Rodzaje struktur zarządzania organizacją. Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna: zalety i wady

Struktura organizacyjna, który reprezentuje określony porządek zadań, ról, uprawnień i odpowiedzialności, stwarza warunki dla przedsiębiorstwa do prowadzenia swojej działalności i osiągania założonych celów. Rozwija się i zmienia pod wpływem charakterystyki strategii przedsiębiorstwa, jego wewnętrznej złożoności oraz zmian w otoczeniu zewnętrznym. Szeroka gama struktur rozciąga się od stabilnych formacji monolitycznych po dynamiczne, wieloaspektowe struktury współczesnych organizacji.

Różnorodność struktur organizacyjnych wiąże się z różnicami w obszarze działania, charakterze i złożoności wytwarzanych produktów, wielkości, stopniu zróżnicowania oraz terytorialnym położeniu przedsiębiorstw. Zatem struktura małej organizacji handlowej lub warsztatu naprawczego nie może mieć nic wspólnego ze strukturą dużego przedsiębiorstwa budowy maszyn, produkującego szeroką gamę maszyn i urządzeń. Z kolei struktura organizacyjna korporacji transnarodowej i grupy finansowo-przemysłowej jest nieporównywalna. Małe przedsiębiorstwa nie mają skomplikowanych problemów ze strukturą organizacyjną. Jeżeli funkcje w takim przedsiębiorstwie są realizowane prawidłowo (bez nadmiernej liczby usług i niewymuszonych struktur hierarchicznych), to do ich realizacji potrzebna jest tak ograniczona liczba pracowników, że problemy struktury schodzą na dalszy plan, zanim pojawią się problemy związane z cechy osobowe menedżerów (ich wiedza, doświadczenie, styl pracy, zdolności organizacyjne, odpowiedzialne wykonywanie obowiązków służbowych).

Jednak problemy struktury organizacyjnej pojawiają się nie tylko w dużych przedsiębiorstwach. Organizacja komunikacji pionowej i poziomej oraz zarządzanie projektami jest konieczna także w średnich przedsiębiorstwach. Wiąże się to bezpośrednio ze wszystkimi przypadkami, gdy pomiędzy najwyższym kierownictwem organizacji a personelem wykonującym pracę bezpośrednią istnieje pośredni zespół kierowniczy, a także wtedy, gdy ogólnie możliwe jest wprowadzenie określonego podziału pracy. W każdych warunkach pojawia się problem wyboru tego czy innego typu organizacji? strukturę adekwatną do rzeczywistych wymagań otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, zadania zaspokajania potrzeb konsumentów, rozwoju technologicznego i społecznego oraz osiągania opłacalnych wyników. Poniżej rozważamy główne typy struktur organizacyjnych, które rozwinęły się do tej pory.

Struktury liniowo-funkcjonalne

Struktura funkcjonalna jest najbardziej rozpowszechnioną formą organizacji działalności i występuje w prawie wszystkich przedsiębiorstwach na tym czy innym poziomie struktury organizacyjnej. Jest to proces podziału organizacji na odrębne elementy, z których każdy ma jasno określone, konkretne zadanie i obowiązki. kreacja struktura funkcjonalna (ryc. 9.1) sprowadza się do grupowania personelu według szerokich zadań, które wykonuje (produkcja, marketing, finanse itp.). Specyfika i cechy działalności konkretnej jednostki odpowiadają najważniejszym obszarom działalności całej organizacji. W przypadkach, gdy struktura funkcjonalna jest wykorzystywana częściowo, jedna z funkcji (np. finansowanie) realizowana jest albo na wyższym szczeblu zarządzania, albo na tym samym poziomie, co piony uporządkowane według produktu, klienta lub terytorialnie.

Znaczenie funkcji sprzedażowych, produkcyjnych i finansowych przedsiębiorstwa jest powszechnie uznawane i często przyjmuje się je za podstawę struktury organizacji. Koordynacja tych funkcji ustalana jest na poziomie, powyżej którego znajduje się wyłącznie szef przedsiębiorstwa. Stanowisko to jest bardzo

Ryż. 9.1.
Funkcjonalna struktura zarządzania

ale bez względu na to, na jakiej podstawie dokonuje się grupowania działalności w ramach przedsiębiorstwa i jak ważne są funkcje danej jednostki. Łańcuch dowodzenia pochodzi od prezydenta (dyrektora naczelnego) i przenika strukturę od góry do dołu. Zarządzanie organizacją sprzedaży, kwestiami finansowymi, przetwarzaniem danych i innymi funkcjami specyficznymi dla konkretnego przedsiębiorstwa wykonują wiceprezesi. Menedżerowie podlegają im. I tak dalej, w dół hierarchicznej drabiny, zadania podlegają dalszemu podziałowi funkcjonalnemu zgodnie z procesami.

Organizacja funkcjonalna ma na celu stymulowanie jakości pracy i kreatywności pracowników, a także efektu skali w produkcji towarów lub usług. Jednakże utrzymanie interakcji pomiędzy różnymi funkcjami jest zadaniem złożonym. Realizacja różnych funkcji wiąże się z różnymi terminami, celami i zasadami, co utrudnia koordynację i harmonogramowanie działań. Ponadto orientacja funkcjonalna wiąże się z preferencją dla standardowych zadań, zachęcaniem do wąsko ograniczonych perspektyw i raportowaniem wyników.

Struktura funkcjonalna nie jest odpowiednia dla organizacji o szerokiej gamie produktów, działających w środowisku o szybko zmieniających się potrzebach konsumenckich i technologicznych, ani dla organizacji działających w skali międzynarodowej, jednocześnie na kilku rynkach w krajach o różnych regulacjach. Logiką tej formy jest centralnie koordynowana specjalizacja. Trudno prześledzić wkład każdego elementu zasobów w końcowy wynik i ogólną rentowność organizacji. W rzeczywistości nowoczesny trend w kierunku rozpad(tj. kupowanie zamiast produkowania komponentów itp.) odzwierciedla zrozumienie wielu firm, że niezbędna koordynacja kosztów i zasobów znajduje odzwierciedlenie w wynikach. Organizacja funkcjonalna może upaść na skutek niewłaściwej modyfikacji, ponieważ logiką organizacji jest scentralizowana kontrola, która niełatwo dostosowuje się do dywersyfikacji produktów.

W czystej postaci struktura funkcjonalna praktycznie nie jest wykorzystywana. Jest stosowany w połączeniu organicznym z struktura liniowa (ryc. 9.2), zbudowanego w oparciu o pionową hierarchię zarządzania i opierającą się na ścisłym podporządkowaniu niższego szczebla zarządzania wyższemu. Dzięki tej strukturze wykonywanie wysoce wyspecjalizowanych funkcji przeplata się z systemem podporządkowania i odpowiedzialności za bezpośrednią realizację zadań w zakresie projektowania, wytwarzania produktów i ich dostarczania konsumentom (ryc. 9.3). Decentralizacja zarządzania wewnątrz struktura liniowo-funkcjonalna prowadzi do tego, że podział praw i obowiązków jest rozdrobniony pomiędzy różnymi organami zarządzającymi rozwojem technicznym, zakupem surowców, produkcją, sprzedażą itp. Proces ten jest najbardziej typowy dla przedsiębiorstw, w których konsekwentnie wytwarzana jest ogromna liczba jednorodnych produktów i znaczące korzyści skali produkcji. Jednym z warunków decentralizacji struktury może być sytuacja, gdy na rynku

Ryż. 9.2.
Liniowa struktura zarządzania

Ryż. 9.3.
Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania

stanowi jedną całość i charakteryzuje się wysokim stopniem koncentracji spożycia.

Jednocześnie rozwój dywersyfikacji produkcji, ostre komplikacje w stosunkach wewnętrznych i zewnętrznych, dynamika wprowadzania innowacji technicznych i zacięta walka o rynki zbytu dla produktów prowadzą do poważnych trudności, a w wielu przypadkach całkowicie wykluczają stosowanie funkcjonalnych form zarządzania. Wraz ze wzrostem wielkości korporacji, poszerzaniem asortymentu produktów i rynków ich sprzedaży, funkcjonalne struktury zarządzania, ze względu na brak jedności praw i obowiązków dla poszczególnych funkcji, tracą zdolność reagowania na zmiany. W procesie zarządzania pojawiają się konflikty przy wyborze priorytetów, podejmowanie decyzji jest opóźnione, linie komunikacyjne wydłużają się, a realizacja funkcji kontrolnych staje się utrudniona.

Ryż. 9.4.
Budowanie organizacji według zasady liniowo-funkcjonalnej

(pogrupowane według rodzaju działalności)

Odejście od stosowania ściśle funkcjonalnych schematów zarządzania korporacjami na rzecz dywizjonalnej struktury organizacji działalności według działów można dość wyraźnie zaobserwować wraz z rozwojem dywersyfikacji produkcji. W praktyce jednak wykazuje się pewną powściągliwość w zakresie decentralizacji i ustala się jej dopuszczalne granice. Wynika to z faktu, że wyraźnie uwidoczniły się negatywne aspekty nadmiernej swobody działów i przedsiębiorstw w wyborze obszarów działalności produkcyjnej i podejmowaniu odpowiedzialnych decyzji zarządczych. W wielu przypadkach kierownictwo korporacji traci zdolność kontrolowania produkcji i działalności gospodarczej działów i pojawiają się złożone problemy informacyjne. Dlatego też menedżerowie wyższego szczebla wielu korporacji, nie likwidując działów, które uzyskały wystarczającą samodzielność, dokonują znaczących zmian w swojej strukturze organizacyjnej, podporządkowując je swojej władzy w znacznie większym stopniu.

Formę wydzieloną można uznać za połączenie jednostek organizacyjnych obsługujących konkretny rynek i zarządzanych centralnie. Jego logika polega na połączeniu autonomii wydziałów z centralnie kontrolowanym procesem alokacji zasobów i oceny wyników. Chociaż firmy posiadające oddziały mogą z łatwością rozszerzyć swoją działalność na powiązane branże, istnieje niebezpieczeństwo nadmiernej ekspansji. Tym samym wiele podobnych firm, które rozszerzyły swoją działalność na nowe rynki, nie było w stanie właściwie ocenić swoich wyników i podjąć decyzji inwestycyjnych. Firmy dywizjonowe narażone są także na niebezpieczeństwo modyfikacji naruszających wybraną logikę funkcjonowania organizacji.

Wiadomo, że przedsiębiorstwa przechodzące na produkt o strukturze strukturalnej były początkowo zorganizowane funkcjonalnie. W miarę rozwoju organizacji, menadżerowie działów produkcji, sprzedaży i innych, a także specjaliści techniczni stanęli przed problemami rosnącej skali działania. Funkcje menedżera stawały się coraz bardziej złożone, a zakres jego kontroli ograniczał jego możliwości zwiększania liczby podwładnych. Reorganizację strukturalną opartą na produktach zaczęto postrzegać jako wyjście z tej sytuacji. Takie podejście pozwala na delegowanie przez wyższą kadrę kierowniczą szerokich uprawnień do kierowania produkcją, sprzedażą, wsparciem i działaniami inżynieryjnymi związanymi z wytwarzaniem określonego produktu lub asortymentu produktów. (ryc. 9.5).

Ryż. 9,5.
Struktura zarządzania produktem

Produkt lub asortyment produktów jest ważną cechą podziału strukturalnego, ponieważ w tym przypadku tworzone są warunki do stosowania wyspecjalizowanych środków produkcji, ułatwia się koordynację i pozwala na jak najszersze wykorzystanie indywidualnych umiejętności i specjalnej wiedzy personelu. Struktura według produktu staje się obiektywnie uzasadnione, jeżeli dla przedsiębiorstwa istotna jest koordynacja różnych działań związanych z wytwarzaniem produktu. Dzięki takiemu uporządkowaniu osiąga się większą spójność działań i poprawia się obsługa klienta. Jeżeli podstawową podstawą działalności sprzedażowej i wsparcia technicznego jest produkcja przemysłowa, wówczas kluczowego znaczenia nabiera współpraca tych dwóch funkcji z działalnością produkcyjną.

W przypadku strukturyzowania według produktów odpowiedzialność za generowanie zysków spoczywa przede wszystkim na kierownikach działów. Tam, gdzie menedżerowie sprawują kontrolę nad działalnością produkcyjną, sprzedażową, inżynieryjną i wspierającą, a także kontrolują związane z nią koszty, realna możliwość osiągnięcia wcześniej założonych celów drastycznie wzrasta. Menedżerowie oddziałów dzielą odpowiedzialność za generowanie zysków z innymi podobnie zorganizowanymi grupami, co zapewnia kierownictwu wyższego szczebla możliwość oceny wkładu każdej osoby w ogólny zysk przedsiębiorstwa.

Podział terytorialny jest dość powszechną metodą strukturyzowania przedsiębiorstw rozproszonych na dużym terytorium. Całość działalności przedsiębiorstwa na danym terenie jest zgrupowana i podporządkowana jego najwyższemu menadżerowi (ryc. 9.6). Strukturyzacja terytorialna szczególnie atrakcyjne dla dużych, zróżnicowanych firm. Korzystają z tej formy, gdy podobne transakcje biznesowe przeprowadzane są w różnych regionach geograficznych. Strukturyzacja terytorialna jest właściwa w przypadkach, gdy jej celem jest nie tylko zachęcenie jednostek lokalnych do udziału w procesie decyzyjnym, ale także oszczędność pieniędzy uzyskana poprzez lokalizację działalności biznesowej przedsiębiorstwa. Jej wybór wiąże się z niższymi kosztami. Wyboru obszaru lokalizacji przedsiębiorstw można dokonać kierując się chęcią obniżenia kosztów transportu. Właściwa lokalizacja pomieszczeń magazynowych skróci czas realizacji dostaw, co jest istotnym czynnikiem mogącym mieć wpływ na realizację zamówień. Biura regionalne postrzegane są jako najlepsze miejsce zdobywania doświadczenia przez aspirujących menedżerów. Co więcej, na tym poziomie struktury organizacyjnej będzie to dla nich najbardziej przydatne przy minimalnym ryzyku dla firmy.

Ryż. 9.6.
Regionalna struktura organizacyjna

Z punktu widzenia czynników lokalnych zastosowanie terytorialnej struktury organizacyjnej niesie ze sobą dodatkowe korzyści. Powoduje to utworzenie nowych miejsc pracy dla lokalnej ludności, nie mówiąc już o korzyściach ekonomicznych, czyli obniżeniu kosztów transportu, czynszu i kosztów pracy. Zalety terytorialnej organizacji działań sprzedażowych polegają głównie na oszczędności kosztów i wysokiej efektywności operacyjnej. Pracownicy sprzedaży mogą spędzić więcej czasu na sprzedaży produktów i zmniejszyć koszty podróży. Dodatkowo bycie bliżej klientów daje mu możliwość poznania ich potrzeb, preferencji rynkowych i ustalenia, która strategia rynkowa będzie miała największe szanse powodzenia. W dużych, zróżnicowanych firmach pojawiają się struktury dywizji typu mieszanego, łączące zarówno produktowe, jak i terytorialne zasady konstrukcji (ryc. 9.7).

Jednym z zauważalnych trendów w restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstw w gospodarce przejściowej jest istotne zwiększenie niezależności poszczególnych części struktur zarządczych i tworzenie na tej podstawie spółek zależnych. Wokół dużych przedsiębiorstw tworzy się sieć małych firm mobilnych, zdolnych do szybkiego dostosowywania swoich aplikacji.

Ryż. 9.7.
Mieszana struktura zarządzania oddziałami

reagujące na zmieniający się popyt. Dzięki temu przedsiębiorstwa wytwarzające produkty zbliżają się do sektora konsumenckiego, a proces sprzedaży produktów ulega przyspieszeniu. Ze struktury produkcyjno-organizacyjnej wielu dużych przedsiębiorstw wyróżnia się działy o pełnym cyklu produkcyjnym. Z jednej strony powstają niezależne podmioty gospodarcze, skupione na konkretnych konsumentach, z drugiej strony zachowana zostaje integralność kompleksu produkcyjno-technologicznego, ogólny kierunek i profil jego działalności.

Równie znaczącym trendem jest powstawanie niezależnych organizacji handlowych, które korzystają z majątku przedsiębiorstwa bazowego na zasadzie stosunków najmu. Okresowo dostosowując umowy najmu, zapewnia się pewną koordynację działań nowo tworzonych organizacji. Utrzymanie własności przedsiębiorstwa bazowego umożliwia utrzymanie i rozwój systemu produkcyjnego jako całości. Poniżej znajduje się ocena porównawcza zalet i wad liniowo-funkcjonalnych i dywizjonalnych struktur organizacyjnych, która pozwala, biorąc pod uwagę cechy konkretnych warunków, określić możliwości zastosowania tej lub innej formy struktury organizacyjnej (Tabela 9.1).

Tabela 9.7

Charakterystyka porównawcza struktur zarządzania organizacją

Organy kolegialne

Przy korzystaniu z różnych typów struktur organizacyjnych istotne stają się kolegialne formy pracy. Są to komitety, grupy zadaniowe, komisje, rady i kolegia. Oczywiście formy te nie reprezentują żadnego odrębnego typu struktury. Mogą mieć charakter stały lub tymczasowy, mieć różny status, poziom przyznanych uprawnień i wykonywać różne zadania w organizacji. Organy kolegialne często obdarzony uprawnieniami do podejmowania określonych decyzji, sprawowania przywództwa (lub delegowania uprawnień do sprawowania przywództwa). Znaną praktyką jest tworzenie takich organów, które pełnią funkcje doradcze, czyli przedstawiają menedżerowi dowolnego szczebla uzasadnioną opinię w określonej sprawie. Rozważmy bardziej szczegółowo kwestie organizacji ich działalności i poziomu władzy.

1. Organ kolegialny o charakterze informacyjnym. Na posiedzeniach tego organu nawiązywane są kontakty pomiędzy kierownikami wydziałów. Ich generalny lider informuje uczestników spotkania o aktualnej sytuacji, o podjętych i planowanych decyzjach. W rezultacie można doprecyzować metody wdrażania rozwiązań. Organy informacyjne potrzebne są przede wszystkim na najwyższych szczeblach zarządzania. Ich zastosowanie na niższych poziomach służy poprawie wzajemnego zrozumienia, w szczególności pomiędzy specjalistami (lub pracownikami działów funkcjonalnych) a menadżerami liniowymi. Działalność takiego organu ma prowadzić do wzmacniania więzi i poprawy relacji osobistych.

2. Kolegialny organ doradczy. Organ taki (komisja, rada ekspertów itp.) może mieć za zadanie zbadanie problemu i przedstawienie wniosków na jego temat. Nie zastępuje, ale uzupełnia działania istniejących w organizacji ekspertów-specjalistów. Należy rozróżnić podmioty prowadzące badania od podmiotów wykorzystujących przeprowadzone badania do wyciągania wniosków. Organ doradczy może prowadzić swoje działania przy pomocy specjalistów lub ekspertów, gdy możliwe staje się połączenie ich wiedzy na temat określonego złożonego problemu. Zdarzają się przypadki, gdy szef organizacji gromadzi określoną liczbę specjalistów pracujących w służbach doradczych i kadrowych do pracy kolegialnej. Jednocześnie rozpatrywana problematyka jest złożona i wymaga wiedzy różnych specjalistów, a organ może pełnić rolę koordynującą.

3. Organ kolegialny uprawniony do podejmowania decyzji. Organ ten może być wykorzystany w przypadku braku przełożonego liniowego do pełnienia tej funkcji, a także do wspomagania przełożonego liniowego w podejmowaniu szczególnie ważnych decyzji. Istnieją na przykład komitety, które podejmują decyzje dotyczące ogólnej polityki organizacji. Na czele takiego organu stoi najwyższy przywódca organizacji, a bardzo aktywną rolę pełnią kierownicy najważniejszych działów oraz wchodzący w jego skład eksperci.

4. Organ kolegialny sprawujący kontrolę. W stosunku do menedżerów takie ogniwo organizacyjne pełni przede wszystkim rolę organu upoważniającego do podejmowania decyzji spełniających określone wymagania. Monitoruje także realizację tych decyzji. Działalność organów kolegialnych może obejmować różne obszary działalności organizacji: 1) decyzje dotyczące ogólnej strategii i polityki; 2) akty zarządcze i czynności administracyjne; 3) bezpośrednie działania wykonawcze, realizujące podjęte decyzje.

Zalety tej formy organizacyjnej wiążą się przede wszystkim ze współpracą grupy osób. Szczególne wzajemne zrozumienie między ludźmi osiąga się w grupach, których członkowie charakteryzują się z reguły tym samym zachowaniem, a nawet określonymi umiejętnościami (menedżerowie liniowi i funkcjonalni, specjaliści z zakresu technologii, ekonomii, działalności komercyjnej itp.). Jednocześnie zapewniona jest koordynacja pracy różnych służb lub pracowników aparatu zarządzającego. Znamienne jest także to, że dochodzi do zderzenia różnych punktów widzenia osób zazwyczaj zajmujących się odmiennym rodzajem działalności, a co najważniejsze, posiadających nierówne wyszkolenie i doświadczenie. W wielu przypadkach przyczynia się to do pojawienia się nowych pomysłów. Ponadto ciała kolegialne przyczyniają się do stabilności organizacji, ponieważ umożliwiają określonej liczbie menedżerów śledzenie na bieżąco problemów powiązanych usług, a także stwarzają warunki do szkolenia młodej kadry kierowniczej.
Cechy środowiska wewnętrznego struktury zarządzania Nowoczesne struktury organizacyjne nastawione na rozwiązywanie strategicznych problemów rozwoju organizacji

Organizacja zarządzana jest według określonej struktury. Jest on opracowywany w firmie z uwzględnieniem specyfiki jej działalności. Zastanówmy się następnie, czym jest liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania.

Informacje ogólne

Obszary produkcyjne

Struktura funkcjonalna zakłada obecność kierowników działów zaangażowanych bezpośrednio w wytwarzanie produktów (świadczenie usług). W większości przypadków nazywa się ich brygadzistami zakładów produkcyjnych. Zapewniają nie tylko przywództwo, ale także:

Załadunek i rozładunek jednostek

Ich menedżerowie organizują rozliczanie kontenerów zgodnie z zasadami i analizują wyniki ich przetwarzania. Opracowują także środki eliminujące przestoje. Do obowiązków przełożonych należy:

• Zapewnienie realizacji planów wysyłkowych.
• Przyjmowanie i przekazywanie powiadomień o zbliżającej się dostawie kontenerów, ich gotowości do czyszczenia itp.

Główny inżynier

Kieruje działami technicznymi firmy. Do jego zadań należy dbanie o właściwy stan urządzeń oraz organizowanie systemu planowych przeglądów profilaktycznych. Specjalista może podlegać bezpośrednio:

• Inżynier OT.
• Główny inżynier energetyk.
• Kierownik magazynu.
• Mechanik.

Księgowość

Każda struktura funkcjonalna firmy wymaga obecności tego działu. Zarządzaniem zajmuje się główny księgowy. On z kolei podlega dyrektorowi firmy. Do obowiązków głównego księgowego należy:

Dział ekonomiczny

Do zadań tego pionu należy sporządzanie planów wieloletnich (kwartalnych i rocznych) działalności finansowo-gospodarczej, opracowywanie projektów wielkości pracy i wynagrodzeń obszarów produkcyjnych. Kierownikiem działu jest starszy ekonomista. Do jego obowiązków należy:

• Analiza dotychczasowych cen i ustalenie nowych cen za przyjęcie, składowanie i wysyłkę surowców i produktów.
• Prowadzenie pomiaru czasu, opracowywanie lokalnych standardów produkcyjnych i czasowych, zapoznawanie z nimi pracowników.
• Monitorowanie zgodności z ustalonymi wskaźnikami itp.

Dział HR

Dział ten prowadzi dokumentację personelu firmy, jej oddziałów i zatwierdzoną dokumentację. Na czele działu stoi inspektor personalny. Jest zobowiązany:

• Proces zatrudniania, przenoszenia i zwalniania pracowników zgodnie z Kodeksem Pracy, instrukcjami, regulaminami i zarządzeniami dyrektora firmy.
• Zbadaj ruch i przyczyny rotacji personelu, weź udział w opracowywaniu środków stabilizujących personel.
• Monitoruj wdrażanie dyscypliny pracy i przestrzeganie wewnętrznych przepisów firmy itp.

Analiza systemu

Struktura funkcjonalna nie może pozostać niezmieniona w trakcie ciągłych przemian gospodarczych. W związku z tym system wymaga pewnych dostosowań. Hierarchiczna organizacja zarządzania sprawdza się w dużych firmach, gdzie konieczne jest zapewnienie jasnej i skoordynowanej pracy dużej kadry pracowników realizujących działania na rzecz osiągnięcia wspólnego celu przedsiębiorstwa. Taki system pozwala zmobilizować energię ludzi i współpracować ich pracą przy realizacji skomplikowanych projektów w produkcji wielkoseryjnej i masowej. Struktura funkcjonalna zapewnia łatwość administrowania i spójność działań.

Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania to schemat działania organów zarządzających, w którym każdy z nich jest przypisany do wykonywania określonego zakresu funkcji technologicznych, produkcyjnych, projektowych, finansowych lub informacyjnych. Jednostki produkcyjne podległe organowi funkcjonalnemu są zobowiązane do przestrzegania wszystkich jego instrukcji.

Najpopularniejszym rodzajem struktury zarządzania jest liniowo-funkcjonalna.Ten schemat zarządzania obejmuje jednostki liniowe, które wykonują główną pracę w organizacji, a także funkcjonalne jednostki usług. Jednostki liniowe biorą udział w podejmowaniu decyzji na swoim szczeblu, natomiast dywizje pomagają menedżerowi w podejmowaniu i rozwijaniu decyzji, a także go informują.

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna: opis

Ten schemat zarządzania opiera się na metodzie budowy kopalni, w której specjalizacja realizowana jest przez podsystemy funkcjonalne (produkcja, marketing, finanse, rozwój i badania, personel itp.). Każdy podsystem tworzy własną hierarchię, która przenika całą organizację od góry do dołu. Wydajność każdej służby ocenia się za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację jej zadań. Odpowiednio budowany jest cały system nagradzania i motywowania pracowników. Wynik końcowy (jakość i wydajność przedsiębiorstwa jako całości) schodzi na dalszy plan, ponieważ uważa się, że wszystkie działy pracują nad jego osiągnięciem.

wady i zalety

Pozytywne aspekty to przejrzystość systemu interakcji między działami, jedność dowodzenia (menedżer przejmuje kontrolę nad całym zarządzaniem), rozgraniczenie odpowiedzialności (każdy wie, za co jest odpowiedzialny) oraz zdolność działów wykonawczych do szybkiego reagowania na polecenia otrzymane z góry.

Wadą struktury jest brak powiązań rozwijających wspólną strategię pracy. Menedżerowie niemal wszystkich szczebli rozwiązują przede wszystkim problemy operacyjne, a nie strategiczne. Istnieją przesłanki dotyczące przeniesienia odpowiedzialności i biurokracji przy rozwiązywaniu problemów wymagających interakcji kilku działów. Zarządzanie przedsiębiorstwem charakteryzuje się niewielką elastycznością i słabo dostosowuje się do zmian. Organizacja i działy charakteryzują się różną wydajnością i jakością pracy. Obecna tendencja do formalności wskaźników ma tendencję do tworzenia atmosfery braku jedności i strachu.

Wadą zarządzania w tej strukturze jest duża liczba powiązań pośrednich, które znajdują się pomiędzy pracownikami a menedżerem podejmującym decyzje. Menedżerowie najwyższego szczebla są podatni na przeciążenia. Wzrasta zależność pomiędzy wynikami pracy a kwalifikacjami, cechami biznesowymi i osobistymi kadry kierowniczej wyższego szczebla.

Możemy zatem stwierdzić, że we współczesnych warunkach liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna ma więcej wad niż zalet. Przy takim systemie organizacyjnym trudno jest osiągnąć wysoką jakość pracy przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna personelu liniowego ma na celu wyeliminowanie niedociągnięć schematu liniowego. Pozwala wyeliminować główną wadę związaną z brakiem linków przeznaczonych dla. Ta struktura zapewnia zmniejszenie obciążenia menedżerów wyższego szczebla, możliwe jest przyciągnięcie zewnętrznych ekspertów i konsultantów. Podział obowiązków pozostaje jednak niejasny.

Każdy przedsiębiorca, tworząc firmę, musi pomyśleć o tym, co będzie nieodłącznym elementem jego przedsiębiorstwa. Należy wziąć pod uwagę, że każdy pracownik musi rozumieć, w jakim dziale pracuje, jakie są jego zadania i kto jest jego menadżerem. A przedsiębiorca musi monitorować wyniki pracy nie każdego pracownika, ale tych, którzy są odpowiedzialni za tę czy inną pracę.

Kierownictwo reprezentuje skład, podporządkowanie i wzajemne powiązania różnych działów, a także poszczególnych urzędników, którzy wykonują przypisane im funkcje kierownicze.

Tworzą linki i kroki. Link to funkcja, która jest ściśle określona i ograniczona. Etap to zbiór powiązań znajdujących się na tym samym poziomie w hierarchii zarządzania.

Istnieje kilka typów struktur organizacyjnych. Przedmiotem dzisiejszego rozważania jest struktura liniowo-funkcjonalna.

Wśród zalet takiego systemu można wymienić:

Mile widziane specjalizacje zawodowe i biznesowe;

Wzrasta odpowiedzialność menedżera za końcowy wynik zarządzania organizacją;

Zwiększona produktywność różnego rodzaju siły roboczej;

Tworzone są warunki i możliwości rozwoju kariery;

Monitorowanie działań pracowników wszystkich działów nie jest bardzo trudne.

Struktura liniowo-funkcjonalna ma następujące wady:

Szef przedsiębiorstwa ponosi pełną odpowiedzialność za osiągnięcie zysku;

Koordynacja między działami staje się trudniejsza;

Proces podejmowania i wdrażania decyzji ulega spowolnieniu;

W strukturze nie ma elastyczności, podstawą funkcjonowania jest bowiem zbiór różnorodnych reguł i zasad.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania jest mieszaniną liniowej i która wchłonęła zalety pierwszej i drugiej. Powstaje zgodnie z szachową zasadą specjalizacji i konstrukcji w procesie zarządzania. Funkcjonalność liniowa jest tworzona zgodnie z rodzajami działalności, w których tworzone są działy przedsiębiorstwa. Natomiast jednostki funkcjonalne dzielą się na jeszcze mniejsze, które realizują określony zakres zadań.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania jest obecnie najpowszechniejsza i jest stosowana w małych i średnich przedsiębiorstwach. Zasadniczo takie firmy zajmują się produkcją ograniczonego asortymentu produktów i działają w stabilnych warunkach zewnętrznych. Duże organizacje stosują dywizjonalne podejście do zarządzania.

Struktura liniowo-funkcjonalna opiera się na połączeniach systemotwórczych. Są to pionowe, wśród których rozróżnia się liniowe (lub podstawowe) i funkcjonalne (lub dodatkowe). Za pomocą tego pierwszego zarządza się podwładnymi. Menedżer określa, jakie zadania zostaną rozwiązane i przez kogo konkretnie. Poprzez jednostki funkcjonalne na najwyższym poziomie wydają polecenia niższym.

Należy zarządzać procesami produkcyjnymi i innowacyjnymi rozwiązaniami. Bez dobrze zorganizowanej struktury zarządzania nie będzie możliwe utworzenie zaplecza produkcyjnego, a także wprowadzenie na rynek opracowanych nowoczesnych produktów informatycznych i zaplecza produkcyjnego.

Zarządzanie jest podstawą wszystkiego, podstawą fundamentów. Zarówno w przedsiębiorstwie produkcyjnym, jak i w organizacji zajmującej się opracowywaniem i wdrażaniem innowacji dla wszystkich sfer produkcji i życia, istnieją menedżerowie różnych szczebli, są specjaliści i są wykonawcy. Aby zapewnić określony wynik w produkcji i rozwoju, należy zapewnić relacje między menedżerami, specjalistami i wykonawcami. Wzajemne połączenie odbywa się poprzez obwody sterujące. W praktyce powszechne są następujące struktury zarządzania:

1. Liniowy (menedżer ma pełną władzę i jest osobiście odpowiedzialny za pracę wszystkich swoich podwładnych).
2. Funkcjonalny (menedżer częściowo deleguje swoje uprawnienia menedżerom niższego szczebla).
3. Liniowo-funkcjonalny (łączy w sobie wszystko, co najlepsze z dwóch pierwszych typów struktur zarządzania).
4. Dywizjonalny (centrala zarządza rozproszonymi geograficznie, całkowicie niezależnymi jednostkami).
5. Projektowe (dla każdego nowego projektu tworzona jest nowa struktura organizacyjna, dla nowego rozwoju).
6. Macierz (udane próby połączenia schematu sterowania projektowego z liniowo-funkcjonalnym).

Nowoczesne procesy produkcyjne i innowacyjne zarządzane są głównie poprzez liniowe diagramy funkcjonalne. Zarządzanie takie udowodniło swoją skuteczność.

Zalety struktury liniowo-funkcjonalnej

• Jasny podział obowiązków przy zarządzaniu ogniwami struktury (każdy dział, na czele którego stoi kierownik, odpowiada wyłącznie za swój dział przed głównym menadżerem).
• Menedżer na czele hierarchii zawsze podejmuje kompetentne decyzje, gdyż powstają one na podstawie obiektywnej analizy działalności wszystkich działów (taka analiza jest możliwa dzięki częściowemu przekazaniu ich uprawnień kierownikom działów, którzy przekazują kierownikowi okresowe sprawozdania z działalności swojego działu).
• Zasada zarządzania liniowo-funkcjonalnego gwarantuje stabilność przedsiębiorstwa lub projektu w dłuższej perspektywie;
• Możliwość osiągnięcia wysokiego poziomu wykorzystania potencjału produkcyjnego i intelektualnego.
• Szybkie rezultaty przy organizacji nowych procesów produkcyjnych, przy podejmowaniu obiecujących prac rozwojowych nad produktami informacyjnymi.
• Zmniejszenie zużycia zasobów w procesach produkcyjnych, obniżenie kosztów pracy na wszystkich poziomach zarządzania.
• Szerokie możliwości poszukiwania rynków zbytu (dotyczy to zarówno wytwarzanych produktów, jak i opracowanych technologii produkcji, produktów informacyjnych).
• Takie struktury zarządcze zawsze przyciągały inwestorów, co znacznie zwiększa moce produkcyjne i gwarantuje dochody.

Wady struktury liniowo-funkcjonalnej

• Czasami zainteresowanie menedżerów liniowych wynikami własnego szczebla jest zbyt duże.
• Pewne problemy w relacjach powiązań między sobą.
• Czasami brakuje zrozumienia, że ​​wszyscy dążą do tego samego wspólnego celu.
• Wraz ze zmianami na rynkach ogólna reakcja przedsiębiorstwa na zachodzące zmiany może zostać spowolniona (menedżer musi poczekać na reakcję każdego ogniwa i podjąć niezbędną decyzję po otrzymaniu informacji od każdego menedżera łącza).
• Każdy przełożony liniowy jest ograniczony w podejmowaniu niezależnych decyzji (wszystkie jego działania muszą być skoordynowane z głównym, a to czasami okazuje się bezsensowną stratą czasu).

Kilka słów podsumowujących powyższe

Liniowa struktura funkcjonalna to klasyczna konstrukcja obwodu sterującego. Jej korzenie sięgają historii. Pierwsze oznaki tego pojawiły się już w momencie narodzin produkcji fabrycznej. Od tego czasu schemat przeszedł wiele zmian, ale zasada pozostaje ta sama. Podziały liniowe są produkcją bezpośrednią. Działy funkcjonalne to personel, finanse, surowce, materiały, numery prawne i prawne zapewniające funkcjonowanie procesu produkcyjnego.

Dzięki liniowo-funkcjonalnej strukturze społeczeństwo zdołało przejść od orientacji rolniczej do przemysłowej. Z jego pomocą bardzo łatwo jest zarządzać skomplikowanymi technicznie branżami. Zarządzanie wieloma gigantycznymi korporacjami opiera się na schemacie liniowo-funkcjonalnym.

Ekspansja jakiejkolwiek produkcji zawsze ujawni wady zarządzania czysto liniowego i postawi menedżera przed koniecznością przejścia na zasadę zarządzania liniowo-funkcjonalnego.