การตรวจสอบกระบวนการด้านทรัพยากรบุคคล การตรวจสอบทรัพยากรบุคคล

ฉันเพิ่งร่วมงานกับบริษัทในตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่ฉันทราบแล้วว่าไม่มีคำสั่งในเอกสารฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะประกันตัวเองได้อย่างไร ในเมื่อไม่มีการโอนคดีจากผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคนก่อน และไม่มีใครตรวจสอบเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเลย?

สารละลาย

เมื่อใดจึงจำเป็นต้องมีการตรวจสอบด้านทรัพยากรบุคคล:

• ในบริษัท มีการตรวจสอบบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ (เช่น ปีละครั้ง) และมีเพียงเอกสารของปีปัจจุบัน (ที่ผ่านมา) เท่านั้นที่ต้องตรวจสอบ
• บริษัท ได้ดำเนินการ "เลิกจ้างที่มีปัญหา" ของพนักงานคนใดคนหนึ่งและสามารถตรวจสอบที่เกี่ยวข้องกับความถูกต้องของการเลิกจ้างของพนักงานรายนี้ - ในกรณีนี้เอกสารทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับเขาจะถูกตรวจสอบ
• เมื่อนำเอกสารด้านบุคลากรมาปฏิบัติตามกฎหมายที่เปลี่ยนแปลง เอกสารที่จะต้องแก้ไขจะต้องได้รับการตรวจสอบ

แม้ว่าผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะริเริ่มการตรวจสอบบุคลากร แต่เพื่อให้ "น้ำหนัก" กับขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องมีคำสั่งที่เหมาะสม ซึ่งกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของเหตุการณ์นี้ จัดทำคณะกรรมการ และยังระบุช่วงเวลาของการตรวจสอบด้วย

ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่บริษัทเริ่มการตรวจสอบ ปริมาณเอกสารที่ได้รับการตรวจสอบอาจแตกต่างกันไป

การตรวจสอบเอกสารบุคลากรมีสองประเภท: ภาพรวมและทั่วไป

เป้า การตรวจสอบภาพรวม (แบบเลือก)- ระบุข้อผิดพลาดทั่วไปในการบำรุงรักษาเอกสารด้านบุคลากรและพัฒนาวิธีการกำจัดสิ่งเหล่านี้ ข้อมูลจะได้รับการตรวจสอบตามตัวอย่าง เช่น ตรวจสอบส่วนหนึ่งของเอกสาร ซึ่งการวิเคราะห์จะช่วยให้เรานำเสนอภาพปัจจุบันของสถานะของเอกสารประกอบบุคลากรได้

เป้า การตรวจสอบทั่วไป (ต่อเนื่อง)- การระบุการละเมิดทั้งหมดที่กระทำในการบำรุงรักษาเอกสารบุคลากร เอกสารบุคลากรทั้งหมดในบริษัทได้รับการตรวจสอบเป็นรายบุคคล การละเมิดซึ่งอาจทำให้เกิดบทลงโทษจากกรมสรรพากร ตรวจแรงงาน และหน่วยงานตรวจสอบอื่น ๆ

พจนานุกรม

การตรวจสอบทรัพยากรบุคคล– ขั้นตอนการวิเคราะห์เอกสารบันทึกบุคลากรเพื่อให้สอดคล้องกับกฎหมายแรงงานตลอดจนข้อกำหนดภายในของบริษัท

ขอแนะนำให้ดำเนินการตรวจสอบดังกล่าวในบริษัท ในกรณีที่จำเป็นต้องเรียกคืนคำสั่งซื้อทั้งหมดในเอกสาร แต่ต้องจำไว้ว่าการตรวจสอบทั่วไปต้องใช้แรงงานจำนวนมาก (ตรงเวลาเป็นหลัก) ดังนั้นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงต้องเลือกว่าการตรวจสอบเอกสารมีความสมบูรณ์เพียงใด และบริษัท “สามารถ” ดำเนินการที่ศูนย์ได้หรือไม่ ช่วงเวลา.

ที่ปรึกษาภายนอกอาจเป็นพนักงานของบริษัทเฉพาะทาง (โดยปกติแล้วบริษัทที่ให้บริการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับประเด็นด้านการบริหารงานบุคคลก็มีการตรวจสอบบุคลากรด้วย) หรือเป็นฟรีแลนซ์ที่ทำงานอิสระ

ในกรณีของการตรวจสอบภายในจะมีการจัดตั้งคณะทำงานขึ้นจากพวกเขาซึ่งรับผิดชอบผลการตรวจสอบในกรณีของการตรวจสอบภายนอกพวกเขาจะได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในการส่งข้อมูลที่จำเป็นไปยังที่ปรึกษาตลอดจนครอบคลุม สนับสนุนการตรวจสอบ

หากบริษัทดำเนินการตรวจสอบด้วยตนเอง จำเป็นต้องออกคำสั่งให้ดำเนินการตรวจสอบบุคลากรในองค์กร กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของเหตุการณ์นี้ จัดตั้งคณะกรรมการที่เหมาะสม และกำหนดเวลาของการตรวจสอบ

หากฝ่ายบริหารของบริษัทตัดสินใจที่จะว่าจ้างองค์กรบุคคลที่สามเพื่อทำการตรวจสอบ ลูกค้าจะต้องเลือกผู้ให้บริการ (โดยวิเคราะห์ตลาดสำหรับบริการดังกล่าวอย่างรอบคอบ) และทำข้อตกลงที่กำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ อำนาจ และความรับผิดชอบของทั้งสองฝ่าย กำหนดเวลา ฯลฯ และออกคำสั่งให้องค์กรระบุเป้าหมาย งาน ตลอดจนคณะทำงานที่ให้ความช่วยเหลือที่ปรึกษาภายนอก

การดำเนินการตรวจสอบ

การกำหนดแพ็คเกจของเอกสารที่จำเป็น

บันทึก!

ขึ้นอยู่กับเป้าหมาย ความลึกและเวลาที่วางแผนไว้สำหรับการตรวจสอบ บริษัทจะต้องตัดสินใจว่าการตรวจสอบจะดำเนินการด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาที่ได้รับเชิญ (การตรวจสอบภายนอก) หรือโดยพนักงานของตนเอง (การตรวจสอบภายใน)

ก่อนอื่นคุณต้องจัดทำรายการเอกสารที่ต้องใช้ในการบริการบุคลากร ลักษณะบังคับของเอกสารบางอย่างถูกกำหนดโดยตรงในประมวลกฎหมายแรงงาน ตัวอย่างเช่น ลักษณะบังคับของสัญญาจ้างงานระบุไว้ในมาตรา 56 และ 67 หนังสืองาน - ศิลปะ 66 ข้อบังคับด้านแรงงานภายใน - ศิลปะ 189 ตารางวันหยุด - ศิลปะ 123 บทบัญญัติเกี่ยวกับการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล - บทที่ 14 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย

ประมวลกฎหมายแรงงานพูดถึงกฎระเบียบท้องถิ่นหลายประการทางอ้อม (ตัวอย่างเช่นตารางการรับพนักงานถูกกล่าวถึงในมาตรา 15, 57 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย) อย่างไรก็ตามนี่ไม่ได้หมายความว่าไม่จำเป็นต้องมีไว้ในแผนกบุคคล นอกเหนือจากประมวลกฎหมายแรงงานแล้ว ความต้องการเอกสารจำนวนมากยังประดิษฐานอยู่ในข้อบังคับอื่น ๆ เช่นสมุดบัญชีสำหรับการเคลื่อนย้ายสมุดแรงงานและส่วนแทรกของเอกสารดังกล่าวได้กล่าวถึงในพระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 16 เมษายน พ.ศ. 2546 ฉบับที่ 225.

ผู้เข้าร่วมการตรวจสอบบุคลากร:

• บุคคลแรกของบริษัท
• พนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือฝ่ายบริหารงานบุคคล
• ทนายความ;
• พนักงานของแผนกวางแผนเศรษฐกิจ (มักจะเป็นคนที่พัฒนาตารางการรับพนักงาน ตารางกะ และคำนวณค่าจ้างและการชำระเงินอื่น ๆ )
• พนักงานที่รับผิดชอบด้านการคุ้มครองแรงงานในองค์กร

เอกสารบางฉบับมีลักษณะเป็นคำแนะนำ เช่น รูปแบบคำสั่งบุคลากรที่รวมเป็นหนึ่งเดียว แต่ถึงกระนั้นเอกสารด้านบุคลากรจะต้องได้รับการดูแลตามแบบฟอร์มรวมเนื่องจากแผนกบัญชีขององค์กรได้รับเอกสารจำนวนมาก (เช่นสำหรับบัญชีเงินเดือน) และในกรณีนี้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับลักษณะบังคับของพวกเขาได้แล้ว จากนั้น คุณต้องเพิ่มเอกสารที่อาจมีผลบังคับใช้ในบางสถานการณ์ลงในรายการนี้ (เช่น หากบริษัทมีตารางการทำงานเป็นกะ หรือหากมีตำแหน่งที่มีสภาพการทำงานที่เป็นอันตราย)

เป็นผลให้ผู้ตรวจสอบได้รับรายการเอกสารที่ต้องนำเสนอในแผนกทรัพยากรบุคคลของบริษัท

การกระทบยอดเอกสาร

หลังจากที่สมาชิกของคณะกรรมาธิการได้รวบรวมรายการเอกสารที่จำเป็นสำหรับการบริการบุคลากรแล้ว ก็จำเป็นต้องกระทบยอดสิ่งที่เป็นและสิ่งที่ควรจะเป็นเพื่อเรียกคืนเอกสารบุคลากรที่จำเป็นทั้งหมดในภายหลัง ในการดำเนินการนี้ พวกเขาไม่เพียงตรวจสอบการมี/ไม่มีเอกสารเท่านั้น แต่ยังศึกษาเนื้อหาอย่างละเอียดด้วย เนื่องจากแม้แต่ในเอกสารที่มีอยู่ก็ยังมีการละเมิดกฎหมายอีกด้วย

ขอแนะนำให้สรุปผลลัพธ์ของการกระทบยอดในตาราง โดยจะแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าข้อบังคับท้องถิ่นข้อใดต้องมีการแก้ไข และข้อใดจำเป็นต้องสร้างใหม่อีกครั้ง

ขั้นตอนต่อไปคือการวิเคราะห์สถานะในการให้บริการบุคลากรของเอกสารที่ต้องมีการประมวลผลหรือเพิ่มเติม บ่อยครั้งที่องค์กรที่ใช้สิทธิ์ของ "การสร้างกฎภายใน" ที่ผู้บัญญัติกฎหมายมอบให้พวกเขาละเมิดกฎพื้นฐาน (มาตรา 8 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย) - บรรทัดฐานของกฎระเบียบท้องถิ่นที่ทำให้สถานการณ์ของคนงานแย่ลง เมื่อเปรียบเทียบกับกฎหมายแรงงานที่จัดตั้งขึ้นหรือนำมาใช้โดยไม่ปฏิบัติตามมาตราที่จัดตั้งขึ้น มาตรา 372 ของประมวลกฎหมายนี้ ขั้นตอนการพิจารณาความคิดเห็นของตัวแทนพนักงาน ไม่อยู่ภายใต้การบังคับใช้ ในกรณีเช่นนี้ กฎหมายแรงงานและการดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบอื่นๆ ที่มีบรรทัดฐานกฎหมายแรงงาน ข้อตกลงร่วม และข้อตกลงต่างๆ จะถูกนำไปใช้

หากมีการละเมิดดังกล่าวเพียงเล็กน้อย คุณสามารถรวมไว้ในตารางที่คอมไพล์ไว้ก่อนหน้านี้ได้ มิฉะนั้น จะสะดวกกว่าหากสร้างตารางแยกต่างหากที่มีรายการการละเมิดที่ระบุในเอกสารเฉพาะ

ตรวจสอบเอกสารบุคลากรอื่นๆ

เมื่อตรวจสอบเอกสารการบริหาร คุณต้องตรวจสอบว่าคำสั่งซื้อสำหรับกิจกรรมหลักถูกจัดเก็บแยกต่างหากจากคำสั่งซื้อสำหรับบุคลากร พวกเขายังตรวจสอบความถูกต้องของคำสั่งแต่งตั้งผู้จัดการ (ผู้อำนวยการทั่วไป, ผู้อำนวยการฝ่ายโครงสร้าง, หัวหน้าฝ่ายบัญชี, ผู้จัดการฝ่ายผลิต ฯลฯ ) อย่างถูกต้อง

เอกสารบุคลากรทั้งหมดมีระยะเวลาการจัดเก็บที่แตกต่างกัน ดังนั้น หลังจากดำเนินการแล้ว เอกสารจะต้องถูกจัดรูปแบบเป็นไฟล์ตามระบบการตั้งชื่อไฟล์ (ภายในไฟล์ เอกสารจะถูกจัดระบบตามเกณฑ์ที่กำหนดด้วย) ซึ่งช่วยให้คุณสามารถจัดเก็บเอกสาร ให้แน่ใจว่า ความปลอดภัย จัดระบบ บันทึก ค้นหาเอกสารที่จำเป็นอย่างรวดเร็ว ถ่ายโอนเคสไปยังที่จัดเก็บเอกสารอย่างรวดเร็ว

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับขั้นตอนการบำรุงรักษาสมุดงาน ก่อนอื่นคุณต้องตรวจสอบความพร้อมของสำเนาคำสั่งที่ได้รับการรับรองสำหรับกิจกรรมหลักที่แต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการดูแลรักษาบันทึกการทำงาน

เมื่อดำเนินการตรวจสอบสมุดงานและส่วนแทรกคุณต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าทั้งหมดได้ลงทะเบียนในสมุดบัญชีสำหรับการเคลื่อนย้ายสมุดงานและส่วนแทรกหนังสือทั้งหมดมีอยู่และรายการทั้งหมดจัดทำขึ้นในนั้น (ตาม ตามคำสั่งที่เกี่ยวข้อง)

บัตรส่วนบุคคลของพนักงานจะต้องมีรายการที่ซ้ำกันจากสมุดงาน (ส่วนแทรก) เกี่ยวกับการจ้างงาน การโอนไปยังงานถาวรอื่น และการเลิกจ้าง และถัดจากนั้นควรเป็นลายเซ็นของพนักงานที่ระบุว่าเขาได้อ่านบันทึกเหล่านี้แล้ว สมุดงานและเอกสารแทรกจะต้องเก็บไว้ด้วยกันในตู้นิรภัย การทำงานกับสมุดงานต้องดำเนินการตามกฎการดูแลและจัดเก็บสมุดงานและคำแนะนำในการกรอกสมุดงาน

สักพักก็ยิ้มได้

ส่วนที่มาจากประวัติย่อของผู้สมัครตำแหน่ง "ผู้จัดการฝ่ายโฆษณา"

ทักษะที่สำคัญ:

• การคิดแบบไม่เป็นมาตรฐาน (.--. .-.....- -.. . .-.....--. ---);
• ความพร้อมในการทำงานเป็นทีม (รวมถึงทีมฟุตบอล)
• ความรู้ (Hegel, Gogol, Babel, Bebel ยืนอยู่ต่อหน้าสายตาภายในของฉัน);
• ความมุ่งมั่น (โดยไม่ต้องคลั่งไคล้ - อนิจจา Savonarola ฉันไม่ได้อยู่ในเส้นทางเดียวกันกับคุณ);
• ทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ (คำถามคือ คุณต้องการผลลัพธ์อะไร)

การสร้างรายงาน

โดยสรุป คณะกรรมการดำเนินการตรวจสอบบุคลากรจัดทำรายงานสถานะปัจจุบันของบันทึกบุคลากร วิเคราะห์ว่าบรรลุเป้าหมายการตรวจสอบหรือไม่ บันทึกที่ระบุข้อบกพร่อง กำหนดมาตรการที่จะต้องดำเนินการ และสรุปผล

ยิ่งรายงานสมบูรณ์และมีรายละเอียดมากเท่าไร พนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็จะแก้ไขข้อผิดพลาดได้ง่ายขึ้นเท่านั้น

รายงานอาจรวมถึง:

• การวิเคราะห์ความพร้อมของเอกสารทั้งหมดที่จำเป็นตามกฎหมายแรงงาน
• การวิเคราะห์การปฏิบัติตามการเตรียมเอกสารตามข้อกำหนดของกฎหมายแรงงาน
• การประเมินเนื้อหาของกฎระเบียบท้องถิ่นภายในขององค์กร
• การวิเคราะห์ขั้นตอนการปฏิบัติงานด้านบุคลากรเพื่อให้สอดคล้องกับข้อกำหนดทางกฎหมาย
• การวิเคราะห์การปฏิบัติตามเอกสารตามข้อกำหนดของกฎหมายเอกสารสำคัญ
• ลิงก์ไปยังข้อบังคับเฉพาะที่บริษัทมีการละเมิด
• การประเมินความเสี่ยง: การละเมิดใดที่อาจนำไปสู่ข้อพิพาทด้านแรงงานหรือบทลงโทษจากหน่วยงานตรวจสอบ
• คำแนะนำในการแก้ไขข้อผิดพลาดในบันทึกบุคลากร
• กำหนดลำดับความสำคัญในการทำงานต่อไปกับเอกสารบุคลากร

โดยปกติจะนำเสนอในรูปแบบของเอกสารที่มีทั้งส่วนที่อธิบายและตารางที่มีการละเมิดและคำแนะนำในการกำจัดซึ่งจัดทำขึ้นในภาคผนวกของรายงาน

รายงานดังกล่าวจะถูกนำเสนอต่อลูกค้าผู้ตรวจสอบบัญชี (ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัท) เพื่อขออนุมัติและดำเนินการต่อไป (ออกคำสั่งให้แก้ไขการละเมิดที่ระบุได้ แจกจ่ายงานนี้ให้กับพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฯลฯ)

ตามกฎแล้ว ผู้ตรวจสอบบัญชีจะนำเสนอรายงานเป็นการส่วนตัว เนื่องจากมักจำเป็นต้องมีคำชี้แจงและข้อมูลเพิ่มเติม

ผลลัพธ์

ผลลัพธ์ของการตรวจสอบบุคลากรมักจะเป็นแผนงานสำหรับการให้บริการด้านบุคลากรเพื่อกำจัดข้อบกพร่องที่ระบุในการจดบันทึกโดยระบุกรอบเวลาในการแก้ไขและเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบในเรื่องนี้

นอกจากนี้ มักจะติดตามผลการตรวจสอบครั้งแรกทันที โดยจะมีการกำหนดการตรวจสอบซ้ำ เพื่อตรวจสอบว่าการละเมิดที่ระบุได้รับการแก้ไขแล้ว

การตรวจสอบนี้ใช้กับรัฐเวอร์จิเนีย ช่วยให้คุณสามารถตรวจสอบนโยบายขององค์กรในด้านทรัพยากรบุคคล เช่น การสรรหา การฝึกอบรม ค่าตอบแทน สวัสดิการ แรงงานสัมพันธ์ เป็นต้น

I. แบบสอบถาม: โครงสร้างแผนก

หน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคลทั้งหมดในองค์กรเป็นของแผนกเดียวที่รับผิดชอบและรับผิดชอบในการวางแผน อนุมัติ ควบคุมและประสานงานนโยบาย ระบบ และบริการด้านทรัพยากรบุคคลทั้งหมดหรือไม่

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาวุโสรายงานในระดับแนวราบเดียวกันกับบุคลากรอาวุโสคนอื่นๆ ในองค์กร รวมถึงแผนกโดยตรงหรือไม่

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาวุโสมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในประเด็นเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีตลอดจนประเด็นนโยบายองค์กรทั่วไปหรือไม่?

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาวุโสจัดกิจกรรมทรัพยากรบุคคลทั้งหมดให้สอดคล้องกับแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่?

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเข้าใจความต้องการขององค์กร นายจ้าง และลูกจ้างชัดเจนหรือไม่?

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมุ่งเน้นไปที่ความต้องการขององค์กร นายจ้าง และลูกจ้าง และมีการกำหนดลำดับความสำคัญหรือไม่?

มีพันธกิจสำหรับแผนกทรัพยากรบุคคลที่อธิบายวัตถุประสงค์ในองค์กรหรือไม่?

1. ผู้บริหารตระหนักถึงพันธกิจของแผนกทรัพยากรบุคคลหรือไม่?

   พนักงานคนอื่นๆ ในองค์กรตระหนักถึงภารกิจนี้หรือไม่?

   ถ้าเป็นเช่นนั้นใคร?

   พวกเขารู้ได้อย่างไร?

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นแนวทางสำหรับพนักงานในการเป็นผู้ประกอบการมากขึ้น (รวมถึงการเพิ่มผลผลิต การลดต้นทุน การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ และโปรแกรมแรงงานสัมพันธ์) หรือไม่?

Organogram ของ HR มีการพิมพ์และแจกจ่ายหรือไม่

1. ถ้าเป็นเช่นนั้นในหมู่ใคร?

   Organogram แบ่งความรับผิดชอบตามหน้าที่อย่างชัดเจนหรือไม่ และใครที่นายจ้างและลูกจ้างสามารถขอความช่วยเหลือได้?

มีคำอธิบายลักษณะงานที่ได้รับอนุมัติสำหรับพนักงานแผนกทรัพยากรบุคคลแต่ละคนซึ่งอธิบายวัตถุประสงค์หลักของงาน ความรับผิดชอบ และความรับผิดชอบหรือไม่

ทุกคนในแผนกทรัพยากรบุคคลเข้าใจบทบาทและความสัมพันธ์ในการทำงานกับผู้อื่นหรือไม่?

เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีคุณสมบัติเพิ่มเติมในการปฏิบัติหน้าที่นอกขอบเขตความรับผิดชอบหลักหรือไม่?

พวกเขาทำงานในทีมพิเศษและโครงการของแผนกหรือไม่?

เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีความสามารถทั้งในด้านวิชาชีพและอุตสาหกรรมหรือไม่?

พวกเขาให้คำแนะนำแก่ผู้บริหารและพนักงานเกี่ยวกับปัญหาด้านทรัพยากรบุคคลหรือไม่?

พนักงาน HR สามารถทำงานเป็นทีมได้หรือไม่?

นายจ้างและพนักงานทุกคนเข้าถึงได้ง่ายหรือไม่?

เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลให้การฝึกอบรมและการพัฒนาที่ตรงตามข้อกำหนดและวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือไม่?

การมีส่วนร่วมในกลุ่มวิชาชีพหรือกลุ่มอุตสาหกรรมได้รับการสนับสนุนหรือไม่?

1. แผนกสมัครรับวารสารวิชาชีพและอุตสาหกรรมที่สำคัญหรือไม่?

มีการประเมินการปฏิบัติงานที่เชื่อถือได้ของพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลซึ่งกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างชัดเจนหรือไม่?

พนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้รับค่าตอบแทนตามมาตรฐานตลาดหรือไม่?

1. พวกเขาได้รับค่าตอบแทนเหมือนกับพนักงานที่ทำงานในตำแหน่งที่เทียบเคียงได้ในองค์กรหรือไม่?

เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถประสานความต้องการขององค์กรกับความต้องการของพนักงานและทำหน้าที่เป็นสื่อกลางสำหรับทั้งสองฝ่ายได้หรือไม่

แผนกทรัพยากรบุคคลมุ่งเน้นผลลัพธ์เป็นหลัก (นั่นคือ คำนวณความคุ้มทุนและผลลัพธ์เชิงปฏิบัติของโปรแกรมทรัพยากรบุคคลหรือไม่)

1. ถ้าเป็นเช่นนั้นจะให้ความสำคัญกับงบดุลกำไรขาดทุนและมุ่งเน้นธุรกิจหรือไม่?

ขอบเขตความรับผิดชอบสูงสุดของหัวหน้าแผนกคืออะไร (นั่นคือ มีกี่คนและเจ้าหน้าที่คนใดรายงานต่อพวกเขา)?

1. ผู้จัดการระดับล่างรายงานต่อผู้จัดการระดับกลางคนอื่นๆ หรือไม่?

   แผนกทรัพยากรบุคคลมีพนักงานกี่คน?

   อัตราส่วนของพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลต่อพนักงานคนอื่นๆ ทั้งหมดที่ทำงานเป็นเท่าใด

   สิ่งนี้เปรียบเทียบกับจำนวนพนักงานในองค์กรอื่นที่ให้บริการที่คล้ายคลึงกันอย่างไร

ความต้องการด้านทรัพยากรบุคคลและโปรแกรมทรัพยากรบุคคลถูกนำมาพิจารณาในกระบวนการจัดทำงบประมาณหรือไม่?

องค์กรกำลังวางแผนสำหรับความต้องการในอนาคตเพื่อให้แน่ใจว่าความต้องการด้านทรัพยากรบุคคลในอนาคตจะได้รับการตอบสนองหรือไม่?

คำอธิบายสำหรับแบบสอบถาม: โครงสร้างแผนก

ในทุกส่วน คำถามสำหรับการตรวจสอบตนเองได้รับการออกแบบมาเพื่อประเมินว่าแผนกทรัพยากรบุคคลบรรลุวัตถุประสงค์ที่ระบุไว้ตอนเริ่มแบบสอบถามแต่ละข้อได้ดีเพียงใด: แผนกทรัพยากรบุคคลได้รับการจัดตั้ง วางโครงสร้าง และจัดเตรียมกลยุทธ์ที่ครอบคลุม การควบคุม และการจัดการมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ ทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร?

คำถามที่ 1 ถึง 9 ตรวจสอบว่าผู้จัดการแผนกบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างไร และขอบเขตที่พวกเขามีส่วนร่วมในกิจกรรมการวางแผนเชิงกลยุทธ์การจัดการ และในการตัดสินใจที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ผลกำไร คำถามเหล่านี้ช่วยติดตามว่ากิจกรรมด้านทรัพยากรบุคคลสามารถตอบสนองความต้องการของนายจ้างและลูกจ้างได้หรือไม่ และเมื่อใดที่ทีมทรัพยากรบุคคลสามารถช่วยพวกเขาใช้ประโยชน์สูงสุดจากบุคลากรขององค์กรได้ผ่านทางความคิดริเริ่ม

คำถามที่ 10 ถึง 26 ดึงความสนใจไปที่ความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องของแผนกที่เกี่ยวข้องกับนายจ้างและพนักงานทุกคน งานและความสัมพันธ์ภายใน บทบาทคู่ของบุคลากรฝ่ายทรัพยากรบุคคลในฐานะที่ปรึกษาภายในสำหรับผู้บริหารและพนักงาน ความสามารถและความยืดหยุ่น คุณสมบัติที่หลากหลาย จับคู่ความต้องการของพนักงานกับข้อกำหนดทางธุรกิจและมุ่งเน้นผลลัพธ์เชิงปฏิบัติ

ส่วนย่อยของคำถามที่ 24 กล่าวถึงจำนวนพนักงาน โครงสร้าง และขีดจำกัดความรับผิดชอบ มาตรฐานแรงงานเฉพาะสำหรับอุตสาหกรรมใดๆ หาได้จากสิ่งพิมพ์ทางวิชาชีพที่หลากหลาย รวมถึงสถิติระดับชาติและระดับภูมิภาค การวิจัยเฉพาะสำหรับประเภทองค์กรของคุณจะทำให้ข้อมูลเริ่มต้นเหล่านี้เชื่อถือได้มากขึ้น

คำถามที่ 25 และ 26 มุ่งเน้นไปที่ทรัพยากรและการวางแผนเพื่อดำเนินงานที่ระบุ

ครั้งที่สอง แบบสอบถาม: การวางแผนทรัพยากรบุคคล/การพัฒนาองค์กร

แบบสอบถามนี้ออกแบบมาเพื่อตรวจสอบกระบวนการระบุและจัดหาวิธีการเพื่อตอบสนองการพัฒนาและความต้องการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร

บุคคลหนึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการติดตามความต้องการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรหรือไม่?

การทบทวนนี้ดำเนินการอย่างไร? เป็นทางการ/ไม่เป็นทางการ? (โปรดอธิบาย)

การวิเคราะห์นี้ได้รับการอัปเดตบ่อยเพียงใด (เช่น รายปี รายสองปี รายสามปี หรือความถี่น้อยกว่า)

ความต้องการตามแผนของคุณรวมถึงการวิเคราะห์ต่อไปนี้หรือไม่:

การวิเคราะห์ข้อมูลประชากรภายนอกของกำลังแรงงาน (อายุ เพศ การกระจายตัวของชนกลุ่มน้อย การศึกษา ระดับทักษะ อาชีพ ฯลฯ)

วิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่คาดหวังในด้านเทคโนโลยี กระบวนการ ผลิตภัณฑ์/บริการ และตลาด

การวิเคราะห์ความต้องการของพนักงาน การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจำเป็นต้องมีคุณสมบัติใหม่ การศึกษา ความรู้ และทักษะ

แหล่งข้อมูลภายนอกใดที่ให้ข้อมูลประชากรดังกล่าว

แหล่งข้อมูลภายในองค์กรใดที่ให้ข้อมูลนี้?

การคาดการณ์เหล่านี้รายงานไปยังใคร? บ่อยแค่ไหน? การคาดการณ์เหล่านี้มีระยะยาวเพียงใด?

บุคคลหนึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการทบทวนและประเมินทักษะ พื้นหลัง ความสนใจ และความต้องการของแผนกทรัพยากรบุคคลหรือไม่?

การประเมินนี้ดำเนินการอย่างไร (อย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ)? (โปรดอธิบาย)

การประเมินนี้ได้รับการอัปเดตบ่อยแค่ไหน (เช่น ทุกสองปี สามปี หรือบ่อยน้อยกว่า)

การประมาณการและการคาดการณ์เหล่านี้มีการสื่อสารถึงใครบ้าง บ่อยแค่ไหน? ระยะยาวแค่ไหน?

การประเมินและการทำนายดังกล่าวใช้ในกระบวนการเรียนรู้และการพัฒนาหรือไม่?

การประเมินและการคาดการณ์ดังกล่าว (ความต้องการพนักงาน) ใช้เพื่อแนะแนวอาชีพ (การประสานงานความต้องการ ทักษะและความสามารถขององค์กรและส่วนบุคคล) หรือไม่?

มีกระบวนการแนะแนวอาชีพอย่างเป็นทางการหรือไม่?

มีระบบให้คำปรึกษาด้านอาชีพเพื่อระบุทักษะ ความสนใจ และความต้องการของแต่ละบุคคล ซึ่งจะมอบตำแหน่งใหม่และ/หรือความช่วยเหลือด้านการพัฒนาหรือไม่?

มีการระบุพนักงานที่มีแนวโน้มว่าจะดำรงตำแหน่งสำคัญหรือไม่? หากเป็นเช่นนั้น มีแผนที่สอดคล้องกันในการระบุพนักงานที่มีศักยภาพสูงหรือไม่?

การคาดการณ์ด้านทรัพยากรบุคคลระบุไว้ในแผนการสรรหาบุคลากร (เช่น จำนวน การแบ่งประเภทงาน ทักษะ ความรู้ และระดับการศึกษา) หรือไม่ ระยะยาวแค่ไหน?

หากแผนกำลังคนจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างใหม่หรือลดขนาด มีกลยุทธ์เฉพาะในการจัดการกับพนักงานที่ถูกเลิกจ้างหรือไม่?

มีการให้ความช่วยเหลือแก่ผู้ที่ถูกเลิกจ้างในการหางานหรือไม่?

มีกลยุทธ์ในการสนับสนุนพนักงานที่เหลืออยู่หรือไม่?

การคาดการณ์ด้านทรัพยากรบุคคลเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดทำงบประมาณขององค์กรหรือไม่

องค์กรมีแผนเพื่อให้แน่ใจว่าทรัพยากรมนุษย์และความต้องการด้านการพัฒนาได้รับการตอบสนองหรือไม่?

คำอธิบายสำหรับแบบสอบถาม: การวางแผนกำลังคน/การพัฒนาองค์กร

คำตอบเชิงบวกสำหรับคำถามทั้งหมดในส่วนนี้บ่งชี้ว่าการพัฒนาองค์กรและความต้องการทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดได้รับการตอบสนอง ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับความสัมพันธ์ระหว่างการพัฒนาองค์กรกับความต้องการแรงงานที่คาดการณ์ไว้ด้วยข้อมูลทางกายภาพและทางปัญญาของพนักงาน

คำถามที่ 1 ถึง 7 พิจารณาถึงสิ่งที่อาจส่งผลต่อกระบวนการวางแผน (การเปลี่ยนแปลงในด้านแรงงาน ตลาดและลูกค้า ผลิตภัณฑ์ บริการ เทคโนโลยี/ทักษะ และอุปทานภายนอก)

คำถามที่แปดถึงสิบเจ็ดอธิบายถึงกระบวนการประเมินภายในและการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรเพื่อการพัฒนาการจัดการ การฝึกอบรม การแนะแนวอาชีพ และการวางแผนตามลำดับเพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงานขององค์กร หากอุปทานแรงงานในประเทศมากกว่าอุปสงค์ ทรัพยากรจะต้องได้รับการจัดสรรใหม่ (คำถามที่ 18 และ 19)

การวางแผนทรัพยากรบุคคลเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับธุรกิจอายุน้อยที่เติบโตอย่างรวดเร็วและมีเทคโนโลยีสูง ในกระบวนการของการแข่งขันที่คงที่ ธุรกิจที่เติบโตเต็มที่และต้องการผลิตภัณฑ์ บริการ ตลาด การจัดซื้อ หรือการจัดจำหน่ายใหม่ๆ จะต้องวางแผนเพื่อระบุ ดึงดูด หรือจัดสรรพนักงานที่มีความสามารถซึ่งจำเป็นเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งใหม่ให้กับธุรกิจ

ตอนนี้เล็กน้อยเกี่ยวกับการปฏิวัติทางเทคนิค ในปี 1980 บทความวิจัยของสถาบัน Worldwatch ได้เริ่มต้นขึ้น: ดูเหมือนว่าไมโครอิเล็กทรอนิกส์กำลังขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางอุตสาหกรรมอย่างรวดเร็ว แน่นอนว่านี่เป็นข่าวเก่าเกี่ยวกับอนาคต แต่เรากลับมาที่เรื่องราวนี้เพื่อเตือนเราว่ามีคนบอกเราเกี่ยวกับสิ่งที่จะเกิดขึ้น พวกเราส่วนใหญ่ไม่ได้ให้ความสนใจ

การตรวจสอบ... สำหรับนักบัญชีและพนักงานแผนกการเงิน หัวข้อนี้ทำให้เกิดความวิตกกังวลเล็กน้อย และสำหรับผู้ที่ประกอบอาชีพสร้างสรรค์ จะทำให้รู้สึกเบื่อหน่าย แต่สำหรับผู้จัดการทุกคนเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นจริงในด้านงานที่มอบหมายให้เขา นอกจากนี้หากคุณแก้ไขปัญหานี้ "ด้วยจิตวิญญาณ" ความสนใจอย่างจริงใจจะเข้ามาแทนที่ความเบื่อหน่าย

ลองนึกภาพสามมิติ เช่น ลูกบาศก์ เมื่อหารมันด้วยระนาบแนวตั้งและแนวนอนออกเป็นเซลล์จำนวนหนึ่ง เราจะได้ลูกบาศก์ n เท่าๆ กัน การวางบานพับไว้ที่จุดยอดของลูกบาศก์ทำให้เราสามารถเอียงฐานในแนวตั้งได้ ซ้าย/ขวา หรือไปข้างหน้า/ถอยหลัง เราได้รับโครงสร้างที่ยืดหยุ่น ซึ่งแม้จะมีการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด แต่ยังคงรักษาพารามิเตอร์หลักทั้งหมดไว้: ความสูง ความกว้าง ความลึก ( ข้าว. 1).

ข้าว. 1. ภาพประกอบความยืดหยุ่นของโครงสร้างเมทริกซ์

โครงสร้างเมทริกซ์ของการถือ Atlant-M สามารถเปรียบได้กับลูกบาศก์ที่เคลื่อนไหวได้: มีแผนก - ทางการค้าและ งบประมาณ(ในบริษัทของเรา แผนกเป็นรหัสบริษัทอิสระ)

หน้าที่หลักของแผนกงบประมาณ (เช่น แผนก การจัดการบุคลากร, แผนก การพัฒนาธุรกิจ) รวมถึงการพัฒนาการดำเนินการและการควบคุมการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนโยบายกฎระเบียบขั้นตอน ฯลฯ เป็นหน่วยงานเหล่านี้ที่สร้างกรอบการทำงานของ "คิวบ์" กิจกรรมของพวกเขารับประกันความแข็งแกร่งของโครงสร้างทั้งหมดเนื่องจาก:

• อธิบายประสบการณ์ที่ได้รับ เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่
• ถ่ายทอดแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดไปยังแผนกอื่น
• จัดระเบียบการทำงานขององค์กรใหม่
• เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจโดยใช้ระบบ ERP และควบคุมกิจกรรมของแผนกการค้า

ส่วนประกอบของ "คิวบ์" ของบริษัทของเราคือสาขาเชิงพาณิชย์ - ศูนย์รถยนต์แยกต่างหาก ภายใต้แรงกดดันจากอิทธิพลภายนอก แกนของมันอาจเปลี่ยนไป โดยปรับให้เข้ากับเหตุการณ์ปัจจุบัน (เช่น วิกฤตการเงินโลก) ระบบการจัดการที่สร้างและป้องกันโดยแผนกงบประมาณไม่อนุญาตให้โครงสร้างทั้งหมดของการถือครองพังทลายภายใต้อิทธิพลของ "การกระจัด" ออกเป็นแต่ละลูกบาศก์ เครื่องมือดังกล่าวที่ช่วยรักษาความสมบูรณ์ของระบบ ได้แก่ การตรวจสอบ

การตรวจสอบช่วยให้คุณสามารถแก้ไขงานต่อไปนี้:

• ติดตามกิจกรรมของสาขาในทุกกระบวนการทางธุรกิจ
• รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับขอบเขตของกิจกรรมที่สามารถปรับให้เหมาะสมได้
• วิเคราะห์ประสิทธิผลของการนำนวัตกรรมไปใช้ในพื้นที่
• ดำเนินการศึกษาเปรียบเทียบความสำเร็จของสาขาที่ดำเนินงานในตลาดที่แตกต่างกันด้วยรถยนต์ยี่ห้อต่างๆ

การตรวจสอบจะดำเนินการสำหรับแต่ละกระบวนการทางธุรกิจ (ตามกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง) โดยใช้ รายการตรวจสอบ (รายการตรวจสอบ- รายการตรวจสอบ รายการคำถาม แผนการตรวจสอบ) ซึ่งอธิบายอย่างสม่ำเสมอว่ากระบวนการและการปฏิบัติงานใดที่จำเป็นสำหรับแผนกใดแผนกหนึ่งโดยเฉพาะ รายการตรวจสอบจัดทำขึ้นในรูปแบบของตารางพร้อมตัวบ่งชี้ (ไฟล์โปรแกรม เอ็กเซลด้วย "แผ่นงาน" หลายแผ่น - ข้าว. 2, 3).

ข้าว. 2. มุมมองทั่วไปของรายการตรวจสอบ

คลิกที่ภาพเพื่อดูขนาดใหญ่

ข้าว. 3. มุมมองของแผ่นงานแยกต่างหาก

เทคโนโลยีการตรวจสอบได้รับการแนะนำให้รู้จักกับแนวทางการจัดการของบริษัทของเราโดยพนักงานของแผนกพัฒนาธุรกิจ ผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดของเราทำงานที่นี่ - ผู้เชี่ยวชาญด้านการขายรถยนต์และอะไหล่ การบริการและการรับประกัน การจัดการและการขนส่ง และการเงิน โปรดทราบว่าเราใช้คณะทำงานเพื่อแก้ไขปัญหาใหม่หรือสร้างเทคโนโลยีใหม่อย่างต่อเนื่อง กลุ่มที่พัฒนาวิธีการตรวจสอบประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจากมินสค์ มอสโก และเคียฟ (8-10 คน องค์ประกอบจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขั้นตอนของงาน) การฝึกอบรมดำเนินการบนแพลตฟอร์มเสมือนจริงที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษโดยใช้อินเทอร์เน็ต

ในระยะเริ่มแรก มีการรวบรวมความคิดริเริ่มจากสมาชิกกลุ่ม - ข้อเสนอเกี่ยวกับขั้นตอนการตรวจสอบและข้อเสนอเกี่ยวกับเนื้อหาของรายการตรวจสอบ ข้อมูลนี้ได้รับการรวบรวม จัดโครงสร้าง และนำเสนอให้สมาชิกกลุ่มศึกษาและปรับเปลี่ยน โดยรวมแล้ว มีการทำซ้ำหลายครั้งในกระบวนการพัฒนาวิธี

เมื่อพัฒนารายการตรวจสอบ เรามุ่งเป้าไปที่:

1. ลดเวลาที่ต้องใช้ในการเติมให้น้อยที่สุด
2. ใช้เกณฑ์ที่สำคัญและวัดผลได้(!) อย่าให้รายละเอียดมากเกินไป

เพื่อทดสอบการทำงานของรายการตรวจสอบก่อนเริ่มการตรวจสอบตามกำหนดการ ได้มีการดำเนินโครงการนำร่องหลายโครงการ

ข้อมูลการตรวจสอบมีประโยชน์ต่อเราอย่างไร?

• พนักงานแผนกต่างๆ ที่มีผลการปฏิบัติงานรวมสูง ณ สิ้นปีจะได้รับโบนัส (การประเมินแบบรวมจะเท่ากับผลรวมของคะแนนการตรวจสอบสำหรับการทำงานของกระบวนการทางธุรกิจหลักและแบบครบวงจร (สนับสนุน) ซึ่งมีน้ำหนักที่แน่นอน)
• ความคิดเห็นและคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญแสดงให้เห็นถึงความเป็นไปได้ในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ
• จากผลการรายงานการตรวจสอบ แต่ละแผนกจะได้รับแผนปฏิบัติการที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

ด้วยการให้ความสนใจอย่างมากกับกระบวนการทางธุรกิจหลัก เราไม่ลืมเกี่ยวกับแผนกงบประมาณ (การเงิน เทคโนโลยีสารสนเทศ การตลาด การบริหารงานบุคคล) และปรับปรุงกิจกรรมของพวกเขาอย่างสม่ำเสมอ

ระบบการจัดการบุคลากรที่ Atlant-M สามารถแสดงเป็นแผนผังเป็นดาวฤกษ์ที่มีรังสีหลักห้าดวง - พื้นที่ของกิจกรรม ( ข้าว. 4): การคัดเลือกและการใช้ทรัพยากรบุคคล การพัฒนา; ระดับ; แรงจูงใจ; ความปลอดภัย.

คลิกที่ภาพเพื่อดูขนาดใหญ่

ข้าว. 4. รูปแบบการจัดการทรัพยากรบุคคลในการถือครอง Atlant-M

* “ บัลลาสต์บุคลากร” - พนักงานที่ไม่เหมาะสมซึ่งทำผิดพลาดร้ายแรงและผิดพลาดอย่างเป็นระบบในการทำงาน ผู้ที่มีแรงจูงใจต่ำที่ไม่ได้ปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพมาเป็นเวลานาน ไม่เต็มใจหรือไม่สามารถเรียนรู้/นำกิจกรรมของตนกลับมาใช้ใหม่ได้ หากผู้จัดการพิจารณาว่างานต่อไปของพวกเขาไม่เหมาะสม เขาจะเริ่มขั้นตอนการเลิกจ้างหรือ (หากเหมาะสม) โอนรายชื่อพนักงานดังกล่าวไปยังแผนกทรัพยากรบุคคลเพื่อฝึกอบรมใหม่

โครงการ "Star" ช่วยให้ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ไม่มีประสบการณ์ด้านการบริหารงานบุคคลสามารถเชี่ยวชาญพื้นฐานการบริหารบุคคลได้ และผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลรุ่นเยาว์ในการเตรียมความพร้อมสำหรับการออกใบอนุญาต ในบริษัทของเรา การออกใบอนุญาตคือการทดสอบภายในเพื่อยืนยันการมีความรู้ที่จำเป็นในการดำเนินกิจกรรมบางอย่าง

การตรวจสอบการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ “การบริหารทรัพยากรมนุษย์” (เอชพี)ในแผนกต่างๆ เราดำเนินการในรูปแบบของการประเมินประสิทธิภาพ เหตุผลคือ:

• การตรวจสอบ (การทบทวนเอกสาร การรวบรวมข้อมูลด้วยวาจา);
• การเปรียบเทียบข้อมูลที่เก็บรวบรวมกับข้อกำหนดด้านกฎระเบียบและพื้นฐานของกฎระเบียบ/มาตรฐานการปฏิบัติงานในด้าน PM

วัตถุประสงค์ของการตรวจสอบคือการได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับการปฏิบัติตามกิจกรรมที่ดำเนินการตามมาตรฐานการทำงานขององค์กร และหากจำเป็น เพื่อพัฒนามาตรการเพื่อขจัดข้อบกพร่องในการทำงานกับบุคลากร กระบวนการตรวจสอบได้อธิบายไว้ในข้อบังคับที่เกี่ยวข้องซึ่งเป็นแนวทางสำหรับสมาชิกคณะกรรมการ กฎระเบียบดังกล่าวช่วยให้หัวหน้าแผนกและสมาชิกคณะกรรมาธิการกำหนดข้อกำหนดสำหรับเกณฑ์แต่ละข้อและพิจารณาประเด็นที่เป็นข้อขัดแย้งได้

กิจกรรมทรัพยากรบุคคลแต่ละพื้นที่ - รังสีของ "ดาว" - ประกอบด้วยหลายช่วงตึกและสะท้อนให้เห็นในรายการตรวจสอบแผ่นงานแยกต่างหาก ( ข้าว. 3- โปรแกรมการตรวจสอบประกอบด้วย:

• การคำนวณและประเมินตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจของ UE
• การตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎระเบียบ
• ตรวจสอบการไหลของเอกสารบุคลากร

เราประเมินผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจใน UE ตามแผน/อัตราส่วนจริง: เราตรวจสอบความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ปัจจุบันจากที่วางแผนไว้ - ประสิทธิภาพการทำงาน ความสามารถในการทำกำไร และการหมุนเวียนของพนักงาน ในทางกลับกัน การลาออกของพนักงานจะได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้สองกลุ่ม ได้แก่ การลาออกของพนักงานโดยรวม และการลาออกของพนักงานในตำแหน่งสำคัญ การประเมินจะดำเนินการในระดับสามจุด โดยที่:

“ 1” - งานปฏิบัติตามข้อกำหนดที่อธิบายไว้ในเอกสารประกอบโดยสมบูรณ์

“ 0.5” - งานไม่ได้ดำเนินการทั้งหมดมีความคิดเห็น

“ 0” - งานดำเนินการในระดับต่ำสุดหรือไม่ทำงานเลย

การตรวจสอบดำเนินการโดยคณะกรรมการซึ่งประกอบด้วยบุคคลอย่างน้อยสองคน รายการตรวจสอบจะแสดงเกณฑ์สองกลุ่ม:

• เพื่อตรวจสอบความพร้อมของเอกสารและความถูกต้อง
• เพื่อทำการสัมภาษณ์

สัมภาษณ์ตัวแทนของบุคลากรสามกลุ่ม ได้แก่ ผู้จัดการ; ผู้เชี่ยวชาญ; คนงาน จำนวนพนักงานที่สัมภาษณ์ต้องมีความจำเป็นและเพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่าผู้ตรวจสอบจะได้ภาพที่ชัดเจนของกลุ่มเกณฑ์ที่ได้รับการประเมิน ประสบการณ์ของเราแสดงให้เห็นว่าการทำเช่นนี้ เพียงสัมภาษณ์เจ้าหน้าที่ 10–20% ของแผนกก็เพียงพอแล้ว

รายการตรวจสอบจะแสดงอยู่ในแผ่นงานแยกต่างหาก แบบประเมิน (ข้าว. 5): แต่ละเกณฑ์ได้รับการกำหนดน้ำหนักที่แน่นอน ตัวบ่งชี้จะคำนวณตามคะแนนสูงสุดที่เป็นไปได้ ดังนั้นการคำนวณจึงแสดงให้เห็นความเบี่ยงเบนจากผลลัพธ์ที่ดีที่สุดอย่างชัดเจน

คลิกที่ภาพเพื่อดูขนาดใหญ่

ข้าว. 5. รูปแบบการประเมินกระบวนการทางธุรกิจ “การบริหารทรัพยากรบุคคล”

ผลลัพธ์ของการประเมินไม่เพียงบันทึกในรูปแบบดิจิทัลเท่านั้น แต่ยังแสดงโดยใช้ภาพวาด "อีโมติคอน" ( ข้าว. 6- “การมองเห็น” ของการนำเสนอข้อมูลดังกล่าวทำให้ผู้ตรวจสอบสามารถประเมินผลลัพธ์ได้อย่างรวดเร็ว

ข้าว. 6. การแสดงเกรด

เมื่อให้การประเมิน สมาชิกของคณะกรรมาธิการแต่ละคนจะทำงานเป็นรายบุคคล เมื่อสิ้นสุดการทำงาน คณะกรรมาธิการจะประชุมกันเพื่อหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์ จัดทำการตัดสินใจร่วมกัน และเตรียมข้อเสนอแนะ จากผลการประเมินจะมีการจัดทำรายงานขึ้น ภายในหนึ่งเดือนหลังจากการตรวจสอบ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของแผนกที่ได้รับการตรวจสอบจะจัดทำแผนสำหรับงานต่อไปที่ระบุกิจกรรมเฉพาะ (ตามรายการคำแนะนำ)

องค์กรทั้งหมดของเราดำเนินธุรกิจในสายธุรกิจเดียวและมีโครงสร้างมาตรฐาน ในเวลาเดียวกัน การจัดการมีโครงสร้างในลักษณะที่หัวหน้าแผนกมีอิสระเพียงพอในการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน (เพื่อคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของตลาดให้มีความยืดหยุ่นมากที่สุด) โครงสร้างองค์กรของแผนกการถือครองมีความแตกต่างกัน เนื่องจากองค์กรต่างๆ เช่นเดียวกับผู้นำ ต่างก็อยู่ในขั้นตอนการพัฒนาที่ต่างกัน ความไม่เท่าเทียมกันดังกล่าวมักปกปิดความซับซ้อนที่เกิดขึ้นในแต่ละแผนก และไม่สามารถประเมิน (และเปรียบเทียบ) ประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ทำโดยกรรมการได้

การตรวจสอบช่วยให้เราระบุผู้จัดการระดับสูงที่ไม่มีประสิทธิภาพ เช่นเดียวกับผู้ที่ "แสวงหาผลประโยชน์ส่วนตัว" ตัวอย่างเช่นการใช้โอกาสที่มีอยู่ภายในกรอบของความเป็นอิสระที่กำหนดบางส่วนทำการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรที่นำไปสู่การเกิดขึ้นของ ระดับการควบคุมที่ซ้ำซ้อนและ ความซ้ำซ้อนของฟังก์ชัน- ในทางกลับกัน เราเห็นได้ชัดว่าในแต่ละแผนกจำเป็นต้องแนะนำตำแหน่งรองผู้อำนวยการที่จะจัดการฟังก์ชันแบบ end-to-end (back office) ปัญหาทั้งหมดนี้เห็นได้ชัดเจนจากผลการตรวจสอบ

การประเมินที่ได้รับยังแสดงให้เห็นว่าความสำคัญของการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพคืองานที่มีคุณสมบัติและมั่นคงของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเอง ความภักดีต่อบริษัท และนอกจากนี้ ความสม่ำเสมอและความต่อเนื่องในกิจกรรมนี้ในระดับแผนกและการดำรงตำแหน่งในฐานะ ทั้งหมด.

ผลการตรวจสอบด้านทรัพยากรบุคคลแสดงให้เห็นอย่างน่าเชื่อ:

• การลดเปอร์เซ็นต์การลาออกของพนักงานทำได้เฉพาะกับการทำงานอย่างเป็นระบบกับบุคลากรเท่านั้น
• กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลที่นำมาใช้ส่งผลโดยตรงต่อการปฏิบัติงานของแผนกโดยรวม

การประเมินในรายการตรวจสอบช่วยเราในการทำงานกับผู้จัดการสายงาน ตัวอย่างเช่น เราบอกพวกเขาอยู่เสมอเกี่ยวกับความสำคัญของช่วงการปรับตัว: ยิ่งพนักงานใหม่ได้รับความสนใจน้อยลงในวันแรกที่ทำงาน โอกาสที่เขาจะลาออกจากบริษัทหรือทำงานโดยมีประสิทธิผลต่ำก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น การประเมินค่าคอมมิชชั่นตามวัตถุประสงค์โดยอาศัยการสัมภาษณ์พนักงาน 10% พบว่าผู้จัดการสายงานน่าเชื่อถือมากกว่าคำพูด

พนักงานมีปฏิกิริยาอย่างไรต่อการตรวจสอบ? ในตอนแรกผู้คนกังวลและถามคำถามกับสมาชิกทีมตรวจสอบว่า “เรากำลังถูกตรวจสอบหรือเปล่า? มีอะไรผิดปกติหรือเปล่า?” ในระหว่างการสัมภาษณ์ ฉันบอกกับผู้คนอีกครั้งเกี่ยวกับระบบการจัดการทั่วไปของ Atlant-M ซึ่งส่วนหนึ่งคือการตรวจสอบ - การติดตามอย่างเป็นระบบของการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจที่ถูกต้อง เมื่อดำเนินการ เราจะไม่บรรลุเป้าหมาย "การปราบปราม" ใด ๆ ("การตรวจสอบ" คือการลงโทษ) ผลการประเมินจะใช้เพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและกิจกรรมของแผนกต่างๆ เท่านั้น

เพื่อนร่วมงานคนหนึ่งของฉันพิมพ์ข้อความของประมวลกฎหมายองค์กรและกฎระเบียบด้านแรงงานภายในและมอบให้พนักงานในวันตรวจสอบพร้อมกับค่าจ้าง ข้อมูลนี้ช่วยอธิบายให้พนักงานทราบถึงสาระสำคัญของสิ่งที่เกิดขึ้น และส่งผลให้พวกเขาเริ่มรู้สึกผ่อนคลายมากขึ้นเกี่ยวกับขั้นตอนการตรวจสอบ เนื่องจากคำถามที่ถามระหว่างการสัมภาษณ์ไม่ได้เกี่ยวกับการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล แต่เกี่ยวกับระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวม ผู้คนจึงเต็มใจและเปิดกว้างที่จะพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาและความสำเร็จ เป็นผลให้เราได้รับข้อเสนอแนะจากพนักงานเกี่ยวกับคุณภาพงานของแผนกทรัพยากรบุคคลตลอดจนการประเมินงานของผู้บังคับบัญชาโดยตรงและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของแผนก ฉันแนะนำให้เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลพัฒนาทักษะการสัมภาษณ์เป็นประจำ!

การดำเนินการตรวจสอบ (รวมถึงการตรวจสอบด้านทรัพยากรบุคคล) ในบริษัทของเราได้พิสูจน์แล้วว่าเป็นเลิศ ผลลัพธ์ที่ได้ช่วยระบุข้อบกพร่องและค้นหาปริมาณสำรองที่ซ่อนอยู่เพื่อการปรับปรุงและพัฒนาต่อไป

การตรวจสอบ... สำหรับนักบัญชีและพนักงานแผนกการเงิน หัวข้อนี้ทำให้เกิดความวิตกกังวลเล็กน้อย และสำหรับผู้ที่ประกอบอาชีพสร้างสรรค์ จะทำให้รู้สึกเบื่อหน่าย แต่สำหรับผู้จัดการทุกคนเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นจริงในด้านงานที่มอบหมายให้เขา นอกจากนี้หากคุณแก้ไขปัญหานี้ "ด้วยจิตวิญญาณ" ความสนใจอย่างจริงใจจะเข้ามาแทนที่ความเบื่อหน่าย

ลองนึกภาพสามมิติ เช่น ลูกบาศก์ เมื่อหารมันด้วยระนาบแนวตั้งและแนวนอนออกเป็นเซลล์จำนวนหนึ่ง เราจะได้ลูกบาศก์ n เท่าๆ กัน การวางบานพับไว้ที่จุดยอดของลูกบาศก์ทำให้เราสามารถเอียงฐานในแนวตั้งได้ ซ้าย/ขวา หรือไปข้างหน้า/ถอยหลัง เราได้รับโครงสร้างที่ยืดหยุ่น ซึ่งแม้จะมีการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด แต่ยังคงรักษาพารามิเตอร์หลักทั้งหมดไว้: ความสูง ความกว้าง ความลึก (ข้าว. 1).

ข้าว. 1. ภาพประกอบความยืดหยุ่นของโครงสร้างเมทริกซ์

หน้าที่หลักของแผนกงบประมาณ (เช่น แผนกการจัดการบุคลากร , แผนก การพัฒนาธุรกิจ ) รวมถึงการพัฒนาการดำเนินการและการควบคุมการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนโยบายกฎระเบียบขั้นตอน ฯลฯ เป็นหน่วยงานเหล่านี้ที่สร้างกรอบการทำงานของ "คิวบ์" กิจกรรมของพวกเขารับประกันความแข็งแกร่งของโครงสร้างทั้งหมดเนื่องจาก:

• การตรวจสอบระบบภายในและเครื่องมือประเมินช่วยให้ HR ระบุได้อย่างไรว่าอะไรได้ผลและอะไรไม่ได้ผล?
• จะเปลี่ยนจากเครื่องมือการประเมินแบบหนึ่ง (ล้าสมัย ไม่มีประสิทธิภาพ) ไปเป็นเครื่องมืออื่น ๆ ได้อย่างไร?
• ทำงานอย่างไรกับการต่อต้าน?
• จะวางแผนประชาสัมพันธ์ภายในสำหรับเครื่องมือใหม่ได้อย่างไร

การตรวจสอบทรัพยากรบุคคลมักมุ่งเน้นไปที่ขอบเขตที่ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลช่วยเหลือธุรกิจ

หากมีการร้องขอให้มีการตรวจสอบดังกล่าวเกิดขึ้น นั่นหมายความว่าบริษัทมีวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและความมุ่งมั่นต่องานที่มีคุณภาพอยู่แล้ว หรือธุรกิจมีความไม่พอใจกับงานบริการด้านทรัพยากรบุคคลอยู่บ้าง หรือทีมบริการทรัพยากรบุคคลเป็นหัวหน้า โดยผู้จัดการคนใหม่

ในกรณีเหล่านี้ทั้งหมด จำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการที่ HR:
— ตรวจสอบสถานะของพนักงานของบริษัทและระบุความต้องการในการบริการ
— ตอบสนองความต้องการที่ระบุไว้และคาดการณ์งานใหม่ๆ กับบุคลากร
— แก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบากร่วมกับทีมและบุคคล
ในการทำเช่นนี้ สิ่งสำคัญคือต้องสื่อสารกับทั้งสองฝ่ายของกระบวนการ - ทั้งกับพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลและกับลูกค้าภายใน - พนักงานและผู้จัดการบริษัท

ตรวจพบความผิดปกติเมื่อวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวม และมักจะเกี่ยวข้องกับปัญหาของการโต้ตอบเมื่อทำและดำเนินการตัดสินใจร่วมกัน
เพื่อดำเนินการตามเจตจำนงของฝ่ายบริหาร พนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจพบว่าตนเองติดอยู่ระหว่างเหตุเพลิงไหม้ 2 ประการ ในด้านหนึ่ง ความต้องการความโปร่งใส ความสม่ำเสมอ และประสิทธิภาพของงานในส่วนของฝ่ายบริหารที่มากขึ้น ในทางกลับกัน ความไม่เต็มใจของผู้จัดการและพนักงาน” ในพื้นที่” เพื่อเข้าใจปัญหา เรียนรู้เครื่องมือใหม่ๆ นำไปใช้ในทางปฏิบัติ และตัดสินใจโดยคำนึงถึงข้อมูลใหม่

สถานการณ์ทั่วไปคือปัญหาของการจัดสรรบุคลากรสำรองและการแต่งตั้งผู้สืบทอด สิ่งที่ต้องพึ่งพาเมื่อแก้ไขปัญหานี้? ในองค์กรส่วนใหญ่ ความคิดเห็นของผู้บังคับบัญชาโดยตรงของพนักงานและผู้จัดการในระดับที่สูงกว่าจะถูกนำมาพิจารณาด้วย เป็นสิ่งที่ชี้ขาดหรือ HR กำลังพยายามรวบรวมข้อมูลอื่นเพื่อตัดสินใจอย่างเป็นกลาง? ใครเป็นคนตัดสินใจเรื่องนี้?

บริษัทอาจมีเครื่องมือในการประเมินบุคลากรทั้งชุด แต่เมื่อเปิดตำแหน่ง ผลการประเมินจะไม่ส่งผลต่อการตัดสินใจ ซึ่งอาจหมายถึง ขึ้นอยู่กับข้อมูลอื่นที่รวบรวม:
— อำนาจไม่เพียงพอของพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลในสายตาของตัวแทนธุรกิจ
- การปรากฏตัวในองค์กรของวัฒนธรรมที่การเชื่อมต่อและความสัมพันธ์ส่วนบุคคลมีความสำคัญมากกว่าความมีประสิทธิผลและศักยภาพของพนักงาน
— การมีอยู่ของ “สองมาตรฐาน” ในบริษัทเมื่อมีการประกาศค่านิยมบางอย่าง แต่การเลือกผู้สืบทอดที่แท้จริงนั้นดำเนินการตามความคิดเห็นของผู้อื่น
- ยังไม่ได้รับการพัฒนาสำหรับการประเมิน ซึ่งไม่สะท้อนถึงชุดความรู้ ทักษะ และความสามารถที่แท้จริงที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จในบริษัทที่กำหนด

การตรวจสอบช่วยกำหนดบทบาทของ HR ในองค์กร

พนักงานทำอะไร - รวบรวมและจัดระบบข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับประสิทธิภาพและศักยภาพของบุคลากรเพื่อการตัดสินใจที่แม่นยำที่สุด เพื่อสร้างเส้นทางอาชีพที่เป็นกลางและโปร่งใส หรือเพียงทำหน้าที่ประชาสัมพันธ์ภายในเพื่อสร้างภาพลักษณ์ทั้งหมดนี้ ขึ้นอยู่กับคำตอบสำหรับคำถามนี้ คุณสามารถวางแผนปรับปรุงประสิทธิภาพของ HR หรือปรับปรุงการสื่อสารกับธุรกิจได้

การตรวจสอบอาจเปิดเผยข้อผิดพลาดในการใช้เครื่องมือประเมิน

ตัวอย่างเช่น องค์กรดำเนินการสำรวจความพึงพอใจของพนักงาน วัตถุประสงค์ของการสำรวจคือการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับความรู้สึกของพนักงานในองค์กร คาดว่าข้อมูลที่ได้รับจะนำไปใช้ในการพัฒนาแนวคิดเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานและลดการลาออกของพนักงาน อย่างไรก็ตาม จากการวิเคราะห์ขั้นตอนการสำรวจพบว่าข้อมูลที่ได้รับแทบไม่ถือว่าเชื่อถือได้และเป็นกลาง ไม่ปฏิบัติตามกฎของการไม่เปิดเผยตัวตนและการรักษาความลับในการรับข้อมูล ประสบการณ์การทำงานของผู้ตอบแบบสอบถามในองค์กรไม่ได้ถูกนำมาพิจารณา ผู้คนไม่ได้เตรียมตัวอย่างสมบูรณ์ที่จะดำเนินการสำรวจ - หรือในทางกลับกัน การเตรียมการมากเกินไปและการกำหนดค่าไม่ถูกต้อง แบบสอบถามประกอบด้วยคำถามที่ไม่มีข้อมูลหรือคลุมเครือ ผลการสำรวจจะใช้เป็นเหตุผลในการดำเนินการคว่ำบาตรต่อทีมหรือบุคคล ข้อผิดพลาดในการสำรวจทั่วไปจะลดคุณค่าของข้อมูลที่ได้รับเมื่อผู้คนจงใจระงับหรือบิดเบือนข้อมูล และอาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ไม่ดีได้ ผู้ที่ดำเนินการตรวจสอบจะต้องเข้าใจอย่างรอบคอบถึงวิธีการเริ่มต้น จัดเตรียม ดำเนินการ และวิธีประมวลผลและใช้ผลลัพธ์ของการสำรวจ

ในบริษัทค้าปลีกขนาดใหญ่แห่งหนึ่งในรัสเซีย ผู้จัดการได้เรียกร้องให้ที่ปรึกษาอิสระตรวจสอบสถานการณ์เมื่อระบบภายในสำหรับการประเมินการสื่อสารระหว่างแผนกต่างๆ หยุดทำงาน แม้ว่าในตอนแรกผู้คนจะรายงานปัญหาเกี่ยวกับการทำงานร่วมกัน แต่ในช่วงครึ่งปีที่ผ่านมาของการใช้ระบบ ทุกคนให้คะแนนกันเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แม้ว่าปัญหาในการทำงานร่วมกันยังคงมีอยู่ก็ตาม เพื่อให้เข้าใจสถานการณ์ ไม่เพียงแต่ต้องเข้าใจไม่เพียงแต่วิธีใช้ผลการประเมินเท่านั้น แต่ยังต้องวิเคราะห์วิธีการรวบรวมข้อมูล และแม้แต่ขนาดที่ใช้ในการประเมินด้วย การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับขั้นตอนการประเมินและขนาดทำให้เราเริ่มได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้และสำคัญอีกครั้ง ทั้งเกี่ยวกับความล้มเหลวของการโต้ตอบข้ามสายงานและเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการทำงานกับลูกค้าภายใน

อีกตัวอย่างหนึ่งคือการใช้การทดสอบเมื่อจ้างหรือประเมินกำลังสำรอง

ไม่มีทางเกิดขึ้นกับใครก็ตามที่จะนำบุคคลที่ไม่ได้รับการฝึกอบรมมาแทนที่ผู้ควบคุมเครื่องจักร และบางครั้งการเข้าถึงการใช้แบบทดสอบทางจิตวิทยาและแบบทดสอบประเมินความสามารถนั้นมอบให้กับผู้ที่ไม่ได้รับการฝึกอบรมหรือผ่านการฝึกอบรมเพียงบางส่วนเท่านั้น จากนั้นผู้ตรวจสอบบัญชีอาจค้นพบว่าองค์กรกำลังใช้การทดสอบที่ไม่เหมาะสมกับวัตถุประสงค์ในการประเมิน ว่าขั้นตอนการทดสอบและการประมวลผลข้อมูลมีข้อผิดพลาด ข้อสรุปที่ไม่ถูกต้องมาจากผลลัพธ์ที่ได้รับ ข้อสรุปเหล่านี้ถูกนำเสนอต่อฝ่ายบริหารใน ลักษณะที่ไม่รวมบทสนทนาที่เท่าเทียมกันและสามารถเข้าใจได้ในการสื่อสารทั้งสองฝ่าย

นอกจากนี้ยังเกิดขึ้นที่ "นักจิตวิทยา" ที่เติบโตในชุมชนที่ไม่เป็นมืออาชีพให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการทดสอบแก่พนักงานของบริษัทจนเกิดความสับสน รู้สึกอับอาย และหมดความหวังในการประเมินความสามารถของตนในบริษัทนี้อย่างเป็นกลาง “ไม่น่าเป็นไปได้ที่พวกเขาจะจ้างฉัน มันไม่คุ้มค่าที่จะลองด้วยซ้ำ” พนักงานคนหนึ่งรายงานซึ่งเมื่อสองสามปีที่แล้วได้รับข้อสรุปต่อไปนี้จาก “นักจิตวิทยา” ของบริษัท: “หุนหันพลันแล่น มักไม่สามารถรับมือกับความรู้สึกที่เพิ่มขึ้น ไม่สามารถ จงยับยั้งพวกเขาแม้ในที่ซึ่งพวกเขายอมรับไม่ได้ ภายใต้อิทธิพลของความรู้สึกเขาสูญเสียการรับรู้เชิงวิพากษ์ต่อความเป็นจริงและสามารถยอมจำนนต่อการโน้มน้าวใจจากผู้อื่นได้ ชอบที่จะปกป้องตำแหน่งของเขา ความขัดแย้งเกิดขึ้นเนื่องจากการดื้อดึง” (การสะกด เครื่องหมายวรรคตอน และรูปแบบยังคงอยู่ - มท.)

บ่อยครั้งที่การกระทำของพนักงานภายในที่ร้ายแรงและทำให้บริษัทแปลกแยกจากเป้าหมายของบริษัทจะไม่มีใครสังเกตเห็นและไม่ได้รับการวิเคราะห์ เนื่องจากหัวหน้าฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลเองก็ไม่ได้มีความเชี่ยวชาญเป็นพิเศษในเครื่องมือการประเมิน โดยไว้วางใจผู้ที่เลื่อนตำแหน่งพวกเขาให้กับองค์กร หรือไม่เห็นว่าจำเป็นต้องตรวจสอบสิ่งที่ทุกคนเห็นได้ชัดเจน การตรวจสอบช่วยในการระบุ "จุดบอด" ดังกล่าว ทำความเข้าใจกับสิ่งที่เกิดขึ้น และเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ หากต้องการโดย "ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย" หลัก

การจัดการกับการต่อต้านอาจทำได้ค่อนข้างง่ายหากบริษัทยังไม่ได้จ้างคนที่กำหนดกระบวนการในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง หากพวกเขายังคงทำงานต่อไปและยึดถือแนวปฏิบัติที่น่าสงสัย งานก็จะยากขึ้น พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการจัดการแยกกันหรือแยกออกจากกันโดยสัมพันธ์กับกระบวนการใหม่ และปริมาณความครอบคลุมเชิงบวกของแนวปฏิบัติใหม่จากบุคคลที่มีอำนาจในบริษัทควรเกินจำนวนความคิดเห็นเชิงลบที่เป็นไปได้