HR branding to kreowanie korzystnego wizerunku pracodawcy. Etapy tworzenia „nowej” marki HR

Od czego zacząć, czyli etapy tworzenia nowego „produktu” na rynku pracodawcy Od czego zacząć tworzenie strategii promocji własnej marki HR? Istnieją co najmniej dwie opinie na ten temat. Pierwsza jest dla marketera – od powstania samej marki, czyli od jej

Rola nowego przywódcy Jak stwierdzono we wstępie, wspólnota chrześcijańska stoi w obliczu poważnego niedoboru przywódców, który zagraża samemu życiu ewangelicznego chrześcijaństwa. Rodzina, kościół, biznes, rząd i cała społeczność są w tym zdrowi i silni

Nowa eksperymentalna książka, w której autor próbował usystematyzować swoją wiedzę i doświadczenie w opracowywaniu i budowaniu strategii HR brandingowych, czyli inaczej mówiąc, w kreowaniu wizerunku najlepszego pracodawcy. Jest to dość nowy kierunek naukowy dla współczesnej rosyjskiej społeczności menedżerów HR, jego podstawowe podstawy dopiero się kształtują. Nie ma też specjalistycznej literatury poruszającej temat budowania marki HR firmy.

W książce przedstawiono podejścia, które z powodzeniem stosowane są w praktyce i przynoszą wymagane rezultaty. Zainteresuje nie tylko naukowych i praktycznych specjalistów w zakresie zarządzania personelem, ale także menedżerów i właścicieli firm. Książka ma pomóc Ci zrozumieć, czym jest marka HR, dlaczego jest potrzebna, kiedy warto pomyśleć o jej stworzeniu i dokładnie, jak ją stworzyć.

• Chęć przyciągania najlepszych profesjonalistów.
• Chęć utrzymania własnej, wykwalifikowanej kadry.
• Chęć zwiększenia produktywności personelu.
• Chęć dokonania innowacyjnego przełomu w rozwoju biznesowym firmy.
• Chęć dotrzymania kroku dynamicznie zmieniającym się technologiom rynkowym, które świadczone są przez wykwalifikowany personel zewnętrzny.

Wszystko to jest niezwykle istotne w obecnych warunkach kryzysu finansowego, kiedy przedsiębiorstwa czasami po prostu muszą przetrwać.

Jaką bestią jest branding HR?

HR branding to kreowanie korzystnego wizerunku pracodawcy. Biorąc pod uwagę, że w nowoczesnych warunkach pracodawca już walczy o najlepszych, profesjonalnych pracowników, ten obszar zarządzania personelem nabiera coraz większego znaczenia. Wyobraź sobie: najlepsi profesjonaliści, znając Ciebie jako pracodawcę, o którym krążą legendy, przyjdą i poproszą o współpracę z Tobą. A wszystko, co musisz zrobić, to wybrać spośród najlepszych z najlepszych! Oznacza to między innymi znaczne oszczędności w kosztach rekrutacji.

Na pierwszy rzut oka wszystko wydaje się proste: weź udział w konkursie „HR-branding”, powieś na swoim rotacyjnym autobusie plakat „Czekamy na najlepszych do pracy…” i wszystko będzie w porządku, wszystko się ułoży. Jednak tak nie jest! Na początek warto podzielić branding HR na komponenty wewnętrzne i zewnętrzne. A to, co zostało wymienione powyżej, można z naciąganiem przypisać zewnętrznemu brandingowi, który jest jak opakowanie po cukierku: wyjątkowo piękny, błyszczący, szeleści, ale nic dobrego w smaku. Jeden z dyrektorów HR, którego znam kiedyś, był zaskoczony w rozmowie: „Zainwestowali tyle pieniędzy w reklamę HR firmy, a my chwalimy przywileje współpracy z nami i tak dalej. Ale to nie ma sensu!” I tak nie będzie, jak sądzę, dopóki wszystko w firmie pozostanie takie, jakie było, po staremu, po sowieckim.

Często można usłyszeć też inną opinię: „Jaki kryzys? Nie ma kryzysu! W moim dziale HR jest kolejka do pracy fizycznej z pensją 3000 rubli.” Opinię tę często można usłyszeć od właścicieli, którzy nie są zbyt dalekowzroczni i nie zrozumieli istoty problemu, a także podobnych im dyrektorów generalnych. Rozwiążmy to. Rzeczywiście mają rację: jest kolejka. Bez problemu? Są też inni! Przyjrzyj się bliżej, kto stoi w kolejce? Alkoholicy, narkomani, ludzie z odległych przedmieść, którzy chcą po prostu przepracować zimę, a potem iść do pracy w ogrodach, „lotnicy” i wiele innych osób, które nie chcą i nie potrafią pracować. Ale czy mówimy tylko o pracownikach? Jest też kolejka specjalistów z wyższym wykształceniem, chętnych do współpracy z nami! Nie rób sobie nadziei – to samo dotyczy tutaj! Jedyna różnica jest taka, że ​​w Twojej kolejce specjalistów jest znacznie więcej odpowiednich, którzy chcą pracować, ale jeszcze nie wiedzą jak. Właśnie ukończyli studia i kierując się chęcią pracy w swojej specjalności, przyszli do Ciebie (po prostu nie zatrudniają Cię w innych organizacjach bez doświadczenia zawodowego). Uczysz ich wszystkiego, bo nie masz wyboru, nie przyjdą do Ciebie gotowi specjaliści, a oni chętnie odlecą od Ciebie jako gotowi specjaliści. Nie lubię?

W takim razie zajmij się HR brandingiem, czyli, mówiąc dokładniej, zadbaj o swoich pracowników. Zwróćcie twarz ku niemu, a nie w stronę miejsca, w którym teraz jesteście, drodzy urzędnicy najwyższego szczebla, twarzą do niego. Wejdź w skórę każdego prostego robotnika z jego rodziną i prostymi problemami. Nie chcesz, ale przede wszystkim on zarabia na Tobie wartość dodaną! Prosty ekonomista kształtuje Twoje decyzje zarządcze! Tak, to on, a nie warstwa przywództwa, która oddziela go od ciebie, składająca się z wielu kroków, które czasami nie kontrolują sytuacji, ale głupio wszyscy zgodnie kiwają głowami w odpowiedzi. Być może w Twoim przypadku tak nie jest, nie twierdzę. Trzeba jednak zgodzić się, że poziom świadomości stanu rzeczy konkretnego wykonawcy w danym miejscu jest zawsze znacznie wyższy, nawet niż bezpośrednich menadżerów. Dlaczego to jest złe? Nic! Tylko jeśli Twój kontrahent przyszedł do pracy tylko po to, żeby posiedzieć, zatai informacje przed Tobą i swoim bezpośrednim przełożonym. Ale to już jest przerażające! Faktycznie mamy do czynienia z cichym sabotażem! Można śmiało powiedzieć, że jest ona w takim czy innym stopniu obecna we wszystkich organizacjach. Tak działa świat: człowiek nie jest stworzeniem idealnym. Jeśli jednak jedne organizacje całkiem słusznie wypędzają takich „kochanków”, to inne, którym jest obojętny ich personel, wręcz przeciwnie, przyciągają takich ludzi i, co gorsza, powiększają ich w swoich szeregach.

Mogę dać ci przykład. Stanowisko objął młody, ale już ugruntowany zawodowo czołowy ekonomista. Rozejrzał się: „Och, zgroza! Musimy pilnie zmienić rachunkowość zarządczą, pilnie „zainstalować” normalny system budżetowania! Nie kontrolujemy naszych kosztów! To bezpośrednia droga do kryzysu finansowego!” Na to: „Tak, u nas wszystko w porządku, wszystko działa! Nie ma potrzeby niczego zmieniać!” A nasz specjalista po pewnym czasie „drgania się” swoimi „heretyckimi pomysłami” uspokaja się. Może pomysły rzeczywiście nie są zbyt dobre? Oczywiście każdy przypadek w tym zakresie jest wyjątkowy i specyficzny na swój sposób. Jednak w kwestiach rachunkowości zarządczej nadal istnieją standardy, ciężko wypracowane podejścia w życiu i praktyce wielu przedsiębiorstw! I w tym przypadku „potwór” wygenerowany przez pracodawcę podczas próby „wynalezienia koła na nowo” najprawdopodobniej go zniszczy. Ale odeszliśmy trochę od tematu. Co powinien zrobić specjalista, który z jednej strony czuje, że może przynieść korzyść organizacji (po prostu wie, jak rozwiązać ten czy inny problem), a z drugiej strony mówi mu się, że nie jest to konieczne, nie warto użyteczne. Wówczas pracownik staje przed wyborem, który jest złożony i z natury fundamentalny.

Pierwszą opcją jest odejście z takiej firmy. Jednocześnie atut: utrzymanie kompetencji zawodowych i odpowiedzialność: poszukiwanie nowego miejsca pracy (niekoniecznie lepszego), wpisanie „ulotki” do zeszytu pracy, negatywne rekomendacje pracodawcy. Przecież powiedzą mu: „Przyszedłem tu z jakimś złudzeniem w głowie, a miesiąc później uciekłem! Ale spodziewaliśmy się po nim „rewolucji gospodarczej” na naszą lokalną skalę”. Cud jednak się nie wydarzył, „no cóż, na mamuta nie mógł polować kamiennym młotem. To znaczy, że jestem słaby, więc pamiętam: jesteśmy w zeszłym stuleciu…”

Drugą opcją jest pozostanie i przyjęcie pozycji „uległego performera”. Atuty: stabilne wynagrodzenie i miejsce pracy, możliwość zdobycia pozytywnych rekomendacji od pracodawcy, możliwość późniejszego awansu itp. W stronie biernej: degradacja zawodowa, być może niespełnienie oczekiwań pracodawcy wyrażanych przy zatrudnieniu.

Trzecią opcją jest pozostanie i przyjęcie podejścia wyczekującego, okresowo zwracając uwagę kierownictwa z powrotem na ich podejście. Zaleta: wszystko jest takie samo jak w drugiej opcji, plus możliwość dalszego wdrażania strategii rozwoju rachunkowości zarządczej „od stóp do głów”. W stronie biernej: wszystko wymienione w drugiej opcji plus ryzyko, że nigdy nie „przebijesz się” w realizacji swoich pomysłów.

Która z poniższych opcji jest najgorsza dla Ciebie jako pracodawcy? Odpowiedź: wszystkie wymienione opcje są dla Ciebie złe, ale każda na swój sposób.

W pierwszym scenariuszu odchodzi od Ciebie specjalista, który nie przyniósł jeszcze korzyści Twojej firmie. Jego wynagrodzenie i odliczone od niego podatki możesz spokojnie zapisać jako stratę ekonomiczną. Następnie potrzebujesz zamiennika, którego również nie dostaniesz za darmo. Są to albo usługi agencji rekrutacyjnej w zakresie selekcji personelu, albo koszt utrzymania własnego rekrutera. A może najcenniejsze jest zepsucie swojego imienia jako dobrego pracodawcy lub, jeśli chcesz, jako zespołu profesjonalistów. A im wyższy i bardziej profesjonalny był specjalista, im więcej miał wszelkiego rodzaju powiązań, tym bardziej zauważalne byłoby to uszkodzenie i tym trudniej byłoby znaleźć zamiennik. Oczywiście znajdziesz innego specjalistę, ale zajmie to cenny czas i możliwe, że będziesz musiał mu (który też jeszcze niczego nie osiągnął) zapłacić znacznie więcej.

Opcja druga i trzecia: Twoje szkody są oczywiste, płacisz wynagrodzenie (często podwyższone) za umiejętności i umiejętności specjalisty, na które w Twojej firmie nie ma popytu.

Przyjrzyj się bliżej, pracodawcy, zawsze jesteś na przegranej pozycji. Czy to ci odpowiada? Jeśli „tak”, to nie czytaj dalej i radzę wyrzucić moją książkę. Jeśli „nie” zastanawiasz się, czytaj dalej.

Aby więc nie zawsze czuć się zagubionym, trzeba zwiększyć swoją atrakcyjność jako pracodawcy, czyli inaczej wyrobić sobie własną markę HR.

Obecnie pojawia się całkiem sporo publikacji na temat HR brandingu, których istotą (jak już wspomniałem powyżej) jest to, że HR branding to kształtowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy. Z czym jednak autor oczywiście się zgadza, takie sformułowanie pytania wydaje mu się nieco wąskie. Spróbujmy podać bardziej szczegółową i szerszą definicję tego terminu.

HR branding to zestaw ukierunkowanych działań mających na celu kreowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy, których celem jest ciągłe przyciąganie najlepszych z najlepszych specjalistów w swojej branży.

Przyjrzyjmy się tej definicji w częściach.

HR branding to zestaw ukierunkowanych działań...Tak naprawdę powinien to być system powiązanych ze sobą działań, które mają zwiększyć zainteresowanie wnioskodawcy usługą zapewnienia miejsca pracy w Twojej firmie. Tutaj czeka nas pierwsza zasadnicza różnica w stosunku do rynków towarowych i rynków usług. Standardem jest, że odbiorca produktu lub usługi płaci dostawcy (producentowi) określoną cenę. W tej sytuacji wszystko jest bardziej skomplikowane, ale spróbujmy to rozgryźć. „Konsumentem” w tym przypadku będzie osoba poszukująca pracy, musimy i jesteśmy zobowiązani, aby go przyciągnąć do pracy u nas. A jeśli na rynku towarowym ważniejsza jest liczba nabywców (towarów i usług) niż jakość tych nabywców, to w naszej walce na rynku pracy ważniejsza staje się jakość (profesjonalizm, kwalifikacje, wykształcenie), a nie ilość. Dodatkowo ten wskaźnik jakości, przeliczony na wartość dodaną, którą generuje pracownik, staje się ceną, jaką pracownik płaci pracodawcy. „Producentem” usługi udostępnienia miejsca pracy jest pracodawca, który oprócz świadczenia samej usługi (koszty organizacji stanowiska pracy, procesu produkcyjnego itp.) wypłaca pracownikowi także wynagrodzenie. W rezultacie, aby „usługa została sprzedana” z efektem dla jej producenta (pracodawcy), konieczne jest, aby wartość dodana wygenerowana przez pracownika była wyższa od kosztów „wytworzenia usługi”. Zgadzam się - jest to dość trudne do zrozumienia i w żadnym wypadku nie jest bezsporne. Prawdopodobnie jest to przyczyną spowolnienia rozwoju procesów HR w firmie, a w szczególności HR brandingu. Przecież pracodawca uważa się nie za „producenta”, ale za „konsumenta”, powołując się na fakt, że płaci pieniądze (płace), w związku z czym uważa się za klienta i zawsze ma rację (jak uczą nas zagraniczni specjaliści od marketingu i sprzedaży ) i czasami, delikatnie mówiąc, niewłaściwa postawa wobec personelu.

W rzeczywistości wszystko jest bardziej skomplikowane. Autorowi bliżej jest do podejścia, w którym zarówno pracownik, jak i pracodawca są jednocześnie (w języku rynku towarowego) producentem usługi i konsumentem. A to, kto o kogo powinien walczyć, podyktowane jest warunkami rynkowymi. Jeżeli zapotrzebowanie przedsiębiorstw na wykwalifikowaną kadrę przewyższa podaż kandydatów, wówczas przedsiębiorstwa muszą walczyć o kadrę wykorzystując mechanizmy HR brandingu. Jeśli natomiast zapotrzebowanie wśród kandydatów na miejsca pracy w przedsiębiorstwach przewyższy oferty pracodawców, wówczas kandydaci będą walczyć o najlepsze miejsca pracy, wykorzystując mechanizmy budowania marki osobistej lub, że tak powiem, selfbrandingu.

Wróćmy do przykładu, który opowiedziałem powyżej, kiedy dyrektor HR narzeka na głupotę reklamy swojej firmy jako pracodawcy. Patrząc w przyszłość powiem, że zewnętrzne działania HR brandingowe dają jedynie krótkotrwałe rezultaty i nawet wtedy nie we wszystkich przypadkach. Innymi słowy, zaraz po imprezie promocyjnej mogą przybiec do Ciebie setki kandydatów, którzy równie szybko jak przybiegli, tak szybko uciekną od Ciebie, obejrzawszy firmę od środka. Zdarza się również, że zewnętrzne wydarzenia reklamowe nie przynoszą żadnych rezultatów. Dzieje się tak, gdy potencjalny kandydat nie jest zainteresowany Twoim przekazem reklamowym (np. ze względu na niskie zarobki) lub, co gorsza, gdy Twoja firma poważnie zepsuła swój wizerunek na rynku pracy.

HR branding - ...kreować pozytywny wizerunek pracodawcy...„Po co nam pozytywny wizerunek?” – zapyta wielu menadżerów starej (90.) szkoły. Jesteśmy poważnym przedsiębiorstwem przemysłowym i nie mamy czasu na żadne przyjemności! „Przyciągamy do siebie pracowników „pełzającą kolejką w telewizji”, a kiedy odchodzą… cóż, i co z tego? Znajdźmy nowych!” Na razie podam tylko jeden argument, najważniejszy z biznesowego punktu widzenia – finansowy. Spróbuj oszacować (przynajmniej w przybliżeniu) szkody ekonomiczne wynikające z prowadzenia takiej działalności gospodarczej.

Ze stratą:

1. Uszkodzenia powstałe w wyniku niezrealizowania programu produkcji wyrobów gotowych z powodu braku przeszkolonego (a czasem po prostu nieobecności) personelu.

2. Zwiększone koszty napraw i konserwacji spowodowane niewykwalifikowanymi działaniami personelu konserwacyjnego.

3. Szkoda wynikająca z niskiej produktywności personelu.

4. Koszty ciągłego doboru personelu „wycieku”.

5. Koszty szkolenia, szkolenia i zaawansowanego szkolenia stale „przeciekającego” personelu. Problem ten szczególnie dotyczy zawodów, dla których szkolenie jest określone przez prawo (tzn. bez odpowiedniego przeszkolenia pracodawca nie ma prawa dopuścić pracownika do pracy). Oczywiście rosyjska praktyka biznesowa często mówi o szczerej miłości niektórych menedżerów do dziwnych gier z prawem. Jest to jednak nieco inny temat rozmowy. Osobiste doświadczenie autora pokazuje, że nadal należy kierować się zasadą: „Należy bezwzględnie przestrzegać wymogów prawa! Lepiej nie żartować z prawem!”

Co jest w zysku? Oszczędności na personelu: na płacach, odzieży roboczej, mleku, preferencyjnych bonach, wyposażeniu godnych miejsc pracy i oczywiście na wydarzeniach związanych z brandingiem HR.

Obliczcie, właściciele, co jest dla Was bardziej opłacalne, spróbujcie, przekonajcie się! Albo możesz wierzyć autorowi na słowo, sądził. Bardziej opłaca się mieć stabilny zespół, bardziej opłaca się dbać o kadrę i jednocześnie rygorystycznie wymagać od niej wypełniania obowiązków służbowych i funkcjonalnych, bardziej opłaca się budować markę HR swojej firmy na rynku pracy, tak aby w przypadku zwolnienia pracownika z dowolnego stanowiska utworzyła się kolejka najlepszych, bardziej opłacalnych dla tego samego brandingu, stale szukaj najlepszych, a nie tych, którzy już są pracować dla ciebie. Nie wierzysz mi? Więc policz, to Twoje pieniądze! W większości przypadków same straty wynikające z zakłócenia programu produkcyjnego pokryją cały wyimaginowany efekt ekonomiczny.

HR branding - ...mający na celu ciągłe przyciąganie najlepszych z najlepszych specjalistów w swojej branży. Chciałbym doprecyzować tę część definicji. Proces poszukiwania i selekcji personelu musi być ciągły! Profesjonalny rekruter nie ma prawa odpocząć w momencie, gdy wszystkie wakaty są obsadzone. Dokładniej, może się uspokoić, ale ty, jako właściciel lub pierwszy menadżer, nie masz do tego prawa. Dlaczego? Rozumiesz, że bez ciągłego aktualizowania swoich produktów i marek produktów bardzo szybko wypadniesz z rynku. Podobnie na rynku pracy Twoja firma powinna mieć najlepszych na każdym stanowisku. W idealnej sytuacji, gdy już zrekrutujemy najlepszych, mamy nadzieję, że ci sami pozostaną najlepsi. Aby to osiągnąć, należy je rozwijać, szkolić i motywować. Czasami tak to działa. Jednak najczęściej tak nie jest. Zdarza się, że specjalista nie sprostał oczekiwaniom i konieczna jest jego wymiana. Jednocześnie pracuje – gwiazdek z nieba przeciętnie nie ma, nie wykazuje mocnych wyników, ale w jego pracy nie ma zasadniczych niepowodzeń. Co wtedy? Rekruter musi szukać i szukać nieustannie! Podobnie jak dział szkoleń i rozwoju personelu musi stale uczyć i rozwijać się. Inną opcją jest sytuacja, gdy pracownik „dobrze pracował”, „wyrósł” z organizacji i stanowiska, „jego oczy się zamgliły”. Wtedy też potrzebny jest zamiennik i to nie byle jaki, ale lepszy, bardziej profesjonalny, kreatywny itp.

Ogólnie rzecz biorąc, branding HR to wierzchołek „góry lodowej”, której nazwą jest Twoja firma. Rysując analogię z markami produktów, warto zauważyć, że jeśli w profesjonalnie wykonane opakowanie z naniesioną superpromowaną marką włożymy coś złego i zupełnie niezgodnego z tym, co jest napisane na opakowaniu, to nie zrobi tego żadna profesjonalna firma reklamowa. pomóc Ci. Konsument po prostu nie kupi takiego produktu o nieodpowiedniej jakości! Rysując analogię do brandingu HR, zauważamy, że w tym przypadku „jakość produktu” to jakość wewnętrznych procesów HR w firmie.

Zatem, drodzy Panowie, cuda się nie zdarzają! Bądź tak miły i najpierw odbubuj swoje wewnętrzne procesy HR, a dopiero potem porozmawiamy o marce HR jako takiej. Jako przykład przytoczę jedną pouczającą historię, której autor był świadkiem i bezpośrednim uczestnikiem.

Tak więc sprawa miała miejsce w małym przedsiębiorstwie przemysłowym Stroy-ZhBI LLC, które produkuje wyroby żelbetowe. Liczba pracowników przedsiębiorstwa wynosiła 210 osób, w tym 25 inżynierów, 185 robotników. Problem polegał na tym, że panował katastrofalny niedobór kadr do pracy, co było spowodowane dużą rotacją firmy. Przykładowo dla pracowników sięgał on 80% rocznie, co powodowało pewne trudności w zapewnieniu normalnego procesu produkcyjnego. W zespołach brakowało personelu, ponadto personel często po prostu nie przychodził do pracy: niektórzy zaczęli pić, inni po prostu wzięli dzień wolny itp. Problem dodatkowo pogłębił fakt, że kierownictwo w jakiś sposób nie rozumiało prawdziwych przyczyn nieobecności personelu pracującego. Wyraziło się to w następującym sformułowaniu swojej opinii przez właściciela: „Nie obchodzi mnie, ile osób odeszło i z jakich powodów! Dział HR, daj nam nową kadrę!”

Dział personalny, reprezentowany przez 1 inspektora radzieckiego, nie był w stanie w pełni poradzić sobie z taką liczbą zadań. Problem ciągnął się z roku na rok, a wizerunek tej organizacji na rynku pracy został całkowicie nadszarpnięty. Wtedy w „jasnej” głowie właściciela pojawiła się myśl, wyczytana z literatury dotyczącej zarządzania personelem, która wydała mu się ratująca życie – „Pilnie musimy zająć się brandingiem HR!” Rozumiejąc branding HR jako zasadniczo jedynie zewnętrzny przekaz reklamowy, przeprowadzono zakrojoną na szeroką skalę i kosztowną kampanię reklamową dla perspektyw i radości pracy w Stroy-ZhBI LLC. Jeszcze raz podkreślę, że wydano mnóstwo pieniędzy! W efekcie nowi robotnicy, ku uciesze właściciela, „płynęli” niemal jak rzeka. Przybyli też nowi ludzie, którzy nigdy nie pracowali w tym przedsiębiorstwie, a którzy już pracowali, i którzy wierzyli, że wszystko stało się tak cudowne, jak pokazano w reklamie telewizyjnej. Jednocześnie nowo przybyli kandydaci, dowiedziawszy się, że płace wzrosły i kształtują się powyżej średniego poziomu rynkowego, chętnie znaleźli zatrudnienie w przedsiębiorstwie. Nikt jednak nie zidentyfikował pierwotnych przyczyn masowych zwolnień, a dały one o sobie znać dość szybko.

Przez rok firma funkcjonowała praktycznie bez problemów kadrowych. Potem wszystko wróciło do stanu sprzed. Robotnicy uciekli i nie udało się zebrać wymaganej liczby. Właściciel podejmuje sprawdzoną już, jak mu się wydaje, decyzję o powtórzeniu zewnętrznej firmy PR-HR. Znów wydano znaczne kwoty pieniędzy, ale wynik był praktycznie zerowy. Powodem jest to, że raz „kupiwszy” reklamę, za drugim razem nikt nie wierzył w najlepszego pracodawcę - Stroy-ZhBI LLC. To po raz kolejny z przekonaniem udowadnia, że ​​nie da się prowadzić zewnętrznych działań HR brandingowych bez debugowania wewnętrznych procesów HR, bez wewnętrznego HR brandingu.

Co więc zostało zrobione w pierwszej kolejności. Najpierw rozpracowaliśmy tę kwestię i ustaliliśmy przyczyny tak dużej rotacji personelu. W trakcie analizy jako przyczyny niechęci pracowników do kontynuowania pracy w tym przedsiębiorstwie i prowadzące do masowych zwolnień wskazano:

1) brak wyposażonych pomieszczeń mieszkalnych do spożywania posiłków i przebierania się;

2) odmowa pracodawcy zapewnienia pracownikom odzieży specjalnej;

3) określoną odległość przedsiębiorstwa od głównych sieci komunikacyjnych miasta;

4) niezbyt wysoki poziom wynagrodzeń w porównaniu do średniej rynkowej;

5) akordowy system wynagrodzeń, uwzględniający nierównomierne obciążenie trwałych aktywów produkcyjnych, wynikające z braku stałego popytu na produkty, prowadził do nieregularnej wypłaty wynagrodzeń. Warto jednak zauważyć, że przedsięwzięcie to w żadnym wypadku nie było przerywane od zamówienia do zamówienia, wręcz przeciwnie, jego efektywność ekonomiczna wynikała z okresowej dostępności dużych zamówień. W momentach realizacji kolejnego zamówienia zatrzymywano sprzęt, wstrzymywano wypłatę wynagrodzeń i następowały masowe zwolnienia pracowników. I odwrotnie, gdy otrzymano duże zamówienie, przeprowadzono masową rekrutację.

6) akordowy system wynagrodzeń został skonstruowany w taki sposób, że dodatkowy fundusz wynagrodzeń, uwolniony w związku z występowaniem wolnych miejsc pracy, był rozdzielany pomiędzy pozostałych pracowników zespołu. System ten miał na celu zwiększenie zainteresowania pracowników zwiększeniem wydajności ich pracy, ale w praktyce doprowadził do przetrwania nowo przybyłych pracowników z zespołu. Wynikało to z faktu, że straty płacowe wynikające z niepełnego wykonania planu zostały z nawiązką zrekompensowane dodatkowym funduszem rozdzielonym wygenerowanym w wyniku obecności wolnych stanowisk pracy.

7) ze względu na brak odpowiednich kwalifikacji zawodowych wśród pracowników, kierownicy działów musieli posługiwać się tzw. środkami administracyjnymi (czyli po prostu krzykiem i przeklinaniem) w celu zapewnienia planu produkcji wyrobów gotowych i rozwiązania innych kwestii produkcyjnych.

Analiza tych przyczyn na podstawie ankiet pracowniczych pozwoliła na zestawienie następującego rozkładu przyczyn zwolnień pracowników:

Na pierwszym miejscu znajduje się niesprzyjający klimat społeczny w zespole, z powodów 6 i 7.

Na drugim miejscu jest niestabilność płac, powód 5.

Na trzecim miejscu znajduje się brak pomieszczeń gospodarczych i niewydanie odzieży ochronnej, powód 1.2.

Na czwartym miejscu znajduje się odległość od sieci komunikacyjnych miasta i brak autobusu rotacyjnego, powód 3.

Jednocześnie niski poziom wynagrodzeń w tym podziale spadł na ostatnie, piąte miejsce, co stało w sprzeczności z przekonaniem kierownictwa przedsiębiorstwa. O głównym powodzie zwolnień pracowników. W rzeczywistości średni poziom wynagrodzeń pracowników w tym przedsiębiorstwie z jednej strony odpowiadał średniemu poziomowi wynagrodzeń w tym regionie, a z drugiej strony był wyższy od faktycznego poziomu utrzymania tego miasta.

Nie będziemy tutaj szczegółowo opisywać, jak poradziliśmy sobie z tą sytuacją. Temu zagadnieniu poświęcone zostaną osobne rozdziały książki. Powiedzmy, że najpierw wyeliminowaliśmy wszystkie zidentyfikowane przyczyny niezadowolenia pracowników z miejsca pracy, a następnie zbudowaliśmy lub dostosowaliśmy wszystkie wewnętrzne procesy HR. Inaczej mówiąc, najpierw powstał produkt, który można nazwać: „Najlepszy pracodawca!” lub przynajmniej „Kandydat na najlepszych!”, i dopiero wtedy zorganizowano zewnętrzny PR-HR. W rezultacie firma nie tylko przestała mieć ciągłe trudności z pracą kadrową, ale do działu HR osób chcących pracować w tej firmie zawsze ustawiała się kolejka, a ludzie przychodzili do pracy znacznie później niż pod koniec kampanię reklamową, która w tym przypadku była jedynie impulsem do szerzenia pozytywnych informacji o pracodawcy. A za tym przyszła bardziej skuteczna, długoterminowa i, co najważniejsze, swobodna poczta pantoflowa od pracowników na temat przyjemności pracy w Stroy-ZhBI LLC.

Doszliśmy więc do wniosku i zdecydowaliśmy, że trzeba kształtować pozytywny wizerunek pracodawcy na rynku pracy i mieć miejsce HR branding!

Zmieniająca się sytuacja gospodarcza w Rosji zmusiła wielu pracodawców do ponownego rozważenia strategii dalszego rozwoju i polityki kadrowej. Jednak w warunkach niestabilności rynku, personel staje się strategicznym zasobem firmy, pozwalającym przetrwać trudne czasy. Zadanie jest znacznie uproszczone, jeśli wizerunek firmy będzie atrakcyjny zarówno w oczach współczesnych pracowników, jak i osób poszukujących pracy. Silna i stale wspierana marka HR pozwala zaoszczędzić na pozyskiwaniu personelu, pomaga trafnie dobierać specjalistów, a także pomaga zatrzymać wartościowych pracowników. W Udmurtii niewiele jest firm, które świadomie angażują się w budowanie marki HR, większość woli rozwiązywać problemy kadrowe poprzez „łatanie dziur”.

Reputacja na zewnątrz

Eksperci rynku personalnego nie mają pytań co do treści pojęciowej terminu „marka HR” - jest on od dawna stosowany w rosyjskiej praktyce, corocznie powiększając się o tony specjalistycznej literatury. Inna sprawa, że ​​nie każdy radzi sobie z zadaniem przełożenia tego na rzeczywistość.

Tymczasem wizerunek firmy jako pracodawcy w oczach obecnych i potencjalnych pracowników, jej reputacja na rynku pracy przekłada się na pozycjonowanie firmy na rynku w ogóle – mówi nauczyciel w ośrodku szkoleniowym Infograd, autor szkolenia „ Organizacja Usług HR” Ekaterina Kryłowa.

Firma, której marka HR jest budowana kompetentnie i systematycznie, posiada cechy wyróżniające ją na tle innych, oferuje pracownikom specjalne warunki, a jej konkurencyjność na rynku pracy jest wysoka. A dzięki atrakcyjności marki kandydaci na różne stanowiska szybciej reagują na wolne stanowiska, a pracodawca ma większy wybór i szybciej może znaleźć to, czego potrzebuje – mówi ekspert.

Witamy – ulubiona definicja dyrektora HR Grupy Swietłana Alabużewa:„Marka HR to obietnica potencjalnym pracownikom korzyści, jakie otrzymają, pracując w firmie.”

W końcu od czego zaczyna się branding HR dla potencjalnego pracownika? W zasadzie od zatrudnienia. Co to jest zatrudnianie? Przyciąganie i znajdowanie potrzebnych nam osób poprzez odpowiednie narzędzia selekcji. Pozwala to określić, czy dana osoba jest dla nas odpowiednia do rozwiązywania problemów istotnych dla firmy, czy też nie. Z kolei potencjalny pracownik dokonuje także wyboru co do swojej gotowości do zaangażowania się w tę działalność. Już na etapie poszukiwań osoba powinna mieć jak najdokładniejsze wyobrażenie o tym, co go czeka w firmie. I świetnie, jeśli dzieje się to na zasadzie wygranej dla obu stron. Stworzenie takiej sytuacji jest przede wszystkim troską i odpowiedzialnością pracodawcy.

Dyrektor wykonawczy projektów w grupie medialnej Centrum Anton Demin twierdzi, że dla firmy ważne jest, aby nawet osoby, które w niej nie pracują, wiedziały, że grupa medialna Centrum to poważny, odpowiedzialny pracodawca, który potrzebuje najlepszych z najlepszych.

Dlatego kształtowanie marki HR jest procesem świadomym i metodycznym – mówi pan Demin. – Rozumiemy, że pokolenia ludzi się zmieniają, że aby przyciągnąć młodych pracowników, potrzebna jest inna motywacja niż 5-10 lat temu. I w oparciu o tę wiedzę działamy.

Jako przykład przyciągania nowych pracowników Anton Demin podał powszechną praktykę nagradzania finansowego pracowników za rekomendacje znajomych i przyjaciół.

Na jakiej podstawie często decydujemy, czy zaufać tej czy tamtej osobie? Na podstawie opinii znajomych i krewnych. Około trzy lata temu grupa medialna wprowadziła zasadę: jeśli pracownik przyprowadzi do naszej firmy znajomego, który pomyślnie przejdzie trzymiesięczny okres próbny, wypłacamy mu premię w wysokości 3000 rubli. Dotrzymaliśmy słowa. I więcej niż raz. Dlatego przyjaciele pracują teraz i rozwijają się w firmie.

Niektórzy eksperci uważają, że im silniejsza marka HR, tym niższe koszty personelu - przyciągnięcia i zatrzymania go. Swietłana Alabużewa lubi powtarzać, że marka HR to nazwa, która pomaga oszczędzać pieniądze, a im jest silniejsza, tym mniejszymi kosztami trzeba ją wypromować, bo firma jest rozpoznawalna i popularna wśród osób poszukujących pracy. „Oczywiście nie oznacza to, że wydajemy mniej na utrzymanie - nikt nie anulował wewnętrznego brandingu HR” – mówi pani Alabuzheva.

HR wewnętrzny i zewnętrzny

Tradycyjnie mówią o dwóch elementach marki HR firmy: wewnętrznym, skierowanym do pracujących pracowników, i zewnętrznym, skierowanym do osób poszukujących pracy. Jak zauważa Ekaterina Krylova, początkowo mają różne cele. Jeśli wewnętrzny branding HR ma na celu kształtowanie zaangażowania pracowników w wartości firmy, zwiększanie lojalności pracowników, dostosowywanie nowo przybyłych i zmniejszanie rotacji personelu, wówczas branding zewnętrzny ma inne cele.

Moim zdaniem dotyczą one kwestii bardziej globalnych, np. pozycjonowania firmy jako troskliwego pracodawcy i prestiżowego miejsca pracy – mówi ekspert. - Pośrednio wpływa to na wzrost rentowności firmy. W tym zakresie prowadzone są badania dotyczące ścisłego związku pomiędzy satysfakcją pracowników a lojalnością konsumentów i zyskiem firmy. Niezadowolenie klienta ze świadczonej usługi wzrasta wprost proporcjonalnie do niezadowolenia pracowników, co z kolei objawia się spadkiem lojalności, gorszą jakością wykonywania pracy, a nawet całkowitym odejściem z firmy.

Eksperci uznają, że praca nad budowaniem marki HR powinna być prowadzona świadomie i systematycznie. Problem w tym, że nie zawsze tak się dzieje. Niewielu pracodawców monitoruje swoją markę HR lub w ogóle stara się ją utrzymać. Co więcej, najbardziej zaawansowane marki HR powstają nie poprzez programy lojalnościowe dla pracowników, ale dzięki jakości pracy firmy lub jej produktów.

Jak zauważa właścicielka projektu edukacyjnego dla kobiet „Biznes pod piętą”. Swietłana Aksjanowa, jeśli nie będziesz monitorować i wspierać marki HR, będzie ona kształtować się samodzielnie, nie zawsze tak, jak by chciało tego kierownictwo firmy i trudno będzie prześledzić, dlaczego w firmie jest niski popyt na rynku pracy.

Eksperci twierdzą, że tworzenie marki HR należy rozpocząć od elementu wewnętrznego. To pracownik jest nosicielem informacji o firmie, nosicielem opinii o niej jako o pracodawcy. Mając na ten temat pewne zdanie, ludzie dzielą się nim z innymi w taki sam sposób, w jaki dzielą się opiniami o różnych towarach i usługach.

Głównym kanałem, przez który marka jest przekazywana na rynek, jest stosunek jej pracowników do firmy, mówi Ekaterina Kryłowa. - Kampanie wizerunkowe i kampanie reklamowe pozycjonujące firmę na rynku pracy nie powinny być sprzeczne z opiniami pracowników, które emitują na temat firmy.

Praca nad nim pozwala odpowiedzieć na pytania: „co obiecywać?”, „komu obiecywać?”, „jak obiecywać?” – mówi Swietłana Alabużewa.

Jednak najważniejszą rzeczą, o którą musimy się martwić, jest to, jak dotrzymać obietnic. Bo zanim uznamy, że jesteśmy fajni, musimy sami stać się fajni” – mówi ekspert. „Sprzeczności pomiędzy marką wewnętrzną i zewnętrzną, obrazem oczekiwanym i rzeczywistym tylko pogorszą reputację, a nowy pracownik poczuje się oszukany.”

Zatem silna marka HR zawsze opiera się na wartościach firmy i strategii HR, dlatego należy zacząć przede wszystkim od tych czynników. Wartości pracowników i wartości firmy powinny być jak najbardziej podobne, a przynajmniej nie powinny być ze sobą sprzeczne.

Według Svetlany Aksyanovej tworzenie marki HR rozpoczyna się w momencie, gdy menadżer uświadomi sobie potrzebę kształtowania wizerunku firmy na rynku pracy.

Ważne jest, aby ocenić, jak przejrzysty jest system motywacyjny, czy pracownicy dokładnie rozumieją, za co otrzymują wynagrodzenie i za co otrzymują premie. Niestety w praktyce wciąż spotykam się z tym, że pracownicy nie do końca rozumieją, z jakich składników składa się wynagrodzenie. W rezultacie nie może działać tak efektywnie, jak to możliwe. Kolejnym elementem marki HR jest system adaptacji, szkoleń i rozwoju pracowników.

Jak zauważa Swietłana Alabużewa, adaptacja przybysza jest jedną z kluczowych funkcji służby personalnej. Na tym etapie decyduje, czy jego oczekiwania pokrywają się z wyobrażeniami o pracy w firmie, z którą przyszedł.

Głównym problemem, z jakim się spotkaliśmy, było zwalnianie nowych pracowników przed upływem roku pracy. Od kilku lat prowadzimy programy stażowe, ale to nie rozwiązuje problemu. Głównym celem rozpoczętego przez nas projektu „Adaptacja Nowicjusza” jest zwiększenie efektywności wdrożenia pracownika do firmy. Głównym odkryciem jest to, że sprawiamy, że proces nauki jest zabawny i interesujący – jest to gra z konkretną fabułą. Co więcej, fabuła jest także narzędziem wprowadzenia koncepcji założenia. Zadbaliśmy o jakość materiału dydaktycznego i metodycznego, a także uwzględniliśmy w programie „sztuczki” społeczne, dzięki którym stażysta skutecznie integruje się z systemem relacji w zespole. To właśnie na tym etapie rodzi się przyszła lojalność i zaangażowanie pracownika. Jeśli to zadanie zostanie rozwiązane, pracownik jest gotowy przejść przez „trudne czasy” w firmie, czując, że należy do tej korporacji.

Pani Aksyanova sugeruje opracowanie dla każdego stanowiska „książki nowicjusza”, co znacznie skróci czas poświęcony na wprowadzenie nowego pracownika na stanowisko. Jej zdaniem, pisząc taką książkę, kierownictwo odpowiada na wiele ważnych pytań: „dlaczego potencjalni pracownicy powinni się ustawić?”, „jaki jest globalny cel (misja) naszej firmy?”

Z punktu widzenia pracownika jasnymi i precyzyjnymi kryteriami sukcesu marki HR są: poziom wynagrodzeń, pakiet świadczeń, jasna motywacja, programy szkoleniowe i adaptacyjne, poziom relacji w zespole oraz stosunek kierownictwa do pracowników.

W niepewnych czasach, takich jak obecne, potrzeba bezpieczeństwa jest większa. Dlatego dział HR powinien przeanalizować średni poziom wynagrodzeń na stanowiskach w mieście, republice i przemyśle, aby „być na rynku” – mówi pani Aksyanova. - Kolejnym ważnym elementem jest pole informacji ogólnych, o którym często zapomina się pracując nad lojalnością pracowników. W jaki sposób odbywa się powiadamianie o zdarzeniach wewnątrz firmy? Jak szybko odpowiedni pracownik może otrzymać nowe zadanie? W jaki sposób monitorowana jest realizacja powierzonych zadań? Pracownicy i menedżerowie powinni czuć się swobodnie w komunikowaniu się i oferowaniu swoich pomysłów.

Marki HR kto?

Firma Welcome Group po raz pierwszy zaczęła rozwijać tematykę własnej marki HR trzy lata temu, kiedy sytuacja na rynku pracy była dla niej krytyczna. Jak wspomina Swietłana Alabużewa, co tydzień pojawiało się około 150 wakatów, których nie można było obsadzić. Specyfiką tej branży jest to, że 60% personelu to studenci zatrudnieni czasowo. To wyjaśnia dużą rotację personelu w branży gastronomicznej.

Po raz pierwszy firma zdała sobie sprawę, że firma musi dołożyć wszelkich starań, aby współdziałać z obecnymi i potencjalnymi pracownikami w sposób, który sprawi, że będzie atrakcyjnym miejscem pracy. Pierwsze kroki poczyniono w myśl zasady „zróbmy to” – mówi Swietłana Alabużewa. - „Stwórzmy treść na stronie, kandydaci ją przeczytają, dojdą do wniosku, jacy jesteśmy wspaniali, i wszyscy przyjdą do nas pracować!” Nie przyniosło to oczekiwanego rezultatu. W ten sposób zdaliśmy sobie sprawę, że zanim podejmiemy jakiekolwiek ruchy i komunikaty zewnętrzne, musimy zrozumieć, do kogo te komunikaty są skierowane, co chcemy powiedzieć, co „chwyta” naszą publiczność. Wróciliśmy do punktu wyjścia, przeprowadziliśmy analizę konkurencji, uruchomiliśmy wewnętrzne badanie pracownicze, przeanalizowaliśmy kanały i sposoby komunikacji z naszymi potencjalnymi pracownikami oraz dostosowaliśmy wewnętrzne procesy HR. Głównymi wiodącymi postawami wśród pracowników firmy były „praca w wymarzonej firmie”, „znajdowanie przyjaciół” i „niezależność finansowa”. Coroczne imprezy firmowe w różnych formatach stały się tradycyjnymi wydarzeniami, które rozwiązują problemy wewnętrznego brandingu HR w grupie powitalnej: KVN, Spartakiad, Konkurs Barmański, Dzień „Wprost przeciwnie” i tak dalej.

Według Antona Demina z grupy medialnej Centrum ważne jest, aby ich pracownicy mieli wspólne cele, podobne wartości, zainteresowania zawodowe i nie tylko.

Na przykład wspólnie czytamy książki: nie tylko literaturę fachową, ale także klasykę. Każdy może wziąć z biura lub swojej biblioteki książkę, która mu się podoba, przeczytać ją i porozmawiać o swoich wnioskach, a następnie omówić te wnioski ze współpracownikami. Z inicjatywy samych pracowników zaczęliśmy grać w koszykówkę i siatkówkę, ucząc się języka angielskiego i hiszpańskiego. To rozświetla ludzi. A menedżerowie angażują się w ten proces, komunikują się ze swoimi podwładnymi, dowiadując się o nich wielu nowych rzeczy – mówi pan Demin.

Podobne formy jedności korporacyjnej istnieją w sieci kawiarni Coffee Like. Jej dyrektor Zufar Garipow zauważa, że ​​zespołowi przyświeca wspólny cel: stworzyć firmę, „która będzie zarabiać, w której szczęśliwi ludzie będą pracować, czuć się komfortowo i bezpiecznie oraz mogą maksymalnie wykorzystać swój potencjał”.

Przechodząc od zadań wewnętrznych do zewnętrznych, działy HR firm ściśle współpracują ze służbami marketingu i PR w poszukiwaniu punktów styku z grupą docelową. Narzędzia są powszechnie znane i uniwersalne: poczta pantoflowa, Internet, ulotki, agencje rekrutacyjne. Ważną rolę odgrywają także dyrektorzy generalni firm prowadzących aktywny tryb życia.

Jedną z zasad, którą sami zdefiniowaliśmy w naszej polityce zatrudnienia, jest kreatywne podejście do opisu funkcjonalności wakatu” – mówi Swietłana Alabużewa. - Nasi kandydaci, nasyceni informacjami, chętniej zwracają uwagę na wakat, który jest opisany w sposób niebanalny, unikający formalnych klisz i szablonów. Już niedługo ruszy nasza strona HR, na której realizujemy nasze plany i pomysły.

Kryzys dał pracownikom HR rzadką okazję do aktywnego zaangażowania się w procesy biznesowe firmy. Sytuacja zmienia się nie tylko w branżach, ale także na rynku pracy. Eksperci przyznają, że przesuwa się to bardziej w stronę wnioskodawcy, pracownik przestaje być „własnością” firmy, a chce być partnerem dokonującym wolnego wyboru.