Analiza środowiska zewnętrznego prowadzona jest w określonym celu. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji

Analiza środowiskowa służy jako narzędzie, za pomocą którego twórcy strategii monitorują czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji w celu przewidywania potencjalnych zagrożeń i pojawiających się szans (rysunek 1). Analiza otoczenia zewnętrznego pozwala organizacji na czas przewidzieć pojawienie się zagrożeń i szans, opracować plany sytuacyjne na wypadek nieprzewidzianych okoliczności, a także strategię osiągania celów i przekształcania potencjalnych zagrożeń w zyskowne możliwości.

Analiza środowiskowa to proces strategicznej analizy zarządczej, mający na celu monitorowanie czynników zewnętrznych w stosunku do organizacji w celu identyfikacji szans i zagrożeń.

Ryż. 1.

Analiza środowiska zewnętrznego obejmuje uwzględnienie zewnętrznych elementów otoczenia przedsiębiorstwa. Najważniejszym obszarem analizy otoczenia zewnętrznego jest identyfikacja i zrozumienie istniejących i potencjalnych szans oraz zagrożeń stojących przed firmą. Szanse wynikają z trendów lub wydarzeń, które, jeśli odpowiednio zareagują strategicznie, mogą doprowadzić do znacznego wzrostu sprzedaży i zysków.

Zagrożenia to trendy lub zdarzenia, które, jeśli nie zostaną strategicznie zareagowane, mogą skutkować znacznym zmniejszeniem sprzedaży i zysków.

Na przykład obawy konsumentów dotyczące zawartości kalorii i cholesterolu w żywności stanowią zagrożenie dla przemysłu mleczarskiego.

Innym kierunkiem analizy otoczenia zewnętrznego jest identyfikacja niepewności strategicznych wewnątrz przedsiębiorstwa lub w jego otoczeniu, które wpływają na skuteczność strategii. Jeżeli te niepewności są znaczne, przed podjęciem decyzji strategicznej wymagana jest bardziej dogłębna analiza lub przynajmniej zebranie odpowiednich informacji.

Środowisko zewnętrzne składa się z kilku powłok, które w mniejszym lub większym stopniu wpływają na wyniki przedsiębiorstwa. Jest to mega-, makro-, mezo-środowisko (patrz ryc. 2).

Różnica pomiędzy analizą środowiska zewnętrznego a analizą środowiska wewnętrznego polega na tym, że analiza czynnikowa jest w tym przypadku znacznie trudniejsza do przeprowadzenia. Dokładną ocenę wpływu określonego czynnika zewnętrznego na wskaźniki wydajności przedsiębiorstwa można ocenić przy pewnym stopniu założeń. W środowisku zewnętrznym istnieje kilka czynników, których wpływ można dokładnie obliczyć (patrz rys. 3). Rozważmy cechy głównych.

Analizując czynniki ekonomiczne, należy wziąć pod uwagę:

  • - wskaźniki inflacji (deflacji);
  • - wysokość podatku;
  • - międzynarodowy bilans płatniczy;
  • - poziom zatrudnienia ogółu ludności iw przemyśle;
  • - wypłacalność przedsiębiorstw.

Charakter wpływu czynników tej grupy na działalność podmiotu gospodarczego jest inny, ale przybliżony opis przedstawiono w tabeli. 1.

Ryż. 3.

Tabela 1. Czynniki ekonomiczne


Analizując czynniki polityczne, należy monitorować:

  • - porozumienia w sprawie ceł i handlu między krajami;
  • - protekcjonistyczna polityka celna skierowana przeciwko krajom trzecim;
  • - regulacje władz lokalnych i rządu centralnego;
  • - poziom rozwoju regulacji prawnych gospodarki;
  • - stosunek państwa i czołowych polityków do ustawodawstwa antymonopolowego;
  • - polityka kredytowa władz lokalnych;
  • - ograniczenia w uzyskiwaniu kredytów i zatrudnianiu siły roboczej.

Czynniki rynkowe obejmują wiele cech, które bezpośrednio wpływają na wyniki organizacji. Ich analiza pozwala kierownictwu firmy na doprecyzowanie strategii i wzmocnienie jej pozycji na rynku. Badane:

  • - zmiany warunków demograficznych;
  • - poziom dochodów ludności i ich rozkład;
  • - cykle życia różnych towarów i usług;
  • - poziom konkurencji w branży;
  • - udział w rynku zajmowany przez organizację;
  • - wielkość rynku;
  • - ochrona rynku przez rząd. Kierownictwo organizacji ma obowiązek stałego monitorowania zewnętrznego otoczenia technologicznego, aby nie przeoczyć momentu pojawiających się w nim zmian, które stwarzają zagrożenie dla samego istnienia organizacji w otoczeniu konkurencyjnym (tabela 2). Analiza zewnętrznego otoczenia technologicznego musi uwzględniać zmiany:
  • - w technologii produkcji;
  • - materiały budowlane;
  • -wykorzystanie technologii komputerowej do projektowania nowych produktów i usług;
  • - kierownictwo;
  • - technologie gromadzenia, przetwarzania i przesyłania informacji;
  • - środki transportu.

Analiza czynników konkurencyjnych zakłada stałe monitorowanie przez kierownictwo organizacji działań konkurentów. Dzięki temu kadra kierownicza organizacji jest stale przygotowana na potencjalne zagrożenia. W analizie konkurencji wyróżnia się cztery strefy diagnostyczne. Ten:

  • - analiza przyszłych celów konkurentów;
  • - ocena aktualnej strategii;
  • - ocena przesłanek dotyczących konkurentów i perspektyw rozwoju branży;
  • - badanie mocnych i słabych stron konkurentów.

Tabela 2. Czynniki naukowo-techniczne


Społeczne czynniki środowiskowe obejmują zmieniające się wartości społeczne, postawy, postawy, oczekiwania i obyczaje. W warunkach niestabilności gospodarczej to właśnie w otoczeniu społecznym pojawia się wiele problemów, które stanowią ogromne zagrożenie dla organizacji. Aby skutecznie radzić sobie z tymi problemami, organizacja jako system społeczny musi się zmieniać i dostosowywać do otoczenia zewnętrznego (tabela 3).

Tabela 3. Czynniki społeczne


Analiza czynników międzynarodowych jest szczególnie istotna dla organizacji działających lub planujących działać na rynku międzynarodowym. Kierownictwo musi monitorować szerszy rynek międzynarodowy, a także politykę innych rządów, które mają na celu ochronę lub rozwój rynków krajowych lub określonych branż.

Podsumowując rozważania na temat czynników makrootoczenia firmy, należy zwrócić uwagę na następujące obowiązki:

Wszystkie parametry makrootoczenia są ze sobą powiązane. Zmiany w jednym obszarze pociągają za sobą zmiany w innym. Na przykład zmiany w polityce płacowej (sfera ekonomiczna) natychmiast wpłyną na postawy ludzi i podejście do pracy (sfera społeczna). Dlatego w planowaniu strategicznym należy brać pod uwagę wpływ nie jednego lub kilku czynników, ale łączny wpływ wszystkich czynników jednocześnie, co w naturalny sposób komplikuje proces analizy.

Analizując otoczenie zewnętrzne, bada się zmiany, które mogą mieć wpływ na obecną strategię, czynniki zagrożeń i szanse dla wybranej strategii. Analizę otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa, zgodnie z zaleceniami dotyczącymi wyboru misji, warto rozpocząć od analizy najbliższego otoczenia, a przede wszystkim konsumentów. Konsumenci - osoby i organizacje kupujące towary do osobistego spożycia lub odsprzedaży, organizacje rządowe i publiczne, nabywcy zlokalizowani poza granicami kraju. Głównym zadaniem analizy konsumenckiej jest identyfikacja grupy docelowej i zaspokojenie jej potrzeb lepiej niż konkurencja. Jednocześnie należy skoncentrować swoje mocne strony na słabym obszarze konkurenta i stale szukać niezaspokojonej potrzeby. Każdy sukces osiąga się poprzez pokonanie deficytu. Analizując konsumentów, dowiadują się także: jaki jest poziom popytu na produkty branży i siła nabywcza konsumentów, jakie są stawiane wymagania dotyczące jakości produktu, umiejętność poruszania się konsumentów po produktach branży itp.

Znając mocne i słabe strony konkurentów, możesz ocenić ich potencjał, cele, obecną i przyszłą strategię. A zatem dokładnie identyfikuj ich słabe strony i wzmacniaj zalety. Konieczne jest skoncentrowanie swoich mocnych stron na słabościach konkurencji. Analizę sytuacji konkurencyjnej w branży można przeprowadzić według następującego schematu.

1. Ogólna charakterystyka branży: na jakim etapie rozwoju się znajduje, jak duży popyt zależy od cen, jakie stosowane strategie.

2. Klasyfikacja konkurentów (aktywni, pasywni, potencjalni, konkurenci według produktu, sprzedaży, ceny, komunikacji).

3. Określa się liczbę konkurentów w branży, wielkość przedsiębiorstw konkurentów, łączny procentowy udział 3 największych firm w rynku, głównego konkurenta, specjalne usługi oferowane przez konkurentów, mocne i słabe strony konkurentów .

4. Analiza działalności głównego konkurenta: cele i strategia konkurenta, cechy produktu, elastyczność strukturalna, organizacja logistyki, możliwości marketingowe, potencjał produkcyjny, możliwości finansowe, wskaźniki ekonomiczne, poziom badań i rozwoju, potencjał innowacyjny, system zarządzania , jakość kadry zarządzającej, kultura firmy, motywacja i kontrola systemu, know-how, lokalizacja itp., mocne i słabe strony konkurenta.

5. Prawdopodobieństwo wejścia na rynek nowych konkurentów i produktów substytucyjnych. Decydują o tym: bariery wejścia oraz zdolność reagowania istniejących przedsiębiorstw. Bariery wejścia obejmują wysokość kosztów niezbędnych do wejścia nowego konkurenta na rynek, skłonność nabywców do znanej marki, poziom wymaganych inwestycji w badania i rozwój, wysokość kosztów ponoszonych przez konsumenta przy zmianie dostawcy, konieczność stworzenia własnej sieci sprzedaży oraz przewagi starych konkurentów nieosiągalne dla nowych. Potencjał reagowania istniejących przedsiębiorstw charakteryzuje się możliwościami starych przedsiębiorstw, stopniem powiązania istniejących przedsiębiorstw z branżą, której nie mogą porzucić bez znaczących korzyści, możliwością utraty zysków przez stare przedsiębiorstwa oraz tradycją sprostania każdemu wtargnięciu w daną branżę. Możliwość stosowania produktów substytucyjnych ogranicza potencjał zysku branży, co może prowadzić do presji cenowej na istniejące produkty.

Dostawcy to odrębne organizacje i osoby fizyczne, które zapewniają wsparcie materialne i techniczne w zakresie działalności produkcyjnej, naukowej i technicznej firmy. Ograniczenia, jakie się z ich strony pojawiają, obejmują ceny surowców, ich jakość oraz warunki kontraktowe. Im większa siła dostawców, tym większe prawdopodobieństwo, że będą oni starali się podnieść ceny zakupu towarów lub obniżyć swoje koszty poprzez obniżenie jakości.

Adresaci kontaktu mogą mieć znaczący wpływ na sytuację w branży, zmieniając wizerunek branży, jej atrakcyjność dla rozwoju i inwestycji kapitałowych poprzez media, system podatków, korzyści celnych, poprzez wprowadzanie zakazów i ograniczeń na produkty, poprzez organizowanie inwestycje w formie pożyczek lub zakupu akcji i obligacji i tak dalej.

Odległe otoczenie determinuje warunki działania każdego przedsiębiorstwa z branży. Najważniejsze w analizie jest zidentyfikowanie najważniejszego trendu dla branży.

Analiza otoczenia prawnego polega na badaniu przepisów prawnych determinujących działalność w danym sektorze gospodarki i ich wpływie na wyniki i atrakcyjność branży. Badając środowisko państwowo-polityczne, wyjaśniane są priorytetowe kierunki rozwoju gospodarki kraju i regionu, interesy państwa i przywódców politycznych. Aby działać skutecznie w dłuższej perspektywie, każde przedsiębiorstwo musi posiadać informacje o postępie naukowym i technologiach stosowanych w branży, dostosowywać się do zmian technologicznych i wykorzystywać te zmiany do zdobywania przewag nad konkurencją. Głównymi czynnikami powodującymi konieczność zmiany technologii wytwarzania towarów lub usług są popyt na produkt i konkurencja. Analizując otoczenie gospodarcze, określa się stopę inflacji, poziom zatrudnienia ludności, stan gospodarki, system podatkowy i stopień ich wpływu na branżę. Analiza otoczenia społecznego polega na badaniu struktury populacji (wiek, grupy zawodowe, poziom dochodów itp.), struktury potrzeb, stylu życia, zwyczajów i tradycji oraz możliwych kierunków ich rozwoju. Badanie środowiska ekologicznego pozwala uwzględnić cechy klimatyczne i geograficzne kraju i regionu, wpływ aktów prawnych i ludności na kwestie ochrony środowiska.

Analiza otoczenia zewnętrznego musi określić, jakie zmiany w otoczeniu zewnętrznym wpływają na bieżącą strategię organizacji; jakie czynniki stanowią zagrożenie dla aktualnej strategii organizacji. Analiza otoczenia zewnętrznego powinna dostarczyć listę zewnętrznych zagrożeń i szans, uszeregowanych według stopnia wpływu na organizację.

Analizując czynniki środowiskowe organizacji, powszechnie stosuje się technikę analizy PEST.

PEST - według pierwszych liter angielskich słów siły polityczno-prawne (polityczno-prawne), ekonomiczne (ekonomiczne), społeczno-kulturowe (socjokulturowe), siły technologiczne (czynniki technologiczne).

Tabela 6.3.1 Czynniki badania analizy PEST

Czynniki polityczne i prawne:

stabilność rządu; polityka podatkowa i ustawodawstwo w tym zakresie; ustawodawstwo antymonopolowe; przepisy dotyczące ochrony środowiska; regulacja zatrudnienia ludności; zagraniczne ustawodawstwo gospodarcze; pozycja państwa wobec kapitału zagranicznego; związki zawodowe i inne grupy nacisku (polityczne, gospodarcze itp.)

Siły ekonomiczne:

tendencje dotyczące produktu krajowego brutto; etap cyklu koniunkturalnego; stopa procentowa i kurs waluty krajowej; ilość pieniędzy w obiegu; inflacja; stopa bezrobocia; kontrola cen i płac; ceny energii; politykę inwestycyjną

Czynniki socjokulturowe:

struktura demograficzna ludności; styl życia, zwyczaje i nawyki; mobilność społeczna ludności; aktywność konsumencka

Czynniki technologiczne:

Koszty badań i rozwoju z różnych źródeł; ochrona własności intelektualnej; polityka państwa w zakresie postępu naukowo-technicznego; nowe produkty (szybkość aktualizacji, źródła pomysłów)

Analiza czynników wewnętrznych organizacji powinna ocenić, czy wewnętrzne mocne strony pozwolą jej wykorzystać szanse, a jakie wewnętrzne słabości mogą skomplikować przyszłe problemy związane z zagrożeniami zewnętrznymi. Metodę stosowaną do analizy czynników wewnętrznych nazywa się ankietą zarządczą. Dla celów planowania strategicznego badanie uwzględnia sześć zintegrowanych czynników: marketing, finanse, produkcję, personel, kulturę organizacyjną i wizerunek organizacji.

Wskazane jest rozważenie czynnika „marketingowego” w następujących obszarach: udział w rynku i konkurencyjność; asortyment i jakość produktów; demografia rynku; badania i rozwój rynku; przedsprzedażowa i posprzedażowa obsługa klienta; sprzedaż, reklama, promocja produktów; zysk.

Wybór strategii rozwoju organizacji w dużej mierze zależy od jej kondycji finansowej.

Szczegółowa analiza kondycji finansowej pozwala zidentyfikować istniejące i potencjalne słabe strony przedsiębiorstwa oraz określić, jakie działania organizacja pozwoli im się oprzeć. Analiza produkcji powinna mieć na celu realizację strategii organizacji i terminowe dostosowanie jej struktury do zmian w otoczeniu zewnętrznym. Należy ocenić swoje możliwości na tle konkurencji w zakresie wyposażenia przedsiębiorstwa, kontroli jakości produktów, redukcji zapasów i przyspieszenia sprzedaży produktów oraz redukcji kosztów produkcji.

Rozwiązanie wielu problemów współczesnej organizacji zależy od zapewnienia zarówno produkcji, jak i zarządzania, wykwalifikowanym i energicznym specjalistom.

Analizując zasoby pracy, należy zwrócić uwagę na kompetencje najwyższej kadry kierowniczej organizacji, obowiązujący system szkolenia i przekwalifikowania specjalistów oraz system motywacji pracowników.

Kultura organizacyjna to holistyczny system wzorców zachowań, moralności, zwyczajów i oczekiwań rozwiniętych w organizacji i charakterystycznych dla jej członków. O wizerunku organizacji zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie decyduje wrażenie, jakie wywierają na niej pracownicy, klienci i opinia publiczna. Dobre wrażenie pomaga organizacji zatrzymać klientów na długi czas.

Analiza SNW

SNW to skrót od trzech angielskich słów (S – pozycja silna (strona); N – pozycja neutralna; W – pozycja słaba (strona). Technika analizy SNW jest ogólnie podobna do techniki analizy SWOT, ale zostaje do niej dodany aspekt „zero”, neutralne, komponenty.

Tabela 6.3.2 Pozycje strategiczne dla analizy SNW

Pozycje i cechy strategiczne Ocena jakościowa
S N W
1. Strategia ogólna (korporacyjna).
2. Strategie biznesowe dla konkretnych przedsiębiorstw
3. Struktura organizacyjna
4. Finanse jako ogólna sytuacja finansowa
5. Produkt jako konkurencyjność
6. Struktura kosztów
7. Dystrybucja jako system sprzedaży produktów
8. Technologia informacyjna
9. Możliwość wprowadzenia na rynek nowych produktów
10. Zdolność przywódcza
11. Poziom produkcji
12. Poziom marketingowy
13. Poziom zarządzania
14. Jakość personelu
15. Reputacja na rynku
16. Relacje z władzami
17. Stosunki ze związkiem zawodowym
18. Innowacje i badania
19. Obsługa posprzedażna
20. Kultura korporacyjna
21. Sojusze strategiczne itp.

Pozycja neutralna ustala średnią sytuację rynkową. Do wygrania konkursu może wystarczyć, jeśli organizacja będzie stosunkowo konkurencyjna

dla wszystkich (z wyjątkiem jednej) pozycji kluczowych jest w stanie N, a tylko dla jednego czynnika – w stanie S.

Tym samym analiza strategiczna otoczenia wewnętrznego organizacji musi być systematyczna zarówno pod kątem uwzględnienia wszystkich elementów strukturalnych i procesowych organizacji, jak i zastosowanego narzędzia analitycznego.

Po zidentyfikowaniu mocnych i słabych stron oraz zważeniu czynników w kolejności ważności, kierownictwo organizacji koncentruje wysiłki na obszarach niebezpiecznych, aby przezwyciężyć zakłócenia w realizacji strategii organizacji. „Analiza SWOT” polega na dalszym badaniu potencjału strategicznego przedsiębiorstwa z uwzględnieniem realiów otoczenia zewnętrznego. Celem tej metody jest badanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans i zagrożeń płynących z otoczenia zewnętrznego, a także ich wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa (SWOT – w skrócie: siła – siła, słabość – słabość, szanse - szanse i zagrożenia - zagrożenia). Sekwencja działań polega na: identyfikacji mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans i zagrożeń oraz ustaleniu powiązań między nimi, które można wykorzystać w przyszłości przy wyborze strategii rozwoju organizacji, opracowaniu planu strategicznego i jego realizacji.

Lista szans i zagrożeń tworzona jest na podstawie analizy informacji uzyskanych z badania otoczenia bliższego i dalszego, atrakcyjności branży oraz warunków prowadzenia działalności gospodarczej. Nie wszystkie szanse i zagrożenia mają taki sam wpływ na przedsiębiorstwo i mogą zostać zrealizowane w rzeczywistości. Ich klasyfikację ze względu na prawdopodobieństwo wdrożenia i stopień wpływu można przeprowadzić, korzystając z tabel 6.3.3 i 6.3.4.

Szczególną uwagę należy zwrócić na szanse i zagrożenia, które mają duże prawdopodobieństwo realizacji i duży wpływ. Pozostawia się je do dalszej analizy. Po sporządzeniu listy mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń ustalane są powiązania, które określają interakcje między nimi za pomocą macierzy SWOT (tabela 6.3.5).

Tabela 6.3.3 Macierz możliwości przedsiębiorstwa

Tabela 6.3.4 Macierz zagrożeń korporacyjnych


Tabela 6.3.5 Macierz SWOT do analizy przedsiębiorstwa


Na każdym z czterech wewnętrznych pól należy rozważyć możliwe kombinacje par i wyróżnić te, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii zachowań organizacji. W przyszłości, opracowując strategiczny plan działań, decydują, co należy zrobić, aby wzmocnić swoje mocne strony i poprawić wyniki, które okazały się niższe niż u głównego konkurenta, biorąc pod uwagę szanse i zagrożenia, jakie mogą powstają w trakcie realizacji każdego elementu działania. Należy pamiętać, że zagrożenia i szanse mogą zamienić się w swoje przeciwieństwa. Niezrealizowana szansa może stać się zagrożeniem, jeśli konkurent ją wykorzysta, a skutecznie zażegnane zagrożenie otwiera nowe możliwości dla przedsiębiorstwa, jeśli konkurenci nie byli w stanie mu zapobiec.

Wyniki samouczka:

Repina E.A., Anopchenko T.Yu., Volodin R.S., Kierownictwo. Podręcznik [Tekst, tabele] / Południowy Uniwersytet Federalny. – Rostov n/d.: Wydawnictwo AkademLit, 2015, –316 s.

Otoczenie biznesowe rozumiane jest jako występowanie warunków i czynników wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i wymagających decyzji zarządczych mających na celu ich wyeliminowanie lub dostosowanie się do nich. Uważa się, że otoczenie każdej organizacji składa się z dwóch sfer: wewnętrznej i zewnętrznej. Z kolei środowisko zewnętrzne dzieli się na mikrootoczenie (czyli środowisko pracy, otoczenie bezpośrednie lub środowisko pośredniego wpływu) oraz makrootoczenie (czyli otoczenie ogólne, czyli bezpośrednie otoczenie biznesowe lub środowisko bezpośredniego wpływu). wpływ).

Przez środowisko zewnętrzne rozumie się wszelkie warunki i czynniki, które powstają w otoczeniu, niezależnie od działalności danej firmy, ale które mają lub mogą mieć wpływ na jej funkcjonowanie i w związku z tym wymagają decyzji zarządczych.

Zewnętrzne czynniki wpływające to warunki, których organizacja nie może zmienić, ale musi stale brać pod uwagę w swojej pracy: związki zawodowe, rząd, warunki ekonomiczne.

Analiza otoczenia zewnętrznego wymaga od menedżerów ciągłej uwagi, dlatego przeprowadzana jest w oparciu o przestudiowanie dużej ilości informacji i wymaga specyfikacji, aby móc podejmować trafne i terminowe decyzje.

Analiza środowiska zewnętrznego to proces mający na celu kontrolę czynników środowiska zewnętrznego w celu określenia obiecujących możliwości organizacji i zagrożeń, które jej zagrażają.

Analiza otoczenia zewnętrznego to ocena stanu i perspektyw rozwoju najważniejszych, z punktu widzenia organizacji, podmiotów i czynników środowiskowych: branży, rynków, dostawców oraz zespołu globalnych czynników otoczenia, które organizacja nie może bezpośrednio wpływać.

Analizując otoczenie zewnętrzne i pozyskując dane na temat czynników stwarzających zagrożenia lub otwierających nowe możliwości, można ocenić, czy firma posiada wewnętrzne mocne strony, aby wykorzystać szanse oraz jakie wewnętrzne słabości mogą skomplikować przyszłe problemy związane z zagrożeniami zewnętrznymi.

Najbardziej efektywną i popularną metodą analizy otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa jest analiza SWOT. Metoda ta pozwala zidentyfikować mocne (S) i słabe strony (W) przedsiębiorstwa, a także szanse (O) i zagrożenia (T) otoczenia zewnętrznego.

Na podstawie zidentyfikowanych grup czynników opracowywane są strategie rozwoju:

SO – Strategia wykorzystująca mocne strony i możliwości przedsiębiorstwa;

ST to strategia wykorzystująca mocne strony do neutralizacji zagrożeń ze strony otoczenia zewnętrznego;

WO to strategia minimalizująca słabe strony kosztem możliwości przedsiębiorstwa;

WT to strategia neutralizująca słabe strony przedsiębiorstwa i zagrożenia płynące z otoczenia zewnętrznego.

Silne strony:

  • 1. Wiodąca pozycja na rynku
  • 2. Doświadczenie
  • 3. Szeroka linia produktów
  • 4. System kształcenia zawodowego i doskonalenia zawodowego
  • 5. Długoterminowe partnerstwo z liderami rynku światowego. Słabe strony:
  • 1. Brak środków finansowych
  • 3. Wysokie koszty produkcji.
  • 4. Słaba polityka marketingowa

Możliwości:

  • 1. Rosnący rynek.
  • 2. Możliwości rozwoju.
  • 3. Dostępność nowych atrakcyjnych rynków geograficznych.
  • 4. Pojawienie się nowych technologii w przemyśle stoczniowym.
  • 5. Napływ kapitału prywatnego i zagranicznego do przemysłu. Zagrożenia:
  • 1. Niska dostępność finansów.
  • 2. Wysoka konkurencja.
  • 4. Wysoki stopień kontroli biznesu przez państwo.
  • 5. Niedobór specjalistów.
  • - prawdopodobieństwo wdrożenia;
  • - stopień wpływu.

Wybrano najniebezpieczniejsze zagrożenia:

  • 1. Niedobór specjalistów.
  • 2. Niska dostępność finansowania.
  • 3. Rozwój alternatywnych technologii i analogów urządzeń.

Następnie na podstawie dostępnych danych dokonano kompleksowej oceny szans i zagrożeń, uwzględniając mocne i słabe strony przedsiębiorstwa. Porównano zagrożenia i szanse ze słabymi i mocnymi stronami.

Po analizie macierzy SWOT zidentyfikowano następujące czynniki środowiskowe.

Silne strony:

  • 1. Wiodąca pozycja na rynku;
  • 2. Doświadczenie;
  • 3. System kształcenia zawodowego i doskonalenia zawodowego;
  • 4. Długoterminowe partnerstwo z liderami rynku światowego.

Słabe strony:

  • 1. Brak zasobów finansowych;
  • 2. Niska opłacalność produkcji wynikająca ze złej organizacji dostaw i obsługi technicznej mechanizmów.
  • 1. Niska dostępność finansowania;
  • 2. Rozwój alternatywnych technologii i analogów urządzeń.

Możliwości:

  • 1. Napływ kapitału prywatnego i zagranicznego do przemysłu;
  • 2. Możliwości rozwoju.

Kondycję finansową organizacji charakteryzuje skład i alokacja funduszy, struktura ich źródeł, tempo obrotu kapitałowego, zdolność organizacji do terminowej i pełnej spłaty zobowiązań, a także inne czynniki.

Treścią strategii planowania finansowego podmiotu gospodarczego jest określenie jego ośrodków dochodów i ośrodków wydatków. Centrum dochodów podmiotu gospodarczego stanowi jego dział, który przynosi mu maksymalny zysk. Centrum kosztów to część jednostki gospodarczej, która ma charakter niskodochodowy lub w ogóle niekomercyjny, ale odgrywa ważną rolę w całym procesie produkcyjnym i handlowym.

Budżet dochodów i wydatków przeznaczony jest do planowania zysku jako różnicy pomiędzy przychodami i wydatkami. Taka jest jego rola i znaczenie w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa. Sprawozdanie z wykonania budżetu dochodów i wydatków zamyka pętlę zarządzania finansami. Na podstawie takiego sprawozdania sporządzany jest budżet dochodów i wydatków na kolejny okres oraz podejmowane są inne decyzje.

Zatem budżet dochodów i wydatków pozwala zaplanować zysk, a co za tym idzie rentowność przedsiębiorstwa, a także obliczyć planowaną wartość dochodu krańcowego przedsiębiorstwa. Oznacza to, że korzystając z budżetu przychodów i wydatków można dokonać bardzo miarodajnej analizy planu finansowego przedsiębiorstwa.

  • - rentowność sprzedaży;
  • - współczynniki wydatków (kosztów);
  • - rentowność krańcowa.

Wyniki przedsiębiorstwa w sensie finansowym charakteryzują wskaźniki rentowności i zysku. Wskaźniki te wydają się podsumowywać działalność przedsiębiorstwa w okresie sprawozdawczym; zależą one od wielu czynników: wielkości sprzedanych produktów, kosztochłonności, organizacji produkcji itp.

Nastąpił spadek przychodów i zysków ze sprzedaży, wzrosły koszty produkcji i w efekcie zmniejszył się udział zysku netto.

Budżetowanie przychodów i wydatków jest konieczne, aby wiedzieć, jaki jest zysk/rentowność firmy.

Przyjrzyjmy się wskaźnikom rentowności.

Rentowność sprzedaży liczona jest jako stosunek zysku netto do przychodów (netto) ze wszystkich rodzajów sprzedaży. Wskaźnik zwrotu ze sprzedaży charakteryzuje efektywność działalności produkcyjnej i handlowej oraz pokazuje, jaki zysk netto firma osiąga na rubel sprzedaży.

Na podstawie tych danych dokonano następującego obliczenia rentowności sprzedaży przedsiębiorstwa za rok 2013 korzystając ze wzoru (2.1):

gdzie N1 to zysk netto; NS - przychody.

ROS=1,820,124/31,401,527*100%=5,8%

Rentowność produktu pokazuje, jaki zysk ma przedsiębiorstwo z każdego rubla wydanego na produkcję i sprzedaż produktów. Ten wskaźnik rentowności można określić zarówno dla organizacji jako całości, jak i dla jej poszczególnych działów, a także dla poszczególnych rodzajów produktów.

Rentowność produktu oblicza się jako stosunek zysku pozostałego do dyspozycji przedsiębiorstwa do całkowitego kosztu sprzedanych produktów i oblicza się według wzoru (2.2):

ROM= N1/С*100%,

gdzie N1 to zysk netto; C to całkowity koszt produkcji.

ROM =1.820.124/28.716.739*100%=6,3%

Zysk jest najważniejszym wskaźnikiem efektywności i jakości przedsiębiorstwa, odzwierciedlającym wyniki działalności produkcyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa: wprowadzenie nowych technologii, zwiększenie wydajności pracy, poprawę wykorzystania majątku produkcyjnego, zmniejszenie kosztów produkcji, zwiększenie objętość i poprawa jakości produktu itp.

W związku z tym zysk brutto Pval jest ogólnym wskaźnikiem ekonomicznym i głównym źródłem samofinansowania przedsiębiorstw w warunkach rynkowych. Definiuje się go jako różnicę pomiędzy przychodem ze sprzedaży produktów (robot, usług) bez podatku od wartości dodanej i akcyzy a kosztami wytworzenia i sprzedaży uwzględnionymi w kosztach produktów (robot, usług) i oblicza się według wzoru (2.3 ):

gdzie NS to dochód; CS – koszty produkcji wliczone w koszt.

GP=31.401.527- 28.716.739=2.684.788 rub.

Wskaźnik ten charakteryzuje rentowność przedsiębiorstwa.

Ogólnie rzecz biorąc, na podstawie wyników obliczeń możemy stwierdzić, że przedsiębiorstwo SA „ZAVOD IM. HAJIEVA” jest opłacalna i opłacalna.

Analiza środowiskowa służy jako narzędzie, za pomocą którego stratedzy monitorują czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji w celu przewidywania potencjalnych zagrożeń i pojawiających się szans. Analiza otoczenia zewnętrznego pozwala organizacji na czas przewidzieć pojawienie się zagrożeń i szans, opracować plany sytuacyjne na wypadek nieprzewidzianych okoliczności, a także strategię osiągania celów i przekształcania potencjalnych zagrożeń w zyskowne możliwości.

Analiza środowiskowa to proces strategicznej analizy zarządczej, mający na celu monitorowanie czynników zewnętrznych w stosunku do organizacji w celu identyfikacji szans i zagrożeń.

Analiza środowiska zewnętrznego obejmuje uwzględnienie zewnętrznych elementów otoczenia przedsiębiorstwa. Najważniejszym obszarem analizy otoczenia zewnętrznego jest identyfikacja i zrozumienie istniejących i potencjalnych szans oraz zagrożeń stojących przed firmą. Szanse wynikają z trendów lub wydarzeń, które, jeśli odpowiednio zareagują strategicznie, mogą doprowadzić do znacznego wzrostu sprzedaży i zysków.

Zagrożenia to trendy lub zdarzenia, które, jeśli nie zostaną strategicznie zareagowane, mogą skutkować znacznym zmniejszeniem sprzedaży i zysków.

Na przykład obawy konsumentów dotyczące zawartości kalorii i cholesterolu w żywności stanowią zagrożenie dla przemysłu mleczarskiego.

Innym kierunkiem analizy otoczenia zewnętrznego jest identyfikacja niepewności strategicznych wewnątrz przedsiębiorstwa lub w jego otoczeniu, które wpływają na skuteczność strategii. Jeżeli te niepewności są znaczne, przed podjęciem decyzji strategicznej wymagana jest bardziej dogłębna analiza lub przynajmniej zebranie odpowiednich informacji.

Środowisko zewnętrzne składa się z kilku powłok, które w mniejszym lub większym stopniu wpływają na wyniki przedsiębiorstwa. To mega-, makro-, mezo-środowisko.

Różnica pomiędzy analizą środowiska zewnętrznego a analizą środowiska wewnętrznego polega na tym, że analiza czynnikowa jest w tym przypadku znacznie trudniejsza do przeprowadzenia. Dokładną ocenę wpływu określonego czynnika zewnętrznego na wskaźniki wydajności przedsiębiorstwa można ocenić przy pewnym stopniu założeń. W środowisku zewnętrznym istnieje niewiele czynników, których wpływ można dokładnie obliczyć. Rozważmy cechy głównych.

Analizując czynniki ekonomiczne, należy wziąć pod uwagę:

  • o wskaźniki inflacji (deflacji);
  • o stawka podatku;
  • o międzynarodowy bilans płatniczy;
  • o poziom zatrudnienia ogółu ludności i przemysłu;
  • o wypłacalność przedsiębiorstw.

Analizując czynniki polityczne, należy monitorować:

  • o porozumienia w sprawie ceł i handlu między krajami;
  • o protekcjonistyczna polityka celna skierowana przeciwko krajom trzecim;
  • o regulacje władz lokalnych i rządu centralnego;
  • o poziom rozwoju regulacji prawnych gospodarki;
  • o stosunek państwa i czołowych polityków do ustawodawstwa antymonopolowego;
  • o polityka kredytowa władz lokalnych;
  • o ograniczenia w uzyskiwaniu kredytów i zatrudnianiu siły roboczej.

Czynniki rynkowe obejmują wiele cech, które bezpośrednio wpływają na wyniki organizacji. Ich analiza pozwala kierownictwu firmy na doprecyzowanie strategii i wzmocnienie jej pozycji na rynku. Badane:

  • o zmieniające się warunki demograficzne;
  • o poziom dochodów ludności i ich rozkład;
  • o cykle życia różnych towarów i usług;
  • o poziom konkurencji w branży;
  • o udział w rynku zajmowany przez organizację;
  • o pojemność rynkowa;
  • o ochrona rynku przez rząd. Kierownictwo organizacji ma obowiązek stałego monitorowania zewnętrznego otoczenia technologicznego, aby nie przeoczyć momentu pojawiających się w nim zmian, które stwarzają zagrożenie dla samego istnienia organizacji w otoczeniu konkurencyjnym (tabela 5.2). Analiza zewnętrznego otoczenia technologicznego musi uwzględniać zmiany:
  • o w technologii produkcji;
  • o materiały budowlane;
  • o wykorzystanie technologii komputerowej do projektowania nowych produktów i usług;
  • o zarządzanie;
  • o technologie gromadzenia, przetwarzania i przesyłania informacji;
  • o środki komunikacji.

Analiza czynników konkurencyjnych zakłada stałe monitorowanie przez kierownictwo organizacji działań konkurentów. Dzięki temu kadra kierownicza organizacji jest stale przygotowana na potencjalne zagrożenia. W analizie konkurencji wyróżnia się cztery strefy diagnostyczne. Ten:

  • o analiza przyszłych celów konkurentów;
  • o ocenę aktualnej strategii;
  • o ocena przesłanek dotyczących konkurencji i perspektyw rozwoju branży;
  • o badanie mocnych i słabych stron konkurentów. Analiza marketingowa to analiza sytuacyjna aktualnych możliwości marketingowych firmy.

Analiza marketingu sytuacyjnego jest drugim etapem procesu planowania marketingowego (pierwszy polega na doprecyzowaniu misji i celów firmy); analizuje zewnętrzne otoczenie biznesowe jako całość (ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomicznych, rynkowych i konkurencyjnych), a także wewnętrzną działalność samej firmy.

Celem analizy sytuacji jest identyfikacja problemów i szans marketingowych, zarówno tych, które wynikają z mocnych i ograniczeń samej organizacji, jak i tych, które są zewnętrzne w stosunku do organizacji i spowodowane są zmianami warunków i trendów ekonomicznych, konkurencji, oczekiwań konsumentów, relacje branżowe, regulacje rządowe. Wyniki analizy sytuacyjnej obejmują zestaw założeń dotyczących przyszłych warunków, a także szacunek lub prognozę potencjalnego popytu rynkowego na okres odzwierciedlony w planie marketingowym. W oparciu o te założenia i założenia wyznaczane są cele marketingowe, wybierane są strategie i tworzone są programy.

Badania marketingowe to gromadzenie, przetwarzanie i analiza systemu wskaźników służących do badania warunków rynkowych. Główne wskaźniki tego badania: wskaźniki produkcji, wskaźniki obrotów handlu wewnętrznego, wskaźniki handlu zagranicznego, wskaźniki poziomu cen, a także wskaźniki finansowe.

Analiza rynku ma dwa główne cele. Po pierwsze, określenie stopnia atrakcyjności rynku i subrynków (ryc. 5.4). Mówiąc najprościej, czy konkurenci osiągną dodatkowe zyski, czy poniosą straty? Jeśli rynek zostanie uznany za tak „trudny”, że wszyscy jego uczestnicy ponoszą straty, nie należy na nim inwestować. Drugim jest zrozumienie dynamiki rynku w celu zidentyfikowania zagrożeń i szans oraz odpowiedniego dostosowania strategii. Przedmiotem analizy powinna być wielkość rynku, dynamika wzrostu, rentowność, struktura kosztów, kanały dystrybucji, trendy i kluczowe czynniki sukcesu.

Rynek – potrzeba konsumenta, którą można zaspokoić za pomocą produktów lub usług uznawanych za alternatywy.

Udział w rynku to procent rynku przypadający na sprzedaż firmy w stosunku do całkowitej sprzedaży. Niektórzy teoretycy rynku uważają, że określenie to jest jedynie mylące, gdyż zakłada, że ​​wielkość rynku jest znana i charakteryzuje się liczbą sprzedawanych na nim towarów. Jak zauważają teoretycy, znana jest tylko wielkość sprzedanych towarów. W rzeczywistości rynek może być zauważalnie większy.

Główną cechą rynku (lub podrynku) jest jego wielkość. Oprócz aktualnego wolumenu sprzedaży należy wziąć pod uwagę potencjał rynku, tj. potencjalna wielkość sprzedaży w przypadku pozyskania nowych klientów, zaoferowania nowych produktów lub wzrostu konsumpcji produktów i usług przez obecnych klientów.

Analiza rynku powinna obejmować badanie trendów wzrostowych i cykli życia produktów w branży jako całości oraz na rynkach cząstkowych (patrz rysunek 5.5). Inwestowanie w podupadającą branżę nie musi być bezcelowe. Jednakże

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

    Uwzględnienie zewnętrznych czynników środowiskowych. Obszar otoczenia zewnętrznego, znaczenie czynnika, stan obecny, możliwy stan przyszły, zagrożenia i szanse przedsiębiorstwa, częstotliwość monitoringu. Ranking czynników według częstotliwości monitorowania. Odpowiedź strategiczna.

    test, dodano 20.12.2008

    Studiowanie teoretycznych aspektów analizy branżowej jako elementu analizy najbliższego otoczenia organizacji i rozwijanie praktycznych umiejętności w jej wdrażaniu. Przeprowadzenie analizy najbliższego otoczenia organizacji na przykładzie przedsiębiorstwa Antarktyda.

    praca na kursie, dodano 14.06.2010

    Analiza otoczenia zewnętrznego firmy: nabywcy produktów i usług firmy; dostawcy; konkurenci i rynek pracy, odbiorcy kontraktowi. Analiza i ocena otoczenia wewnętrznego organizacji. Teoria zarządzania pedagogicznego, jej specyfika i cechy.

    test, dodano 01.10.2016

    Wzajemne powiązania wszystkich elementów organizacji i wpływ na nie czynników środowiskowych. Analiza czynników, które pośrednio wpływają na przedsiębiorstwo. Uwzględnianie czynników środowiskowych dla efektywnego funkcjonowania organizacji na przykładzie OOOPCF „Iva-S”.

    praca na kursie, dodano 01.03.2011

    Istota otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa i główne problemy związane z jego wpływem na działalność przedsiębiorstwa. Czynniki środowiskowe o wpływie pośrednim i bezpośrednie otoczenie. Dostosowanie przedsiębiorstwa do warunków otoczenia.

    praca na kursie, dodano 05.09.2010

    Istota, metody analizy i specyfika otoczenia zewnętrznego organizacji. Czynniki otoczenia odległego i bliskiego. Wpływ czynników środowiskowych na działalność organizacji. Analiza czynników makro i mikrośrodowiska. Identyfikacja potencjalnych zagrożeń i szans.

    praca na kursie, dodano 07.04.2014

    Istota makrootoczenia otoczenia zewnętrznego, jego główne czynniki i wpływ na działalność organizacji. Charakterystyka przedsiębiorstwa Snezhnaya, analiza środowiska zewnętrznego. Usprawnianie procesu interakcji organizacji z elementami makrosystemu.

    praca na kursie, dodano 28.09.2010

Wstęp

1. Teoretyczne podstawy analizy środowiska zewnętrznego i wewnętrznego

1.1 Istota pojęcia środowiska zewnętrznego i jego rola w działalności przedsiębiorstwa

1.2 Charakterystyka czynników makrośrodowiskowych

1.3 Charakterystyka czynników mikrośrodowiskowych

2. Praktyczne metody analizy środowiska zewnętrznego

2.1.Metody analizy otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa

2.2 Analiza strategiczna – analiza SWOT jako skuteczna metoda w marketingu

Wniosek

Słowniczek

Lista wykorzystanych źródeł

Otoczenie rynkowe przedsiębiorstw w ostatnich dziesięcioleciach charakteryzowało się niezwykle wysokim stopniem złożoności, dynamiki i niepewności.

Aby to zrobić, musisz dowiedzieć się, gdzie znajduje się organizacja, gdzie powinna znajdować się w przyszłości i co kierownictwo powinno zrobić, aby to osiągnąć. Umiejętność przystosowania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym jest podstawowym warunkiem zarówno w biznesie, jak i w innych dziedzinach życia. Analiza otoczenia zewnętrznego służy jako narzędzie, za pomocą którego menedżerowie kontrolują czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji w celu przewidywania potencjalnych zagrożeń i pojawiających się wyzwań.

Znaczenie zajęć polega na tym, że analiza otoczenia zewnętrznego pomaga kierownictwu przedsiębiorstwa zrozumieć:

· jakie zmiany w otoczeniu zewnętrznym będą miały wpływ na przedsiębiorstwo;

· jakie czynniki stanowią zagrożenie dla przedsiębiorstwa;

· które czynniki dają większe możliwości osiągnięcia ogólnych celów przedsiębiorstwa.

Celem zajęć jest rozważenie istoty, roli i treści analiz środowiskowych.

Zadania służące osiągnięciu tego celu są następujące:

· uwzględniać nowoczesne podejścia do koncepcji środowiska zewnętrznego;

· ujawnić treść procesu analizy środowiska zewnętrznego i metod analizy.

· ujawnić skład czynników środowiskowych.

Pisząc pracę kursową, z literatury dotyczącej marketingu korzystali tacy autorzy jak Ambler T., Kotler F., Popova G.V., Ostashkova A.V. Fatkhutdinova R.A. Yadina D. i in.

Praca kursu zawiera: wstęp, dwa rozdziały, zakończenie, słowniczek, wykaz wykorzystanych źródeł oraz aneks.


1.1 Istota pojęcia środowiska zewnętrznego i jego rola w działalności przedsiębiorstwa

analiza swot środowiska zewnętrznego

Rynek i prawa jego rozwoju wymuszają realizację w przedsiębiorstwie funkcji badawczej, wynika to z faktu, że od przedsiębiorstw wymaga się dużej zdolności adaptacyjnej do stale zmieniających się warunków rynkowych.

Pojęcie „otoczenia zewnętrznego” to zespół podmiotów i sił zlokalizowanych na zewnątrz organizacji i mających jakikolwiek wpływ na jej działalność.

W literaturze naukowej istnieje dość wiele punktów widzenia na temat struktury środowiska zewnętrznego. Jednak najbardziej rozpowszechnione podejście polega na tym, że w środowisku zewnętrznym każdej organizacji istnieją dwa poziomy: mikro- i makrootoczenie.

Zagadnienie interakcji organizacji i środowiska w nauce zaczęto po raz pierwszy rozważać w pracach A. Bogdanowa i L. von Bertalanffy’ego w pierwszej połowie XX wieku.

Jednak w zarządzaniu znaczenie otoczenia zewnętrznego organizacji zdano sobie sprawę dopiero w latach 60. XX wieku, w warunkach rosnącej dynamiki jego czynników i narastania zjawisk kryzysowych w gospodarce. Stało się to punktem wyjścia do intensywnego stosowania podejścia systemowego w teorii i praktyce zarządzania, z którego punktu widzenia każdą organizację zaczęto postrzegać jako system otwarty oddziałujący ze środowiskiem zewnętrznym.

Dalszy rozwój tej koncepcji doprowadził do pojawienia się podejścia sytuacyjnego, według którego wybór metody zarządzania zależy od konkretnej sytuacji, charakteryzującej się w dużej mierze pewnymi zmiennymi zewnętrznymi.

Początkowe środowisko zewnętrzne organizacji uznano za dane warunki działania pozostające poza kontrolą kierownictwa.

Obecnie priorytetem jest punkt widzenia, że ​​aby przetrwać i rozwijać się we współczesnych warunkach, każda organizacja musi nie tylko dostosowywać się do otoczenia zewnętrznego poprzez dostosowanie swojej wewnętrznej struktury i zachowań na rynku, ale także aktywnie kształtować warunki zewnętrzne swojej działalności. działalności, stale identyfikując zagrożenia i potencjalne szanse w otoczeniu zewnętrznym. Stanowisko to stanowiło podstawę zarządzania strategicznego stosowanego przez wiodące firmy w warunkach dużej niepewności otoczenia zewnętrznego.

Początkowym etapem i podstawą informacyjną zarządzania strategicznego jest badanie otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa, czyli systematyczne gromadzenie i analiza informacji na jego temat.

Analiza otoczenia zewnętrznego jest powszechnie uważana za wstępny proces zarządzania strategicznego, ponieważ zapewnia podstawę do określenia zarówno misji i celów firmy, jak i opracowania strategii behawioralnych, które pozwolą firmie wypełnić misję i osiągnąć swoje cele. Jest to proces, za pomocą którego planiści strategiczni monitorują czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji w celu określenia możliwych zagrożeń dla firmy.

Analiza otoczenia zewnętrznego pomaga uzyskać ważne wyniki. Daje organizacji czas na przewidywanie szans, czas na stworzenie planu awaryjnego, czas na opracowanie systemu wczesnego ostrzegania o możliwych zagrożeniach oraz czas na opracowanie strategii, które mogą przekształcić poprzednie zagrożenia w różnego rodzaju zyskowne możliwości.

Jeśli chodzi o ocenę tych zagrożeń i szans, rola analizy środowiskowej w procesie planowania strategicznego polega zasadniczo na odpowiedzi na trzy konkretne pytania:

1. Gdzie obecnie znajduje się organizacja?

2. Gdzie według kierownictwa wyższego szczebla organizacja powinna znajdować się w przyszłości.

3. Co powinno zrobić kierownictwo, aby organizacja przeszła z pozycji, w której znajduje się obecnie, do pozycji, w której kierownictwo chce widzieć ją w przyszłości.

Aby ocenić potrzebę dokładnej analizy otoczenia zewnętrznego organizacji, należy wziąć pod uwagę także cechy otoczenia zewnętrznego, które mają bezpośredni wpływ na trudność jej wdrożenia. Po pierwsze, cechy te obejmują wzajemne powiązania czynników środowiskowych. Odnosi się do poziomu siły, z jaką zmiana jednego czynnika wpływa na inne czynniki. Fakt powiązania ma znaczenie nie tylko dla rynków danego kraju czy regionu, ale także dla rynku światowego. Ta współzależność sprawiła, że ​​środowisko współczesnych organizacji jest środowiskiem szybko zmieniającym się.

Menedżerowie nie mogą już rozpatrywać czynników zewnętrznych w oderwaniu od siebie. Eksperci nawet niedawno wprowadzili pojęcie „zmiany chaotycznej” na określenie środowiska zewnętrznego, które charakteryzuje się jeszcze szybszym tempem zmian i większymi wzajemnymi powiązaniami.

Po drugie, możemy zauważyć taką cechę, jak złożoność środowiska zewnętrznego. Jest to liczba czynników, na które organizacja musi zareagować, a także poziom zmienności każdego czynnika. Biorąc pod uwagę liczbę czynników zewnętrznych, na które przedsiębiorstwo reaguje, jeśli znajduje się pod presją regulacji rządowych, częstych renegocjacji umów ze związkami zawodowymi, wieloma grupami interesu, wieloma konkurentami oraz przyspieszonymi zmianami technologicznymi, można stwierdzić, że organizacja ta jest w bardziej złożonym środowisku niż np. organizacja zajmująca się działaniem tylko kilku dostawców, kilku konkurentów, bez związków zawodowych i powolnej zmiany technologii.

Organizacje działające w środowiskach o niskiej złożoności mają tę zaletę, że muszą zajmować się tylko kilkoma kategoriami danych potrzebnych do podejmowania decyzji zarządczych.

Po trzecie, należy podkreślić mobilność medium. Odnosi się do szybkości, z jaką zachodzą zmiany w otoczeniu organizacji. Wielu badaczy zauważa trend, że otoczenie współczesnych organizacji zmienia się w coraz szybszym tempie. Jednakże, choć dynamika ta jest ogólna, istnieją organizacje, wokół których środowisko zewnętrzne jest szczególnie płynne.

Badania wykazały na przykład, że tempo zmian w technologii i konkurencji w przemyśle farmaceutycznym, chemicznym i elektronicznym jest szybsze niż w innych branżach. W przemyśle lotniczym, produkcji komputerów, biotechnologii i telekomunikacji zachodzą szybkie zmiany. Mniej zauważalne zmiany względne dotyczą budownictwa, przemysłu spożywczego oraz produkcji pojemników i materiałów opakowaniowych.

Ponadto mobilność środowiska zewnętrznego może być większa dla niektórych części organizacji, a mniejsza dla innych. Na przykład w wielu firmach dział badań i rozwoju ma do czynienia ze środowiskiem wysoce mobilnym, ponieważ musi śledzić wszystkie innowacje technologiczne.

Z drugiej strony dział produkcyjny może znajdować się w stosunkowo wolno zmieniającym się środowisku charakteryzującym się stałym przepływem materiałów i siły roboczej. Jednocześnie, jeśli zakłady produkcyjne są rozproszone po różnych krajach świata lub regionach kraju lub początkowe zasoby pochodzą z zagranicy, wówczas proces produkcyjny może znaleźć się w warunkach wysoce mobilnego środowiska zewnętrznego. Biorąc pod uwagę złożoność funkcjonowania w wysoce dynamicznym środowisku zewnętrznym, organizacja lub jej oddziały muszą opierać się na bardziej zróżnicowanych informacjach, aby podejmować skuteczne decyzje zarządcze dotyczące jej zmiennych wewnętrznych. To sprawia, że ​​podejmowanie decyzji jest trudniejsze.