Koncepcja rozwoju organizacji i ogólna charakterystyka organizacji. Pojęcie i cechy rozwoju organizacyjnego

Kontrola

Zmiany organizacyjne „Firma musi zapomnieć o swojej przeszłości,

zanim pozna przyszłość”

Hamela i Prahalada

Pierwsza część modułu „Zarządzanie zmianą organizacyjną” ma charakter wprowadzający. Bada główne cechy organizacji, ogólne zasady rozwoju organizacji, kolejne etapy rozwoju organizacji, a także metody przeprowadzania zmian w organizacjach. Zalecamy uważne przeczytanie tej sekcji przed przejściem do następnej. Dlaczego potrzebne są zmiany organizacyjne?

Co to jest organizacja

Charakterystyka organizacji

Czym jest rozwój organizacyjny?

Główne etapy rozwoju i kryzysy wzrostu organizacji

Wewnętrzne i zewnętrzne przyczyny przekształceń

Zmiana z perspektywy organizacji

Podstawowe metody wdrażania zmian w organizacjach

W dzisiejszych czasach organizacja musi się zmienić, aby przetrwać. Nowe odkrycia i wynalazki szybko zastępują standardowe sposoby pracy. Organizacje, które spędzają większość swojego czasu i zasobów na utrzymaniu status quo, prawdopodobnie nie będą prosperować w dzisiejszym zmieniającym się środowisku.

Organizacja odnosząca sukcesy podlega ciągłym zmianom. Organizacja to żywy organizm, który nieustannie zmierza w kierunku wzrostu lub upadku. Wszystkie organizacje nastawione są na rozwój, co oznacza, że ​​ich celem jest podążanie wyłącznie w pozytywnym kierunku, w kierunku wzrostu.

Wraz z ewolucją organizacji zmienia się także ewolucja zmian. Podstawową przyczyną zmian jest działanie sił zewnętrznych w stosunku do organizacji. Na początku są one ledwo zauważalne i nie odczuwalne przez firmę, są postrzegane jako środowisko zewnętrzne. Stopniowo zmiany technologii, metod i sposobów pracy przenikają do organizacji konkurentów i partnerów. Pojawiają się nowe standardy jakości, czasu i pracy. Nieuwzględnianie zmian i opóźnianie rozważenia zmian i dalszego rozwoju organizacji zagraża jej efektywności. Zmiany, które jeszcze niedawno były zewnętrzne, stają się wewnętrzne. W takiej sytuacji potrzeba zmian staje się nieunikniona.



Menedżerowie szukają sposobów zachęcania do innowacji, które pozwolą organizacjom nadążać za zmieniającym się otoczeniem zewnętrznym, rozwijać się i dążyć do swoich celów.

1.1. Czym jest organizacja?

Organizacji jako takiej prawie nie widać. Zwykle z zewnątrz widzimy jedynie zewnętrzne oznaki organizacji: wysokie budynki, komputery w biurach, pracownicy na swoich miejscach. Z drugiej strony wiemy dużo o wewnętrznej działalności różnych organizacji, ponieważ sami codziennie chodzimy do pracy. Można powiedzieć, że organizacje stały się integralną częścią współczesnego społeczeństwa i dlatego wiele ich cech przyjmujemy za oczywiste.

Jakie są główne cechy organizacji?

Organizacje tak różne, jak kościół, szpital i IBM, wciąż mają ze sobą coś wspólnego. Organizację można zdefiniować w następujący sposób: organizacja to podmiot społeczny, który ma na celu realizację określonych celów, jest zbudowany jako specjalnie ustrukturyzowany i skoordynowany system przeznaczony do określonej działalności i powiązany z otoczeniem.

Obecność struktury systemowej, określone cele i powiązanie z otoczeniem to wspólne cechy każdej organizacji.

Jakie elementy są najważniejsze dla sukcesu organizacji?

Kluczowymi elementami organizacji nie są budynki ani sprzęt. Organizacje tworzą ludzie i ich wzajemne relacje. Organizacja istnieje, gdy ludzie współdziałają w celu przeprowadzenia pewnych działań niezbędnych do osiągnięcia celu. Współczesne trendy w zarządzaniu podkreślają znaczenie zasobów ludzkich, a większość nowych podejść opiera się na zapewnianiu pracownikom większych możliwości, zachęcaniu ich do nauki i wnoszenia wkładu podczas wspólnej pracy na rzecz osiągnięcia wspólnego celu.

Jakie trendy są najbardziej charakterystyczne dla współczesnych organizacji i do czego dążą?

Większość organizacji dąży dziś do większej poziomej koordynacji swoich działań, często stosując podejście, w którym kilku pracowników o różnych obowiązkach zawodowych pracuje jako zespół nad wspólnym projektem. W miarę jak organizacje stają przed koniecznością szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu, granice pomiędzy działami, a także pomiędzy samymi organizacjami stają się coraz bardziej elastyczne i zacierają się. Żadna nowoczesna organizacja nie może istnieć bez interakcji z konsumentami, dostawcami, konkurencją i innymi elementami otoczenia zewnętrznego. Obecnie niektóre firmy współpracują nawet ze swoimi konkurentami, wymieniając informacje i technologie dla obopólnych korzyści.

W jaki sposób organizacje wchodzą w interakcje ze swoim otoczeniem?

Organizacje dostosowują się do szybko zmieniającego się otoczenia zewnętrznego i same na nie wpływają. Niektóre duże firmy mają specjalne działy zajmujące się monitorowaniem środowiska i znajdowaniem sposobów dostosowywania się do niego i wpływania na nie.

Jedną z najbardziej znaczących zmian zachodzących obecnie w środowisku jest globalizacja. Organizacje takie jak Coca-Cola, Browar Heineken i Xerox nawiązują strategiczną współpracę i partnerstwo z firmami na całym świecie, aby pomóc im wywrzeć wpływ na środowisko i sprostać wymaganiom nowego globalnego świata. W ten sposób organizacje tworzą wartość dla swoich właścicieli, klientów i pracowników.

Menedżerowie muszą zrozumieć, która część działalności firmy tworzy wartość, a która nie; firma może być rentowna tylko wtedy, gdy całkowita cena tego, co produkuje, jest większa niż koszt zużytych zasobów. Na przykład McDonald's przeprowadził kompleksowe badanie, aby określić, w jaki sposób mógłby wykorzystać możliwości i mocne strony swojej firmy, aby stworzyć jak największą wartość dla klientów. Efektem tych badań było pojawienie się posiłków o dodatkowej wartości i decyzja o otwieraniu restauracji w miejscach, gdzie ich wcześniej nie było, np. wewnątrz dużych domów towarowych.

Wreszcie organizacje muszą być w stanie sprostać wymaganiom dzisiejszej coraz bardziej wyspecjalizowanej siły roboczej i rosnącego nacisku na etykę i odpowiedzialność społeczną, a także znaleźć skuteczne sposoby motywowania pracowników do wspólnej pracy na rzecz osiągnięcia celów organizacyjnych.

Działalność organizacji kształtuje nasze życie, a wysoce profesjonalni menedżerowie są w stanie kształtować organizacje i ich działania. Znajomość i zrozumienie teorii organizacji pozwala menedżerom tworzyć organizacje, które działają efektywniej.

Jakie znaczenie mają organizacje dla społeczeństwa?

Trudno w to uwierzyć, ale organizacje, jakie znamy dzisiaj, są stosunkowo nowym zjawiskiem w historii ludzkości. Jeszcze pod koniec XIX wieku na świecie istniała stosunkowo niewielka liczba organizacji, jednak stopniowo zajmowały one centralne miejsce w życiu ludzi i obecnie wywierają ogromny wpływ na całe nasze społeczeństwo.

Znaczenie organizacji:

Łączenie zasobów w celu osiągnięcia pożądanych celów i wyników

Efektywna produkcja towarów i usług

Upraszczanie innowacji

Wykorzystanie najnowszych technologii informatycznych i produkcyjnych

Adaptacja do zmian w otoczeniu i wpływ na środowisko

Tworzenie wartości dla właścicieli, konsumentów i pracowników

Zgodność z nowoczesnymi wymogami specjalizacji, etyki, motywacji i koordynacji działań pracowników

W jaki sposób organizacje osiągają swoje cele?

Jednym z głównych problemów, przed którymi staje wiele organizacji, jest znalezienie i pozyskanie zasobów potrzebnych do realizacji określonych zadań. Przykładem jest działalność korporacji MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), założonej przez Irit Harel. Aby stworzyć rozrywkową i edukacyjną witrynę internetową dla dzieci, zbudowaną na zasobach edukacyjnych legendarnego laboratorium MIT Media, Harel musiał zebrać jedenaście milionów dolarów, zgodzić się na współpracę z takimi partnerami jak Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, i General Mills, zatrudnij wykwalifikowanych pracowników, ekspertów w dziedzinie teorii uczenia się poprzez interaktywne gry, stwórz środowisko zachęcające do konstruktywnej kreatywności oraz znajdź reklamodawców i sponsorów dla swojej witryny.

Aby osiągnąć cele komercyjne, organizacje muszą oferować konsumentom potrzebne im towary i usługi po przystępnych cenach. W coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu firmy zmuszone są szukać innowacyjnych sposobów, aby wydajniej wytwarzać towary i dostarczać je konsumentom. Jedną z takich metod jest handel za pośrednictwem Internetu i wykorzystanie najnowszych technologii informacyjnych i skomputeryzowanych produkcji.

Poszukiwanie nowych form pracy i wprowadzanie nowoczesnych metod zarządzania może również przyczynić się do osiągnięcia celów organizacji i zwiększenia efektywności jej działania. Wiele organizacji tworzy potrzebę innowacji, zamiast polegać na standardowych produktach i ustalonych sposobach działania.

1.2. Charakterystyka organizacji.

Spojrzenie na organizację jako system pozwala lepiej zrozumieć podstawowe wzorce działania organizacji. Badanie cech organizacji jest ważnym krokiem w jej badaniach. Charakterystyka odnosi się do specyficznych cech konstrukcji organizacji. Można powiedzieć, że cechy opisują organizację w taki sam sposób, w jaki osobowość lub cechy fizyczne opisują ludzi.

Czym jest organizacja z punktu widzenia teorii systemów?

W latach 60. XX wieku w zarządzaniu zaczęto powszechnie stosować systematyczne podejście do rozpatrywania organizacji. Teoria systemów umożliwia nam opisanie zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego zachowania organizacji. W pierwszym przypadku możemy zobaczyć, jak i dlaczego ludzie w organizacjach realizują swoje indywidualne i grupowe zadania. W drugim przypadku możemy powiązać działalność danej organizacji z innymi organizacjami.

W kontekście teorii systemów organizacja to zbiór kilku elementów, które oddziałują ze sobą w sposób współzależny. W uproszczonej formie organizacja otrzymuje zasoby (wkład) z większego systemu (środowiska zewnętrznego), przetwarza te zasoby (procesy) i zwraca je do środowiska zewnętrznego w zmodyfikowanej formie (wyjściowe dobra i usługi). Na rysunku 1.1. przedstawiono główne elementy organizacji jako systemu.

Ryż. 1.1. Organizacja jako system

Należy zauważyć, że teoria systemów w zastosowaniu do organizacji kładzie nacisk na dwie ważne kwestie:

przetrwanie organizacji zależy od jej zdolności do przystosowania się do wymagań otoczenia zewnętrznego (znaczenie „feedbacku”)

Aby spełnić te wymagania, cykl wejścia-procesu-wyjścia musi znajdować się w centrum uwagi kierownictwa organizacji

Jakie cechy są identyfikowane w procesie badania organizacji?

Charakterystyki organizacji dzielą się na dwa typy: strukturalne i kontekstowe.

Charakterystyki strukturalne pozwalają uwydatnić cechy struktury wewnętrznej organizacji, opisać je ilościowo i porównać organizacje ze sobą na podstawie tych opisów.

Charakterystyka kontekstowa opisuje organizację jako całość, w tym jej wielkość, wykorzystywane technologie i sprzęt oraz cele, jakie realizuje. Opisują także otoczenie, które oddziałuje na organizację i kształtuje jej cechy strukturalne. Cechy kontekstowe można postrzegać jako zbiór częściowo nakładających się elementów, które leżą u podstaw struktury organizacyjnej i procesów pracy.

Aby zrozumieć i ocenić organizację, należy zbadać zarówno jej cechy strukturalne, jak i kontekstowe. Wszystkie cechy organizacji współdziałają ze sobą i można je dostosować, aby osiągnąć najlepszą realizację celów organizacji.

Jakie są główne cechy strukturalne organizacji?

Formalizacja odnosi się do ilości pisemnej dokumentacji wykorzystywanej przez organizację. Dokumentacja obejmuje instrukcje, opisy techniczne, zamówienia i karty. Te pisemne dokumenty charakteryzują działalność organizacji. Formalizację często mierzy się po prostu poprzez zliczenie liczby stron dokumentacji wykorzystywanej w pracy organizacji. Na przykład duże uniwersytety publiczne osiągają wysokie wyniki w zakresie formalności, ponieważ każdy z nich ma kilka tomów pisemnych zasad obejmujących takie kwestie, jak przyjmowanie studentów, dodawanie i rezygnacja z kursów, stowarzyszenia studenckie, utrzymanie akademików i zarządzanie finansami. Z kolei mała firma rodzinna może nie posiadać żadnej pisemnej dokumentacji i dlatego będzie uważana za nieformalną.

Specjalizacja pokazuje, w jakim stopniu zadania organizacji są podzielone według linii zawodowych. Jeśli specjalizacja jest wysoka, każdy pracownik jest odpowiedzialny tylko za swój, raczej wąski zakres zadań. Jeśli specjalizacja jest niska, ten sam pracownik może wykonywać różnorodne obowiązki. Specjalizacja jest czasami nazywana także podziałem pracy.

Hierarchia władzy opisuje, kto w organizacji komu podlega i obszar odpowiedzialności każdego menedżera. Pojęcie hierarchii jest powiązane z koncepcją zakresu kontroli. Rozpiętość kontroli to liczba pracowników podlegających jednemu przełożonemu. Jeśli zakres kontroli pojedynczego menedżera w Twoim przedsiębiorstwie jest wąski, Twoja hierarchia najprawdopodobniej będzie wysoka. Jeśli zakres kontroli każdego menedżera jest wystarczająco szeroki, drabina hierarchiczna będzie krótsza.

Centralizacja odnosi się do tego, na jakim poziomie hierarchii podejmowane są decyzje. Jeśli decydenci są skoncentrowani na szczycie hierarchii, organizacja jest scentralizowana. Jeśli odpowiedzialność za ważne decyzje zostanie delegowana na niższe szczeble hierarchii, organizacja jest zdecentralizowana. Decyzje organizacyjne, które mogą być podejmowane centralnie lub zdecentralizowane, obejmują zakup sprzętu, wyznaczanie celów działów, wybór dostawców, ustalanie cen produktów, zatrudnianie nowych pracowników lub identyfikację rynków. Z reguły, jeśli do podjęcia nawet drobnych decyzji wymagana jest zgoda wyższej kadry kierowniczej, oznacza to, że Twoja firma jest zbyt scentralizowana.

Profesjonalizm to poziom formalnego wykształcenia i szkolenia pracowników. Profesjonalizm jest uważany za wysoki, jeśli kandydat do pracy musi przejść wysoki poziom szkolenia, aby zostać przyjętym do organizacji. Profesjonalizm mierzy się zwykle średnią liczbą lat spędzonych przez pracowników organizacji na edukacji; w środowisku medycznym może to przekraczać dwadzieścia lat, podczas gdy w firmie budowlanej może wystarczyć mniej niż dziesięć lat. Wiedząc, jak wysoki jest poziom profesjonalizmu Twoich pracowników na tle innych organizacji działających w tej samej branży, będziesz w stanie ocenić konkurencyjność własnej firmy.

Wskaźniki kadrowe opisują rozkład pracowników w różnych obszarach działalności i działach. Wskaźniki kadrowe obejmują udział personelu administracyjnego, udział pracowników biurowych, udział personelu specjalistycznego oraz stosunek liczby pracowników zaangażowanych w obsługę procesu produkcyjnego do liczby pracowników zaangażowanych w bezpośrednie wytwarzanie produktu. Udziały te (lub procenty) oblicza się, dzieląc liczbę pracowników danej klasy przez całkowitą liczbę pracowników w organizacji. Zatem znając średnie wskaźniki kadrowe typowe dla firm prowadzących podobną działalność, można wyciągnąć wniosek, jak optymalna jest struktura własnej firmy.

Jakie cechy kontekstowe są używane do opisu organizacji?

Rozmiar to wielkość organizacji, czyli liczba osób pracujących w danej organizacji. Wielkość tę można zmierzyć dla całej organizacji lub jej poszczególnych elementów, takich jak zakład czy oddział. Ponieważ organizacje są systemami społecznymi, wielkość jest zwykle określana na podstawie liczby pracowników. Inne cechy, takie jak ogólna sprzedaż lub aktywa, również pośrednio odzwierciedlają wielkość organizacji, ale nie opisują bezpośrednio jej wielkości.

Technologie stosowane przez organizację to narzędzia, metody produkcji i działania, za pomocą których organizacja przekształca nakłady (materialne, finansowe, informacyjne i ludzkie) w produkty wyjściowe (gotowe produkty lub usługi). Technologia odnosi się do sposobu, w jaki organizacja wytwarza produkty i usługi, które oferuje konsumentom i obejmuje na przykład skomputeryzowane linie produkcyjne, zaawansowane systemy informacyjne lub Internet. Linia montażowa samochodów, sala uniwersytecka i całodobowa usługa dostawy paczek to technologie równych części.

Otoczenie (zewnętrzne) obejmuje wszystko, co jest związane z organizacją, ale znajduje się poza nią. Kluczowymi elementami otoczenia są obszary działania organizacji, rząd, klienci, dostawcy i otoczenie finansowe. Elementami otoczenia, które najsilniej oddziałują na organizację, są często inne organizacje.

Cele i strategie organizacyjne to cele organizacji i odpowiadające im sposoby ich osiągnięcia, które odróżniają organizację od innych. Cele firmy są często określone w pisemnym oświadczeniu dotyczącym długoterminowych zamiarów. Strategia to plan działania opisujący alokację zasobów i działań niezbędnych do nawiązania relacji z otoczeniem i osiągnięcia celów organizacji. Cele i strategie określają obszar działania organizacji oraz jej relacje z pracownikami, klientami i konkurencją.

Kultura organizacji to zbiór podstawowych wartości, przekonań, postaw i norm wspólnych dla wszystkich pracowników. Te podstawowe wartości mogą odnosić się do etycznego zachowania, oczekiwań pracowników, wydajności lub obsługi klienta i są spoiwem spajającym organizację. Kultura organizacji nie jest nigdzie spisana, ale można ją odnaleźć w historiach opowiadanych w organizacji, jej hasłach, oficjalnych wydarzeniach, sposobie ubierania się pracowników i układzie przestrzeni biurowych.

Czy cechy strukturalne organizacji zależą od kontekstowych?

Jedenaście opisanych powyżej cech kontekstowych i strukturalnych nie jest niezależnych i może na siebie wpływać. Na przykład duży rozmiar organizacji, ustalone standardy technologii i stabilne środowisko powodują powstanie organizacji o wysokim poziomie formalizacji, specjalizacji i centralizacji.

Charakterystyki te stanowią podstawę do pomiaru i analizy cech, które normalnie mogą nie zostać zauważone przez przypadkowego obserwatora i dostarczają bardzo cennych informacji o naturze organizacji.

Czym jest rozwój organizacyjny?

Co dzieje się z organizacjami i pracownikami, gdy otaczający nas świat zmienia się w tak szybkim tempie? Menedżerowie myśląc o przyszłości swoich organizacji w XXI wieku nie mogą powstrzymać się od myśli o konieczności zmiany podejścia do zarządzania. W tej części omówiono zagadnienia związane ze zmianami w zarządzaniu, które dokonują się w wyniku rozwoju organizacji.

Rozwój organizacji to działania zarządcze mające na celu doprowadzenie do znaczących zmian w organizacjach. Z punktu widzenia teorii zarządzania organizacją koncepcja rozwoju organizacyjnego (OD) jest wciąż przedmiotem poważnych kontrowersji. Obecna interpretacja terminu „rozwój organizacyjny” implikuje „określony zespół działań w zakresie zmian, kwalifikacji, działań, metod i technik, które służą pomaganiu ludziom i organizacjom w osiąganiu większej efektywności”. Jednak pomimo względnej prostoty tego stwierdzenia nie ma ogólnej zgody co do tego, co powinno obejmować konkretny zestaw mierników i pod jakim względem należy oceniać skuteczność organizacji.

Jaka jest różnica między podejściami krytyków i zwolenników teorii rozwoju organizacji?

Krytycy rozwoju organizacji zauważają, że OD jako metoda zarządzania nieuchronnie opiera się na wartościach menedżerskich menedżerów organizacji, ponieważ inicjatorami zmian z reguły są menedżerowie wyższego szczebla lub właściciele firm. Jednocześnie istniejąca relacja władzy w organizacji jest postrzegana jako dana. W rezultacie proces OD okazuje się nieetyczny, ponieważ nawet w przypadku poprawy wyników organizacji podstawowe relacje władzy pozostają niezmienione, a pracownikami manipuluje się bez ich zgody.

Zwolennicy OD argumentują, że proces OD nie jest bardziej nieetyczny niż jakakolwiek inna działalność zarządcza. Najskuteczniejszą obroną przed nadużyciami i manipulacją jest tworzenie i wzmacnianie przez menedżerów kultury organizacyjnej, która wspiera etyczne zachowanie. W tym kontekście proces OD kładzie także nacisk na to, jak pracownicy organizacji stają się bardziej świadomi siebie i innych. Nacisk kładziony jest na stan psychiczny pracowników, rozwój umiejętności komunikacyjnych i interakcji między sobą. Zwolennicy OD uważają, że efektywność organizacji można zwiększyć, jeśli pracownicy będą uczestniczyć w uczciwych i otwartych dyskusjach na temat istniejących problemów.

Jak brzmią różne definicje rozwoju organizacyjnego?

Ponieważ wśród specjalistów istnieją różne podejścia do rozwoju organizacyjnego, przedstawimy kilka podstawowych definicji OD.

Rozwój organizacji to zaplanowany, kontrolowany i systematyczny proces zmian w kulturze, systemach i zachowaniach organizacji, którego celem jest zwiększenie efektywności organizacji w rozwiązywaniu jej problemów i osiąganiu celów. W tym przypadku nacisk położony jest na OD jako proces zaplanowany w czasie, który musi być uzasadniony z punktu widzenia efektywności organizacji. Jednak definicja ta nadal pozostaje niekompletna.

Pojęcie OD musi być na tyle szerokie, aby obejmowało nie tylko podejście behawioralne, ale także inne podejścia. Poniższa definicja określa wszystkie istotne aspekty TE:

„Rozwój organizacji obejmuje normatywną strategię przekwalifikowania, mającą na celu wywarcie wpływu na przekonania, wartości i postawy w pracy w organizacji, tak aby mogła ona lepiej dostosować się do przyspieszającego tempa zmian w technologii, w naszym środowisku przemysłowym i w całym społeczeństwie. Rozwój organizacyjny obejmuje formalną rekonstrukcję organizacyjną, która jest często inicjowana, wspierana i wzmacniana przez zmiany normatywne i zmiany zachowań.

Jakie są cele rozwoju organizacji?

Eksperci identyfikują trzy cele OD – zmianę podejścia do pracy, modyfikację zachowań oraz stymulowanie zmian w strukturze i polityce. Jednakże w ogólnej strategii OD można zidentyfikować ten lub inny cel cząstkowy. Na przykład, jeśli w opinii kierownictwa struktura organizacji jest optymalna, wówczas proces OD może podejmować próbę przekwalifikowania personelu w celu zaakceptowania tej struktury. Ponadto koncepcja OD powinna uwzględniać możliwość wykorzystania programów mających na celu szkolenie techniczne personelu. Kierownictwo może stwierdzić, że podejście do pracy, zachowanie i struktura pracy leżą w najlepszym interesie organizacji, ale kluczowy personel nie posiada niezbędnych umiejętności. Istotnym uzupełnieniem EO są programy rozwoju pracowników.

Jakie są główne cechy procesu rozwoju organizacji?

Rozwój organizacyjny, zgodnie z terminem stosowanym we współczesnej praktyce zarządzania, ma szereg charakterystycznych cech:

Jest to proces zaplanowany i długotrwały. Rozwój organizacji to transformacja wszystkich elementów planowania zarządzania: wyznaczania celów, planowania działań, wykonywania, monitorowania, dokonywania dostosowań w razie potrzeby. Ze względu na wagę proponowanych i pożądanych działań nie oczekuje się szybkiego rezultatu: cały proces może zająć kilka lat.

Jest to proces zorientowany na problem. Proces OD próbuje zastosować różne teorie i badania naukowe do rozwiązania problemów organizacji.

Proces ten odzwierciedla podejście systemowe. Rozwój organizacji jako systematyczny proces łączy siłę roboczą i potencjał organizacji z jej technologią, strukturą i procesami zarządzania.

Jest to proces zorientowany na działanie. Rozwój organizacji koncentruje się na osiągnięciach i wynikach. W przeciwieństwie do podejść do zmiany, które mają tendencję do opisywania zmian zachodzących w organizacji, OD kładzie nacisk na fakt dokonany.

W procesie tym korzysta się z usług konsultantów ds. zmian. Proces OD wymaga pomocy konsultantów, którzy pomagają organizacji w reorientacji jej funkcjonowania.

Proces ten obejmuje procesy uczenia się. Główną cechą procesu OD jest to, że opiera się on na przekwalifikowaniu personelu, co jest jednym ze sposobów wdrażania zmian.

Te cechy współczesnego procesu OD wskazują, że menedżerowie wdrażający program OD są powołani do wprowadzenia fundamentalnych zmian w zachowaniach organizacyjnych.

7.1. Koncepcja rozwoju organizacyjnego

7.2. Rozwój ewolucyjny i rewolucyjny

Kluczowe idee: rozwój organizacyjny; zmiany ewolucyjne; rewolucyjne zmiany.

Koncepcja rozwoju organizacyjnego

Aktywowanie zainteresowania rozwojem organizacyjnym (OD) i zmianą organizacyjną (03) w 60-70 s. Wiek XX wiąże się z początkiem programów społecznych w interesie pracowników. Wyróżnijmy trzy najbardziej ugruntowane podejścia do interpretacji terminu „rozwój organizacyjny” (rozwój organizacji). Według pierwszego mówi się o naturalnym procesie zmian jakościowych w organizacji, wynikającym z jej wieku. Inni uważają, że rozwój wiąże się ze zmianami, które przyczyniają się do wzrostu liczby personelu lub wzrostu wielkości organizacji i są zdeterminowane innowacjami. Jeszcze inni uważają, że rozwój organizacji to złożona strategia edukacyjna, której celem jest zmiana relacji społecznych, poglądów ludzi i struktury organizacji w celu poprawy jej dostosowania do wymagań technologii i rynku. Rozwój organizacyjny definiują W. French i S. Bell jako długoterminowa praca nad doskonaleniem procesów rozwiązywania problemów i odnowy w organizacji poprzez skuteczniejsze wspólne regulowanie założeń kulturowych organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem kultury w pracy formalnej grupy, stosując teorię i technologię nauk stosowanych w zakresie zachowań organizacyjnych, w tym badania w działaniu.

Rozwój organizacji to długoterminowy wysiłek mający na celu poprawę zdolności organizacji do samoodnowy, rozwiązywania pojawiających się problemów i szybkiego reagowania na zmiany zewnętrzne i wewnętrzne. Szczególnie podkreślane jest efektywne zarządzanie kulturą organizacyjną, głównie w formalnych grupach roboczych, oraz wykorzystanie technik nauk behawioralnych. Można zauważyć, że S. Bell i V. French definiują pojęcia rozwoju organizacyjnego i zmiany organizacyjnej jako jedną całość, nie ma znaczących rozbieżności, czyli pojęcia te są tożsame i integralne.

Najogólniej rozwój organizacji rozumiany jest jako „proces pozytywnych zmian jakościowych w organizacji, wpływający na metody, środki działania i interakcje i znajdujący odzwierciedlenie w transformacji struktury organizacyjnej (tabela 3.5).

Proponuje się rozumieć rozwój organizacji jako ciągły, nieliniowy, integrujący wielowymiarowe zmiany lokalne, proces przejścia przedsiębiorstwa do nowego stanu jakościowego, poprzez zmianę ilości i jakości jego podsystemów oraz powiązań między nimi, zwiększając jego żywotność na zewnątrz środowiska i jego efektywności operacyjnej.

Tabela 3.5

Analiza porównawcza rozwoju organizacyjnego i zmian organizacyjnych

Charakterystyka

zmiany organizacyjne

rozwój organizacyjny

Poziom decyzji

Zarówno w obrębie działu, jak i w całym przedsiębiorstwie

W całym przedsiębiorstwie może zaczynać się na różnych poziomach hierarchii

czas trwania

Od czasu do czasu należy dokonać zmian we wszystkich działach, aby odpowiednio i szybko reagować na zmiany rynkowe; zmiany organizacyjne muszą być przeprowadzane szybko, aby przełożyć się na rozwój przedsiębiorstwa

skala

Konieczne jest ciągłe prowadzenie działań, które w przyszłości doprowadzą przedsiębiorstwo do ekspansji i rozwoju (pojawienie się nowego właściciela, dywersyfikacja, reorganizacja i zmiany)

Musi dotyczyć całego przedsiębiorstwa jako całości, pozwala na odwracalność procesu zmian (strategia dwubiegunowa), może rozpoczynać się na różnych poziomach hierarchicznych

Orientacja społeczna

Koncentracja na poprawie efektywności zarządzania działami i organizacją, przystosowaniu ludzi do innowacji w celu utrzymania konkurencyjności przedsiębiorstwa, determinuje funkcje ról każdego uczestnika procesu

Skoncentrowany bardziej na rozwoju samego przedsiębiorstwa poprzez transformację i przejście na nowe poziomy, zwłaszcza efektywne zarządzanie kulturą organizacji, wykorzystanie metod z nauki o zachowaniach organizacyjnych i dodatkowe uwzględnienie celów społecznych

Rodzaj kryzysu / na co wpływa organizacja

Kryzys płynności/warunki produkcyjne

Kryzys strategiczny/warunki kadrowe

reakcja na coś

Szybka adaptacja do otoczenia poprzez uwzględnienie trendów w jego rozwoju, adaptacja do zmian w otoczeniu i adaptacja otoczenia do organizacji

Długoterminowa praca nad poprawą zdolności organizacji do samoodnowy, rozwiązywania pojawiających się problemów i szybkiego reagowania na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne

Dokonywanie zmian organizacyjnych może być poważnym mechanizmem wspierającym i rozwijającym system zarządzania przedsiębiorstwem. W rękach kompetentnej grupy liderów wdrażających zmianę organizacyjną jest potężnym środkiem usprawniającym działanie przedsiębiorstwa i zwiększającym jego efektywność.

Rozwój ewolucyjny i rewolucyjny

Procesy zmian wymagają logicznego zakończenia, gdyż wiadomo, że mogą trwać w nieskończoność. Dlatego konieczna jest stabilizacja i utrwalenie nowych, oficjalnie zalegalizowanych wzorców zachowań i zasad organizacyjnych. Dzieje się to na etapie tzw. zamrożenia procesu zmian.

Koncepcja rozwoju organizacyjnego jest przykładem podejścia ewolucyjnego i nadaje się do strategii ciągłego rozwoju, czyli są to działania bezpośrednio na rzecz ciągłego rozwoju przedsiębiorstwa i przekształcenia się w duże firmy i koncerny. Reengineering, jako fundamentalne przemyślenie i radykalne przeprojektowanie organizacji, odpowiada rewolucyjnemu podejściu i zapewnia realizację radykalnej strategii rozwoju; przykładem reengineeringu może być zmiana warunków biznesowych, co z kolei zapewni możliwość uzyskania dodatkowych przewagi konkurencyjne. Można zatem stwierdzić, że kilka „rewolucji” na różnych poziomach przedsiębiorstwa daje impuls do ewolucji całego przedsiębiorstwa i stąd możemy podkreślić, że reengineering jest formą zmiany organizacyjnej i integralną częścią rozwoju organizacyjnego

Proces postrzegania zmian w firmie jest bardzo niejednorodny. Ponieważ wdrożenie sklasyfikowanych zmian organizacyjnych wymaga jeszcze czasu, postawy ludzi zmieniają się w miarę rozwoju „zmiennych” wydarzeń. Zwykle zaczyna się od niedoinformowanego lub niedoinformowanego optymizmu po „szokujących” wiadomościach. Tutaj informacja może być niekompletna lub niewiarygodna, ale zostaje przyjęta. Ludzie mają nadzieję na najlepsze, więc nawet takie wydarzenie jak „nowy właściciel” budzi nowe pozytywne oczekiwania. Wraz ze wzrostem świadomości zwykle wzrasta pesymizm, ludzie już rozumieją, jak mogą im zagrozić zmiany, niektórzy z nich odmawiają „kontynuowania działalności” i popadają w depresję. Inni wyrażają determinację i poświęcenie, realistycznie patrzą na sprawy, a ich optymizm zaczyna rosnąć.


Rozwój organizacyjny firmy

Koncepcja rozwoju organizacyjnego przedsiębiorstwa jest wieloaspektowa i z reguły wpływa na strategiczne kwestie jej działalności. Jedną z najbardziej kompleksowych definicji rozwoju organizacji jest planowana i kontrolowana zmiana w organizacji przedsiębiorstwa, dokonywana w momencie zaistnienia określonych okoliczności i powodów. Przyczyny i okoliczności mogą być bardzo różne, m.in. fuzja lub utworzenie nowych oddziałów, ekspansja lub ograniczenie produkcji, zmiana właściciela.

Rozwój organizacji to nieodwracalna, kierunkowa i naturalna zmiana zachodząca w czasie, będąca procesem obiektywnym, niezależnym od chęci czy niechęci członków kolektywu pracy. Można powiedzieć, że rozwój organizacji to planowana, kontrolowana zmiana w organizacji, która najczęściej następuje w wyniku pewnych okoliczności i przyczyn. Powodów może być wiele, na przykład: zmiana zarządu, fuzja lub fragmentacja, zmiana technologii produkcji, zmiana skali produkcji, zmiany w środowisku działania i wiele innych.
Teoretycy biznesu wyróżniają także kilka typów rozwoju organizacyjnego:

  • planowane lub spontaniczne;
  • strukturyzowane lub niestrukturalne;
  • dyrektywne lub kolegialne;
  • rewolucyjny lub ewolucyjny.

    • Cel rozwoju organizacyjnego firmy jest jeden - dostosowanie poziomu organizacyjnego i kadrowego do nowych realiów w celu osiągnięcia maksymalnej efektywności działań handlowych. W poprawnym rozumieniu efektywność to stosunek wyników do kosztów. W związku z tym im niższe koszty, tym wyższa wydajność.

    Oczywiście każda organizacja jest wyjątkowa. Dlatego nie ma jednej uniwersalnej recepty na rozwój organizacyjny, który poprawi wyniki przedsiębiorstwa. Każdy przedsiębiorca zainteresowany poprawą efektywności swojej firmy musi najpierw samodzielnie określić cel strategiczny swojego biznesu, kluczowe kompetencje i przewagi konkurencyjne organizacji. Drugi etap powinien obejmować zmianę struktury organizacji. Jednocześnie, ze względu na Twoje kompetencje, zatrudnienie czy inne powody, przejście przez te etapy może powodować trudności, a nawet odmowę. Nasza pomoc właścicielom i dyrektorom firm pozwoli im uniknąć tego rodzaju negatywności w realizacji działań związanych z rozwojem organizacji. Przeprowadzimy jakościowo:

    • diagnostyka organizacyjna firmy;
    • przedstawimy zalecenia dotyczące rozwój systemu zarządzania firmy.

    Diagnostyka organizacyjna obejmie zagadnienia strategicznego zarządzania firmą:

    1. Analiza makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego, potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa;
    2. Określenie misji, celów krótko- i długoterminowych firmy;
    3. Określanie strategii zachowań rynkowych;
    4. Analiza wyników osiągania celów strategicznych.

    Rekomendacje dotyczące rozwoju systemu zarządzania spółką związane są z jej dalszą restrukturyzacją. Żadna organizacja komercyjna nie może skutecznie działać w niezmienionym stanie. Jest to także główny powód restrukturyzacji, gdyż od „wielkich” wiadomo, że: „każda firma w swoim obecnym stanie jest idealnie przygotowana do uzyskania takich wyników, jakie posiada. Dlatego jeśli chcesz uzyskać od firmy więcej lub lepsze wyniki, zmiany są nieuniknione.”

    Nieuniknione są także główne etapy restrukturyzacji przedsiębiorstwa:

    1. Określanie celów i zadań restrukturyzacji. Co nie pasuje teraz menadżerowi w firmie? Jakie rezultaty należy uzyskać po zmianach.
    2. Badania firmowe. Identyfikacja mocnych i słabych stron, przewag nad konkurencją, opłacalności produkcji, atrakcyjności inwestycyjnej;
    3. Opracowanie strategii zmiany struktury przedsiębiorstwa, kalkulacja ryzyk restrukturyzacyjnych;
    4. Realizacja opracowanej strategii. Możliwe jest także korygowanie strategii i jej udoskonalanie;
    5. Podsumowując, dokonamy oceny zmian w strukturze organizacyjnej firmy.

    DO zmiany Zwyczajowo uwzględnia się w procesie pracy wszelkie zmiany w środowisku pracy. Zmiany w dowolnej części organizacji mają zwykle wpływ na organizację jako całość.

    Reakcja na zmianę. Przede wszystkim zmiany wpływają na postawy każdego pracownika i powodują określone reakcje na zmiany determinowane przez jego postawę.

    Koszty i korzyści. Wszelkie zmiany organizacyjne wiążą się z pewnymi koszty. Na przykład opanowanie nowej technologii oznacza, że ​​pracownicy będą napotykać wyzwania w miarę zdobywania nowych umiejętności, które będą miały negatywny wpływ na produktywność i satysfakcję z pracy.

    Obecność kosztów związanych ze zmianami organizacyjnymi wymaga wnikliwej analizy efektywności każdej z nich. Koszty psychologiczne są często nazywane kosztami psychicznymi, które negatywnie wpływają na wnętrze I osoba.

    Odporność na zmiany. Pod odporność na zmiany odnosi się do wszelkich działań pracowników mających na celu dyskredytację, opóźnianie lub sprzeciwianie się wprowadzaniu zmian w procesie pracy. Przyczynami oporu mogą być zagrożenia dla potrzeb pracowników w zakresie bezpieczeństwa, interakcji społecznych, statusu, kompetencji lub poczucia własnej wartości.

    Charakter konsekwencji oporu. Postrzegane zagrożenie zmianą może być: rzeczywiste lub wyobrażone; bezpośredni lub pośredni; istotne lub nieistotne.

    Główny powód oporu przed zmianami- powiązane koszty psychiczne. Menedżerowie muszą zdać sobie sprawę, że o podejściu do zmian decyduje przede wszystkim to, jak umiejętnie menedżerowie organizacji zminimalizowali nieunikniony opór.

    Efekt reakcji łańcuchowej, tj. sytuacje, gdy zmiana (lub inny czynnik) bezpośrednio dotyczący jednostki lub małej grupy osób powoduje bezpośrednią lub pośrednią reakcję wielu (setek i tysięcy osób) ze względu na to, że wszyscy są zainteresowani takim czy innym rozwojem wydarzenia.

    Środki takie jak manipulacja i przymus zwykle antagonizują pracowników, a prawdopodobieństwo długoterminowego powodzenia programu zmian jest znacznie zmniejszone. Rozważmy pozytywne kroki zarządcze, zapewniając proces reform.

    1. Skoncentruj się na grupie. Najbardziej skuteczne zmiany to te, które dotyczą grup pracowników, a nie poszczególnych pracowników.
    2. Logiczne uzasadnienie potrzeby zmian. Profesjonalny menedżer dokonuje zmian w oparciu o obiektywne wymagania sytuacji (wskaźniki produkcyjne). Proponowane reformy muszą być spójne z krótkoterminowymi celami i wizją organizacji.
    3. Udział. Główną metodą pozyskiwania zwolenników zmian jest udział pracowników w procesie transformacji. Uczestnictwo zachęca pracowników do omawiania zmian, nawiązywania kontaktu z menedżerami i zgłaszania sugestii, co pomaga zwiększyć ich zainteresowanie zmianami. Wraz ze wzrostem udziału pracowników w zmianach opór maleje. Konieczne jest zapewnienie zaangażowania pracowników w zmiany jeszcze przed ich faktycznym rozpoczęciem.
    4. Nagroda. Nagrody dają pracownikom poczucie, że zmiana oznacza dalszy postęp dla organizacji. Przydatne są zarówno zachęty ekonomiczne, jak i psychologiczne.
    5. Bezpieczeństwo pracowników. Pracownikom zależy nie tylko na godziwym dodatkowym wynagrodzeniu, ale także na zachowaniu dotychczasowych świadczeń. Ważne jest zachowanie praw, jakie daje staż pracy, możliwości awansu i innych świadczeń przysługujących pracownikom.
    6. Komunikacja i edukacja. Nawet jeśli zmiany dotyczą tylko jednej lub dwóch osób w grupie dziesięciu pracowników, wszyscy muszą wiedzieć o planowanych zmianach, co pozwala pracownikom czuć się bezpiecznie i zachować współpracę w grupie.
    7. Praca z systemem jako całością. Zadaniem kierownictwa jest pomóc pracownikom zrozumieć potrzebę zmian organizacyjnych, które zapewnią im udział w zmianach i uzyskanie określonych korzyści.

    Podstawowe zasady zarządzania zmianą.

    1. Wprowadzaj tylko niezbędne i przydatne zmiany.
    2. Pracownicy muszą być przygotowani na ciągłe zmiany i udoskonalanie nowych umiejętności.
    3. Przeprowadź transformacje ewolucyjne.
    4. Opracuj odpowiednie (pozytywne) strategie przeciwdziałania każdemu źródłu oporu.
    5. Zaangażuj pracowników w proces zmian, aby zmniejszyć opór.
    6. Wprowadzane zmiany muszą być korzystne dla pracowników.
    7. Rozważ proces zmian organizacyjnych jako długotrwały, zwracając szczególną uwagę na etapy „odmrożenia” i „zamrożenia”.
    8. Zidentyfikuj problemy, które nie zostały rozwiązane w procesie zmian.

    Rozwój organizacyjny (OD)- to systematyczne stosowanie założeń nauk behawioralnych na różnych poziomach organizacji (grupowym, międzygrupowym i organizacyjnym jako całości) w celu realizacji planowanych przekształceń. Jego podstawowe cele- poprawa jakości życia zawodowego, produktywności, zdolności adaptacyjnych i efektywności organizacji. OR polega na transformacji przekonań, postaw, wartości, strategii, struktur i praktyk mających na celu dostosowanie firmy do konkurencji, ulepszeń technologicznych i innych przyspieszających zmian środowiskowych.

    Ponieważ wśród specjalistów istnieją różne podejścia do rozwoju organizacyjnego, rozważmy definicje rozwoju organizacyjnego zaproponowane przez różnych autorów.

    1. Według P. Weila, rozwój organizacyjny to proces organizacyjny mający na celu zrozumienie i doskonalenie wszelkich niezależnych procesów zachodzących w organizacji, które można rozwijać, aby uwzględniać i prezentować dowolne zadania i dowolne obiekty, tj. jest to „proces doskonalenia procesu”.

    2. J. L. Gibson definiuje rozwój organizacji jako planowany, kontrolowany i systematyczny proces zmiany kultury, systemów i zachowań organizacji, mający na celu poprawę efektywności organizacji w rozwiązywaniu jej problemów i osiąganiu celów. W tym przypadku nacisk położony jest na rozwój organizacji jako proces zaplanowany w czasie, który musi być uzasadniony z punktu widzenia efektywności organizacji.

    Jednak definicja ta nadal pozostaje niekompletna. Pojęcie rozwoju organizacji musi być na tyle szerokie, aby obejmowało nie tylko podejście behawioralne, ale także inne podejścia.

    3. Poniższa definicja identyfikuje wszystkie istotne aspekty rozwoju organizacji. „Rozwój organizacji obejmuje normatywną strategię przekwalifikowania, mającą na celu wywarcie wpływu na przekonania, wartości i postawy w pracy w organizacji, tak aby mogła ona lepiej dostosować się do przyspieszonego tempa zmian w technologii, w naszym środowisku przemysłowym i ogólnie w komunikacji. Rozwój organizacyjny obejmuje formalną rekonstrukcję organizacyjną, która jest często inicjowana, wspierana i wzmacniana przez zmiany normatywne i zmiany zachowań.

    4. R. Beckhard postrzega rozwój organizacji jako celową pracę prowadzoną przez najwyższe kierownictwo w celu zwiększenia efektywności i żywotności organizacji poprzez planowane zmiany w procesach w niej zachodzących, z wykorzystaniem wiedzy i metod nauk behawioralnych i nauk o zarządzaniu. Podkreśla, że ​​muszą to być zmiany zaplanowane, obejmujące całą organizację. Najwyższe kierownictwo powinno być aktywnie zaangażowane w realizację programu prac nad rozwojem organizacji, a program powinien mieć na celu zwiększenie efektywności i poprawę kondycji organizacji poprzez planowane „interwencje” w procesy organizacyjne.

    5. Według W. Bennisa rozwój organizacji to odpowiedź na zmianę, kompleksowa strategia edukacyjna, której celem jest zmiana przekonań, postaw, norm i wartości oraz takie strukturyzowanie organizacji, aby pracownicy mogli lepiej dostosować się do nowych technologii, rynków i sami mogli kreatywnie generuj formę zmiany.

    6. R. Schmuck i M. Miles definiują rozwój organizacji jako zaplanowane i długoterminowe, ciągłe stosowanie wiedzy z nauk behawioralnych w celu doskonalenia systemu przy wykorzystaniu metod refleksji i autoanalizy.

    7. W. Bourke definiuje rozwój organizacji jako zaplanowany proces zmiany kultury organizacyjnej poprzez wykorzystanie technologii, badań i teorii nauk behawioralnych.

    8. Według T. Cummingsa i S. Worleya rozwój organizacji to system wykorzystania wiedzy nauk behawioralnych do planowania rozwoju i przeglądu strategii, struktur i procesów organizacyjnych w celu poprawy efektywności organizacji.

    9. M. Beer definiuje cele rozwoju organizacji następująco:

    Osiągnięcie zgodności pomiędzy strukturami organizacyjnymi, procesami, strategią, ludźmi i kulturą;

    Opracowywanie i tworzenie nowych rozwiązań organizacyjnych;

    Rozwój zdolności organizacji do samoodnowy i samoodrodzenia.

    10. D. Porrasi i P. Robertson postrzegają rozwój organizacji jako zbiór naukowo uzasadnionych teorii, wartości, strategii i technik, których celem jest przeprowadzenie zaplanowanej zmiany w pracy organizacji w celu osiągnięcia indywidualnego rozwoju i poprawy zachowań organizacyjnych poprzez zmiana i restrukturyzacja zachowań zawodowych członków organizacji.

    11. W. French i S. Bell postrzegać rozwój organizacji jako długoterminowy wysiłek mający na celu usprawnienie procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji poprzez skuteczniejszą współregulację założeń kulturowych organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem kultury w formalnych grupach roboczych, za pośrednictwem agenta lub katalizatora zmiany, z wykorzystaniem teoria i technologia stosowanych nauk behawioralnych, w tym badania w działaniu.

    Powyższe definicje częściowo się pokrywają, a częściowo reprezentują własną, unikalną wizję zjawiska. Ogólna uwaga jest taka, że ​​rozwój organizacyjny polega na zastosowaniu wiedzy z zakresu nauk behawioralnych w odniesieniu do planowanej zmiany. Celem zmiany jest cała organizacja jako system. Celem rozwoju organizacji jest zwiększenie efektywności organizacji i rozwój indywidualny.

    Istotę tej definicji można sformułować jako celową zasadniczą zmianę kultury organizacyjnej w celu dostosowania organizacji do zmieniających się warunków środowiskowych. Z tej definicji wynika, że ​​głównym przedmiotem oddziaływania w ramach projektów rozwoju organizacji jest kultura korporacyjna, a co za tym idzie, podsystem społeczny organizacji.

    Krytycy rozwoju organizacji zauważają, że metoda zarządzania z konieczności opiera się na wartościach menedżerskich menedżerów organizacji, ponieważ inicjatorami zmian są z reguły menedżerowie wyższego szczebla lub właściciele firm. Jednocześnie istniejąca relacja władzy w organizacji jest postrzegana jako dana. W rezultacie proces rozwoju organizacji okazuje się nieetyczny, gdyż nawet w przypadku poprawy wyników organizacji podstawowe relacje władzy pozostają niezmienione, a pracownikami manipuluje się bez ich zgody.

    Zwolennicy rozwoju organizacyjnego argumentują, że proces rozwoju organizacyjnego nie jest bardziej nieetyczny niż jakakolwiek inna działalność zarządcza. Najskuteczniejszą obroną przed nadużyciami manipulacyjnymi jest tworzenie i wzmacnianie przez menedżerów kultury organizacyjnej, która wspiera etyczne zachowanie. W tym kontekście proces rozwoju organizacji zwraca także uwagę na to, w jaki sposób pracownicy organizacji stają się bardziej świadomi siebie i innych. Nacisk kładziony jest na stan psychiczny pracowników, rozwój umiejętności komunikacyjnych i interakcji między sobą. Zwolennicy rozwoju organizacyjnego uważają, że efektywność organizacji można zwiększyć, jeśli pracownicy angażują się w szczerą i otwartą dyskusję na temat istniejących problemów.

    Proces wyznaczania celów jest jednym z kluczowych w teorii i praktyce zarządzania.

    sztuczna inteligencja Prigogine pisze: „...Organizacja powstaje wtedy, gdy osiągnięcie jakichkolwiek wspólnych celów następuje poprzez osiągnięcie celów indywidualnych lub gdy osiągnięcie celów indywidualnych następuje poprzez promowanie i osiąganie celów wspólnych”. W praktyce rozwoju organizacji mamy do czynienia z niezwykle złożonym, słabo ustrukturyzowanym i trudnym do sformalizowania procesem formułowania i realizacji celów. Co więcej, cele pełnią tu jednocześnie rolę opisu stanów pożądanych, produktów reklamowych i informacyjnych oraz narzędzi oddziaływania i środków obrony interesów indywidualnych i grupowych.

    Kolejna krytyka rozwoju organizacyjnego opiera się na przekonaniu, że wartości humanistyczne nie uwzględniają realiów, takich jak rola rynku w determinowaniu sukcesu organizacji, i utrudniają realizację teorii dotyczących wielorakich przejawów władzy w przedsiębiorstwie. organizacja.


    ©2015-2019 strona
    Wszelkie prawa należą do ich autorów. Ta witryna nie rości sobie praw do autorstwa, ale zapewnia bezpłatne korzystanie.
    Data utworzenia strony: 2017-04-03