Revision av HR-processer. HR-revision

Jag kom nyligen till företaget som HR-direktör, men jag kan redan nu se att det inte finns någon ordning i HR-dokumentationen. Hur kan jag försäkra mig, med tanke på att det inte skett någon överföring av ärenden från den tidigare HR-direktören och att ingen någonsin kontrollerade HR-ansvariga?

Lösning

När behövs en HR-revision:

• i företaget utförs personalrevisioner regelbundet (till exempel en gång om året), och endast dokumentationen för det aktuella (förgångna) året är föremål för verifiering;
• företaget genomförde en "problematisk uppsägning" av en specifik anställd, och en kontroll är möjlig relaterad till riktigheten av uppsägningen av denna speciella anställd - i det här fallet kontrolleras all dokumentation relaterad till honom;
• När personaldokumentationen överensstämmer med den ändrade lagstiftningen är dokument som kommer att behöva ändras föremål för kontroll.

Även om en personalrevision initieras av HR-direktören, för att ge "tyngd" åt denna procedur, behövs en lämplig order, som definierar målen och målen för denna händelse, bildar en kommission och anger också tidpunkten för revisionen.

Beroende på i vilken situation företaget påbörjar en revision kan mängden granskad dokumentation variera.

Det finns två typer av revision av personaldokumentation: översiktlig och allmän.

Mål översiktlig (selektiv) revision- identifiera vanliga fel vid underhåll av personaldokumentation och utveckla sätt att eliminera dem. Informationen kontrolleras på ett urval, det vill säga de kontrollerar den del av dokumenten, vars analys gör att vi kan presentera en aktuell bild av tillståndet för personaldokumentationen.

Mål allmän (löpande) revision- Identifiering av alla överträdelser som begåtts för att upprätthålla personaldokumentation. Alla personalhandlingar i företaget kontrolleras individuellt, överträdelse av dessa kan föranleda påföljder från Skatteinspektionen, Yrkesinspektionen och andra kontrollorgan.

Lexikon

HR revision– ett förfarande för att analysera personaljournaldokumentation för efterlevnad av arbetslagstiftningen, såväl som företagets interna krav.

Det är tillrådligt att utföra en sådan kontroll i ett företag i de fall det är nödvändigt att återställa fullständig ordning i dokumenten. Men man måste komma ihåg att en allmän revision kräver mycket arbete (främst i tid), så HR-chefen måste göra ett val om hur fullständig en dokumentationskontroll som behövs och om företaget "kan" göra det på ögonblick.

Externa konsulter kan antingen vara anställda på ett specialiserat företag (vanligtvis erbjuder företag som tillhandahåller konsulttjänster i personalledningsfrågor också personalrevisioner) eller en frilansare som arbetar självständigt.

När det gäller en internrevision skapas en arbetsgrupp från dem, ansvarig för resultatet av revisionen; vid en extern revision anförtros de ansvaret för att överföra nödvändig information till konsulter, såväl som omfattande stöd till revisionen.

Om ett företag genomför en revision på egen hand är det nödvändigt att utfärda en order om att genomföra en personalrevision i organisationen, bestämma målen och målen för denna händelse, bilda en lämplig kommission och bestämma tidpunkten för revisionen.

Om företagets ledning beslutat att anlita en tredjepartsorganisation för revisionen måste kunden välja en leverantör (efter att noggrant ha analyserat marknaden för sådana tjänster) och ingå ett avtal som definierar parternas mål, mål, befogenheter och ansvar. , deadlines etc. och utfärda en order för organisationen som anger målen, uppgifterna samt en arbetsgrupp som bistår externa konsulter.

Genomföra en revision

Bestämma paketet med nödvändiga dokument

Notera!

Beroende på mål, planerat djup och tid som avsatts för revisionen ska företaget ta ställning till om revisionen ska genomföras med hjälp av inbjudna konsulter (extern revision) eller av egna anställda (internrevision).

Först och främst måste du göra en lista över dokument som måste finnas i personaltjänsten. Den obligatoriska karaktären för vissa dokument är direkt definierad i arbetslagstiftningen. Till exempel föreskrivs den obligatoriska karaktären av anställningsavtal i art. 56 och 67, arbetsböcker - art. 66, interna arbetsföreskrifter - Art. 189, semesterschema - art. 123, bestämmelser om skydd av personuppgifter - kapitel 14 i Ryska federationens arbetslagstiftning.

Arbetslagen talar indirekt om många lokala bestämmelser (till exempel nämns personaltabellen i artiklarna 15, 57 i Ryska federationens arbetslag). Det betyder dock inte att det inte finns något behov av att ha dem på personalavdelningen. Förutom arbetslagstiftningen är behovet av många dokument inskrivet i andra förordningar, till exempel nämns bokföringsboken för förflyttning av arbetsböcker och deras bilagor i dekretet från Ryska federationens regering daterat den 16 april, 2003 nr 225.

Deltagare i personalrevision:

• den första personen i företaget;
• anställda på HR-avdelningen eller personalförvaltningsavdelningen;
• advokater;
• anställda på den ekonomiska planeringsavdelningen (ofta är de de som utvecklar bemanningstabellen, skiftscheman och beräknar löner och andra betalningar);
• anställda som ansvarar för arbetarskyddet i organisationen.

Vissa dokument är av rådgivande karaktär, till exempel enhetliga former av personalbeställningar. Men trots detta måste personaldokumentation upprätthållas enligt enhetliga formulär, eftersom många dokument tas emot av organisationens redovisningsavdelning (till exempel för löner) och i det här fallet kan vi redan prata om deras obligatoriska karaktär. Sedan behöver du lägga till dokument i listan som kan bli obligatoriska i vissa situationer (till exempel om företaget har ett skiftarbete eller om det finns tjänster med farliga arbetsförhållanden).

Som ett resultat får revisorerna en lista över dokument som måste finnas på företagets HR-avdelning.

Genomföra dokumentverifiering

Efter att kommissionsledamöterna har sammanställt en lista över dokument som krävs för personaltjänsten är det nödvändigt att stämma av vad som är och vad som bör vara för att därefter återställa alla nödvändiga personalhandlingar. För att göra detta kontrollerar de inte bara närvaron/frånvaron av dokument, utan studerar också deras innehåll noggrant, eftersom det även i det befintliga dokumentet finns brott mot lagen.

Det är tillrådligt att sammanfatta resultaten av avstämningen i en tabell. Det kommer tydligt att visa vilka lokala bestämmelser som kräver revidering och vilka som måste skapas igen.

Nästa steg blir att analysera förekomsten i personaltjänsten av dokument som kräver bearbetning eller kompletteringar. Mycket ofta bryter organisationer, som använder rätten till "internt regelskapande" som de har beviljats ​​av lagstiftaren, mot grundregeln (artikel 8 i Ryska federationens arbetslagstiftning) - normerna för lokala bestämmelser som förvärrar arbetstagarnas situation i jämförelse med etablerad arbetslagstiftning eller antagen utan att den fastställda art. 372 i denna kod, förfarandet för att ta hänsyn till yttranden från det representativa organet för anställda, är inte föremål för tillämpning. I sådana fall tillämpas arbetslagstiftning och andra reglerande rättsakter som innehåller arbetsrättsliga normer, kollektivavtal och avtal.

Om det finns få sådana överträdelser är det möjligt att inkludera dem i en tidigare sammanställd tabell, annars är det bekvämare att göra en separat tabell som innehåller en lista över identifierade överträdelser i specifika dokument.

Kontrollera övrig personaldokumentation

Vid granskning av administrativa handlingar behöver du kontrollera att beställningar på kärnverksamheten lagras separat från beställningar av personal. De kontrollerar också hur korrekt order om tillsättning av chefer (generaldirektör, direktörer för strukturavdelningar, chefsrevisor, produktionschef etc.) är utformade.

Alla personaldokument har olika lagringsperioder, därför måste dokument efter utförande formas till filer i enlighet med nomenklaturen av filer (inom filen är dokument också systematiserade enligt vissa kriterier), detta gör att du kan lagra dokument, säkerställa att de säkerhet, systematisera, registrera, snabbt hitta det nödvändiga dokumentet, snabbt överföra ärenden till arkivförvaring.

Särskild uppmärksamhet bör ägnas åt proceduren för att upprätthålla arbetsböcker. Först och främst måste du kontrollera tillgängligheten av en bestyrkt kopia av beställningen för huvudaktiviteten för att utse någon som är ansvarig för att upprätthålla arbetsregister.

När du gör en granskning av arbetsböcker och deras bilagor måste du se till att de alla är registrerade i bokföringsboken för förflyttning av arbetsböcker och deras bilagor, att alla böcker är tillgängliga och att alla poster görs i dem (baserat på relevanta beställningar).

Anställdas personliga kort ska innehålla dubbla anteckningar från arbetsböcker (bilagor) om anställning, övergång till annan fast anställning och uppsägning, och bredvid ska den anställdes underskrift stå att han tagit del av dessa handlingar. Arbetsböcker och deras bilagor ska förvaras tillsammans i ett kassaskåp. Arbete med arbetsböcker ska utföras i enlighet med Regler för skötsel och förvaring av arbetsböcker och Anvisningar för ifyllning av arbetsböcker.

Ett ögonblick att le

Fragment från meritförteckningen av en sökande till tjänsten som "reklamchef"

Nyckelfärdigheter:

• icke-standardiserat tänkande (.--. .-.....- -.. . .-.....--. ---);
• beredskap att arbeta i ett lag (inklusive ett fotbollslag);
• erudition (Hegel, Gogol, Babel, Bebel står framför min inre blick);
• beslutsamhet (utan fanatism - tyvärr, Savonarola, jag är inte på samma väg som dig);
• arbeta för resultat (frågan är, vilka resultat vill du ha?).

Skapar en rapport

Avslutningsvis gör uppdraget för att genomföra en personalrevision en rapport om personalbokföringens nuvarande tillstånd, analyserar om målen för revisionen har uppnåtts, registrerar identifierade brister, föreskriver åtgärder som ska vidtas och drar slutsatser.

Ju mer komplett och detaljerad rapporten är, desto lättare är det för HR-anställda att rätta till misstag.

Rapporten kan innehålla:

• analys av tillgängligheten för alla dokument som krävs enligt arbetslagstiftningen;
• analys av överensstämmelse med förberedelse av dokument med kraven i arbetslagstiftningen;
• bedömning av innehållet i organisationens interna lokala bestämmelser;
• analys av personalprocedurer för efterlevnad av lagkrav;
• analys av dokumentens överensstämmelse med kraven i arkivlagstiftningen;
• länkar till specifika bestämmelser enligt vilka företaget har överträdelser;
• riskbedömning: vilka överträdelser som kan leda till arbetskonflikter eller påföljder från inspektionsmyndigheter;
• rekommendationer för att korrigera fel i personalregisterhanteringen;
• prioritera i det fortsatta arbetet med personalhandlingar.

Den presenteras vanligtvis i form av ett dokument som innehåller både beskrivande delar och en tabell med överträdelser och rekommendationer för att undanröja dem, som upprättas som en bilaga till rapporten.

Rapporten presenteras för revisionskunden (bolagets verkställande direktör) för godkännande och ytterligare åtgärder (utfärdande av order om att korrigera identifierade överträdelser, fördela detta arbete bland HR-anställda, etc.)

Vanligtvis presenterar revisorn rapporten personligen, eftersom förtydliganden och ytterligare information ofta behövs.

resultat

Resultatet av en personalrevision är vanligtvis en arbetsplan för personaltjänsten för att åtgärda identifierade brister i journalföringen, med angivande av tidsramen för rättelse av dessa och vilka tjänstemän som ansvarar för detta.

Dessutom, ofta omedelbart efter resultatet av den första revisionen, planeras en upprepad revision - för att verifiera att de identifierade överträdelserna har korrigerats.

Denna revision gäller staten Virginia. Det låter dig kontrollera organisationens policyer inom HR-områden som rekrytering, utbildning, ersättning, förmåner, arbetsrelationer, etc.

I. Frågeformulär: Avdelningens struktur

Tillhör alla HR-funktioner i organisationen en avdelning som är ansvarig och ansvarig för planering, godkännande, kontroll och koordinering av alla personalpolicyer, system och tjänster?

Rapporterar den högre HR-chefen till samma horisontella nivå som alla andra seniora medarbetare i organisationen, inklusive direkta avdelningar?

Deltar den högre HR-chefen i beslutsfattande i strategiska och taktiska frågor, samt frågor om allmän organisationspolitik?

Anpassar senior HR-chefen alla HR-aktiviteter med organisationens strategiska affärsplan?

Förstår HR-avdelningen tydligt behoven hos organisationen, arbetsgivaren och anställda?

Är HR-funktioner inriktade på organisationens, arbetsgivarens och de anställdas behov och görs prioriteringar?

Har det funnits ett uppdrag för HR-avdelningen som förklarar dess syfte i organisationen?

1. Är ledningspersonalen medveten om HR-avdelningens uppdrag?

   Är andra anställda i organisationen medvetna om uppdraget?

   Om så är fallet, vem?

   Hur visste de det?

Leder HR vägen för anställda att bli mer entreprenöriella (liksom att öka produktiviteten, minska kostnaderna, förbättra produktkvaliteten och program för arbetsrelationer)?

Trycktes och distribuerades HR-organogrammet?

1. Om så är fallet, bland vilka?

   Avgränsar organogrammet tydligt funktionsansvar och till vem arbetsgivaren och anställda kan vända sig för att få hjälp?

Finns det en befattningsbeskrivning godkänd för varje anställd på HR-avdelningen som förklarar de huvudsakliga arbetsmålen, ansvarsområden och ansvarsområden?

Förstår alla på HR-avdelningen sin roll och sina arbetsrelationer med andra?

Har HR-personal ytterligare kvalifikationer för att utföra uppgifter utanför sitt primära ansvarsområde?

Arbetar de med speciella team- och avdelningsprojekt?

Är HR-personal kompetent inom yrkes- och branschområden?

Ger de råd till ledning och anställda i HR-frågor?

Kan HR-anställda arbeta som ett team?

Är de lättillgängliga för arbetsgivaren och alla anställda?

Tillhandahåller HR-personal utbildning och utveckling som uppfyller organisationens krav och mål?

Uppmuntras deltagande i yrkes- eller branschgrupper?

1. Prenumererar institutionen på stora fack- och branschtidningar?

Finns det en tillförlitlig prestationsbedömning av HR-anställda som tydligt anger deras mål och mål?

Är HR-anställda avlönade i linje med marknadens standarder?

1. Får de samma lön som anställda som arbetar i jämförbara positioner i organisationen?

Kan HR-personal förena organisationens behov med medarbetarnas behov och fungera som medlare för båda parter?

Är HR-avdelningen resultatorienterad (det vill säga beräknar den kostnadseffektivitet och praktiska resultat av HR-program)?

1. Om så är fallet, uppmärksammar den vinst- och förlustbalansräkningen och är den affärsinriktad?

Vilken är den maximala ansvarsomfattningen för avdelningschefer (det vill säga hur många och vilka tjänstemän rapporterar till dem)?

1. Rapporterar chefer på lägre nivå till andra mellanchefer?

   Hur många anställda finns på HR-avdelningen?

   Vad är förhållandet mellan HR-anställda och alla andra anställda som arbetar?

   Hur står detta i jämförelse med antalet anställda i andra organisationer som erbjuder liknande tjänster?

Tas hänsyn till HR-behov och HR-program i budgeteringsprocessen?

Planerar organisationen för sina framtida behov för att säkerställa att framtida HR-behov tillgodoses?

Förklaringar till enkäten: avdelningsstruktur

I alla sektioner är självrevisionsfrågorna utformade för att bedöma hur väl HR-avdelningen uppnår det mål som angavs i början av varje enkät: om HR-avdelningen är bildad, strukturerad och utrustad för att tillhandahålla övergripande strategi, kontroll och effektiv hantering av mänskliga resurser för att uppnå organisatoriska mål?

Frågorna 1 till 9 undersöker hur avdelningschefer uppnår organisatoriska mål och i vilken utsträckning de deltar i ledningens strategiska planering och i beslut som påverkar resultat på slutresultatet. Dessa frågor hjälper till att övervaka om HR-aktiviteter uppfyller behoven hos arbetsgivaren och de anställda, och när HR-teamet, genom initiativ, kan hjälpa dem att få ut det mesta av organisationens personalstyrka.

Frågorna 10 till 26 uppmärksammar avdelningens relaterade ansvar i förhållande till arbetsgivaren och alla anställda, arbetsuppgifter och interna relationer, HR-personalens dubbla roll som interna konsulter för ledning och anställda, deras kompetens och flexibilitet, diversifierade kvalifikationer, matcha medarbetarnas behov med verksamhetens krav och fokusera på praktiska resultat.

Underklausulerna i fråga 24 tar upp personalantal, struktur och ansvarsgränser. Specifika arbetskraftsstandarder för alla branscher finns tillgängliga från en mängd olika professionella publikationer samt nationell och regional statistik. Forskning som är specifik för din typ av organisation kommer att göra dessa initiala uppgifter mer tillförlitliga.

Frågorna 25 och 26 fokuserar på resurser och planering för att utföra det angivna arbetet.

II. Frågeformulär: HR-planering/organisationsutveckling

Frågeformuläret är utformat för att undersöka processen att identifiera och tillhandahålla medel för att möta en organisations utveckling och personalbehov.

Är en person ansvarig för att övervaka organisationens personalbehov?

Hur går denna granskning till? Formell informell? (snälla beskriv)

Hur ofta uppdateras denna analys (till exempel årligen, vartannat år, vartannat år eller mer sällan)?

Inkluderar dina planerade behov följande analyser:

Analys av extern demografisk data om arbetskraften (ålder, kön, minoritetsfördelning, utbildning, kompetensnivå, yrke, etc.)

Analysera förväntade organisatoriska förändringar i teknologier, processer, produkter/tjänster och marknader.

Analys av medarbetarnas behov, sådana förändringar kommer att kräva till exempel nya kvalifikationer, utbildning, kunskaper och färdigheter.

Vilka externa källor tillhandahåller sådana demografiska uppgifter?

Vilka interna källor inom organisationen tillhandahåller denna information?

Vem rapporteras dessa prognoser till? Hur ofta? Hur långsiktiga är dessa prognoser?

Är en person ansvarig för att granska och bedöma HR-avdelningens kompetens, bakgrund, intressen och behov?

Hur går denna bedömning till (formellt eller informellt)? (Snälla beskriv.)

Hur ofta uppdateras denna bedömning (till exempel vartannat år, vartannat år eller mer sällan)?

Till vem kommuniceras dessa uppskattningar och prognoser? Hur ofta? Hur långsiktigt?

Används sådana bedömningar och förutsägelser i lärande- och utvecklingsprocessen?

Används sådana bedömningar och prognoser (behovet av anställda) för karriärvägledning (samordning av organisatoriska och individuella behov, färdigheter och förmågor)?

Finns det en formell karriärvägledningsprocess på plats?

Finns det ett karriärrådgivningssystem för att identifiera individuella färdigheter, intressen och behov som ger en ny tjänst och/eller bistånd?

Identifieras lovande medarbetare för nyckelpositioner? Om så är fallet, finns det en konsekvent plan för att identifiera anställda med hög potential?

Är HR-prognoser skisserade i rekryteringsplanen (d.v.s. antal, jobbklassificering, kompetens, kunskap och utbildningsnivå)? Hur långsiktigt?

Om arbetskraftsplanen kräver omstrukturering eller nedskärning, finns det specifika strategier för att hantera uppsagda anställda?

Erbjuds de uppsagda hjälp att få arbete?

Finns det strategier för att stödja kvarvarande anställda?

Är HR-prognoser en del av organisationens budgetprocess?

Planerar organisationen att säkerställa att dess personal- och utvecklingsbehov tillgodoses?

Förklaringar till enkäten: personalplanering/organisationsutveckling

Positiva svar på alla frågor i detta avsnitt indikerar att all organisationsutveckling och personalbehov tillgodoses. Särskild uppmärksamhet ägnas åt förhållandet mellan utvecklingen av organisationen och det förväntade behovet av arbetskraft med fysiska och intellektuella data från anställda.

Frågor ett till sju tittar på vad som kan påverka planeringsprocessen (förändringar i personalstyrkan, marknader och kunder, produkter, tjänster, teknik/kompetens och externt utbud).

Frågor åtta till sjutton beskriver processen för intern bedömning och analys av organisationsaktiviteter för ledarutveckling, utbildning, karriärvägledning och sekventiell planering för att möta organisationens efterfrågan på anställda. Om det inhemska arbetsutbudet är större än efterfrågan måste resurser omfördelas (frågorna 18 och 19).

HR-planering är mycket viktigt för ett ungt, snabbt växande och högteknologiskt företag. I en process av ständig konkurrens måste ett moget företag, som också är i behov av nya produkter, tjänster, marknader, upphandling eller distribution, planera för att identifiera, attrahera eller omfördela de begåvade anställda som är nödvändiga för att ge den ny styrka.

Nu lite om den tekniska revolutionen. 1980 började en forskningsartikel från Worldwatch Institute: Microelectronics verkar driva snabb industriell förändring. Naturligtvis är detta gamla nyheter om framtiden, men vi återkom till den här historien för att påminna oss om att vi fick veta vad som skulle hända. De flesta av oss var helt enkelt inte uppmärksamma.

Revision... För revisorer och anställda på ekonomiavdelningar orsakar det här ämnet en känsla av lätt oro, och för människor i kreativa yrken ger det direkt tristess. Men för varje chef är det mycket viktigt att veta vad som faktiskt händer inom det arbetsområde som anförtrotts honom. Dessutom, om du närmar dig denna fråga "med själ", kommer uppriktigt intresse att ta platsen för tristess.

Låt oss föreställa oss en tredimensionell figur, till exempel en kub. Om vi ​​delar upp det med vertikala och horisontella plan i ett visst antal celler får vi n lika stora kuber. Genom att placera gångjärn i kubens hörn kan vi, samtidigt som vi håller basen på ett ställe, luta den i ett vertikalt plan - vänster/höger eller framåt/bakåt. Vi har fått en flexibel struktur som trots alla förändringar behåller alla huvudparametrar: höjd, bredd, djup ( ris. 1).

Ris. 1. Illustration av flexibiliteten hos matrisstrukturer

Matrisstrukturen i Atlant-M-innehavet kan liknas vid en sådan rörlig kub: den har avdelningar - kommersiell Och budget(i vårt företag är en avdelning en oberoende företagskod).

Budgetavdelningarnas huvudfunktioner (till exempel avdelning personaladministration, avdelning affärsutveckling) inkluderar utveckling, implementering och kontroll av verkställandet av ledningsbeslut, policyer, förordningar, förfaranden etc. Det är dessa enheter som skapar ramarna för "kuben", deras verksamhet säkerställer styrkan i hela strukturen, eftersom de:

• beskriva erfarenheterna; optimera befintliga affärsprocesser;
• överföra bästa praxis till andra avdelningar;
• organisera arbetet i nya företag;
• optimera affärsprocesser med hjälp av ett affärssystem och kontrollera verksamheten på kommersiella avdelningar.

Komponenterna i vårt företags "kub" är kommersiella filialer - separata bilcenter. Under press från yttre påverkan kan dess axlar förskjutas och anpassa sig till aktuella händelser (till exempel den globala finanskrisen). Ledningssystemet som skapats och skyddas av budgetavdelningarna tillåter inte hela anläggningens struktur att falla sönder under påverkan av "förskjutningar" till individuella kuber. Sådana verktyg som hjälper till att upprätthålla systemets integritet inkluderar revisioner.

Revisionen låter dig lösa följande uppgifter:

• övervaka filialernas verksamhet i alla affärsprocesser;
• samla in information om verksamhetsområden som kan optimeras;
• analysera effektiviteten av innovationsimplementering på plats;
• genomföra benchmarkingstudier av framgången för branscher som verkar på olika marknader med olika bilmärken.

Revisioner utförs för varje affärsprocess (baserat på relevanta förordningar) med hjälp av checklista (checklista- checklista, frågelista, inspektionsplan), som konsekvent beskriver vilka processer och verksamheter som är obligatoriska för en viss avdelning. Checklistan är gjord i form av en tabell med indikatorer (programfil Excel med flera "ark" - ris. 2, 3).

Ris. 2. Översikt över checklistan

Klicka på bilden för en större vy

Ris. 3. Vy av ett separat blad

Revisionstekniken introducerades i vårt företags ledningspraxis av anställda på affärsutvecklingsavdelningen. Här arbetar våra bästa specialister - experter på försäljning av bilar och reservdelar, service och garantiservice, disposition och logistik samt ekonomi. Låt mig notera att vi ständigt använder arbetsgrupper för att lösa nya problem eller skapa ny teknik. Gruppen som utvecklade revisionsmetoden inkluderade HR-specialister från Minsk, Moskva och Kiev (8–10 personer, sammansättningen varierade beroende på arbetsstadiet). Utbildningen genomfördes på en speciellt skapad virtuell plattform med hjälp av Internet.

I det inledande skedet samlades initiativ från gruppmedlemmarna - förslag angående inspektionsförfarandet och förslag på innehållet i checklistan. Denna information konsoliderades, strukturerades och presenterades för gruppmedlemmarna för studier och justering. Totalt har flera sådana iterationer genomförts i processen att utveckla metoder.

När vi utvecklade checklistan strävade vi efter att:

1. Minimera tiden som krävs för att fylla den.
2. Använd viktiga och mätbara(!) kriterier, överbelasta det inte med alltför detaljer.

För att testa checklistornas funktionalitet innan planerade revisioner påbörjades, genomfördes flera pilotprojekt.

Hur gynnar revisionsdata oss?

• Anställda på avdelningar med en hög integrerad prestationsbedömning i slutet av året får bonus. (Den integrerade bedömningen är lika med summan av revisionspoäng för funktionerna i huvud- och slut-till-ände (stödjande) affärsprocesser, som har en viss vikt.)
• Expertutlåtanden och rekommendationer visar på möjligheterna att optimera affärsprocesser.
• Baserat på resultatet av revisionsberättelsen får varje avdelning en handlingsplan som hjälper till att optimera dess arbete.

Genom att ägna mycket uppmärksamhet åt kärnverksamhetens processer, glömmer vi inte budgetavdelningar (ekonomi, informationsteknik, marknadsföring, personalhantering) och förbättrar regelbundet deras aktiviteter.

Personalledningssystemet på Atlant-M kan schematiskt representeras som en stjärna med fem huvudstrålar - verksamhetsområden ( ris. 4): urval och användning av mänskliga resurser; utveckling; kvalitet; motivering; säkerhet.

Klicka på bilden för en större vy

Ris. 4. Personalledningssystem i Atlant-M-innehavet

* "Personalbarlast" - missanpassade anställda som systematiskt gör allvarliga misstag och misstag i sitt arbete; personer med låg motivation som inte har utfört sina funktioner effektivt på länge; ovilliga eller oförmögna att lära sig/använda sin verksamhet. Om chefen anser att deras fortsatta arbete är olämpligt, påbörjar han antingen uppsägningsförfarandet eller (om så är lämpligt) överför listor över sådana anställda till personalavdelningen för omskolning.

"Star"-programmet hjälper unga chefer och specialister utan erfarenhet av personalledning att bemästra grunderna i personalhantering och unga HR-proffs att förbereda sig för licensiering. I vårt företag är licensiering en intern examen som bekräftar närvaron av den nödvändiga mängden kunskap för att utföra en viss aktivitet.

Revision av implementering av affärsprocesser "Human Resource Management" (HP) På avdelningarna genomför vi det i form av prestationsbedömning. Anledningarna till det är:

• verifiering (granskning av dokumentation, insamling av muntlig information);
• jämförelse av de insamlade uppgifterna med de regulatoriska och grundläggande kraven i förordningarna/Standards of Operations inom området PM.

Syftet med revisionen är att erhålla tillförlitlig information om hur de utförda aktiviteterna överensstämmer med företagens arbetsnormer och vid behov utveckla åtgärder för att eliminera brister i arbetet med personal. Revisionsprocessen beskrivs i de relevanta föreskrifterna, som är riktlinjer för kommissionsledamöter. Förordningen hjälper avdelningschefer och kommissionsledamöter att fastställa krav för varje kriterium och överväga kontroversiella frågor.

Varje område av HR-aktivitet - "stjärnans stråle" - består av flera block och återspeglas på ett separat blad i checklistan ( ris. 3). Verifieringsprogrammet inkluderar:

• beräkning och bedömning av ekonomiska indikatorer för UE;
• kontrollera efterlevnaden av föreskrifter;
• kontrollera personaldokumentflödet.

Vi utvärderar ekonomiska resultat i UE baserat på plan/faktiskt förhållande: vi kontrollerar avvikelsen mellan nuvarande indikatorer från planerade - produktivitet, lönsamhet och personalomsättning. Personalomsättningen bedöms i sin tur av två grupper av indikatorer - total personalomsättning och personalomsättning i nyckelpositioner. Bedömningen görs på en tregradig skala, där:

"1" - arbetet överensstämmer helt med de krav som beskrivs i dokumentationen;

"0,5" - arbetet utförs inte i sin helhet, det finns kommentarer;

"0" - arbete utförs i minimal omfattning eller inte alls.

Revisionen utförs av en kommission bestående av minst två personer. Checklistan presenterar två grupper av kriterier:

• att kontrollera tillgängligheten av dokument och deras riktighet;
• att genomföra en intervju.

Representanter för tre personalgrupper intervjuas: chefer; specialister; arbetare. Antalet anställda som intervjuas ska vara nödvändigt och tillräckligt för att revisorerna ska få en tydlig bild av den grupp av kriterier som bedöms. Vår erfarenhet visar att för att göra detta räcker det med att intervjua 10–20 % av avdelningens personal.

På ett separat blad presenteras checklistan bedömningsmodell (ris. 5): varje kriterium tilldelas en viss vikt, indikatorn beräknas utifrån den möjliga maximala poängen. Således visar beräkningen tydligt avvikelsen från bästa möjliga resultat.

Klicka på bilden för en större vy

Ris. 5. Modell för bedömning av affärsprocessen "Human Resources Management"

Resultaten av bedömningen registreras inte bara digitalt, utan illustreras också med "emoticons"-ritningar ( ris. 6). Sådan "synlighet" av datapresentationen gör att inspektören snabbt kan utvärdera resultatet.

Ris. 6. Visualisering av betyg

Vid bedömningar arbetar varje ledamot i kommissionen individuellt. I slutet av arbetet träffas kommissionen för att diskutera resultaten, ta fram ett gemensamt beslut och utarbeta rekommendationer. Utifrån resultatet av bedömningen upprättas en rapport. Inom en månad efter revisionen utarbetar HR-chefen för den granskade avdelningen en plan för det fortsatta arbetet som anger specifika aktiviteter (i enlighet med listan med rekommendationer).

Alla våra företag är engagerade i en bransch och har standardstrukturer. Samtidigt är ledningen uppbyggd på ett sådant sätt att avdelningschefer åtnjuter en tillräcklig grad av frihet i strategisk och operativ ledning (för att så flexibelt som möjligt ta hänsyn till marknadens särdrag). Organisationsstrukturerna för anläggningens divisioner skiljer sig från varandra, eftersom företagen, liksom deras ledare, befinner sig i olika utvecklingsstadier. Sådana ojämnheter maskerade ofta komplexiteten i varje enskild avdelning och gjorde det inte möjligt att utvärdera (och jämföra) effektiviteten av ledningsbeslut som fattats av deras direktörer.

Revisioner hjälpte oss att identifiera ineffektiva toppchefer, såväl som de som "strävar efter subjektiva intressen." Genom att till exempel använda de möjligheter som finns inom ramen för det givna oberoendet gör några av dem anpassningar av organisationsstrukturen som leder till uppkomsten av överflödiga nivåer av kontroll Och dubblering av funktioner. Däremot blev det tydligt för oss att det på varje avdelning är nödvändigt att införa tjänsten som en biträdande direktör som skulle sköta end-to-end-funktioner (backoffice). Alla dessa problem blev uppenbara utifrån resultatet av inspektionerna.

De erhållna bedömningarna visade också hur viktigt det är för en effektiv personalledning det kvalificerade och stabila arbetet av HR-chefen själv, hans lojalitet mot företaget, och dessutom konsekvens och kontinuitet i denna verksamhet på avdelnings- och innehavsnivå som en hel.

Resultaten av HR-revisionen visade på ett övertygande sätt:

• Att minska andelen personalomsättning är endast möjligt med systematiskt arbete med personal;
• Den antagna personalförvaltningsstrategin påverkar direkt avdelningens resultat som helhet.

Bedömningarna i checklistan hjälpte oss i vårt arbete med linjechefer. Till exempel berättar vi ständigt för dem om vikten av anpassningsperioden: ju mindre uppmärksamhet en ny medarbetare ges under de första dagarna på jobbet, desto större är sannolikheten att han kommer att lämna företaget eller arbeta med låg produktivitet. En objektiv bedömning av uppdraget, baserad på intervjuer med 10 % av de anställda, visade sig vara mycket mer övertygande för linjecheferna än ord.

Hur reagerade de anställda själva på revisionerna? Till en början var folk oroliga och ställde frågor till medlemmarna i inspektionsteamet: ”Blir vi inspekterade? Är det något fel?" Under intervjun berättade jag återigen om det allmänna ledningssystemet på Atlant-M, varav en del är revisioner - systemisk övervakning av korrekt utförande av affärsprocesser. När vi genomför dem strävar vi inte efter några "repressiva" mål ("inspektion" är straff), resultaten av bedömningarna används endast för att förbättra avdelningarnas organisationsstruktur och verksamhet.

En av mina kollegor skrev ut texterna till företagskoden och de interna arbetsbestämmelserna och gav dem till anställda inför revisioner tillsammans med lönerna. Denna information hjälpte till att förklara kärnan i vad som hände för de anställda, och som ett resultat började de känna sig mer avslappnade när det gäller revisionsförfarandet. Eftersom frågorna som ställdes under intervjuerna inte handlade om en individs prestation, utan om personalledningssystemet som helhet, var människor villiga och öppna för att prata om både problem och prestationer. Som ett resultat av detta fick vi feedback från anställda om kvaliteten på arbetet på HR-avdelningen, samt en bedömning av arbetet hos deras närmaste chefer och avdelningens HR-chef. Jag rekommenderar att HR-personal regelbundet förbättrar sina intervjukunskaper!

Att genomföra revisioner (inklusive HR-revisioner) i vårt företag har visat sig vara utmärkt; dess resultat hjälpte till att identifiera brister och hitta dolda reserver för ytterligare förbättringar och utveckling

Revision... För revisorer och anställda på ekonomiavdelningar orsakar det här ämnet en känsla av lätt oro, och för människor i kreativa yrken ger det direkt tristess. Men för varje chef är det mycket viktigt att veta vad som faktiskt händer inom det arbetsområde som anförtrotts honom. Dessutom, om du närmar dig denna fråga "med själ", kommer uppriktigt intresse att ta platsen för tristess.

Låt oss föreställa oss en tredimensionell figur, till exempel en kub. Om vi ​​delar upp det med vertikala och horisontella plan i ett visst antal celler får vi n lika stora kuber. Genom att placera gångjärn i kubens hörn kan vi, samtidigt som vi håller basen på ett ställe, luta den i ett vertikalt plan - vänster/höger eller framåt/bakåt. Vi har fått en flexibel struktur som trots alla förändringar behåller alla huvudparametrar: höjd, bredd, djup (ris. 1).

Ris. 1. Illustration av flexibiliteten hos matrisstrukturer

Budgetavdelningarnas huvudfunktioner (till exempel avdelningpersonaladministration , avdelning affärsutveckling ) inkluderar utveckling, implementering och kontroll av verkställandet av ledningsbeslut, policyer, förordningar, förfaranden etc. Det är dessa enheter som skapar ramarna för "kuben", deras verksamhet säkerställer styrkan i hela strukturen, eftersom de:

• Hur hjälper en revision av interna system och utvärderingsverktyg HR att avgöra vad som fungerar och vad som inte fungerar?
• Hur gör man smärtfritt övergången från vissa bedömningsverktyg (föråldrade, ineffektiva) till andra?
• Hur arbetar man med motstånd?
• Hur planerar man intern PR för nya verktyg?

HR-revisioner fokuserar vanligtvis på i vilken utsträckning HR-proffs hjälper verksamheten.

Om en begäran om en sådan revision uppstår innebär det att antingen företaget redan har en kultur av ständiga förbättringar och ett engagemang för kvalitetsarbete, eller så har verksamheten ett visst missnöje med HR-tjänstens arbete, eller så leds HR-serviceteamet av en ny chef.

I alla dessa fall är det nödvändigt att samla in information om hur HR:
— undersöker tillståndet för företagets anställda och identifierar behov av dess tjänster
— tillgodoser angivna behov och förutser nya arbetsområden med personal
— löser svåra situationer med team och individer.
För att göra detta är det viktigt att kommunicera med båda sidor av processen – både med HR-anställda och med deras interna kunder – anställda och företagsledare.

Fel upptäcks när man analyserar den insamlade informationen och hänför sig ofta till frågor om interaktion när man fattar och genomför gemensamma beslut.
Genom att utföra ledningens vilja kan HR-anställda hamna i kläm mellan två eldar - å ena sidan krav på större transparens, konsekvens och effektivitet i arbetet från ledningens sida, å andra sidan motviljan hos chefer och anställda " på plats” för att förstå problem, lära sig nya verktyg och tillämpa dem i sin praktik och fatta beslut med hänsyn till ny information.

En typisk situation är frågan om att tilldela en personalreserv och utse efterträdare. Vad ska man lita på när man löser det här problemet? I de flesta organisationer beaktas åsikten från medarbetarens närmaste chef och chefen på högre nivå. Är det avgörande, eller försöker HR att samla in annan information för att fatta ett objektivt beslut? Vem fattar detta beslut?

Ett företag kan ha en hel uppsättning verktyg för att bedöma människor, men när man öppnar en position påverkar bedömningsresultaten inte beslutsfattandet. Detta kan, beroende på andra insamlade data, betyda:
— Otillräcklig auktoritet för HR-anställda i företagsrepresentanternas ögon.
- närvaron i organisationen av en kultur där personliga kontakter och relationer är viktigare än den anställdes effektivitet och potential,
— förekomsten av "dubbelmoral" i företaget, när vissa värden deklareras, men det faktiska valet av efterträdare utförs enligt andra,
- outvecklad för bedömning, inte återspeglar den verkliga uppsättningen av kunskaper, färdigheter och förmågor som krävs för framgång i ett visst företag.

En revision hjälper till att avgöra vilken roll HR har i en organisation.

Vad gör dess anställda - samla in och systematisera viktig information om människors effektivitet och potential att fatta de mest korrekta besluten, skapa objektiva och transparenta karriärvägar, eller bara utföra interna PR-funktioner för att skapa sken av allt detta? Beroende på svaret på denna fråga kan du göra planer för att förbättra effektiviteten i HR eller förbättra dess kommunikation med verksamheten.

En revision kan också avslöja fel i användningen av bedömningsverktyg.

Till exempel genomför en organisation en undersökning om personalnöjdhet. Syftet med undersökningen är att samla in information om hur anställda i organisationen mår. Det förväntas att inhämtade data kommer att användas för att utveckla idéer för att öka personalnöjdheten och minska personalomsättningen. En analys av undersökningsförfarandet visar dock att den information som erhållits knappast kan anses tillförlitlig och objektiv. Reglerna för anonymitet och konfidentialitet för att erhålla data följs inte, arbetserfarenhet av respondenter i organisationen beaktas inte, människor är helt oförberedda på att genomföra en undersökning - eller tvärtom, överförberedda och felaktigt konfigurerade, frågeformuläret innehåller oinformativa eller tvetydiga frågor, undersökningsresultaten används som motivering för att genomföra sanktioner mot lag eller individer. Vanliga undersökningsfel minskar värdet av den information som erhålls när människor medvetet undanhåller eller förvränger information, och kan till och med leda till dåliga beslut. De som genomför revisionen måste noggrant förstå hur undersökningen initieras, förbereds, genomförs och hur dess resultat bearbetas och används.

I ett av de stora ryska detaljhandelsföretagen uppmanade chefen en oberoende konsult att undersöka situationen när det interna systemet för att bedöma kommunikationen mellan avdelningarna slutade fungera. Medan människor till en början rapporterade problem med samarbetet, under det senaste och ett halvt året av att använda systemet, gav alla varandra bara toppbetyg, trots att problem i samverkan fortfarande fanns. För att förstå situationen var det nödvändigt att förstå inte bara hur bedömningsresultaten användes, utan också att analysera hur data samlades in och till och med vilken skala bedömningarna gavs. De förändringar som införts i bedömningsförfarandet och skalan gjorde att vi återigen började få tillförlitlig och viktig information både om misslyckanden i tvärfunktionell interaktion och om bästa praxis i arbetet med interna kunder.

Ett annat exempel är användningen av prov vid anställning eller bedömning av personalreserven

Det skulle aldrig falla någon in att sätta en otränad person i stället för en maskinförare. Och tillgång till användningen av psykologiska tester och förmågasbedömningstester ges ibland till outbildade eller endast delvis utbildade personer. Revisorn kan då upptäcka att organisationen använder tester som inte är lämpliga för bedömningsändamål, att testnings- och databehandlingsrutinerna är utförda med fel, att felaktiga slutsatser dras av de resultat som erhållits, att dessa slutsatser presenteras för ledningen i ett sätt som utesluter jämlik dialog och som är förståeligt för båda sidors kommunikation.

Det händer också att ”psykologer” som vuxit upp i icke-professionella samhällen ger sådan feedback på testning till företagets anställda att de senare blir förvirrade, känner sig förnedrade och tappar hoppet om en objektiv bedömning av sina förmågor i detta företag. ”Det är osannolikt att de kommer att anställa mig, det är inte ens värt att prova”, rapporterar en anställd som för ett par år sedan fick följande slutsats från företagets ”psykolog”: ”Impulsiv, ofta oförmögen att hantera svallande känslor, oförmögen att hålla tillbaka dem även där de är oacceptabla. Under inflytande av känslor förlorar han sin kritiska verklighetsuppfattning och kan ge efter för alla övertalningar från andra. Föredrar att försvara sin position, konflikter uppstår på grund av svårhanterlighet.” (stavning, interpunktion och stil bevarad - M.T.).

Ofta förblir de interna anställdas handlingar som är otrevliga och alienerar företaget från dess mål obemärkt och analyseras inte, främst för att chefen för HR-tjänsten själv inte är särskilt insatt i bedömningsverktyg, litar på dem som främjat dem till organisationen, eller inte anser att det är nödvändigt att kontrollera de som är uppenbara för alla. , det verkar, saker. En revision hjälper till att identifiera sådana "blinda fläckar", förstå vad som händer och förändra situationen, om så önskas av de viktigaste "intressenterna".

Att hantera motstånd kan vara relativt enkelt om företaget inte längre anställer personer som har lagt upp processer på ett visst sätt. Om de fortsätter att arbeta och är anhängare av tvivelaktiga metoder, blir uppgiften svårare. De måste hanteras separat eller isolerade i förhållande till den nya processen, och mängden positiv bevakning av nya metoder från personer som är auktoritativa i företaget bör överstiga det möjliga antalet negativa kommentarer.