Kultura organizacyjna jako czynnik zwiększający efektywność zarządzania. W badanym przedsiębiorstwie nie odbywają się i nie są planowane żadne wydarzenia publiczne

Moskiewski Instytut Lotnictwa

(Państwowy Uniwersytet Techniczny)

Zajęcia z dyscypliny

„Zarządzanie społeczne”

„Kultura organizacyjna jako czynnik skutecznego zarządzania społecznego”

Wypełnione przez studenta:

Gavrilina E.A.

Kierownik zajęć

prace: Kolotovkin A.V.

Serpuchow, 2009

Wstęp

Adekwatność tematu badań. Obecnie pojęcie kultury organizacyjnej jest szeroko stosowane. I nie jest to bynajmniej „hołd dla mody”, ale odzwierciedlenie realnej roli, jaką odgrywa kultura organizacyjna jako systemowy czynnik skutecznego zarządzania.

Jednym z głównych wyzwań stojących przed liderami i menedżerami nowoczesnej organizacji jest integracja całego personelu wokół jej głównych celów i zadań. W praktyce kultura organizacyjna przejawia się: w systemie wartości tkwiących w organizacji; ogólnie zasady postępowania w biznesie; w tradycjach organizacji i osobliwościach jej życia; w szczegółowych normach stosunków międzyludzkich i polityki personalnej; w oficjalnym credo firmy i nieformalnych przekonaniach jej pracowników; w systemie komunikacji, a nawet w „folklorze” rozpowszechnionym w organizacji. Wszystkie te czynniki społeczno-kulturowe, z których wiele nie jest zbyt zauważalnych na zewnątrz, są bardzo istotne dla efektywności organizacji.

Uwaga na zjawisko kultury organizacyjnej jest uwarunkowana szeregiem przyczyn, z których najważniejszymi są integracja pracowników, rozwój w nich poczucia zaangażowania w sprawy organizacji w obliczu konieczności ciągłych zmian w działalności korporacji na współczesnym, dynamicznym rynku. W związku z tym prawie wszystkie duże firmy zwracają obecnie większą uwagę na problemy kształtowania kultury organizacyjnej, wprowadzania jej wartości, norm i wzorców do świadomości i zachowań wszystkich pracowników.

Uwzględnianie w działaniach zarządczych wrodzonej natury członków organizacji, a z drugiej strony celowe oddziaływanie na procesy jej powstawania i zakorzenienie w umysłach pracowników, uważane jest za jeden z najskuteczniejszych i niezbędnych rodzajów zarządzania. O aktualności tego świadczy rosnąca liczba publikacji poświęconych praktycznym zagadnieniom wprowadzania kultury korporacyjnej.

Problematyka badań kultury organizacyjnej jest obiecująca, dynamicznie rozwijająca się (z punktu widzenia teorii i praktyki zarządzania), ale niezwykle „różnorodny” i jak dotąd słabo zintegrowany obszar badań. Oznacza to, że obecny stan problemu kultury organizacyjnej odzwierciedla szereg jej charakterystycznych cech: skrajną różnorodność typów, typów, form kultury organizacyjnej; bardzo duża liczba podejść do jego badania; a jednocześnie brak jednego, uogólniającego schematu klasyfikacji, który pozwalałby uporządkować dane w tym rozległym obszarze badań.

Obiektem badań są relacje pomiędzy pracownikami szwedzkiej firmy IKEA.

Tematem jest kultura organizacyjna jako czynnik skutecznego zarządzania społecznego.

Celem badań tego tematu jest zbadanie kultury organizacyjnej i jej treści, uzasadniających rolę w skutecznym zarządzaniu społecznym organizacją. Cel ten determinuje sformułowanie następujących zadań: określenie treści pojęciowej „kultury organizacyjnej”, której interpretacji dokonywali różni naukowcy na różnych etapach rozwoju społeczeństwa i nauki; badanie znaczenia, jakie kultura organizacyjna ma w rozwoju i funkcjonowaniu organizacji; uwzględnienie treści głównych elementów kultury organizacyjnej, które mają bezpośredni wpływ na działalność organizacji i pozwalają na efektywne zarządzanie nią.

Rozdział 1. Istota i rola kultury organizacyjnej

1.1 Pojęcie „kultury organizacyjnej”

We współczesnej literaturze istnieje całkiem sporo definicji pojęcia kultury organizacyjnej. Podobnie jak wiele innych koncepcji dyscyplin organizacyjnych i zarządzania, pojęcie kultury organizacyjnej nie ma uniwersalnej definicji. Możliwe są jedynie różne opisy funkcjonalne obszaru kulturowego, które każdorazowo formułowane są w zależności od konkretnych celów badania, nie istnieje jednak holistyczna – istotna – definicja kultury, która przyjęła się powszechnie.

Jak obliczyli niestrudzeni badacze Kroeber i Kluckhohn (1952), do połowy ubiegłego wieku różni naukowcy i konsultanci zaproponowali ponad sto pięćdziesiąt definicji tego pojęcia. Od tego czasu pojawiło się kilkadziesiąt nowych. Przyjrzyjmy się niektórym z nich.

E. Jacus (1952): „Kultura przedsiębiorczości to nawykowy, tradycyjny sposób myślenia i działania, podzielany w większym lub mniejszym stopniu przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, który musi zostać zinternalizowany i przynajmniej częściowo zaakceptowany przez nowo przybyłych, aby nowi pracownicy mogli członkowie zespołu stali się „jednymi z naszych”.

D. Eldridge i A. Crombie (1974): „Kulturę organizacji należy rozumieć jako unikalny zbiór norm, wartości, przekonań, wzorców zachowań itp., które określają sposób, w jaki grupy i jednostki jednoczą się w organizacji w celu osiągnięcia osiągnąć swoje cele.”

K. Gold (1982): „Kultura korporacyjna to unikalne cechy postrzeganych cech organizacji, to, co odróżnia ją od wszystkich innych w branży”.

M. Pakanovsky i N.O. Donnell-Trujillo (1982): „Kultura organizacyjna to nie tylko jedna część problemu, to problem sam w sobie. Naszym zdaniem kultura nie jest tym, co organizacja ma, ale tym, czym jest”.

V. Sathe (1982): „Kultura to zespół ważnych postaw (często niesformułowanych), podzielanych przez członków określonego społeczeństwa”.

E. Schein (1985): „Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych założeń wymyślonych, odkrytych lub rozwijanych przez grupę w celu nauczenia się radzenia sobie z problemami adaptacji zewnętrznej i integracji wewnętrznej. Konieczne jest, aby kompleks ten długo funkcjonował, aby udowodnił swoją aktualność, dlatego należy go przekazać nowym członkom organizacji jako właściwy sposób myślenia i odczuwania w odniesieniu do wspomnianych problemów.

G. Morgan (1986): „Kultura” w sensie metaforycznym to jeden ze sposobów prowadzenia działalności organizacyjnej poprzez wykorzystanie języka, folkloru, tradycji i innych środków przekazywania podstawowych wartości, przekonań i ideologii, które kierują działalnością organizacji. przedsiębiorstwo zmierza we właściwym kierunku.”

K. Scholz (1987): „Kultura korporacyjna to cicha, niewidzialna i nieformalna świadomość organizacji, która reguluje zachowania ludzi i sama jest kształtowana przez ich zachowania”.

D. Drennan (1992): „Kultura organizacji to wszystko, co jest dla niej typowe: jej cechy charakterystyczne, dominujące postawy, ukształtowane wzorce przyjętych norm zachowań”.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): „Kultura to wspólne i stosunkowo stabilne przekonania, postawy i wartości, które istnieją w organizacji”.

E. Brown (1995): „Kultura organizacyjna to zbiór przekonań, wartości i wyuczonych sposobów rozwiązywania rzeczywistych problemów, które rozwinęły się w ciągu życia organizacji i zwykle przejawiają się w różnych formach materialnych oraz w zachowaniu członków organizacji.”

Za udane definicje kultury organizacyjnej na przestrzeni ostatnich 10-15 lat należy uznać:

Higgins-McAllister: Zbiór wspólnych wartości, norm i praktyk, który odróżnia jedną organizację od drugiej. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Przekonania, normy zachowań, postawy i wartości, czyli niepisane zasady określające, jak ludzie w danej organizacji powinni pracować i zachowywać się. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Spoiwem społecznym spajającym organizację jest „sposób, w jaki tu robimy różne rzeczy”. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Ta ostatnia nieformalna definicja należy do współczesnych badaczy amerykańskich, których prace zasłużenie stały się powszechnie znane (istnieje rosyjskie tłumaczenie ich książki z 1999 r. „Diagnostics and Change in Organisational Culture”, Peter, 2001).

Korzystając z tego, co wspólne wielu definicjom, możemy zrozumieć kulturę organizacyjną w następujący sposób.

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w wyznawanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te orientacje wartości są przekazywane przez jednostkę za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego.

1.2 Znaczenie kultury organizacyjnej

Zarządzanie społeczne i kultura organizacyjna są ze sobą powiązane i współzależne. Jednocześnie zarządzanie nie tylko odpowiada kulturze organizacji i jest od niej w dużym stopniu zależne, ale także wpływa na kształtowanie kultury nowej strategii. Dlatego menedżerowie muszą umieć zarządzać kulturą swojej organizacji. Kultura organizacyjna jest nową dziedziną wiedzy wchodzącą w skład nauk o zarządzaniu. Wyłoniło się ze stosunkowo nowej dziedziny wiedzy - zarządzania organizacją, która bada ogólne podejścia, prawa i wzorce w zarządzaniu dużymi i złożonymi systemami.

Głównym celem kultury organizacyjnej jako zjawiska jest pomoc ludziom w bardziej produktywnym wykonywaniu swoich obowiązków w organizacjach i czerpaniu z tego większej satysfakcji. A to z kolei doprowadzi do poprawy efektywności ekonomicznej organizacji jako całości. W końcu zjednoczony zespół, kierujący się jednym celem, działający jak dobrze naoliwiony mechanizm w zegarku, przyniesie znacznie więcej korzyści niż na przykład „wspólnota rzędów zamieszania i wahań”. A efektywność działania organizacji jest najważniejszym wskaźnikiem, bez wątpienia wpływ na nią kultury organizacyjnej jest ogromny.

Kultura organizacyjna w rozwiniętych krajach gospodarczych z pojedynczego zjawiska w praktyce działalności przedsiębiorczej staje się powszechna, nabiera cech dobrze skoordynowanej i priorytetowej strategii działania i zyskuje coraz większe znaczenie wraz z takimi czynnikami, jak zdolności produkcyjne, technologia, personel itp. . Przedsiębiorstwa, które zwracają szczególną uwagę na kwestie kształtowania i utrzymywania kultury organizacyjnej, osiągają nieproporcjonalnie więcej (w tym w zakresie rentowności) niż te, które nie przywiązują należytej wagi do zagadnień kultury organizacyjnej.

Wielu zachodnich i rosyjskich przedsiębiorców doszło do wniosku, że dobrobyt firmy zależy od poziomu spójności zespołu, jego zainteresowania wspólnym sukcesem, od którego w dużej mierze zależy ich dobrobyt materialny. Chyba trudno znaleźć firmę, która nie chciałaby mieć dobrze rozwiniętej kultury organizacyjnej. Tylko taka kultura jest w stanie stworzyć to „pole społeczno-gospodarcze”, które zapewni najwyższą produktywność, sukces firmy i zaangażowanie w nią jej pracowników.

Obecnie w Rosji obserwuje się znaczny wzrost zainteresowania kwestiami kultury organizacyjnej nie tylko ze strony naukowców i badaczy, ale także założycieli przedsiębiorstw i menedżerów firm, co należy uznać za jeden z pozytywnych momentów naszych czasów. Jednak liczba menedżerów świadomie podchodzących do kształtowania kultury organizacyjnej w porównaniu z krajami zachodnimi jest w Rosji wciąż niewielka. Stosunek kultury kształtowanej świadomie i nieświadomie w naszych firmach wynosi około 20% do 80%, w firmach zachodnich - 70% do 30%, we wschodnich - 90% do 10%. Z jednej strony może to wynikać ze względnej młodości rosyjskiego biznesu, z drugiej strony istnieją obiektywne trudności, z jakimi borykają się liderzy rosyjskich organizacji.

Liderzy myślący przyszłościowo postrzegają kulturę organizacyjną jako potężny czynnik i narzędzie, które pozwala im zorientować wszystkie działy i poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa na wspólne cele i wartości, zmobilizować inicjatywę zespołową, zapewnić zaangażowanie, ułatwić komunikację i osiągnąć wzajemne zrozumienie. Głównym zadaniem struktur biznesowych jest stworzenie kultury organizacyjnej, która maksymalizuje sukces przedsiębiorstwa.

Kultura jednoczy wszystkie działania i wszystkie relacje w firmie, dzięki czemu zespół jest spójny i produktywny. Tworzy zewnętrzny wizerunek organizacji, kształtuje jej wizerunek, determinuje charakter relacji z dostawcami, klientami i partnerami. Kultura pomaga skoncentrować wysiłki na głównych kierunkach strategicznych, określonych zgodnie z głównym celem firmy – jej misją.

Pojęcie kultury będzie szczególnie przydatne, jeśli pozwoli nam lepiej zrozumieć te aspekty życia organizacyjnego, które wydają nam się tajemnicze i zagmatwane.

Obecnie kulturę organizacyjną uważa się za główny mechanizm zapewniający praktyczny wzrost efektywności organizacji. Jest to istotne dla każdej organizacji, gdyż zarządzając nią możesz mieć wpływ na:

Motywacja pracowników;

Atrakcyjność firmy jako pracodawcy, która znajduje odzwierciedlenie w rotacji personelu;

Moralność każdego pracownika, jego reputacja biznesowa;

Produktywność i efektywność pracy;

Jakość pracy pracowników;

Charakter stosunków osobistych i przemysłowych w organizacji;

Postawy pracowników wobec pracy;

Potencjał kreatywny pracowników.

Jednak same chęci nie wystarczą. Kulturę należy traktować równie poważnie, jak inne aspekty działalności firmy. Jednocześnie konieczna jest umiejętność kompetentnej diagnozy kultury, określenia kierunku jej ruchu, analizy czynników mających na nią największy wpływ oraz dostosowania pewnych elementów i parametrów kultury. Menedżerowie, próbując w jakiś sposób zmienić kulturę zachowań swoich podwładnych, często spotykają się z niezwykle uporczywym oporem wobec tych zmian, którego nie da się wytłumaczyć racjonalnymi przesłankami. W tym przypadku dochodzi do starć pomiędzy poszczególnymi działami organizacji, pojawiają się problemy z komunikacją zarówno pomiędzy poszczególnymi pracownikami, jak i pomiędzy różnymi grupami w organizacji. Dlatego konieczne jest umiejętne i kompetentne podejście do procesu kształtowania się kultury.

Co zapewnia kultura organizacyjna? O konieczności i znaczeniu kultury organizacyjnej decyduje fakt, że z jednej strony osobie, która przyjęła (po przestudiowaniu i uzgodnieniu) kulturę organizacyjną, łatwiej jest poruszać się w sytuacji, budować relacje i formułować oczekiwania w związku z nią. z jego działalnością. Z drugiej strony wysoki poziom kultury organizacyjnej pozwala kierować działaniami ludzi w większym stopniu poprzez wartości, tradycje, przekonania, niż poprzez bezpośredni wpływ na nich. Silna kultura pozwala szybko podejmować decyzje, pomaga zrozumieć cele i zadania przedsiębiorstwa, wyznacza standardy jakości, określa kryteria oceny i samooceny działań, przyczynia się do budowania relacji biznesowych i konstruktywnych. W słabych kulturach brakuje jasno wyrażonych wartości i zrozumienia tego, co prowadzi do sukcesu.

Kultura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, czyli za pomocą którego menedżerowie mają możliwość tworzenia bardziej efektywnej organizacji. Z punktu widzenia tego podejścia kulturę organizacji należy rozumieć jako unikalny zbiór norm, wartości, przekonań, wzorców zachowań itp., które determinują sposób, w jaki grupy i jednostki jednoczą się w organizację dla osiągnięcia jej celów . Podejście to koncentruje się na tym, jak zarządzając różnymi aspektami kultury (orientacjami wartości, przekonaniami, normami, technologiami, relacjami z konsumentami) można poprawić efektywność organizacji.

Wniosek: kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych norm, wartości, przekonań, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań w organizacji w celu wdrożenia jak najskuteczniejszego zarządzania społecznego i pomyślnego funkcjonowania całej organizacji.

Kultura organizacyjna, wysoce złożony wymiar organizacji, ma największy wpływ na efektywność organizacji, dlatego środkiem do osiągnięcia maksymalnej efektywności jest zrozumienie i zarządzanie kulturą organizacyjną przez menedżerów. Zadania menedżera polegają na znalezieniu dźwigni: czynników, motywów i argumentów, które mogą przekonać ludzi o potrzebie zmian, a następnie opracować metody dostosowywania pracowników do zmian, wyrażające się w szkoleniach, podnoszeniu ich kwalifikacji, zmianach personalnych itp.

Kultura organizacyjna odzwierciedla większość zjawisk życia społecznego i materialnego zespołu, panujące normy i wartości moralne oraz kodeks postępowania. Do zadań kadry zarządzającej spółką należy kształtowanie, analizowanie, zarządzanie i utrzymywanie kultury najbardziej sprzyjającej efektywności.

Kultura organizacyjna obejmuje więc duży obszar zjawisk w życiu duchowym i materialnym zespołu, a mianowicie: dominujące w nim normy i wartości moralne, przyjęty kodeks postępowania oraz zakorzenione rytuały.

2.1 Wartości

Trzon kultury organizacyjnej niewątpliwie stanowią wartości, w oparciu o które kształtują się normy i formy zachowań w organizacji. To właśnie wartości podzielane i deklarowane przez założycieli i najbardziej autorytatywnych członków organizacji stają się często kluczowym ogniwem, od którego zależy spójność pracowników, kształtuje się jedność poglądów i działań, a w konsekwencji osiągnięcie celu cele organizacji są zapewnione.

Wartości zapewniają zachowanie integralności systemu społecznego (organizacji), gdyż wartości wyrażają szczególne znaczenie określonych korzyści materialnych i duchowych dla istnienia i rozwoju systemu. Z punktu widzenia zarządzania personelem organizacji, zarówno wartości-cele, odzwierciedlające strategiczne cele istnienia organizacji, jak i wartości-środki, czyli te cenne cechy personelu dla danej organizacji (na przykład dyscyplina, uczciwość, inicjatywa ) i cechy środowiska wewnętrznego (np. duch zespołowy), które pozwalają osiągnąć cel wartości.

Wartości i cele wyrażają się w misji organizacji i są najważniejszym elementem kultury organizacyjnej. Tworzą się z reguły na początkowym etapie powstawania organizacji pod bezpośrednim wpływem menedżera (bezpośrednio przez menedżera, biorąc pod uwagę jego umiejętności, poziom kompetencji, styl przywództwa, a nawet jego charakter). Misja jako cel wartości daje podmiotom otoczenia zewnętrznego ogólne pojęcie o tym, czym jest organizacja, do czego dąży, jakie środki jest gotowa wykorzystać w swoich działaniach, jaka jest jej filozofia, co z kolei przyczynia się do kształtowanie lub utrwalanie określonego wizerunku organizacji. Wartości i cele przyczyniają się do kształtowania jedności w organizacji i tworzenia ducha korporacyjnego. Wartości i cele wniesione do świadomości pracowników kierują nimi w niepewnej sytuacji, stwarzają szansę na skuteczniejsze zarządzanie organizacją, gdyż zapewniają spójność zestawu celów i wzbogacają działania pracownika.

Wartości-środki (wartości, które umożliwiają osiągnięcie celów organizacji, na przykład cechy personelu, zasady pracy organizacji) można albo celowo wprowadzić do organizacji, albo uformować (uformować) spontanicznie - na podstawie na doświadczeniu siły roboczej lub przez przypadek, przez przypadek. Treść wartości-środków oraz ich akceptacja i brak akceptacji przez członków organizacji może znacząco wpłynąć na osiągnięcie celów organizacji. Oznacza to, że wartości celów muszą być zgodne z wartościami średnich.

W niektórych przedsiębiorstwach wartości i cele ważne dla całej organizacji, które zwykle znajdują odzwierciedlenie w misji, są zupełnie nieobecne, w innych znane są jedynie najwyższemu kierownictwu. Przedsiębiorstwa te albo osiągają wąskie cele wzbogacenia zarządzania, albo menedżerowie nie rozumieją, jak potężną siłę jednoczącą zaniedbują, nie informując pracowników o strategicznym kierunku działalności.

Biorąc pod uwagę kulturę współczesnych rosyjskich przedsiębiorstw, można zauważyć, że do niedawna nie miały one wspólnej idei przewodniej odzwierciedlającej cele strategiczne – misję. Pomysły mogą pojawiać się w powietrzu i nie są sformalizowane w oficjalnych dokumentach, ale stopniowo, w rozwijających się przedsiębiorstwach, pojawia się świadomość czegoś wspólnego i ważnego, co jednoczy zwykłych pracowników i kadrę zarządzającą. Idee te są zwykle wyrażane niezależnie od siebie na różnych poziomach, zarówno przez menedżerów, jak i zwykłych pracowników, i pełnią funkcję jednoczącą. Taka wartość-cel staje się podstawą kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, jeśli zostanie opracowana i wprowadzona do świadomości pracowników w połączeniu z innymi elementami.

Stopniowo kształtują się także wartości średnie wśród personelu rosyjskich przedsiębiorstw, na przykład wcześniej zabranie czegoś przedsiębiorstwu nie było uważane za zły czyn, ale teraz zostało to ściśle monitorowane i karane, aż do włącznie zwolnienie. Oczywiście nie można od razu zmienić zdania pracowników, ale najważniejsze jest podjęcie kroków w tym kierunku. Należy zachęcać do dyscypliny, uczciwości, odpowiedzialnego podejścia do wykonywania swojej pracy, opanowania i karania przejawów negatywnych aspektów charakteru, na przykład lenistwa, agresywności (przyczynia się to do powstawania konfliktów i zakłóca spójność grupy, negatywne pojawiają się emocje i skojarzenia, znika chęć przychodzenia do pracy, a nerwowość sytuacja zakłóca normalny rytm pracy).

Wartości to stosunkowo ogólne przekonania, które definiują, co jest dobre, a co złe, oraz ustalają ogólne preferencje ludzi. Wartości mogą być pozytywne, kierując ludzi w kierunku wzorców zachowań wspierających osiągnięcie celów strategicznych organizacji, ale mogą też być negatywne, które negatywnie wpływają na efektywność organizacji jako całości.

Kiedy mówią o kulturze przedsiębiorstwa, mają zazwyczaj na myśli pozytywne zorientowanie na jego wartości, które przyczyniają się do funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Im więcej pozytywnych wartości (dla kierownictwa) i im silniej będą w nie zaangażowani pracownicy organizacji, tym bardziej pozytywnie będzie miała kultura na działalność produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa.

Wartości dodatnie wyrażone następującymi stwierdzeniami:

Pracę można wykonać doskonale;

W sporze rodzi się prawda;

Interes konsumenta jest na pierwszym miejscu;

Sukces firmy jest moim sukcesem;

Postawa wzajemnej pomocy i utrzymywania dobrych relacji ze współpracownikami;

Nie rywalizacja, ale współpraca w dążeniu do wspólnego celu.

Wartości ujemne wyrażone następującymi stwierdzeniami:

Nie możesz ufać swoim szefom, możesz ufać tylko swoim przyjaciołom;

Jesteś szefem - jestem głupcem, jestem szefem - jesteś głupcem;

Trzymaj głowę nisko;

Dobra praca nie jest najważniejszą rzeczą w życiu;

Kupujący (klienci) to przypadkowe osoby, które tylko dodają niedogodności i zakłócają naszą pracę;

Nie możesz powtórzyć całej pracy.

Wartości można również podzielić na indywidualne i organizacyjne, jednak pod wieloma względami nakładają się na siebie, ale są też takie, które odnoszą się wyłącznie do jednej lub drugiej grupy. Na przykład takie jak „dobre samopoczucie”, „bezpieczeństwo”, „inicjatywa”, „jakość”, „niezależność” mogą odnosić się do obu grup, a takie jak „rodzina”, „przewidywalność”, „praca”, „władza” odnoszą się do jednostki, a „zamienność”, „elastyczność”, „zmiana” są kojarzone z organizacją. Każdy nadaje własne znaczenie nazwie wartości. Poniżej znajduje się interpretacja niektórych wartości.

Bezpieczeństwo - może wyrażać się w chęci zachowania tajemnicy przedsiębiorstwa, trosce o zachowanie organizacji oraz zapewnieniu nieszkodliwych i bezpiecznych warunków pracy.

Dobrobyt to skupienie się na dobrobycie materialnym, jako warunku zaspokojenia potrzeb człowieka, jego rodziny i społeczności, w której żyje.

Władza - posiadanie władzy pozwala osiągać cele własne i organizacyjne, zwiększa znaczenie w oczach innych, wywyższa Cię ponad innych ludzi, pozwala odczuwać określone uczucia, wpływać na ludzi, zachęcać ich do celowych działań, nadaje człowiekowi określone prawa i nakłada odpowiedzialność za skutki działań osób znajdujących się pod jego kontrolą.

Zamienność to wartość, która pozwala organizacji elastycznie reagować na nieoczekiwane zmiany w otoczeniu i sytuacje awaryjne w samej organizacji.

Harmonia to orientacja na zgodność różnych aspektów i aspektów życia organizacji, niezależnie od tego, czy zjawiska te są skuteczne, czy nie, najważniejsze jest, aby nie zakłócać równowagi i harmonii relacji.

Elastyczność – nastawienie na elastyczność zachęca pracowników do efektywnej interakcji, wspólnego poszukiwania optymalnego rozwiązania problemu, sposobów osiągania celów akceptowalnych dla przedstawicieli różnych służb oraz terminowego reagowania na zmiany otoczenia (szczególnie istotne w niestabilnym otoczeniu zewnętrznym).

Dyscyplina – skupia się na przestrzeganiu norm regulujących zachowanie pracowników w organizacji, przyczynia się do osiągnięcia celów organizacji, przejrzystej organizacji procesu pracy i koordynacji działań różnych działów.

Legalność - brak orientacji na legalność zarówno ze strony menedżerów, jak i podwładnych stawia ich w zależnej, bezbronnej pozycji, komplikuje relacje i czyni sytuację bardziej niepewną.

Zmiana – kultywowanie nastawienia pracowników na zmianę pozwala uniknąć niektórych negatywnych zjawisk (opór przed zmianami, strach przed niepewnością, konserwatyzm w podejmowaniu decyzji, unikanie ryzyka), a także zachęca pracowników do innowacji, doskonalenia swoich umiejętności i szkoleń, pomaga przyspieszyć proces adaptacji pracy, opanowywania nowych technologii i sprzętu.

Inicjatywa – wprowadzenie tej wartości kształtuje aktywną pozycję życiową pracownika, przyczynia się do rozwoju organizacji i świadczy o korzystnym klimacie społeczno-psychologicznym.

Kariera – wartość ta sprzyja chęci podnoszenia kwalifikacji i wykazywaniu się inicjatywą; poszukiwanie możliwości wyróżnienia się, wyróżnienia się; w połączeniu z wytycznymi moralnymi przyczynia się do rozwoju organizacji.

Zespół jako wartość charakteryzuje zaangażowanie pracownika w ten zespół, chęć poświęcenia wielu rzeczy dla pomyślności zespołu i przynależności do niego. Pracownik czuje się chroniony i pewny siebie, uczestnicząc w działaniach zespołu, boi się być poza nim. Orientacja zbiorowa wskazuje, że człowiek identyfikuje się z daną, zazwyczaj zwartą, grupą.

Jednak nie wszystkie wartości organizacyjne, które są rozpoznawane, a nawet akceptowane przez pracownika jako takie, faktycznie stają się jego wartościami osobistymi. Świadomość określonej wartości i pozytywne nastawienie do niej zdecydowanie nie wystarczy. Co więcej, nie zawsze jest to konieczne. Warunkiem rzeczywiście koniecznym tej transformacji jest praktyczne włączenie pracownika w działania organizacji na rzecz realizacji tej wartości.

Tylko postępując na co dzień zgodnie z wartościami organizacyjnymi, przestrzegając ustalonych norm i zasad postępowania, pracownik może stać się przedstawicielem firmy spełniającej wewnątrzgrupowe oczekiwania i wymagania społeczne.

Wszystkie wartości organizacji reprezentują układ hierarchiczny, to znaczy nie są tylko zbiorem wartości sobie odpowiadających, ale wśród nich można wyróżnić wartości podstawowe i towarzyszące. Treść kultury organizacyjnej wyznaczają wartości, które stanowią podstawę kultury organizacyjnej. Pewien zestaw wzajemnie powiązanych wartości jest charakterystyczny dla kultur danej organizacji i odpowiada stylowi przywództwa, strukturze organizacyjnej, strategii i systemowi kontroli.

Amerykańscy socjolodzy Thomas Peters i Robert Waterman, autorzy książki „W poszukiwaniu efektywnego zarządzania. (Doświadczenie najlepszych firm)”, na podstawie badań takich firm jak IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel i innych, doszedł do wniosku, że firmy odnoszące sukcesy wyróżniają się silną orientacją na wartości.

Normy kultury organizacyjnej to ogólnie przyjęte standardy zachowań indywidualnych i grupowych, uznawane za akceptowalne w danej organizacji, kształtowane w czasie w wyniku interakcji jej członków. Normy określają stosunek do zjawisk ważnych dla organizacji i stosunek do pracy w ogóle. Zrozumienie norm kultury organizacyjnej kształtowane jest przez wspólne postawy, wartości i oczekiwania. Im bardziej dana osoba ceni swoją przynależność do określonej organizacji, tym bardziej jej zachowanie będzie zgodne z jej normami. W wielu przypadkach normy kultury organizacyjnej w ogóle nie są deklarowane ani regulowane przez organizację, ale w jakiś sposób stają się znane wszystkim jej członkom. Można je przekazywać ustnie lub, rzadziej, pisemnie.

Postrzeganie przez członków grupy norm kultury organizacyjnej jest często nierówne. Może to prowadzić do niespójności w interakcji i komunikacji. Standardy mogą być różne (najczęściej są) dla wszystkich pracowników lub tylko dla niektórych osób. Mają one na celu poinformowanie członków organizacji, jakiego zachowania i rodzaju pracy się od nich oczekuje. Normy przyjęte przez grupę mają silny wpływ na zachowanie jednostki i na kierunek, w którym grupa będzie działać: aby osiągnąć cele organizacji lub przeciwstawić się im.

Normy kultury organizacyjnej. może być dodatni lub ujemny. Pozytywne normy kultury organizacyjnej to takie, które wspierają cele i zadania organizacji oraz zachęcają do zachowań zmierzających do osiągnięcia tych celów. Są to standardy, które nagradzają pracowitość pracowników, oddanie organizacji, troskę o jakość produktu czy troskę o satysfakcję klienta. Negatywne normy kultury organizacyjnej mają odwrotny skutek: zachęcają do zachowań, które nie przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Przykładem negatywnych norm kultury organizacyjnej są te, które zachęcają do niekonstruktywnej krytyki firmy, łapówek, wymuszeń, prezentów, różnych prezentów, konfliktów na tle osobistych interesów, ujawniania tajemnic firmowych, kradzieży, absencji, niskiego poziomu wydajności pracy itp.

Standardy zachowania to wymagania, które społeczeństwo stawia swoim członkom i za pomocą których reguluje, kieruje, kontroluje i ocenia ich zachowanie. Akceptując i wdrażając w swoim zachowaniu określony system norm i wartości z nimi związanych, człowiek zostaje włączony do grona osób, które ten system wartości podzielają, akceptują i realizują. Na przykład w organizacji nie jest akceptowane bezpośrednie wyrażanie swoich skarg i myśli, pracownicy boją się kary (być może ukrytej, pośredniej). W wyniku takiego zachowania kierownictwo nie zna prawdziwego stanu rzeczy, nastrojów załogi, potrzeb i problemów głównych pracowników organizacji.

Dla nas największe zainteresowanie budzą normy uznane przez członków organizacji, które w pewnym stopniu podlegają ich wpływowi. Zasady te opisują sytuację lub okoliczności, w których przestrzegane są określone zasady. Obejmują oczekiwania co do tego, co ludzie myślą, czują lub robią w danej sytuacji. Większość norm regulujących zachowania organizacyjne jest wdrażana poprzez sankcje stosowane przez kierownictwo lub innych członków organizacji i/lub poprzez internalizację (wewnętrzna asymilacja, akceptacja) zasad.

Funkcje norm: normy regulują zachowanie własne i innych, eliminując konieczność każdorazowego rozwiązywania typowego problemu, a także pozwalając przewidzieć zachowanie drugiego, ułatwiają koordynację wspólnych działań. Przestrzeganie norm pozwala uniknąć typowych dla danej sytuacji błędów. I wreszcie zawierają elementy normatywne i odpowiednio motywujące.

Głównym mechanizmem asymilacji wartości i norm jest wykazanie ich znaczenia przez najwyższe kierownictwo organizacji, ich sformalizowanie w różnych dokumentach regulacyjnych, zgodność zasad polityki personalnej z przyjętymi i pożądanymi wartościami i normami. Opracowanie zasad, elementów i środków wprowadzenia kultury organizacyjnej musi odbywać się wspólnie z kierownictwem przedsiębiorstwa, które musi określić główne cechy pożądanej kultury organizacyjnej. Proces ten w rosyjskich przedsiębiorstwach dopiero się rozpoczyna i często nie są zidentyfikowane działy i służby, które powinny się tym zająć (zwykle funkcją służby personalnej staje się badanie, kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej).

2.3 Światopogląd

Światopogląd - idee dotyczące otaczającego świata, natury człowieka i społeczeństwa, kierujące zachowaniami członków organizacji i określające charakter ich relacji z innymi pracownikami, klientami, konkurentami itp. Światopogląd jest ściśle powiązany z cechami socjalizacji jednostki, jej kulturą etniczną i przekonaniami religijnymi. Znaczące różnice w światopoglądzie pracowników poważnie komplikują ich współpracę. W tym przypadku istnieje pole do znaczących sprzeczności i konfliktów wewnątrzorganizacyjnych. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że radykalna zmiana światopoglądów ludzi jest bardzo trudna i konieczne są znaczne wysiłki, aby osiągnąć wzajemne zrozumienie i akceptację stanowisk osób o różnych światopoglądach. Światopogląd jednostki jest trudny do wyrażenia w jasnych sformułowaniach werbalnych i nie każdy jest w stanie wyjaśnić podstawowe zasady leżące u podstaw jego zachowania. Aby zrozumieć czyjś światopogląd, czasami potrzeba dużo wysiłku i czasu, aby pomóc osobie w wyjaśnieniu podstawowych współrzędnych jego wizji świata.

Duże trudności pojawiają się przy organizowaniu wspólnych przedsięwzięć, w których pracownicy są nosicielami światopoglądów różniących się znacząco. W takim przypadku istnieje obiektywna podstawa do znaczących sprzeczności i konfliktów między pracownikami organizacji i wymagane są znaczne dodatkowe wysiłki, aby zharmonizować światopoglądy członków takiego zespołu. Jednocześnie bardzo ważne jest zrozumienie, że radykalna zmiana światopoglądu ludzi nie będzie możliwa. Jedyne, co można osiągnąć, to nowy poziom wzajemnego zrozumienia i akceptacji stanowisk przedstawicieli innej kultury. Jeżeli nie wykonano żadnej szczególnej pracy na rzecz zharmonizowania światopoglądów, członkowie takiego zespołu nie mają innego wyjścia, jak tylko oprzeć się na uprzedzeniach etnicznych.

Światopogląd jest niemal niewykrywalny w tym sensie, że nie każdy człowiek jest w stanie sformułować podstawowe postulaty, które kierują jego zachowaniem. Aby zrozumieć światopogląd, czasami potrzebne są wielogodzinne rozmowy, podczas których dana osoba jest pytana o motywy swoich określonych działań. Z psychologicznego punktu widzenia często łatwiej jest zastosować nie wyjaśnienie własnych działań, ale prośbę o wyjaśnienie, dlaczego inna osoba zachowała się w ten czy inny sposób, lub rozmowę o jakimś lokalnym bohaterze. Z ostatniej rozmowy można uzyskać informację o kryteriach sukcesu kultywowanych w danym środowisku społecznym.

2.4 Styl zachowania

Istotnym elementem zapewniającym zarządzanie kulturą organizacyjną jest emocjonalne tło informacyjno-historyczne. To w istocie najbardziej złożone narzędzie oddziaływania na kulturę organizacyjną. Zadaniem podmiotu zarządzania kulturą organizacyjną (menedżerów i konsultantów) jest rozwijanie i upowszechnianie wśród pracowników organizacji form kulturowych niosących ze sobą określone idee i przekonania. Poprzez formy kulturowe przywództwo może wdrożyć mechanizm kultywowania nowych i/lub utrzymywania (zachowywania) starych wzorców ideologicznych. Emocjonalne tło informacyjno-historyczne istnieje w pewnych obiektywnie istniejących formach kultury organizacyjnej. Formy kulturowe dzielą się na cztery główne kategorie: symbole, język, narracja i zwyczaje.

Symbol - służy jako umowny znak jakiegoś pojęcia, zjawiska, idei, najprostszej i jednocześnie najpowszechniejszej kategorii form kulturowych. Znaczenie symbolu wyróżnia się niewyczerpaną polisemią, która umożliwia nadanie nowego znaczenia istniejącym symbolom w zależności od kształtowanych wartości. Symbole różnią się stopniem znaczenia i rolą, jaką odgrywają w wyrażaniu wzorców ideologicznych. Istnieją tzw. symbole kluczowe, które wyrażają treść kultury organizacyjnej „w stosunkowo czystej formie”. Z kolei symbole kluczowe dzielą się na dwie główne grupy. Symbole odzwierciedlające cechy wizerunku (lub wizerunku zewnętrznego) organizacji. Symbole mające na celu wyrażenie ideologii stosunków wewnętrznych. Symbole to przedmioty, z którymi firma chce być kojarzona w oczach innych. Symbole obejmują takie atrybuty, jak nazwa firmy, architektura i wielkość budynku siedziby głównej, jego lokalizacja i wnętrze, obecność specjalnych miejsc parkingowych dla pracowników, samochody i samoloty będące własnością firmy itp.

Język to system dźwięków, znaków pisanych lub gestów używanych przez członków organizacji jako środek komunikacji interpersonalnej, podczas którego jednostki wymieniają między sobą różne pomysły, idee, zainteresowania, uczucia i postawy (podstawa interakcji między jednostkami). Jednak wszelka wymiana informacji między jednostkami jest możliwa tylko wtedy, gdy znaki i, co najważniejsze, przypisane im znaczenia są znane wszystkim uczestnikom procesu komunikacyjnego. Każda organizacja ma swój własny, charakterystyczny język, którego opanowanie jest warunkiem koniecznym socjalizacji i pomyślnego funkcjonowania jednostek. Organizacja wypracowuje wiele form językowych, które odzwierciedlają cechy jej nieodłącznych ideologii i przyczyniają się do ukształtowania pewnego wzorca kulturowego (wizerunku) tej organizacji: metafor, przysłów oraz pieśni lub hymnów. W procesie komunikacji międzyludzkiej członkowie organizacji posługują się także takimi formami językowymi jak żargon, slang i gesty, które wyrażają znaczenia charakterystyczne dla ich kultury. Plotki i pogłoski są powszechne we współczesnych organizacjach.

Każda firma ma swój specyficzny, niepowtarzalny język komunikacji. I tak jak w każdym kraju język narodowy najlepiej rozumieją rdzenni mieszkańcy, tak język organizacji najlepiej rozumieją jej pracownicy. Użycie w rozmowie „markowych” wyrażeń zawodowych wskazuje, że mówca należy do konkretnej firmy. Język organizacji kształtuje się w oparciu o określony żargon, slang, gesty, sygnały, znaki i szeroko wykorzystuje metafory, żarty i humor. Wszystko to pozwala pracownikom organizacji w jasny sposób przekazywać określone informacje swoim współpracownikom. Jedno zdanie może odzwierciedlać ideologię firmy opartą na jej wartościach.

Rytuały to przemyślane, zaplanowane działania teatralne, które łączą w jedno wydarzenie różne formy ekspresji kulturowej. Rytuały i ceremonie przeznaczone są dla widzów.

Ceremonie to systemy łączące w sobie kilka rytuałów związanych z konkretnym wydarzeniem. Podobnie jak mity i symbole, rytuały i ceremonie odgrywają ważną rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Do rytuałów charakterystycznych dla każdej organizacji zalicza się rytuał potwierdzenia na stanowisko, rytuał degradacji lub zwolnienia, rytuał rozwiązywania konfliktów, rytuał zaangażowania itp.

Sposób ubierania się, styl ubioru jest nieodzownym atrybutem kultury organizacyjnej. To właśnie ten element kultury organizacyjnej cieszy się dużym zainteresowaniem specjalistów. Większość organizacji, które odniosły sukces w swoim biznesie, posiada jednolite lub specjalne oznaki przynależności do niej.

2.5 Klimat społeczno-psychologiczny

Klimat społeczno-psychologiczny to stabilny system powiązań wewnętrznych grupy, przejawiający się w nastrojach emocjonalnych, opinii publicznej i wynikach występów. Jest to stan społeczno-psychologiczny zespołu, charakter orientacji wartości, relacji międzyludzkich i wzajemnych oczekiwań.

W swoim znaczeniu klimat społeczno-psychologiczny jest bliski koncepcji spójności zespołu, rozumianej jako stopień akceptacji emocjonalnej i satysfakcji z relacji pomiędzy członkami grupy. Spójność zespołu kształtuje się na podstawie podobieństwa pomysłów pracowników na istotne kwestie z życia ich zespołu.

Najważniejszym problemem w badaniu klimatu społeczno-psychologicznego jest identyfikacja czynników, które go kształtują. Do najważniejszych czynników determinujących poziom klimatu psychologicznego zespołu produkcyjnego należy osobowość lidera oraz system doboru i rozmieszczenia personelu administracyjnego, na który wpływają także cechy osobowe lidera, styl i metody przywództwa autorytet lidera, a także indywidualne cechy członków zespołu.

Lider wpływa na prawie wszystkie czynniki determinujące klimat społeczno-psychologiczny. Od tego zależy dobór personelu, zachęcanie i karanie członków zespołu, ich awansowanie oraz organizacja pracy pracowników. Wiele zależy od jego stylu przywództwa.

Klimat społeczno-psychologiczny może być korzystny lub niekorzystny w zależności od tego, jak wpływa na ogólną wydajność zespołu.

Sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny charakteryzuje się następującymi cechami:

Wartości i relacje w zespole generalnie odpowiadają wartościom i celom społeczeństwa, czyli są społecznie akceptowane, a jednocześnie spójne z wartościami i celami organizacji;

Członkowie zespołu mają odpowiednio rozwiniętą potrzebę pracy na rzecz społeczeństwa jako sfery osobistej samorealizacji;

Rozwija się twórcze podejście do pracy, zachęca się do inicjatywy;

W relacjach międzyludzkich dominuje wzajemne zaufanie i szacunek;

Działania grupowe są efektywne, zespół charakteryzuje się wysokim poziomem spójności;

Wystarczająca jest wzajemna pomoc i wzajemna odpowiedzialność.

Niekorzystny, niezdrowy klimat społeczno-psychologiczny charakteryzuje się następującymi cechami:

Przewaga chciwości (bierz od społeczeństwa więcej, dawaj mniej);

Brak szacunku dla towarzyszy;

Tłumienie kreatywności, inicjatywy;

Obojętność i bezduszność w komunikacji;

Kłótnie, plotki, szturchanie;

Brak aktywacji potencjału grupowego;

Spadek wydajności;

Wzajemne ukrywanie, „wzajemna odpowiedzialność”.

Badanie stanu klimatu społeczno-psychologicznego pomoże ocenić wpływ kultury organizacyjnej na działalność przedsiębiorstwa – pozytywny lub negatywny.

Ogólnie rzecz biorąc, kultura organizacyjna może i powinna stać się czynnikiem decydującym o zmianach organizacyjnych. Dzięki kulturze organizacyjnej możliwe jest zmniejszenie stopnia niepewności zbiorowej, uproszczenie systemu interpretacji wspólnego dla wszystkich pracowników, stworzenie porządku społecznego, doprecyzowanie oczekiwań członków zespołu, zapewnienie integralności poprzez podstawowe wartości i normy postrzegane przez każdego, stworzyć poczucie zaangażowania wszystkich w organizację, stworzyć lojalność wobec wspólnego biznesu, wizję przyszłości, dając tym samym zastrzyk energii do dalszego działania.

Wniosek: po rozważeniu treści kultury organizacyjnej można stwierdzić, że łącznie te elementy umożliwiają zwiększenie efektywności zarządzania społecznego, osiągnięcie wydajności pracy i czerpanie korzyści z posiadania własności intelektualnej.

Rozdział 3. Przykład organizacji o „silnej” kulturze organizacyjnej

3.1 Kultura organizacyjna szwedzkiej firmy IKEA

Jednym z najbardziej uderzających przykładów firmy o silnej kulturze organizacyjnej jest IKEA. Firma stara się nie tylko wprowadzać wartości takie jak samokrytyka, skromność i ciągła praca nad sobą na poziomie korporacyjnym, ale także przekazywać je konsumentom. Kluczową postacią w historii firmy jest jej założyciel Ingvar Kamprad. Nawet po opuszczeniu stanowiska prezesa grupy spółek IKEA w 1986 roku do dziś pracuje jako starszy doradca.

Kształtowanie się kultury organizacyjnej jest długim i złożonym procesem, który przebiega wieloetapowo, a etapy budowania kultury, jej treść i chronologia są zdeterminowane kontekstem rozwojowym każdego przedsiębiorstwa. W tym przypadku zastanowimy się, jak ukształtowała się kultura organizacyjna firmy IKEA i na czym została oparta, która później stała się przykładem skutecznego zarządzania ludźmi na całym świecie.

Zarząd globalnej firmy jest zdania, że ​​utrzymanie i rozwój silnej kultury organizacyjnej IKEA jest jednym z kluczowych czynników zapewniających powodzenie koncepcji IKEA w teraźniejszości i przyszłości. Dlatego każdy nowy pracownik po dołączeniu do firmy „zanurza się” w kulturę IKEA już w ciągu pierwszych kilku dni. Oprócz swoich praw i obowiązków oraz wprowadzenia w tematykę bezpieczeństwa zapoznaje się z tradycjami, misją, wartościami firmy, dowiaduje się o działaniach IKEA na rzecz ochrony środowiska oraz o tym, jak sam może wziąć udział w rozwiązywaniu problemów środowiskowych - na przykład sortując odpadów lub oszczędzając energię elektryczną i wodę podczas pracy.

Kultura IKEA narodziła się w procesie rozwoju i powstawania firmy pod wpływem silnej osobowości jej założyciela, Ingvara Kamprada. Pierwszym etapem jest zdefiniowanie misji firmy: orientacji wartościowych, wewnętrznej moralności i filozofii, zdefiniowanie głównych podstawowych wartości. Na tym etapie uwzględniane są zarówno wartości rzeczywiste, jak i deklarowane. Na tym etapie ważne jest, aby przekazać pracownikom firmy, że to oni są nosicielami tej kultury. W tym celu praktykuje się opisaną wcześniej taktykę „zanurzenia” nowych pracowników w kulturę organizacyjną firmy. Badania wykazały, że ludzie pracujący w IKEA wierzą, że pracują na rzecz poprawy standardu życia społeczeństwa. Dlatego uwielbiają pracować w IKEA. Wierzą, że swoją pracą przyczyniają się do ulepszania świata. Filozofia ich biznesu opiera się na procesie demokratyzacji, którego główne hasło brzmi: „Zmienić codzienne życie wielu ludzi”.

W „Przykazaniach dla sprzedawcy mebli” Kamprad nakreślił cele oraz zasady moralne i biznesowe firmy. Styl tego dzieła przypomina religijno-budujący traktat. („Przykazania dla handlarza meblami” – krótki esej napisany przez Kamprada w 1976 roku, stał się swego rodzaju Ewangelią dla pracowników IKEA – podręcznikiem, pouczeniem duchowym, rygorystycznie przestrzeganym do dziś.) „Przykazania” odsłaniają istotę Ingvara Kamprada - idealista o żelaznej woli zwycięstwa. Przykładowo jeden z postulatów głosi: „marnowanie zasobów jest grzechem śmiertelnym”.

Dlatego kultura IKEA opiera się na wartościach prostoty, skromności i kontroli kosztów. Menedżerowie firm, w tym kadra kierownicza wyższego szczebla, nigdy nie latają pierwszą klasą ani nie nocują w drogich hotelach. Oto niektóre z 31 zasad zarządzania IKEA:

Motywuj pracowników i dawaj im możliwość rozwoju;

Satysfakcja z wykonanej pracy to najlepsza pigułka nasenna;

Większość planów jeszcze nie została zrealizowana – to wspaniała przyszłość!

Pozytywni ludzie zawsze wygrywają;

Zwycięstwo nie oznacza czyjejś porażki;

Biurokracja uniemożliwia szybkie i jasne rozwiązanie problemów;

Popełnianie błędów jest przywilejem ludzi zdeterminowanych;

Niezdecydowanie oznacza więcej statystyk, więcej kontroli, więcej

spotkania, więcej biurokracji, więcej rutyny;

Prostota jest dobra. Skomplikowane zasady mogą paraliżować;

Żadna metoda nie jest bardziej skuteczna niż dobry przykład.

Szwedzka firma IKEA stara się zatrudniać tylko tych, których zainteresowania i wartości są zbieżne z wartościami firmy. To prawda, że ​​​​tu też jest trudność, ponieważ dość trudno jest znaleźć osoby, które w pełni podzielałyby interesy firmy i byłyby gotowe do pracy w niej przez długi czas. Jednak sądząc po szybkości, z jaką otwierają się sklepy IKEA w Rosji, tacy ludzie nadal istnieją. A zastosowanie tej zasady pozwala bez szczególnych trudności stworzyć spokojną, przyjazną atmosferę w zespole, który ponad wszystko ceni ludzi i ducha zespołu. Dla kogoś na stanowisku kierowniczym,

Ważne jest motywowanie i rozwój pracowników. Duch zespołowy: dobra rzecz, ale wymaga odpowiedzialności ze strony wszystkich zaangażowanych osób. Podobnie jak kapitan, decyzję podejmujesz po konsultacji z załogą. Potem nie ma czasu na dyskusję. Weź przykład z drużyny piłkarskiej!

W drugim etapie, w oparciu o podstawowe wartości, formułowane są standardy postępowania członków organizacji. Należą do nich: etyka biznesu w interakcjach pomiędzy pracownikami i klientami, ustalanie norm regulujących nieformalne relacje w organizacji oraz opracowywanie ocen ustalających, co jest pożądane, a co nie w zachowaniu.

Z reguły na tym etapie kształtuje się stosunek kierownictwa do atmosfery w zespole, na przykład decyduje się, jak koledzy będą się do siebie zwracać - jako „ty” lub „ty” i ustalana jest polityka składania propozycji .

W IKEA dyrektor generalny nie ma własnego, oddzielnego biura, tak jak nikt inny w firmie go nie ma – taka jest polityka firmy. Na przykład założyciel IKEA, Ingvar Kamprad, zawsze kupuje najtańsze bilety lotnicze i tego samego wymaga od swoich podwładnych: kodeks korporacyjny firmy zaleca, aby menedżerowie najwyższego szczebla podróżowali samolotem w klasie ekonomicznej.

Ponadto w firmie brakuje biurokracji w komunikacji z zarządem, a pracownicy boją się kary: wszyscy komunikują się ze sobą na równych zasadach, niezależnie od zajmowanego stanowiska i wieku. Bardziej doświadczony kolega jest zawsze gotowy pomóc mniej doświadczonemu, menadżer odpowie na każde pytanie i pomoże zrozumieć każdą sytuację. Każdy nowy pracownik traktowany jest ze szczególną uwagą i troską. Pomogą, odpowiedzą, wyjaśnią - i bezproblemowo. Chęć wzięcia odpowiedzialności i umiejętność jej delegowania to najważniejsze cechy każdego pracownika IKEA. „Skromność i siła woli stanowią podstawę naszego światopoglądu, a prostota pomaga nam realizować nasze plany. W tej koncepcji uwzględniamy naturalność, efektywność i zdrowy rozsądek. I wreszcie dawanie przykładu jest zasadą obowiązującą każdego lidera w IKEA.”

Weterani IKEA przekazują swoją kulturę nowemu pokoleniu, ucząc je, jak używać imienia, nie nosić krawatów, nosić proste ubrania i być oszczędnym. Demokratyczny design stał się doktryną skromności zarówno dla kupujących, jak i producentów.Prawdziwy duch IKEA nadal buduje się na entuzjazmie, na ciągłym pragnieniu innowacji, na świadomości wydatków, na chęci wzięcia odpowiedzialności i pomagania innym, na skromności w osiąganiu celów i na prostocie sposobu życia.

Jednakże pobudzanie inicjatywy pracowników i brak uciążliwego aparatu biurokratycznego zawsze były priorytetami kultury organizacyjnej IKEA. Kolejnym priorytetem firmy jest troska o swoich pracowników, nie tyle w duchu słynnego szwedzkiego socjalizmu z jego niezliczonymi świadczeniami socjalnymi, ile w duchu dużej rodziny, gdzie szef firmy pełni rolę swego rodzaju „miły, troskliwy dziadek” oraz menedżerowie zarządu centralnego pomagają lokalnym pracownikom doskonalić się. Nawiasem mówiąc (charakterystyczny akcent), we wszystkich wewnętrznych dokumentach pracownicy IKEA nazywani są zwykle „współpracownikami”.

Niestrudzone kultywowanie „rodzimych” wartości doprowadziło do tego, że wszyscy pracownicy firmy są wiernymi wyznawcami kultu IKEA: są pracoholikami, pasjonatami i „misjonarzami”. Kultura korporacyjna nie jest całkowicie jasna dla osób z zewnątrz. Na przykład pracownicy firmy nie wstydzą się tego, że menedżerowie najwyższego szczebla nie otrzymują żadnych przywilejów, a kadra kierownicza wyższego szczebla jest zawsze gotowa wziąć bezpośredni udział w pracach „oddolnych”. W firmie regularnie organizowane są „tygodnie antybiurokratyczne”, podczas których menedżerowie pracują np. jako doradcy ds. sprzedaży lub kasjerzy. Dyrektor generalny dzisiejszej IKEA, Anders Dahlvig, mówi po prostu: „Ostatnio rozładowywałem samochody, sprzedawałem łóżka i materace”.

„Zachęcaj swoich pracowników. Mniej szefów, więcej niezależności, ciepła, rodzinna atmosfera - pracownicy to lubią. W takich warunkach chętnie zaakceptują filozofię i styl firmy.” - Założyciel IKEA, Ingvar Kamprad, przedstawia rekomendacje dotyczące skutecznego zarządzania społecznego.

Wśród pracowników panuje jednak ostra konkurencja. Każdy powinien starać się stać się najlepszym, jednocześnie poprawiając wydajność całej firmy. Na ścianie jednego z głównych biur IKEA w Helsingborgu wisi gigantyczny plakat przedstawiający tygodniowe wskaźniki i wielkość sprzedaży, najlepsze wskaźniki rynkowe w poszczególnych krajach. Firma propaguje zasadę samodoskonalenia i bycia wymagającym wobec siebie. Pomimo przywiązania do tradycji firma promuje i zachęca do innowacyjnych rozwiązań.

Na ostatnim etapie kształtowania skutecznej kultury organizacyjnej następuje kształtowanie tradycji organizacji i jej symboli, odzwierciedlających wszystkie powyższe. Przyjęte przez firmę tradycje często stają się powodem firmowych uroczystości i przyjęć. W ten sposób na poziomie korporacyjnym IKEA świętuje Nowy Rok i Dzień Przesilenia Słonecznego, który jest powszechnie obchodzony w Szwecji, ojczyźnie założyciela firmy. Symbole firmowe często sugerują wprowadzenie ubioru dla pracowników. Jednakże zasady ubioru pracowników centrali zależą od decyzji menedżerów. Na przykład w rosyjskim biurze IKEA najpopularniejszym stylem wśród pracowników jest ubiór swobodny, ale jeśli ktoś jest przyzwyczajony do chodzenia do pracy w garniturze i pod krawatem, nikt nie będzie go zmuszał do zmiany przyzwyczajeń.

Naukowcy twierdzą, że zespoły i firmy napędzane świetnym pomysłem są bardziej produktywne, nawet jeśli ich ostatecznym celem jest zarabianie pieniędzy. IKEA początkowo kierowała się wysoką ideą, ujętą w hasło „Lepsze życie dla wielu”. Ingvar Kamprad chciał, aby ludzie na całym świecie mogli kupować piękne meble i artykuły dekoracyjne do domu, a to pragnienie przerodziło się w misję. Od ponad 60 lat IKEA pomaga zmienić codzienne życie wielu ludzi na całym świecie, oferując funkcjonalne produkty do domu i biura po cenach, na które większość ludzi może sobie pozwolić, w ponad 260 sklepach na całym świecie. Sukces IKEA zależy od produktywnej interakcji wszystkich pracowników firmy i silnej kultury organizacyjnej.

W zależności od celów firmy, otoczenia zewnętrznego, w którym funkcjonuje oraz kultury osobistej pracowników, za optymalne można oczywiście uznać różne kultury. Ale jednocześnie mają wspólne elementy. Dlatego nie ma znaczenia na jakich zasadach, takich samych jak IKEA czy nie, będzie kształtowana kultura organizacyjna każdej organizacji, ale w efekcie powinna ona prowadzić do skutecznego systemu zarządzania. Jedną z pierwszych ról w zwiększaniu efektywności i znaczenia zarządzania społecznego odgrywa bowiem kultura organizacyjna.

Wniosek: w tym rozdziale omówiono jeden z uderzających przykładów firmy o „silnej” kulturze organizacyjnej, która po raz kolejny potwierdza jej ogromną rolę w skutecznym zarządzaniu i znaczenie formacji w każdej organizacji.

Wniosek

Tematyka zajęć obejmowała interpretację istoty kultury organizacyjnej przez różnych naukowców na różnych etapach rozwoju społeczeństwa. Uzasadniono także znaczenie, jakie kultura organizacyjna odgrywa w przedsiębiorstwie i jej wpływ na efektywność jego działania, a także podjęto próbę ukazania treści składników kultury organizacyjnej. Jako przykład bierze się pod uwagę szwedzką firmę IKEA, która ma skuteczną i silną kulturę organizacyjną, co jest jednym z głównych czynników jej udanej działalności na całym świecie.

Firma nie może funkcjonować, jeśli jej pracownicy, oprócz zestawu niezbędnych umiejętności i zdolności, nie posiadają zbioru pisanych i niepisanych zasad, praw życia danej firmy i nie wybierają określonego podejścia do swojej pracy, wobec swojej firmy, współpracowników i klientów. To właśnie te umiejętności, zdolności, postawy, normy zachowań, zasady organizacji tworzą kulturę korporacyjną firmy. Do wiodących czynników determinujących kulturę organizacyjną danej firmy zaliczają się wartości wskazywane przez najwyższe kierownictwo. Odnosi się to do stosunku do klientów, organizacji rządowych, pragnienia światowych standardów i poszerzania swoich usług, systemów szkoleń, norm zachowań i szeregu innych wartości.

Sukces firmy może zależeć bardziej od siły kultury organizacyjnej niż od wielu innych czynników organizacyjnych. Silne kultury ułatwiają komunikację i podejmowanie decyzji oraz współpracę opartą na zaufaniu. Kultura organizacyjna, wysoce złożony wymiar organizacji, ma największy wpływ na efektywność organizacji, dlatego środkiem do osiągnięcia maksymalnej efektywności jest zrozumienie i zarządzanie kulturą organizacyjną przez menedżerów.

Po przestudiowaniu tematu pracy kursu można wyciągnąć następujące wnioski:

pomimo szerokiego spektrum obszarów problemów badawczych

kultura organizacyjna i jej wpływ na efektywność przedsiębiorstwa, w świecie naukowym nie ma jednolitej koncepcji zarządzania procesami tworzenia i rozwoju kultury organizacyjnej, podejścia metodologiczne i narzędzia metodyczne do rozwiązywania tych problemów nie zostały w pełni rozwinięte;

· jednak nie ulega wątpliwości, że kultura organizacyjna

jest jednym z najważniejszych czynników efektywności organizacji, pozwalającym na skuteczne zarządzanie. Osobiste przekonania, wartości i styl zachowania lidera organizacji w dużej mierze determinują kulturę organizacji. Na kształtowanie się jego zawartości i poszczególnych parametrów wpływają czynniki środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

· Stosuję szereg metod utrzymania kultury w organizacji,

wśród których możemy wyróżnić: slogany; opowieści, legendy, mity i rytuały; symbole zewnętrzne i statusowe; zachowanie zarządcze; polityka kadrowa itp.;

· kultura organizacyjna to koncepcja bardzo kontrowersyjna, będąca najsilniejszym katalizatorem, w przypadku niepowodzeń największym hamulcem w realizacji planów strategicznych opracowanych przez kierownictwo.

Podsumowując, należy zauważyć, że obecnie niewiele organizacji bierze pod uwagę możliwość wykorzystania kultury organizacyjnej jako jednego z postępowych narzędzi zarządzania działaniami i zachowaniami pracowników w trakcie wykonywania swoich obowiązków oraz, co najważniejsze, że nie wszystkie z rozważanych elementów kultury organizacyjnej może być wykorzystane przez kierownictwo różnych organizacji. Możliwość ich wykorzystania uzależniona jest od stopnia rozwoju kultury organizacji, co z kolei uzależnione jest od branży, w której działa firma, stosowanej technologii produkcji oraz dynamiki otoczenia zewnętrznego. Jednakże zostało naukowo udowodnione i zweryfikowane przez praktykę, że kultura organizacyjna przedsiębiorstwa jest jednym z ważnych czynników skutecznego zarządzania społecznego, dlatego konieczne jest kompetentne podejście do procesu tworzenia i kształtowania kultury, aby „przetrwać” i skutecznie rozwijać się w tak złożonym i konkurencyjnym środowisku zewnętrznym.

Bibliografia

1. Borisova E.A. Zarządzanie personelem dla współczesnych menedżerów. – Petersburg: Piotr, 2004.

2. Veselova N.G. Zarządzanie społeczne i elementy jego kultury. / wyd. VA Traineva. – M.: Daszkow, 2002.

3. Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem: podręcznik pracy personelu. – M.: Prawnik, 2001.

4. Groshev I.V. Kultura organizacyjna. – M.: Jedność, 2004.

5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. Semiotyka kultury korporacyjnej: symbole, mity, rytuały. Semiotyka i obrazologia kultur biznesowych: Materiały z Międzynarodowej Konferencji Naukowej. 16-17 września 2003 / Rep. wyd. V.M. Juriew. – Tambow: JST, 2003.

6. Galager R. Dusza organizacji. Jak stworzyć skuteczną kulturę korporacyjną – Dobra Książka, 2006.

7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Zachowanie organizacyjne. – M.: Ekonomista, 2006.

8. Kapitonow E.A. Wydawnictwo Kultura korporacyjna i PR: marzec 2003.

9. Kapitonow E.A. Kultura korporacyjna: Teoria i praktyka Opublikowano: Alfa-press, 2005.

10. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Kultura organizacyjna: koncepcja i rzeczywistość. – M.: Instytut Psychologii RAS, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Przepisy na kulturę korporacyjną. Jak zmienić nawykowe zachowanie. - Bilans Księgi Biznesowe, 2005

12. Kozlov V.V. Zarządzanie kulturą organizacyjną. – M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Kultura korporacyjna: „garnitur” odnoszącego sukcesy biznesu. – 2000.

14. Margulis-Jakushev S.V. Sześć skutecznych metod zarządzania personelem: co sprawdza się w Rosji? // Podręcznik zarządzania personelem. – 2004.

15. Mogutnova N.N. Kultura korporacyjna: koncepcja, podejścia. - M.: Sotsis, 2005

16. Prigozhin A.I. Kultura organizacyjna i jej transformacje // Nauki społeczne i nowoczesność, 2003, nr 5, s. 200-200. 12-23.

17. Publikacja. Kultura organizacyjna jako narzędzie dobrego zarządzania (wywiad z Herbertem Wolpertem) // AKR, grudzień 2008

18. Solomanidina T.O. Kultura organizacyjna firmy. – M.: Zarządzanie personelem, 2003.

19. Tesakova N.V. Misja i kodeks korporacyjny. - M.: RIP-holding, 2004

20. Torekul B. „Saga IKEA” 2006

21. Fedorova A. A. Kultura korporacyjna w systemie zarządzania organizacją: Dis. Doktorat ekonomia. Nauki, Moskwa, 2005

22. Shane E. Kultura organizacyjna i przywództwo. / os. z języka angielskiego, wydanie 3. wyd. VA Spiwak. – Petersburg: Piotr, 2008.

23. Szczerbina S.V. Kultura organizacyjna w tradycji zachodniej: natura, logika powstawania i funkcje. Wydział Społeczny Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego im. M.V. Łomonosowa 2008

Opublikowanie. Kultura organizacyjna jako narzędzie dobrego zarządzania (wywiad z Herbertem Wolpertem) // AKR, grudzień 2008

Semenov Yu G. Kultura organizacyjna: zarządzanie i diagnostyka. - Jekaterynburg: Instytut Ekonomii URORAN, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Zachowanie organizacyjne. – M.: Ekonomista, 2006. – s. 294-295

B. Torekul „Saga IKEA” 2006

Teoretyczne podstawy kultury organizacji jako czynnik efektywnego rozwoju przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna jako czynnik rozwoju przedsiębiorstwa. Analiza praktyki wdrażania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Udostępnij swoją pracę w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także skorzystać z przycisku wyszukiwania

Inne podobne prace, które mogą Cię zainteresować.vshm>
19844.		Kultura korporacyjna i rozwój organizacji (na przykładzie przedsiębiorstwa)	429,81 kB
	Teoretyczne aspekty powstawania i rozwoju kultury korporacyjnej. Istota i klasyfikacja kultury korporacyjnej. Podstawowe elementy i proces kształtowania kultury korporacyjnej. Związek pomiędzy kulturą korporacyjną a innymi elementami zarządzania organizacją.
1496.		Sfera kultury jako czynnik konsolidacji różnych grup społecznych	23,76 kB
	Sfera kultury, wzbogacając środowisko społeczne w atrakcyjne wydarzenia, poprawia i urozmaica życie, utrwala pamięć zbiorową społeczeństwa, wpływa na rozwój intelektualny i emocjonalny młodego pokolenia, przyczynia się do zapobiegania zachowaniom dewiacyjnym, przenosząc pośrednio jego wpływ na życie społeczno-kulturalne społeczeństwa.
1006.		Kapitał obrotowy organizacji komercyjnej i wskaźniki jego efektywnego wykorzystania	52,91 kB
	Ważne miejsce we majątku przedsiębiorstwa zajmuje kapitał obrotowy – część kapitału inwestowana w majątek obrotowy, co zapewnia niezakłócony proces produkcji i sprzedaży produktów. Kapitał obrotowy przedsiębiorstwa jest kategorią ekonomiczną, w której przeplata się wiele aspektów teoretycznych i praktycznych
15577.		Kultura korporacyjna organizacji, jej cechy	166,16 kB
	Kultura organizacyjna z punktu widzenia pracowników. Kultura organizacyjna z perspektywy menedżera. Kultura organizacyjna i środowisko zewnętrzne. Modele wpływu kultury organizacji na jej konkurencyjność i efektywność.
18237.		Zasady stymulowania rozwoju technologii wysokich energii do efektywnego wykorzystania w nowoczesnej energetyce	123,89 kB
	Wysokie technologie są absolutnie niezbędne do rozwiązania głównych problemów współczesnej energetyki, a w okresie jej reformy należy dokładnie przeanalizować wybór i wprowadzenie na rynek najbardziej obiecujących, wiedzochłonnych i efektywnych technologii. Jednak do ich kompetentnego zastosowania potrzebne są gruntowne opracowania, które mogą pomóc naukowcom odkryć nowe obszary zastosowania procesów nowych zasad i pomysłów. Niezwykle ważne jest przenikanie jednej idei naukowo-technicznej na powiązane gałęzie nauki i modyfikacji technologii...
14488.		KULTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA	51,74 kB
	Aby zbudować silną organizację, konieczne jest, aby kierownictwo zwracało uwagę na takie zjawisko wewnątrzorganizacyjne, jak kultura korporacyjna czy organizacyjna. Badanie kultury organizacyjnej stanowi ocenę procesów zachodzących w różnych grupach subkulturowych i zawodowych zlokalizowanych w organizacji. Należy zauważyć, że skoro kultura organizacyjna jest integralną częścią...
17094.		POLITYKA MARKI JAKO CZYNNIK ZWIĘKSZENIA KONKURENCYJNOŚCI ORGANIZACJI	195,85 kB
	Współczesne przejście do gospodarki postindustrialnej charakteryzuje się rosnącą rolą wartości niematerialnych i prawnych organizacji. Jednak, jak zauważają sami badacze, jest za wcześnie, aby mówić o istnieniu szkół naukowych, które pozwalają w pełni przedstawić metodykę zarządzania konkurencyjnością organizacji. Organizacja licząca na długoterminowy sukces musi przede wszystkim stać się liderem intelektualnym, stworzyć własny rynek, którego jeszcze nie ma i zacząć go tworzyć.
17298.		Dziedziczność jako czynnik rozwoju	18,24 kB
	Bardziej adekwatną tezą jest to, że rozwój osobowości charakteryzuje się nierozerwalną jednością tego, co naturalne i społeczne. Wręcz przeciwnie, wysuwa się stanowisko, że genotyp zawiera, po pierwsze, informacje o historycznej przeszłości danej osoby, a po drugie, związany z nią program jej indywidualnego rozwoju, dostosowany do specyficznie społecznych warunków życia. Zatem genetyka, a przede wszystkim dziedziczność, stają się coraz ważniejsze w badaniu kwestii sił napędowych i źródeł...
16761.		Czynnik przestrzenny w kształtowaniu efektywnego systemu organizacji opieki zdrowotnej	93,87 kB
	Nieefektywność obecnego systemu opieki zdrowotnej jest dość oczywista. Nawet tak zwięzła lista głównych problemów świadczy o braku systemu zarządzania adekwatnego do zadań stojących przed branżą ochrony zdrowia. Opieka medyczna w państwowych i gminnych zakładach opieki zdrowotnej jest świadczona obywatelom bezpłatnie, kosztem odpowiedniego budżetu składek ubezpieczeniowych i innych dochodów.
11607.		Kompleksowy rozwój organizacji. Główne kierunki wszechstronnego rozwoju organizacji	1,58MB
	Aby osiągnąć cel, zastosowano następujące metody badawcze: analiza publikacji na ten temat, podejście systemowe; podejście strukturalno-funkcjonalne; porównanie i analiza. Aby wybrać jedną ogólną strategię, należy rozważyć strategie ogólne jako całość. W rezultacie osiąga się wzrost ceny lub wzrost wolumenu sprzedaży, przywiązanie kupujących do wybranej przez firmę marki, powstają bariery dla pojawienia się towarów substytucyjnych i nowości. Ryzyko produkcyjne polega na tym, że wysiłki firmy mające na celu...

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

KULTURA ORGANIZACYJNA JAKO CZYNNIK ZWIĘKSZENIA EFEKTYWNOŚCI ZARZĄDZANIA

Treść

• Wstęp
• 1.1 System zarządzania
• 3.2 Ocena ekonomiczna i skuteczność społeczna propozycji poprawy kultury organizacyjnej
• Wniosek
• Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Organizacja to złożony organizm, którego podstawą potencjału życiowego jest kultura organizacyjna – po co ludzie stali się członkami organizacji, w jaki sposób budowane są między nimi relacje, jakie trwałe normy i zasady życia organizacji wyznają, jakie ich zdaniem jest dobry lub zły w organizacji. Wszystko to nie tylko odróżnia jedną organizację od drugiej, ale także w istotny sposób decyduje o powodzeniu funkcjonowania i przetrwaniu organizacji w dłuższej perspektywie.

Nosicielami kultury organizacyjnej są ludzie. Natomiast w organizacjach o ugruntowanej kulturze organizacyjnej wydaje się ona oddzielona od ludzi i staje się atrybutem organizacji, jej częścią, która aktywnie wpływa na członków organizacji, modyfikując ich zachowania zgodnie z normami i wartościami. które stanowią jego podstawę.

Ponieważ kultura organizacyjna odgrywa ważną rolę w życiu organizacji, powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Zarządzanie nie tylko odpowiada kulturze organizacyjnej, jest od niej zależne, ale z kolei może wpływać na kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej.

Rozwinięta kultura organizacyjna jest dziś nie tylko powodem do dumy firmy (organizacji, przedsiębiorstwa, firmy) i sposobem na przyciągnięcie wysokiej klasy specjalistów, ale także pozwala na stworzenie w organizacji przestrzeni społeczno-gospodarczej zapewniającej najwyższa produktywność, sukces organizacji i zaangażowanie w nią pracowników. Określa to istotność tematu pracy w ramach kursu.

Liderzy każdej organizacji rozumieją ogromne korzyści płynące z silnej kultury organizacyjnej, ale niewielu z nich angażuje się w jej budowanie i rozwój. Kwestie kształtowania kultury organizacyjnej budzą kontrowersje, gdyż sama kultura organizacyjna jest w dużej mierze kategorią subiektywną: każdy pracownik, menedżer i lider ma swoje własne wyobrażenie o tym, czym powinna być i co należy zrobić, aby ją rozwijać. Różnica w inteligencji, wykształceniu i postrzeganiu pracowników determinuje różnorodność podejść i wymagań wobec kultury organizacyjnej organizacji i jej poszczególnych elementów.

Celem zajęć jest poznanie teoretycznych i praktycznych aspektów kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Cele pracy na kursie to:

rozważenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem;

określenie specyfiki branżowej funkcjonowania i zarządzania Lestorg-Service LLC;

badanie roli kultury organizacyjnej w systemie zarządzania;

analiza wskaźników efektywności działalności finansowej, ekonomicznej i zarządczej Lestorg-Service LLC, ocena struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;

badanie kultury organizacyjnej zarządzania tym przedsiębiorstwem;

opracowywanie propozycji doskonalenia kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Obiektem badań w ramach zajęć jest firma Lestorg-Service LLC, przedmiotem jest kultura organizacyjna tego przedsiębiorstwa. Analizowane w toku pracy dane sprawozdawcze zaprezentowano za lata 2006-2008.

1. Nowoczesne koncepcje zarządzania

1.1 System zarządzania

Zarządzanie z punktu widzenia teorii ekonomii jest tym samym zasobem co inne, którego wykorzystanie odbywa się w ramach (granicach) korelacji wyników i kosztów. Dlatego problem zwiększania efektywności zarządzania w sensie praktycznym przedstawia się następująco: należy określić efekt stosowania zarządzania i związane z nim koszty oraz je porównać. W konsekwencji zarządzanie z jednej strony jest źródłem uzyskiwania dodatkowych wyników w działalności organizacji, z drugiej zaś wiąże się z dodatkowymi kosztami.

Prowadzi to do zasadniczych wniosków: zarządzanie samo w sobie nie gwarantuje wzrostu efektywności organizacji, nie zawsze i nie wszędzie konieczne jest wykorzystywanie zarządzania jako sposobu na usprawnienie pracy organizacji.

Najogólniej obszar działalności zwany zarządzaniem firmą można podzielić na odrębne funkcje, które skupiają się w trzech głównych grupach:

ogólne zarządzanie (ustalanie wymagań regulacyjnych i polityk zarządzania, polityki innowacji, planowanie, organizacja pracy, motywacja, koordynacja, kontrola, odpowiedzialność);

zarządzanie strukturą przedsiębiorstwa (jego utworzenie, przedmiot działalności, formy prawne, powiązania z innymi przedsiębiorstwami, kwestie terytorialne, organizacja, przebudowa, likwidacja);

określone obszary zarządzania (marketing, badania i rozwój, produkcja, kadry, finanse, środki trwałe).

W ramach systemowego podejścia do nauk o zarządzaniu wyróżnia się następujące typy i definicje systemów.

System to zbiór pojedynczych elementów, rozpatrywanych w interakcji jako pojedyncza całość. System sterowania to z kolei system realizujący proces w celu osiągnięcia celu. System zarządzania to system opracowywania polityk i celów oraz osiągania tych celów.

Zatem system zarządzania to system zarządzania ludźmi i środkami technicznymi, jako przedmiotami zarządzania, w celu osiągnięcia z góry określonych celów przez te obiekty zarządzania. Nowoczesne systemy zarządzania w organizacjach składają się z zestawów systemów kontroli opartych na określonej charakterystyce, na przykład rodzaju zarządzanego systemu. Podział systemu zarządzania organizacją na kilka składowych systemów zarządzania przeprowadza się w celu zmniejszenia złożoności ogólnego zarządzania i zwiększenia zarządzalności powstałych podsystemów. Jakość zarządzania całą organizacją często zależy od stopnia, w jakim te (odrębne) systemy zarządzania współdziałają w osiąganiu wspólnych celów.

Kierunek funkcjonalny w zarządzaniu, założony przez E. Fayola i O. Shildona, traktował zarządzanie jako proces uniwersalny, obejmujący realizację następujących funkcji:

planowanie,

organizacja,

kierownictwo,

koordynacja,

kontrola.

W ramach tego kierunku naukowej myśli o zarządzaniu funkcje te nazywano elementami, dziś jednak w klasycznych podręcznikach zarządzania elementy zarządzania definiowane są z punktu widzenia wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa.

Strukturę systemu zarządzania można przeprowadzić według różnych kryteriów, w zależności od celów jego badania. Ogólnie rzecz biorąc, można wyróżnić cztery podsystemy systemu zarządzania:

podsystem docelowy, w tym:

podnoszenie jakości wytwarzanych towarów i usług,

oszczędność zasobów,

ekspansja rynku produktowego,

rozwój organizacyjny i techniczny produkcji,

rozwój społeczny zespołu i ochrona środowiska;

podsystem dostarczający, w tym:

wsparcie metodyczne,

zapewnienie zasobów,

Wsparcie informacyjne;

wsparcie prawne;

podsystem funkcjonalny, w tym:

marketing,

planowanie,

organizacja procesów,

księgowość i kontrola,

motywacja;

rozporządzenie.

podsystem sterowania, w tym:

zarządzanie personelem,

socjologia i psychologia zarządzania,

opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych,

analiza i prognozowanie w procesie decyzyjnym.

Najczęściej publikacje edukacyjne analizują organizację funkcjonalną systemu zarządzania, podkreślając istotne elementy.

Niektórzy naukowcy proponują wyróżnienie trzech podsystemów w systemie zarządzania:

podsystem strukturalno-funkcjonalny;

podsystem informacyjno-behawioralny;

podsystem samorozwoju systemu sterowania.

Międzynarodowa norma ISO 72 „Wspólne elementy systemów zarządzania” określa następującą strukturę systemu zarządzania:

ujednolicona polityka organizacji;

optymalne wykorzystanie zasobów;

kompleksowe kontrole operacyjne i ogólne zarządzanie dokumentacją;

ogólne systemy informacji i wsparcia;

ogólny system szkolenia i rozwoju personelu;

struktura organizacyjna i struktura raportowania;

systemy pomiarowe i monitorujące;

ewidencja i raportowanie;

pojedynczy audyt.

Zatem system zarządzania to system opracowywania polityk i celów oraz osiągania tych celów. Element systemu zarządzania to funkcjonalna część systemu zarządzania (podsystemu) przedsiębiorstwa, która realizuje w organizacji określone cele i wraz z innymi elementami tworzy kompleksowy system zarządzania.

1.2 Branżowe cechy funkcjonowania przedsiębiorstwa

Lestorg-Service LLC początkowo zajmowała się hurtową dostawą materiałów i sprzętu dla organizacji budowlanych, świadczyła usługi w zakresie doboru materiałów, wykonywania podstawowych obliczeń ich zapotrzebowania, a także wyboru najbardziej efektywnej i ekonomicznej konstrukcji produkty. Obecnie główną działalnością przedsiębiorstwa jest produkcja suchych mieszanek budowlanych. Tak czy inaczej przedsiębiorstwo to działa w sferze wspomagania produkcji branży budowlanej i dlatego jest silnie uzależnione od popytu na rynku sprzedaży materiałów budowlanych.

Dynamikę tej branży determinują zmiany podaży i popytu na rynku nieruchomości. Tabela 1 przedstawia dane dotyczące oddania budynków mieszkalnych do użytku (według Rosyjskiego Urzędu Statystycznego).

Tabela 1 - Oddanie budynków mieszkalnych, tysiące metrów kwadratowych. m. powierzchnia całkowita

Analizując tabelę, należy zwrócić uwagę na niejednorodność rynków nieruchomości w różnych jednostkach administracyjno-terytorialnych Federacji Rosyjskiej. Tym samym Centralny Okręg Federalny, w szczególności rynek obwodu moskiewskiego, wykazuje największą lukę pomiędzy popytem na mieszkania a ich podażą. Stolica przyciąga potencjalnych konsumentów z innych regionów. Praktyka rynku moskiewskiego ujawniła zawyżone koszty i zawyżone zyski, co prowadzi do dyktatu nieuzasadnionych wysokich cen.

Warto zauważyć, że wzrost tego wskaźnika w 2008 roku ustąpił miejsca spadkowi w Centralnym Okręgu Federalnym, podczas gdy w pozostałych okręgach federalnych zaobserwowano pozytywną tendencję wskaźnika.

Całkowita powierzchnia lokali mieszkalnych na przeciętnego mieszkańca Rosji na koniec 2006 roku wynosiła 21,2 m2. m., w 2007 r. 21,5 mkw. m., w 2008 r. - 22 mkw. m. Warto zauważyć, że w Centralnym Okręgu Federalnym liczba ta jest stale wyższa od średniej dla Federacji Rosyjskiej (odpowiednio 22,9, 23,5 i 24 m kw.), a w obwodzie orolskim - nieco niższa od średniej dla Federacji Rosyjskiej Centralny Okręg Federalny (odpowiednio 22,1, 22,6 i 23,1 mkw./osobę). Wskaźniki te wyraźnie przedstawiono na rysunku 1.

Rycina 1 - Całkowita powierzchnia lokali mieszkalnych na przeciętnego mieszkańca Rosji, mkw. M.

Tak więc do 2008 roku branża budowlana rozwijała się w szybkim tempie zarówno w Rosji, jak iw regionie Orle. Jednak w czasie kryzysu finansowego popyt na materiały budowlane i wykończeniowe zaczął spadać, co postawiło przedsiębiorstwa z branży zaopatrzeniowej przed trudnym wyborem.

Jest oczywiste, że dziś specyfika branżowa zarządzania przedsiębiorstwami w branżach pomocniczych wymaga szerokiej dywersyfikacji działalności i skupienia się na potrzebach budownictwa prywatnego.

Naturalnie w warunkach współczesnej gospodarki rosyjskiej, gdzie rynek jest nasycony różnorodnymi towarami zarówno pod względem pochodzenia, jak i jakości, każde przedsiębiorstwo produkcyjne, aby wywrzeć wpływ na swoją działalność gospodarczą, jest zobowiązane pozyskać nabywcę. Dlatego też na pierwszych etapach wprowadzania produkcji do działalności organizacji kierownictwo zdecydowało się na zastosowanie w produkcji wyrobów najnowocześniejszych dodatków polimerowych, opracowanych przez niemiecką firmę WACKERS w celu wzmocnienia korzystnych właściwości mieszanek budowlanych. Tym samym dostawcami firmy są także partnerzy zagraniczni, którzy współpracują poprzez swoje przedstawicielstwo w Rosji. Liczba wykonawców-dostawców Spółki nie jest duża, gdyż współpraca odbywa się głównie z zaufanymi organizacjami, do których zaliczają się LLC PromStroyServis – produkcja i sprzedaż wysokiej jakości cementu, LLC MC KRAFT – produkcja pojemników papierowych – worki, LLC Kartush – drukarnia” i inne.

Krąg kontrahentów - nabywców jest dość zróżnicowany, wśród nich szczególne miejsce zajmuje największa baza w regionie Oryol, baza wyrobów budowlanych MUP Lesotorgovaya, sklepy z tej bazy Umelets i StroyDvor, szereg mniejszych sklepów nie tylko w miasto Orel, ale także cały region Orel, a także przedsiębiorstwa świadczące usługi remontów bieżących lokali oraz duże firmy budowlane na terenie miasta Orle.

Zatem Lestorg-Service LLC ma dziś własny rynek sprzedaży i odpowiednio tempo wzrostu produkcji przy takim popycie na produkty powinno wzrosnąć.

1.3 Kultura organizacyjna w systemie zarządzania

Przedsiębiorstwa istnieją po to, aby wytwarzać dobra materialne i świadczyć usługi. Produkcja ta połączona jest z pewnym łańcuchem technologicznym. Aby aktywować wszystkie ogniwa tego łańcucha, przedsiębiorstwo posiada system administracyjny lub zarządczy, w którym cały personel pełni funkcje menedżerów i podwładnych. Jednakże działalność organizacji nie może być prowadzona wyłącznie w oparciu o technologię czy hierarchię zarządzania. W przedsiębiorstwach i organizacjach ludzie działają, a to oznacza, że ​​kierują się określonymi wartościami, wykonują określone rytuały itp. W tym sensie każde przedsiębiorstwo czy firma jest przestrzenią kulturową. Sama kultura organizacyjna jest podstawą życia każdej firmy, powodem, dla którego ludzie stają się członkami organizacji; jak budowana jest relacja między nimi; jakie zrównoważone normy i zasady funkcjonowania firmy wyznają; co uważają za dobre, a co złe i wiele więcej, co dotyczy wartości i norm.

Zatem kultura organizacyjna składa się z:

po pierwsze, z podstawowych założeń, które członkowie organizacji kierują się swoimi zachowaniami i działaniami. Założenia te dotyczą głównie wizji otoczenia otaczającego jednostkę i zmiennych je regulujących (przyroda, przestrzeń, czas, praca itp.);

po drugie, od wartości, którymi kieruje się jednostka, jakie zachowanie należy uznać za akceptowalne, a jakie niedopuszczalne. Zdolność organizacji do tworzenia podstawowych wartości, które jednoczą wysiłki wszystkich jej struktur, jest jednym z najgłębszych źródeł sukcesu firmy. Kształtowanie podstawowych wartości firmy ma za główny cel kreowanie w otoczeniu i w oczach swoich pracowników ostatecznego wizerunku, czyli „wizerunku firmy”.

Kultura organizacyjna firmy obejmuje nie tylko globalne normy i zasady, ale także aktualne regulacje operacyjne. Odchylenie od tych norm ma ogromny wpływ na osobę, zarówno pozytywnie, jak i negatywnie. Wynika to z organizacji pracy w miejscu pracy, systemu zachęt materialnych i moralnych, stylu przywództwa, systemu kontroli, ubioru i stosunku do cech charakteru. Kultura organizacyjna opiera się przede wszystkim na kulturze władzy, roli, zachowania i osobowości. Kulturę władzy wyznacza profesjonalizm kierownictwa i lojalność podwładnych. Kultura organizacyjna działania opiera się na potrzebach i interesach jednostki i społeczeństwa, na priorytecie tego, co osobiste, nad publicznym. Kulturę roli pracownika określa zestaw instrukcji i regulaminów pracy. Wszystkie te aspekty kultury organizacyjnej odgrywają ważną rolę w sukcesie firmy, a związek pomiędzy kulturą a wynikami organizacji zależy przede wszystkim od treści wartości, które wyznaje konkretna firma.

Kulturę organizacyjną dzieli się zazwyczaj na subiektywną i obiektywną. Subiektywna kultura organizacyjna wywodzi się ze wspólnych wzorcowych założeń, przekonań i oczekiwań pracowników, a także grupowego postrzegania środowiska organizacyjnego wraz z jego wartościami, normami i rolami, które istnieją poza jednostką. Obejmuje to szereg elementów „symboliki”: bohaterów organizacji, mity, opowieści o firmie i jej liderach, tabu organizacyjne, rytuały, postrzeganie języka komunikacji i slogany. Subiektywna kultura organizacyjna jest podstawą kształtowania kultury zarządzania, czyli tzw. style przywództwa oraz sposób, w jaki przywódcy rozwiązują problemy i ogólnie swoje zachowanie. To właśnie tworzy różnice pomiędzy pozornie podobnymi kulturami organizacyjnymi.

Obiektywna kultura organizacyjna jest zwykle kojarzona z fizycznym środowiskiem stworzonym w organizacji: samym budynkiem i jego projektem, lokalizacją, wyposażeniem i meblami, kolorystyką i kubaturą przestrzeni, udogodnieniami, kawiarniami, recepcjami, parkingami i samymi samochodami.

Istnieje wiele podejść do identyfikacji różnych atrybutów charakteryzujących konkretną kulturę, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Na przykład F. Harris i R. Moran rozpatrują kulturę organizacyjną w oparciu o dziesięć cech:

świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji. Niektóre kultury cenią ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych nastrojów, podczas gdy inne zachęcają do ich zewnętrznego manifestowania; w niektórych przypadkach niezależność i kreatywność przejawiają się poprzez współpracę, a w innych poprzez indywidualizm;

system komunikacji i język komunikacji (stosowanie komunikacji ustnej, pisemnej, niewerbalnej, stopień jej otwartości, a także żargon, skróty, gesty różnią się w zależności od branży, przynależności funkcjonalnej i terytorialnej organizacji);

relacje między ludźmi (według wieku i płci, statusu i władzy, mądrości i inteligencji, doświadczenia i wiedzy, rangi i protokołu, religii i obywatelstwa; stopień sformalizowania relacji, otrzymywanego wsparcia, sposobów rozwiązywania konfliktów);

wartości i normy, które ludzie cenią w swoim życiu organizacyjnym (stanowisko, tytuły lub sama praca);

wiara w coś oraz postawa lub skłonność do czegoś (wiara w przywództwo, sukces, we własne siły, we wzajemną pomoc, w etyczne postępowanie, w sprawiedliwość itp.; stosunek do współpracowników, klientów i konkurentów, wobec agresji; wpływ religii i moralność);

proces rozwoju i uczenia się pracowników (bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy, oparcie się na inteligencji lub sile, procedury informowania pracowników, sposoby wyjaśniania powodów);

etyka i motywacja pracy (stosunek do pracy i odpowiedzialność za pracę, podział i zastępowanie pracy, czystość miejsca pracy, jakość pracy, jej ocena i nagradzanie, awans w pracy);

świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania (stopień dokładności i względności czasu wśród pracowników, przestrzeganie rozkładów jazdy i zachęcanie do tego);

wygląd, ubiór i sposób prezentacji siebie w pracy (różnorodność umundurowania i ubioru roboczego, styl biznesowy, schludność, kosmetyki itp. potwierdza obecność wielu mikrokultur);

co i jak ludzie jedzą, zwyczaje i tradycje w tym zakresie (organizacja posiłków dla pracowników, z uwzględnieniem obecności lub braku takich miejsc w przedsiębiorstwie; dotacje do żywności, częstotliwość i czas trwania posiłków; czy pracownicy różnych szczebli jedzą razem czy osobno) .

Powyższe cechy kultury organizacji łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie koncepcji kultury organizacyjnej.

Dzięki wspólnemu doświadczeniu członkowie organizacji wypracowują wspólne podejście, które pomaga im w pracy. Ludzie muszą znać prawdziwą misję firmy, to pomoże im zrozumieć swój wkład w firmę. Kolejna grupa pytań dotyczy wyznaczania celów i wyboru środków ich osiągnięcia, gdy pracownicy mogą albo wziąć udział w tych procesach, albo pozostać na uboczu.

Proces integracji wewnętrznej polega na nawiązaniu i utrzymaniu efektywnych relacji zawodowych pomiędzy członkami organizacji. To proces znajdowania sposobów wspólnej pracy i współistnienia w firmie. Komunikując się i wchodząc w interakcje, jej członkowie starają się opisać otaczający ich świat organizacyjny. Mogą dla siebie wyciągnąć pewne wnioski i być może wprowadzić jakieś innowacje, jeśli wierzą, że uda im się dokonać ważnych zmian w otoczeniu.

Kultura organizacyjna jest kategorią bardzo elastyczną, zależną od wielu czynników, m.in. rozwoju kraju i firmy. Jej treść jest odpowiedzią na problemy, jakie stawia przed organizacją otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne, dlatego też kultura powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa.

Na wszystkich etapach rozwoju organizacji kultura zarządzania jej lidera (jego osobiste przekonania, wartości i styl) może w dużej mierze determinować kulturę samej organizacji. W bardzo dużej mierze wpływ lidera lub założyciela firmy na kulturę organizacyjną jest odczuwalny, jeśli jest on silną osobowością, a firma dopiero się tworzy.

Istnieją następujące metody utrzymywania kultury w organizacji, które nie sprowadzają się tylko do zatrudniania odpowiednich ludzi i zwalniania niepotrzebnych:

obiekty i przedmioty uwagi, oceny, kontroli przez menedżerów. Jest to jedna z najskuteczniejszych metod utrzymania kultury w organizacji, ponieważ poprzez powtarzalne działania menedżer daje pracownikom znać, co jest ważne i czego się od nich oczekuje.

reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne i kryzysy organizacyjne. Głębokość i zakres takich sytuacji może wymagać od organizacji albo wzmocnienia istniejącej kultury, albo wprowadzenia nowych wartości i norm, które w pewnym stopniu ją zmieniają. Jednocześnie menedżerowie i ich podwładni odkrywają dla siebie inne cechy kultury organizacyjnej.

modelowanie ról, nauczanie i szkolenie. Aspekty kultury organizacyjnej są internalizowane przez podwładnych poprzez sposób, w jaki oczekuje się od nich pełnienia swoich ról. Menedżerowie mogą celowo włączać ważne wskazówki „kulturowe” do programów szkoleniowych i codziennej pomocy podwładnym w pracy. Dzięki temu film edukacyjny może skupić uwagę na czystości miejsca pracy. Sam menadżer może zademonstrować swoim podwładnym np. określone podejście do klientów czy umiejętność słuchania innych.

kryteria ustalania wynagrodzenia i statusu. Kultura organizacji obejmuje system nagród i przywilejów. Te ostatnie są zwykle powiązane z określonymi wzorcami zachowań i tym samym priorytetyzują pracowników i wskazują wartości, które są ważniejsze dla poszczególnych menedżerów i organizacji jako całości. W tym samym kierunku działa system stanowisk statusowych w firmie.

kryteria zatrudniania, awansowania i zwalniania. Jest to jeden z głównych sposobów utrzymania kultury w organizacji. To, od czego firma i jej kierownictwo korzystają, regulując cały proces personalny, szybko staje się znane jej członkom poprzez przemieszczanie się pracowników w organizacji. Kryteria decyzji personalnych mogą pomóc lub przeszkodzić we wzmocnieniu istniejącej kultury firmy.

symbole i rytuały organizacyjne. Wiele przekonań i wartości leżących u podstaw kultury organizacji wyraża się nie tylko poprzez legendy i sagi, które stają się częścią folkloru organizacji, ale także poprzez różne rytuały, obrzędy, tradycje i ceremonie. Rytuały obejmują standardowe i powtarzające się wydarzenia zespołowe, organizowane o określonych porach i przy specjalnych okazjach, aby wpłynąć na zachowanie pracowników i zrozumienie środowiska organizacyjnego. Rytuały to system rytuałów. Nawet niektóre decyzje kierownictwa mogą stać się rytuałami organizacyjnymi, które pracownicy interpretują jako część kultury organizacyjnej. Rytuały takie pełnią rolę zorganizowanych i zaplanowanych działań, które mają istotne znaczenie „kulturowe”. Przestrzeganie rytuałów, rytuałów i ceremonii wzmacnia samostanowienie pracowników.

Kultura organizacyjna odgrywa więc ważną rolę w działalności każdej firmy, jednak może stać się jej główną siłą tylko wtedy, gdy będzie spójna ze strategią firmy.

2. Kompleksowa analiza działalności finansowo-ekonomicznej Lestorg-service LLC

2.1 Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Lestorg-Service” istnieje na rynku stosunkowo niedawno – od końca 2006 roku. Główną działalnością organizacji jest handel hurtowy artykułami przemysłowymi, drewnem, sprzętem sanitarnym (OKVED 51.53). W 2007 Firma zajmowała się hurtowymi dostawami materiałów i sprzętu dla organizacji budowlanych, świadczyła usługi w zakresie doboru materiałów, wykonywania podstawowych obliczeń ich zapotrzebowania, a także wyboru najbardziej efektywnych i ekonomicznych wyrobów budowlanych.

Jednakże na początku 2008 roku spotkanie założycieli Spółki wraz z dyrektorem podjęło decyzję o zmianie głównego rodzaju działalności organizacji, a także o zmianie dokumentów założycielskich w związku z wejściem kolejnego uczestnika do firmy. Po podjęciu decyzji wydano nowe wydanie Statutu Lestorg-Service LLC, w którym zidentyfikowano dwóch założycieli, nowy rodzaj działalności (produkcja suchych mieszanek budowlanych), a także kapitał zakładowy w wysokości 20 000 rubli.

Reżim podatkowy uznawany jest za ogólny reżim opodatkowania osób prawnych, zgodnie z którym przedsiębiorstwo jest płatnikiem podatku od towarów i usług, podatku dochodowego od osób fizycznych, jednolitego podatku społecznego oraz podatku dochodowego od osób prawnych.

Rozliczanie odbywa się automatycznie przy użyciu licencjonowanej wersji 1C: wersja podstawowa 8.0.

Do oceny działalności produkcyjnej i gospodarczej konieczna jest analiza zmian w strukturze bilansu (załączniki A, B) w latach 2007-2008 (rysunek 2).

Rysunek 2 – Dynamika struktury majątku przedsiębiorstwa w latach 2007-2008

Na rysunku przedstawiono dynamikę majątku przedsiębiorstwa. W 2008 roku nastąpił spadek wartości majątku obrotowego przedsiębiorstwa, natomiast wskaźnik majątku trwałego utrzymywał się na stosunkowo stabilnym poziomie. Może to wskazywać na spadek aktywności ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Strukturę zobowiązań w latach 2007-2008 przedstawia rysunek 3.

Zatem kapitał własny stanowi większość pasywów organizacji. Należy zauważyć, że nastąpił znaczny spadek kwoty pożyczonego kapitału organizacji.

Należy zauważyć, że w 2008 r. nastąpił ogólny wzrost prawie wszystkich pozycji bilansu w porównaniu z 2007 r. W roku 2008 w porównaniu do roku 2007 nastąpił wzrost majątku trwałego przedsiębiorstwa i zmniejszenie majątku obrotowego, a także zmniejszenie kapitału obcego i zwiększenie kapitałów własnych, co pozytywnie wpłynęło na niezależność spółki przedsiębiorstwo.

Rysunek 3 – Dynamika struktury pasywów przedsiębiorstwa w latach 2007-2008.

Do oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa obliczymy współczynniki zwinności, wypłacalności, autonomii, płynności bieżącej i bezwzględnej oraz współczynnik stabilności finansowej. Do obliczeń wykorzystujemy dane ze sprawozdań finansowych Lestorg-Service LLC (załączniki A-D).

Współczynnik zwinności na koniec okresu sprawozdawczego w 2007 roku wyniósł 0,7, a na koniec okresu sprawozdawczego w 2008 roku wartość ta wyniosła 0,97. W konsekwencji udział kapitału własnego przedsiębiorstwa jest w formie, która nie pozwala mu na swobodne manewrowanie, zwiększając zakup surowców.

Współczynnik autonomii finansowej na koniec okresu sprawozdawczego w 2007 r. wyniósł 0,27, a w 2008 r. 0,37. Stabilny wzrost tego wskaźnika o 0,1% wskazuje na pewien, choć nieistotny, wzrost niezależności finansowej organizacji.

Wskaźnik rotacji kapitału w 2008 roku wyniósł 2,269 i jest o 0,17% niższy w porównaniu z analogicznym okresem 2007 roku.

Wskaźnik płynności bieżącej w 2008 roku wyniósł 1,58 i jest o 1,61% wyższy niż w 2007 roku.

(1)

Wartość współczynnika przywrócenia wypłacalności w 2007 roku nie spełniała normy (>1). Oznacza to, że organizacja musi zwiększać obroty handlowe i prowadzić rozsądną politykę kredytową i finansową, wówczas w kolejnych okresach wypłacalność zostanie przywrócona. W 2008 roku współczynnik ten kształtował się powyżej jedności.

Obliczone wskaźniki podsumowujemy w tabeli 2.

Tabela 2 - Analiza wskaźników kondycji finansowej spółki Lestorg-Service LLC

Zatem na podstawie obliczonych współczynników można stwierdzić, że kondycja finansowa organizacji jest stabilna. Jednak wskaźnik samodzielności finansowej i wskaźnik płynności bieżącej nie spełniają standardu. Wraz ze zmniejszeniem niektórych pozycji bilansu następuje nieznaczny wzrost głównych wskaźników kondycji finansowej. Może to wynikać z poprawy struktury bilansu.

Końcowym rezultatem działalności finansowej przedsiębiorstwa jest zysk, stanowiący zrealizowaną część dochodu netto, wygenerowaną w sposób rentowny.

W praktyce biznesowej stosuje się następujące wskaźniki zysku:

1. Zysk ze sprzedaży = (2)

2. Zysk księgowy = (3)

3. Zysk netto = (4)

Obliczmy te wskaźniki dla okresu sprawozdawczego 2007:

W 2008 roku zysk ze sprzedaży wyniósł 1 509 tys. rubli, zysk bilansowy 1 263 tys. rubli, zysk netto 1 046 tys. rubli.

Dynamikę wskaźników zysku Lestorg-Service LLC przedstawiono na rysunku 4.

Wskaźnik rentowności charakteryzuje poziom rentowności (nierentowności) działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Wyróżnia się następujące rodzaje rentowności:

Zwrot ze sprzedaży = (5)

Rentowność produkcji = (6)

Zwrot z kapitału własnego = (7)

Rysunek 4 - Dynamika wskaźników zysku Lestorg-Service LLC

Obliczmy te współczynniki dla okresu sprawozdawczego 2007:

zwrot ze sprzedaży

opłacalność produkcji =

zwrotu z kapitału

W 2008 roku wskaźnikami tymi były:

rentowność sprzedaży - 41,6%

opłacalność produkcji wyrobów - 71,2%

zwrot z kapitału własnego - 109%

Dynamikę wskaźników rentowności obrazuje wyraźnie rysunek 5.

Rentowność produkcji wskazuje na efektywność wykorzystania majątku obrotowego w 2007 roku o 9,8, a w 2008 roku o 71,2%.

Rentowność sprzedaży jest wskaźnikiem jakościowym i pokazuje, że udział zysku w każdym rublu uzyskanym w 2008 roku wyniósł 41,6%, czyli o 32,64% więcej niż w 2007 roku.

Rentowność kapitału własnego wskazuje na wzrost efektywności wykorzystania kapitału własnego o 140% w roku 2008 w porównaniu do analogicznego okresu roku 2007.

Rysunek 5 – Dynamika wskaźników rentowności przedsiębiorstw

Zwiększanie poziomu rentowności osiąga się następującymi metodami:

wzrost cen hurtowych w związku z poprawą jakości produktów;

zwiększenie wolumenu produkcji dzięki wewnętrznym rezerwom produkcyjnym bez przyciągania dodatkowych inwestycji kapitałowych:

poprzez poprawę wykorzystania i kapitału obrotowego OFE.

Można zatem stwierdzić, że występuje wysoka stopa zwrotu z kapitału własnego, która w 2007 r. wyniosła 39%, a w 2008 r. wzrosła do 109%. Rentowność sprzedaży w 2008 roku wzrosła w porównaniu do 2007 roku z 8,96% do 41,6%, co świadczy o wysokim udziale zysku w każdym zarobionym rublu.

Rozważmy strukturę i dynamikę kosztów w przedsiębiorstwie w porównaniu z kosztami administracyjnymi w latach 2007-2008, które przejrzyście przedstawia tabela 3.

Tabela 3 - Struktura kosztów Lestorg-Service LLC, tysiące rubli.

Z tabeli tej widać, że koszt przedsiębiorstwa maleje, co pozytywnie wpływa na zysk przedsiębiorstwa, którego dynamikę widać wyraźnie na rysunku 6. W 2008 roku w porównaniu do 2007 roku koszty spadły o 15%.

Przeanalizujemy podaż zasobów pracy przedsiębiorstwa, a także wydajność pracy i fundusz płac przedsiębiorstwa. Obliczone wskaźniki podsumowujemy w tabelach 4 i 5.

Zatem z tabeli 5 jasno wynika, że ​​wskaźnik rotacji personelu w Lestorg-Service LLC nie przekracza normy, a wskaźnik zatrzymania personelu ma tendencję do jedności. Jednocześnie zmiany w liczebności personelu następują wyłącznie na własny wniosek pracowników. Z tabeli zatrudnienia (Załącznik D) jasno wynika, że ​​zmiany zachodzą na stanowiskach pracownika ogólnego i ładowacza. Praca na tych stanowiskach jest ciężka fizycznie i ze względu na specyfikę wyrobów wytwarzanych w tym przedsiębiorstwie, zapylona, ​​co utrudnia pracownikom oddychanie. Personel ten nie jest odpowiednio wyposażony w maski oddechowe i odzież ochronną.

Obliczmy wskaźnik wydajności pracy w 2007 roku korzystając ze wzoru:

gdzie Q to wielkość produkcji, tysiące rubli.

Zatem z tej tabeli jasno wynika, że ​​w 2007 r. Na jednego pracownika przypadało 4181 rubli produkcji. Jednocześnie dynamika tempa wzrostu wydajności pracy w 2008 r. w porównaniu do 2007 r. jest wyższa od dynamiki funduszu wynagrodzeń o 3%.

Tabela 4 - Analiza podaży przedsiębiorstwa w zasoby pracy

Wskaźniki			Abs. wyłączony	Względ. wyłączone (08.07)
1. Liczba pracowników na początek roku
2. Zaakceptowani pracownicy
3. Emeryci, w tym: na własne życzenie
4. Liczba pracowników na koniec roku
5. Przeciętny skład
6. Liczba pracowników na liście płac za cały rok
7. Wskaźnik rotacji personelu przy przyjęciu
8. Wskaźnik rotacji personelu na emeryturze
9. Wskaźnik zatrzymania personelu

Jakościowe wskaźniki wykorzystania zasobów Lestorg-Service LLC poprawiają się ze względu na zwiększoną efektywność wykorzystania zasobów pracy (wydajność pracy pracowników wzrosła z 4181 tysięcy rubli do 4818 tysięcy rubli), jednak następuje znaczne spowolnienie obrót kapitału obrotowego.

Kondycja finansowa przedsiębiorstwa charakteryzuje się względną stabilnością. Jednakże wskaźnik niezależności finansowej Lestorg-Service LLC oraz wskaźnik płynności bieżącej nie spełniają standardów.

2.2 Analiza zarządcza systemu zarządzania

W chwili obecnej struktura Lestorg-Service LLC składa się z następujących dywizji:

Oddział zarządzający

Dział finansowy

dział zakupów

Dział marketingu.

Dział zarządzania obejmuje dyrektora, jego sekretarza i kierownika działu personalnego.

Dyrektor pełni określone funkcje regulowane zakresem stanowiska, w tym zarządzanie zgodnie z obowiązującymi przepisami, działalnością produkcyjną, gospodarczą i finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa, odpowiedzialność za skutki podjętych decyzji, bezpieczeństwo i efektywne korzystanie z majątku przedsiębiorstwa, organizację praca i efektywne współdziałanie wszystkich działów strukturalnych, sklepów i jednostek produkcyjnych, kierunek ich działań w stronę rozwoju i doskonalenia produkcji, z uwzględnieniem priorytetów społecznych i rynkowych, zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa, zwiększenie wolumenu sprzedaży i zwiększenie zysków, jakość i konkurencyjność wytwarzanych produktów i nie tylko.

Kierownik działu kadr odpowiada za politykę personalną przedsiębiorstwa, dobór nowych pracowników na wolne stanowiska, opracowywanie opisów stanowisk z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa, prowadzenie kart czasu pracy pracowników, rejestrację pracowników przy zatrudnieniu , prowadzi imienną kartę pracownika, a także monitoruje przestrzeganie obowiązujących przepisów prawa pracy.

Główny księgowy należy do kategorii menedżerów i reprezentuje dział finansowy przedsiębiorstwa. Jest w stałym kontakcie bezpośrednim z dyrektorem i wszystkimi służbami. Do jego obowiązków zawodowych należy wdrażanie i organizacja rachunkowości działalności gospodarczej i finansowej przedsiębiorstwa, a także kontrola ekonomicznego wykorzystania zasobów materialnych, pracy i finansowych, bezpieczeństwo majątku przedsiębiorstwa, tworzenie zasad rachunkowości zgodnie z przepisami o rachunkowości, w oparciu o strukturę i cechy działalności przedsiębiorstwa, konieczność zapewnienia jego stabilności finansowej, sporządzanie i składanie sprawozdań podatkowych za okres przewidziany przepisami prawa, przeprowadzanie inwentaryzacji itp.

Dyrektor Marketingu koordynuje działalność działu marketingu i wchodzącej w jego skład obsługi sprzedaży. Do obowiązków dyrektora marketingu należy:

1. Opracowanie polityki marketingowej firmy w oparciu o analizę właściwości konsumenckich produktu i prognozowanie zapotrzebowania konsumentów na produkt.

2. Zapewnienie udziału działów pod bezpośrednim nadzorem zgodnie z wieloletnimi i bieżącymi planami zakupu i sprzedaży towarów.

3. Identyfikacja nowych rynków i nowych konsumentów produktu.

4. Przygotowanie wniosków o utworzenie znaku towarowego

5. Wdrożenie procedur planowania i raportowania dla działu sprzedaży i marketingu.

Zatem powyższą strukturę przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 6.

Liczba pracowników Lestrog-Service LLC jest niewielka. Liczba osób zarządzających w 2008 roku wyniosła 4 osoby: dyrektor generalny, główny księgowy, dyrektor ds. marketingu, kierownik działu kadr.

Rysunek 6 - Struktura organizacyjna Lestorg-Service LLC

Przeanalizujmy główne wskaźniki efektywności zarządzania Lestorg-Service LLC w latach 2006-2008. Dynamikę i strukturę kosztów zarządu przedsiębiorstwa przedstawia tabela 5.

Analiza danych tabelarycznych pozwala stwierdzić, że w analizowanym okresie wzrósł udział kosztów pracy w strukturze kosztów zarządu, natomiast w wartościach bezwzględnych spadły koszty zarządu spółki Lestroh-Service LLC. Wynika to ze zmniejszenia liczby pracowników zarządzających (stanowisko głównego inżyniera zostało usunięte ze stołu kadrowego w związku z reorganizacją produkcji w 2008 roku) oraz przeniesienia głównego księgowego z etatu na pół etatu -praca na czas.

Tabela 5 - Dynamika i struktura kosztów zarządu Lestrog-Service LLC w latach 2006-2008.

Obniżenie kosztów zakupu i amortyzacji sprzętu do celów zarządczych w 2008 roku jest konsekwencją faktu, że firma powstała w 2006 roku, dlatego kluczową rolę powierzono wyposażeniu technicznemu aparatu zarządzającego. Później uzupełniono kadrę, zakupiono wyposażenie techniczne, zainstalowano i poprawnie funkcjonowało oprogramowanie, co nie wymagało dodatkowych inwestycji.

Ogółem udział wynagrodzeń i składek na ubezpieczenia społeczne z funduszu płac pracowników zarządzających Lestorg-Service LLC wyniósł w 2006 roku 86%, w 2007 roku 93%, a w 2008 roku 99%.

Rysunek 7 wyraźnie pokazuje dynamikę zmian całkowitego kosztu produkcji przedsiębiorstwa na przestrzeni ostatnich trzech lat w kontekście kosztów sprzedanych towarów i kosztów administracyjnych.

Rysunek 7 - Dynamika kosztów w Lestorg-Service LLC

Tabela 6 – Udział kosztów zarządu w przychodach

Z analizy danych tabelarycznych wynika, że ​​udział kosztów zarządu w przychodach kształtuje się na poziomie 6-7%, a w analizowanym okresie ogółem nieznacznie spadł. Wskazuje to na ich stosunkowo stały charakter, zależny od wielkości produkcji i sprzedaży.

W celu ilościowego określenia efektywności systemu zarządzania Lestorg-Service LLC obliczymy wielkość zysku bilansowego na jednostkę kosztów zarządzania - ekonomiczną efektywność zarządzania.

Ustalmy wartości tego wskaźnika dla lat 2006-2008:

EM 2006 = 115 tys. pocierać. / 395 tysięcy rubli. = 0,29 rubla. /pocierać.;

EM 2007 = 59 tysięcy rubli. / 338 tysięcy rubli. = 0,17 rubla. /pocierać.;

EM 2008 = 1263 tysiące rubli. /234 tys. rub. = 5,40 rubla. /pocierać.

Wyniki grupujemy w tabeli 7.

Tabela 7 – Efektywność ekonomiczna zarządzania

Analizując wskaźniki tabelaryczne można stwierdzić, że w 2008 roku wzrosła efektywność zarządzania, co było efektem wzrostu zysku bilansowego przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów zarządu.

Tym samym system zarządzania Lestorg-Service LLC charakteryzuje się wysoką efektywnością. Jednakże zmniejszenie wolumenu kosztów zarządu, na które składają się głównie koszty wynagrodzeń osób zarządzających spółką, może skutkować wzrostem rotacji kadry zarządzającej spółką, spadkiem poziomu jej zainteresowania osiąganiem celów spółki działalność Lestorg-Service LLC i inne negatywne przejawy.

2.3 Kultura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem

Niewielki rozmiar spółki Lestorg-Service LLC wskazuje na zwiększoną rolę kultury organizacyjnej jako czynnika efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Jedną z możliwości prowadzenia badań nad kulturą organizacyjną jest badanie ankietowe kierownictwa organizacji. Metodę tę zastosowano w badanym przedsiębiorstwie Lestorg-Service LLC. Podczas przeprowadzania tej ankiety postawiono następujące zadania:

uzyskać dane o tym, jakie informacje o kulturze organizacyjnej posiada kierownictwo przedsiębiorstwa;

uzyskać obiektywną informację o pozytywnych i negatywnych aspektach kultury organizacyjnej w danym przedsiębiorstwie;

proponują sposoby efektywniejszego zarządzania kulturą organizacyjną.

W ramach pracy kursowej w badaniu wzięło udział osiem osób, zarówno kadry zarządzającej, jak i wykonawców. Cechą charakterystyczną badania było konstruktywne, zrównoważone podejście kierownictwa do postawionych pytań, a także przekonanie o przydatności i konieczności nietypowego wydarzenia.

Wyniki badania wskazują, że kierownictwo firmy jest świadome istnienia kultury organizacyjnej jako czynnika podnoszącego efektywność systemu zarządzania przedsiębiorstwem, ma prawidłowe zrozumienie przyczyn jej powstawania i powstawania, a także uważa za konieczne jej doskonalenie .

Badanie przeprowadzone w Lestorg-Service LLC wykazało, że zarządzanie kulturą organizacyjną w tej organizacji ma następujące pozytywne aspekty:

kierownictwo przedsiębiorstwa wierzy, że kultura organizacyjna może pomóc formalnej organizacji w osiągnięciu jej celów;

zdecydowana większość respondentów przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji zarządczej kalkuluje możliwość wywarcia negatywnego wpływu na pozostałych członków zespołu i zgodnie z tym podejmuje decyzje;

W firmie działa klub dla kadry kierowniczej, dla których odbywają się konferencje i spotkania o różnej tematyce. Stosunek kierownictwa do wykonawców jest nieco „łagodniejszy” niż do kadry kierowniczej przedsiębiorstwa.

Zespół Lestorg-Service LLC uważa, że ​​tylko dlatego, że nie udało się osiągnąć lojalności menedżera „średniego szczebla”, nie ma potrzeby go zastępować. Problem ten nie pojawił się jeszcze w praktyce zarządzania. Jeśli jednak lojalność menedżera „średniego szczebla” wobec podwładnych koliduje z działalnością przedsiębiorstwa, kierownictwo organizacji uzna za konieczne jego zastąpienie.

Zespół przedsiębiorstwa wierzy, że przenoszenie pracowników z jednego miejsca pracy do drugiego (zarówno w skali terytorialnej, jak i hierarchicznej) jest jedną z metod skutecznego zarządzania kulturą organizacyjną. Ta metoda jest stosowana w przedsiębiorstwie. W ten sposób sprzedawcy okresowo pełnią funkcje głównego księgowego pod jego nieobecność, wypełniając odpowiednią dokumentację i opanowując zautomatyzowany system księgowy.

Negatywne aspekty zarządzania kulturą organizacyjną w Lestorg-Service LLC to:

W badanym przedsiębiorstwie nie odbywają się i nie są planowane żadne wydarzenia publiczne. Kierownictwo organizacji uważa, że ​​nie ma takiej potrzeby i jedynie odwróci uwagę ludzi od ich własnych spraw;

do podjęcia jakiejkolwiek decyzji, część respondentów odpowiedziała, że ​​nie angażuje członków organizacji w dyskusję na te tematy, inni angażują ich, gdy uznają to za konieczne dla siebie;

pracownicy przedsiębiorstwa uważają, że rozmieszczenie biur nie wpłynie na zachowanie członków organizacji i dlatego nie stosuje tej metody zarządzania w przedsiębiorstwie - cała kadra kierownicza, z wyjątkiem dyrektora, znajduje się w jednym biurze ;

kierownictwo organizacji zna naturalnych liderów grup nieformalnych w przedsiębiorstwie, ale nie stosuje z nimi żadnych metod współpracy;

Kierownictwo firmy Lestorg-Service LLC uważa za możliwe wzmocnienie jej wpływu na kształtowanie kultury organizacyjnej poprzez elastyczne wykorzystanie różnych kanałów przekazywania informacji, jednak nieformalne kanały przekazywania informacji nie są wykorzystywane do wpływania na kulturę organizacyjną.

Cechy kultury organizacyjnej Lestorg-Service LLC obejmują tworzenie mikrogrup w zespole, w tym:

uczestnicy i aktywni użytkownicy serwisu internetowego „Odnoklassniki”;

grupa, którą tworzą pracownicy księgowi i sprzedawcy (przykłady wydarzeń nieformalnych - wizyta na sali fitness, wspólne wakacje, wymiana książek).

Tym samym w Lestorg-Service LLC zarządzanie kulturą organizacyjną nie ma charakteru regularnego, kształtuje się spontanicznie w wyniku nieformalnych interakcji pomiędzy pracownikami oraz komunikacji dotyczącej wykonywania obowiązków służbowych.

3. Doskonalenie kultury organizacyjnej Lestorg-service LLC

3.1 Propozycje poprawy kultury organizacyjnej

Analiza wykazała, że ​​w Lestorg-Service LLC praktycznie nie występują elementy nieformalnej kultury organizacyjnej.

Nie odpowiada to wymogom nowego paradygmatu zarządzania, prowadzi do spadku efektywności zarządzania przedsiębiorstwem i zmniejsza poziom zainteresowania pracowników osiągnięciem ostatecznych celów organizacji. W celu poprawy efektywności zarządzania sformułowane zostaną podstawowe rekomendacje dotyczące doskonalenia kultury organizacyjnej Lestorg-Service LLC. Podsumowanie zaleceń znajduje się w Tabeli 7.

Tabela 7 – Charakterystyka atrybutów kultury organizacyjnej rekomendowanych przez Lestorg-Service LLC

Atrybuty
1. Wartości i normy	Kierownictwo musi priorytetowo traktować motywację pracowników. Zapewnienie stosunkowo elastycznego harmonogramu pracy obserwowane w Lestorg-Service LLC, pod warunkiem obniżenia poziomu zachęt rzeczowych, może prowadzić do zwolnień pracowników kadry kierowniczej
2. Proces rozwoju i uczenia się pracowników	Podnoszenie umiejętności sprzedawców w zakresie obsługi zautomatyzowanych programów księgowych i analitycznych, udział pracowników w seminariach, targach i wystawach, prenumerata literatury specjalistycznej
3. Etyka pracy i motywacja	Zaleca się, aby pracownicy Lestorg-Service LLC zwracali większą uwagę na czystość miejsca pracy
4. Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji	Organizacja zarządzania oparta na podejściu zespołowym i szerokim delegowaniu uprawnień, gdzie każdy członek zespołu ma prawo wyrazić swój punkt widzenia na problem organizacji
5. System komunikacji i język komunikacji	Poszerzenie granic użycia mowy ustnej w celu ograniczenia przepływu dokumentów w praktyce zarządzania
6. Relacje między ludźmi	Kierował wysiłkami kierownictwa w celu utworzenia konstruktywnie oddziałujących grup nieformalnych, biorąc pod uwagę grupy zidentyfikowane podczas badania
7. Wiara w coś i skłonność do czegoś	Wiara w przywództwo, sukces, własne mocne strony, wzajemną pomoc, etyczne postępowanie, sprawiedliwość itp.; podejście do współpracowników i klientów
8. Wygląd, ubiór i prezentacja siebie w pracy	Uwzględnianie opinii pracowników przy zamawianiu umundurowania, utrzymywanie biznesowego stylu ubioru przez kadrę zarządzającą
9. Co i jak ludzie jedzą, zwyczaje i tradycje w tym obszarze	Wskazane byłoby, aby kierownictwo przedsiębiorstwa rozważyło kwestię organizacji wspólnych posiłków dla pracowników w porze lunchu w pobliskiej stołówce
10. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie	Zwiększenie dokładności dotrzymywania rozkładów jazdy, działania przeciwdziałające opóźnieniom

Opracowując działania kształtujące kulturę organizacyjną firmy Lestorg-Service LLC planowano, że w systemie zarządzania będzie ona pełnić następujące funkcje:

funkcja bezpieczeństwa. Polega na stworzeniu bariery chroniącej organizację przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi;

funkcja integrująca. Kształtuje poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej i chęć przyłączenia się do niej osób z zewnątrz. Ułatwia to rozwiązywanie problemów personalnych;

funkcja regulacyjna. Wspiera niezbędne zasady i normy postępowania członków organizacji, ich relacji, kontaktów ze światem zewnętrznym, co gwarantuje jej stabilność i ogranicza możliwość niepożądanych konfliktów;

Podobne dokumenty

Kultura organizacyjna we współczesnym zarządzaniu jako czynnik zarządzania organizacją. Cechy zarządzania kulturą korporacyjną w krajowych modelach zarządzania. Projektowanie systemu zarządzania kulturą organizacyjną w organizacji rosyjskiej.

streszczenie, dodano 24.08.2010


Charakterystyka elementów kultury organizacyjnej. Analiza modeli kultury organizacyjnej i ich wpływu na efektywność przedsiębiorstwa. Model kultury organizacyjnej zarządzania terytorialnego osadami miejskimi. Gramoteino, sposoby na poprawę efektywności swojej pracy.

praca na kursie, dodano 23.04.2012


Funkcje i rodzaje kultury organizacyjnej, jej elementy i poziomy. Wpływ kultury na procesy wewnętrzne zapewniające efektywność przedsiębiorstwa. Analiza zalet i wad kultury organizacyjnej rosyjskiej służby cywilnej.

praca na kursie, dodano 20.11.2013


Istota i koncepcja kultury organizacyjnej. Jego funkcje, elementy, cechy formacyjne i właściwości. Nowoczesne technologie informacyjne kultury organizacyjnej. Metody jego zmiany. Kultura organizacyjna i strategie zarządzania przedsiębiorstwem.

praca na kursie, dodano 14.02.2012


Pojęcie i charakterystyka kultury organizacyjnej w nowych warunkach gospodarczych. Proces zewnętrznej adaptacji i przetrwania. Problemy integracji wewnętrznej. Metody utrzymywania kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa Coca-Cola.

praca na kursie, dodano 01.06.2014


Teoretyczne aspekty, treść i struktura kultury organizacyjnej. Cechy wpływu kultury na efektywność organizacyjną przedsiębiorstwa. Ogólna charakterystyka działalności LLC PF „TTS-5”. Analiza kultury organizacyjnej w danym przedsiębiorstwie.

praca na kursie, dodano 21.10.2011


Istotny aspekt kultury organizacyjnej. Modele kultury organizacyjnej. Współczesna rosyjska kultura organizacyjna: geneza i treść. Kultura korporacyjna. Typologia kultur organizacyjnych. Przedrewolucyjna kultura organizacyjna.

wykład, dodano 25.02.2009


Pojęcie „kultury organizacyjnej”. Kultura organizacyjna i strategie zarządzania przedsiębiorstwem. Kultura organizacyjna w zagranicznej współpracy gospodarczej. Miejsce i rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu antykryzysowym przedsiębiorstwem.

praca na kursie, dodano 12.09.2006


Pojęcie efektywności i efektywności zarządzania oraz czynniki na nie wpływające. Odpowiedzialność społeczna i kultura organizacyjna. Wskaźniki efektywności ekonomicznej i produktywność zarządzania. Problemy efektywności zarządzania.

praca na kursie, dodano 12.09.2016


Diagnoza kultury ekonomicznej przedsiębiorstwa, jej znaczenie. Charakterystyka modeli i typów kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w kontekście literatury zagranicznej i ukraińskiej. Narzędzia oceny kultury organizacyjnej, doboru mierników i miar.

Kluczem do skutecznej zmiany są następujące parametry kultury organizacji.

1. Wspieranie i zachęcanie do aktywności twórczej i innowacyjności pracowników.

2. Monitorowanie dynamiki rozwoju branży w celu dobrania optymalnego tempa i rytmu zmian we własnej organizacji.

3. Sformułowanie credo firmy (misja organizacji, cel działalności, podstawowe zasady, styl pracy, obowiązki wobec klientów, akcjonariuszy, partnerów, pracowników, społeczeństwa).

Wiele rodzajów przedsiębiorstw nie może odnieść sukcesu, jeśli nie można stworzyć odpowiedniej kultury korporacyjnej. Dotyczy to przede wszystkim sektora usług (hotelarstwo, banki, catering) oraz masowej produkcji produktów skomplikowanych technicznie i technologicznie (elektronika użytkowa, samochody).

Badania zarządcze prowadzone w ostatnich latach wskazują, że wiodące przedsiębiorstwa charakteryzują się wspólnymi elementami swoich kultur korporacyjnych, co pozwala na ich identyfikację jako czynników wysokiej efektywności.

T. Peters i R. Waterman ustalili bezpośredni związek między kulturą a sukcesem w organizacji. Biorąc za wzór odnoszące sukcesy amerykańskie firmy i opisując praktyki zarządzania, zidentyfikowali szereg wartości kultury organizacyjnej, które doprowadziły te firmy do sukcesu:

Wiara w działanie (decyzje podejmowane są nawet w przypadku braku informacji; odkładanie decyzji na później jest równoznaczne z ich niepodjęciem);

Komunikacja z konsumentem (informacje pochodzące od konsumenta, tzw. skupienie na konsumencie – wartość dla wszystkich pracowników);

Zachęcanie do autonomii i przedsiębiorczości (duże i średnie przedsiębiorstwa często składają się z spółek zależnych, którym przyznaje się pewną autonomię, aby umożliwić kreatywność i podejmowanie rozsądnego ryzyka);

Uznanie ludzi za główne źródło produktywności i efektywności (ludzie są najważniejszym aktywem firmy, dlatego są w centrum uwagi i przedmiotem inwestycji);

Wiedza o tym, czym zarządzasz (menedżerowie zarządzają nie ze swoich biur, ale poprzez ciągłe odwiedzanie witryn);

Koncentracja wokół podstawowej działalności (niedopuszczalna jest zbyt duża dywersyfikacja poza podstawową działalnością);

Prosta struktura i niewielka kadra kierownicza (na najwyższym szczeblu zarządzania mile widziana jest minimalna liczba pracowników);

Jednoczesne połączenie elastyczności i sztywności w organizacji (elastyczność i zdolność adaptacji w konkretnych działaniach osiąga się przy dość bezwładnym i sztywnym systemie wspólnych wartości kulturowych).

Kulturę organizacji jako czynnik efektywności zmian i rozwoju należy rozpatrywać znacznie szerzej, a mianowicie w kontekście kultury biznesowej, tj. kultura relacji biznesowych, kultura zysku. W tym kontekście zasadne jest mówienie o roli państwa w kształtowaniu i rozwoju kultury biznesu. Parafrazując słynne stwierdzenie radzieckiego fizyka B. Artsimowicza dotyczące nauki, można argumentować, że kultura organizacyjna również „jest w dłoni państwa i ogrzewa się ciepłem tej dłoni”.

Od państwa i jego urzędników społeczeństwo oczekuje nie tylko usprawnienia relacji biznes-rząd, ale także rozsądnego stopnia uregulowania gospodarki; wprowadzanie standardów etycznych do praktyki biznesowej; wspieranie przedsiębiorczości w działalności międzynarodowej; orientacja na rozwój kultury organizacyjnej całego systemu edukacji; być może ustanowienie nagrody specjalnej - nagrody państwowej dla przedsiębiorców „Za zasługi dla ojczyzny”.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Kultura organizacyjna jako czynnik efektywności działania

Wstęp

O efektywności przedsiębiorstwa w dużej mierze decydują takie podstawowe czynniki, jak moce produkcyjne, technologia, personel, jego kwalifikacje i potencjał rozwojowy. Wraz z nimi najważniejsza jest kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, która pełni rolę systemu warunkowego składającego się ze zbioru zasad i standardów determinujących współdziałanie i spójność członków zespołu, kierownictwa, podziałów strukturalnych oraz kluczowych czynników rozwoju przedsiębiorstwo.

Kultura organizacyjna to przekonania, normy zachowań, postawy i wartości, czyli niepisane zasady określające, jak ludzie w danej organizacji powinni pracować i zachowywać się.

Oczywiste jest, że jeśli kultura organizacji jest zgodna z jej ogólnym celem, może stanowić ważny czynnik efektywności organizacji. Dlatego współczesne organizacje postrzegają kulturę jako potężne narzędzie strategiczne, które pozwala im ukierunkować wszystkie działy i osoby na wspólne cele, mobilizować inicjatywę pracowników i zapewniać produktywną interakcję.

Obecnie rośnie zainteresowanie badaniem związku pomiędzy kulturą organizacyjną a wynikami. Znaczna liczba publikacji poświęcona jest strategicznym aspektom rozwoju organizacji, w których kultura jest postrzegana jako przewaga konkurencyjna firmy.

Jednocześnie brakuje prac odzwierciedlających wielowymiarową analizę wzajemnego oddziaływania kultury organizacyjnej i efektywności przedsiębiorstw we współczesnej Rosji.

W ostatnich latach służby zarządzające nie tylko zmieniły swoje podejście do kultury organizacji, ale również zajęły aktywne stanowisko w wykorzystaniu jej jako czynnika wzrostu konkurencyjności, zdolności adaptacyjnych, efektywności produkcji i zarządzania.

Powodem ignorowania kultury organizacyjnej jako ważnego czynnika wpływającego na wyniki organizacji jest to, że sama definicja kultury operuje w kategoriach wyznawanych wartości, podstawowych założeń, oczekiwań, pamięci zbiorowej i sformułowań pojęciowych właściwych organizacji. Takie rozumienie kultury daje pewne wyobrażenie o tym, „jak wszyscy się tam poruszają” i odzwierciedla zakorzenioną w głowach atrakcyjność ludzi dla ideologii.

O wpływie kultury na efektywność organizacji decyduje przede wszystkim jej zgodność z ogólną strategią organizacji. Istnieją cztery główne podejścia do rozwiązania problemu niezgodności strategii i kultury w organizacji:

¦ ignorowana jest kultura, która poważnie utrudnia skuteczną realizację wybranej strategii;

¦ system zarządzania dostosowuje się do istniejącej kultury w organizacji; Podejście to opiera się na rozpoznaniu istniejących barier, jakie kultura stwarza dla realizacji pożądanej strategii, i opracowaniu alternatyw pozwalających „obejść” te przeszkody bez wprowadzania większych zmian w samej strategii. Zatem w okresie przejścia od mechanistycznego do organicznego schematu organizacyjnego w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych przez długi czas nie jest możliwa zmiana kultury organizacyjnej w obszarach montażowych. W takim przypadku takie podejście może pomóc w rozwiązaniu problemu;

- podejmowane są próby zmiany kultury, tak aby była odpowiednia dla wybranej strategii. Jest to najbardziej złożone podejście, czasochłonne i wymagające dużych zasobów.

Są jednak sytuacje, w których może to mieć kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu firmy;

¦ strategia ulega zmianie w celu dostosowania jej do istniejącej kultury.

Ogólnie rzecz biorąc, możemy wyróżnić dwa sposoby, w jakie kultura organizacyjna wpływa na życie organizacji. Po pierwsze, jak pokazano powyżej, jest to, że kultura i zachowanie wzajemnie na siebie wpływają. Po drugie, kultura wpływa nie tyle na to, co ludzie robią, ile na to, jak to robią.

Istnieją różne podejścia do identyfikacji zestawu zmiennych, za pomocą których można prześledzić wpływ kultury na organizację. Zazwyczaj zmienne te stanowią podstawę ankiet i kwestionariuszy używanych do opisu kultury organizacji.

Zbiór zmiennych wybranych przez kierownictwo do analizy organizacji może być bezpośrednio powiązany z poziomem interakcji organizacyjnej: organizacja – otoczenie zewnętrzne; grupa – grupa; jednostka - organizacja. Ponadto dla każdego poziomu (jednostkowego, grupowego, organizacji) można mierzyć zarówno efektywność ich funkcjonowania z punktu widzenia interesów organizacji, jak i satysfakcję. Dodatkowo każdą z tych grup zmiennych można rozpatrywać w aspekcie czasowym, tj. mieć charakter przede wszystkim krótko- lub długoterminowy. Każdy z istniejących modeli wpływu wykorzystuje własne kryterium tworzenia zestawu zmiennych organizacyjnych.

Model V. Sathe

V. Sathe zidentyfikował siedem procesów, poprzez które kultura wpływa na działalność organizacyjną:

1) współpraca pomiędzy jednostkami i częściami organizacji;

2) podejmowanie decyzji;

3) kontrola;

4) łączność;

5) lojalność wobec organizacji;

6) postrzeganie otoczenia organizacyjnego;

7) uzasadnianie swojego zachowania.

W tym przypadku pierwsze trzy procesy odpowiadają pierwszemu, powierzchownemu poziomowi kultury organizacyjnej lub wzorcom zachowań organizacyjnych, a kolejne cztery – drugiemu, wewnętrznemu poziomowi, który ma podłoże „wartościowe”. Od tego, jak te procesy przebiegają, zależy efektywność organizacji.

Współpracy jako wzorca postępowania w organizacji nie da się ustalić jedynie za pomocą formalnych środków zarządzania, gdyż nie da się przewidzieć wszystkich możliwych przypadków. To, jak bardzo ludzie faktycznie współpracują w organizacji, zależy od przyjętych na jej temat założeń. W niektórych organizacjach największą wartością jest praca w grupie, w innych – wewnętrzna rywalizacja. Inaczej mówiąc, wszystko zależy od tego, która filozofia dominuje: indywidualistyczna czy kolektywistyczna.

Wpływ kultury na podejmowanie decyzji następuje poprzez wspólne przekonania i wartości, które tworzą stabilny zbiór podstawowych założeń i preferencji wśród członków organizacji. Ponieważ kultura organizacyjna może pomóc zminimalizować nieporozumienia, proces podejmowania decyzji staje się bardziej skuteczny.

Istotą procesu kontroli jest stymulowanie działań zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów. W naturze zarządzania występują trzy mechanizmy kontrolne: rynek, administracja, planowanie. Zazwyczaj organizacje posiadają wszystkie trzy mechanizmy jednocześnie, ale w różnym stopniu.

Mechanizm kontroli rynku opiera się głównie na cenach. Podstawowym założeniem jest to, że zmieniające się ceny i płatności powinny stymulować niezbędne zmiany w organizacji.

Mechanizm kontroli administracyjnej opiera się na formalnej władzy. Sam proces polega na zmianie zasad i procedur poprzez wydawanie dyrektyw.

Mechanizm kontroli klanu w całości opiera się na wspólnych przekonaniach i wartościach. To od nich członkowie organizacji wywodzą się podczas wykonywania swoich działań. Zakłada także, że pracownicy są wystarczająco zaangażowani w organizację i wiedzą, jak funkcjonować w jej obrębie. W miarę wzrostu i rozwoju organizacji mechanizm klanowy zostaje zastąpiony mechanizmem administracyjnym, a następnie rynkowym.

Wpływ kultury na komunikację

Wpływ kultury na komunikację zachodzi w dwóch kierunkach

Pierwszą z nich jest brak konieczności komunikowania się w sprawach, co do których istnieją wspólne założenia. W takim przypadku pewne działania są wykonywane jakby bez słów. Po drugie, wspólne założenia wyznaczają kierunek i pomagają w interpretacji otrzymanych komunikatów. Jeśli więc w firmie pracownik nie jest uważany za dodatek do maszyny, to wiadomość o nadchodzącej automatyzacji lub robotyzacji nie wywoła w nim szoku.

Jednostka czuje się przywiązana do organizacji, gdy się z nią identyfikuje i doświadcza z nią pewnego emocjonalnego związku. Silna kultura wzmacnia identyfikację jednostki i silne uczucia wobec organizacji. Pracownicy mogą również zwiększyć swoje wysiłki, aby pomóc organizacji.

Postrzeganie przez jednostkę rzeczywistości organizacyjnej lub tego, co widzi, zależy w dużej mierze od tego, co mówią o tym, co widzą jej koledzy, którzy mają takie same doświadczenia. Kultura wpływa na ten proces, zapewniając członkom organizacji wspólną interpretację swoich doświadczeń. W organizacjach, w których wysoko ceniona jest terminowa obsługa klienta, postrzeganie braku zasobów do pracy nie będzie interpretowane jako potrzeba zmiany wyrobionego nastawienia do klienta. W przeciwnym razie klient może doznać poważnych obrażeń.

Kultura pomaga ludziom w organizacji działać sensownie, dostarczając uzasadnienia dla ich zachowania. W firmach, w których ceni się ryzyko, człowiek podejmuje je ze świadomością, że w przypadku niepowodzenia nie zostanie ukarany i że z porażki wyciągnie wnioski na przyszłość. Tak uzasadnione działania wzmacniają istniejące zachowania, zwłaszcza gdy pasują one do sytuacji. Proces ten jest źródłem środków na zmianę samej kultury. Ponieważ ludzie używają kultury do usprawiedliwiania zachowań, możliwa jest zmiana kultury poprzez zmianę zachowania. Aby jednak proces ten zakończył się sukcesem, należy zadbać o to, aby ludzie nie mogli usprawiedliwiać swojego nowego zachowania „starą” kulturą.

Model autorstwa T. Petersa - R. Watermana

Autorzy słynnego bestsellera „W poszukiwaniu skutecznego zarządzania” T. Peters i R. Waterman odkryli związek między kulturą a sukcesem w organizacji. Biorąc za wzór odnoszące sukcesy firmy amerykańskie i opisując praktyki zarządzania, „wyprowadzili” zestaw przekonań i wartości kultury organizacyjnej, które doprowadziły te firmy do sukcesu:

1) wiara w czyny;

2) komunikacja z konsumentem;

3) zachęcanie do autonomii i przedsiębiorczości;

4) postrzeganie ludzi jako głównego źródła produktywności i efektywności;

5) wiedza o tym, co kontrolujesz;

6) nie rób tego, czego nie wiesz;

7) prosta struktura i niewielka kadra kierownicza;

8) jednoczesne połączenie elastyczności i sztywności w organizacji.

Wiara w działaniu.

Zgodnie z tą wartością decyzje podejmowane są nawet w warunkach braku informacji. Odkładanie decyzji na później jest równoznaczne z ich niepodjęciem.

Komunikacja z konsumentem.

W przypadku firm odnoszących sukcesy konsument stanowi punkt ciężkości w ich pracy, ponieważ to od niego pochodzą główne informacje dla organizacji. Zadowolenie klienta jest podstawą kultury organizacyjnej takich firm.

Autonomia i przedsiębiorczość.

Firmy zmagające się z brakiem innowacyjności i biurokracją „dzielą się” na mniejsze, łatwe w zarządzaniu części, dając im, a także poszczególnym osobom, pewną autonomię w zakresie kreatywności i ryzyka. Ta norma kulturowa jest utrzymywana poprzez dzielenie się przez organizację legendami i opowieściami o własnych bohaterach.

Produktywność jest różna w zależności od osoby.

Wartość ta uznaje ludzi za najważniejszy zasób organizacji. Jednocześnie skuteczność organizacji mierzona jest satysfakcją jej członków.

Wiedz, co kontrolujesz.

Ta głęboko zakorzeniona norma kulturowa głosi, że firmy odnoszące sukcesy nie są zarządzane za zamkniętymi drzwiami biur dyrektorów, ale poprzez wizyty menedżerów w zarządzanych przez nich obiektach i bezpośredni kontakt z podwładnymi w ich miejscach pracy.

Nie rób tego, czego nie wiesz.

Przepis ten jest jedną z ważnych cech kultury firm odnoszących sukcesy. Firmy te nie uznają dywersyfikacji poza swoją podstawową działalnością.

Proste struktury i kilku menedżerów.

Typowe dla odnoszących sukcesy firm jest obecność niewielkiej liczby szczebli zarządzania i stosunkowo małej kadry kierowniczej, szczególnie na najwyższych szczeblach. O pozycji menedżera w takich firmach nie decyduje liczba jego podwładnych, ale jego wpływ na sprawy organizacji i, co najważniejsze, na jej wyniki. Zgodnie z tą wartością kulturową menedżerowie bardziej skupiają się na poziomie wyników swoich podwładnych niż na zwiększaniu liczby pracowników.

Jednoczesna elastyczność i sztywność w organizacji.

Paradoks tej cechy kultury organizacyjnej firm odnoszących sukcesy można rozwiązać w następujący sposób. Wysoką organizację osiąga się dzięki temu, że wszyscy pracownicy rozumieją i wierzą w wartości firmy.

To mocno łączy ich z firmą i integruje z nią. Elastyczność osiąga się poprzez minimalizację interwencji „wytycznych” i minimalizację liczby zasad i procedur regulacyjnych. Zachęcamy do innowacji i podejmowania ryzyka.

W rezultacie sztywna struktura wspólnych wartości kulturowych umożliwia elastyczną strukturę kontroli administracyjnej.

Model T. Parsonsa

Mówiąc bardziej ogólnie, związek między kulturą a wynikami organizacji przedstawia model amerykańskiego socjologa T. Parsonsa. Model tworzony jest w oparciu o określenie pewnych funkcji, jakie musi spełniać każdy system społeczny, w tym organizacja, aby przetrwać i odnieść sukces.

Pierwsze litery angielskich nazw tych funkcji w skrócie podają nazwę modelu - AGIL: adaptacja (adaptacja); poszukiwanie celów (osiąganie celów); integracja (integracja) i dziedzictwo (legitymizacja).

Istotą modelu jest to, że dla swojego przetrwania i dobrobytu każda organizacja musi być w stanie dostosować się do stale zmieniających się warunków środowiskowych, osiągać swoje cele, integrować swoje części w jedną całość i wreszcie być rozpoznawana przez ludzi i inne organizacje.

Model ten opiera się na fakcie, że wartości kultury organizacyjnej są najważniejszym środkiem lub narzędziem realizacji funkcji tego modelu.

Jeśli wspólne przekonania i wartości organizacji pomogą jej dostosować się, osiągnąć cele, zjednoczyć się i udowodnić swoją użyteczność ludziom i innym organizacjom, wówczas jasne jest, że taka kultura wpłynie na organizację w kierunku sukcesu.

Model Quinna-Rohrbacha

Idee T. Parsonsa rozwinęli i skonkretyzowali R. Quinn i J. Rohrbach w swoim modelu „Konkurencyjne wartości i efektywność organizacyjna”, który wyjaśnia wpływ pewnych grup wartości na efektywność organizacji. Opracowując model AGIL, zaproponowano rozważenie tego wpływu nie w jednym, ale w trzech wymiarach. Dlatego zastosowano tzw. model „konkurujących wartości”.

Model ten obejmuje następujące trzy wymiary:

¦ integracja - różnicowanie: odnosi się do projektowania pracy i organizacji jako całości. Wymiar ten wskazuje stopień, w jakim organizacja kładzie nacisk na kontrolę (preferując stabilność, porządek i przewidywalność) lub elastyczność (preferując innowacje, adaptację i zmianę);

¦ fokus wewnętrzny – fokus zewnętrzny, wymiar ten odzwierciedla przewagę zainteresowania organizacji albo organizacją jej spraw wewnętrznych (koordynacja i satysfakcja pracowników), albo wzmocnieniem pozycji organizacji jako całości w otoczeniu zewnętrznym;

¦ środki/instrumenty - rezultaty/wskaźniki: pomiar w modelu pokazuje różnicę w koncentracji uwagi z jednej strony na procesach i procedurach (planowanie, wyznaczanie celów itp.), a z drugiej strony na finale wyniki i wskaźniki ich pomiarów (produktywność, efektywność itp.).

Ten ogólny model opisuje wartości kultury organizacji w odniesieniu do każdego indywidualnego podejścia do określania wyników i kontrastuje perspektywę jednego podejścia ze wszystkimi innymi. Pomiar wartości konkurencyjnych w modelu Quinna-Rohrbacha odbywa się za pomocą kwestionariuszy „skalowanych”. Dlatego model może być stosowany jako skuteczne narzędzie diagnostyki organizacji. W przeciwieństwie do modeli jednowymiarowych, w tym przypadku nie da się uzyskać „jednej poprawnej odpowiedzi” na temat efektywności organizacji. Model identyfikuje braki we wszystkich czterech jego częściach w zakresie, w jakim są one obecne w działalności organizacji.

Reasumując, zauważamy, że ostatecznie kultura jest narzędziem ułatwiającym zarządzanie organizacją i wszystkimi zachodzącymi w niej procesami wewnętrznymi, mającymi na celu zwiększenie efektywności i konkurencyjności organizacji.

Podobne dokumenty

Istotny aspekt kultury organizacyjnej. Modele kultury organizacyjnej. Współczesna rosyjska kultura organizacyjna: geneza i treść. Kultura korporacyjna. Typologia kultur organizacyjnych. Przedrewolucyjna kultura organizacyjna.

wykład, dodano 25.02.2009


Charakterystyka elementów kultury organizacyjnej. Analiza modeli kultury organizacyjnej i ich wpływu na efektywność przedsiębiorstwa. Model kultury organizacyjnej zarządzania terytorialnego osadami miejskimi. Gramoteino, sposoby na poprawę efektywności swojej pracy.

praca na kursie, dodano 23.04.2012


Kultura korporacyjna i jej wpływ na funkcjonowanie banku. Model brytyjskiej firmy doradczej SHL, jej elementy. Istota technologii dla rozwoju organizacji (doradztwo bankowe dla organizacji). Analiza kultury organizacyjnej na przykładzie Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej.

praca na kursie, dodano 11.12.2010


Pojęcie i źródła kultury organizacyjnej. Wielopoziomowy model kultury organizacyjnej. Cechy i zasady kultury organizacyjnej, struktury i typy. Zmiana i rekomendacje dotyczące zmiany kultury organizacyjnej. Zarządzanie kulturą.

praca na kursie, dodano 11.02.2008


Nowoczesne koncepcje zarządzania. Branżowe cechy funkcjonowania przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna w systemie zarządzania. Analiza działalności finansowo-gospodarczej Lestorg-service LLC. Doskonalenie kultury organizacyjnej.

praca na kursie, dodano 11.12.2009


Struktura, funkcje i rodzaje kultury organizacyjnej, jej związek z kulturą korporacyjną i wizerunek organizacji. Charakterystyka głównych modeli kultur organizacyjnych i ich wpływ na efektywność przedsiębiorstwa na przykładzie firmy YUKOS.

praca na kursie, dodano 13.06.2009


Reformowanie organizacji w kontekście istniejącej kultury korporacyjnej. Trójpoziomowy model kultury korporacyjnej E. Scheina/E. Scheina. Funkcje, metody kształtowania (zmiany) kultury korporacyjnej. Model diagnostyczny kultury organizacyjnej AGIL.

prezentacja, dodano 30.09.2016


Funkcje i rodzaje kultury organizacyjnej, jej elementy i poziomy. Wpływ kultury na procesy wewnętrzne zapewniające efektywność przedsiębiorstwa. Analiza zalet i wad kultury organizacyjnej rosyjskiej służby cywilnej.

praca na kursie, dodano 20.11.2013


Kultura organizacyjna: istota, środki komunikacji, kryteria oceny. Wpływ stylu przywództwa na kształtowanie i utrzymywanie kultury korporacyjnej. Ocena efektywności oddziaływania kultury organizacyjnej na działalność przedsiębiorstwa i kadrę.

praca na kursie, dodano 30.08.2010


Kultura organizacyjna jednostki. Rodzaje kultur organizacyjnych, subkultury. Metody przekazu kulturowego. Zmiana kultury organizacji. Kultura organizacyjna to system społecznie postępowych reguł formalnych i nieformalnych.