Metody oceny zarządzania konkurencyjnością organizacji. Metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa

Oznacza to popyt na rynku i możliwość konkurencji z innymi organizacjami zajmującymi się wytwarzaniem jednorodnych produktów.

Czy można numerycznie ocenić konkurencyjność przedsiębiorstwa, aby zyskać możliwość – poprzez wpływ na określone parametry – efektywnego zarządzania nim?

Szczegółowa odpowiedź na to pytanie jest przedmiotem niniejszej publikacji.

Pozycję zajmowaną przez podmiot gospodarczy w otoczeniu rynkowym można określić oceniając poziom .

Za jego pomocą określa się status konkurencyjny, czyli pozycję podmiotu gospodarczego w stosunku do innych konkurentów.

Status konkurencyjny reprezentują mocne i słabe strony, które charakteryzują pozycję organizacyjną i ekonomiczną przedsiębiorstwa na rynku na różnych poziomach (przemysłowym, regionalnym, międzynarodowym).

Na jego stan bezpośrednio wpływają przewagi konkurencyjne, jakie zapewniają wykorzystywane zasoby, sprzedaż i późniejsza obsługa klienta.

Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa wymaga zredukowania wielu cech do kilku jednorodnych grup, określenia wskaźników ilościowych i jakościowych oraz doboru metod ich pomiaru.

Musi opierać się na zasadach złożoności i teorii względności.

Zapewnienie kompleksowości oznacza uwzględnienie wszystkich kryteriów. Zasada względności polega na porównawczym charakterze oceny w porównaniu z konkurencją.

Konieczność oceny konkurencyjności wynika z faktu, że aby skutecznie funkcjonować w otoczeniu rynkowym, każde przedsiębiorstwo musi potrafić opracować własną, skuteczną strategię konkurencyjną i na jej podstawie utrzymać przewagi konkurencyjne.

Ocena ta umożliwia:

1. Opracuj działania mające na celu zwiększenie Twojej konkurencyjności;
2. Wybierz kontrahentów do prowadzenia wspólnych działań;
3. Opracować program rozwoju nowych rynków;
4. Z sukcesem prowadzić działalność inwestycyjną.

Głównym celem oceny konkurencyjności jest określenie pozycji przedsiębiorstwa na badanym rynku.

W praktyce stosuje się różne metody i kryteria oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa. Klasyfikuje się je według następujących parametrów:

• obiektywność (subiektywność) wyników uzyskanych w wyniku oceny;
• podejście do oceny – jakościowe lub ilościowe.

Zestaw obiektywnych modeli i łańcuchów wartości, modeli analizy strategicznej i subiektywnych metod matrycowych reprezentuje jakościowe metody oceny.

Metody ilościowe opierają się na subiektywnych metodach ocen eksperckich, obiektywnych obliczeniach oraz metodach obliczeniowo-graficznych (różnicowych, złożonych).

Osiągnięcie obiektywizmu zapewniają różnorodne kryteria oceny, za pomocą których obliczane są pojedyncze, grupowe i integralne wskaźniki konkurencyjności.

Klasyfikacja metod oceny opiera się również na zastosowaniu następujących kryteriów:

1. Kategorie przedsiębiorstwa, to znaczy jego przynależność do typów przemysłowych, handlowych, finansowych lub innych;
2. Uwzględnione czynniki konkurencyjności;
3. Metoda (obliczeniowa, graficzna, obliczeniowo-graficzna);
4. Funkcje związane z obliczaniem wskaźników;
5. Możliwość sporządzania prognoz konkurencyjności;
6. Źródło informacji do obliczeń (sprawozdania wewnętrzne, dane statystyczne, ekspertyzy);
7. Złożoność obliczeń.

W oparciu o wymienione kryteria przeprowadzana jest pełna i rzetelna ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Podstawowe metody oceny konkurencyjności

Metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa są reprezentowane przez dużą liczbę modeli i macierzy, z których każdy ma swoje własne charakterystyczne cechy. Główne metody omówiono w tabeli 1.

Tabela 1. Opis metod oceny konkurencyjności

Oprócz metod wymienionych w tabeli 1, powszechnie stosowane ratingowa ocena konkurencyjności przedsiębiorstw.

Istotą tej techniki jest ustalenie hierarchii przedsiębiorstw poprzez dokonanie analizy porównawczej wyników, jakie osiągnęły w różnych obszarach działalności.

Krok 1. Na pierwszym etapie konieczne jest uzyskanie wstępnych informacji dotyczących wszystkich porównywanych przedsiębiorstw.

Krok 2. Otrzymane informacje należy wprowadzić do matrycy.

Krok 3. Skoreluj wskaźniki przedsiębiorstwa z odpowiednimi wartościami wskaźników konkurencyjnych przedsiębiorstw.

Krok 5. Uszereguj wszystkie konkurencyjne firmy w kolejności malejącej.

W latach 60. amerykańskie firmy doradcze opracowały metody macierzowe jako narzędzia służące do oceny konkurencyjności przedsiębiorstw.

Ich cechą charakterystyczną jest matrycowa forma prezentacji wyników badań oraz nacisk na aktywność, czyli postrzeganie organizacji jako produktu składającego się z różnych jednostek.

Jeden z najpopularniejszych modeli macierzowych został opracowany przez Boston Consulting Group(BCG).

Metodologia oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa oparta na macierzy BCG opiera się na dwóch koncepcjach: (1) krzywej doświadczenia oraz (2) cyklu życia produktu.

Jedna z osi wskazuje względny udział w rynku, druga dynamikę wzrostu. Ze względu na położenie w układzie współrzędnych wyróżnia się 4 główne grupy produktów:

• STARS to produkty, które mają duży udział w rosnącym rynku. Ich obecność sprzyja wzmocnieniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
• PSY to produkty o niskiej dynamice wzrostu i niskim względnym udziale w rynku.
• DOJNE KROWY - reprezentują produkty o niskim udziale w rosnącym rynku.
• ZNAKI ZAPYTANIA - charakteryzują się niską dynamiką wzrostu, ale wysokim udziałem w rynku.

Ustalenie, czy konkretny obszar działalności należy do obszaru matrycy, pozwala nam na opracowanie dalszych działań. Na przykład obecność produktów gwiazdorskich wskazuje na potrzebę realizacji strategii wzrostu.

Rozwój BCG stał się impulsem do rozwoju metod macierzowych, wśród których wyróżnia się:

• Ogólne matryce elektryczne;
• Model powłoki;
• Macierz SWOT.

. Ogólna matryca elektryczna. Ma duży wymiar, co odróżnia ją od matrycy BCG.

Konstrukcja takiej macierzy odbywa się w układzie współrzędnych, którego jedna z osi jest odzwierciedleniem atrakcyjności rynku, druga – pozycji konkurencyjnej.

Stopień atrakcyjności charakteryzuje się wielkością i tempem wzrostu rynku, zbiorem wymagań technologicznych, intensywnością konkurencji, obecnością lub brakiem barier, rzeczywistą i prognozowaną rentownością oraz innymi czynnikami, które bezpośrednio na nią wpływają.

Do scharakteryzowania atrakcyjności dopuszczalne jest stosowanie ocen ważonych przypisanych do wymienionych czynników.

Najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia są produkty zaliczane do sekcji charakteryzującej się wysoką pozycją konkurencyjną i wysoką atrakcyjnością rynkową.

Przeprowadzenie analizy produktów z wykorzystaniem matrycy General Electric pozwala ocenić aktualny poziom konkurencyjności i określić strategię dla poszczególnych rodzajów produktów.

. Model skorupy. Opiera się na idei rynku jako oligopolu.

W przypadku produktów mających słabą pozycję konkurencyjną, zgodnie z tym modelem, zaleca się stosowanie strategii mającej na celu ich natychmiastowe lub stopniowe wycofanie.

Każda pozycja tego modelu zapewnia zestaw konkretnych działań strategicznych.

. Matryca SWOT pomaga zidentyfikować mocne i słabe strony funkcjonowania przedsiębiorstwa, potencjalne zagrożenia zewnętrzne i sprzyjające szanse.

W wyniku analizy tworzona jest tabela lub macierz.

Metody macierzowe charakteryzują się prostotą i przejrzystością, wysoką niezawodnością, ale nie można zignorować wielu wad.

Należą do nich: ogromna praca analityczna wymagana do uzyskania wiarygodnych informacji marketingowych oraz ograniczone możliwości wykorzystania wymiernych wskaźników.

Podstawą metod produktowych jest ocena, że ​​istnieje ścisły związek i zależność pomiędzy dwoma wskaźnikami:

(1) ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz

(2) konkurencyjność produktów wytworzonych w wyniku swojej działalności.

Podajmy przykład oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa metodą produktową.

Formuła będzie wyglądać następująco:

K = ∑ za ja * k ja, Gdzie

DO jest liczbowym wskaźnikiem konkurencyjności analizowanej organizacji,

ja– udział danego rodzaju produktu w całości wolumenu sprzedaży,

k ja– konkurencyjność tkwiąca w konkretnym produkcie.

Aby wyznaczyć wskaźnik konkurencyjności dla wszystkich produktów, należy podzielić wskaźnik parametryczny przez wskaźnik ekonomiczny:

K = I PARAM. / JA GOSPODARKA

Aby obliczyć wskaźnik parametryczny, należy zsumować zbiór częściowych wskaźników parametrycznych wszystkich szacowanych parametrów, pomnożyć przez sumę odpowiednich współczynników wagowych.

Aby wyznaczyć wskaźnik ekonomiczny, należy obliczyć wartość podzielenia całkowitego zużycia produktów wykorzystanych w analizie przez całkowite koszty zużycia rodzajów produktów referencyjnych.

Podobnie jak inne modele, metody produktu mają wiele zalet i wad.

Jedną z najważniejszych zalet jest uwzględnienie konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa.

Poważną wadę można nazwać ograniczonymi wnioskami na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa, które nie pozwalają na kształtowanie integralnych pomysłów na temat innych aspektów jego działalności.

Podstawowe metody oceny konkurencyjności zawierać zestaw modeli. Podejście to opiera się na fakcie, że największą konkurencyjność będą miały przedsiębiorstwa z lepszą organizacją wszystkich działów.

Ocena efektywności poszczególnych usług zależy od wielu czynników czy zasobów.

Te ostatnie mogą dotyczyć zarówno formy finansowej, materialnej, jak i pracowników, marketingu czy jakości działań zarządczych.

Identyfikacja każdego zasobu polega na ocenie przy wykorzystaniu odpowiednich wskaźników o charakterze ilościowym lub jakościowym.

Podejście operacyjne polega zatem na rozumieniu konkurencyjności jako połączenia kilku wskaźników cząstkowych charakteryzujących stopień efektywności poszczególnych operacji.

Aby ocenić konkurencyjność w oparciu o zastosowanie takich metod, należy zidentyfikować działania i wskaźniki, które mają największe znaczenie dla zapewnienia statusu konkurencyjnego przedsiębiorstwa.

Powszechnie rozróżnia się wskaźniki marketingowe, ekonomiczne, produkcyjne, organizacyjne, kadrowe i inne.

Istota metody działania jest następująca:

1. Porównanie każdego wskaźnika w odniesieniu do tych samych wskaźników konkurencyjnych przedsiębiorstw.
2. Wyznaczanie współczynników cząstkowych dla wszystkich analizowanych operacji.
3. Przetwarzanie matematyczne współczynników cząstkowych uzyskanych w wyniku poprzednich etapów.
4. Prezentacja wyników analizy w postaci skonstruowanych diagramów, wielościanów i „radarów” konkurencyjności oraz innych form.

Istotną zaletą rozważanych metod jest to, że w ocenie uwzględnia się cały zespół różnorodnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Pomaga to stworzyć maksymalne warunki wstępne umożliwiające uzyskanie dokładnych wyników.

Wśród głównych wad tego podejścia warto zwrócić uwagę na pracochłonne przetwarzanie matematyczne dużej liczby czynników, złożoność gromadzenia danych i umowność niektórych stosowanych współczynników.

Duża złożoność stosowania metod operacyjnych prowadzi do ich ograniczonego zastosowania w praktyce.

Technika ta jest typowa głównie dla wyspecjalizowanych organizacji, np.

Łączone metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa

Metody kombinowane są jednym z podejść do oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Dzięki ich zastosowaniu w wyniku oceny możliwe jest uwydatnienie zarówno osiągniętej, jak i potencjalnej konkurencyjności.

W tym podejściu konkurencyjność jest rozumiana jako wartość integralna, która pozwala określić aktualną konkurencyjność i potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa.

Jednocześnie dozwolone są różnice w aktualnej i potencjalnej konkurencyjności. Z reguły określenie osiągniętej konkurencyjności odbywa się poprzez wykorzystanie metod produktowych, a potencjału – analogicznie do metod operacyjnych.

Ocena opiera się na aparacie matematycznym, który obejmuje szereg elementów charakterystycznych dla produktu i metod działania.

Zaletą stosowania metod kombinowanych jest możliwość uwzględnienia już osiągniętego poziomu konkurencyjności, a także możliwej jej dynamiki w kolejnych okresach.

Metody łączone nie znalazły jednak szerokiego zastosowania ze względu na niespójność metodologiczną i pracochłonność analizy.

Drogi do osiągnięcia konkurencyjności przedsiębiorstwa są wytyczone różnymi metodami, które mają zalety i wady.

Dzięki ich różnorodności możliwy jest wybór najbardziej efektywnej i prostej metody oceny odpowiedniej dla konkretnego przedsiębiorstwa.

W badaniu mikrokonkurencyjności tradycyjnym kierunkiem jest ocena i analiza konkurencyjności przedsiębiorstw oraz produktów i usług.

Wybór metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa jest decyzją kluczową, która z jednej strony musi zapewniać kompletność funkcjonalną i rzetelność oceny, a z drugiej strony zmniejszać koszt czasu i pieniędzy jego determinacja. Dlatego wybór metody oceny, polegający na ujawnieniu jej istoty, uzasadnienia, wykonalności i możliwości uzyskania oceny z minimalnym błędem, jest jednym z głównych etapów procedury oceny. Ponadto metoda oceny warunkuje możliwość uzyskania obiektywnej oceny ilościowej i jakościowej oraz może być podstawą kształtowania i zarządzania przewagą konkurencyjną przedsiębiorstw oraz ich potencjałem konkurencyjnym.

Obecnie nie ma ogólnie przyjętej metodyki oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, dlatego też szereg badań naukowców krajowych i zagranicznych poświęconych jest podstawom teoretycznym i metodologicznym. W tym względzie istotna staje się analiza istniejących metod w celu znalezienia takich, za pomocą których w przyszłości możliwe byłoby określenie poziomu konkurencyjności obiektów przy najmniejszym błędzie w wynikach oceny.

Wszystkie istniejące w ekonomii i zarządzaniu metody oceny konkurencyjności różnych obiektów można sklasyfikować według dwóch głównych kryteriów: stopnia obiektywności (subiektywności) wyników oceny, a także podejścia do oceny - jakościowego lub ilościowego. W rezultacie typologię metod oceny konkurencyjności można przedstawić na polu dwuwymiarowym (rys. 4-4).

Rysunek 4 – Typologia metod oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa

Wszystkie metody można połączyć w cztery grupy w każdej z powstałych ćwiartek. Do jakościowych metod oceny konkurencyjności zalicza się obiektywne modele oceny sił konkurencyjnych i łańcuchów wartości (pięcioczynnikowy model „diamentu”, łańcuch wartości M. Portera), modele analizy strategicznej (analiza STEP, analiza SWOT) oraz subiektywne metody macierzowe (BCG GE/ macierze McKinsey’a ADL). Subiektywność metod macierzowych polega na tym, że choć dostarczają wyników oceny wizualnej, to odzwierciedlają poziom konkurencyjności obiektu (przedsiębiorstwa) jedynie w jasno określonych ramach branżowych. Ponadto modele macierzowe są zwykle znacznie uproszczone. Zatem w macierzy Boston Consulting Group (BCG) o atrakcyjności rynku decyduje tempo jego wzrostu, a o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na podstawie jego udziału w tym rynku. Dlatego dokładniejszą ocenę można uzyskać biorąc pod uwagę większą liczbę parametrów wpływających na atrakcyjność i status konkurencyjny.

Jednocześnie wszystkie metody oceny jakościowej – modele analizy strukturalnej, analizy strategicznej, a także metody macierzowe – mają charakter dość uniwersalny, mogą być stosowane do oceny konkurencyjności obiektów w różnych sektorach gospodarki narodowej. Wyjaśnia to ich popularność i szerokie zastosowanie w teorii i praktyce zarządzania.

Do ilościowych metod oceny konkurencyjności zalicza się subiektywne metody ocen eksperckich oparte na intuicji i wizji profesjonalizmu eksperta (ocena siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa według metody A.A. Thompsona Jr. i A.J. Stricklanda III itp.); a także obiektywne obliczenia i metody obliczeniowo-graficzne (zespół różniczkowy itp.).

Obiektywizm tego ostatniego tłumaczy się faktem, że do obliczenia poziomu konkurencyjności konkretnego obiektu stosuje się listę różnych kryteriów oceny, na podstawie których na podstawie rzeczywistych danych obliczane są integralne wskaźniki konkurencyjności pojedynczej grupy . Dodatkowo techniki te często są wspomagane ilustracjami graficznymi, które mają na celu wizualizację uzyskanych wyników, a także ułatwienie późniejszej analizy.

Oczywiście metody obiektywne są bardziej pracochłonne i bardziej wymagające pod względem dostępności niektórych informacji, ale można je uznać za bardziej preferowane do oceny konkurencyjności obiektów ze względu na dokładność uzyskanych wyników.

Jednakże oceny eksperckie są często wykorzystywane w działaniach zarządczych. Główną zaletą metody oceny eksperckiej jest jej wszechstronność: przy pomocy grupy eksperckiej można szybko i łatwo uzyskać ocenę kondycji konkretnego przedsiębiorstwa. Ponadto oceny eksperckie są niezbędne w przypadkach, gdy nie można określić ilościowo niektórych niezbędnych parametrów.

Z naszego punktu widzenia ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa musi odbywać się w dwóch etapach: po pierwsze, należy zidentyfikować i ocenić cechy wpływu czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego podmiotu, określić kluczowy sukces czynników przy użyciu metod jakościowych. Ocena jakościowa utoruje drogę dalszej ilościowej, bardziej rygorystycznej ocenie. Na ryc. 1. Ogólny kierunek badań nad konkurencyjnością wskazuje duża strzałka.

Należy zaznaczyć, że ekspertyzy dość często stanowią uzupełnienie znanych metod oceny konkurencyjności, z reguły w celu określenia istotności (wagi) parametrów wybranych do oceny; oraz w jakościowych metodach oceny ułatwiających interpretację i analizę wyników.

Istnieje ogromna liczba metod obliczeniowych i graficznych oceny konkurencyjności. Każda z metod ma swoją charakterystykę: autorzy uzasadniają stosowanie różnych podejść do obliczania wskaźników konkurencyjności, konieczność uwzględnienia określonych czynników przy ocenie itp. Cechy te wynikają ze specyfiki przedsiębiorstw i branż, na przykładzie których testowano proponowane metody.

Systematyczną listę metod oceny prezentujemy w tabeli. 1.

Tabela 1 – Metody oceny konkurencyjności podmiotu gospodarczego

Wspierając punkt widzenia czołowych rosyjskich naukowców w dziedzinie przedsiębiorczości i organizacji działalności gospodarczej, uważamy, że stosowanie tylko jednej metody nie pozwala na adekwatną ocenę stanu podmiotu gospodarczego i jego potencjalnych możliwości, dlatego też dla dokładniejszej i obiektywniejszej oceny, konieczne jest połączenie istniejących metod. Łączne zastosowanie metod analitycznych i graficznych, uwzględniających zalety i wady różnych podejść, pozwala ocenić rzeczywistą pozycję przedsiębiorstwa w przestrzeni konkurencyjnej i uszeregować je na tle konkurentów. W tym przypadku możliwe staje się przedstawienie konkurencyjności przedsiębiorstwa jako wielkości wieloczynnikowej, określenie jego stanu w oparciu o różne kryteria oraz ocena wybranych parametrów w zakresie statyki i dynamiki.

Jednak jednoczesne stosowanie wszystkich metod jest niepraktyczne, ponieważ skomplikuje to analizę ze względu na złożoność objętości i pracochłonne obliczenia. Dlatego konieczne jest określenie priorytetowych parametrów oceny konkurencyjności organizacji biznesowej.

Zaproponowano klasyfikację wszystkich różnorodnych podejść do ilościowej oceny konkurencyjności przedsiębiorstw według następujących kryteriów:

Rodzaj metody (graficzna obliczeniowa; obliczeniowo-graficzna);

Funkcje obliczania wskaźników konkurencyjności;

Umiejętność przewidywania konkurencyjności;

Uwzględnione czynniki konkurencyjności;

Korzystanie z wagi wskaźników;

Źródło informacji do obliczeń (sprawozdania wewnętrzne przedsiębiorstwa, dane statystyczne, ekspertyzy itp.);

Pracochłonność obliczeń;

Kryteria konkurencyjności.

Korzystając z tych kryteriów klasyfikacji, można stworzyć tabelę klasyfikacyjną metod oceny, według której, zgodnie z różnymi celami podmiotów oceny, dostępnością informacji itp. Jako podstawę możesz wybrać jedną z metod. W oparciu o podane kryteria klasyfikacji przeanalizowano 12 metod oceny konkurencyjności.

Metody określania konkurencyjności integralnej przedsiębiorstwa są dość powszechne w literaturze. Integralny wskaźnik konkurencyjności wyznaczany jest na podstawie prywatnych wskaźników konkurencyjności (pojedynczych i grupowych) i zwykle obliczany jest za pomocą modeli addytywnych przy użyciu wzoru ogólnego:

gdzie K jest integralnym wskaźnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa;

b i - wskaźnik wagowy i-tego współczynnika konkurencyjności;

Pi jest szczególnym wskaźnikiem konkurencyjności i-tego czynnika rodzaju działalności. Z kolei wskaźniki prywatne zwykle wyznacza się także metodą kalkulacji.

Nieco rzadziej spotykane są modele multiplikatywne do obliczania konkurencyjności całkowej, jeszcze rzadziej modele nieliniowe.

Jednak prawie wszystkie rozważane metody wykorzystują jako jeden z głównych czynników konkurencyjność produktów wytwarzanych przez to przedsiębiorstwo. Można to wytłumaczyć faktem, że produkt jest swego rodzaju lustrem odbijającym rezultaty pracy całego przedsiębiorstwa, wszystkich jego działów i usług.

Zatem produkty przedsiębiorstwa decydują o jego sukcesie, a co za tym idzie, o jego konkurencyjności.

Jednocześnie wszystkie rozważane metody mają, naszym zdaniem, jedną zasadniczą wadę: ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa określa jedynie jego aktualny stan (na podstawie faktycznie osiągniętych wyników i wskaźników).

Będąc jednak narzędziem planowania strategicznego we współczesnych warunkach rynkowych, ocena konkurencyjności powinna w miarę możliwości dawać prognozę na przyszłość. Dla każdego podmiotu gospodarczego umiejętność przewidywania sytuacji oznacza przede wszystkim uzyskanie lepszych wyników lub uniknięcie strat.

Aby to zrobić, należy wziąć pod uwagę takie czynniki, jak reputacja firmy, jej działalność innowacyjna itp., Które stanowią swoistą inwestycję w przyszłą konkurencyjność firmy.

Gwałtowne zmiany w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstw stymulują powstawanie nowych systemowych metod i podejść do zarządzania konkurencyjnością. Z naszego punktu widzenia za najbardziej kompletne (kompleksowe) i uniwersalne ilościowe metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa można uznać metody I.V. Gładyszewa i V.A. Mosznowa.

Ocena ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia konkurencyjności.

Rysunek 5 - Schemat osiągnięcia konkurencyjności przedmiotu

Zatem na ryc. Rysunek 5 przedstawia mechanizm przekształcania czynników konkurencyjności w przewagi konkurencyjne, które ostatecznie przyczyniają się do osiągnięcia konkurencyjności podmiotu stosunków konkurencyjnych. Czynniki konkurencyjności dzielimy na wewnętrzne i zewnętrzne – w zależności od źródła ich występowania. W identyfikacji tych czynników ogromną rolę odgrywają modele analizy strukturalnej M. Portera – łańcuch wartości, model 5-czynnikowy, konkurencyjny diament. Następnie wśród tych czynników identyfikowane są kluczowe czynniki sukcesu (KSF) w oparciu o ich dalszą ocenę ilościową, a także współczynnik korelacji i inne rodzaje analiz statystycznych. CFU z kolei są źródłem przewagi konkurencyjnej, a przewagi konkurencyjne przyczyniają się do osiągnięcia konkurencyjności. Ocena i analiza powinny być przeprowadzane regularnie, aby w odpowiednim czasie uwzględniać zmiany w otoczeniu konkurencyjnym, a także stan wewnętrzny przedsiębiorstwa oraz strategiczne cele zwiększania konkurencyjności podmiotów gospodarczych i mogą stanowić podstawę zintegrowanego podejścia do dalszego rozwoju i budowy modelu zarządzania przewagami konkurencyjnymi przedsiębiorstwa. Narzędziem do opracowania i budowy modelu może być zastosowanie modelowania matematycznego, które pozwala zidentyfikować osobliwości funkcjonowania podmiotu gospodarczego i na tej podstawie przewidzieć jego przyszłe zachowanie w przypadku zmiany jakichkolwiek parametrów. W modelu wszystkie zależności pomiędzy zmiennymi można ocenić ilościowo, co pozwala na lepszą i bardziej wiarygodną prognozę. Ten schemat jest podstawą rozwiązania.

Zainteresowanie przedsiębiorstw wynikami swojej działalności wzmacnia potrzebę zwiększania konkurencyjności swoich produktów, co wymaga usprawnienia pracy wszystkich służb i działów podmiotu gospodarczego. Konkurencyjność jest najważniejszym czynnikiem zapewniającym bezpieczeństwo obiektu, tj. przetrwanie w „trudnych warunkach rzeczywistości” i późniejszy efektywny rozwój.

Wskazane jest przestudiowanie istniejących podejść do oceny przewag konkurencyjnych małego przedsiębiorstwa w trzech etapach:

Pierwszym etapem jest analiza kategorii konkurencji i przestudiowanie teorii konkurencji jako podstawy opracowania systemu zapewnienia konkurencyjności (poziom zrozumienia teoretycznego);

Drugi etap to analiza kategorii przewag konkurencyjnych, konkurencyjności oraz badania nad metodami opracowywania skutecznych strategii konkurencyjnych (poziom strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem i długoterminowego podejmowania decyzji);

Trzeci etap to analiza metod oceny przewag konkurencyjnych, konkurencyjności różnych obiektów (poziom zarządzania bieżącego lub operacyjnego oraz podejmowania decyzji krótkoterminowych).

Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest ogólną miarą zainteresowania i zaufania do usług przedsiębiorstwa na rynku giełdowym, finansowym i pracy. Do głównych czynników determinujących ten miernik zalicza się wartość przedsiębiorstwa, wyposażenie techniczne stanowisk pracy, wdrożoną koncepcję zarządzania, technologie zarządzania, system organizacyjny, kapitał ludzki, marketing strategiczny, politykę techniczną, inwestycyjną i innowacyjną / 17.с 100/ .

Obecnie wiele rosyjskich przedsiębiorstw nie posiada ukierunkowanego, ciągłego, opartego na podstawach naukowych, kompleksowego systemu oceny ich przewag konkurencyjnych, a także systemu zarządzania strategicznego dla powiązanych ze sobą celów i wskaźników, co bardzo negatywnie wpływa na efektywność przedsiębiorstwa jako cały.

Z reguły główne wskaźniki powstają w dziale planowania strategicznego przedsiębiorstwa, ale mają one bardziej operacyjny charakter i nie pozwalają na zorganizowanie nowoczesnego systemu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie, skutecznie kierując, motywując i koordynując działania działów i pracownicy przedsiębiorstwa. / 18 s. 700/.

1. Analiza SWOT– To jeden z najpowszechniejszych obecnie rodzajów analiz w zarządzaniu strategicznym. Pozwala zidentyfikować i uporządkować mocne i słabe strony firmy, a także potencjalne szanse i zagrożenia. Osiąga się to poprzez porównanie wewnętrznych mocnych i słabych stron swojej firmy z możliwościami, jakie daje im rynek. Na podstawie jakości compliance wyciągany jest wniosek co do kierunku, w którym organizacja powinna rozwijać swoją działalność. Najogólniej przeprowadzenie analizy SWOT sprowadza się do wypełnienia matrycy analizy SWOT, w której odpowiednich komórkach należy wpisać mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, a także szanse i zagrożenia rynkowe/20 s. 390/.

2. Analiza SNW – Jest to zaawansowana analiza mocnych i słabych stron organizacji (analiza SWOT).

Dlatego w ostatnich dziesięcioleciach problemy zarządzania konkurencyjnego stają się coraz bardziej istotne dla rosyjskich firm. W warunkach gospodarki rynkowej, w związku z nagłymi zmianami otoczenia zewnętrznego i zwiększoną konkurencją, wzrosła potrzeba zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. Firmy zmuszone są szukać źródeł witalności nie tylko w otoczeniu wewnętrznym, zwracając uwagę na racjonalne wykorzystanie zasobów, zwiększanie produktywności itp., ale szukać sposobów dostosowania się do zmieniających się warunków zewnętrznych. Rentowność firmy i sukces na tle konkurencji. W coraz większym stopniu zależy to od tego, jak skutecznie organizacja współdziała z otoczeniem zewnętrznym. Analiza środowiskowa jest wstępnym etapem zarządzania strategicznego i jest niezbędna do określenia perspektyw strategicznych oraz opracowania długoterminowej strategii rozwoju, mającej na celu wzmocnienie pozycji firmy na rynku. Celem każdej działalności gospodarczej jest osiągnięcie zysku. Aby to zrobić, konieczna jest korzyść dla klienta, tj. wyprodukować i sprzedać konkretny produkt (usługę), eliminując wszelkie możliwe przeszkody na drodze do kupującego. Aby osiągnąć ten cel, na obecnym etapie konieczne jest zapewnienie konsumentom warunków, aby poświęcili jak najmniej czasu, wysiłku i pieniędzy na uzyskanie pożądanego produktu (usługi). We współczesnych warunkach mały biznes stał się ważnym czynnikiem zapewniającym efektywność ekonomiczną w ogóle. Rola małych przedsiębiorstw w dokonywaniu przełomów w wielu ważnych obszarach postępu naukowo-technicznego, a przede wszystkim w dziedzinie elektroniki, cybernetyki i informatyki, jest ogromna. Mały biznes jest ze swej natury antymonopolowy, a przy wąskiej specjalizacji i wykorzystaniu najnowszych technologii mały biznes jest poważną konkurencją dla dużych korporacji. Nawiasem mówiąc, to właśnie ta cecha małego biznesu odegrała znaczącą rolę w osłabieniu, a czasem przezwyciężeniu przez kraje uprzemysłowione wrodzonej tendencji wielkiego kapitału do monopolizacji i opóźniania postępu technicznego. Cechą szczególną pracy jest studium zarządzania przewagami konkurencyjnymi i konkurencyjnością organizacji na przykładzie małego przedsiębiorstwa handlowego. W systemie zapewniania konkurencyjności szczególną uwagę zwraca się na marketing strategiczny jako początek wszystkiego, pierwszą funkcję zarządzania. Konkurencja wymusza, aby produkt był konkurencyjny, a konkurencyjność produktu determinuje samą konkurencję. Istnieje dialektyczna zależność konkurencji od konkurencyjności: druga wynika z pierwszej, tworząc bazę, która z kolei stwarza warunki dla wzrostu pierwszej. Konkurencyjność jest podstawą pojawienia się konkurencji. Sama konkurencja, która właśnie powstała, wyznacza granice i stawia własne wymagania co do konkurencyjności produktu lub usługi. Konsumenci będą korzystać z produktów producenta, jeśli będą zadowoleni z ich wartości (konieczności zakupu i zestawu oferowanych parametrów jakościowych) i kosztu. Firmy, które nie odpowiadają potrzebom klientów pod względem wartości lub kosztów, szybko przekonują się, że utraciły swój obszar rynkowy na rzecz bardziej wyrafinowanych konkurentów, którzy lepiej rozumieją potrzeby klientów. Im wyższy poziom zadowolenia klientów, tym większe możliwości rozwoju biznesu. Mówiąc o przewagach konkurencyjnych, naszym zdaniem należy zatrzymać się przy teorii pięciu sił konkurencji autorstwa amerykańskiego ekonomisty M. Portera. Teoria pięciu sił konkurencji pozwala nam stworzyć wyobrażenie o otoczeniu konkurencyjnym firmy i głównych czynnikach konkurencji. W ostatnich latach taka analiza jest coraz częściej wykorzystywana przez przedsiębiorców do identyfikacji swoich konkurentów. Jednocześnie ważną rolę w tym aspekcie odgrywają małe przedsiębiorstwa. W literaturze zaleca się rozważenie czterech kluczowych kierunków. Analizę nazwano analizą PEST (z języka angielskiego: polityka, ekonomia, społeczeństwo, technologia). Zatem analiza PEST wyodrębnia aspekty polityczne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe i technologiczne środowiska zewnętrznego na podstawie różnych czynników. Szczególne miejsce w analizie branży zajmuje badanie konkurencji w niej występującej. Do scharakteryzowania stanu konkurencji w branży można posłużyć się schematem profesora Harvard Business School M. Portera, identyfikującym pięć sił konkurencyjnych: Rywalizacja pomiędzy sprzedawcami w branży; Dostępność atrakcyjnych towarów – substytutów; Możliwość wejścia na branżę nowym konkurentom; Zdolność dostawców do dyktowania warunków; Zdolność konsumentów do dyktowania swoich warunków. Podejścia i metody oceny przewag konkurencyjnych małego przedsiębiorstwa Wskazane jest przestudiowanie istniejących podejść do oceny przewag konkurencyjnych małego przedsiębiorstwa w trzech etapach: Pierwszym etapem jest analiza kategorii konkurencji oraz badanie teorii konkurencji konkurs. Jako podstawa do opracowania systemu zapewnienia konkurencyjności. Poziom zrozumienia teoretycznego. Drugi etap to analiza kategorii przewag konkurencyjnych, konkurencyjności oraz badania nad metodami tworzenia skutecznych strategii konkurencyjnych. Poziom strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem i podejmowania decyzji długoterminowych. Trzeci etap to analiza metod oceny przewag konkurencyjnych, konkurencyjności różnych obiektów (poziom zarządzania bieżącego lub operacyjnego oraz podejmowania decyzji krótkoterminowych). Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest ogólną miarą zainteresowania i zaufania do usług przedsiębiorstwa na rynku giełdowym, finansowym i pracy. Do głównych czynników determinujących ten miernik zalicza się wartość przedsiębiorstwa, wyposażenie techniczne stanowisk pracy, wdrożoną koncepcję zarządzania, technologie zarządzania, system organizacyjny, kapitał ludzki, marketing strategiczny, politykę techniczną, inwestycyjną i innowacyjną. Chociaż niektóre metody oceny wyników organizacji pojawiają się i znikają, struktura 7C nadal istnieje stabilnie. Struktura ta pojawiła się na początku lat 80-tych, jej twórcami byli Tom Peters i Robert Waterman, pracowali jako konsultanci w firmie konsultingowej McKinsey & Co. Początkowym warunkiem tego modelu było to, że w każdej organizacji istnieje 7 wewnętrznych aspektów, które muszą być wyraźnie zsynchronizowane, aby przedsiębiorstwo mogło pomyślnie działać. Model McKinseya można zastosować zarówno w odniesieniu do oddzielnej jednostki, jak i projektu jako całości. Model ten można stosować niezależnie od zakresu badanych aspektów. Metodologia McKinsey 7C uwzględnia siedem niezależnych czynników, które klasyfikuje się jako „twarde” i „miękkie”. Klasyfikacja czynników według modelu McKinseya Czynniki twarde Czynniki miękkie Strategia Wartości wspólne Struktura Możliwości Styl systemu Pracownicy Czynniki „twarde” są łatwe do zidentyfikowania lub rozpoznania, a kierownictwo może na nie bezpośrednio wpływać. Należą do nich zatwierdzanie strategii, schematy organizacyjne i dane raportowe, a także procesy formalne i systemy informatyczne. Czynniki „miękkie” z jednej strony są trudne do scharakteryzowania, są mniej oczywiste i bardziej podatne na wpływ wartości kulturowych. Jednak dla organizacji nastawionej na pomyślny rozwój czynniki te są tak samo ważne, jak te „twarde”. Również przy analizie konkurencyjności przedsiębiorstw często posługują się modelem KSF (kluczowych czynników sukcesu). Kluczowe czynniki sukcesu.

Skrót SNW pochodzi od angielskich słów: Strength (mocna strona), Neutral (neutralna strona) i Weakness (słabość). Analiza SNW, w przeciwieństwie do analizy SWOT, oferuje również średnią sytuację rynkową (N). Głównym powodem dodania partii neutralnej jest to, że często do wygrania konkursu może wystarczyć stan, w którym dana organizacja, w stosunku do wszystkich swoich konkurentów na wszystkich (poza jednym) kluczowych stanowiskach, znajduje się w stanie N i tylko jeden w stanie S.

3. Analiza PEST to skrót od czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych, które służą do oceny rynku jednostki organizacyjnej lub biznesowej. Analiza PEST jest użytecznym narzędziem pozwalającym zrozumieć rynek, pozycję firmy, potencjał i kierunek działania. Analiza PEST pomaga menadżerowi lub analitykowi firmy zobaczyć obraz otoczenia zewnętrznego firmy i wyróżnić najważniejsze czynniki wpływające.

Dla uproszczenia i wygody analizy wszystkie czynniki są zwykle rozpatrywane łącznie w formie tabeli z czterema polami. Tabela 1.3 (Załączniki) zawiera przykłady czynników, które są zwykle uwzględniane w analizie.

4. Matryca Boston Consulting Group- od dawna znane i sprawdzone narzędzie analityczne, z powodzeniem stosowane przez marketerów od wielu dziesięcioleci. Został opracowany przez jedną z największych amerykańskich firm doradczych w celu zdefiniowania podstawowego podejścia do zarządzania portfelem produktów. Istotą macierzy są dwa podstawowe parametry, według których przeprowadzana jest analiza produktu: względny (w stosunku do konkurentów) udział w rynku oraz wzrost samego rynku. Obraz macierzy oczekiwań dotyczącej zdobycia udziału w rynku pokazano na rysunku 1.6.

Należy rozważyć każdy produkt z całej oferty firmy i umieścić go w jednej z ćwiartek macierzy.

Ryż. 1.6. .Macierz oczekiwań dotycząca zdobycia udziału w rynku

Jest to dość proste i jasne, ale matryca ma kilka ograniczeń. Każda komórka macierzy ma swoją konwencjonalną nazwę.

Istnieje kilka technik analizy strukturalnej, które można stosować pojedynczo lub w różnych kombinacjach w celu znalezienia pierwotnych przyczyn incydentów. W tej notatce przeanalizujemy jeden z nich.

informacje ogólne

5. Diagram Ishikawy (diagram przyczynowo-skutkowy, diagram rybiej ości) to narzędzie graficzne, które pozwala w sposób wizualny i systematyczny analizować zależności pomiędzy skutkami a przyczynami, które powodują te skutki lub na nie wpływają. Diagramy te nazywane są również „diagramami ości” ze względu na ich zewnętrzne podobieństwo do szkieletu ryby.

Główną zaletą tej metody jest jej przejrzystość i wszechstronność. Wizualizacja osiągana jest dzięki temu, że powiązanie wszystkich zidentyfikowanych przyczyn z badaną konsekwencją jest prezentowane w prostej formie graficznej. Wszechstronność można ocenić na podstawie niepełnej listy obszarów zastosowań:

analiza efektywności procesów biznesowych;

podejmowanie decyzji zarządczych w oparciu o ustrukturyzowaną analizę czynników wpływających;

analiza czynników wpływających na jakość świadczonych usług;

analiza przyczyn awarii systemów technicznych;

Do ograniczeń należy konieczność wstępnego poszukiwania możliwych przyczyn badanego skutku, a także złożoność (a nie dokładność) w określeniu stopnia wpływu zidentyfikowanych przyczyn na prawdopodobieństwo wystąpienia skutku.

6. Model McKinseya. Chociaż niektóre metody oceny wyników organizacji pojawiają się i znikają, struktura 7C nadal istnieje stabilnie. Struktura ta pojawiła się na początku lat 80-tych, jej twórcami byli Tom Peters i Robert Waterman, pracowali jako konsultanci w firmie konsultingowej McKinsey & Co (zwanej dalej McKinsey). Początkowym warunkiem tego modelu było to, że w każdej organizacji istnieje 7 wewnętrznych aspektów, które muszą być wyraźnie zsynchronizowane, aby przedsiębiorstwo mogło pomyślnie działać.

Model McKinseya można zastosować zarówno w odniesieniu do oddzielnej jednostki, jak i projektu jako całości. Model ten można stosować niezależnie od zakresu badanych aspektów.

Metodologia McKinsey 7C uwzględnia siedem niezależnych czynników, które klasyfikuje się jako „twarde” i „miękkie” (tabela 1.4)

Tabela 1.4

Klasyfikacja czynników według modelu McKinseya

Czynniki twarde są łatwe do zidentyfikowania i rozpoznania, a kierownictwo może na nie bezpośrednio wpływać. Należą do nich zatwierdzanie strategii, schematy organizacyjne i dane raportowe, a także procesy formalne i systemy informatyczne.

Czynniki „miękkie” z jednej strony są trudne do scharakteryzowania, są mniej oczywiste i bardziej podatne na wpływ wartości kulturowych. Jednak dla organizacji nastawionej na pomyślny rozwój czynniki te są tak samo ważne, jak te „twarde”.

Również przy analizie konkurencyjności przedsiębiorstw często posługują się modelem KSF (kluczowych czynników sukcesu). Kluczowe czynniki sukcesu to czynniki wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw w branży, których wdrożenie otwiera perspektywy poprawy ich pozycji konkurencyjnej. Wyzwaniem jest identyfikacja czynników, które stanowią klucz do sukcesu konkurencyjnego w danej branży. Identyfikacja CFU dla konkretnej branży to pierwszy krok, po którym powinno nastąpić opracowanie działań mających na celu opanowanie CFU specyficznych dla branży. Za podstawę opracowanej strategii należy uznać CFU. Należy wyróżnić podstawowe jednostki CFU, niektóre z nich podano poniżej. Zadaniem analityków jest wskazanie 3-5 najważniejszych CFU w najbliższej przyszłości, np. poprzez uszeregowanie wszystkich zidentyfikowanych czynników, które są istotne dla danej branży. Powinny wówczas stanowić podstawę strategii przedsiębiorstwa./21 s. 18/.

1. KFU oparte na przewadze naukowej i technologicznej;

2. KFU związane z organizacją produkcji;

3. CFU oparte na marketingu;

4. KFU oparte na wiedzy i doświadczeniu;

5. KFU związane z organizacją i zarządzaniem;

6. Istnieje możliwość identyfikacji innych CFU.

Oto podsumowanie kluczowych czynników sukcesu. Dla każdego przedsiębiorstwa ich definicja musi być indywidualna.

Zatem w celu określenia przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa należy przeprowadzić analizę konkurencyjną jego działalności. Istnieje wiele metod, aby to zrobić. Wszystkie jednak w swej istocie ujawniają zalety i wady działania organizacji, ustanawiając jednocześnie związek przyczynowo-skutkowy i stanowią racjonalną siłę napędową.

Asystent Departamentu Marketingu, Handlu i Logistyki Moiseenko I.V.

Student V roku specjalności

„Zarządzanie organizacją” Omelchuk A.V.

Dalekowschodni Uniwersytet Federalny w Rosji

Podstawowe metody oceny konkurencyjności organizacji

Pomimo dość głębokiego poziomu rozwoju problemu konkurencyjności, nadal nie ma jednolitego podejścia do jej ilościowej oceny. Problematyka analizy i oceny konkurencyjności jest złożona i wieloaspektowa. Do rozwiązania tych problemów wnieśli swój wkład tacy zagraniczni i krajowi naukowcy, jak M. Porter, F. Kotler, E. Dichtl, E.P. Golubkow, A.N. Pechenkin, A. Głuchow, P.S. Zavyalov, G.L. Bagiev i in., którzy opracowali teoretyczne i metodologiczne aspekty oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa. Nadal jednak brak jest jasnego usystematyzowania uzyskanych wyników badań. Najbardziej znane dziś modele i metody oceny konkurencyjności towarów i przedsiębiorstw można podzielić na dwie grupy: metody analityczne i graficzne. Taki podział na metody oceny konkurencyjności produktu i metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa jest dość arbitralny, gdyż w dużej mierze pokrywają się one, zmienia się jedynie przedmiot badań. Klasyfikację metod oceny konkurencyjności towarów i przedsiębiorstw przedstawiono na rysunku 1.

W tabeli 1 przedstawiono klasyfikację, zalety i wady metod oceny konkurencyjności produktu i przedsiębiorstwa.

Zdecydowana większość metod opiera się na identyfikacji czynników decydujących o konkurencyjności podmiotów gospodarczych, z naciskiem na identyfikację maksymalnej liczby tych czynników i stworzenie ich wyczerpującej listy. Następnie wybrane czynniki są przetwarzane przy użyciu różnych metod matematycznych.

Rysunek 1 – Hierarchia metod oceny konkurencyjności

Tym samym liczba czynników konkurencyjności jest niemal nieskończona, zatem niezależnie od tego, jak obszerna będzie ich lista, nadal nie będzie ona wyczerpująca, co oznacza, że ​​ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa na podstawie tak niepełnej listy będzie niewystarczająca. W rezultacie wszystkie istniejące listy czynników konkurencyjności mają charakter bardzo warunkowy, co nie pozwala na ich wykorzystanie do oceny konkurencyjności przedsiębiorstw. Koncentrując się na wyczerpującej liście czynników konkurencyjności przedsiębiorstw, badacze wpadają w ślepy zaułek, gdyż sporządzenie takiej listy jest w zasadzie niemożliwe. Ograniczona lista określa ograniczenia metody. Do oceny zidentyfikowanych przez badaczy czynników konkurencyjności, a także do określenia szeregu innych wskaźników, stosuje się przybliżone, przybliżone szacunki i „metody eksperckie”, które obarczone są znaczną subiektywnością i konwencją.

Większość metod polega na porównywaniu niemal identycznych przedsiębiorstw, które wytwarzają podobne towary i usługi oraz działają w podobnych warunkach ekonomicznych. Jednocześnie rozwój relacji towar-pieniądz prowadzi do rosnącej dywersyfikacji przedsiębiorstw, rosnącego zróżnicowania towarów i usług oraz coraz bardziej pogłębiających się różnic w kondycji ekonomicznej przedsiębiorstw. Coraz trudniej jest określić jednoznaczne granice geograficzne konkretnego rynku, ustalić listę konkurencyjnych towarów i przedsiębiorstw, co pociąga za sobą brak możliwości zastosowania tego typu metod oceny konkurencyjności przedsiębiorstw.

Tabela 1 – Klasyfikacja metod oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa

Koniec tabeli 1

Opracowany przez:

Zauważone mankamenty istniejących podejść do oceny konkurencyjności przedsiębiorstw determinują niskie możliwości praktycznego zastosowania większości z nich. Główną przyczyną jest to, że pojęcie konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz kryteria oceny tego wskaźnika nie są początkowo jasno zdefiniowane przez większość ekonomistów. To z kolei wynika z braku ogólnie przyjętej koncepcji konkurencyjności przedsiębiorstw.

Zatem w środowisku konkurencyjnym na przedsiębiorstwo bezpośrednio oddziałuje kilka grup czynników, kształtujących i stale modyfikujących otoczenie konkurencyjne jego działalności. Stwierdzoną złożoność pogłębia fakt, że każda z wymienionych grup z kolei składa się z wielu elementów, a skład i struktura elementów są unikalne dla każdego konkretnego przedsiębiorstwa. Z tego powodu konkurencji nie można przedstawić jako wyczerpującej listy sił i czynników konkurencyjnych.

Literatura

1. Dushenkina, E. Ekonomika przedsiębiorstwa: notatki z wykładów / E. Dushenkina - M.: Eksmo, 2009. - 160 s.

2. Poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa jako podstawowy wynik efektywności wykorzystania zasobów. / Bartkova N.N., Krupina N.N. // Biuletyn Naukowy Akademii Uralskiej, 2010. - nr 2(12) – od 35-48.

3. Metodyczne podstawy dynamicznych stanów konkurencji. / Zhigun L. A., Tretyak N. A. // Konkurs nowoczesny, 2008. - nr 4 – s. 35-58

Konkurencyjność przedsiębiorstw- to jego zdolność do skutecznego konkurowania na rynku i uzyskiwania korzyści ekonomicznych w stosunku do konkurentów.

- złożona cecha, którą można wyrazić za pomocą grupowych, integralnych, uogólnionych wskaźników. Celem oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa jest określenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku branżowym, regionalnym lub międzynarodowym.

Status konkurencyjny przedsiębiorstwa

Status konkurencyjny przedsiębiorstwa(łac. status- stan, pozycja) według sformułowania I. Ansoffa jest cechą pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku. Status konkurencyjny odpowiada na pytanie: Jaka jest pozycja firmy na rynku na tle innych konkurentów? Przewagi konkurencyjne pozwalają odpowiedzieć na pytanie: Jakie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpłynęły na zdolność przedsiębiorstwa do osiągnięcia tej pozycji? Status konkurencyjny przedsiębiorstwa jest funkcją poziomu jego przewag konkurencyjnych.

Status konkurencyjny (pozycja konkurencyjna) przedsiębiorstwa— zespół mocnych i słabych stron pozycji organizacyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa na przemysłowych i regionalnych rynkach towarów i usług w stosunku do jego głównych konkurentów, osiągnięty metodami i środkami niesprzecznymi z przepisami ustawodawstwa antymonopolowego Rosji Federacja. Status konkurencyjny to pozycja w konkurencji, rodzaj miernika pozycji na rynku.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa zależy bezpośrednio od jego wyników, które w dużej mierze zależą od efektywności wykorzystania różnego rodzaju zasobów w procesie produkcji, sprzedaży i późniejszej obsługi klienta.

Każde przedsiębiorstwo charakteryzuje się szeroką gamą właściwości (cech). Aby je ocenić, należy połączyć je w jednorodne grupy, określić wskaźniki ilościowe i jakościowe oraz metody ich pomiaru. Nie da się uwzględnić wszystkich cech przedsiębiorstwa, dlatego należy wybrać najważniejsze grupy i najważniejsze właściwości w grupie. Dlatego ocena konkurencyjności firmy zależy od celów analizy; praktyczna możliwość uzyskania niezbędnych informacji; metodologia stosowana do pomiaru wskaźników.

Zasady oceny konkurencyjności są podobne do zasad: złożoności i względności. Złożoność oceny oznacza konieczność analizy całości (złożoności) kryteriów. Względność implikuje porównawczy charakter oceny, porównanie z konkurencją.

Algorytm oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa

Algorytm wyznaczania konkurencyjności zapewnia:

• określenie celu oceny;
• identyfikacja obszarów (działań) uwzględnionych w analizie;
• wybór bazy porównawczej;
• zdefiniowanie cech, które mają być mierzone;
• ocena wybranych cech;
• obliczenie uogólnionego, integralnego wskaźnika konkurencyjności;
• wnioski na temat konkurencyjności.

Jako cechę konkurencyjności można uznać stopień zgodności przedsiębiorstwa z kluczowymi czynnikami sukcesu na rynku. W tym przypadku nie porównuje się konkurentów, ale ocenia się ich możliwości osiągnięcia sukcesu.

Konkurencyjność organizacji można ocenić także na podstawie analizy porównawczej stabilności przedsiębiorstwa i jego głównych konkurentów z możliwymi ryzykami na rynku. Jeśli ryzyko uznamy jedynie za negatywne przejawy otoczenia, to taka analiza ujawnia wymagania dla działalności przedsiębiorstw w branży, a większa stabilność przedsiębiorstwa wskazuje na wyższą konkurencyjność.

Marketingowe podejścia do oceny konkurencyjności, w przeciwieństwie do finansowych i ekonomicznych, w większym stopniu opierają się na informacjach jakościowych (zwykle eksperckich). Jednocześnie ogólne podejście do oceny konkurencyjności (zarówno przedsiębiorstwa, jak i jego produktów) polega na wybraniu listy cech, ustaleniu ich względnego znaczenia (waga w ogólnej ocenie, %) i ocenie tych cech dla przedsiębiorstwa i jego głównych konkurentów.

EP Golubkov proponuje użycie 16 czynników wydajności do oceny konkurencyjności organizacji (wizerunek, koncepcja produktu, jakość produktu, poziom dywersyfikacji rodzajów działalności, całkowity udział w rynku głównych rodzajów działalności, siła bazy badawczo-rozwojowej, siła baza produkcyjna itp.), którą uszczegóławia i uzupełnia ze względu na czynniki konkurencyjności produktu i efektywności działań marketingowych.

Wskaźnikiem konkurencyjności organizacji jest udział przedsiębiorstwa w rynku: im większy udział w rynku jednostki gospodarczej, tym wyższa jest jej konkurencyjność. Udział rynkowy przedsiębiorstwa i tempo wzrostu rynku wskazują na skuteczność działań marketingowych przedsiębiorstwa, która objawia się występowaniem popytu na produkty przedsiębiorstwa. Przy rosnącym lub stałym udziale przedsiębiorstwa można powiedzieć, że przedsiębiorstwo jest konkurencyjne na rynku. Jeżeli udział przedsiębiorstwa w rynku zmniejsza się, oznacza to, że nie jest on w stanie konkurować.