Co wpływa na proces wzrostu włosów. Dźwignia ekonomiczna

Podejmując decyzję podmiot rozumie, że od niego zależy dalszy przebieg wydarzeń. Idea konsekwencji własnego działania rodzi poczucie odpowiedzialności właściwe świadomemu aktowi woli.

Sam proces decyzyjny może przybierać różne formy.

1. Czasami decyzja nie jest różnicowana w świadomości jako etap specjalny. Działanie wolicjonalne przebiega bez specjalnej, świadomie przydzielonej mu specjalnej decyzji. Dzieje się tak w sytuacjach, gdy impuls, który powstał w temacie ten moment, nie są sprzeczne z żadnymi innymi aspektami wewnętrznymi aktywność psychiczna(na przykład niewystarczająca aktywność umysłowa), a sama realizacja celu odpowiadającego temu impulsowi nie napotyka żadnych przeszkód zewnętrznych.

W tym przypadku wystarczy, że podmiot wyobrazi sobie cel i zda sobie sprawę z jego konieczności, aby móc podjąć działanie. (Na przykład osoba chce coś przekąsić, wstaje z wygodnej sofy przed telewizorem i idzie do lodówki - nieważne, jak trywialne, ale jest to przejaw wolicjonalnego wysiłku.)

2. W niektórych przypadkach decyzja następuje jakby sama w sobie, gdyż jest to całkowite rozwiązanie konfliktu, który wywołał walkę motywów, tj. decyzja zostaje podjęta nie dlatego, że podmiot uważa ją za optymalną, ale dlatego, że w danych okolicznościach nie inna decyzja nie jest już możliwa. (Przykładowo w razie pożaru człowiek skacze z trzeciego piętra nie dlatego, że podoba mu się to rozwiązanie, ale dlatego, że nie ma innej szansy na uratowanie życia.)

3. I wreszcie czasami zdarza się, że do samego końca i nawet w momencie podjęcia decyzji każdy z przeciwstawnych motywów nadal zachowuje swoją siłę, żadna możliwość nie zniknęła sama z siebie, a decyzja na korzyść jednego motywu jest dokonuje się nie dlatego, że wyczerpała się skuteczna siła pozostałych, nie dlatego, że inne motywy straciły swą atrakcyjność, ale dlatego, że uświadomiono sobie konieczność lub celowość poświęcenia przeciwstawnych motywów. 9. Jakie czynniki wpływają największy wpływ dla rozwoju woli?

Determinacja. Celowość rozumiana jest jako świadome i aktywne skupienie jednostki na konkretnym wyniku działania. Można powiedzieć, że determinacja jest najważniejszą motywacyjną i wolicjonalną właściwością człowieka, określającą treść i poziom rozwoju wszystkich innych cech wolicjonalnych.

Wyróżnia się celowość:

Strategiczne, tj. zdolność jednostki do kierowania się we wszystkich swoich działaniach życiowych pewnymi zasadami i ideałami,

Operacyjny - umiejętność wyznaczania jasnych celów indywidualne działania i nie odłączać się od nich w trakcie procesu realizacji.

Osoba celowa ma jasne cele osobiste i nie marnuje czasu na drobiazgi. Tacy ludzie dokładnie wiedzą, czego chcą, dokąd zmierzają i o co walczą. To ludzie, którzy mają obsesję w najlepszym tego słowa znaczeniu to słowo.

Pierwszy etap początkowy działania wolicjonalnego w dużej mierze zależy od takich cech, jak:

Inicjatywa,

Niezależność,

Niezależność,

Fragment.

Inicjatywa z reguły opiera się na obfitości i jasności nowych pomysłów, planów i bogatej wyobraźni. Dla wielu osób najtrudniej jest przełamać własną bezwładność, zmienić dotychczasowy bieg spraw, nie są w stanie zrobić czegoś samodzielnie, bez bodźców z zewnątrz. Inicjatywa jest ściśle powiązana z niezależnością aktu wolicjonalnego, która przejawia się w zdolności do niepoddawania się wpływom różne czynniki krytycznie oceniaj rady i sugestie innych osób, działaj w oparciu o ich poglądy i przekonania.

Niezależni ludzie Widzą problem bez pomocy z zewnątrz i na tej podstawie wyznaczają cel, nie czekając na wskazówki i instrukcje innych osób. Zwykle takie osoby aktywnie bronią swojego punktu widzenia, swojego zrozumienia zadania, celów i sposobów jego realizacji. Inicjatywa i niezależność jako cechy wolicjonalne człowieka z jednej strony przeciwstawiają się takim cechom, jak sugestywność, giętkość, bezwładność, ale z drugiej strony należy je odróżnić od negatywizmu, jako pozbawionej motywacji tendencji do działania sprzecznego z innymi .

Fragment. Samokontrola pozwala spowolnić działania, uczucia, myśli i niewłaściwe sytuacje. Szczególnie trudno jest oprzeć się impulsywnym działaniom w środowisku naładowanym emocjonalnie. Osoba powściągliwa będzie mogła wybrać poziom aktywności odpowiedni do warunków i uzasadniony okolicznościami. W przyszłości zagwarantuje to sukces w osiągnięciu celu. W rzeczywistości wytrwałość jest przejawem hamującej funkcji woli.

Zdecydowanie, to zdolność do podejmowania i wdrażania szybkich, świadomych i stanowczych decyzji. Zdecydowanie przejawia się zarówno w wyborze dominującego motywu, jak iw wyborze właściwe działania oraz w wyborze odpowiednich środków do osiągnięcia celu. Na zewnątrz zdecydowanie przejawia się brak wahań i może się wydawać, że zdecydowana osoba łatwo i swobodnie wybiera cel. Niezbędnym warunkiem determinacji jest odwaga jako umiejętność przeciwstawienia się strachowi i podejmowania uzasadnionego ryzyka, aby osiągnąć swój cel.

Przeciwieństwem zdecydowanie jest z jednej strony impulsywność, pośpiech w podejmowaniu decyzji, gdy dana osoba o tym nie myśli możliwe konsekwencje swoich działań wybiera pierwszy, czasem najgorszy cel. Z drugiej strony zdecydowanie przeciwstawia się niezdecydowaniu, które objawia się jako wahania długoterminowe przed podjęciem decyzji, jak i w utrzymywaniu się samej decyzji.

W układach płynnych np. czyszczenie Ścieki osadu czynnego należy optymalizować jedynie efektywność przenoszenia tlenu. Do kompostowania odpadów stałych potrzebny jest zarówno tlen, jak i woda. Dlatego w procesie kompostowania konieczne jest określenie, czy dostępna objętość porów może pomieścić oba składniki.

Objętość porów powietrza i zawartość wody
Każde podłoże (pożywka) składa się z mieszaniny gazów, wody i ciał stałych. Objętość wypełnioną wodą i gazem nazywana jest objętością porów. W procesie kompostowania objętość przestrzeni gazowej – objętość porów powietrza – jest krytyczna, gdyż decyduje o ilości powietrza i jego zdolności do poruszania się w podłożu. Jeśli przepływ powietrza zostanie zoptymalizowany poprzez zwiększenie wolnej szczeliny powietrznej, wówczas potrzeba mniej wody. Najlepsze efekty kompostowania podłoża można osiągnąć, gdy zaopatrzenie mikroorganizmów w wodę i tlen będzie w optymalnych proporcjach. Najlepszy wynik można określić, mierząc przepuszczalność powietrza różnych mieszanin. Zależność pomiędzy przepuszczalnością powietrza a zawartością wody, a co za tym idzie objętością porów powietrza, można przedstawić w postaci funkcji parabolicznej, której maksimum wynosi od 25 do 35% objętości porów powietrza i przy zawartości wody 65%. Rozważmy możliwe ograniczenia: według wielu badań kompostowania nie można kontynuować przy zawartości wody większej niż 70% i mniejszej niż 25%; Objętość porów powietrza poniżej 20-30% stanowi dolną granicę.
Decydujący wpływ ma jakość materiału kompostowego, tzw. procent tworzenia struktury. Przy biologicznym kompostowaniu odpadów będzie to 20-30% masy, a przy kompostowaniu odchodów - od 40 do 50%. Odpowiada to objętości porów powietrza wynoszącej około 30%. Objętość porów powietrza zależy nie tylko od specyfiki materiału. Wpływ ma również wysokość warstwy zasypki i technika wentylacji nawiewnej duży wpływ. Chciałbym zauważyć, że należy wziąć pod uwagę zmianę objętości porów powietrza w wyniku zmian masy materiału kompostowego.

wartość PH
Wartość pH podłoża wyjściowego ma istotny wpływ na intensywność procesu kompostowania. Badania pokazują, że wartości pH w zakresie zasadowym mają pozytywny wpływ na szybkość kompostowania. Aby określić intensywność kompostowania w w tym przypadku wybrano czas, po którym została osiągnięta określona temperatura. Czas ten wyraźnie maleje wraz ze wzrostem wartości pH. Dodatkowo w procesie kompostowania wyznaczana jest charakterystyczna krzywa wartości pH. Początkowo wartość pH mieści się w zakresie zasadowym, a wraz z upływem czasu kompostowania zbliża się do wartości pH 7 (tzw. kompost progresywny).

Podejmując decyzje, należy wziąć pod uwagę szereg różnych czynników, które bezpośrednio lub pośrednio wpływają na proces selekcji. Są to przede wszystkim cechy osobiste i oceny menedżera, poziom pewności czy ryzyka otoczenie zewnętrzne, ograniczenia informacyjne i behawioralne, negatywne konsekwencje i współzależność decyzji.

1. Cechy osobiste i oceny menedżera. Wszystkie decyzje zarządcze odzwierciedlają wyznawane przez ludzi wartości dotyczące dobra i zła, przyzwoitości i są budowane na fundamencie czyjegoś systemu wartości.

Badania potwierdzają, że orientacja na wartości wpływa na sposób podejmowania decyzji. Jedno z pierwszych badań dotyczących wartości amerykańskich menedżerów pokazało, że w ich systemie wartości istnieje wyraźne nastawienie na ekonomię, politykę i naukę, w przeciwieństwie do aspektów społecznych, religijnych i estetycznych. Według badań George’a Englanda menedżer, dla którego priorytetem jest maksymalizacja zysków, rzadziej inwestuje w renowację stołówki i pokojów socjalnych dla pracowników. Lider ceniący współczucie dla ludzi chętniej zaakceptuje godziwą podwyżkę niż obniżkę, aby uwolnić środki na finansowanie projektów badawczych.

Różnice kulturowe nie mają tu małego znaczenia, choć – jak można się spodziewać – występują podobieństwa w orientacji na wartości menedżerów z różnych krajów różne kraje. Na przykład australijscy menedżerowie preferują „miękkie” podejście do zarządzania i zwracają dużą uwagę na swoich podwładnych; Koreańczycy z południa przywiązują większą wagę do siły i nie dostrzegają dobrze problemów innych; Japończycy okazują szacunek swoim przełożonym i są bardzo oddani firmie.

Niektóre organizacje stosują formalne oświadczenia dotyczące wartości korporacyjnych, aby zapewnić odzwierciedlenie decyzji podejmowanych przez menedżerów i działań wszystkich osób w organizacji wspólny system wartości.

2. Środowisko decyzyjne. Po akceptacji decyzje zarządcze Zawsze ważne jest, aby wziąć pod uwagę ryzyko, czyli poziom pewności, z jakim można przewidzieć wynik. Oceniając alternatywy i podejmując decyzje, menedżer musi prognozować możliwe rezultaty w różnych okolicznościach lub stanach natury. Okoliczności te są tradycyjnie klasyfikowane jako warunki pewności, ryzyka lub niepewności.

Pewność. Decyzja jest podejmowana w warunkach pewności, gdy menedżer dokładnie zna wynik każdej z nich opcje alternatywne wybór. W warunkach pewności istnieje tylko jedna alternatywa.

Przykładem konkretnego rozwiązania byłoby lokowanie nadwyżek środków w 10% certyfikaty depozytowe. Menedżer wie, że jeśli nie wystąpi wyjątkowo mało prawdopodobna sytuacja nadzwyczajna, w wyniku której rząd federalny nie będzie w stanie wywiązać się ze swoich zobowiązań, organizacja otrzyma dokładnie 10% swojej inwestycji. Stosunkowo niewiele decyzji organizacyjnych lub personalnych jest podejmowanych w warunkach pewności. Jednakże takie przypadki mają miejsce i często elementy większych decyzji można uznać za pewne. Autorzy i badacze metod ekonomicznych i matematycznych nazywają sytuacje z pewnością deterministycznymi.

Ryzyko. Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka to takie, których wyniki nie są pewne, ale znane jest prawdopodobieństwo każdego wyniku.

Prawdopodobieństwo definiuje się jako stopień możliwości wystąpienia danego zdarzenia i waha się od 0 do 1. Suma prawdopodobieństw wszystkich alternatyw musi być równa jeden. Najbardziej pożądanym sposobem określenia prawdopodobieństwa jest obiektywizm. Prawdopodobieństwo jest obiektywne, jeśli można je określić metody matematyczne lub poprzez analizę statystyczną zgromadzonego doświadczenia.

Kierownictwo musi uznać poziom ryzyka za najważniejszy czynnik.

Organizacja może uzyskać istotne informacje umożliwiające obiektywną kalkulację ryzyka na kilka sposobów. Raporty rządu federalnego na temat pracy, ekonomii, wyników spisów powszechnych (kwalifikacji) zawierają ogromną gamę danych na temat struktury populacji, wzrostu cen, rozkładu dochodów, inflacji, wynagrodzenie i tak dalej. Duży organizacje handlowe dostarczać informacji szczególnie interesujących dla konkretnych branż.

Jeżeli informacje zewnętrzne nie są dostępne, organizacja może je pozyskać wewnętrznie, przeprowadzając badania. Analiza rynku jest tak szeroko stosowana do przewidywania postrzegania nowych produktów, programów telewizyjnych, filmów i polityków, że stała się ważną dziedziną samą w sobie, a także stała się integralną częścią działań niemal wszystkich dużych organizacji zajmujących się rynkiem ogółu społeczeństwa. Analiza rynku nie ma jednak statusu opracowania ściśle naukowego.

Prawdopodobieństwo zostanie określone obiektywnie, jeśli dostępna będzie wystarczająca ilość informacji, aby prognoza była statystycznie wiarygodna.

W wielu przypadkach organizacja nie posiada wystarczających informacji, aby dokonać obiektywnej oceny prawdopodobieństwa, jednak doświadczenie kierownictwa wskazuje z dużą pewnością, co najprawdopodobniej się wydarzy. W takiej sytuacji menedżer może kierować się oceną możliwości osiągnięcia alternatyw z takim czy innym subiektywnym lub szacunkowym prawdopodobieństwem.

Niepewność . Decyzje podejmowane są w warunkach niepewności, gdy nie można oszacować prawdopodobieństwa potencjalnych wyników.

Powinno to mieć miejsce w przypadku, gdy czynniki, które należy uwzględnić, są na tyle nowe i złożone, że nie jest możliwe uzyskanie na ich temat wystarczających i istotnych informacji. W rezultacie prawdopodobieństwa określonego wyniku nie można przewidzieć z wystarczającą pewnością. Niepewność jest charakterystyczna dla niektórych decyzji, które muszą być podejmowane w szybko zmieniających się okolicznościach. Środowisko społeczno-kulturowe, polityczne i oparte na wiedzy charakteryzuje się największym potencjałem niepewności. W praktyce bardzo niewiele decyzji zarządczych musi być podejmowanych w warunkach całkowitej niepewności.

W obliczu niepewności menedżer ma dwie główne możliwości. Najpierw spróbuj zdobyć więcej istotna informacja i ponownie przeanalizuj problem. Często zmniejsza to nowość i złożoność problemu. Menedżer łączy te dodatkowe informacje i analizy ze zgromadzonym doświadczeniem, osądem lub intuicją, aby nadać szeregowi wyników subiektywne lub postrzegane prawdopodobieństwo. Drugą opcją jest oparcie się wyłącznie na przeszłych doświadczeniach, osądzie lub intuicji i zgadnięcie prawdopodobieństwa zdarzeń. Jest to konieczne, gdy nie ma wystarczająco dużo czasu na zebranie Dodatkowe informacje lub koszty są zbyt wysokie. Ograniczenia czasowe i informacyjne mają istotne znaczenie przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

3. Ograniczenia informacyjne. Informacja to dane przesiane pod kątem konkretnych osób, problemów, celów i sytuacji. Jednak konieczne do adopcji dobra decyzja informacje nie są dostępne lub są zbyt drogie. Na koszt informacji należy uwzględnić czas spędzony przez menedżerów i podwładnych na ich zebraniu, a także rzeczywiste koszty, np. związane z analizą rynku, płatnościami

czasu pracy komputera, korzystania z usług konsultantów zewnętrznych itp. Menedżer musi zatem zdecydować, czy korzyść z dodatkowych informacji jest znacząca, jak ważna jest sama decyzja i czy wiąże się ona ze znaczącym udziałem zasobów organizacji, czy znikomą kwotą pieniędzy.

Jeśli nie jest łatwo uzyskać informacje w przystępnej cenie, ale wkrótce pojawi się taka szansa, najwłaściwszą rzeczą dla menedżera jest odłożenie decyzji na później. Należy zauważyć, że czas nie jest czynnikiem krytycznym, a straty wynikające z opóźnienia zostaną z nawiązką zrekompensowane korzyściami wynikającymi z podjęcia lepszej decyzji w oparciu o dodatkowe informacje. Korzyści i koszty są w przeważającej części subiektywnie oceniane przez menedżera, co w szczególności dotyczy oceny przez menedżera kosztu własnego czasu i oczekiwanych usprawnień w wyniku podjęcia decyzji.

Istnieją trzy możliwości okoliczności, które menedżer może napotkać podczas oceny kosztów i korzyści dodatkowych informacji.

Opcja „A”. Korzyść z każdej dodatkowej jednostki informacji jest równa kosztowi jej uzyskania. W zakresie, w jakim kierownictwo jest skłonne zapłacić za dodatkowe informacje, odniesie dodatkową korzyść. W rezultacie ograniczenia mają charakter tymczasowy w zakresie asymilacji i korzystania ze wszystkiego więcej informacje powinny ostatecznie sprawić, że zakup dodatkowych informacji stanie się ekonomicznie wykonalny.

Opcja „B”. Korzyści nie przewyższają kosztów uzyskania dodatkowych informacji. Kierownictwo nie powinno dążyć do uzyskania dodatkowych informacji, ponieważ nawet jeśli przy jego pomocy można ulepszyć decyzję, koszty przewyższają korzyści.

Opcja „C”. Korzyści z uzyskania dodatkowych informacji przewyższają koszty. W takiej sytuacji uzyskanie dodatkowych informacji jest zdecydowanie pożądane. Jednak nawet w tym przypadku ograniczenia czasowe i intelektualne powinny ostatecznie ostro ograniczyć korzyści płynące z pozyskiwania informacji. Menedżerowie często błędnie zakładają, że im więcej informacji, tym lepiej.

4. Ograniczenia behawioralne. Wiele czynników utrudniających komunikację interpersonalną i wewnątrzorganizacyjną wpływa na podejmowanie decyzji. Na przykład menedżerowie często w różny sposób postrzegają istnienie i wagę problemu. Mogą także inaczej postrzegać ograniczenia i alternatywy. Prowadzi to do nieporozumień i konfliktów w procesie decyzyjnym.

Ustalono, że liczne czynniki psychologiczne i cechy osobiste wpływają na proces decyzyjny.

5. Negatywne konsekwencje. Podejmowanie decyzji przez zarząd jest pod wieloma względami sztuką znajdowania skutecznego kompromisu. Zyski w jednym prawie zawsze odbywają się kosztem drugiego. Decyzja na korzyść produktów więcej Wysoka jakość pociąga za sobą wzrost kosztów; niektórzy konsumenci będą usatysfakcjonowani, inni przejdą na tańszą alternatywę. Podobny Negatywne konsekwencje należy brać pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Problemem w procesie decyzyjnym jest zrównoważenie negatywów z pozytywami, aby uzyskać jak największy ogólny zysk.

6. Współzależność decyzji. W organizacji wszystkie decyzje są w jakiś sposób ze sobą powiązane. Ważna pojedyncza decyzja prawie na pewno może wymagać setek mniej znaczących decyzji. Najważniejsze decyzje mają konsekwencje dla całej organizacji, a nie tylko dla segmentu, którego dana decyzja bezpośrednio dotyczy. Możliwość zobaczenia, jak rozwiązania pasują i współdziałają w systemie

zarządzanie, staje się coraz ważniejsze w miarę zbliżania się Wyższe piętra władze.

Osobiste oceny lidera . Wszystkie decyzje zarządcze, nie tylko te związane z kwestiami odpowiedzialności społecznej i etyki, budowane są na fundamencie czyjegoś systemu wartości. Każda osoba ma swoje system wartości, która determinuje jego działania i wpływa na jego decyzje.

Jedno z pierwszych badań dotyczących wartości amerykańskich menedżerów pokazało, że w ich systemie wartości istnieje wyraźne nastawienie na ekonomię, politykę i naukę, w przeciwieństwie do aspektów społecznych, religijnych i estetycznych. Badania pokazują, że menedżer, dla którego priorytetem jest maksymalizacja zysków, rzadziej inwestuje w renowację stołówki i pokojów socjalnych dla pracowników. Lider ceniący współczucie dla ludzi chętniej zaakceptuje godziwą podwyżkę płac niż obniżkę płac, aby uwolnić środki na finansowanie projektów badawczych.

Niemałe znaczenie mają różnice kulturowe. Na przykład australijscy menedżerowie preferują „miękkie” podejście do zarządzania i zwracają dużą uwagę na swoich podwładnych; Koreańczycy z południa przywiązują większą wagę do siły i nie dostrzegają dobrze problemów innych; Japończycy okazują szacunek swoim przełożonym i są bardzo oddani firmie.

Środowisko decyzyjne . Podejmując decyzje zarządcze, zawsze ważne jest uwzględnienie ryzyka. Termin „ryzyko” nie jest tu używany w znaczeniu niebezpieczeństwa. Ryzyko odnosi się raczej do poziomu niepewności, z jakim można przewidzieć wynik. Zasadniczo decyzje podejmowane są w różnych okolicznościach w zależności od ryzyka. Okoliczności te są tradycyjnie klasyfikowane jako warunki pewność, ryzyko Lub niepewność.

DETERMINACJA. Decyzje podejmowane są w warunkach pewności, gdy menedżer dokładnie zna wynik każdego z alternatywnych wyborów. Przykładem konkretnego rozwiązania byłoby lokowanie nadwyżek środków w 10% certyfikaty depozytowe. Menedżer wie, że poza skrajnie nieprawdopodobnymi sytuacjami organizacja otrzyma dokładnie 10% swojej inwestycji.

Podobnie menedżer może, przynajmniej w krótkim okresie, dokładnie określić, jakie będą koszty wytworzenia konkretnego produktu, ponieważ koszty czynszu, materiałów i robocizny są znane lub można je obliczyć z dużą dokładnością.

Stosunkowo niewiele decyzji organizacyjnych lub personalnych jest podejmowanych w warunkach pewności.

RYZYKO. Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka to takie, których wyniki nie są pewne, ale znane jest prawdopodobieństwo każdego wyniku. Suma prawdopodobieństw wszystkich alternatyw musi być równa jeden.

Prawdopodobieństwo jest obiektywne, jeśli można je określić za pomocą metod matematycznych lub poprzez analizę statystyczną zgromadzonego doświadczenia. Przykładem obiektywnego prawdopodobieństwa jest to, że moneta wyląduje orłem w 50% przypadków.

Organizacja może uzyskać istotne informacje umożliwiające obiektywną kalkulację ryzyka na kilka sposobów. Prawdopodobieństwo zostanie określone obiektywnie, jeśli dostępna będzie wystarczająca ilość informacji, aby prognoza była statystycznie wiarygodna. Co więcej, prawdopodobieństwo jest wiarygodne jedynie jako średnia w długim okresie.

W wielu przypadkach organizacja nie posiada wiarygodnych informacji, aby obiektywnie ocenić prawdopodobieństwo zdarzenia, jednak doświadczenie kierownictwa z dużą pewnością podpowiada, co prawdopodobnie się wydarzy. W takiej sytuacji menedżer może kierować się oceną możliwości osiągnięcia alternatyw w ramach jednego lub drugiego subiektywny Lub domniemane prawdopodobieństwo. Przykładem określenia prawdopodobieństwa domniemanego są zakłady na wyścigi konne, które obstawia się przed rozpoczęciem wyścigu. Ludzie mają informacje i doświadczenie – wiedzą, jak koń radził sobie w innych konkursach – ale to nie wystarczy, aby ustalić obiektywne prawdopodobieństwo.

NIEPEWNOŚĆ. Decyzje podejmowane są w warunkach niepewności, gdy nie można oszacować prawdopodobieństwa potencjalnych wyników. Powinno to mieć miejsce w przypadku, gdy czynniki, które należy uwzględnić, są na tyle nowe i złożone, że nie jest możliwe uzyskanie na ich temat wystarczających i istotnych informacji. Środowisko społeczno-kulturowe, polityczne i oparte na wiedzy charakteryzuje się największym potencjałem niepewności. Jednak w praktyce bardzo niewiele decyzji musi być podejmowanych w warunkach całkowitej niepewności.

W obliczu niepewności menedżer ma dwie główne możliwości. Najpierw spróbuj uzyskać dodatkowe istotne informacje i ponownie przeanalizuj problem. Często zmniejsza to nowość i złożoność problemu. Po drugie, postępuj w ścisłej zgodzie z przeszłym doświadczeniem, osądem lub intuicją i przyjmij założenia dotyczące prawdopodobieństwa zdarzeń. Jest to konieczne, gdy nie ma wystarczająco dużo czasu na zebranie dodatkowych informacji lub koszty są zbyt wysokie.

CZAS I ZMIENIAJĄCE SIĘ ŚRODOWISKO. Upływ czasu zwykle powoduje zmianę sytuacji. Jeżeli będą one istotne, sytuacja może zmienić się na tyle, że kryteria podejmowania decyzji staną się nieważne. Dlatego decyzje należy podejmować i wdrażać, a informacje i założenia, na których opierają się te decyzje, pozostają istotne i dokładne. Jest to często trudne, ponieważ czas pomiędzy podjęciem decyzji a podjęciem działań jest długi. Dlatego uwzględnienie czynnika czasu czasami zmusza menedżerów do zdawania się na osąd, a nawet intuicję, podczas gdy w normalnych okolicznościach woleliby racjonalną analizę.

Ograniczenia informacyjne . Informacje to dane przesiane pod kątem konkretnych osób, problemów, celów i sytuacji. Informacje są niezbędne do racjonalnego rozwiązywania problemów. Czasami jednak informacje potrzebne do podjęcia dobrej decyzji nie są dostępne lub są zbyt drogie.

Jeśli nie jest łatwo uzyskać informacje w przystępnej cenie, ale wkrótce pojawi się taka szansa, najwłaściwszą rzeczą dla menedżera jest odłożenie decyzji na później. Tutaj jednak przyjmuje się założenie, że czas nie jest czynnikiem krytycznym, a straty wynikające z opóźnienia zostaną z nawiązką zrekompensowane korzyściami z podjęcia lepszej decyzji w oparciu o dodatkowe informacje. Jak pokazał Russell Ackoff, menedżerowie często błędnie zakładają, że im więcej informacji, tym lepiej.

Ograniczenia behawioralne . Menedżerowie często w różny sposób postrzegają istnienie i wagę problemu.

Mogą być tak przeciążeni informacjami i bieżącą pracą, że nie będą w stanie dostrzec szans.

Menedżerowie definiują ten sam problem odmiennie w zależności od działów, którymi zarządzają.

Lider może odrzucić określony sposób działania ze względu na osobiste uprzedzenia lub lojalność wobec kogoś.

Krótko mówiąc, stwierdzono, że na proces podejmowania decyzji wpływa wiele czynników psychologicznych i cech osobowości.

Negatywne konsekwencje . Podejmowanie decyzji przez zarząd jest pod wieloma względami sztuką skutecznego kompromisu. Zyski w jednym prawie zawsze odbywają się kosztem drugiego. Decyzja na rzecz produktów wyższej jakości wiąże się ze zwiększonymi kosztami; niektórzy konsumenci będą usatysfakcjonowani, inni przejdą na tańszą alternatywę.

Problemem w procesie decyzyjnym jest zrównoważenie negatywów z pozytywami, aby uzyskać jak największy ogólny zysk.

Współzależność decyzji . W organizacji wszystkie decyzje są w jakiś sposób ze sobą powiązane. Pojedyncza ważna decyzja prawie na pewno może wymagać setek mniejszych decyzji. Przykładowo, organizacja decyduje się na przeniesienie swojej siedziby w inne miejsce, musi także podjąć decyzję o tym, w jaki sposób zrekompensować pracownikom przeprowadzkę, kto zadecyduje, czy kupić nowe meble, kogo w rezultacie zatrudnić na nowe stanowiska i wolne miejsca pracy o przeprowadzce itp.

Możliwość zobaczenia, jak decyzje pasują do systemu zarządzania i jak na niego oddziałują, staje się coraz ważniejsza w miarę przechodzenia na wyższe szczeble władzy. Menedżerowie, którzy znajdują się na niższych poziomach hierarchii, ale wykazują umiejętność dostrzegania współzależności decyzji, tj. widzieć „cały obraz” i często stają się kandydatami do awansu.

Od 1930 roku było ich wiele eksperymenty psychologiczne, w którym naukowcy interesowali się kompleksowym badaniem czynników i warunków wpływających na proces uczenia się i zapamiętywania. Wszystkie uzyskane wyniki dowodzą, że środowisko i stan człowieka znacząco wpływają na proces zapamiętywania i funkcjonowanie pamięci w ogóle.

I tak w 1999 r. przeprowadzono badanie, w którym wzięło udział 40 uczniów. Zostali poproszeni o przeczytanie określonego tekstu, a następnie przystąpienie do testu pisemnego. Połowa grupy czytała tekst w cichym pomieszczeniu, druga połowa w hałaśliwym otoczeniu. Następnie obie grupy przystąpiły do ​​dwóch testów. Jeden test pisany był w ciszy, drugi test musieli wypełniać uczestnicy z różnymi rozrywkami.

Wynik był niesamowity: uczniowie, którzy studiowali tekst w ciszy, radzili sobie lepiej na teście, także w ciszy. Uczniowie, którzy czytali artykuł w hałaśliwym pomieszczeniu, osiągnęli lepsze wyniki w teście w tych samych hałaśliwych warunkach.

Co wpływa na pamięć człowieka?

Kolejny ciekawy eksperyment przeprowadzono wśród płetwonurków. Poproszono ich o naukę słów w wodzie, po czym wzięli udział w dwóch testach – pod wodą i na lądzie. Łatwo się domyślić, że lepiej poradzili sobie z testem podwodnym.

Ostatni eksperyment przeprowadzono w 2015 roku przy użyciu komputerów. Grupa uczniów wykonała zadanie szkoleniowe na komputerze. Następnie poddano ich testowi.

Niektórzy uczniowie podczas ćwiczeń i zadań testowych otrzymali jeszcze jedną rzecz: musieli policzyć liczby, które pojawiały się na monitorze. W rezultacie uczniowie, którym powierzono dodatkowe zadanie dopiero na etapie testu, poradzili sobie z nim znacznie gorzej niż ci, którym powierzono dodatkowe zadanie zarówno na etapie szkolenia, jak i testu.

Wszystkie powyższe badania wyraźnie pokazują, jak ważne są warunki przy zapamiętywaniu informacji przed egzaminem.

Co wpływa na pamięć człowieka? Rola kontekstu w procesie zapamiętywania

Wyniki eksperymentów wykazały, że ludzka pamięć kontekstowa bierze udział w zapamiętywaniu. Oznacza to, że informacje są lepiej zapamiętywane, jeśli kontekst, w którym je poznano, zostanie powtórzony podczas samego egzaminu. Co więcej, kontekstem może być zarówno środowisko, jak i krąg ludzi oraz inne warunki.

Drugi istotny czynnik, wpływając na proces zapamiętywania i koncentracji uwagi uczestników badania – to ich stan osobisty bezpośrednio w procesie szkolenia i testowania.

Stan psychiczny wpływa na pamięć człowieka

Uważa się, że pamięć zależy od fizycznej i stan psychiczny. Jeśli dana osoba jest zdrowa i dobrze się czuje na treningu, ale przed egzaminem zachoruje, to jej wynik nie będzie najwyższy. Na proces zapamiętywania wpływa także depresja, silny lęk, kac, smutek, nerwowe podniecenie itp. Takie rozproszenia znacząco wpływają na proces uczenia się i zapamiętywania informacji.

Czynnik rozproszenia wpływa na naszą pamięć

Idea pozytywnego wpływu rozproszeń może być jednak źle zrozumiana. Z jego niezrozumienia mogą wynikać wnioski typu: „Podczas nauki łatwo mogę się rozproszyć grami czy komunikacją i nie będzie to miało wpływu na wyniki”.

Tak naprawdę nie można zwlekać i nazwać tego rozproszeniem. Mimo wszystko mówimy o tylko o czynniki pozytywne rozpraszacze: takie, które mogą pomóc podczas egzaminu. Gry czy filmy wcale nie są takimi czynnikami.

Tak więc uniwersalna prawda nie uległa zmianie - ogólnie rzecz biorąc, wpływa to na rozproszenie proces edukacyjny negatywny. Dlatego, aby poprawić uwagę i koncentrację, lepiej znaleźć spokojne miejsce, odsunąć od siebie wszelkie pokusy i całkowicie skoncentrować się na nauce. Naukowcy po raz kolejny udowodnili, że kontekst i stan mają ogromny wpływ na realizację zadań i ich efektywność.

Jeśli wiesz, że Twoi znajomi prawdopodobnie będą Cię rozpraszać podczas testu, to w ich towarzystwie lepiej będzie się uczyć i przygotowywać do testu. Postaraj się stworzyć warunki podobne do tych, w jakich znajdziesz się na egzaminie, a dobrze Ci na nim wyjdzie.

Coś podobnego mogłoby pomóc stan emocjonalny zarówno przed samym egzaminem, jak i w jego trakcie. Pamiętaj jednak, że to tylko kontekst i tak naprawdę ważna jest tylko jedna rzecz – wiedza. Powinieneś pilnie się uczyć, starać się nie tylko zapamiętywać informacje, ale starać się je zrozumieć. Dzięki temu zachowasz go w pamięci na lata, a nie tylko do końca sesji.