाओं और अलग-अलग तीव्रता के साथ परिवर्तनों की एक पूरी श्रृंखला को लागू करते हैं, यह उस स्थिति पर निर्भर करता है जिसमें वे अपने अस्तित्व की एक या दूसरी अवधि में खुद को पाते हैं। रूसी उद्यमों के प्रबंधकों के साथ कई बातचीत से पता चला है कि संगठनात्मक परिवर्तनों का प्रबंधन करने से उन्हें प्रबंधन से कम कठिनाइयां नहीं होती हैं, उदाहरण के लिए, तकनीकी परिवर्तन। यदि, तकनीकी परिवर्तनों के परिणामस्वरूप, कोई कंपनी एक नई तकनीक में महारत हासिल करती है, जिसके फायदे टीम द्वारा अच्छी तरह से पहचाने जाते हैं, तो संगठनात्मक परिवर्तनों की प्रभावशीलता को समझने में कठिनाई इस तथ्य में निहित है कि प्रभाव कॉर्पोरेट स्थान में बिखरे हुए हैं और समय, और उद्यम के विभिन्न विभागों में खुद को अलग-अलग तरीके से प्रकट करते हैं। साथ ही, संगठनात्मक परिवर्तनों का विशेष महत्व इस तथ्य में निहित है कि ऐसे परिवर्तनों का उद्देश्य किसी उद्यम के पर्यावरणीय परिवर्तनों के अनुकूलन की लचीलापन और गति, खतरों से बचने की क्षमता और उभरते अवसरों का समय पर लाभ उठाना है। .
संदर्भ
1. टेस्लिनोव ए.जी. प्रबंधन प्रणालियों का विकास: कार्यप्रणाली और वैचारिक संरचनाएँ। एम.: ग्लोबस, 1998. 229 पी. 2. स्टीवर्ट डी. संगठनात्मक परिवर्तन का प्रशिक्षण / ट्रांस। अंग्रेज़ी से ए स्मिरनोवा। एसपीबी: पीटर बुक। 2000. 254 पी. 3. दार्शनिक शब्दकोश/सं. यह। फ्रोलोवा। चौथा संस्करण. एम.: पोलितिज़दत, 1981. 445 पी. 4. प्रिगोझिन आई., स्टेंगर्स आई. उनकी अराजकता का क्रम। मनुष्य और प्रकृति के बीच नया संवाद // ट्रांस। अंग्रेज़ी से; कुल एड. और उसके बाद. वी.आई. अर्शिनोवा, यू.एल. क्लिमोंटोविच, यू.वी. सचकोवा. 5वां संस्करण. एम.: कोमकिगा, 2005. 296 पी.
आधुनिक संगठनों में किये गये परिवर्तनों का वर्गीकरण
वर्गीकरण का अध्ययन करने से पहले, "संगठनात्मक परिवर्तन" और "संगठन में परिवर्तन" की अवधारणाओं को समझना आवश्यक है। क्योंकि किसी संगठन में परिवर्तन में स्थानीय स्तर पर परिवर्तन शामिल हो सकते हैं (केवल कुछ विभागों को प्रभावित करने वाले परिवर्तन), जबकि संगठनात्मक परिवर्तन में बड़े पैमाने पर परिवर्तन शामिल होते हैं। इसलिए, "संगठनात्मक परिवर्तन" की अवधारणा व्यापक है और इसमें "संगठन में परिवर्तन" की अवधारणा शामिल हो सकती है।
नवप्रवर्तन के कई वर्गीकरण हैं। परिवर्तनों की सामग्री को समझने के लिए निम्नलिखित वर्गीकरण सबसे अधिक रुचिकर हैं:
1. विषय-सामग्री संरचना के अनुसार, वे भेद करते हैं - तकनीकी, तकनीकी, उत्पाद, सामाजिक-संगठनात्मक, संज्ञानात्मक, सूचना नवाचार।
2. उद्देश्य से - सुधार, परिवर्धन, प्रतिस्थापन, विस्थापन;
3. सामाजिक उत्पादन के कारकों द्वारा - श्रम शक्ति, उत्पादन के साधन, श्रम की वस्तुएं, श्रम के उत्पाद, श्रम प्रक्रियाओं में परिवर्तन;
4. नवोन्मेषी क्षमता की दृष्टि से - आमूल-चूल, संयुक्त, संशोधित परिवर्तन;
5. उत्पत्ति से - बहिर्जात, अंतर्जात;
6. विकास और वितरण के स्तर से - राज्य, गणतांत्रिक, क्षेत्रीय, उद्योग, कॉर्पोरेट, ब्रांडेड;
7. व्यापकता से - एकल, व्यापक नवाचार;
8. निरंतरता से - प्रतिस्थापित करना, रद्द करना, वापस करना, नवाचार खोलना, पूर्व-परिचय।
सिस्टम रिसर्च के लिए वैज्ञानिक अनुसंधान संस्थान (RNIISI) ने उद्यम की गतिविधि के क्षेत्रों को ध्यान में रखते हुए नवाचारों का एक वर्गीकरण विकसित किया है। नवाचार इस आधार पर सामने आते हैं:
तकनीकी;
उत्पादन;
आर्थिक;
व्यापार;
सामाजिक;
प्रबंधन के क्षेत्र में.
आर्थिक प्रणालियों में परिवर्तन प्रबंधन की विशेषताओं की पहचान करने के लिए, परिवर्तनों की निम्नलिखित टाइपोलॉजी प्रस्तावित की जा सकती है:
संकट की प्रतिक्रिया के रूप में परिवर्तन;
एक नई रणनीति को लागू करने की प्रक्रिया के रूप में परिवर्तन;
- "मूक" परिवर्तन जो मुख्य रूप से कर्मियों की व्यक्तिगत विशेषताओं के प्रभाव में कर्मियों के फेरबदल के परिणामस्वरूप उत्पन्न होते हैं (ये टीम में सामाजिक-मनोवैज्ञानिक माहौल में परिवर्तन, व्यवहार के अनकहे नियम, संगठनात्मक संस्कृति, प्रबंधन प्राथमिकताएं हैं, जो महत्वपूर्ण रूप से हो सकते हैं) संगठन की गतिविधियों की विकास रणनीतियों और परिणामों को प्रभावित करें)।
संगठनात्मक परिवर्तनों की प्रभावशीलता को प्रभावित करने वाली पूर्वापेक्षाएँ और कारक
उद्यम को आसपास के सिस्टम के मुख्य घटकों की लगातार निगरानी करनी चाहिए और परिवर्तन की अपनी आवश्यकताओं के संबंध में निष्कर्ष निकालना चाहिए। आमतौर पर, इन घटकों में आर्थिक (उदाहरण के लिए, बाजार का वैश्वीकरण या इसका क्षेत्रीय भेदभाव), तकनीकी (नई प्रौद्योगिकियों का तेजी से प्रसार), राजनीतिक और कानूनी (कानून में बदलाव), सामाजिक-सांस्कृतिक (जनसांख्यिकीय बदलाव, मूल्य प्रणाली में बदलाव) शामिल हैं। ) और भौतिक-पारिस्थितिक (जलवायु परिस्थितियाँ, पारिस्थितिकी तंत्र पर भार)।
परिवर्तन की आवश्यकता का सामना करने वाला उद्यम उत्पादन और कार्मिक मापदंडों से बहुत प्रभावित होता है। पहली श्रेणी में रणनीतिक आर्थिक क्षेत्र, संगठन और उत्पादन प्रक्रिया की प्रगति, कॉर्पोरेट संस्कृति, प्रयुक्त प्रौद्योगिकी और संपत्ति संबंध शामिल हैं। कार्मिक मापदंडों में, सबसे महत्वपूर्ण हैं संगठन के सदस्यों की परिवर्तनों को समझने की मनोवैज्ञानिक क्षमता, व्यक्तिगत महत्वाकांक्षाएं, पेशेवर विकास के अवसर और सहयोग के लिए तत्परता।
एक नियम के रूप में, संकट की स्थितियाँ परिवर्तन के लिए प्रेरणा होती हैं। आर्थिक दृष्टिकोण से, संकटों को उन क्षेत्रों से अलग किया जाना चाहिए जिनमें वे कंपनी के लक्ष्यों की प्राप्ति के लिए खतरा पैदा करते हैं। इस प्रकार, तरलता संकट का अर्थ है शोधन क्षमता का वास्तविक नुकसान। इसलिए, तत्काल उपाय आवश्यक हैं, अन्यथा उद्यम को बाजार छोड़ने के लिए मजबूर किया जाएगा (उदाहरण के लिए, नीलामी या अन्य परिसमापन प्रक्रियाओं में इसकी बिक्री के परिणामस्वरूप)।
सफलता का संकट नियोजित स्थिति से वास्तविक स्थिति के स्पष्ट नकारात्मक विचलन की विशेषता है (उदाहरण के लिए, बिक्री, नकद प्राप्तियां, लाभ, लाभप्रदता, लागत, आदि के संदर्भ में)। ऐसे संकट का कारण बाजार अनुसंधान, उत्पादन, पूंजी निवेश और कार्मिक नीतियों में त्रुटियां हो सकती हैं।
रणनीतिक संकट कम दिखाई देने वाला और कम तात्कालिक है। हालाँकि इस समय कंपनी की स्थिति (सफलता की स्थिति) काफी संतोषजनक लग सकती है, लेकिन इसकी शुरुआत का निदान तब किया जाना चाहिए जब उद्यम के विकास में रुकावटें आती हैं, सफलता की संभावना कम हो जाती है और प्रतिस्पर्धा में सुरक्षात्मक क्षमताएं कमजोर हो जाती हैं। संभावित और वांछित परिणामों के बीच उभरते अंतर को केवल पिछले अभिविन्यास को बदलकर या एक नया अपनाकर (उदाहरण के लिए, नए बाजारों, उत्पाद या तकनीकी नवाचारों में प्रवेश करके) बंद किया जा सकता है। एक नियम के रूप में, ऐसे परिवर्तन कई वर्षों तक चलने के लिए डिज़ाइन किए गए हैं।
किसी भी परिवर्तन के लिए कुछ पूर्वापेक्षाओं की उपस्थिति की आवश्यकता होती है जो संगठन के सदस्यों के प्रतिरोध को कमजोर करती हैं और अंतिम सफलता सुनिश्चित करती हैं। वे वैचारिक, संगठनात्मक, कार्मिक, सामग्री हो सकते हैं।
न्यूज़ीलैंड के पूर्व प्रधान मंत्री आर. डगलस के अनुसार, सुधारों की सफलता निम्नलिखित परिस्थितियों पर निर्भर करती है:
उच्च योग्य कर्मियों की उपलब्धता;
लक्ष्य निर्धारण की स्पष्टता;
उन्हें प्राप्त करने में ऊर्जा और निरंतरता;
परिवर्तन की प्रक्रिया में लोगों की भागीदारी;
प्रबंधन का विश्वास;
लोगों का विश्वास;
लोगों को लाभ पहुँचाया गया;
संगठनात्मक परिवर्तन के बारे में निर्णय लेने के गुण।
परिवर्तनों में नेता की भूमिका पर ज़ोर देना विशेष रूप से आवश्यक है।
यह वह और सुधार, अनुभव, ज्ञान, अदम्य ऊर्जा की असीमितता और साथ ही दूरदर्शिता और सावधानी में उनका अटूट विश्वास है जो सफलता की कुंजी के रूप में काम करता है।
नेता निर्णय लेता है जिससे संगठनात्मक निर्णय शुरू होते हैं। उनके द्वारा लिए गए निर्णय की गुणवत्ता संगठनात्मक परिवर्तनों को लागू करने की दक्षता बढ़ाने में योगदान करती है।
पश्चिमी विशेषज्ञों के अनुसार, नेता के अलावा, परिवर्तनों की सफलता ऐसे कारकों से प्रभावित हो सकती है:
स्पष्ट लक्ष्य निर्धारित करना और पर्याप्त कार्य रणनीति बनाना;
पैमाने की वास्तविकता;
सभी को जानकारी प्रदान करना;
नियोजित कार्य को पूरा करने के लिए कार्यक्रम की स्पष्टता;
अधिकांश कर्मचारियों की भागीदारी, प्रभावशाली समूहों से समर्थन;
मौजूदा अनुभव और मौजूदा शक्ति संरचना का उपयोग करना;
पारंपरिक संचालन के साथ नई विधियों का एकीकरण;
आरंभकर्ताओं और प्रतिभागियों के लिए पारिश्रमिक;
प्रबंधन द्वारा लिए गए निर्णयों की समयबद्धता।
इसलिए, परिवर्तन की प्रभावशीलता बढ़ाने के लिए, संगठनात्मक परिवर्तन की प्रक्रिया की सामग्री का अध्ययन करना आवश्यक है।
संगठनात्मक परिवर्तन की प्रक्रिया की सामग्री
डी. बॉडी और आर. पेटन के अनुसार, संगठनात्मक परिवर्तन संगठन के निम्नलिखित तत्वों को प्रभावित करते हैं: लक्ष्य, प्रौद्योगिकी, व्यावसायिक प्रक्रियाएं, लोग, संस्कृति, संरचना, शक्ति:
चित्र.5. डी. बॉडी और आर. पेटन के अनुसार संगठनात्मक परिवर्तन का प्रभाव
संगठनात्मक विकास की प्रक्रिया में, प्रबंधन इनमें से किसी एक तत्व पर ध्यान केंद्रित करता है, हालांकि संगठन की प्रणालीगत प्रकृति का अर्थ है कि इसका परिवर्तन अन्य उप-प्रणालियों की स्थिति को प्रभावित करता है।
एफ.जे.एच. गिलार्ड और डी.एन. केलीज़ व्यवसाय परिवर्तन को "एक निगम के आनुवंशिक वास्तुकला के संगठित रीडिज़ाइन के रूप में परिभाषित करते हैं, जो एक साथ काम करके हासिल किया जाता है - भले ही अलग-अलग गति से - चार मोर्चों पर: रीफ़्रेमिंग, पुनर्गठन, पुनरोद्धार और नवीनीकरण।"
रीफ़्रेमिंग निगम की समझ में बदलाव है कि यह अभी क्या है और यह क्या हासिल कर सकता है; यह कॉर्पोरेट चेतना में बदलाव है;
पुनर्गठन कंपनी के निकाय से संबंधित है; यह परिवर्तन का क्षेत्र है जहां भुगतान सबसे तेज़ होता है, कॉर्पोरेट संस्कृति से जुड़ी चुनौतियाँ सबसे बड़ी होती हैं, और जहां अपरिहार्य दुष्प्रभाव अक्सर होते हैं, जैसे छंटनी और कर्मचारी अशांति।
पुनरुद्धार बाहरी वातावरण के साथ संगठन के संबंधों में परिवर्तन है (बाजार की जरूरतों पर एकाग्रता, नए प्रकार के व्यवसाय का आविष्कार या विकास, प्रतिस्पर्धा के नए तरीके)।
नवीनीकरण परिवर्तन प्रक्रिया के मानवीय पक्ष और कंपनी की भावना से संबंधित है। यह लोगों को नए कौशल और नए लक्ष्य (नई इनाम प्रणाली, स्टाफ प्रशिक्षण, बदलती संगठनात्मक संस्कृति) प्रदान करने से जुड़ा है।
अमेरिकी मनोवैज्ञानिक कर्ट लेविन का परिवर्तन का मॉडल स्थिरता की अवधारणा पर आधारित है। परिवर्तन के लिए "आगे बढ़ाने वाले" कारक और स्थिरता बनाए रखने के उद्देश्य से ताकतें संतुलन की स्थापना और रखरखाव की ओर ले जाती हैं। के. लेविन ने उन्हें क्रमशः "प्रेरक" और "सीमित" ताकतें कहा। जब ये ताकतें बराबर होती हैं, तो संगठन एक स्थिर स्थिति बनाए रखता है।
चित्र 6. के. लेविन का परिवर्तन का मॉडल
परिवर्तन के कार्यान्वयन में प्रेरक कारकों के महत्व में वृद्धि, या सीमित कारकों में कमी, या अंतःक्रियाओं के कुछ संयोजन शामिल हैं जो उनके संतुलन में असंतुलन पैदा करते हैं। के. लेविन का मानना है कि संगठनात्मक परिवर्तन की प्रक्रिया को "आगे बढ़ाने" की चाह रखने वाले प्रबंधक को सीमित ताकतों के प्रभाव को कम करने के लिए मुख्य प्रयास करना चाहिए, जो तनाव को कम करने में मदद करता है, जबकि प्रेरक ताकतों को बढ़ाने से केवल प्रतिरोध बढ़ता है।