Naukowe podejścia do zarządzania innowacjami. Podejście funkcjonalne: definicja, istota i ciekawostki

O efektywności zarządzania decyduje przede wszystkim aktualność metodologii rozwiązywania problemów. Bez dobrej teorii praktyka jest ślepa. Jednak obecnie w zarządzaniu stosuje się tylko niektóre podejścia naukowe: systemowe, behawioralne, administracyjne, marketingowe itp. Nie stosuje się podejść reprodukcyjnych, normatywnych i funkcjonalnych.
Analiza teorii i praktyki zarządzania gospodarczego różnymi obiektami pozwoliła ustalić potrzebę stosowania 14 naukowych podejść do zarządzania innowacjami. Każde podejście odzwierciedla lub charakteryzuje tylko jeden aspekt zarządzania. Nie są one synonimami i nie dublują się. Poniżej znajduje się podsumowanie naukowych podejść do zarządzania.
Najbardziej złożone jest podejście systematyczne, którego istotę ujawniono w autorskich podręcznikach „Innowacyjne zarządzanie”, „Marketing strategiczny” w czasopiśmie „Zarządzanie personelem”, nr 12, 1999 i innych źródłach.
W tym artykule powtórzymy jedynie autorską definicję pojęcia „podejście systemowe”. Podejście systemowe to metodologia badania obiektów jako systemów. System składa się z dwóch elementów: 1) środowiska zewnętrznego, które obejmuje wejście, wyjście systemu, połączenie ze środowiskiem zewnętrznym, informację zwrotną; 2) struktura wewnętrzna - zbiór wzajemnie powiązanych elementów zapewniających proces oddziaływania podmiotu kontroli na obiekt, przetwarzanie danych wejściowych na dane wyjściowe w celu osiągnięcia celów systemu. Na strukturę wewnętrzną systemu społeczno-gospodarczego składają się podsystemy wsparcia naukowego, podsystemy docelowe, wspierające, zarządzane i kontrolne.

Podejście strukturalne
W ekonomii podejście strukturalne przejawia się w badaniu struktury wszelkich kosztów, wyników, salda itp., Kiedy całkowite koszty lub wyniki obiektu przyjmuje się jako 100% (lub na jednostkę) i całość tę dzieli się na składniki. Ten aspekt podejścia strukturalnego jest powszechnie znany w ekonomii.
W zarządzaniu podejście strukturalne jest mniej znane. Menedżerowie częściej operują skrajnymi alternatywnymi ocenami typu „albo-albo”. Na przykład „zamiast administracyjnych metod zarządzania w systemie nakazowo-administracyjnym zaczęto stosować metody ekonomiczne”, „zamiast autorytarnego wysłano do nas liberalnego przywódcę”.
Takie sądy są zbyt kategoryczne, uwzględniają jedynie skrajne punkty widzenia, a w życiu takie przypadki zdarzają się bardzo rzadko. Bardziej poprawne jest mówienie o priorytetach, znaczeniu jednego czynnika (metody, wskaźnika itp.) W stosunku do innych w całości, o związku między czynnikami.
Przykład 1. Zamiast poprzedniego wyrażenia o przejściu od metod administracyjnych do ekonomicznych, trafniejsze jest stwierdzenie ustalenia racjonalnego stosunku różnych metod zarządzania: „W warunkach rynkowych stosunek metod przymusu, nakłaniania i perswazji powinien wynosić w przybliżeniu 4:4:2.” Przy tym stosunku zauważamy znaczenie jednoczesnego stosowania wszystkich metod kontroli, z pewnym priorytetem dla metod przymusu i metod motywacyjnych (stymulacyjnych).
Przykład 2. Zaleca się, aby stosunek zadań strategicznych, taktycznych i operacyjnych w strukturze dnia pracy menedżera najwyższego szczebla wynosił: 6:2:2, a w strukturze menedżera niższego szczebla: 1:2:7, tj. Menedżer powinien być bardziej zaangażowany w tworzenie strategii, a mistrz w ich realizację.
W odniesieniu do zarządzania podejście strukturalne nie jest dostosowane, najwyraźniej ze względu na jego złożoność, ponieważ konieczne jest rozpatrywanie wszystkich zjawisk razem jako systemu.
Przykład 3. Znaczenie czynników (wskaźników) dla osiągnięcia konkurencyjności produktu - jakość, cena, koszty konsumenckie, jakość obsługi - powinno być w przybliżeniu następujące: 4:3:2:1, tj. przy podziale środków finansowych przy tworzeniu strategii priorytetem powinno być zapewnienie jakości towarów.
Zatem, strukturalne podejście do problemów zarządzania— to określenie znaczenia priorytetów wśród czynników, metod, zasad i innych narzędzi zarządzania jako całości w celu ustalenia racjonalnej relacji (struktury) i zwiększenia zasadności alokacji zasobów.

Podejście marketingowe
Podejście marketingowe polega na ukierunkowaniu podsystemu kontroli systemu zarządzania przy rozwiązywaniu wszelkich problemów na konsumenta. Przykładowo wybór strategii przedsiębiorstwa powinien opierać się na analizie istniejących i prognozowaniu przyszłych potrzeb strategicznych na dany rodzaj produktu lub usługi, strategicznej segmentacji rynku, prognozowaniu cykli życia przyszłych towarów, analizie konkurencyjności swoje towary i dobra konkurentów, prognozując ich przewagi konkurencyjne, prognozując mechanizm działania prawa konkurencji. Realizacja wymienionych funkcji marketingu strategicznego jest najtrudniejszym problemem zarządzania strategicznego. Podejście marketingowe należy zastosować, aby rozwiązać każdy problem w dowolnym dziale firmy.
Przy stosowaniu podejścia marketingowego priorytetami przy wyborze kryteriów zarządzania będą: 1) poprawa jakości obiektu (wyjścia systemu) zgodnie z potrzebami konsumentów; 2) oszczędzanie zasobów konsumentów poprzez poprawę jakości obiektu, jakości usług i innych czynników; 3) oszczędzanie zasobów w produkcji obiektu w wyniku wdrożenia współczynnika skali, postępu naukowo-technicznego oraz doskonalenia systemu zarządzania. W warunkach centralnie planowanego systemu gospodarczego priorytetami alternatywnego podejścia do produkcji były: 1) obniżenie kosztów produkcji (czasami bardziej opłacalne było zwiększenie kosztów); 2) poprawa jakości produktu; koszty konsumenta produktu nie były regulowane ani zarządzane.

Podejście funkcjonalne
Istotą funkcjonalnego podejścia do zarządzania jest to, że potrzeba jest rozumiana jako zespół funkcji, które należy wykonać, aby zaspokoić potrzebę. Po ustaleniu funkcji tworzy się kilka alternatywnych obiektów realizujących te funkcje i wybiera się taki, który wymaga minimalnych kosztów całkowitych cyklu życia obiektu w przeliczeniu na jednostkę jego korzystnego efektu. Łańcuch rozwoju obiektu: potrzeby - funkcje - wskaźniki przyszłego obiektu - zmiana struktury systemu.
Obecnie podejście merytoryczne stosowane jest głównie w zarządzaniu, w którym udoskonala się istniejący obiekt. Przykładowo, udoskonalanie systemu technicznego polega na udoskonalaniu istniejącego systemu w oparciu o wyniki badań marketingowych, analizę postępu naukowo-technicznego w danym obszarze, uwagi i sugestie konsumentów. Dlatego w praktyce projektanci stają przed zadaniem osiągnięcia światowej klasy jakości obiektu pod względem najważniejszych wskaźników jakości. Jakie są wady tego podejścia? Po pierwsze, sami projektanci nie są zainteresowani przeprowadzaniem szerokiej i głębokiej analizy rynku światowego ani stawianiem sobie trudnych zadań. Globalny poziom potrzeb w momencie wprowadzenia przedmiotu do konsumenta mogą obiektywnie przewidzieć nie projektanci, ale marketerzy. Po drugie, powiedzmy, że projektanci bardzo się postarali i znaleźli najlepszy światowy model. Jednak ta próbka została zaprojektowana wczoraj i niesie ze sobą techniczne pomysły z wczoraj. Postęp technologiczny nie stoi w miejscu. Ponieważ na opracowanie, opanowanie i wyprodukowanie nowego modelu potrzeba jeszcze czasu, a w tym okresie światowe osiągnięcia w tej dziedzinie posuną się daleko do przodu. Stosując podejście merytoryczne, inwestorzy i menedżerowie zawsze tylko nadrobią zaległości i nigdy nie osiągną poziomu światowego.
Przy stosowaniu podejścia merytorycznego menedżerów do rozwoju systemów społeczno-gospodarczych zmierzają w kierunku ulepszania istniejących systemów. A w praktyce menedżerowie często stają przed problemem znalezienia pracy dla istniejących zespołów lub pracowników. Stosując podejście funkcjonalne, zaczynają od czegoś przeciwnego, od potrzeb, z wymagań „wyjścia” systemu, możliwości na jego „wejściu” (ryc. 3).
Ryż. 3. Schemat zastosowania
funkcjonalny (FP)
i podejście przedmiotowe (SA)
aby ulepszyć obiekt

Stosując podejście funkcjonalne, abstrahuje się od istniejących obiektów, które pełnią podobne funkcje. Twórcy nowych obiektów spełniających wymagania konsumentów poszukują zupełnie nowych rozwiązań technicznych, które zaspokoją istniejące lub przyszłe (potencjalne) potrzeby. Podejście to należy stosować w połączeniu z innymi podejściami, przede wszystkim systemowym, reprodukcyjnym i marketingowym.
Wiodące światowe firmy, stosując podejście funkcjonalne, tworzą zupełnie nowe, autorskie produkty, maksymalnie zaspokajając nowe potrzeby. Przykładowo firma Toyota przechodzi na masową produkcję samochodów osobowych z podwójnym systemem zasilania: benzyną i energią elektryczną. Konstrukcja zapewnia swobodne przejście na ten lub inny rodzaj źródła energii: na autostradzie - na benzynę, z ładowaniem akumulatorów z silnika benzynowego, w mieście - na prąd. Przed takim rozwiązaniem jednego z głównych problemów środowiskowych planety Ziemia jest wielka przyszłość.
Powszechne wprowadzenie podejścia funkcjonalnego do praktyki projektowej przyczynia się do wprowadzenia w wielu krajach krajowych standardów analizy kosztów funkcjonalnych. Na przykład amerykański standard FSA ma około 130 stron.

Rozrodczo-ewolucyjnypodejście
Podejście to koncentruje się na ciągłym wznawianiu produkcji obiektu na potrzeby konkretnego rynku przy niższych, w porównaniu z najlepszym podobnym przedmiotem na danym rynku, całkowitym koszcie na jednostkę efektu użytecznego.
Elementy podejścia to:
1) wykorzystanie wiodącej bazy porównawczej przy planowaniu prywatnych wskaźników jakości i zasobochłonności aktualizowanego obiektu, bazy odpowiadającej osiągnięciom postępu naukowo-technicznego w tej dziedzinie w chwili zakupu przedmiotu przez konsumenta, baza spełniająca wymagania konsumentów nie w momencie planowania lub zagospodarowania przedmiotu, ale w momencie zakupu przedmiotu przez konsumenta;
2) interpretacja prawa oszczędzania czasu jako oszczędzania sumy przeszłej, żywej i przyszłej pracy w cyklu życia przedmiotu na jednostkę jego korzystnego efektu;
3) rozważenie związku pomiędzy cyklem reprodukcji wytworzonych, zaprojektowanych i przyszłych modeli obiektu we współrzędnych czasu a programem wydania;
4) zapewnienie w miarę możliwości proporcjonalnego rozwoju elementów otoczenia zewnętrznego systemu zarządzania innowacjami pod względem jakościowym i ilościowym (makrootoczenie, infrastruktura regionalna, mikrootoczenie przedsiębiorstwa).

Podejście normatywne
Istotą podejścia normatywnego jest ustalenie standardów zarządzania dla wszystkich podsystemów systemu zarządzania. Należy ustalić standardy dla najważniejszych elementów podsystemów: docelowego, wspomagającego, zarządzanego, kontrolnego. Standardy te muszą spełniać wymagania dotyczące złożoności, wydajności, ważności i perspektyw zastosowania pod względem skali i czasu.
Firma nie zarządza standardami funkcjonowania elementów otoczenia zewnętrznego systemu zarządzania, ale musi posiadać bank tych standardów, ściśle ich przestrzegać (zwłaszcza norm prawnych i środowiskowych) oraz brać udział w rozwoju systemu standardów dla otoczenia zewnętrznego firmy.
Im większy będzie udział uzasadnionych i wyrażonych ilościowo standardów zarządzania, tym wyższa będzie jego organizacja, poziom automatyzacji planowania strategicznego i regulacji na wszystkich poziomach zarządzania.
Racjonowanie to proces analizy wykorzystania kapitału obrotowego (CA), opracowywania, uzgadniania i zatwierdzania standardów oraz wskaźników zużycia elementów systemu operacyjnego lub innych obiektów.
Wskaźnik zużycia- jest to maksymalna dopuszczalna planowana ilość surowców, materiałów i innych składników kapitału obrotowego do wytworzenia jednostki produktu (pracy) o ustalonej jakości w planowanych warunkach produkcji lub w innych celach.
Standardy- są to elementy składowe norm charakteryzujące:

    • specyficzne zużycie elementu racjonującego na jednostkę masy, powierzchni, objętości, wydajności, mocy, liczby itp. podczas wykonywania procesów produkcyjnych;
    • ilość odpadów i strat technologicznych według rodzaju procesów produkcyjnych;
    • wysokość odliczeń od zysków – standardy ekonomiczne;
    • skład i struktura potrzeb socjalnych pracowników – standardy społeczne.

Podejście integracyjne
Integracyjne podejście do zarządzania ma na celu badanie i wzmacnianie powiązań: a) pomiędzy poszczególnymi podsystemami i elementami systemu zarządzania innowacjami; b) pomiędzy etapami cyklu życia obiektu zarządzania (marketing strategiczny, prace badawczo-rozwojowe, przygotowanie organizacyjne i technologiczne produkcji, produkcja itp.); c) pomiędzy pionowymi poziomami zarządzania (kraj, region, miasto, firma, jej oddziały); d) pomiędzy obiektami kontrolnymi poziomo (patrz ryc. 4).
Termin „integracja” oznacza pogłębienie współpracy podmiotów zarządzania, ich ujednolicenie, pogłębienie interakcji i relacji pomiędzy elementami systemu zarządzania. W tym przypadku integracja poszczególnych podsystemów i elementów systemu zarządzania zapewnia się poprzez pogłębienie i uszczegółowienie powiązań między nimi oraz ilościowy wyraz tych powiązań. Na przykład podsystem zarządzania wyznacza usługom i oddziałom firmy określone wskaźniki ich funkcjonowania pod względem jakości, ilości, kosztów zasobów, terminów itp., Na podstawie których realizacji wyznaczone cele są osiągane.
Integracja według etapów cyklu życia obiekt kontroli zapewnia utworzenie jednolitego, skoordynowanego systemu zarządzania informacjami, w tym wskaźników jakości, ilości, kosztów itp. poprzez etapy marketingu strategicznego, badań i rozwoju, organizacyjnego i technologicznego przygotowania produkcji, samej produkcji, wdrożenia konsumenckiego, eksploatacji, utylizacji. Spójność wymienionych wskaźników na poszczególnych etapach cyklu życia obiektów pozwala zapewnić efektywność zarządzania i racjonalność struktury zasobooszczędności.
Integracja pionowa osiąga się poprzez zjednoczenie prawnie niezależnych małych firm w celu zapewnienia nowych przewag konkurencyjnych poprzez utworzenie potężnych baz badawczych, nowych technologii informatycznych, zaawansowanego sprzętu itp. Ponadto w oparciu o ujednolicone technologie informacyjne i zautomatyzowane systemy kontroli należy rozwijać połączenia pionowe pomiędzy władzami federalnymi i gminnymi a przedsiębiorstwami w obszarach rynku, produkcji, infrastruktury społecznej, postępu naukowo-technologicznego itp. Integracja taka pozwala przyspieszyć wdrażanie i monitorowanie wdrażania nowych przepisów, wprowadzanie najnowszych osiągnięć postępu naukowo-technicznego itp.
Integracja daje firmie dodatkowe możliwości poprawy jakości swoich produktów, a co za tym idzie poprawy współdziałania elementów sterujących poszerzanie współpracy poziomej niezależne organizacje, instytucje, firmy świadczące różnorodne usługi, w myśl zasady: ty pomagasz mi, ja pomagam tobie.
Zastosowanie zintegrowanego podejścia do zarządzania otwiera ogromne możliwości w znajdowaniu nowych przewag konkurencyjnych dla przedsiębiorstwa i doskonaleniu systemów zarządzania.
Jednym z najtrudniejszych zagadnień integracyjnego podejścia do zarządzania innowacjami jest integracja według etapów cyklu życia produktu(ryc. 4).

Legenda:
1 - marketing strategiczny;
2 - badania i rozwój;
3 - przygotowanie organizacyjno-technologiczne nowej produkcji (OTPP);
4 - produkcja;
5 — przygotowanie produktu do pracy;
6 — eksploatacja i naprawa;
7 - utylizacja towaru.

Ryż. 4. Struktura cyklu życia produktu
Złożone podejście
Stosując podejście zintegrowane, należy wziąć pod uwagę techniczne, środowiskowe, ekonomiczne, organizacyjne, społeczne, psychologiczne i, jeśli to konieczne, inne (na przykład polityczne, demograficzne) aspekty zarządzania i ich powiązań. Jeśli pominiemy jeden z istotnych aspektów zarządzania, problem nie zostanie całkowicie rozwiązany. Niestety w praktyce wymóg ten nie zawsze jest spełniony. Przykładowo podczas budowy nowych przedsiębiorstw sprawy socjalne czasami odkładane są „na później”, dlatego obiekt albo nie jest w ogóle oddany do użytku, albo jest częściowo wykorzystywany. Projektując nowe narzędzia pracy, czasami przyjazność dla środowiska i ergonomia są spychane na drugi plan, przez co natychmiast stają się niekonkurencyjne. Tworząc nowe lub reorganizując stare struktury, nie zawsze bierze się pod uwagę aspekty społeczne i psychologiczne. Efektywność projektów inwestycyjnych będzie znikoma lub ujemna, jeśli przy znakomitym rozwiązywaniu np. problemów technicznych pominięte zostaną inne aspekty zarządzania.

Schemat stosowania zintegrowanego podejścia do zarządzania
pokazany na ryc. 5.
Dynamiczne podejście
Stosując podejście dynamiczne, obiekt kontroli jest uwzględniany w rozwoju dialektycznym, w związkach przyczynowo-skutkowych i podporządkowaniu, przeprowadzana jest retrospektywna analiza zachowania podobnych obiektów (na przykład przez 10 lat) i prognoza jego rozwój (na przykład przez 5 lat). Przykład wyznaczenia okresów analizy i prognozy retrospektywnej pokazano na ryc. 6.
Podejście procesowe
Podejście procesowe postrzega funkcje zarządzania jako wzajemnie powiązane. Proces zarządzania to łańcuch ciągłych, wzajemnie powiązanych działań dotyczących marketingu strategicznego, planowania, organizacji procesów, rachunkowości i kontroli, motywacji, regulacji (ryc. 7). W centrum okręgu znajduje się koordynacja pracy.
Podejście optymalizacyjne
Istotą tego podejścia jest przejście od ocen jakościowych do ilościowych z wykorzystaniem obliczeń inżynierskich i metod optymalizacyjnych; metody matematyczne i statystyczne, oceny eksperckie, systemy punktowe itp. W zarządzaniu bardzo ważne jest stosowanie jak najdokładniejszych metod analizy, prognozowania i optymalizacji decyzji zarządczych.
Lepiej wydać dziś jednostkę waluty na poprawę trafności prognoz, niż jutro stracić tysiące z powodu złej decyzji zarządu.
Podejście optymalizacyjne realizuje się także poprzez ustalenie zależności pomiędzy wskaźnikami technicznymi, organizacyjnymi i ekonomicznymi, badanie mechanizmów prawa skali i prawa oszczędzania czasu, prawa wzajemnych powiązań kosztów w sferze produkcji i konsumpcji, zależności pomiędzy wskaźnikami jakość produktu i koszty w sferze jego wytwarzania itp.

Podejście dyrektywne
Istota tego podejścia polega na uregulowaniu funkcji, uprawnień, odpowiedzialności, standardów jakości, kosztów, czasu trwania, elementów systemu zarządzania w regulacjach (rozkazy, instrukcje, wytyczne, standardy, instrukcje, regulaminy itp.).
Podejście dyrektywne opiera się na metody przymusu, które polegają na:
1) system aktów prawnych kraju i regionu;
2) system dokumentów normatywnych, dyrektywnych i metodologicznych (obowiązkowych do stosowania) spółki i organizacji wyższej;
3) system planów, programów, zadań;
4) system przywództwa operacyjnego (władzy) z pogranicza aspektów psychologicznych.

Podejście behawioralne
Celem podejścia behawioralnego jest pomoc pracownikowi w zrozumieniu własnych możliwości i kreatywności w oparciu o zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych do budowy i zarządzania firmą. Głównym celem tego podejścia jest poprawa efektywności przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie efektywności jego zasobów ludzkich. Właściwe zastosowanie nauk behawioralnych zawsze poprawi wydajność zarówno pojedynczego pracownika, jak i firmy jako całości.
Aby skutecznie dążyć do celu, lider musi koordynować pracę i zmuszać lub zachęcać ludzi do tego.
Liderzy przekładają swoje decyzje na działania, wdrażając w praktyce podstawowe zasady motywacji.
Motywacja to proces motywowania siebie i innych do działania na rzecz osiągnięcia konkretnych i osobistych celów.
Pierwszą metodą motywowania do pracy była metoda kija i marchewki, czyli metoda nagrody i kary, która jest stosowana do dziś.
Motywacja opiera się na potrzebach. Opracowaną przez nas macierz potrzeb przedstawia tabela 1.

Podejście sytuacyjne
Podejście sytuacyjne skupia się na fakcie, że o przydatności różnych metod zarządzania decyduje konkretna sytuacja. Ze względu na wiele czynników wpływających zarówno na firmę, jak i na otoczenie zewnętrzne, nie ma jednego, najlepszego sposobu zarządzania obiektem. Najskuteczniejszą metodą w konkretnej sytuacji jest metoda, która najbardziej odpowiada danej sytuacji i jest do niej najlepiej dostosowana.
Stosowanie podejścia sytuacyjnego w oparciu o alternatywę osiągnięcie tego samego celu podczas przyjmowania lub wdrażania decyzji zarządczych (planów itp.), z uwzględnieniem nieprzewidzianych okoliczności.
Konkretne sytuacje mogą się różnić w zależności od następujących czynników:
a) treść – techniczna, ekonomiczna, polityczna, organizacyjna, psychologiczna itp.;
b) rodzaj decyzji zarządczej w czasie – strategiczna, taktyczna, operacyjna;
c) zasoby i metody zapewniające realizację decyzji zarządczych;
d) metody wdrażania decyzji zarządczych.

Pokażmy schemat zastosowania podejścia sytuacyjnego na przykładzie opracowania strategii poprawy jakości produktu (celu), która została opracowana w 1995 r. i jest wdrażana w 1999 r. (ryc. 8).

Analiza ryc. 8 pokazuje, że przy opracowywaniu strategii nie było jednej opcji osiągnięcia celu „A”. Dlatego w 1996 roku opracowano alternatywne opcje, aby osiągnąć ten sam cel, w zależności od konkretnej sytuacji rynkowej (trzy opcje). W 1996 r. realizując strategię, optymalna okazała się opcja druga. W 1997 roku realizując plan taktyczny poprawy jakości towarów, stanęliśmy przed trzema sytuacjami w dostawach komponentów. Analiza konkurencyjności komponentów od głównych dostawców pozwoliła nam zdecydować się na trzecią opcję. Ścieżkę, na której planowany cel „A” został zawarty w wyniku „Ar”, zaznaczono grubą linią (A - A 2 - A 2 3 - Ar). Oznaczenia celu i wyniku nie są zgodne, ponieważ Opracowując strategię, zawsze uwzględnia się pewną rezerwę (5-10%), aby przezwyciężyć nieprzewidziane sytuacje.
Skończyliśmy więc rozważać istotę 14 podejść naukowych, które nie powielają się nawzajem, ale ujawniają różne aspekty zarządzania - złożonego narzędzia przetrwania na rynku w warunkach ostrej konkurencji. W rosyjskiej gospodarce, jak zauważają Międzynarodowe Forum Ekonomiczne i Bank Światowy, system zarządzania jest słabym ogniwem konkurencji.
Podręczniki i pomoce dydaktyczne z różnych dziedzin zarządzania publikowane w Rosji opisują jedynie niektóre podejścia naukowe (systemowe, dynamiczne, ilościowe, behawioralne, sytuacyjne) bez metod ich praktycznego zastosowania. Dlatego też pokładamy nadzieje w pogłębionym badaniu naukowych podejść do zarządzania i ich powszechnym zastosowaniu w praktyce. Naszym zdaniem rozwój systemu zarządzania jest jednym z głównych czynników rozwoju relacji rynkowych w Rosji.

Podejście systemowe– metodologia badania obiektów jako systemów. System składa się z dwóch elementów: 1) środowiska zewnętrznego, które obejmuje wejście, wyjście systemu, komunikację ze środowiskiem zewnętrznym, informację zwrotną; 2) struktura wewnętrzna - zbiór wzajemnie powiązanych elementów zapewniających proces oddziaływania podmiotu kontroli na obiekt, przetwarzanie danych wejściowych na dane wyjściowe w celu osiągnięcia celów systemu. Na strukturę wewnętrzną systemu społeczno-gospodarczego składają się podsystemy wsparcia naukowego, podsystemy docelowe, wspierające, zarządzane i kontrolne.

Koncepcja systemu zakłada, że ​​wszystkie jego podsystemy są ze sobą ściśle powiązane i posiadają różnorodne powiązania ze środowiskiem zewnętrznym. Firma jest postrzegana jako organizacja będąca zespołem powiązanych ze sobą elementów. Jednocześnie wewnętrzna struktura systemu organizacyjnego pozwala na względną autonomię podsystemów, które tworzą hierarchię podsystemów.

Podejście systemowe zakłada istnienie szczególnej jedności systemu z otoczeniem, którą definiuje się jako zbiór elementów zewnętrznych wpływających na wzajemne oddziaływanie elementów systemu.

Aby wyrazić istotę systemu, stosuje się różne środki: graficzne, matematyczne, macierzowe, „drzewo decyzyjne” itp. Żaden z tych środków nie może w pełni oddać istoty systemu, która polega na wzajemnym połączeniu jego elementów.

Aby zbudować model obiektu zarządzania – przedsiębiorstwa lub przedsiębiorstwa, konieczne jest kompleksowe badanie powiązań pomiędzy elementami (podsystemami). Eksperymenty z modelem pozwalają na usprawnienie decyzji zarządczych, czyli znalezienie najbardziej efektywnej drogi do osiągnięcia wspólnych celów.

Systematyczne podejście do zarządzania produkcją opiera się na fakcie, że opracowywanie planów zróżnicowanej i zdecentralizowanej produkcji podlega interesom interakcji jednostek produkcyjnych tworzących system produkcyjny (operacyjny). Podejście to rozwinęło się poprzez wykorzystanie technologii komputerowej i utworzenie scentralizowanych systemów informatycznych.

Podejście strukturalne. W ekonomii podejście strukturalne przejawia się w badaniu struktury wszelkich kosztów, wyników, salda itp., Kiedy całkowite koszty lub wyniki obiektu przyjmuje się jako 100% (lub na jednostkę) i całość tę dzieli się na składniki. Ten aspekt podejścia strukturalnego jest powszechnie znany w ekonomii. W zarządzaniu podejście strukturalne jest mniej znane. Menedżerowie częściej operują skrajnymi alternatywnymi ocenami typu „albo-albo”. Na przykład „zamiast administracyjnych metod zarządzania w systemie nakazowo-administracyjnym zaczęto stosować metody ekonomiczne”, „zamiast autorytarnego, wysłano nam liberalnego przywódcę”. Takie sądy są zbyt kategoryczne, uwzględniają jedynie skrajne punkty widzenia, a w życiu takie przypadki zdarzają się bardzo rzadko. Bardziej poprawne 6 jest mówienie o priorytetach, znaczeniu jednego czynnika (metody, wskaźnika itp.) nad innymi w całości, o relacjach między czynnikami.



Zarządzanie operacyjne- to działalność związana z rozwojem, wykorzystaniem i doskonaleniem systemów produkcyjnych, w oparciu o które wytwarzane są główne produkty lub usługi przedsiębiorstwa. Podobnie jak marketing i finanse, zarządzanie operacyjne jest obszarem działalności z wyraźnymi obowiązkami kierowniczymi.

Rozwój każdego przedsiębiorstwa i poziom jego konkurencyjności w dużej mierze zależą od tego, jak dobrze zorganizowane jest zarządzanie zasobami produkcyjnymi. To jest właśnie główne zadanie zarządzania operacyjnego. Zarządzanie operacyjne zajmuje się rozwojem i zarządzaniem systemami organizacyjnymi zapewniającymi najbardziej efektywne wykorzystanie materiałów, zasobów ludzkich, sprzętu i obiektów produkcyjnych w procesie wytwarzania produktów lub świadczenia usług.

Znajomość istoty zarządzania operacyjnego pozwala na systematyczne podejście do oceny różnych procesów organizacyjnych. W praktyce zarządzania operacyjnego przy rozwiązywaniu rzeczywistych problemów stosuje się podejście analityczne. Dzięki niej lepiej rozumiemy otaczający nas świat, niezależnie od tego, o jakim procesie mówimy: o specyfice konkurencji czy o tym, jak najlepiej obsłużyć linię prowadzącą do okienka kasjera banku.



Prawo autorskie lub prawo do zwielokrotniania to wyłączne prawo do zwielokrotniania lub przyznawania innym prawa do zwielokrotniania dzieł artystycznych, teatralnych, literackich lub muzycznych. Prawa autorskie należą do przedmiotów własności intelektualnej

  • dzieła literackie (w tym programy komputerowe);
  • utwory dramatyczne i muzyczno-dramatyczne;
  • dzieła choreograficzne i pantomimy;
  • dzieła muzyczne;
  • utwory audiowizualne (filmy, programy telewizyjne i wideo, slajdy itp.);
  • dzieła malarstwa, rzeźby, grafiki, projektowania, komiksów i innych dzieł sztuki;
  • dzieła sztuki dekoracyjnej, użytkowej i scenograficznej;
  • dzieła architektury, urbanistyki i sztuki krajobrazu;
  • prace fotograficzne;
  • mapy, plany, szkice i prace plastyczne z zakresu geografii, topografii i innych nauk;
  • utwory pochodne (tłumaczenia, adaptacje, adnotacje, streszczenia, streszczenia, recenzje, dramatyzacje, aranżacje i inne opracowania dzieł nauki, literatury i sztuki);
  • zbiory (encyklopedie, antologie, bazy danych) i inne dzieła złożone, które poprzez dobór lub układ materiałów stanowią wynik pracy twórczej.

Cechą charakterystyczną prawa autorskiego jest to, że ochrona praw rozciąga się na formę przedstawienia utworu, a nie na jego treść. W szczególności w dziełach malarskich i literackich ochrona zapewnia nie fabułę, ale formę, w jakiej jest ona wyrażona. Chroniona jest więc np. nie fabuła książki, ale jej werbalna (literacka forma jej wyrazu). W związku z tym z tej samej fabuły może korzystać zarówno pisarz, jak i scenarzysta.

Prawa autorskie trwają przez całe życie autora i 70 lat po jego śmierci. Prawa autorskie są dziedziczone. Wygaśnięcie praw autorskich do utworu oznacza przejście go do domeny publicznej.

Wyraźne prawo autorskie chroni jedynie przedmiot przed kopiowaniem i skutecznie chroni projekty, które są przede wszystkim dziełami projektowymi (na przykład modną odzież z najwyższej półki), ponieważ drobne modyfikacje radykalnie pogorszyłyby estetykę projektu.

3. Dobór personelu jest naturalnym zakończeniem procesu doboru pracowników zgodnie z potrzebami kadrowymi organizacji.

Ostateczna decyzja w sprawie selekcji jest zwykle podejmowana na kilku etapach, przez które muszą przejść kandydaci. Na każdym etapie niektórzy kandydaci są eliminowani lub odmawiają udziału w postępowaniu, przyjmując inne oferty.

Z reguły zanim organizacja podejmie decyzję o zatrudnieniu kandydata, musi on przejść przez kilka etapów selekcji:

Etap 1. Wstępna rozmowa selekcyjna

Rozmowę można prowadzić na różne sposoby. W przypadku niektórych rodzajów czynności preferowane jest, aby kandydaci przyjechali do przyszłego miejsca pracy, wówczas może to przeprowadzić przełożony, w innych przypadkach nie ma to znaczenia i przeprowadza je specjalista z działu zarządzania personelem praca.

Głównym celem rozmowy jest ocena poziomu wykształcenia kandydata, jego wyglądu i określenie cech osobistych. Aby praca była efektywna, menedżerom i specjalistom zaleca się stosowanie na tym etapie ogólnego systemu zasad oceny kandydata.

Krok 2. Wypełnienie formularza zgłoszeniowego

Kandydaci, którzy pomyślnie przeszli rozmowę wstępną, muszą wypełnić specjalny formularz zgłoszeniowy i kwestionariusz.

Liczba pozycji kwestionariusza powinna być ograniczona do minimum i powinna zawierać pytania o informacje najbardziej istotne dla przyszłych wyników pracy kandydata. Informacje mogą dotyczyć dotychczasowej pracy, sposobu myślenia, napotkanych sytuacji, ale w taki sposób, aby na ich podstawie można było dokonać wystandaryzowanej oceny wnioskodawcy. Pytania zawarte w kwestionariuszu powinny mieć charakter neutralny i dopuszczać wszelkie możliwe odpowiedzi, w tym możliwość odmowy udzielenia odpowiedzi. Punkty powinny przepływać od siebie.

Etap 3. Rozmowa rekrutacyjna (wywiad)

Badania wykazały, że ponad 90% decyzji selekcyjnych amerykańskich firm podejmowanych jest na podstawie wyników rozmowy.

Rozmowy kwalifikacyjne są najczęstszą metodą oceny kandydatów na stanowisko. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej pracodawca nie tylko otrzymuje informacje o kandydacie, ale sam kandydat ma okazję dowiedzieć się więcej nie tylko o warunkach pracy (poprzez zadawanie pytań osobie przeprowadzającej rozmowę kwalifikacyjną), ale także o kulturze korporacyjnej tej organizacji. Kandydat może wyciągać wnioski na temat kultury korporacyjnej organizacji zatrudniającej, a także swojej zgodności z nią, na podstawie poziomu organizacji i warunków rozmowy kwalifikacyjnej, profesjonalizmu osoby przeprowadzającej rozmowę kwalifikacyjną itp.

Wyróżnia się następujące rodzaje wywiadów:

Wywiad biograficzny. Jego zadaniem jest poznanie dotychczasowego doświadczenia kandydata w celu przewidzenia jego możliwości i zdolności. Podczas rozmowy biograficznej wyjaśniane są różne aspekty działalności zawodowej kandydata, które nie są ujawnione w CV. Wywiad biograficzny nie daje możliwości oceny aktualnej sytuacji i motywacji.

Wywiad sytuacyjny. Kandydat proszony jest o rozwiązanie kilku sytuacji praktycznych (problemów hipotetycznych lub rzeczywistych). Metoda ta pozwala zidentyfikować zdolności ogólne i analityczne kandydata, podejście, jakie stosuje do rozwiązywania niestandardowych problemów oraz jego umiejętność wychodzenia z trudnych sytuacji.

Ustrukturyzowany wywiad. Jego celem jest identyfikacja cech zawodowych i osobistych kandydata za pomocą wcześniej opracowanej, ustrukturyzowanej listy pytań. Ten rodzaj wywiadu jest najczęstszy. Potrafi łączyć elementy wszystkich pozostałych typów wywiadów.

Rozmowa kompetencyjna. Celem tego typu rozmowy kwalifikacyjnej jest określenie poziomu spełnienia przez kandydata kluczowych kompetencji wymaganych do pracy w danej organizacji i na danym stanowisku. Aby określić poziom kompetencji, a także możliwości ich rozwoju, osoba przeprowadzająca rozmowę kwalifikacyjną w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej odwołuje się do dotychczasowych doświadczeń kandydata.

Stresująca rozmowa kwalifikacyjna. Tego typu rozmowa kwalifikacyjna służy ocenie kandydata pod kątem takich cech jak odporność na stres, umiejętność prawidłowego zachowania w sytuacjach prowokacyjnych, stresowych, szybkość i skuteczność podejmowania decyzji itp. Podczas stresującej rozmowy kwalifikacyjnej kandydatowi zadawane są prowokacyjne, niestosowne pytania, np. „Czy na pewno zasługujesz na wynagrodzenie, o które się ubiegasz?” lub „Dlaczego powinniśmy Cię zatrudnić?” itp. Zazwyczaj tego typu rozmowa kwalifikacyjna jest prowadzona przez dwóch lub więcej ankieterów, co zwiększa element stresu. Prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych w niewygodnych i niewygodnych warunkach, gdy wnioskodawca jest stale rozproszony i ma trudności z koncentracją (np. w hałaśliwym pomieszczeniu). Metodologię tę stosuje się z reguły do ​​oceny kandydatów na stanowiska, na których muszą pracować w niestandardowych sytuacjach (np. recepcjonista, pracownik ochrony itp.).

Ankieterami są z reguły rekruterzy (lub menedżerowie HR) oraz menedżerowie liniowi, których działy są rekrutowane.

3.Główne etapy procesu doboru personelu i ich charakterystyka

Istnieje kilka podstawowych typów rozmów rekrutacyjnych:

§ Zgodnie ze schematem rozmowy mają charakter nieco ograniczony, otrzymywane informacje nie dają szerokiego obrazu wnioskodawcy, przebiegu rozmowy nie można dostosować do charakterystyki kandydata, ogranicza go to i zawęża możliwości uzyskania informacji.

§ Słabo sformalizowany – z wyprzedzeniem przygotowane są tylko główne pytania, prowadzący ma możliwość dodania innych, niezaplanowanych pytań, elastycznie zmieniając przebieg rozmowy. Osoba przeprowadzająca rozmowę kwalifikacyjną musi być lepiej przygotowana, aby móc zobaczyć i zarejestrować reakcje kandydatów oraz wybrać z szeregu możliwych pytań dokładnie te, które w danej chwili zasługują na większą uwagę.

§ Nie według planu - z góry przygotowywana jest jedynie lista tematów, które należy poruszyć. Dla doświadczonego ankietera taka rozmowa to ogromne źródło informacji.

Etap 4. Testowanie, gry fabularne, testy zawodowe

Źródło informacji, które może dostarczyć informacji o cechach osobowych, zdolnościach zawodowych i umiejętnościach kandydata. Wyniki pozwolą opisać zarówno potencjalne postawy i orientacje człowieka, jak i te konkretne sposoby działania, które faktycznie już opanował. Testowanie może pozwolić na wyrobienie sobie opinii na temat możliwości kandydata do rozwoju zawodowego i zawodowego, specyfiki motywacji oraz cech indywidualnego stylu działania.

Informacje pochodzące z listów polecających lub rozmów z osobami, które kandydat wymienił jako rekomendujących, mogą pozwolić na doprecyzowanie, czym dokładnie zajmował się kandydat i z jakim sukcesem w poprzednich miejscach pracy, nauki i zamieszkania. Nie zaleca się jednak szukania referencji w organizacji, w której kandydat pracuje. Może to przyczynić się do rozpowszechnienia informacji, którymi kandydat nie jest zainteresowany i raczej nie zapewni menedżerowi HR wiarygodnych informacji: komponent emocjonalny osoby opuszczającej organizację jest zbyt duży. Wskazane jest zasięgnięcie rekomendacji w poprzednich miejscach pracy, jeśli okres zwolnienia przekracza rok, a także u kolegów z innych organizacji i stowarzyszeń zawodowych, z którymi kandydat współpracował w kwestiach biznesowych.

Obecnie, oprócz tych dokumentów, których administracja będzie tradycyjnie wymagać, w oparciu o istniejące wcześniej wewnętrzne przepisy pracy, przedsiębiorstwom można polecić uzyskanie referencji z poprzedniego miejsca pracy i instytucji edukacyjnej. Pomogą zwiększyć odpowiedzialne podejście do pracy i nauki.

Wskazana jest także zmiana treści karty ewidencyjnej personelu. W dokumencie mogą zostać zawarte następujące pozycje: lista patentów; aktywność społeczna; umiejętności pozazawodowe, hobby na poziomie zawodowym; czas, w którym dana osoba może rozpocząć pracę. W wielu przedsiębiorstwach zamiast osobistej karty charakterystyki personelu stosuje się świadectwo CV charakteryzujące osobę.

Etap 6. Badanie lekarskie

Przeprowadza się go z reguły, jeśli stanowisko pracy stawia szczególne wymagania zdrowiu kandydatów.

Etap 7. Podejmowanie decyzji

Porównanie kandydatów. Przedstawianie wyników do rozważenia przez kadrę kierowniczą podejmującą decyzje. Podejmowanie decyzji i ich realizacja.

Rozważając podejście systemowe w poprzednim temacie, zauważono, że im głębiej i szerzej bada się system, tym wyższa jest jakość decyzji zarządczych. Jedną z właściwości systemów jest struktura jako sposób opisu organizacji, struktura organizacyjna systemu. Ten aspekt został już omówiony wcześniej. W tym miejscu rozważymy ekonomiczne i zarządcze aspekty strukturalnej natury systemów. Nazwijmy te aspekty strukturalnym podejściem do zarządzania.

W ekonomii podejście strukturalne przejawia się w badaniu struktury wszelkich kosztów, wyników, salda itp., Kiedy całkowite koszty lub wyniki obiektu przyjmuje się jako 100% (lub na jednostkę) i całość tę dzieli się na składniki. Ten aspekt podejścia strukturalnego jest powszechnie znany w ekonomii.

W zarządzaniu podejście strukturalne jest mniej znane. Menedżerowie częściej operują skrajnymi alternatywnymi ocenami typu „albo-albo”. Na przykład: „Zamiast administracyjnych metod zarządzania w systemie nakazowo-administracyjnym zaczęto stosować metody ekonomiczne”, „Zamiast autorytarnego, przysłali nam liberalnego przywódcę”.

Takie sądy są zbyt kategoryczne, uwzględniają jedynie skrajne punkty widzenia, a w życiu takie przypadki zdarzają się bardzo rzadko. Bardziej poprawne jest mówienie o priorytetach, znaczeniu jednego czynnika (metody, wskaźnika itp.) W stosunku do innych w całości, o związku między czynnikami.

Przykład 1. Zamiast poprzedniego wyrażenia o przejściu od metod administracyjnych do ekonomicznych, trafniejsze jest stwierdzenie ustalenia racjonalnego stosunku różnych metod zarządzania: „W warunkach rynkowych stosunek metod przymusu, nakłaniania i perswazji powinien wynosić w przybliżeniu 4:4:2.” Przy tym stosunku zauważamy znaczenie jednoczesnego stosowania wszystkich metod kontroli, z pewnym priorytetem dla metod przymusu i metod motywacyjnych (stymulacyjnych).

Przykład 2. Zaleca się, aby stosunek zadań strategicznych, taktycznych i operacyjnych w strukturze dnia pracy menedżera najwyższego szczebla wynosił: 6:2:2, a w strukturze menedżera niższego szczebla: 1:2:7, tj. menadżer powinien być bardziej zaangażowany w tworzenie strategii, a mistrz w ich realizację,

W odniesieniu do zarządzania podejście strukturalne nie jest dostosowane, najwyraźniej ze względu na jego złożoność, ponieważ konieczne jest rozpatrywanie wszystkich zjawisk razem jako systemu.

Przykład 3. Znaczenie czynników (wskaźników) dla osiągnięcia konkurencyjności produktu - jakość, cena, koszty konsumenckie, jakość obsługi - powinno być w przybliżeniu następujące: 4:3:2:1, tj. przy podziale środków finansowych przy tworzeniu strategii priorytetem powinno być zapewnienie jakości towarów.

Zatem, strukturalne podejście do problemów zarządzania - jest to określenie znaczenia, priorytetów pomiędzy czynnikami, metodami, zasadami i innymi narzędziami zarządzania w całości w celu ustalenia racjonalnej relacji i zwiększenia zasadności alokacji zasobów.

Strukturalne podejście do problemów zarządzania (governance) realizuje właściwość struktury systemów. W tym wydaniu podręcznika strukturalna natura systemów ujawnia się poprzez właściwości wymiarów, złożoności strukturalnej, sztywności, integralności pionowej i poziomej izolacji systemu.

Interakcje strukturalne w organizacjach są przedmiotem szczególnej uwagi wielu badaczy procesów biznesowych i kadry kierowniczej firm. Aby najskuteczniej rozwiązywać przydzielone zadania, kierownictwo organizacji potrzebuje jasnego zrozumienia struktury procesu produkcyjnego, zaangażowanych działów i ich elementów funkcjonalnych. Strukturalne podejście do zarządzania organizacją pozwala na koordynację elementów działania i interakcję pomiędzy nimi. Polega na zastosowaniu decentralizacji, podziału pracy, objęcia kontrolą i innych środków zwiększających efektywność procesu produkcyjnego.

Oczywiście tak złożonego układu dynamicznego, jakim jest nowoczesna organizacja, nie należy rozpatrywać wyłącznie z perspektywy jej struktury formalnej. Wraz z podejściem strukturalnym, które opisuje organizację, w statyce stosuje się przede wszystkim podejście behawioralne, mające na celu identyfikację dynamiki w środowisku wewnętrznym organizacji. Podejście behawioralne bada przede wszystkim system relacji pomiędzy pracownikami organizacji, ich motywację, kompetencje itp.

Struktura organizacji, w szerokim znaczeniu, reprezentuje sposoby podziału odpowiedzialności i władzy. Należy podkreślić, że struktura organizacyjna, pomimo swojej względnej statyki, nie jest niezmienna. Bardziej słuszne byłoby stwierdzenie, że tworzy ona porządek interakcji pomiędzy elementami organizacji, a sama z kolei zmienia się w trakcie ich interakcji.

Na wybór rodzaju struktury organizacyjnej mogą mieć wpływ takie uwarunkowania jak np.:

  • wielkość firmy (duża, średnia, mała);
  • charakter wytwarzanych produktów (produkty przemysłu wydobywczego lub produkcyjnego);
  • profil produkcyjny przedsiębiorstwa (produkcja odrębnego rodzaju lub szerokiej gamy towarów);
  • skala działalności firmy (rynek lokalny, krajowy, międzynarodowy) itp.

Podejście strukturalne ma na celu pełnienie trzech głównych funkcji: po pierwsze, struktura organizacji jest niezbędna do najskuteczniejszego osiągania celów wyznaczonych przez zarządzanie i rozwiązywania problemów produkcyjnych; po drugie, struktury zarządzania organizacją zapewniają skoordynowane zachowania pracowników, są niezbędne do minimalizacji indywidualnych zachowań w firmie; po trzecie, za pomocą struktur realizowane są funkcje władzy, ponieważ struktura z góry określa pozycje dominujące.

Jednocześnie struktura organizacyjna musi odpowiadać otoczeniu społeczno-kulturowemu firmy, co ma istotny wpływ na kwestie centralizacji i decentralizacji uprawnień zarządczych, podziału odpowiedzialności, stopnia niezależności działów i zakresu kontrola przez menedżerów. Wszystko to oznacza, że ​​samo skopiowanie struktury organizacyjnej raczej nie przyniesie oczekiwanego rezultatu.

Metoda strukturalno-funkcjonalna to podejście do opisu i wyjaśniania systemów, w którym badane są ich elementy i zależności między nimi w ramach jednej całości; poszczególne zjawiska społeczne pełnią określoną funkcję wspierania i zmiany systemu społecznego.

Każdy element tej struktury pełni określone funkcje, które zaspokajają potrzeby systemu. Działanie elementów systemu jest programowane przez ogólną organizację strukturalną, zajmowane przez nie stanowiska i role, jakie pełnią.

Metoda strukturalno-funkcjonalna jest jedną z najważniejszych form zastosowania tej metody w badaniu zjawisk i procesów zarządzania. Jego istota polega na podziale złożonego obiektu na jego części składowe, badaniu powiązań między nimi i określeniu ich nieodłącznych specyficznych funkcji (ról), mających na celu zaspokojenie odpowiednich potrzeb systemu zarządzania personelem, biorąc pod uwagę jego integralność i jego interakcję ze środowiskiem zewnętrznym. W nauce o zarządzaniu personelem opracowano różne koncepcje zarządzania strukturalnego i funkcjonalnego dużymi systemami gospodarczymi.

Łączy je cybernetyczne podejście do zarządzania systemem gospodarczym, które różni się takimi elementami strukturalnymi, jak parametry wejściowe, organ kontrolny, obiekt kontroli, dane wyjściowe. Na wejściu systemu w dowolnym momencie wymagana jest duża ilość zasobów materialnych, pracy i finansowych. Dane wyjściowe systemu stanowią pewien zbiór właściwości i usług konsumenckich, które są funkcjonalnie zależne od parametrów wejściowych. Optymalną kontrolę osiąga się pod warunkiem, że maksimum i minimum funkcji celu pokrywają się, gdy system gospodarczy znajduje się w stabilnym stanie równowagi homeostatycznej. W tym stanie system osiąga maksymalną wydajność, co jest najbardziej produktywnym sposobem wzrostu gospodarczego. Dlatego głównym zadaniem zarządzania dużymi systemami jest znalezienie i wdrożenie wpływów zarządczych, które w warunkach zewnętrznych i wewnętrznych mogą zapewnić homeostatyczny stan funkcjonowania i rozwoju systemu.

Systematyczne badania pokazują, że warunkiem determinującym zachowanie złożonych układów behawioralnych jest ich nierównomierna samoorganizacja i stabilność funkcjonalna w stanach ważnych neurologicznie. Nierównowaga jest tą samą podstawową właściwością systemów zarządzania co równowaga, która pozwala na określenie swobodnego wyboru syntezy optymalizacyjnej z całego zakresu możliwych kierunków. Jeśli stan równowagi jest warunkiem koniecznym stacjonarnego istnienia systemów zarządzania, to stan niezrównoważony stanowi znaczący moment przejścia do nowego stanu, w którym system zarządzania uzyskuje wyższy poziom organizacji i produktywności. Dopiero gdy system zarządzania traci stabilność funkcjonalną, powstają samoorganizujące się procesy tworzenia nowych efektywnych struktur. Uzyskując stan stabilizujący w nowych warunkach funkcjonowania, system zarządzania przechodzi przez swoje stany zrównoważone jako etapy pośrednie na trajektoriach całkowicie zrównoważonej samoorganizacji.

T. Parsons rozwija teorię funkcjonalizmu strukturalnego i uważa, że ​​istnieją cztery główne funkcje systemu społecznego:

1. Adaptacja.

2. Osiągnięcie celu.

3. Integracja.

4. Reprodukcję struktury zapewniają różne podsystemy społeczeństwa. Zatem w systemie społecznym funkcję adaptacyjną pełni funkcja ekonomiczna

podsystem; funkcja osiągnięcia celu - podsystem polityczny; funkcja integracyjna – instytucje prawne i zwyczaje; funkcja reprodukcji struktury – systemu wierzeń, moralności, instytucji oświaty i wychowania.

Integralność społeczeństwa osiąga się poprzez integrację ogólnie przyjętych wartości i norm społecznych. T. Parsons definiuje społeczeństwo jako system relacji między ludźmi, którego podstawową zasadą są normy i wartości. B. Durkheim postrzega społeczeństwo jako superindywidualną rzeczywistość duchową opartą na zbiorowych ideach.

W analizie strukturalno-funkcjonalnej za jednostkę badawczą przyjmuje się „działanie”, a społeczeństwo przedstawia się jako zbiór złożonych społecznych systemów działania (koncepcja T. Parsonsa, R. Mertona). Każda jednostka w swoim zachowaniu koncentruje się na „ogólnie przyjętych” wzorcach zachowań. Normy łączą się w instytucje posiadające strukturę i funkcje mające na celu osiągnięcie stabilności społeczeństwa. Celem analizy strukturalno-funkcjonalnej jest ilościowe określenie tych zmian, do których dany system może się dostosować bez uszczerbku dla swoich podstawowych obowiązków funkcjonalnych.

Metoda ta jest odpowiednia do analizy sposobów zachowania i regulowania systemu, ale jej maksymalny efekt objawia się w badaniu porównawczym systemu politycznego.

Analiza strukturalno-funkcjonalna obejmuje badanie zależności funkcjonalnych elementów systemu, jedności instytucji władzy, zgodności ich działań (funkcjonowania) z potrzebami podmiotów oraz identyfikację konieczności dostosowania systemu do potrzeb podmiotów. urzeczywistnia się zmieniające się środowisko. W zarządzaniu personelem ważne jest zidentyfikowanie modelu funkcjonalnego systemu zarządzania personelem, obejmującego:

* Funkcjonalna rola pracowników;

* Koszty niezbędne funkcjonalnie;

* Funkcjonalny podział pracy;

* Schemat kosztów funkcjonalnych;

* Analiza funkcjonalna i kosztowa systemu zarządzania personelem;

* Funkcjonalne połączenia sterujące.

Metoda funkcjonalna w zarządzaniu personelem polega na badaniu zależności między typem kultury organizacyjnej a reżimem władzy, zależnością między poziomami rozwoju gospodarczego a systemem politycznym, stopniem urbanizacji ludności i jej aktywności politycznej. Jednym z pierwszych, który zastosował metodę funkcjonalną w naukach politycznych, był N. Machiavelli, który głosił odrzucenie dogmatów religijnych i wartości etycznych w badaniu polityki, potrzebę analizy prawdziwego życia w jego niespójności, skupiając się na badaniu związek i współzależność różnych zjawisk.

Specyficznym przejawem metody funkcjonalnej jest podejście behawioralne. Jej istota polega na badaniu organizacji poprzez badanie zachowań jednostek i grup. Behawioryzm otrzymał swoje uzasadnienie w odniesieniu do zarządzania personelem pod koniec XIX wieku. w USA i od tego czasu zajmuje wiodące miejsce w nauce amerykańskiej, jako jeden z elementów podejścia systemowego, polega na identyfikacji funkcji poszczególnych elementów określonej formacji społecznej.

Istotą zasady metodologicznej podejścia funkcjonalnego (G. Slencer, B. Malinovsky, A.G. Radcliffe-Brown, E. Durkheim, R. Merton, T. Parsons) jest absolutyzacja elementów interakcji społecznej podlegających badaniom, determinacjom ich statusu i funkcji.

W podejściu funkcjonalnym organizacja to pojedynczy organizm składający się z części, elementów pełniących określone funkcje. Te ostatnie mają na celu zaspokojenie potrzeb społecznych i zapewnienie integralności społeczeństwa. Procesy i zjawiska społeczne można wyjaśnić analizując ich funkcje w systemie społecznym. Organizacja pozostaje stabilna, ponieważ realizowane są wszystkie funkcje niezbędne organizmowi społecznemu, w tym funkcja kontroli społecznej. R. Merton wprowadza pojęcie „dysfunkcji”, czyli funkcji, burząc definicję funkcji ukrytych. Według Mertona te same elementy mogą być funkcjonalne w jednych systemach i dysfunkcjonalne w stosunku do innych. Dysfunkcje są przezwyciężane poprzez proces stopniowych zmian.

Podejście funkcjonalne wymaga badania związków pomiędzy różnymi zjawiskami a otoczeniem. Na przykład między poziomem rozwoju społeczno-gospodarczego a stopniem demokratyzacji społeczeństwa, między pluralizmem gospodarczym i politycznym, między kulturą, tradycjami i aktywnością polityczną społeczeństwa.

Metoda funkcjonalna obejmuje w swoim makromodelu działalność praktyczną, przewidującą wyjaśnienie istoty i roli zjawisk zarządzania, ich ocenę z perspektywy systemu wartości (dobro, sprawiedliwość, poszanowanie godności ludzkiej).